SUMMARY

CHAPTER 6

“Perusahaan dan Pemangku Kepentingan Internal”

Para pemimpin perusahaan dan organisasi menetapkan visi, misi, dan nilai-
nilai usaha mereka. Pemimpin juga membantu mendefinisikan budaya perusahaan itu
menentukan batasan dan kontribusi etika dan hukum perusahaan mereka. Sebuah
manajemen pemangku kepentingan, pendekatan berbasis nilai adalah inti dari
pengorganisasian dan menyelaraskan sistem internal untuk menanggapi semua
pemangku kepentingan. Masih ada banyak pelajaran dapat ditemukan dalam klasik
"built-to-last" dan "good to great" perusahaan, yang tujuan dasarnya dan nilai-nilai
intinya adalah fondasinya untuk pencapaian jangka panjang yang kompetitif. Baru-
baru ini, perusahaan yang sangat sukses disebut sebagai "perusahaan endearment"
mencontohkan lebih dari sebuah nilai berbasis, pendekatan pemangku kepentingan
dalam berurusan dengan pelanggan, karyawan, pemasok, vendor, dan masyarakat.
Hal ini menawarkan banyak contoh dan bukti nilai - nilai efektif dan pendekatan
manajemen pemangku kepentingan yang digunakan pemimpin dalam pasar.

Pemimpin mendefinisikan dan memodelkan karakter moral organisasi.

Pemimpin memandu identifikasi visi, misi, dan nilai-nilai dan kemudian berfungsi
sebagai model peran etis dalam hubungan pemangku kepentingan dan bisnis mereka.
model penyelarasan strategis yang dapat digunakan para pemimpin untuk
membimbing mereka proses pengembangan strategi. Profil pemimpin "Level 5"
James Collins adalah digunakan sebagai contoh pemimpin yang sukses. Manajemen
pemangku kepentingan berbasis nilai pendekatan diringkas dan berpendapat bahwa
organisasi dapat sukses secara ekonomi dengan menjadi bertanggung jawab secara
sosial dan etis dengan mereka pemangku kepentingan.

Kepemimpinan dalam organisasi dapat didefinisikan dari pendekatan berbasis

nilai: Pemimpin mendefinisikan dan memodelkan sosial dan etika serta kompetitif
misi perusahaan. Mereka membangun dan mempertahankan hubungan dengan para
pemangku kepentingan sambil menunjukkan kolaborasi dan kepercayaan.
Manajemen pemangku kepentingan adalah dasar untuk aliansi strategis. Mantan
presiden Southwest Airlines Herb Kelleher, Aaron Feuerstein dari Malden Mills, dan
Jeffrey Swartz dari Timberland Perusahaan adalah beberapa contoh pemimpin
industri kompetitif yang sukses memimpin secara etis dan spiritual.

Kegagalan kepemimpinan etis dibuktikan dengan tujuh gejala: etis kebutaan,

kebisuan, inkoherensi, kelumpuhan, kemunafikan, schizo phre nia, dan kepuasan.
Mickey Monus, mantan CEO perusahaan Phar-Mor, gagal memimpin secara etis dan
dijatuhi hukuman 20 tahun penjara karena penipuan surat, penipuan kawat, penipuan
bank, dan pencurian. "Chainsaw Al" Dunlap, mantan CEO Sunbeam, adalah dipecat
setelah SEC menemukan kegiatan penipuan selama masa jabatannya.

Kelayakan pembayaran dan kinerja CEO dibahas. Tidak semua CEO

kelebihan pembayaran, tetapi ada sejumlah besar CEO yang sangat terlihat yang
kompensasinya tinggi tampaknya tidak terkait dengan kinerja perusahaan mereka. Ini
tetap menjadi perhatian pemegang saham aktivis.

Model kontingensi keberpihakan untuk dipahami "gambaran besar" tugas-

tugas para pemimpin dalam mendefinisikan dan mengimplementasikan secara efektif
dan strategi, budaya, dan struktur etika. Strategi, budaya, struktur, dan sistem
diselaraskan di sepanjang visi, misi, dan nilai-nilai inti. Ini Pendekatan ini kompatibel
dengan "perusahaan endearment," "built-to-last," dan Studi "baik sampai hebat"
tentang organisasi yang sukses. Pelanggan sebagai pemangku kepentingan utama
penting bagi penyelarasan organisasi karena sangat penting untuk sebuah kesuksesan
perusahaan.

Strategi harus diselaraskan dengan pasar, nilai-nilai, budaya, gaya

kepemimpinan, dan struktur menjadi efektif. Strategi melayani peran revolusioner
(menjadi inovatif kompetitif) dan peran yang lebih klasik di empat tingkatan:
perusahaan, perusahaan, bisnis, dan fungsi. Strategi memengaruhi etika oleh harapan,
tekanan, motivasi, dan penghargaan yang mereka ciptakan. Strategi yang terlalu
agresif, yang mungkin juga tidak realistis, bisa membuat tekanan implementasi itu
mengarah pada kegiatan yang tidak etis.

Budaya, struktur, dan sistem lainnya adalah dimensi internal itu

memungkinkan para pemimpin dan profesional untuk menerapkan strategi.
Perusahaan "Etika Tinggi" budaya dapat berfungsi sebagai tolok ukur untuk budaya
organisasi lain. Budaya semacam itu didasarkan pada tujuan yang terdefinisi dengan
baik yang mendorong operasi. Budaya-budaya ini juga dimodelkan oleh para
pemimpin yang mengabdi pada keadilan, interaksi dengan semua pemangku
kepentingan, kepedulian terhadap kepentingan pemangku kepentingan, dan individu
tanggung jawab.

Struktur organisasi yang terlalu tersentralisasi atau terdesentralisasi dapat

menumbuhkan masalah etika. Meskipun tidak ada "satu cara terbaik" untuk struktur
sebuah perusahaan, ada kelebihan dan kekurangan untuk masing-masing jenis
struktur. Sebagai contoh, struktur fungsional terpusat menghambat komunikasi
terbuka dan berbagi dan harus diintegrasikan. Struktur terdesentralisasi, seperti
jaringan dan tim proyek dengan sedikit atau tanpa koordinasi, dapat menciptakan
iklim untuk kegiatan tidak etis, seperti penipuan, pencurian, dan tekanan tidak adil
dari pelanggan dan mitra aliansi. Memiliki pemimpin yang mengandalkan nilai etika
yang digerakkan oleh misi itu dikomunikasikan, tercermin dalam budaya, dan
diberlakukan di seluruh perusahaan bagian penting dari penjajaran struktural.

Tantangan menyeimbangkan internal organisasi dan nilai-nilai pemangku

kepentingan profesional. Pemangku kepentingan profesional dalam pemasaran, R&D,
penjualan, keuangan, dan produksi sering berfungsi dalam empat batasan:
penghargaan, horizon waktu, latar belakang pelatihan, dan kendala sumber daya.
Sebuah tugas penting organisasi dan pemimpin adalah untuk membimbing
profesional internal dan fokuskan mereka pada misi dan nilai-nilai perusahaan.

Tinjauan umum tentang program etika yang diatur sendiri disajikan. Program
etika, program kode, ombudspersons, ulasan sejawat, dan petugas etika cara di mana
perusahaan dapat mencoba mengatur diri mereka sendiri. Johnson & “Credo”
Johnson adalah contoh kode etik yang menonjol.

“Daftar Periksa Kesiapan” untuk menilai kesiapan pemangku kepentingan

berbasis nilai perspektif ditawarkan yang memungkinkan perusahaan untuk
mengatasi sejauh mana mereka menggunakan pendekatan pemangku kepentingan
berbasis nilai dalam praktik bisnis mereka.
 SUMMARY

CHAPTER 7

“Pemangku Kepentingan Karyawan dan Perusahaan”

Demografi tenaga kerja pada awal abad kedua puluh satu terus berubah.
Perubahan ini termasuk umur karyawan, "Menyusut" dari tenaga kerja, semakin
banyak perempuan dan minoritas peserta, permintaan akan keseimbangan kehidupan
kerja dari keluarga lajang dan karir ganda, kesenjangan dalam tingkat pendidikan, dan
permintaan yang lebih besar untuk keterampilan penyandang cacat pekerja.
Perubahan komposisi sinyal tenaga kerja berubah pada nilai dan motivasi yang terkait
dengan pekerjaan. Perusahaan dan manajer dapat berharap ketegangan moral
meningkat terkait isu-isu seperti diskriminasi usia, perawatan kesehatan kebutuhan,
komunikasi yang saling bertentangan, perbedaan generasi, dan permintaan jadwal
kerja yang lebih seimbang dan fleksibel. Manajemen "Satu ukuran cocok untuk
semua" teknik tidak berfungsi.

Kontrak sosial dan psikologis antara perusahaan dan karyawan juga berubah.
Doktrin ketenagakerjaan semula berfungsi sebagai dasar untuk pekerjaan antara
majikan dan karyawan; Namun, selama bertahun-tahun, ini doktrin telah dilengkapi
dengan doktrin hak-hak karyawan yang tersirat. Sebagian besar perusahaan, besar dan
kecil, menggunakan campuran dari kedua doktrin tersebut. Dua yang mendasarinya
konsep hak karyawan adalah keseimbangan dan hak pemerintah.

Sifat hubungan hukum dan moral antara pengusaha dan karyawan juga
berubah. Pengusaha mengandalkan hukum federal dan negara bagian untuk memandu
mereka kebijakan dan prosedur karyawan. Namun, banyak pengusaha menerapkan
tunjangan dan kebijakan yang bertujuan memotivasi dan mendukung kesejahteraan
karyawan. Sumber daya kehidupan kerja dan perlindungan asuransi untuk mitra
sesama jenis karyawan adalah contoh seperti itu.
 Keputusan pengadilan baru-baru ini telah mendukung praktik tindakan
afirmatif rasial di tingkat penerimaan universitas. Meskipun EEOC memiliki
kebijakan dan afirmatif praktik tindakan tetap menjadi bagian dari hukum federal,
beberapa negara menunjukkan penerimaan yang kurang terhadap undang-undang dan
prosedur ini. Masalah saat ini dan masa depan terkait dengan pelecehan seksual dan
diskriminasi terbalik akan terus membentuk hukum dan pedoman moral untuk
perusahaan. Konflik mengenai proses yang seharusnya, privasi, keamanan, pengujian
narkoba, pelecehan seksual, pemantauan teknologi, dan tempat kerja lainnya topik
akan terus diselesaikan melalui kasus-kasus pengadilan dan perundang-undangan;
resolusi mereka akan mempengaruhi kebijakan perusahaan di masa depan.

Hukum dan pedoman pelecehan seksual untuk pengusaha dan karyawan dan
dilema moral kesetiaan organisasi versus etika pribadi akan selalu menjadi masalah
penting. Pembenaran untuk meniup peluit dan pedoman untuk potensi whistle-blower
harus dipertimbangkan oleh karyawan sebelum bertiup peluit dan oleh perusahaan
untuk mencegah meniup peluit eksternal.