PEMBAHASAN

1. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis
yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit
(satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang.
Sementara itu penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan
anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kerja yang berkaitan
dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman
kerja, alat pengoordinasian kerja, dan alat pengawasan kerja.

2. Prosedur Penyusunan Anggaran

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan
anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namun siapa
atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun
anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasidari setiap
perusahaan.

3. Berbagai Fungsi Perencanaan Laba dan Penganggaran

Beberapa fungsi anggaran yaitu antara lain :
a. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
b. Anggaran merupakan cetak biruperusahaan untuk bertindak yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya
organisasi.
c. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara
yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak.
d. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria yang dapat diukur,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat
dibandingkan.

1
 e. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan
atau kelemahan perusahaan.
f. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten
dengan operasi yang efektif dan efesien serta selaras dengan tujuan
organisasi.

4. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Berikut tiga tahapan utama dalam proses penyusunan Anggaran :
1. Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan
organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus.
Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran
yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini
dan manajer staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan
memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan
anggaran ini. Namun jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya
kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan
sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan
tujuan, karena mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang
turut mereka formulasikan.
2. Tahap implementasi
Pada tahap implementasi , rencana formal tersebut digunakan untuk
mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk
memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai
dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang
bertanggugjawab mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil,
rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.

2
3. Tahap Pengendalian dan Evaluai Kinerja
Setelah diimplementasikan , anggaran tersebut berfungsi sebagai
elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi
tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai
suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian.
Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan
tindak langsung atas varians memiliki konsekuensi keperilakuan, yang
dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan
pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan.
Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-
langkah tertentu yang perlu diambil:
a. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek
perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk
mencapainya.
b. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
c. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus
disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah
disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan
karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
d. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan
bidang-bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan
membandingkan hsil kinerja aktual dengan tujuan yang telah
dianggarkan secara periodik.

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian,

dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi
disfungsional, seperti :
a. Rasa tidak percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu.
Walaupun anggarann tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-
kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak

3
 percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang
menurun. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada
keyakinan penyelia:
 Anggaran cenderung terlalu mnyederhanakan situasi “riil”
dan gagal untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam
faktor internal.
 Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif.
 Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui
oleh penyelia.
 Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi
penyelia sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan
dicurigai.
 Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada
alasan.
 Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
 Anggaran cenderung menekankan kegagalan.
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan
manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak
partisipan dalam suatu organisasi. Karena anggaran menandai dan
membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap
status quo. Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian
yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu
terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan
tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin
terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
c. Konflik internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan
kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen
lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidak mampuan

4
 mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama
proses penyusunan anggaran.
d. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak
diinginkan. Salah satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya
kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan
anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk
melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh
anggaran tersebut. Pengaruh lainnya adalah penekanan yang
berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan
pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan
perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental,
ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang penting dapat
terabaikan.

4. Relevansi Konsep Ilmu Keprilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

a. Dampak dari lingkungan perencanaan
Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur,
proses, pola-pola interaksi dalam penetapkan kerja. Hal tersebut
kadang kala disebut dengan budaya atau iklim organisasi.
b. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan struktur pada organisasi mempengaruhi perilaku
manusia dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan,
implementasi, dan pengendalian serta evaluasi terhadap proses
perencanaan.
c. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan
perencanaan organisasi. Teori X dari Mc Gregor menjelaskan gaya
kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana
kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan
manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Berbeda

5
 deba dengan teorinya Y yang dikemukan oleh Mc Gregor dan gaya
kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi
karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.
d. Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan
perencanaan yang meliputu iklim politik dan ekonomi, ketersediaan
pasokan, struktur ndustry yang melayani organisasi, hakikat
persaingan, dll.

5. Konsep-Konsep Keprilakuan yang Relevan Dalam Proses Penyusunan

Anggaran
a. Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam
target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta setiap
subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban).
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota
organisasi yang dominan secara kolektif mempunyai kendali yang
mencukupi atas sumber daya organisasi untuk membuat komitmen
atasnya kearah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan
dipandang sebagai suatu kesepakatan yang kompleks, yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling
bertentangan dari anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi
ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar dan perdagangan
pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan
dan lingkungan eksternal maupun internal.
b. Kelarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah
mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompabilitas yang
mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunitnya(divisi
atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi.
keselarasan atau kompabilitas akan terjadi ketika individu memandang

6
 bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan
organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk
mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka
tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan
tindakan yang diinginkan.
Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah
dapat berkembang. Manajer dari subunit yang berbeda mungkin
bekerja untuk tujuan yang saling bersaing , semangat persaingan dapat
menggantikan semangat untuk bekerjasama, atau perasaan putus asa
dapat menyerap ke dalam tingkatan manajerial.
c. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama
oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan
memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya”.
Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara
dalam proses manajemen. ketika diterapkan kepada perencanaan,
partisipasi mengacu kepada keterlibatan manajer tingkat menengah
dan bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah kepada
penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.
Kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi dalam penetapan
bergantung kepada gaya kepemimpinan organisasi, struktur
organisasi, dan kecepatan dimana keputusan harus dibuat, keahlian
dari angkatan kerja, dan jenis kontribusi yang dapat mereka berikan.
Dengan demikian, organisasi harus memutuskan apakah akan
melibatkan manajer tingkat menengah, manajer tingkat bawah,
penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja kantor dalam
penyusunan proses anggaran. Kemudian, keputusan mengenai
aktivitas anggaran dimana anggota-anggota organisasi ini akan
berpartisipasi harus dibuat.

7
d. Pengkomunikasian Anggaran
Pengotrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab
mengimplementasikan anggaran. hal ini dicapai dengan
mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-
orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini terkadang
disebut sebagai “menjual” anggaran ke bawah. Banyak masalah
komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam tugas menjual
ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki
latar belakang dan pelatihan yang beragam serta orang yang bekerja di
tingkatan organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa
masalah potensial, pengontrol harus menerjemahkan sasaran
organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami
bagi setiap sub unit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika
dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau
diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin subbagian. Direktur
perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses
penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah
anggaran akhir.
Selain bertjuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah
mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi sasaran anggaran juga
dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat
bawah.
e. Kerja Sama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama
dari orang-orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat.
Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati
kepada mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan guna
mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan
dan nilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan.
Hal ini juga akan memperlihatkan tugas-tugas yang saling

8
 berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan
menngungkapkan tugas yang diperankan oleh setiap sub unit. Direktur
perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa
konflik yang muncul di dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama
antar subunit.
f. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar
karyawan termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja
sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan.
Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulangkali
ditunjukan dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang
tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan
meningkatakan efisiensi organisasi dengan mengindikasikan sasaran
yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang berikutnya.
Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui
melalui tingkat aspirasi.
Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan
tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan,
kegembiraan, dan seterusnya. Kita mengetahui dari ilmu pengetahuan
sosial bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada sesuatu yang
mereka pikirkan atau rasakan. Dengan demikian,direktur perencanaan
sebaiknya sangat sensitive terhadap reaksi manusia terhadap laporan
kinerja.