A.

Memperluas Master Budget untuk Perusahaan Manufaktur

Perusahaan manufaktur memiliki beberapa karakteristik yang menyulitkan proses

penganggaran. Yang paling menonjol di antaranya adalah inventaris, yang menambahkan beberapa
langkah tambahan untuk menyesuaikan perubahan yang direncanakan pada level innventory. Baik
inventaris produk jadi maupun inventaris bahan baku dan komponen membutuhkan langkah-langkah
penganggaran tambahan.

Dalam banyak kasus, perusahaan manufaktur juga memiliki arus kas yang lebih kompleks karena
banyaknya transaksi yang terlibat dalam proses konversi mereka dan karena berbagai cara mereka
menjual produk mereka. Seringkali, pabrikan juga memiliki investasi besar di bidang properti, pabrik,
dan peralatan yang memerlukan investasi ulang secara berkala.

Untuk membantu mengilustrasikan bagaimana kompleksitas ini ditangani dalam penganggaran,

kami akan menyelidiki master budget FestiChair.com, produsen kursi luar ruang yang berbasis di Denver,
Colorado. Perusahaan ini sepenuhnya dimiliki oleh Mary Edwards, yang memulai perusahaan di ruang
bawah tanahnya 15 tahun yang lalu. Sukses datang dengan cepat untuk perusahaan, dan akhirnya
dwards membangun fasilitas produksi di luar Denver. Proses pembuatan perusahaan ini sangat
otomatis, menggunakan beberapa mesin untuk memotong kain kursi dan menjahitnya bersama untuk
membentuk berbagai produk tempat duduk yang ringan namun tahan lama. Produksi rangka kursi
logam diserahkan ke perusahaan di Monterrey, Meksiko, dan kerangka dijadwalkan untuk tiba di
FestiChair.com sebelum mereka dibutuhkan dalam produksi

Awalnya, Edwards memanggil perusahaannya FestiChair Company, dan kursinya dijual secara
grosir kepada produser acara seperti Snowcap Music Festivals menggunakan pendekatan penjualan
tradisional. Namun, tiga tahun lalu, Edwards mengubah nama perusahaan menjadi FestiChair.com dan
terjun ke dunia penjualan Internet, memasarkan kursi-kursi yang kuat dan ringan ke segmen konsumen
luar ruang yang aktif. Sekarang hampir 75 persen dari penjualan FestiChair.com dilakukan melalui situs
web perusahaan. Meskipun FestiChair.com mempertahankan beberapa tenaga penjualan untuk
menangani penjualan tradisional kepada produsen acara, personil baru harus disewa untuk menangani
penjualan Internet perusahaan. Kursi dikirimkan ke pelanggan Internet melalui UPS, FedEx, dan layanan
pengiriman ekspres lainnya.

Untuk memproduksi jumlah kursi yang tepat dan menyampaikannya kepada konsumen kapan
dan di mana dibutuhkan, FestiChair.com perlu memprediksi musiman, mengantisipasi kebutuhan bahan
baku, dan merencanakan sumber daya produksi seperti pekerja dan mesin. Anggaran induk perusahaan
adalah bagian penting dari proses itu. Beberapa jadwal anggaran yang tercantum di bawah ini telah
dibahas sebelumnya bersama dengan anggaran induk Festival Musik Snowcap, tetapi yang tidak disorot.
Tiga jadwal baru pertama khusus untuk pengaturan manufaktur, dan neraca yang dianggarkan juga
termasuk dalam contoh ini. Kami hanya akan mempertimbangkan jadwal tambahan ini di bagian ini.
(Jadwal yang ditambahkan untuk FestiChair.com diberi label A, B, C dan D untuk membedakannya dari
jadwal Festival Musik Snowcap.)
 1. Anggaran Produksi

Sumber daya untuk manufaktur, seperti bahan baku, pekerja produksi, dan mesin, diperlukan
ketika produk diproduksi, bukan ketika mereka dijual. Mengapa ada perbedaan waktu antara unit yang
terjual dan unit yang diproduksi?

 • Penjualan terkadang sulit diprediksi.

 • Seringkali terjadi keterlambatan logistik antara saat suatu produk dibuat dan kapan produk itu dapat
dijual. (Pikirkan rantai pasokan China-ke-A.)

 • Perusahaan membuat produk untuk inventaris sebagai cara untuk memperlancar tingkat produksi
sehingga mereka tidak perlu memberhentikan pekerja atau membeli sebanyak mungkin mesin.

Anggaran produksi menunjukkan jumlah unit yang akan diproduksi selama periode anggaran.
Seperti yang kita lihat dalam Tampilan 9-1, itu berfungsi sebagai jembatan antara anggaran penjualan
dan anggaran operasional yang berencana untuk pengeluaran untuk produksi.

Anggaran produksi FestiChair.com, ditampilkan sebagai Jadwal A, menentukan jumlah kursi yang
akan diproduksi setiap triwulan berdasarkan proyeksi penjualan triwulanan dalam anggaran penjualan.
Jadwal A didasarkan pada formula berikut.

Cdibawe;ibf;oawrbvoa

Fokus pada kolom kuartal kedua di Jadwal A, yang diarsir. Penjualan kuartal kedua yang
diharapkan adalah 15.000 kursi. FestiChair.com juga ingin memiliki cukup kursi jadi pada akhir kuartal
kedua untuk menyediakan 10 persen dari penjualan yang diharapkan untuk kuartal ketiga. Karena 1.500
kursi diharapkan dalam persediaan pada awal kuartal kedua dan (20.000 kursi 310%) diperlukan 52.000
kursi dalam persediaan pada akhir kuartal kedua, 500 kursi tambahan perlu diproduksi untuk inventaris.
Oleh karena itu, dalam total, (15.000 1500) 515.500 kursi perlu diproduksi selama kuartal ini.

Schedule a

2. Anggaran Bahan Langsung

Dalam anggaran induk perusahaan manufaktur, anggaran bahan langsung menunjukkan jumlah
unit dan biaya bahan yang akan dibeli dan digunakan selama periode anggaran. Anggaran material
langsung FestiChair.com, yang ditampilkan sebagai Jadwal B, memiliki dua bagian: satu untuk kain kursi
dan satu untuk bingkai kursi. Sebagaimana berlaku untuk hampir semua produsen, biaya bahan
langsung FestiChair.com adalah biaya tingkat unit. Setiap kursi membutuhkan kain seluas 12 kaki persegi
dan satu bingkai kursi. Frame yang dibutuhkan untuk produksi kursi dikemas dalam jumlah kecil oleh
vendor di Monterrey dan dikirim ke FestiChair.com tepat waktu. Bagian atas dari anggaran bahan
langsung FestiChair.com menunjukkan jumlah total kain yang diperlukan untuk membuat kursi selama
setiap kuartal. Bagian yang lebih gelap dari Jadwal B menghitung jumlah kain yang akan dibeli setiap
kuartal. Bagian dari jadwal ini didasarkan pada rumus berikut.

Cfwrgrwgr

Bagian dari Jadwal B ini juga menghitung biaya pembelian kain kursi setiap kuartal. Bagian yang
lebih rendah, lebih teduh dari Jadwal B menghitung jumlah dan biaya bingkai kursi yang akan dibeli
setiap kuartal. Akhirnya, baris terakhir dari Jadwal B total biaya kain kursi dan bingkai kursi untuk
menghasilkan total biaya bahan baku yang akan dibeli setiap kuartal.

Schedule b

Produksi dan Pembelian: Tautan Penting. Perhatikan kaitan penting antara rencana produksi dan
pembelian bahan baku. Tautan ini jelas dalam Jadwal B, dan juga ditekankan dalam Formula sebelum
jadwal. Mari kita fokus pada kuartal kedua. Karena 15.500 kursi akan diproduksi, dibutuhkan 186.000
kaki persegi bahan (15.500 kursi kali 12 kaki persegi per unit). Selain itu, FestiChair.com ingin memiliki
inventaris seluas 22.800 kaki persegi pada akhir kuartal ini. Dengan demikian, total kebutuhan adalah
208.800 kaki persegi. Apakah FestiChair.com perlu membeli bahan baku sebanyak ini? Tidak, karena
18.600 kaki persegi akan ada dalam persediaan pada awal kuartal. Oleh karena itu, perusahaan perlu
membeli hanya 190.200 kaki persegi bahan selama kuartal tersebut (208.800 kaki persegi kurang dari
18.600 kaki persegi dalam persediaan awal).

Manajemen Persediaan Kaitan antara rencana produksi dan pembelian bahan baku adalah
keterkaitan yang sangat penting dalam perusahaan manufaktur. Dengan demikian, banyak upaya
dicurahkan untuk perencanaan dan manajemen inventaris yang cermat. Bagaimana cara FestiChair.com
memutuskan berapa banyak bahan baku yang harus ada dalam persediaan pada akhir setiap kuartal?
Pemeriksaan Jadwal B mengungkapkan bahwa persediaan akhir bahan baku yang diinginkan setiap
kuartal adalah 10 persen dari bahan yang dibutuhkan untuk produksi pada kuartal berikutnya. Sebagai
contoh, 22.800 kaki persegi bahan baku akan ada dalam persediaan pada akhir kuartal kedua, karena
228.000 kaki persegi akan diperlukan untuk produksi pada kuartal ketiga (22.800 5 10% 3 228.000). Efek
dari pendekatan ini adalah memiliki persediaan akhir yang lebih besar ketika produksi yang
direncanakan pada kuartal berikutnya lebih besar. Persediaan ditarik pada saat produksi yang
direncanakan pada kuartal berikutnya lebih rendah. Diskusi lebih lanjut tentang manajemen persediaan
dapat ditemukan dalam Lampiran III di halaman 774.

3. Jadwal yang Dianggarkan untuk Biaya Barang yang Diproduksi dan Dijual

Selama diskusi kami tentang Snowcap Music Festivals, kami memperkenalkan dua laporan keuangan
yang dianggarkan: laporan laba rugi yang dianggarkan dan laporan arus kas yang dianggarkan. Kami
sekarang beralih ke jadwal anggaran tersisa yang diperlukan sebelum pabrikan FestiChair.com dapat
menyelesaikan laporan keuangan yang dianggarkan.
 Jadwal yang dianggarkan dari biaya barang yang diproduksi dan dijual menunjukkan biaya
produksi yang diharapkan mengalir melalui akun persediaan, dan mengidentifikasi bagian dari biaya
produksi yang diharapkan berada dalam persediaan barang dalam proses, persediaan barang jadi dan
biaya barang dijual pada akhir periode.

 • Jadwal anggaran ini pertama-tama merangkum berbagai biaya produksi dari jadwal anggaran lain
untuk menghitung total biaya produksi periode itu.

 • Kemudian menyesuaikan biaya awal dan akhir persediaan barang dalam proses untuk menghitung
biaya barang yang diproduksi. (Ingat dari Bab 2 bahwa harga pokok produksi mewakili total biaya produk
yang diselesaikan dan ditransfer ke inventaris barang jadi.)

 • Akhirnya, harga pokok produksi disesuaikan dengan saldo awal dan akhir dalam persediaan barang
jadi untuk menghitung harga pokok penjualan.

Jadwal C menunjukkan jadwal biaya barang yang diproduksi dan dijual FestiChair.com yang dianggarkan

Schedule c

4. Neraca Dianggarkan

Setelah menyelesaikan laporan pendapatan yang dianggarkan dan laporan arus kas yang
dianggarkan (dibahas sebelumnya dalam bab ini dan dihilangkan dari contoh FestiChair.com), kami
beralih ke neraca terakhir yang dianggarkan. Neraca yang dianggarkan menunjukkan saldo akhir periode
yang diharapkan untuk aset, kewajiban, dan ekuitas pemilik perusahaan, dengan asumsi operasi yang
direncanakan dijalankan. Neraca yang dianggarkan FestiChair.com untuk tanggal 31 Desember 20x2,
ditampilkan sebagai Jadwal D. Untuk membangun neraca yang dianggarkan ini, kita mulai dengan neraca
perusahaan yang diproyeksikan untuk awal tahun anggaran (Gambar 9–4) dan kemudian sesuaikan
masing-masing saldo akun untuk perubahan yang diharapkan selama 20x2. Perubahan yang diharapkan
ini tercermin dalam berbagai jadwal anggaran 20x2.

Vewevw

Penjelasan untuk saldo akun pada neraca yang dianggarkan untuk tanggal 31 Desember 20x2,
diberikan pada paruh kedua Jadwal D. Periksa penjelasan ini dengan cermat. Perhatikan bagaimana
neraca yang dianggarkan mengumpulkan informasi dari sebagian besar jadwal yang merupakan
anggaran induk.

Ew

schedule d
Asumsi dan Prediksi yang Mendasari Master Budget

Master anggaran didasarkan pada banyak asumsi dan perkiraan parameter yang tidak diketahui.
Beberapa perkiraan cenderung cukup akurat, sedangkan prediksi lain jauh lebih sulit untuk dibuat secara
akurat.

Apa saja asumsi dan prediksi yang tercermin dalam anggaran FestiChair.com? Pertimbangkan
Jadwal A dan B. Pertama, manajer perusahaan berasumsi bahwa orang akan terus membeli lebih banyak
kursi di musim semi dan musim panas daripada di bulan-bulan yang lebih dingin tahun ini, seperti yang
mereka lakukan di masa lalu. Kedua, mereka berasumsi bahwa kapasitas produksi cukup untuk
memenuhi persyaratan produksi puncak 19.000 kursi pada kuartal ketiga. Dan ketiga, para manajer
berasumsi bahwa jumlah bahan kursi yang dibutuhkan untuk produksi akan tersedia, bila dibutuhkan,
dengan harga $ 9 per kaki persegi untuk sepanjang tahun. Berdasarkan asumsi-asumsi ini, para manajer
telah memperkirakan biaya material langsung untuk setiap kuartal.

Anggaran induk FestiChair.com mencerminkan banyak prediksi lain, seperti gaji, tarif upah, tarif
listrik dan utilitas lainnya, asuransi dan tarif pajak properti, dan sebagainya. Beberapa prediksi ini — tarif
pajak properti, misalnya — kemungkinan akan cukup akurat . Prediksi lain akan lebih sulit, seperti,
misalnya, biaya gas alam untuk keperluan pemanasan karena ketergantungannya pada cuaca.

Membuat prediksi dan menyetujui asumsi adalah bagian berharga dari proses penganggaran.
Manajer dipaksa untuk mengidentifikasi dan menyetujui asumsi yang akan menjadi bagian dari rencana
keuangan tahun ini. Dan setelah membuat prediksi, risiko kesalahan terkadang dapat dikurangi dengan
tindakan manajer. Misalnya, jika perusahaan akan berasumsi bahwa kain kursi akan tersedia sepanjang
tahun dengan harga $ 9 per kaki persegi, maka perusahaan akan mempertimbangkan untuk
menandatangani kontrak pembelian yang akan menjamin ketersediaan itu. Tetapi kontrak-kontrak ini
juga membawa risiko: jika prediksi volume penjualan terlalu tinggi, mereka bisa terjebak dengan banyak
bahan tambahan; dan jika harga pasar untuk kain anjlok, biaya produksi kursi mereka mungkin lebih
tinggi dari biaya pesaing mereka. Manajer dibayar untuk membuat keputusan seperti ini, dan membantu
mereka dalam proses penganggaran.

 Model Perencanaan Keuangan

Manajer harus membuat asumsi dan prediksi dalam menyiapkan anggaran karena organisasi
beroperasi di dunia yang penuh ketidakpastian. Itulah sebabnya anggaran induk hanyalah satu bagian
dari sistem perencanaan dan analisis keuangan (FP&A). Bagian lain dari sistem itu adalah model
perencanaan keuangan. Model perencanaan keuangan adalah seperangkat hubungan matematis yang
mengekspresikan interaksi antara berbagai peristiwa operasional, keuangan, dan lingkungan yang
menentukan hasil keseluruhan dari kegiatan organisasi. Model perencanaan keuangan adalah ekspresi
matematis dari semua hubungan yang dinyatakan dalam bagan Bagan 9-1.
 Untuk menggambarkan konsep ini, fokuskan pada persamaan berikut, yang digunakan untuk
menganggarkan tunjangan karyawan FestiChair.com.

(Manfaat karyawan pinggiran) 5.30 3 (Total gaji dan upah)

Namun, anggap manajer perusahaan tidak yakin tentang perkiraan 30 persen ini. Model
perencanaan keuangan mungkin memasukkan persamaan berikut sebagai gantinya.

(Manfaat karyawan pinggiran) 5 p 3 (Total gaji dan upah)

di mana 0 # p # 1.0

Staf anggaran dapat menjalankan model perencanaan keuangan sebanyak yang diinginkan pada
komputer, menggunakan nilai berbeda untuk waktu persik. Mungkin nilai-nilai berikut akan dicoba: .29, .
295, .30, .305, dan .31. Sekarang manajemen dapat menjawab pertanyaan, Apa dampaknya terhadap
laba bersih yang dianggarkan jika biaya tunjangan karyawan meningkat menjadi 30,5 persen dari gaji
dan upah, bukannya 30 persen? Dalam model perencanaan keuangan yang dikembangkan sepenuhnya,
semua perkiraan dan asumsi utama dinyatakan sebagai hubungan matematika umum. Kemudian model
dijalankan pada komputer berkali-kali untuk menentukan dampak dari kombinasi berbeda dari variabel-
variabel yang tidak diketahui ini. Pertanyaan “Bagaimana jika” dapat dijawab tentang variabel yang tidak
diketahui seperti inflasi, suku bunga, nilai dolar, permintaan, tindakan pesaing, tuntutan serikat pekerja
dalam negosiasi upah yang akan datang, dan sejumlah faktor lainnya. Ketersediaan alat spreadsheet
yang ekonomis dan solusi FP&A berbasis cloud telah menjadikan model perencanaan keuangan sebagai
alat manajemen yang semakin umum.