Anda di halaman 1dari 49

PENILAIAN KINERJA DI PT UNILEVER INDONESIA Tbk

Disusun Oleh :

KELOMPOK I

Asni Aliani (180410078)

Adilla Zahra (180410021)

Devita (180410067)

Emitha Rani Br. Nst (180410003)

Dosen Pembimbing: Khairawati S.E, M. Si

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

TAHUN 2020
KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT. karena


berkat rahmat-Nya penyusun dapat menyelesaikan Makalah ini untuk memenuhi
mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Penilaian Kinerja sebagai suatu topik yang takkan habisnya untuk
dibincangkan oleh banyak pakar, pelaku bisnis, dan praktisi, bahkan menjadi
topik yang menarik untuk diseminarkan, lokakarya, penelitian, ataupun diskusi-
diskusi selama sumberdaya manusia masih ada.
Sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan kehidupan, masalah yang
satu ini tetap menarik untuk dikaji dan diungkap, karena pada dasarnya Penilaian
Kinerja selalu bergerak dan maju serta berkembang dari waktu ke waktu.
Penyusun menyadari bahwa dalam penyusunan makalah yang berjudul
“PENILAIAN KINERJA DI PT UNILEVER INDONESIA Tbk” ini masih
kurang sempurna  oleh karena itu saran dan kritik yang sifatnya membangun dari
semua pihak sangat diharapkan.
Akhirnya melalui kesempatan ini, penyusun mengucapkan terima kasih
kepada semua pihak yang telah membantu hingga makalah ini dapat terselesaikan.
Penyusun mengharapkan semoga makalah ini berguna bagi penyusun khususnya
dan pembaca pada umumnya.
 
  Bukit Indah, 27 April 2020

Penyusun

i
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...........................................................................................i
DAFTAR ISI.........................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN.....................................................................................1
1.1. LATAR BELAKANG....................................................................................1
1.2. RUMUSAN MASALAH...............................................................................6

BAB II PEMBAHASAN.......................................................................................8
2.1 LANDASAN TEORI.....................................................................................8
2.1.1 Penilaian Kinerja..........................................................................................8
2.1.2 Balanced Scorecard......................................................................................21

BAB III PEMBAHASAN.....................................................................................33


3.1 Objek Penelitian.............................................................................................33
3.2 Tujuan Perusahaan PT.Unilever Indonesia Tbk.............................................34
3.3 S......................................................................................................................16

BAB IV PENUTUP...............................................................................................44
3.1. KESIMPULAN..............................................................................................44
3.2. SARAN...........................................................................................................44

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................46

ii
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu alat manajemen
yang penting. Di dalam menghadapi persaingan di pasar global,
perusahaan harus selalu terpacu untuk meningkatkan kinerjanya secara
terus menerus. Adanya suatu pengukuran, kondisi proses bisnis
perusahaan dapat diketahui. Balance Scorecard (BSC) yang merupakan
konsep pengukuran yang diturunkan langsung dari strategi bisnis
perusahaan perlu terus dipantau, karena akan mengarahkan karyawan
terhadap faktor-faktor sukses kunci untuk membangun kesuksesan
perusahaan. Untuk mencapai keberhasilan ini, perusahaan harus
termotivasi untuk melakukan perbaikan yang berkelanjutan baik terhadap
hasil pengukuran kinerja maupun tolak ukur kinerja itu sendiri. Tolak ukur
kinerja yang dimaksud adalah key performance dalam Balanced Scorecard
(BSC).
Persaingan usaha di Indonesia semakin kompetitif, dalam
menghadapi persaingan yang semakin kompetitif, setiap perusahaan atau
organisasi harus memiliki strategi-strategi bisnis yang tepat agar tetap
eksis serta memenangkan persaingan. Perusahaan atau organisasi dapat
memenangkan persaingan apabila memiliki keunggulan kompetitif.
Keunggulan kompetitif dapat dimiliki oleh perusahaan atau organisasi
dengan sumber daya yang handal baik dari sisi financial maupun non
financial untuk bersaing dengan perusahaan atau organisasi lain.
Perusahaan atau organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif harus
terus melakukan perbaikan-perbaikan dalam proses bisnis sebagai upaya
menghasilkan produk atau jasa yang sesuai dengan kebutuhan konsumen
(Nugrahayu, Retnani, 2015: 1-2).
Salah satu cara untuk melakukan perbaikan dan melihat kemajuan
kinerja suatu perusahaan atau organisasi adalah dengan melakukan
2

penilaian pada organisasi tersebut. Sistem penilaian yang digunakan untuk


menilai suatu kinerja pada suatu organisasi harus sesuai dengan bentuk
organisasi tersebut, sebab kesalahan pengunaan metode akan membuat
penilaian yang dilakukan tidak mampu memberikan jawaban yang
diinginkan.
Untuk itu perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja
dalam suatu periode yang bertujuan untuk menentukan konstribusi suatu
bagian dalam perusahaan terhadap organisasi perusahaan secara
keseluruhan, memberikan dasar bagi penilaian mutu prestasi manajer
bagian dalam perusahaan, dan memberikan motivasi bagi manajer.
Langkah awal terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai pekerja,
pebisnis, maupun sebagai pribadi adalah melakukan penilaian terhadap diri
sendiri (self- assesment).
(Noviantoro : 2014) mengungkapkan perusahaan Unilever dan
beberapa perusasaan di Indonesia masih belum memiliki penilaian kinerja
yang terintegrasi. Kondisi tersebut sulit dicapai karena kondisi budaya
Indonesia yang kurang mendukung kesetaraan antara atasan dengan
bawahan, di Indonesia sendiri batasan antara karyawan dengan manager
terlihat sangat jelas. Padahal kinerja manajemen yang terintegrasi sudah
berlangsung di luar negeri karena adanya aspek kesetaraan antara atasan
dan bawahan. Adanya aspek kesetaraan tersebut mendorong mereka untuk
dapat berinteraksi dalam penentuan target yang ingin dicapai. Sedangkan
di Unilever sendiri kegiatan tawar-menawar dan diskusi baru berlaku di
level manager, belum berlaku pada bagian kepala departemen kebawah.
Jadi memang perencanaan kinerja masih belum berjalan secara efektif
untuk perusahaan ini.
Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa
digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang
dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personel yang
diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit
diukur diabaikan.Ukuran kinerja keuangan ini didasarkan pada kinerja
3

jangka pendek, dimana manajemen hanya merencanakan laba jangka


pendek. Namun, hanya mengandalkan penilaian keuangan saja tidak cukup
melainkan harus diintegrasikan dengan ukuran nonkeuangan di dalam
balance scorecard yang dirancang dengan baik.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu
menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di
lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah
membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
bisnisnya. Berdasarkan hasil riset dari beberapa penelitian ditemukan
bahwa pada tahun 2001 sekitar 44% perusahaan di seluruh dunia telah
menggunakan BSC dengan rincian 57% perusahaan di Inggris, 46% di
Amerika Serikat, dan sebanyak 26% di Jerman dan Austria. Pada
penelitian oleh Bain & Company juga memperlihatkan bahwa dari 708
perusahaan di lima benua sebanyak 62% telah menggunakan Balanced
Scorecard (Hendricks, 2004). Survey lain di Amerika Serikat oleh majalah
Fortune mengestimasikan bahwa 60% dari 1000 perusahaan telah
mencoba menggunakan BSC. Survey pada perusahaan Finlandia juga
memperlihatkan 31% dari responden memiliki beberapa macam jenis
sistem BSC dan 30% mengeimplementasikan satu macam saja (wawan,
2013: 30).
Hal ini disebabkan karena pihak manajemen di dalam perusahaan
mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh
terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan,
dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh
karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang
utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi
dalam perusahaan. Balanced scorecard merupakan suatu metode perlakuan
kinerja yang tidak hanya mencerminkan pada kinerja keuangan saja, tetapi
juga kinerja non-keuangan. Aspek non-keuangan mendapat perhatian yang
cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan
bersumber dari aspek non keuangan, sehingga apabila perusahaan akan
4

melakukan berlipat ganda kinerja maka fokus perhatian perusahaan akan


ditunjukan kepada peningkatan kinerja non keuangan, karena dari situlah
keuangan berasal. Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja
bagi pihak manajemen untuk menterjemahkan misi dan strategi organisasi
kedalam tujuan dan ukuran- ukuran yang dapat dilihat dari empat prefektif
( Kaplan dan Norton,2000 ).
Dari 4 prepektif tersebut penulis hanya mengambil 1 perspektif
saja untuk menjelaskan penampilan suatu organisasi dari empat titik
pandang berikut ini ( Kaplan dan Norton,2000 ).
1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, untuk menjawab
pertanyaan: bagaimana organisasi mempertahankan kemampuan
sehingga organisasi terus berubah dan menjadi lebih baik? Melalui
pengukuran keempat perspektif ini, manajemen perusahaan akan lebih
mudah untuk mengukur kinerja dari unit bisnis saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan masa depan, mengukur apa yang
telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia,
sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa datang, serta
memungkinkan untuk menilai intangible asset seperti kepuasan
pelanggan, loyalitas pelanggan, dan lain-lain.
Ukuran-ukuran pada perspektif harus diseimbangkan antara ukuran
output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran -
ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran internal dan eksternal, dan
ukuran keuangan dan non keuangan (Hansen dan Mowen, 2004).
Hal ini dimaksudkan untuk menghadapi pergeseran kekuasaan
dalam pasar akibat globalisasi ekonomi, dimana sekarang
konsumenlah yang memegang kendali bisnis. Konsumen menjadi
sangat pemilih, serta menentukan barang dan jasa apa yang akan
didesain oleh produsen untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Perusahaan yang diteliti penulis adalah PT Unilever TBK . alasan
memilih PT Unilever Tbk karena PT Unilever Tbk merupakan
perusahaan yang bergerak pada bidang produksi dan pendistribusian
5

perawatan rambut dengan merek dagang trisemme, Clier, Sunsilk,


Dove. Selain bergerak dibidang perawatan rambut, perusahaan ini
memperluas bidang usaha dalam bisnis kosmetik dengan pembuatan
dan pendistribusian produk perawatan tubuh yang memiliki nama
pasar Fair and lovly, Rexona, pond’s. Alasan memilih perusahaan ini
karena seiring dengan pertumbuhan ekonomi dan semakin
meningkatnya permintaan terhadap produk kecantikan dan terhadap
perawatan rambut akan menimbulkan pesaingan yang ketat antar
perusahaan yang sama dalam produksi produk kosmetik untuk pasar
national dan internasional, sehingga perlu lebih diprihatkan kembali
bagaimana dari kinerja perusahaan.
Berikut merupakan data total aktiva, total hutang, penjualan dan
laba bersih dari tahun 2012 sampai dengan 2017 yang diperoleh dari
data laporan keuangan yang dipublikasikan oleh PT Unilever Tbk
periode tahun 2012 sampai 2017.

Tabel 1. 1Data Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk Tahun 2012-


2017 (Dalam jutaan Rupiah) Tahun Total Aset Total Hutang

Tahun Total Asset Total hutang Penjualan Laba bersih


2012 11.984.979 8.016.614 27.303.248 4.839.145
2013 13.348.188 9.093.518 30.757.435 5.352.625
2014 14.280.670 9.681.888 34.511.534 5.738.523
2015 15.729.945 10.902.585 36.484.030 5.864.386
2016 16.745.695 12.401.437 40.053.732 5.957.507
2017 18.906.413 13.733.025 41.204.510 7.107.230
Sumber: Laporan Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk

Berdasarkan Tabel 1.1 data keuangan di atas menggambarkan


bahwa laba bersih yang dimiliki PT Unilever Indonesia Tbk mengalami
peningkatan. Penjualan tahun 2012 sebesar Rp. 27.303.248.000.000 naik
pada tahun 2013 menjadi 30.757.435.000.000 dan laba perusahaan tahun
2012 sebesar 4.839.145.000.000 naik ditahun 2013 menjadi
6

5.352.625.000.000 kenaikan tersebut sekitar 8,3 % . Hal ini sebabkan


karena adanya peningkatan penjualan.
Kemudian laba pada tahun 2014 sebesar 5.738.523.000.000 naik
ditahun 2015 menjadi 5.957.507.000.000 kenaikan laba disebab kan
karena adanya kenaikan penjualan bersih dari tahun sebelumnya. Pada
tahun 2016 mengalami kenaikan aset menjadi 16.745.695.000 dan
penjualan naik menjadi 40.053.732.000 dan pada tahun 2017 laba bersih
mengalami kenaikan menjadi 7.004.562.000 dan peningkatan penjualan
naik menjadi 41.204.510.000 kenaikan laba disebabkan karena adanya
kenaikan penjualan bersih dari tahun ke tahun.
Kewajiban yang dimiliki PT Unilever Tbk terus mengalami
kenaikan tiap tahun. Hal ini memungkinkan kewajiban yang dimiliki
menjadi penyebab mengapa laba bersih yang diteriman PT Unilever Tbk
mengalami kenaikan. Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik
untuk meneliti lebih dalam mengenai “Pengukuran Kinerja Perusahaan
PT Unilever dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard.”
Dalam upaya mengatasi permasalahan yang kompleks ini,
manajemen dapat melakukan perbaikan ke dalam, yang salah satunya
melalui pengembangan SDM. Perbaikan kondisi internal ini sekaligus
bertujuan untuk memperkuat diri dan meningkatkan daya tahan dalam
menghadapi persaingan lokal dan global yang pasti akan semakin ketat. Ini
artinya perusahaan harus memperbaiki kinerja perusahaannya melalui
perbaikan kinerja karyawannya dengan cara penilaian kinerja.

1.2 Rumusan Masalah


Semakin berkembangnya sebuah perusahaan tentunya semakin
rumit system yang digunakan. Belum memiliki system pengevaluasian
kinerja yang terintegrasi membuat manajemen kesulitan dalam melakukan
evaluasi. Studi ini bertujuan untuk mengetahui factor apa saja yang dapat
mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan melalui penilaian kinerja.
7

penilaian tentang kinerja perlu dilakukan utuk membantu manajemen


dalam mencari solusi. Dalam hal ini akan dibahas pemecahan masalah
terkait bagaimana solusi terhadap penilaian kinerja karyawan di
PT.Unilever Indonesia Tbk.
Berdasarkan batasan masalah di atas, penulis dapat merumuskan
masalah yang akan ditulis, yaitu : Bagaimana kinerja PT Unilever dengan
menggunakan metode balance scorecard berdasarkan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan ?
BAB II

LANDASAN TEORI

2.1  Penilaian Kinerja


2.1.1 Pengertian Kinerja dan Penilaian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual
Performance yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang
dicapai oleh seseorang.
Suatu organisasi didirikan karena menpunyai tugas yang ingin dan
harus dicapai, begitu juga dengan organisasi perusahaan didirikan oleh
sekelompok orang, karena orang – orang tersebut ingin memperoleh
keuntungan usaha. Dalam pencapaiyan tujuan organisasi sangat perlu oleh
pelaku organisasi (organization behavior) merupakan pencerminan, pelaku
(behavior) dan sikap (attitude) para pelaku yang terdapat dalam
organisasi. Kinerja berasal dari kata kerja yang artinya apa yang dilakukan
dan kegiatan .kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaiaan
pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi lembaga. Kinerja seseorang
merupakan fungsi perkalian antara kemampuan dan motivasi
(Rudianto,2013 : 186).
Menurut Helfert,1996 Kinerja adalah suatu tampilan keadaan
secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan
hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan
dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.
Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi itu bersifat profit orienteddan non profit orientedyang
dihasilkan selama satu periode waktu. Kinerja adalah gambaran mengenai
tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam
perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi (Fahmi,
2013: 2).
9

Berikut beberapa pengertian penilaian kinerja menurut para ahli


a) Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses
untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang
telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya)
dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang
telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat
dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.

b) Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa


penilaian kinerja   merupakan suatu proses yang terdiri dari:
 Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh
terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan
mengacu pada hasil analisa jabatan.
 Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada
proses ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang
bagaimana yang termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu
organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar
atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki
kesamaan tugas.
 Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian
kinerja. Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk
meningkatkan potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini
dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk
meningkatkan kinerja pegawainya.

(Dessler, 2015) “Penilaian Kinerja adalah mengevaluasi kinerja


karyawan saat ini dan/atau dimasa lalu relatif terhadap standar
prestasinya”. Penilaian kinerja memegang peranan yang penting bagi
suatu lembaga/instansi untuk menjalankan fungsi di lembaganya
sehingga tercapainya kinerja lembaga secara keseluruhan. Penilaian
seringkali dilakukan secara tidak tepat, ketidaktepatan ini dapat
10

disebabkan oleh beberapa faktor. Beberapa faktor yang menyebabkan


ketidaktepatan penilaian kinerja diantaranya adalah ketidakjelasan
makna kinerja yang diimplementasikan, sehingga tidak diperoleh
kinerja yang diharapkan, ketidakakuratan instrumen penilaian kinerja,
dan ketidakpedulian pimpinan organisasi dalam pengelolaan kinerja.
Menurut Nurlaila (2010:71), “Performance atau kinerja merupakan
hasil atau keluaran dari suatu proses”. Sedangkan menurut Mathis dan
Jackson (2006:65) menyatakan bahwa “Kinerja pada dasarnya adalah
apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai”.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli mengenai pengertian penilaian
kinerja, terdapat benang merah yang dapat digunakan untuk menarik
kesimpulan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu sistem penilaian
secara berkala terhadap kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan
organisasi atau yang terkait dengan pelaksanaan tugasnya. Proses
penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai terhadap
standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja antar
pegawai yang memiliki kesamaan tugas.

2.1.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja


Berikut adalah tujuan Penilaian kinerja, yaitu:
a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan
bottom up).
b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara
berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian
strategi.
c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level
menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal
congruence.
d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan
individual dan kemampuan kolektif yang rasional (Mardiasmo, 2009:
122).
11

Berikut adalah Manfaat penilaian kinerja, yaitu :


Bagi pihak manaiemen perusahaan ada banyak manfaat dengan
dilakukannya penilaian kinerja. Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh
manajemen untuk :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi
program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Manfaat yang
diperoleh dari penilaian kinerja ini terutama menjadi pedoman dalam
melakukan tindakan evaluasi bagi pembentukan organisasi sesuai
dengan pengharapan dari berbagai pihak, yaitu baik pihak manajemen
serta komisaris perusahaan. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci
:
a) Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya.
b) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja
sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.
c) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan
untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan (Fahmi, 2013:
6667).
2.1.3 Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang
diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada
pada tempatnya untuk memaksimalkan produktifitas para karyawan,
tim, dan akhirnya organisasi. Dengan manajemen kinerja, usaha dari
12

setiap karyawan harus diarahkan untuk mencapi tujuan-tujuan


organisasi. Jika keterampilan - keterampilan karyawan perlu
ditinggalkan, pelatihan diperlukan. Dengan sistem manajemen kinerja,
pelatihan memilki keterkaitan langsung dalam mencapai efektifitas
organisasi (Mondy, 2008: 256).

2.1.4 Mengukur Kinerja Karyawan


Standar pekerjaan dapat ditentukan dari suatu pekerjaan, dapat
dijadikan sebagai unsur penilaian setiap pekerjaan. Untuk
memudahkan penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus
dapat diukur melalui:
a. Jumlah pekerjaan Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang
dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang
menjadi standar pekerjaan.
b. Kualitas pekerjaan Setiap karyawan dalam perusahaan harus
memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan
pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.
c. Ketetapan waktu Setiap pekerjaan memiliki karekteristik yang
berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat
waktu, karena memiliki ketergantugan atas pekerjaan lainnya.
d. Kehadiran Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran
karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan e.
Kemampuan kerja sama Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan
oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu harus
diselesaikan oleh dua orang atau lebih, sehingga membutuhkan
kerja sama antar karyawan sangat dibutuhkan (Bangun, 2012:234).

2.1.5 Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja


Kriteria penilaian yang paling umum adalah sifat, perilaku,
kompetensi, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan.
13

a. Sifat Sifat-Sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan


inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Narnun, banyak dari
kualitas yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa
jadi tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk
didefenisikan. Dalam hal ini, evaluasi yang tidak akurat bisa timbul
dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi organisasi.
Pada saat yang sama, sifat-sifat tertentu bisa mempengaruhi
kinerja pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pernanfaatannya
dalam penilaian bisa dianggap tepat. Sifat-sifat seperti
adaptabilitas, pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan
jika terbukti berhubungan dengan pekerjaan (Mondy, 2008: 260-
261).
b. Perilaku Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi
bisa mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang
berhubungan dengan tugas. Sebagai contoh, perilaku yang tepat
untuk dievaluasi dari seorang manajer mungkin adalah gaya
kepemimpinan. Untuk orang-orang yang bekerja dalam tim,
mengembangkan orang lain, kerja tim dan kerja sama, atau
orientasi pelayanan pelanggan mungkin tepat.
Perilaku-perilaku yang diinginkan bisa cocok sebagai
kriteria evaluasi karena jika perilakuperilaku tersebut diberi
pengakuan dan imbalan, para karyawan cenderung mengulanginya.
Jika perilaku-perilaku tertentu mewujudkan hasil yang diinginkan,
ada manfaatnya menggunakan perilaku-perilaku tersebut dalam
proses evaluasi (Mondy, 2008: 261)
c. Kompetensi Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan,
keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis,
berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi
bisnis. Kesuksesan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan
keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok berikut ini:
14

1) Kontribusi stratejik: Menghubungkan perusahaan dengan


pasarnya dan dengan cepat menyelaraskan perilaku-perilaku
karyawan dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi.
2) Pengetahuan bisnis: Memahami cara bisnis dijalankan dan
menerjemahkannya menjadi tindakan.
3) Kredibilitas pribadi: Menunjukkan nilai yang dapat diukur;
menjadi bagian dari tim eksekutif.
4) Penyampaian SDM: Memberikan layanan yang efisien dan
efektif kepada para pelanggan dalam bidang-bidang penyediaan
staf, manajemen kinerja, pengembangan, dan evaluasi.
5) Teknologi SDM: Menggunakan teknologi dan cara-cara berbasis
Web untuk menyampaikan nilai kepada para pelanggan (Mondy,
2008: 261).
d. Pencapaian Tujuan Jika organisasi-organisasi menganggap hasil
akhir lebih penting dari cara, hasil-hasil pencapaian tujuan menjadi
faktor yang tepat untuk dievaluasi.
Hasil-hasil yang dicapai harus berada dalam kendali
individu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah pada
kesuksesan perusahaan. Pada level-level atas, tujuan bisa
berkenaan dengan aspek finansial perusahaan seperti profit atau
arus kas, serta pertimbangan pertimbangan pasar seperti pangsa
pasar atau posisi dalam pasar. Pada level keorganisasian yang lebih
rendah, hasil-hasil bisa berupa pemenuhan persyaratan kualitas
pelanggan dan penyampaian yang sesuai dengan jadwal yang
dijanjikan.
Untuk menunjang proses tersebut, manajer perlu
memberikan contoh-contoh spesifik mengenai cara karyawan dapat
meningkatkan perkembangannya dan mencapai tujuan-tujuan
spesifik. Kedua pihak harus mencapai kesepakatan dalam hal
tujuan-tujuan karyawan untuk periode evaluasi berikutnya serta
bantuan dan sumber sumber daya yang perlu disediakan oleh
15

manajer. Aspek penilaian karyawan ini harus menjadi unsur paling


positif dalam keseluruhan proses dan membantu karyawan untuk
fokus pada perilaku yang akan menghasilkan hasil-hasil positif
bagi semua yang berkepentingan (Mondy, 2008: 261-262).

2.1.6 Tahap Penilaian Kinerja Kinerja


Appraisee dinilai untuk menentukan kesuksesan atau kegagalan.
Penilaian kinerja tersebut digunakan untuk mengetahui sejauh mana
tujuan organisasi telah dicapai. Dalam sistem penilaian kinerja
tradisional, manajer membuat kartu nilai kinerja bawahannya yang
kemudian dikaji dan disetujui oleh manajemen senior dan bagian
personalia atau sumber daya manusia sebelum diberikannya reward
atau punishment. Idealnya, pengukuran kinerja tidak hanya dilakukan
oleh manajer, namun bawahan hendaknya juga diberi peluang untuk
menilai kinerjanya, sehingga mereka bisa melakukan konfirmasi
dengan penilaian kinerjayang dilakukan oleh manajernya (Mahmudi,
2015: 1718).

2.1.7 Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja


Kriteria penilaian yang paling umum adalah sifat, perilaku,
kompetensi, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan.
a. Sifat Sifat-Sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan
inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Narnun, banyak dari
kualitas yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi
tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk didefenisikan.
Dalam hal ini, evaluasi yang tidak akurat bisa timbul dan bisa pula
menciptakan masalah hukum bagi organisasi.
Pada saat yang sama, sifat-sifat tertentu bisa mempengaruhi kinerja
pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pernanfaatannya dalam
penilaian bisa dianggap tepat. Sifat-sifat seperti adaptabilitas,
16

pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan jika terbukti


berhubungan dengan pekerjaan (Mondy, 2008: 260-261).
b. Perilaku Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi
bisa mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang
berhubungan dengan tugas. Sebagai contoh, perilaku yang tepat untuk
dievaluasi dari seorang manajer mungkin adalah gaya kepemimpinan.
Untuk orang-orang yang bekerja dalam tim, mengembangkan orang
lain, kerja tim dan kerja sama, atau orientasi pelayanan pelanggan
mungkin tepat. Perilaku-perilaku yang diinginkan bisa cocok sebagai
kriteria evaluasi karena jika perilakuperilaku tersebut diberi
pengakuan dan imbalan, para karyawan cenderung mengulanginya.
Jika perilaku-perilaku tertentu mewujudkan hasil yang diinginkan, ada
manfaatnya menggunakan perilaku-perilaku tersebut dalam proses
evaluasi (Mondy, 2008: 261)
c. Kompetensi Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan,
keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan
dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis.
Kesuksesan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan
keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok berikut ini:
1) Kontribusi stratejik: Menghubungkan perusahaan dengan pasarnya
dan dengan cepat menyelaraskan perilaku-perilaku karyawan dengan
kebutuhan-kebutuhan organisasi.
2) Pengetahuan bisnis: Memahami cara bisnis dijalankan dan
menerjemahkannya menjadi tindakan.
3) Kredibilitas pribadi: Menunjukkan nilai yang dapat diukur; menjadi
bagian dari tim eksekutif.
4) Penyampaian SDM: Memberikan layanan yang efisien dan efektif
kepada para pelanggan dalam bidang-bidang penyediaan staf,
manajemen kinerja, pengembangan, dan evaluasi. 5) Teknologi SDM:
Menggunakan teknologi dan cara-cara berbasis Web untuk
menyampaikan nilai kepada para pelanggan (Mondy, 2008: 261). d.
17

Pencapaian Tujuan Jika organisasi-organisasi menganggap hasil akhir


lebih penting dari cara, hasil-hasil pencapaian tujuan menjadi faktor
yang tepat untuk dievaluasi.
Hasil-hasil yang dicapai harus berada dalam kendali individu atau
tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah pada kesuksesan
perusahaan. Pada level-level atas, tujuan bisa berkenaan dengan aspek
finansial perusahaan seperti profit atau arus kas, serta pertimbangan
pertimbangan pasar seperti pangsa pasar atau posisi dalam pasar. Pada
level keorganisasian yang lebih rendah, hasil-hasil bisa berupa
pemenuhan persyaratan kualitas pelanggan dan penyampaian yang
sesuai dengan jadwal yang dijanjikan. Untuk menunjang proses
tersebut, manajer perlu memberikan contoh-contoh spesifik mengenai
cara karyawan dapat meningkatkan perkembangannya dan mencapai
tujuan-tujuan spesifik. Kedua pihak harus mencapai kesepakatan
dalam hal tujuan-tujuan karyawan untuk periode evaluasi berikutnya
serta bantuan dan sumber sumber daya yang perlu disediakan oleh
manajer.
Aspek penilaian karyawan ini harus menjadi unsur paling positif
dalam keseluruhan proses dan membantu karyawan untuk fokus pada
perilaku yang akan menghasilkan hasil-hasil positif bagi semua yang
berkepentingan (Mondy, 2008: 261-262).

2.1.8 Metode Penilaian Kinerja


Seorang karyawan yang bekerja di suatu organisasi perlu dilakukan
penilaian dengan tujuan dapat diketahui sejauh mana karyawan tersebut
telah menjalankan tugasnya, dan sejauh mana kelemahan yang dimiliki
untuk diberi kesempatan memperbaikinya. Penilaian kinerja (performance
appraisal) sebaiknya dilakukan secara berkala. Agar penilaian kinerja
karyawan dapat dilakukan secara maksimal maka diperlukan pengumpulan
data, yaitu salah satunya dengan melakukan observasi. Untuk melakukan
18

suatu penilaian kinerja dibutuhkan metode penilaian yang memiliki tingkat


dan analisa yang representatif.
Metode penilaian yang sering digunakan dalam organisasi adalah
metode objektif dan metode pertimbangan:
a) Metode objektif (objective methods) menyangkut dengan sejauh mana
seseorang bisa bekerja dan menunjukkan bukti kemampuan ia bekerja
sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Bagi banyak pihak
metode objektif bisa memberikan hasil yang tidak begitu akurat atau
mengandung bias karena bisa saja seorang karyawan memiliki
kesempatan yang bagus maka ia terlihat mampu bekerja dengan sangat
baik dan penuh semangat, sedangkan ada karyawan yang tidak
memiliki kesempatan dan ia tidak bisa menunjukkan kemampuannya
secara maksimal.
b) Metode pertimbangan (judgemental methods) adalah metode penilaian
berdasarkan nilai rangking yang dimiliki oleh seorang karyawan, jika
ia memiliki nilai rangking yang tinggi maka artinya ia memiliki
kualitas kinerja yang bagus, dan begitu pula sebalik- nya. Sistem
penilaian rangking ini dianggap memiliki kelemahan jika seorang
karyawan ditempatkan dalam kelompok kerja yang memiliki rangking
yang bagus maka penilaiannya akan mempe ngaruhi posisinya sebagai
salah satu karyawan yang dianggap baik, begitu pula sebaliknya jika
seorang ditempatkan dalam kelompok dengan rangking buruk maka
otomatis rangkingnya juga tidak bagus (Fahmi, 2013: 67-68).

2.1.9 Alasan Diperlukannya Penilaian Kinerja


Ada beberapa alasan diperlukannya penilaian kinerja yaitu :
a. Penilaian kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan
pemberian promosi dan penetapan gaji.
b. penilaian kinerja merupakan umpan balik bagi para manajer
maupun karyawan untuk melakukan intropeksi dan meninjau
kembali perilaku selama ini, baik yang positif maupun yang negatif
19

untuk kemudian dirumuskan kembali sebagai perilaku yang


mendukung tumbuh perkembangan budaya organisasi secara
keseluruhan..
c. Penilaian kinerja diperlukan untuk pertimbangan pelatihan dan
pelatihan kembali serta pengembangan.
d. Penilaian kinerja dewasa ini bagi setiap organisasi khususnya
organisasi bisnis merupakan suatu keharusan, apalagi jika dilihat
tingginya persaingan antara perusahaan. e. Hasil penilaian kinerja
lebih jauh akan menjadi bahan masukan bagi pemerintah dalam
melihat bagaimana kondisi perusahaan tersebut (Fahmi, 2013: 65-
66).
2.1.10 Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja
Beberapa Permasalahan dan Kondisi-Kondisi yang Terjadi dalam
Penilaian Kinerja Pada saat penilaian kinerja ada beberapa
permasalahan yang sering ditemui yaitu:
a. Penilaian kinerja yang dilakukan kadang kala bersifat subjektif. Dalam
artian pihak yang menilai kinerja menyimpulkan dan
merekomendasikan berdasarkan pendapat dan pemikiran yang
dimilikinya.
b. Hasil penilaian kinerja kadang kala juga tidak sesuai dengan yang
diharapkan akan menimbulkan guncangan psikologis bagi penerima.
Karena ia merasa hasil dan kenyataan adalah tidak sesuai, dan ini bisa
memberi pengaruh pada penurunan kinerja pihak yang bersangkutan.
c. Jika metode kinerja yang dibuat adalah bersifat ingin melihat kinerja
jangka pendek maka para manajemen perusahaan akan berusaha
menampilkan kualitas kinerja jangka pendek dan terbaik. Dan ini
memberi pengaruh negatif pada kinerja jangka panjang yang secara
tidak langsung diabaikan, padahal suatu organisasi harus
menyeimbangkan target kinerja jangka pendek dan jangka panjang.
20

d. Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan penilaian kinerja tidaklah


murah. Apalagi jika itu mengundang tenaga ahli dari lua seperti
konsultan psikolog.
e. Hasil penelitian kinerja akan menjadi bahan masukan pada pimpinan.
Maka para manajemen perusahaan khususnya karyawan akan berusaha
menampilkan hasil kerja yang terbaik, sehingga lamat laun akan
terbentuk budaya yang tidak sehat karena karyawan akan berfikir ia
baik dimata pimpinan bukan dimata sesama rekan kerja. Kondisi ini
bisa merusak semangat kerja tim.
f. Jika hasil penilaian kinerja dipublikasikan dan para karyawan
mengetahui hasil penilaian tersebut maka itu bisa menjadi bahan
pembicaraan atau gosip yang lambat laun jika tidak diatasi akan
menjadi efek.

2.1.11 Proses Penyusunan Penilaian Kinerja


Titik awal proses penilaian kinerja adalah pengidentifikasian
sasaran-sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat
secara efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga
manajemen harus memilih tujuan-tujuan yang spesifik yang diyakini
paling penting dan secara realistis bisa dicapai. Sebagai contoh,
beberapa perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan
karyawan, sementara organisasi-organisasi lainnya mungkin ingin
fokus pada keputusan keputusan administratif, seperti penyesuaian
bayaran. Terlalu banyak sistem penilaian kinerja yang gagal karena
manajemen berharap terlalu banyak pada satu metode dan tidak
menetapkan secara spesiflk apa yang ingin dicapai dari sistem
tersebut.
Langkah berikutnya dari siklus yang terus menerus ini berlanjut
dengan menetapkan kriteria-kriteria (standar-standar) kinerja dan
mengkomunikasikan ekspektasi-ekspektasi kinerja tersebut kepada
mereka yang berkepentingan. Kemudian pekerjaan dijalankan dan
21

atasan menilai kinerja. Pada akhir periode penilaian, penilai dan


karyawan bersama-sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan
mengevaluasinya berdasarkan standar-standar kinerja yang telah
ditetapkan. Penilaian ini membantu menentukan seberapa baik para
karyawan telah memenuhi standar standar tersebut, menentukan
penyebab-penyebab kegagalan, dan mengembangkan rencana untuk
memperbaiki masalah-masalah. Pada pertemuan tersebut tujuan-tujuan
ditetapkan untuk periode evaluasi berikutnya dan siklus tersebut
berulang kembali (Mondy, 2008: 259260).

2.2 Balanced Scorecard


Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor
(scorecard) dan berimbang (balanced), pada tahap eksperimen pertama kali
tersebut, balanced scorecard hanya merupakan kartu skor yang
dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para eksekutif melalui
kartu skor yang hendak diwujudkan para eksekutif tersebut sangat
bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan hasil kerja
sesungguhnya. Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini dimanfaatkan
melalui evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata berimbang itu
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif dapat diukur
secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari : perspektif keuangan dan
perspektif non keuangan. Baik untuk jangka pendek maupun jangka
panjang secara internal dan eksternal (Moeherjono, 2012: 158).
Balanced Scorecard adalah contoh sistem pengukuran kinerja.
Balaced Scorecard dipakai dalam indikator non keuangan (non financial
indicators) yang digunakan untuk meningkatkan kegagalan dari relevansi
kerugian alam akuntansi manajemen. Kepuasan konsumen tersebut
dipengaruhi oleh kualitas kinerja internal perusahaan dalam
mengembangkan produk yang memiliki nilai kompetitif dipasar. Untuk
menciptakan produk yang berkualitas maksimal harus didukung oleh
pembentukan manajemen kinerja yang baik. Artinya para karyawan harus
22

diberikan pelatihan dan pengembangan (learning and growth). Contohnya


bagi karyawan yang bekerja pada perusahaan gudang furniture diberikan
pelatihan bagaimana mendesain, memilih, menilai dan lain-lainnya tentang
furniture beserta berbagai ruang lingkupnya.
Pada saat kualitas telah tercapai seuai keinginan konsumen, maka
penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan. Peningkatan
penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan dalam perolehan
dalam perusahaan (Fahmi, 2013: 214). Berikut kerangka berfikir balanced
scorecard :
a. Keuangan : kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.
b. Pelanggan/ customer : customer value.
c. Proses : proses yang produktif dan cost effective.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan : modal manusia, modal informasi,
modal organisasi.

2.2.1 Tujuan Balanced Scorecard


Balanced scorecard memiliki dua tujuan yang mengkomunitaskan
strategi dan mengukur kinerja, tujuan dari balanced scorecard, antara
lain:
a. Dalam mengkomunikasikan strategi, balanced scorecard (BSC)
memberikan inspirasi kepada pegawai untuk melihat jauh kedepan dan
membangun kemampuan pemelajaran strategis.
b. Balanced scorecard (BSC) mengadopsi peran berbagai
(Performance control tool). Scorecard dari ukuran dan target dengan
dukungan sistem, dibuat untuk mendukung sasaran strategis serta
menjaga satuan kerja dan pegawai agar tetap berfokus pada
pelaksanaan strategi.

Dari kedua tujuan tersebut, balanced scorecard memiliki tiga


rancangan komponen, diantaranya:
a. Sebagai sebuah strategic vission
23

b. Management tool
c. Communication tool Untuk itu, perlu dibangun sebuah peta
strategi yang menghubungkan sasaran strategis dan harapan para
pemangku kepentingan eksternal perusahaan (Pohan, 2010: 25).

2.2.2 Peran Balanced Scorecard


Balanced scorecard memiliki peran yang penting dalam sebuah
perusahaan, yaitu :
a. Berperan memperluas perspektif yang dicakup dalam menafsirkan
dampak tren perubahan lingkungan makro dan industri.
b. Berperan dalam menjadikan komprehensif dan koheren sasaran
dan inisiatif strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
c. Berperan dalam menjadikan komprehensif program yang
dihasilkan dalam penyusunan program.
d. Berperan dalam menjadikan komprehensif anggaran yang
dihasilkan dalam penyusunan anggaran.
e. Berperan memperluas perspektif kinerja personil yang diukur dan
yang di evaluasi.

2.2.3 Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard


Keunggulan Balanced Scorecard dalam system perencanaan
strategis menurut (Mulyadi, 2014 : 237 - 245) adalah mampu
menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai
berikut:
a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang
dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya
terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang
lain: customer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut menghasilkan
manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda
24

dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk


memasuki lingkungan yang kompleks.
b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungansebab akibat (causal relationship) diantara
berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan
strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kasual
dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab
akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan
strategik (renstra). Sasaran strategik yang dirumuskan dalam
sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, misi
tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi.
c. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh system tersebut. Balanced
Scorecard mengukur sasaran – sasaran strategik yang sulit untuk
diukur. Sasaran–sasaran strategik diperspektif pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan
Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan
tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat
terwujud.
Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik
diketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai
sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat
berlipat gandadan berjangka panjang. d. Seimbang Keseimbangan
sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
jangka panjang. Keseimbangan sasaran strategik yang ditetapkan
dalam perencanaan strategik mencakup empat sasaran strategik
25

yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu financial returns


yang berlipat gandadan berjangka panjang (perspektif keuangan),
produk jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi
customer (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost
effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia
yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan).
Menurut Atkinson et al. (2012: 139-142) sedikitnya ada
empat kelemahan dalammembuat dan memasukkan ukuran serta
sistem manajemen baru keorganisasi, yaitu:
a. Manajemen senior tidak berkomitmen.
b. Tanggung jawab Balanced Scorecard tidak mengalir kebawah
c. Solusi dirancang berlebihan atau Balanced Scorecard diperlukan
sebagai peristiwa satu kali. d. Balanced Scorecard diperlakukan
sebagai system atau proyekv konsultasi.

2.2.4 Perspektif Balance Scorecard


Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi
perusahaan. Tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard
lebih dari sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial
khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses dari
atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit
bisnis. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran
finansial dan non finansial harus menjadi sistem informasi untuk para
pekerja di semua tingkat pada perusahaan. Sebab akibat bersifat
kualitatif, adapun tahapan untuk merencanakan strategis dalam
kerangka Balanced Scorecard ialah sebagai berikut:
a. Sasaran strategi
b. Ukuran sasaran strategi
c. Target d. Inisiatif strategi.
26

Terkait dengan BSC, keempat perspektif (perspektif keuangan ,


pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran & pertumbuhan)
itu merupakan peta wilayah di mana kita harus meletakkan strategi-
strategi yang relevan di tiap-tiap bagian. Strategi yang relevan tersebut
dinamakan dengan sasaran strategi yang sesungguhnya merupakan
strategi itu sendiri.
a. Perspektif keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan
menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi
memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan
perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-
sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang
terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan
dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growht, sustain, dan harvest.
Setiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga
penekanan pegukurannya berbeda pula (Rivai, 2009: 613).
Balance scorecard memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti
laba bersih, ROE dan ROA, karena tolak ukur tersebut secara
umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak
ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang
menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau
organisasi (Mulyadi dan Setyawan, 2000).
b. Perspektif Pelanggan Memaksimalkan nilai pelanggan yaitu
meningkatkan pelanggan agar percaya kepada produk atau jasa
perusahaan menjadi setia dengan jalan perusahaan menyajikan
produk yang berkualitas, harga yang terjangkau, distribusi cepat
dan layanan purna jual yang baik melebihi dari pesaing. Ukuran
kinerja yang digunakan adalah kenaikan pendapatan pelanggan
lama dan bertambahnya pelanggan baru.
Tindakan ini akan menghasilkan equitas pelanggan.
27

1) Pangsa Pasar Pangsa pasar bisa menggambarkan proporsi bisnis


yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk
jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan
yang terjual). Semakain banyak pelanggan berarti semakin baik
kinerja.
2) Akuisisi Pelanggan Akuisisi pelanggan bisa mengukur dalam
bentuk relative atau absolute, keberhasilan unit bisnis menarik
atau memenangkan pelanggan atau unit bisnis baru. Semakin
banyak pelanggan berarti semakin baik kinerja.
3) Kepuasan pelanggan bisa menilai tingkat kepuasan atas kinerja
tertentu di dalam proporsi nilai. Standar kepuasannya adalah kecil
dari 50%.
4) Profitabilitas Pelanggan Profitabilitas pelanggan bisa mengukur
keuntungan bersih yang diperoleh dari pelangan atau segmen
tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Semakin besar
keuntungan yang diperolehdari pelanggan berarti semakin baik
kinerjanya (Kaplan, 2010: 60). Dari sisi perspektif pelanggan, data
laporan keuangan yang digunakan adalah penerimaan kas dari
pelanggan. Penerimaan kas dari pelanggan merupakan indikator
keberhasilan dari penjualan produk yang direalisasikan dengan
banyaknya pendapatan yang diterima dari pelanggan. Semakin
besar penerimaan kas dari pelanggan, maka akan semakin baik
rationya.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal adalah


aktivitas yang mengoptimalkan penggunaan hartaperusahaan
dalam menciptakan produk atau jasa dan menemukan metode
kerja baru yang efektif dan efisien. Faktor sumber daya manusia
menjadi lokomotif untuk menggerakkan peralatan perusahaan
dengan metode kerja yang efektif dan efisien, Hubungan
28

kemampuan sumber daya manusia, peralatan, modal kerja dan


metode kerja merupakan capital organisasi (organizational
capital).
Intinya adalah efektifitas dan efisiensi. 1) Proses Inovasi
Proses inovasi merupakan salah satu proses yang kritis, dimana
efisiensi dan aktifitas serta ketepatan waktu dalam proses inovasi
bisa mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan
nilai tambah bagi pelanggan. Proses inovasi dapat dibagi menjadi
dua, yaitu:
a). Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian
dasar dan terapan.
b). Pengukuran terhadap proses pengembangan produk. Proses
Operasi Proses operasi yaitu langkah kedua dari rantai nilai
generic, tempat dimana brosur dan jasa diproduksi dan
disampaikan kepada pelanggan. Pada proses operasi yang
dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih
dititikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan
waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan.
Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan, modal
kerja dan metode kerja yang merupakan bagian dari capital
organisasi (organizational capital) maka data operating profit
digunakan dalam penilaian perpektif proses bisnis internal.
Operating profit diperoleh dari hasil penjualan setelah dikurangi
dengan biaya yangterkait dengan penjualan dan biaya produksi.
Sehingga operating profit yang baik merupakan indikator
keberhasilan suatu proses dalam bisnis dalam periode tersebut
karena pengelolaan perusahaan terhadap penjualan produk dan
biaya yang terkait dapat dijaga keseimbangannya sehingga
menghasilkan peningkatan pendapatan bagi perusahaan.
29

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam perspektif


pembelajaran dan pertumbuhan, perusahaan melihat tiga faktor
utama, atau orang, sistem dan prosedur organisasi, yang berperan
dalam pertumbuhan angka panjang perusahaan. Hasil ketiga
pengukuran perspektif sebelumnya akan mennjukan kesenjangan
yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang
ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang
diinginkan. Oleh sebab itu, perusahaan harus melakukan investasi
dalam ketiga faktor tersebut untuk mejamin tujuan perusahaan
(Rudianto, 2013: 240-243).
Perspektif ini menggunakan alat ukur sebagai berikut:
1) Kepuasan Pekerjaan Kepuasan kerja diukur dengan melakukan
survei, yang mana dalam survei yang dilakukan unsur-unsur yang
diperhatikan adalah sebagai berikut:
a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan.
b. Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik.
c. Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan
pekerjaan dengan baik.
d. Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan
inisatif.
e. Tingkat dukungan dari tingkat staf.
f. Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan

2.2.5 Retensi pekerja


Retensi pekerja diukur dengan persentase keluarnya pekerja yang
memegang jabatan kunci. Standar minimalnya adalah 3%. Dari sisi
perpektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan melakukan
pengukuran terhadap Incom /Employee. Produktivitas kerja karyawan
suatu perusahaan dapat diukur dari laba bersih yang dihasilkan dibagi
jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio tersebut maka kinerja
30

karyawan memberikan kontribusi terhadap peningkatan pendapatan


bagi perusahaan..

2.2.6 Konsep Strategi Balanced Scorecard


Balanced Scorecard adalah contoh sistem pengukuran kinerja.
Balanced Scorecard dipakai dalam indikator non keuangan (non
Financial Indikators) yang digunakan untuk meningkatkan kegagalan
dari relevansi kerugian alam akuntansi manajemen (Riani, 2013: 79).
Kinerja keuangan (financial performance) sering mengalami kondisi
yang fluktuasi tersebut terjadi sangat mungkin disebabkan oleh ketiga
faktor balanced scorecard (BSC) itu sendiri. Kinerja keuangan akan
mengalami penurunan. Penurunan terjadi karena salah satunya pihak
konsumen merasa kecewa atau tidak terpuaskan terhadap produk yang
dipakainya. Secara realita setiap konsumen menginginkan kepuasan,
dan kepuasan konsumen (consumers satisfaction) hanya dapat
diperoleh jika produsen mampu melakukan identifikasi pada setiap
segmentasi produk yang dituju secara akurat.
Kepuasan konsumen tersebut dipengaruhi oleh kualitas kinerja
internal perusahaan dalam mengembangkan produk yang memiliki
nilai kompetitif di pasar. Untuk menciptakan produk yang berkualitas
maksimal harus didukung oleh pembentukan manajemen kinerja yang
baik. Artinya para karyawan harus diberikan pelatihan dan
pengembangan (learning and growth). Contohnya bagi karyawan yang
bekerja pada perusahaan bidang furniture diberikan pelatihan
bagaimana mendesain, memilih, menilai, dan lain-lainnya tentang
furniture beserta berbagai ruang lingkupnya. Pada saat kualitas telah
tercapai sesuai keinginan konsumen, maka penjualan ini akan mampu
mendorong peningkatan. Peningkatan penjualan ini akan mampu
mendorong peningkatan dalam perolehan pada perusahaan (Fahmi,
2013: 214).
Berikut kerangka berfikir balanced scorecard:
31

a. Keuangan: kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan


b. Pelanggan/ custumer: custumer value
c. Proses: proses yang produktif dan cost effective
d. Pembelajaran dan pertumbuhan: modal manusia, modal informasi
dan modal organisasi.

2.2.7 Range Score


Dalam melakukan pengukuran kinerja maka akan dilakukan
perbandingan antara pencapaian dalam suatu periode dengan periode
sebelumnya.
Range kinerja = Pencapaian tahun n- pencapaian tahun n -1
Pencapaian tahun n – 1

Dan untuk memudah pengukuran kinerja maka dibuat tabel score


berdasarkan Range pencapaian peningkatan kinerja dibanding tahun
sebelumnya (Riana, 2017,48).
Tabel 2. 1 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran
Kinerja
Range Kinerja Rate In Score
>0% D 1
0-50% C 2
51-100% B 3
>100% A 4

2.2.8 Teknik Analisis Data


Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis rasio
keuangan, kemudian dari rasio keuangan tersebut dilihat salah satu
perspektif manajemen yaitu: perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yaitu :
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Dari sisi perpektif
pembelajaran dan pertumbuhan dengan melakukan pengukuran
terhadap Income / Employee. Produktivitas kerja karyawan suatu
32

perusahaan dapat diukur dari laba bersih yang dihasilkan dibagi


jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio tersebut maka kinerja
karyawan memberikan kontribusi terhadap peningkatan pendapatan
bagi perusahaan (Riana, 2017,52).
Range kinerja = Pencapaian tahun n- pencapaian tahun n -1
Pencapaian tahun n – 1

Tabel 3.1 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran


Kinerja
Tingkat
c Rate In Score hubungan
>0% D 1 Tidak baik
0-50% C 2 Cukup baik
51-100% B 3 Baik
>100% A 4 Sangat baik
BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Objek Penelitian


PT Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933. Unilever
Indonesia telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk
produk Home and Personal Care serta Foods & Ice Cream di Indonesia.
Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand
ternama yang disukai di dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove,
Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue
Band, Royco, Bango, dan lain-lain.
Saham perseroan pertama kali ditawarkan kepada masyarakat pada
tahun 1981 dan tercatat di Bursa Efek Indonesia seja 11 Januari 1982.
Pada akhir tahun 2011, saham perseroan menempati peringkat keenam
kapitalisasi pasar terbesar di Bursa Efek Indonesia.
Perseroan memiliki dua anak perusahaan : PT Anugrah Lever
(dalam likuidasi), kepemilikan Perseroan sebesar 100% (sebelumnya
adalah perusahaan patungan untuk pemasaran kecap) yang telah
konsolidasi dan PT Technopia Lever, kepemilikan Perseroan sebesar
51%, bergerak di bidang distribusi ekspor, dan impor produk dengan
merek Domestos Nomos.
Bagi Unilever, sumber daya manusia adalah pusat dari seluruh
aktivitas perseroan. Kami memberikan prioritas pada mereka dalam
pengembangan profesionalisme, keseimbangan kehidupan, dan
kemampuan mereka untuk berkontribusi pada perusahaan. Terdapat lebih
dari 6000 karyawan tersebar di seluruh nutrisi.
Perseroan mengelola dan mengembangkan bisnis perseroan secara
bertanggung jawab dan berkesinambungan. Nilai-nilai dan standar yang
Perseroan terapkan terangkum dalam Prinsip Bisnis Kami. Perseroan
juga membagi standar dan nilai-nilai tersebut dengan mitra usaha
termasuk para pemasok dan distributor kami.
34

Perseroan memiliki enam pabrik di Kawasan Industri Jababeka,


Cikarang, Bekasi, dan dua pabrik di Kawasan Industri Rungkut,
Surabaya, Jawa Timur, dengan kantor pusat di Jakarta. Produk-produk
Perseroan berjumlah sekitar 43 brand utama dan 1,000 SKU, dipasarkan
melalui jaringan yang melibatkan sekitar 500 distributor independen
yang menjangkau ratusan ribu toko yang tersebar di seluruh Indoneisa.
Produk-produk tersebut didistribusikan melalui pusat distribusi milik
sendiri, gudang tambahan, depot dan fasilitas distribusi lainnya.

 Tujuan Perusahaan PT.Unilever Indonesia Tbk


Dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan ini mempunyai misi
dalam memproduksi dan memasarkan produk-produk baru untuk
memahami selera konsumen. Perusahaan ini berusaha untuk memperluas
usahanya baik dalam pengembangan produk maupun pemasaran.
Adapun misi perusahaan, selain memperluas kesempatan kerja dan
berpartisipasi dalam pembangunan nasional, juga mempunyai tujuan yang
telah dan akan dilaksanakannya. Tujuan tersebut dapat digolongkan
kedalam tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang.

1) Tujuan Jangka Pendek


a. Meningkatkan kepuasan konsumen terhadap produk yang
dihasilkan
b. Meningkatkan volume penjualan
c. Mencapai target penjualan

2) Tujuan Jangka Panjang


a. Meningkatkan laba guna membiayai kelangsungan hidup
perusahaan
b. Mengadakan perluasan perusahaan
c. Menguasai pasar
35

 Struktur Organisasi Perusahaan PT.Unilever Indonesia Tbk

 Teknik Analisis data


Dalam pembahasan ini yang akan di bahas ada empat perspektif
yaitu :
Presfektif pembelajaran dan pertumbuhan Dari sisi perpektif
pembelajaran dan pertumbuhan dengan melakukan pengukuran
terhadap Income / Employee. Produktivitas kerja karyawan suatu
perusahaan dapat diukur dari laba bersih yang dihasilkan dibagi
jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio tersebut maka kinerja
karyawan memberikan kontribusi terhadap peningkatan pendapatan
bagi perusahaan.
Tabel 4.1 Net Income Rp.000.000,-
36

Tabel 5.1 Total Emplyee


37

Tabel 6.1

Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan


prespektif pembelajaran dan pertumbuhan dari tahun 2012 – 2017,
berdasarkan kriteria Range Kinerja yang telah dipaparkan
sebelumnya.Dapat dijelaskan bahwa hasil persentase dari tahun
2012 sebesar 80.625,42% termasuk kriteria baik, yaitu dengan
score 3, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 51 –
100%, pada tahun 2013 sebesar 87.747,95% termasuk kriteria baik,
yaitu dengan score 3, yang mana persentase tersebut termasuk
dalam skala 51 – 100%, pada tahun 2014 86.241,70% termasuk
kriteria tidak baik, yaitu dengan score 3, yang mana persentase
tersebut termasuk dalam skala 51 – 100%, pada tahun 2015 sebesar
92.337,71% termasuk kriteria baik, yaitu dengan score 3, pada
tahun 2016 sebesar 96.321,86% termasuk kriteria cukup baik, yang
mana persentase tersebut termasuk dalam skala 51 – 100%, pada
38

tahun 2017 sebesar 118.296.10% termasuk kriteria sangat baik,


yang mana persentase termasuk dalam skala > 100%.

Tabel 7.1

Pengukuran kinerja pada prespektif pertumbuhan dan


pembelajaran pada PT Unilever Tbk menggunakan alat ukur net
income dan jumlah karyawan. Dari hasil tabel diatas pada periode
2013 mengalami kenaikan yaitu score 3, sedangkan pada tahun
2014 mengalami kenaikan yaitu score 3. Pada tahun 2015
mengalami kenaikan dengan score 3, pada tahun 2016 mengalami
peningkatan score 3 dan pada tahun 2017 mengalami peningkatan
score 4. penilaian terhadap kenaikan income / Employee pada
periode 2017 mendapatkan score 4, pada periode 2013 – 2016
mendapatkan score 3, karena kenaikan net income tidak sebanding
dengan jumlah karyawan pada tahun tersebut.

3.2 Solusi
Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara
keseluruhan pada tanggal tahun 2013 ini adalah mencapai 6.008 karyawan.
Hal ini naik dari tahun 2012 yang berjumlah 6.000 karyawan. Hal ini tentu
saja bukan jumlah yang sedikit dalam ukuran sebuah perusahaan. Jumlah
karyawan yang banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra dari
39

perusahaan Unilever tersebut dalam mengembangkan dan melatih para


SDM nya.
Penilaian terhadap kenaikan income / Employee pada periode 2017
mendapatkan score 4, pada periode 2013 – 2016 mendapatkan score 3,
karena kenaikan net income tidak sebanding dengan jumlah karyawan
pada tahun tersebut.
Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik
dengan gaji yang lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja
masing – masing karyawan. Unilever memiliki sistem reward yang sangat
fair. Ini bercermin dari sistem reward yang diberikan kepada orang –
orang yang memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan. Sementara
orang yang underperformed (low-performer) akan memperoleh reward
yang juga rendah. Sistem ini membuat setiap manajer di Unilever berusaha
memberikan performa terbaiknya untuk mencapai target perusahaan.
Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon
pemimpin (Future Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani
Unilever Development Program. Keberanian Unilever untuk menetapkan
entry salary yang tinggi juga membuat Unilever dipilih dalam hal sistem
remunerasi. Sistem remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat atraktif
dan kompetitif, dan mampu memacu karyawan untuk maju dan
berkembang.
Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki
learning programme yang komprehensif serta terus memupuk learning
culture di perusahaan yang mendorong orang untuk dapat belajar berbagai
hal di setiap kesempatan, baik melalui sesi-sesi resmi maupun tidak resmi
dimana karyawan dapat saling sharing pengetahuan, pengalaman, kisah
sukses maupun kegagalan untuk pembelajaran rekan-rekannya. Untuk
mendorong work-life balance, Unilever menyediakan berbagai sarana
seperti fasilitas gym, klub olahraga untuk karyawan, nursery room,
daycare centre menjelang Lebaran, aktivitas rohani dan social, dan lain-
lain.
40

Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus


mengembangkan diri serta mempertahankan work-life balance, perusahaan
dapat mengembangkan dan mempertahankan SDM-SDM yang handal dan
berkualitas, yang berperan utama dalam pengembangan bisnis. Setiap
tahun manajemen Unilever Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di
Indonesia, yang disesuaikan dengan target yang ingin dicapai oleh
Unilever secara global.
Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini
perusahaan unilever secara umum telah menyiapkan modul training yang
berjumlah 2.188 modul yang telah dinaikan dari tahun sebelumnya yang
berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi peningkatan jumlah
pelatih internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih. Dan
peningkatan jumlah aktivitas training mencapai 12,705 training.
Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general
skills, leadership skills, professional skills, dan sharing session. Dari
masing-masing program pelatihan tersebut masih memuat beberapa
program didalamnya secara mendetail dan khusus untuk membimbing dan
melatih para karyawan untuk dapat mengembangkan keahlian dan untuk
menyemangati para karyawan agar lebih termotivasi kembali didalam
melakukan pekerjaannya. Perusahaan ini juga menggunakan lebih banyak
media yang bersifat interaktif seperti Facebook, Twitter, dan Safety Portal
di intranet Unilever Indonesia guna menjalin dialog dua-arah tentang
berbagai masalah berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Hal
ini dilakukan oleh PT unilever guna menjaga keselamatan dan kesehatan
para karyawannya yang dianggap paling penting.
General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan
keahlian secara umum yang diajarkan kepada para karyawan perusahaan
PT. Unilever. Selain itu general skill ini juga digunakan untuk melatih
danmemberikan training kepada seluruh karyawan perusahaan PT unilever
Indonesia dalam mempraktekan keahlian umum mereka yang berkaitan
dengan pekerjaan di perusahaan ini.
41

Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian


atau kemampuan kepemimpinan. Keahlian ini juga diajarkan dan dilatih
oleh perusahaan PT unilever kepada para karyawannya agar memiliki
tanggung jawab dan sikap sebagai seorang pemmpin sehingga dapat ikut
mengarahkan dan mengoperasikan perusahaan sebagai layaknya
pemimpin dalam masing-masing bidang pekerjaan mereka dalam
perusahaan ini tanpa harus menunggu perintah dan bergantung dengan
orang lain.
Professional skills merupakan kemampuan individu yang
menunjukan kemampuan profesionalnya dalam melaksanakan tanggung
jawab pekerjaannya didalam perusahaan PT unilever. Perusahaan
memberikan pelatihan ini agar seluruh karyawan perusahaan PT unilever
dapat bekerja dan bertindak secara professional didalam menjalankan
bidang pekerjaannya.
Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan
dikumpulkan dan berbagi mengenai keluh kesah yang terjadi dikalangan
pegawai yang berkaitan dengan pekerjaan mereka di perusahaan. Selain
itu, para pemimpin atau psikolog perusahaan juga dapat memberikan
motivasi dan penyemangat mereka pada sesi ini untuk ikut
membangkitkan gairah serta semagat para karyawan dalam bekerja. Hal
ini tentu saja penting untuk dilakukan mengingat semangat dan motivasi
merupakan hal pokok yang menjadi dasar seseorang untuk melakukan
suatu pekerjaan.
Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan
telah ikut serta dalam mengembangkan karir para karyawannya baik secara
langsung maupun tidak langsungmelalui program pelatihan dan
pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja akan menambah keahlian dan
dapat membuka kesempatan berkarir yang lebih tinggi bagi para
karyawannya. Sehingga hal ini perlu dilakukan oleh berbagai perusahaan
yang ingin meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi kemajuan
perusahaan juga.
42

Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan,


perusahaan ini memiliki misi tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan
tingkat kecelakaan nol. Jadi perusahaan ini tak kenal kompromi dalam
mendukung dan memfasilitasi kesehatan dan karyawan di seluruh
operasional perusahaan dengan cara memupuk budaya perilaku aman
dikalangan karyawan dan mitra usaha. Semakin berkembangnya
perusahaan ini maka resiko kecelakaan kerja juga akan meningkat. Oleh
karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja menjadi semakin penting
dalam aktivitas bisnis dalam kegiatan sehari-hari perusahaan. Selama tiga
tahun terakhir, melalui kampanye keselamatan ‘From zero to Hero’
perusahaan ini telah meningkatkan kesadaran karyawan dalam menjaga
keselamatan diri sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka.
Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE
(Behaviour-Based-Safety), sebuah program yang berfokus untuk
menanamkan perilaku aman/ safety behavior dalam diri karyawan. Jadi
pada intinya, program ini, yang mengacu pada program Behavioural
Safety Excellence, yang mengharuskan seluruh karyawan perusahaan
untuk mengetahui risiko pekerjaan mereka; dan untuk selalu berperilaku
aman untuk menghindari risiko atau bahaya, baik untuk diri mereka
sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka. Program BESAFE
meliputi pelatihan bagi semua orang mulai dari pekerja pabrik hingga
jajaran Direksi.
Melihat berbagai kebijakan yang ada dan telah dilakukan oleh
perusahaan unilever tersebut, sangat menunjukan bahwa perusahaan atau
PT ini sangat berfokus pada perbaikan didalam perusahaan yang berkaitan
dengan para karyawannya karena adanya penelitian hal-hal atau factor-
faktor yang mempengaruhi kinerja pada karyawannya. Penjelasan diatas
telah menunjukan betapa perusahaan unilever ini snagat memperdulikan
kepentingan karyawannya hingga memberikan program-program
kebijakan baru yang berkaitan dengan keluhan karyawan yang terkait
dengan kinerjanya pada perusahaan.
43

Usulan kebijakan lainnya mungkin merupakan usulan kebijakan


untuk melaksanakan kegiatan refreshing bersama dengan seluruh
karyawan dan staff jajarannya untuk dapat saling mengenal lebih dekat
antara atasan dan karyawannya dan untuk menyegarkan pikiran mereka
agar dapat bekerja kembali secara refresh dan segar kembali untuk
bekerja.Menurut kami, Program semacam ini dapat dilakukan kurang lebih
sekali dalam setahun dengan berkunjung ketempat-tempat wisata terdekat
atau dengan mengadakan outbond agar hubungan kerja semakin erat dan
dapat memberikan nuansa baru dalam hubungan kerja antar karyawan
maupun atasanya.
BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Dari hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard pada PT Unilever Tbk maka dilakukan pengukuran
pada empat perspektif diperoleh total score. Total Balanced scorecard PT
Unilever. Tbk Periode 2012 - 2017. Berdasarkan kepada hasil penelitian di
atas maka dapat disimpulkan hasil penelitiannya sebagai berikut:
Berdasarkan Perpektif pertumbuhan dan pembelajaran, dapat dilihat
bahwa terdapat peningkatan kinerja periode 2017, sedangkan pada
periode 2016, 2015, 2014, 2013 memiliki rentang score yang sama yang
disebabkan karena Net Income, sehingga pendapatan per karyawan
mengalami peningkatan, dan pada periode 2017 perpektif pertumbuhan
dan pembelajaran mengalami peningkatan kinerja.
Resume hasil pengukuran kinerja terhadap keempat perpektif yang
telah dilakukan scoring berdasarkan interval peningkatan / penurunan
kinerja untuk periode tahun 2013, 2014, 2015, 2016 dengan 2017. Dengan
perbandingan scorecard dapat diberikan kesimpulan kinerja PT Unilever
pada periode 2013, 2014, 2015 sama dengan 2017 lebih baik dari pada
periode 2016 berdasarkan tinjauan dari perpektif pertumbuhan dan
pembelajaran.

4.2 Saran
untuk memastikan target perusahaan PT Unilever didukung oleh seluruh
bagian dibawahnya maka target utama perusahaan perlu diturunkan
keseluruh bagian dan pada akhirnya dapat menjadi target karyawan secara
individu.Sehingga penerapan metode pengukuran dan item yang akan
ditetapkan dalam pengukuran balanced scorecard perlu dijabarkan lebih
detail ke masing-masing bagian dengan menggunakan data spesifik dari
laporan internal per masing-masing bagian di PT Unilever Tbk.
45

1) Agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya dari perspektif


pelanggan dalam memenangkan persaingan penjualan.
2) Agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya dari perspektif
proses bisnis internal, tetapi perusahaan harus memaksimalkan total
operating profit.
3) Agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
4) Untuk meningkatkan kinerja keuangan, agar perusahaan dapat
meningkatkan jumlah aset dan modal agar dapat memenuhi kewajiban
jangka panjangnya.
DAFTAR PUSTAKA

Basri Hasan, Rusdiana A. 2015. Manajemen Pendidikan dan Pelatihan. Bandung:


CV. Pustaka Setia
Covey, Stephen R. 2005. Strategi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia Untuk Memenangkan Competitive Advantage dan Cooperative
Advantage (oleh Gabriel Amin Silalahi). Surabaya: Batavia Press.
file:///C:/Users/YOU/Documents/MK%20MNJ
%20SDM/1563507440926_SKRIPSI%20DAN%20SCAN%20-%20Copy.pdf
http://www.academia.edu/14275253/pelatihan_dan_pengembangan_sumber_daya
_manusia

https://ww.financemanajemen.blogspot.co.id/2011/12

http://pmdums.blogspot.com/2016/01/penilaian-kinerja-di-pt-unilever_13.html?
m=1

https://www.kompasiana.com