Anda di halaman 1dari 30

20

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Transfer of Training

2.1.1 Definisi Transfer of Training

Pelatihan yang efektif dan dikatakan berhasil apabila karyawan yang

dilatih dapat melakukan transfer of training pada saat melaksanakan

pekerjaannya sehari-hari (Baldwin dan Ford, 1988). Holton et al., (1997)

mengatakan bahwa transfer of training adalah penerapan pengetahuan,

keterampilan, perilaku, dan sikap karyawan dalam konteks pekerjaan nyata.

Transfer of training didefinisikan sebagai sebuah proses penerapan pengetahuan,

keterampilan, perilaku, dan sikap ke dalam dunia kerja oleh karyawan, yang

memerlukan generalisasi hasil pelatihan terhadap konteks pekerjaan dan

ketekunan dari waktu ke waktu dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai

(Velada et al., 2007). Abdulah dan Suring (2010) mendefinisikan transfer of

training sebagai penerapan pengetahuan dan keterampilan secara efektif dan

berkelanjutan yang diperoleh dalam pelatihan oleh karyawan untuk pekerjaan

mereka, baik di dalam dan di luar pekerjaan. Kaswan (2012) juga mendefinisikan

transfer of training sebagai penggunaan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku

yang dipelajari di pelatihan dalam pekerjaan.

Transfer of training yang efektif harus memenuhi dua kondisi.

Pertama: karyawan dapat membawa materi yang dipelajari dalam pelatihan dan

menerapkannya dalam konteks pekerjaan di mana mereka bekerja. Kedua:

karyawan dapat terus menggunakan materi yang dipelajari dalam kurun waktu
20
21

yang lama (Mathis dan Jackson, 2011). Menurut Baldwin dan Huang (2010),

transfer of training secara historis melibatkan dua proses utama. Pertama:

generalisasi: besarnya pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dalam

pembelajaran diterapkan untuk berbagai pengaturan, orang, dan situasi dari orang-

orang yang terlatih. Kedua pemeliharaan: tingkat peningkatan kinerja akibat dari

pengalaman belajar bertahan dari waktu ke waktu. Untuk menelaah studi mengenai

transfer of training Baldwin dan Ford (1988) membangun sebuah model umum

transfer of training, di mana model ini menjadi acuan bagi para peneliti – peneliti di

bidang transfer of training. Gambar 2.1 menyajikan ilustrasi model umum transfer

of training dan dilanjutkan dengan penjelasan mengenai model.

Sumber: Baldwin dan Ford (1988)

Gambar 2.1
Model Umum Transfer of Training
22

Gambar 2.1 menunjukkan bahwa untuk mencapai kondisi transfer of

training (yaitu generalisasi dan pemeliharaan), terdapat tiga faktor yang harus

diperhatikan sebagai input pelatihan. Ketiga faktor tersebut yaitu karakteristik

individu, desain pelatihan, dan lingkungan kerja. Berdasarkan model tersebut

dapat dijelaskan bahwa karakteristik individu seperti kemampuan, kepribadian,

orientasi pekerjaan atau karier, dan motivasi baik motivasi mengikuti pelatihan

maupun motivasi menerapkan hasil pelatihan dapat mendukung tercapainya

kondisi transfer of training yang positif.

Desain pelatihan juga merupakan hal yang penting, agar materi yang

diberikan pada saat pelatihan lebih mudah diterima. Desain pelatihan berkaitan

dengan isi/materi pelatihan, ruang kelas, instruktur, dan praktek langsung. Desain

pelatihan yang baik menjadi umpan balik bagi peserta maupun penyelenggara,

sehingga proses belajar dan transfer of training akan lebih mudah.

Demikian juga dengan dukungan dalam lingkungan kerja yang

berbentuk dukungan dalam organisasi yang dirasakan oleh karyawan ketika

mereka percaya bahwa pihak lain (seperti atasan, kelompok kerja) memberikan

peluang untuk melakukan transfer of training ke tempat kerja.

Beberapa ahli berpendapat bahwa dalam melakukan transfer of training ke

tempat kerja banyak tantangan yang dihadapi. Tantangan tersebut terkait dengan

input pelatihan, output pelatihan dan kondisi transfer. Tantangan-tantangan

tersebut dapat mengurangi motivasi karyawan yang mengikuti pelatihan, untuk

melakukan transfer of training. Untuk mengatasi tantangan tersebut, perlu

pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi karyawan yang telah


23

mengikuti pelatihan agar tetap bersemangat melakukan transfer of training ke

tempat kerja. Teori sosial kognitif menjelaskan bahwa perilaku manusia dalam

konteks interaksi terjadi timbal balik yang berkesinambungan antara kognitif,

perilaku, dan pengaruh lingkungan (Bandura, 1986). Kondisi lingkungan sekitar

individu sangat berpengaruh kepada pola belajar sosial jenis ini.

2.1.2 Indikator Transfer of Training

Beberapa penelitian tentang transfer of training mengungkapkan bahwa

transfer of training dilakukan untuk mengukur kemampuan karyawan

menerapkan hasil yang diperoleh dalam pelatihan di tempat tugas (Velada et al.,

2007; Gegenfurtner, 2011; Maung, 2014). Dalam penelitian empiris tersebut,

dikemukakan beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur transfer of

training, kemudian dari beberapa indikator tersebut dipilih indikator yang paling

sesuai dan terkait dengan variabel eksogen dan endogen dalam penelitian ini,

seperti Gambar 2.2.


24

Transfer of Training

Velada et al., 2007 Gegenfurtner, 2011 Maung, 2014

- Penggunaan - Subsequent use - Faster (cepat


keterampilan baru (Penggunaan menerapkan hasil
untuk meningkatkan selanjutnya) pelatihan)
kinerja - Frequency of use - Fewer
- Pelatihan membantu (frekwensi mistakes(mengur
meningkatkan kinerja penggunaan) angi kesalahan)
- Memasukkan - Increased - Task Better
keterampilan yang effectiveness (mengerjakan
dipelajari dalam (peningkatan tugas dengan
kegiatan sehari-hari efektifitas) baik)
- Correct ferformance - Performance(
after training meningkakan
(peningkatan kinerja) kinerja
- Use effectively (
menerapkan hasil
dengan Efektif)
Sumber: Kompilasi literatur, 2017

Gambar 2.2
Indikator Transfer of Training

Dalam Gambar 2.2 terlihat bahwa, para peneliti mengungkapkan transfer

of training memiliki beberapa indikator yang lebih luas dan subyektif, sehingga

dapat dikompilasi sebagai berikut:

1. Penggunaan selanjutnya adalah usaha karyawan untuk segera melakukan

transfer of training sehingga dapat meningkatkan kinerja. Karyawan yang

telah mengikuti pelatihan dapat menerapkan hasil pelatihan yang diterima

untuk meningkatkan kinerja, karyawan ini dapat dikatakan telah melakukan

transfer of training (Velada et al., 2007; Gegenfurtner, 2011; Maung, 2014).


25

2. Frekuensi penggunaan, adalah kemampuan karyawan untuk terus menerus

melakukan transfer of training di tempat kerja. Semakin sering hasil pelatihan

digunakan akan dapat meningkatkan transfer of training (Gegenfurtner,

2011).

3. Peningkatan efektifitas adalah keadaan di mana pelatihan yang diikuti mampu

membantu karyawan mengerjakan pekerjaan dengan lebih efektif. Hal ini

berarti telah terjadi transfer of training ke tempat kerja (Gegenfurtner, 2011;

Maung, 2014).

4. Faster, setelah mengikuti pelatihan peserta mampu menyelesaikan pekerjaan

dengan cepat dari biasanya (Maung, 2014).

5. Fewer mistakes, setelah selesai pelatihan peserta mampu untuk meminimalisir

terjadinya kesalahan di tempat kerja akibat transfer of training (Maung, 2014).

2.1.3 Penelitian Sebelumnya Terkait Transfer of Training

Berbagai penelitian empiris telah dilakukan oleh para ahli berkaitan dengan

transfer of training. Dari dekade sebelumnya banyak ahli yang mengungkapkan

faktor-faktor yang dapat mempengaruhi transfer of training ke tempat kerja.

Transfer of training dipengaruhi oleh karakteristik karyawan (Nikandrou et al.,

2009; Yu Wen, 2014; Maung, 2014; Madagamge, 2014; Tabiu, 2015). Transfer of

training ke tempat kerja juga dipengaruhi oleh desain pelatihan (Noe,

2003;Velada et al., 2007). Selain karakteristik peserta dan desain pelatihan

lingkungan kerja juga sangat mempengaruhi apakah karyawan dapat melakukan

transfer of training ke tempat kerja (Russ-Eft, 2002; Nagy & Mullins, 2005 ;
26

Velada, 2007; Bosche et al., 2010; Bhatii dan Hoe, 2012; Hua, 2013; Feinberg,

2013) .

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi transfer of training ke tempat

kerja berdasarkan pendapat para ahli tersebut dapat dikatagorikan ke dalam tiga

kelompok. Pertama, karakteristik peserta yaitu reward, motivasi to transfer,

motivasi to learn, self efficacy, opportunity to perform, awareness of strategic

linkages, accountability, career commitment. Kedua, desain pelatihan yang

dimaksud di sini adalah karakteristik lingkungan belajar mencakup bahan yang

bermakna, kesempatan untuk mempraktikkan, umpan balik, tujuan pembelajaran,

organisasi program. Ketiga, lingkungan kerja meliputi supervisor support, peer

support, kesempatan menggunakan keterampilan dan konsekuensi-konsekuensi

menggunakan kemampuan yang dipelajari.

Menurut hasil penelitian Baldwin (1988) ada tiga faktor yang

mempengaruhi transfer of training yaitu karakteristik karyawan, desain pelatihan

dan lingkungan kerja. Transfer of training di tempat kerja berdampak positif

terhadap karyawan dan organisasi. Dampak-dampak tersebut seperti:

meningkatkan kinerja individu, kinerja tim, kinerja organisasi, fleksibelitas

operasional dan dapat membuat karyawan lebih berkualitas dengan meningkatkan

komitmen karyawan, sehingga misi dan tujuan organisasi dapat terwujud

(Amstrong, 2006). Namun, dari banyak faktor tersebut terdapat beberapa faktor

penting dalam usaha meningkatkan transfer of training ke tempat kerja, yang

sampai saat ini cenderung terabaikan oleh peneliti, seperti career commitment,
27

supervisor support, peer support, autonomous motivation to transfer dan

controlled motivation to transfer.

2.2 Career Commitment

2.2.1 Konsep Career Commitment

Pentingnya konsep tentang komitmen menyebabkan banyak ahli di bidang

organisasi berusaha mendefinisikan konsep komitmen ini. Komitmen

didefinisikan sebagai sesuatu yang membuat kita menyukai apa yang kita lakukan

dan terus melakukannya, bahkan jika hasilnya tidak jelas sekalipun (Salancik,

1977). Komitmen adalah sebuah kontrak psikologis, ketika seseorang

memutuskan untuk bekerja dalam sebuah organisasi terjadi sebuah hubungan

pertukaran yang ditetapkan di mana masing-masing pihak menukar sesuatu yang

bernilai baik ekonomi maupun non-ekonomi (Goulet dan Singh, 2002;

Herscovitch dan Meyer, 2002). Kiesler (1971) mendefinisikan komitmen sebagai

ikrar atau ikatan individu dalam tindakan yang berhubungan dengan perilaku atau

penentuan perilaku. Dalam hal ini Kiesler berpendapat adanya komitmen akan

memotivasi serta memaksa seseorang untuk bertindak lebih jauh, karena sifat

ikatannya akan mempengaruhi respon individu terhadap kekuatan yang memaksa

mereka melakukan sesuatu.

Penjelasan sebelumnya menggambarkan bahwa komitmen adalah keadaan

pikiran yang melaluinya seseorang terikat kepada tindakan dan keyakinan mereka

terhadap keterlibatan mereka terhadap suatu objek atau aktivitas. Karier

didefinisikan sebagai suatu pola pergeseran karyawan dalam organisasi di jenjang


28

jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu

organisasi (Soeprihanto, 2000; Moekijat, 2007). Pengertian karier berikutnya

menurut Gluek (1997), Mathis (2006), Simamora (2006) adalah rangkaian urutan

aktivitas atau pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, nilai, dan

aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut, sehingga karier dari sudut

pandang individu melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai kesempatan, akan

tetapi dari sudut pandang organisasi karier merupakan proses regenerasi tugas

baru. Karier adalah suatu rangkaian jabatan yang menjelaskan peran dan status

karyawan dengan tanggungjawab yang menyertainya, di mana hal ini sengaja

diciptakan organisasi untuk memotivasi karyawan agar berprestasi dan memiliki

produktivitas yang semakin baik, sehingga kedudukannya dapat meningkat di

masa mendatang (Dalil, 2002; Ekaningrum, 2002).

Penjelasan sebelumnya menggambarkan bahwa karier adalah suatu

rangkaian atau urutan posisi yang dicapai seseorang dalam kurun waktu tertentu

selama hidupnya, yang berkaitan dengan sikap, nilai, prilaku dan motivasi, yang

dapat menjelaskan peran, status, serta tanggungjawab mereka dalam organisasi.

Di dalam kesuksesan sebuah karier dituntut adanya komitmen, di mana

komitmen seseorang terhadap kariernya terlihat dari kesabaran membangun karier

yang dipilihnya. Seseorang yang berkomitmen terhadap karier tidak akan mudah

menyerah terhadap tantangan yang menghadang di depannya (Ballout, 2009).

Career commitment didefinisikan karyawan yang mempunyai career commitment

tinggi akan berupaya seoptimal mungkin untuk melakukan sesuatu termasuk

melakukan transfer of training ke tempat kerja agar dapat melaksanakan


29

pekerjaan dengan baik, sehingga mampu mengembangkan kariernya. Dari

beberapa definisi di atas dapat dikatakan career commitment adalah dedikasi

karyawan terhadap setiap usaha yang dilakukan di tempat kerja, dalam mencapai

orientasi karier yang telah dirancang sesuai dengan profesinya. Teori karier

menyatakan bahwa pemilihan karier tidak hanya satu kali saja, melainkan karier

akan berkembang sepanjang waktu (Ginzberg, 1951). Karyawan yang mempunyai

career commitment tinggi, cenderung berusaha lebih keras mempelajari program

pelatihan, dengan tujuan untuk dapat melakukan transfer of training ke tempat

kerja (Chang dan Ho, 2001). Kasemsap (2013) dalam penelitiannya tentang

career commitment juga menyatakan bahwa career commitment secara positif

mempengaruhi transfer of training.

2.2.2 Indikator Career Commitment

Beberapa penelitian empiris tentang career commitment mengungkapkan

bahwa katagori untuk mengukur career commitment merupakan ciri-ciri yang

menunjukkan bahwa seseorang memiliki career commitment, seperti yang

ditunjukkan oleh Gambar 2.3


30

Career Commitmen

Gibson et al., (2004) Carson dan Bedein,


(1994)

- Ketahanan
Karier
- Prestasi Karier
- Perencanaan
- Sikap Karier
Karier
- Kemampuan
- Identitas
Adaptasi Karier
Karier
- Identitas Karier

Sumber: Kompilasi literatur, 2017

Gambar 2.3
Indikator Career Commitment

Dalam Gambar 2.3 terlihat bahwa, para peneliti mengungkapkan career

commitment memiliki beberapa indikator yang dapat dikompilasi sebagai berikut.

1. Prestasi karier, adalah pencapaian positif atas hasil yang dicapai dalam jenjang

karier yang dilakoni. Indikator ini menjelaskan bahwa semakin positif hasil

yang dicapai semakin cepat seseorang menapaki jenjang hierarki, maka

semakin tinggi pula tingkat prestasi kariernya. Organisasi menaruh perhatian


31

lebih terhadap hal ini, karena hal ini berkaitan langsung dengan keefektifan

organisasi (Carson dan Bedein, 1994; Gibson et al., 2004).

2. Sikap karier, adalah penilaian positif individu terhadap kariernya sendiri.

Indikator ini mengacu kepada bagaimana individu memandang dan menilai

kariernya. Individu yang memiliki sikap karier positif akan mempengaruhi

persepsi dan penilaian terhadap karier mereka. Sikap karier positif

mengandung implikasi penting bagi organisasi karena individu yang memiliki

sikap tersebut akan lebih mengikatkan diri dengan organisasi dan terjun

langsung di dalam pekerjaan mereka. Sikap karier positif akan lebih sesuai

dengan tuntutan karier serta peluang yang konsisten dengan kepentingan,

nilai-nilai kebutuhan, dan kemampuan individu (Carson dan Bedein, 1994;

Gibson et al., 2004).

3. Ketahanan karier, adalah kesanggupan karyawan dalam menghadapi berbagai

tantangan kerja dalam jenjang karier yang dilakoni. Indikator ini sangat

berhubungan dengan perubahan dan perkembangan sebuah organisasi.

Perkembangan sebuah organisasi tentunya akan menuntut adanya pengetahuan

serta keahlian baru khususnya bagi organisasi yang memunculkan profesi-

profesi baru di dalamnya. Individu yang tidak dapat beradaptasi dengan

perubahan semacam itu dan menerimanya di dalam praktek karier mereka

akan memiliki risiko ketinggalan jaman lebih awal. Adanya adaptasi di dalam

karier menunjukkan aplikasi terhadap pengetahuan, keahlian, dan teknologi di

dalam perjalanan karier (Carson dan Bedein, 1994; Gibson et al., 2004).
32

4. Perencanaan karier, adalah target atau peta jalan karier karyawan. Indikator ini

sangat berhubungan dengan bagaimana seseorang mempersiapkan kariernya

baik karier dalam mencapai tujuan strategi dan pengembangannya (Carson

dan Bedein, 1994).

5. Identitas karier, adalah kesadaran karyawan yang jelas terhadap minat,

kepentingan, kesesuaian dan pemilihan jenjang karier. Indikator ini terdiri

dari dua komponen utama. Komponen pertama adalah mengukur kemampuan

individu-individu yang memiliki kesadaran konsisten terhadap kepentingan,

nilai, dan harapan mereka bagi masa depan. Komitmen kedua adalah

kemampuan mereka melihat diri sendiri sebagai kelanjutan dari masa lalu

mereka (Carson dan Bedein, 1994; Gibson et al., 2004).

2.2.3 Penelitian Sebelumnya Terkait Career Commitment

Beberapa peneliti mengemukakan tentang pentingnya career

commitment dalam meningkatkan motivation to transfer sehingga apa yang

diperoleh oleh karyawan bisa terapkan di tempat kerja. Kasemsap, (2013)

melakukan penelitian secara kuantitatif dengan menyebarkan instrumen terhadap

594 karyawan operasional dari tujuh pabrik penyulingan minyak di Thailand,

menemukan bahwa career commitment secara positif memediasi hubungan

motivasi belajar terhadap transfer of training. Penelitian yang dilakukan oleh

Madagamage et al., (2014) terhadap 152 tenaga administratif di Sri Langka

menemukan bahwa career commitment tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap motivation to transfer. Jones pada tahun 2006 dalam penelitiannya yang
33

fokus kepada tinjauan literatur dan studi empiris terkait dengan career

commitment menemukan tujuh faktor yang mendorong pemimpin organisasi

untuk meningkatkan career commitment. Ketujuh faktor ini yaitu pembentukan

lingkungan kerja, kolegialitas, kepuasan kerja, umpan balik, dukungan yang kuat

para pekerja, lokus kontrol internal, dan remunerasi memiliki kaitan langsung

dengan career commitment dan organisasi.

2.3 Social Support

2.3.1 Konsep Social Support

Dalam melakukan transfer of training sangat perlu memperhatikan

social support. Kudisch at al., (1995) mendefinisikan empat sumber utama

social support: bawahan, peer support, supervisor support, dan manajemen

puncak. Dalam penelitian ini social support difokuskan kepada supervisor

support dan peer support.

Supervisor support, yang merupakan salah satu elemen dalam faktor

lingkungan kerja, mampu memberikan dampak terhadap meningkatnya performa

transfer of training. Supervisor support didefinisikan sebagai situasi di mana

atasan memberikan dukungan untuk melakukan transfer of training ke tempat

kerja dan menggunakannya secara berkesinambungan di tempat kerja (Russ-Eft,

2002; Nagy & Mullins, 2005). Supervisor support mampu mempengaruhi

transfer of training karena pada saat proses transfer of training dibutuhkan

hubungan kerjasama dan koordinasi antara karyawan dengan atasan. Nijman

(2004) mendefinisikan supervisor support sebagai kemampuan atasan berprilaku


34

dengan cara mengoptimalkan transfer of training di tempat kerja. Dari beberapa

definisi di atas maka dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa supervisor

support adalah sejauhmana atasan dapat memperkuat karyawan melakukan

transfer of training ke tempat kerja.

Teori jaringan sosial menyebutkan bahwa hubungan-hubungan formal

maupun informal yang terjadi merupakan cerminan atau gambaran kerjasama dan

koordinasi antar warga, yang didasari oleh ikatan-ikatan sosial yang aktif dan

bersifat resiprokal (Barnes, 1954). Selain dari atasan, untuk menjamin bahwa

karyawan mampu melakukan transfer of training di tempat kerja, karyawan juga

membutuhkan peer support.

Peer support didefinisikan sebagai kemampuan rekan sekerja mampu

mempengaruhi karyawan tersebut untuk melakukan transfer of training ke tempat

kerja dan menggunakannya secara berkesinambungan di tempat kerja (Nijman et

al., 2016). Peer support akan mampu mempengaruhi transfer of training apabila

mereka bekerja sama untuk memberikan dukungan kepada karyawan dalam

melakukan transfer of training ke dalam pekerjaan mereka. Peer support secara

umum dipahami sebagai dorongan rekan sekerja untuk melakukan transfer of

training di tempat kerja (Bossche et al., 2010). Dari definisi di atas maka dalam

penelitian ini disimpulkan peer support adalah dukungan yang diberikan oleh

rekan sekerja untuk melakukan transfer of training ke tempat kerja dan

menggunakannya secara berkesinambungan.

Teori jaringan sosial menyebutkan bahwa hubungan-hubungan terjadi

dalam bentuk formal maupun informal yang merupakan cerminan atau gambaran
35

kerjasama dan koordinasi antar warga yang didasari oleh ikatan-ikatan sosial yang

aktif dan bersifat resiprokal (Barnes, 1954).

2.3.2 Indikator Sosial Support

Dalam penelitian ini akan difokuskan kepada supervisor support dan

peer support sebagai bagian dari social support. Adapun indikator yang

mendukung supervisor support dalam melakukan transfer of training di

tempat kerja dapat dilihat dalam Gambar 2.4.

Supervisor Support

Velada et al., 2007 Chen , 2003 Feinberg, 2013

- Keterlibatan atasan - Membantu


- Cara untuk menerapkan dalam menjelaskan menetapkan
pelatihan ekspektasi kinerja tujuan
- Masalah dalam setelah pelatihan - Membantu saat
menggunakan hasil - Mengidentifikasi menggunakan
pelatihan peluang untuk prilaku baru
- Ketertarikan dalam menerapkan hasil - Memberi
pembelajaran pelatihan pelatihan umpan balik
- Umpan balik terhadap - Menetapkan tujuan terhadap kinerja
kinerja setelah realistis
pelatihan - Bekerjasama
- Tujuan untuk menghadapi masalah
menerapkan pelatihan dalam menerapkan
dalam pekerjaan hasil pelatihan
- Memberikan umpan
balik ketika individu
berhasil menerapkan
hasil pelatihan

Sumber : Kompilasi literatur, 2017

Gambar 2.4
Indikator Supervisor Support
36

Dalam Gambar 2.4 dapat dilihat indikator-indikator yang mendukung supervisor

support dalam melakukan transfer of training dikemukakan oleh Velada (2007);

Chen (2003); serta Feinberg (2013), sebagai berikut.

1. Cara melakukan transfer of training diartikan sebagai suparvisor support

terhadap cara yang digunakan oleh karyawan dalam melakukan transfer of

training (Velada, 2007).

2. Masalah yang dihadapi dalam transfer of training, dalam hal ini diartikan

keterlibatan atasan dalam pemecahan masalah terkait dengan transfer of

training di tempat kerja (Velada, 2007 ; Chen, 2003).

3. Ketertarikan dalam transfer of training, didefinisikan sebagai supervisor

support terhadap upaya-upaya yang membuat karyawan tertarik untuk

melakukan transfer of training (Velada, 2007 ; Chen, 2003).

4. Umpan balik terhadap kinerja, atasan memberikan umpan balik baik berupa

saran, tanya jawab, dan apresiasi atas transfer of training di tempat kerja

(Velada, 2007 ; Chen, 2003; Feinberg, 2013).

5. Tujuan untuk transfer of training didefinisikan sebagai supervisor support

dalam mengingatkan karyawan akan tujuan transfer of training (Velada, 2007

; Chen, 2003; Feinberg, 2013).

6. Menjelaskan ekspektasi kinerja, adalah supervisor support dalam

mengingatkan karyawan akan ekspektasi dari transfer of training di tempat

kerja (Chen, 2003).


37

7. Mengidentifikasi peluang untuk transfer of training adalah supervisor support

dalam memaparkan peluang-peluang dalam pekerjaan yang dapat digunakan

untuk transfer of training di tempat kerja (Chen, 2003).

Indikator indikator yang mendukung peer support dalam transfer of

training di tempat kerja dapat dilihat dalam Gambar 2.5.

Peer Support

Chen, 2003 Bathii dan Hoe, 2012

- Saling mengidentifikasi dan - Penghargaan dalam


menerapkan hasil pelatihan menggunakan hasil
- Mendorong penggunaan pelatihan
penerapan hasil pelatihan - Dorongan untuk
- Mengatasi kesulitan dalam menggunakan hasil
menghadapi masalah terkait pelatihan
dengan penerapan hasil - Harapan terhadap
pelatihan penerapan hasil
- Menunjukkan penghargaan pelatihan
atas penggunaan hasil - Perilaku setelah
pelatihan baru menerapkan hasil

Gambar 2.5
Indikator Peer Support

Dalam Gambar 2.5 dapat dilihat indikator-indikator yang mendukung

peer support agar karyawan melakukan transfer of training yang dikemukakan

oleh Chen (2007) serta Bathii dan Hoe (2012) sebagai berikut.

1. Saling mengidentifikasi hal terkait dengan transfer of training adalah peer

support membantu karyawan untuk mengidentifikasi hal-hal yang perlu

diperhatikan dalam transfer of training di tempat kerja (Chen, 2007).


38

2. Mendorong transfer of training, adalah peer support memberi kesempatan dan

mendukung secara mental, moral, dan spiritual karyawan untuk melakukan

transfer of training di tempat kerja (Chen, 2007; Bathii dan Hoe, 2012).

3. Mengatasi kesulitan dalam menghadapi masalah terkait dengan transfer of

training, adalah peer support membatu karyawan dalam mengatasi kesulitan

yang ditemui pada saat melakukan transfer of training di tempat kerja (Chen,

2007).

4. Menunjukkan penghargaan atas penggunaan hasil pelatihan baru, adalah sikap

apresiasi rekan sekerja kepada karyawan saat berhasil melakukan transfer of

training di tempat kerja (Chen, 2007; Bathii dan Hoe, 2012).

2.3.3 Penelitian Sebelumnya Terkait Social Support

Ng (2011) dalam penelitiannya tentang pengaruh supervisor support dan

peer support dalam transfer of training menyatakan bahwa kemampuan atasan

untuk mengalokasikan bimbingan dan waktu yang cukup untuk melakukan

transfer of training menghasilkan transfer of training yang positif. Ling et al.,

(2011) menyatakan bahwa supervisor support berpengaruh signifikan terhadap

transfer of training. Hal senada juga disampaikan oleh Bhatii dan Hoe (2012)

yang menyatakan bahwa supervisor support merupakan hal yang penting dalam

transfer of training. Dari beberapa hasil penelitian sebelumnya menunjukkan

bahwa supervisor support merupakan hal yang penting dalam transfer of training,

karena atasan dapat menjelaskan mengenai peran dan nilai pelatihan serta
39

pengembangan dalam organisasi. Hal ini dapat memotivasi karyawan untuk

mengikuti pelatihan dan melakukan transfer of training ke dalam pekerjaan.

Burke dan Hutchins (2007) menyatakan bahwa peer support memiliki

hubungan yang lebih konsisten dalam transfer of training dibandingkan dengan

supervisor support. Chiaburu (2010) dalam penelitiannya menemukan bahwa

peer support memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan

karyawan untuk melakukan transfer of training di tempat kerja. Hal senada juga

dinyatakan oleh Van Den Bossche dkk, (2010) yang menemukan peer support

dalam bentuk umpan balik sangat menentukan kemampuan karyawan untuk

melakukan transfer of training ke tempat kerja. Dari hasil penelitian di atas

menunjukkan pentingnya peer support terhadap transfer of training, karena rekan

sekerja dapat memberikan dukungan dan dorongan kepada karyawan untuk

melakukan transfer of training.

2.4 Motivation to Transfer

2.4.1 Konsep Motivation to Transfer

Beberapa ahli telah mengemukan pengertian motivation to transfer

diantaranya, motivasi untuk melakukan transfer (yang selanjutnya disebut dengan

motivation to transfer) didefinisikan sebagai keinginan individu untuk

memanfaatkan dan menghubungkan pengetahuan serta keterampilan yang

diperoleh dalam program pelatihan ke tempat kerja. (Noe dan Schmiit, 1986;

Wexley dan Latham, 1991). Pengertian motivation to transfer berikutnya


40

menurut Gegenfurtner et al., (2009), adalah suatu sikap terhadap konten

pelatihan, keterkaitan dan kepuasan instruksional.

Penjelasan sebelumnya menggambarkan bahwa motivation to transfer

sebagai keinginan karyawan untuk melakukan transfer of training ke tempat

kerja. Untuk mendukung terjadinya transfer of training adalah penting memahami

mengapa individu memilih untuk melakukan transfer of training dalam

lingkungan kerja mereka. Pengertian motivation to transfer yang dipaparkan

tersebut adalah pengertian yang berlaku umum, namun akan terdapat perbedaan

cukup signifikan ketika pembahasan bergeser ke arah yang lebih spesifik, yaitu

konsep motivation to transfer yang muncul dari diri sendiri (autonomous

motivation to transfer) dan motivation to transfer karena keharusan atau

dorongan dari luar untuk melakukan (controlled motivation to transfer).

Autonomous motivation to transfer sangat terkait dengan sikap peserta terhadap

konten pelatihan, sedangkan controlled motivation to transfer terkait dengan

faktor-faktor yang berasal dari luar peserta yang memotivasi hal yang harus

dilakukan oleh karyawan di tempat kerja Gegenfurtner et al., (2009). Autonomous

motivation to transfer dapat didefinisikan sebagai keinginan dari dalam diri

sendiri untuk melakukan transfer of training di tempat kerja karena sesuai

dengan nilai yang dianut seseorang.

Controlled motivation to transfer dapat didefinisikan sebagai

keinginan untuk melakukan transfer of training yang disebabkan oleh suatu

stimuli yang diatur oleh lingkungan ekternal karyawan yang mengikuti


41

pelatihan. Stimuli itu misalnya penghargaan atau sanksi eksternal (Larose &

Senécal, 2007).

Konsep motivation to transfer secara umum menggunakan teori harapan

(expectancy theory) yang dikemukanan oleh Vroom (1964). Vroom (1964)

menjelaskan expectancy merupakan sebuah momen keyakinan mengarahkan para

pegawai untuk melakukan suatu tindakan, dan tindakan tersebut akan memberikan

hasil bagi pegawai. Expectancy theory merupakan suatu yang mengkondisikan

seseorang dalam hal ini pegawai dalam sebuah kondisi atau melakukan sesuatu

dalam jalur yang pasti karena mereka memiliki ekspektasi atau hasil yang sesuai

dengan perilaku mereka. Mereka akan termotivasi untuk memilih perilaku

spesifik atas berbagai perilaku, hal ini sebagai sebuah jalan keluar untuk

menentukan perilakunya yang sangat mempengaruhi pencapaian ekspektasinya.

Seorang pegawai memiliki harapan atas imbalan uang atau hal lain yang bernilai

atas kinerja yang dicapainya, atau kinerja yang tinggi akan meningkatkan

kepuasan kerja atau peningkatan karier. Hal tersebut dapat dimaklumi sebagai

tujuan pegawai. Dengan adanya penghargaan dapat diharapkan mereka akan

melakukan transfer of training di lingkungan kerjanya. Karyawan akan

melakukan transfer of training, karena hal tersebut akan meningkatkan hasil

dalam bentuk penghargaaan, kepuasan kerja, promosi dan sebagainya,

Controlled motivation to transfer didukung oleh teori X yang

dikemukakan Mc.Gregor (1960) yaitu dorongan faktor ekternal yang mampu

mempengaruhi karyawan untuk melakukan transfer of training. Faktor-faktor


42

ekternal itu dapat berupa hukuman, imbalan, bimbingan maupun arahan untuk

memotivasi karyawan agar melakukan transfer of training.

Mc Clelland (1961) sebagai tokoh teori motivasi (otonom) menyatakan

bahwa seseorang memiliki motivasi apabila yang bersangkutan memiliki

keinginan untuk lebih berprestasi daripada yang lainnya. Kebutuhan akan prestasi

merupakan dorongan untuk mengungguli prestasi karyawan lainnya. Faktor-faktor

internal itu dapat berupa kesediaan menerima resiko yang relatif tinggi, keinginan

untuk mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja, keinginan mendapatkan

tanggung jawab dalam memecahkan masalah.

2.4.2 Indikator Autonomous dan Controlled Motivation to Transfer

Beberapa penelitian empiris tentang motivation to transfer,

mengungkapkan bahwa katagori untuk mengukur motivation to transfer

merupakan ciri-ciri yang menunjukkan bahwa karyawan yang telah mengikuti

pelatihan memiliki autonomous motivation to transfer untuk melakukan transfer

of training ke tempat kerja, seperti ditunjukan oleh Gambar 2.6


43

Autonomous Motivation to Transfer

Gegenfurtner et al., (2009) Mc. Clelland,1961

- Learning
confidence(kepercayaan - Keinginan untuk
belajar) berprestasi
- Computer confidence - Keinginan untuk
(Keyakinan penggunaan mendapatkan umpan balik
teknologi) - Keinginan mendapatkan
- General and ferformance tanggung jawab
self-efficacy

Sumber :Kompilasi literatur, 2017

Gambar 2.6
Indikator Autonomous Motivation to Transfer

Dari Gambar 2.6 terlihat para peneliti mengungkapkan bahwa

autonomous motivation to transfer memiliki beberapa indikator, yang dapat

dikompilasi sesuai dengan berbagai sudut pandang , sebagai berikut.

1. Learning confidence, adalah keinginan karyawan untuk berprestasi melalui

transfer of training, sehingga dapat meningkatkan motivasi dari dalam diri

karyawan yang telah mengikuti pelatihan untuk menerapkan hasil pelatihan di

tempat tugas (MC. Clelland, 1961; Gegenfurtner et al., 2009).

2. General and Performance self efficacy, adalah keyakinan karyawan bahwa

dengan transfer of training ke tempat kerja, maka mereka akan semakin

menguasai ilmu barunya, baik dalam hal yang bersifat umum maupun khusus

(Gegenfurtner et al., 2009).


44

3. Keinginan untuk mendapatkan umpan balik adalah suatu dorongan dari dalam

diri karyawan untuk mendapatkan umpan balik terkait dengan transfer of

training di tempat kerja (Mc. Clelland, 1961).

4. Keinginan untuk mendapatkan tanggung jawab adalah dorongan untuk ingin

mendapatkan tanggungjawab terhadap pekerjaan yang terkait dengan transfer

of training di tempat kerja (Mc. Clelland, 1961).

Ciri- ciri karyawan yang telah mengikuti pelatihan memiliki controlled

motivation to transfer untuk melakukan transfer of training ke tempat kerja, dapat

ditunjukkan oleh Gambar 2.7

Controlled Motivation to Transfer

Gegenfurtner et al., (2009) Deci dan Ryan, 2001

- trainees’ affective - such as gaining rewards


(pemenuhan kenikmatan) (Pendapatkan penghargaan)
- content (Relevansi - avoiding sanctions
isi/materi) (menghindari sanksi)
- utility reactions(kegunaan - valuing the activity
hasil pelatihan) (menilai aktivitas)

Sumber : Kompilasi literatur, 2017

Gambar 2.7
Indikator Controlled Motivation to Transfer

Gambar 2.7 memperlihatkan bahwa, para peneliti mengungkapkan


controlled motivation to transfer memiliki beberapa indikator, yang dapat
dikompilasi sebagai berikut.
45

1. Trainees’ affective (pemenuhan kenikmatan) adalah dorongan dari luar yang

berupa imbalan yang mempengaruhi karyawan untuk melakukan transfer of

training di tempat kerja (Gegenfurtner et al., 2009).

2. Content (Relevansi isi/materi) adalah dorongan dari luar yang berupa materi/isi

pelatihan yang menarik keinginan karyawan untuk melakukan transfer of

training di tempat kerja (Gegenfurtner et al., 2009).

3. Utility reactions (kegunaan hasil pelatihan) adalah iming-iming kegunaan hasil

pelatihan terhadap peningkatan kinerja karyawan. Hasil pelatihan yang telah

diikuti oleh karyawan benar-benar dibutuhkan di tempat kerja sehingga dapat

meningkatkan proses transfer of training di tempat kerja (Gegenfurtner et al.,

2009).

4. Such as gaining rewards (mendapatkan penghargaan) adalah dorongan

yang berasal dari luar diri karyawan berupa apresiasi (acknowledgement)

dengan harapan setelah mengikuti pelatihan karyawan bisa meningkatkan

kinerja mereka dan mendapatkan penghargaan dari organisasi maupun rekan

sekerja (Deci & Ryan, 2001).

5. Avoiding sanctions (menghindari sanksi) adalah dorongan dari luar untuk

menghindari sanksi yang diberikan oleh organisasi akibat ketidakberhasilan

dalam transfer of training di tempat kerja (Deci & Ryan, 2001).

6. Valuing the activity (meningkatkan nilai aktivitas) adalah dorongan dari


luar terkait dengan penilaian kinerja yang dilaksanakan di tempat kerja
terhadap transfer of training (Deci & Ryan, 2001).
46

2.4.3 Penelitian Sebelumnya Terkait Motivation to Transfer

Nikandrou et al., (2009) menyatakan bahwa motivation to learn dan

motivation to transfer karyawan sangat dipengaruhi oleh pemahaman karyawan

terhadap tujuan organisasi. Berdasarkan temuan Nikandrou, maka dalam

meningkatkan transfer of training, banyak faktor yang harus dipertimbangkan

dan kompleks, bahkan tujuan organisasi harus dipahami oleh karyawan. Tujuan

organisasi akan memberikan motivasi kepada karyawan untuk belajar dengan

baik dan selanjutnya melakukan transfer of training dengan baik.

Gegenfurtner et al., (2009) menyatakan bahwa motivation to transfer

dipengaruhi oleh attitude karyawan dan kepuasan instruksional. Pemahaman atas

tujuan organisasi merupakan salah satu bagian attitude karyawan. Pemahaman

terhadap tujuan organisasi, mengarahkan pegawai untuk bekerja sesuai target.

Pencapaian target memberikan kepuasan instruksional kepada karyawan.

Sebagian pemikiran Gegenfurtner et al., (2009) sejalan dengan pemikiran

Madagamage (2014) yang menyatakan bahwa self efficacy faktor penentu

motivation to transfer, dan oportunity to perform berpengaruh terhadap motivation

to transfer. Dengan demikian, perlu dibangun sebuah kondisi yang memberikan

peluang kepada pekerja untuk melakukan transfer of training. Dengan memberi

peluang/kesempatan untuk melakukan transfer of training, maka motivation to

transfer akan muncul dari dalam diri karyawan. Sedangkan Madagamage (2014)

juga menyatakan bahwa awareness of strategic linkages, accountability, dan career

commitment, serta supervisor support tidak berpengaruh terhadap motivation to

transfer. Dengan temuan terakhir ini perlu dilakukan pengujian-pengujian di


47

tempat kerja lain terhadap awareness of strategic linkages, accountability, dan

career commitment, serta supervisor support.

Social support salah satunya adalah supervisor support tidak

mempengaruhi transfer of training secara langsung namun secara tidak langsung

melalui motivation to transfer (Gegenfutner et al., 2009). Massenberg et al., (

2015) menemukan bahwa motivation to transfer dapat meningkatkan transfer of

training dan berfungsi sebagai mediasi dalam hubungan supervisor support

dengan transfer of training. Dengan demikian maka supervisor support

mempengaruhi motivation to transfer. Sedangkan di sisi lain Gegenfurtner et al.,

(2009) menemukan bahwa terdapat dua jenis motivasi yang mempengaruhi

transfer of training, yaitu controlled motivation to transfer dan autonomous

motivation to transfer, yang membuat penelitian ini semakin menarik untuk

dilakukan.

2.5 Kritik Terhadap Literatur Sebelumnya

Penelitian-penelitian yang telah dipaparkan sebelumnya menunjukkan

bahwa transfer of training dipengaruhi oleh lima hal. Pertama career commitment,

kedua supervisor support, ketiga peer support, keempat adalah autonomus

motivation to transfer yaitu motivasi untuk mentransfer dari dalam diri sendiri ,

dan kelima adalah controlled motivation to transfer yaitu motivasi untuk

mentransfer yang muncul karena ada pengaruh dari luar. Namun masih terdapat

beberapa kelemahan-kelemahan yang mampu menghambat berkembangnya

pemahaman akademisi maupun praktisi terkait konsep transfer of training .


48

Celah pertama terkait dengan peran motivation to transfer. Sebagian besar

penelitian sebelumnya mengeksplorasi variabel motivation to transfer sebagai satu

konstruk, namun kenyataannya motivation to transfer dapat dilihat dari perspektif

motivasi yang muncul dari diri sendiri (autonomous motivation to transfer) atau

motivasi yang muncul karena keharusan seseorang/individu untuk melakukan

sesuatu hal (controlled motivation to transfer).

Celah kedua adalah terkait dengan belum jelasnya faktor-faktor apa yang

mempengaruhi autonomous motivation to transfer maupun controlled motivation

to transfer dalam konteks transfer of training ini, serta belum adanya klarifikasi

mengenai faktor-faktor yang dominan berkontribusi kepada autonomous

motivation to transfer dan controlled motivation to transfer tersebut.

Celah ketiga adalah terkait dengan pemodelan proses transformasi input

(yaitu supervisor support, peer support, dan career commitment) menjadi output

(transfer of training) dengan melibatkan variabel autonomous dan controlled

motivation to transfer sebagai variabel penjelas dalam proses tersebut. Seperti

yang dapat dilihat dalam penelitian sebelumnya, variabel-variabel supervisor

support, per support, maupun career commitment mampu memberikan pengaruh

kepada transfer of training. Namun, akademisi maupun praktisi masih mengalami

kesulitan saat menjawab pertanyaan mengenai bagaimana dua variabel spesifik

dari motivation to transfer mampu menjelaskan hubungan antara supervisor

support, peer support, career commitment, dan transfer of training, bagaimana

besaran kontribusi input tersebut terhadap autonomous dan controlled motivation

to transfer, dan bagaimana perubahan terhadap autonomous motivation to transfer


49

maupun controlled motivation to transfer mampu memberikan dampak kepada

transfer of training. Research gaps ini merupakan halangan penting yang harus

diatasi dalam rangka memberikan pemahaman dan pengembangan bagi literatur

pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.