TUGAS

PERILAKU KEORGANISASIAN

RESUME BAB 7:
MOTIVASI DARI KONSEP KE PENERAPAN
SERTA JAWABAN PERTANYAAN

Dosen Pengampu:
RITA YUANITA TOENDAN, SE., M.Si

DISUSUN OLEH :

MUHAMAD AL IKHSAN
BBA 118 052

UNIVERSITAS PALANGKA RAYA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN MANAJEMEN

TAHUN 2020
 Motivasi: Dari Konsep ke Penerapan
Dalam bab ini kami mengfokuskan bagaimana penerapan konsep motivasi,
bagaimana menautkan teori motivasi dengan praktiknya. Hal itu bentuk upaya
seorang manajer kepada bawahan atau karyawannya.
Adapun hal- hal yang hendak dilakukan oleh seorang menejer antara lain:
A. Manajemen oleh Sasaran ( MBO )
Dalam hal ini seorang manajer penentuan ataupun tujuan organisasi menjadi
operasional, yaitu dengan cara melaksanakan program-program manajemen oleh
sasaran.
1. Definisi MBO
Manajemen oleh sasaran (MBO) adalah suatu program manajemen yang
menekanakan tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipatif yang berwujud,
dapat diperiksa kebenarannya, dan dapat diukur.
Tujuan MBO yaitu sebagai cara untuk menggunakan tujuan-tujuan untuk
memotivasi orang-orang bukanya untuk mengawasi mereka. Daya tarik MBO
terletak dalam tekanannya pada pengubahan-pengubahan sasaran-sasaran
organisasional keseluruhan menjadi sasaran-sasaran khusus untuk untuk
satuan-satuan organisasional dan anggota-anggota individual.
MBO mengoperasionalkan konsep sasaran dengan merancang suatu
proses dengan mana sasaran-sasaran secara bertingkat diturunkan sepanjang
operasi itu. Sasaran keseluruhan organisasi diterjemahkan menjadi sasaran-
sasaran khusus untuk tiap tingkat berurutan (yaitu defisi departemen, individu)
dalam organisasi itu. Tetapi karena manajer-manajer satuan yang lebih rendah
secara bersama mengambil bagian dalam penentuan tujuan- tujuan mereka
sendiri.
MBO bekerja dari bawah ke atas maupun dari atas ke bawah. Hasilnya
adalah suatu hirarki sasaran-sasaran dari tingkat yang lain. Dan untuk
karyawan individu, MBO memberikan sasaran kinerja pribadi yang khusus.
Oleh karena itu, tiap orang mempunyai suatu sumbangan spesifik yang dikenali
yang harus dibuat kepada kinerjanya atau kinerja satuan-satuannya. Jika semua
 individu mencapai tujuan mereka, maka tujuan satuan mereka akan dicapai dan
sasaran keseluruhan organisasi menjadi suatu kenyataan.
Adapun empat unsur umum untuk program MBO yaitu: kespesifikasikan
tujuan, pengambilan keputusan partisipasif, suatu yang kurun waktu yang
eksplisit, dan umpan balik kinerja.
Sasaran-sasaran MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas dari
pencapaian tujuan yang diharapkan. Tidaklah memadai, misalnya untuk
sekedar menyatakan suatu hasrat untuk mengurangi biaya, memperbaiki
pelayanan atau meningkatkan kualitas. Keinginan-keinginan semacam itu harus
diubah menjadi sasaran-sasaran yang dapat diukur dan dievaluasi. Contoh
sasaran spesifik: mengurangi biaya departemen sebanyak 7 persen,
memperbaiki pelayanan dengan memastikan bahwa semua pesanan lewat
telepon diproses dalam 24 jam setelah diterima, atau untuk meningkatkan
kualitas untuk menjaga agar barang kembali kurang dari 1 persen dari
penjualan.
2. Menautkan MBO dan Teori Penentuan-Tujuan
Teori penentuan-tujuan menunjukan bahwa tujuan-tujuan yang sukar
menghasilkan tingkat kinerja individual yang lebih tinggi daripada tujuan-
tujuan yang mudah, karena bahwasanya tujuan sukar yang spesifik
menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada tanpa tujuan sama
sekali atau tujuan yang bersifat umum. Dan bahwa umpan balik terhadap
kinerja seseorang akan membimbing ke kinerja yang lebih tinggi.
MBO membela langsung tujuan spesifik dan umpan balik. MBO
menyiratkan, bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa tujuan-tujuan
harus dipersepsikan sebagai dapat dilaksanakan. Konsisten dengan penemuan
tujuan, MBO akan paling efektif bila tujuan-tujuan itu cukup sukar untuk
menuntut orang itu untuk memaksa diri bekerja.
3. MBO dalam praktik
Kepopuleran MBO hendaknya tidak ditafsirkan sebagai arti bahwa MBO
selalu berhasil. Dalam sejumlah kasus yang terdokumentasi MBO telah
dilaksanakan akan tetapi gagal memenuhi pengharapan manajemen. Tetapi
 apabila kasus-kasus ini dicermati, ternyata jarang masalahnya terletak bersama
komponen-komponen dasar MBO itu. Sebabnya lebih cenderung berupa
faktor-faktor seperti misalnya pengharapan yang tak realistis mengenai hasil,
kurangnya komitmen manajemen puncak, dan suatu ketidakmampuan atau
ketidaksediaan manajemen untuk membagikan ganjaran-ganjaran yang
didasarkan pada pencapaian tujuan. Meskipun demikian MBO memberikan
kepada manajer sarana untuk melaksanakan teori penentuan tujuan.

B. Modifikasi Perilaku
Modifikasi perilaku atau apa yang telah menjadi lebih dikenal dengan
sebutan OB Mod, menyatakan penerapan teori penguatan kepada individu-
individu dalam situasi kerja.
1. Definisi OB Mod
OB Mod adalah suatu program dimana para manajer mengidentifikasikan
perilaku karyawan yang dikaitkan dengan kinerja dan kemudian melaksanakan
suatu strategi untuk memperkuat perilaku kinerja yang diinginkan dan
melemahkan perilaku yang tidak diinginkan.
Program OB Mod yang lazim mengikuti model pemecah masalah lima
langkah, yaitu:
a. Identifikasi perilaku yang berkaitan dengan perilaku.
b. Pengukuran perilaku.
c. Identifikasi kemungkinan-kemungkinan (contingencies) perilaku.
d. Pengembangan dan pelaksanaan suatu strategi campur tangan (intervensi).
e. Evaluasi perbaikan kinerja.
Semua hal yang dilakukan oleh karyawan pada pekerjaannya tidak sama
pentingnya dilihat dari keluaran kinerjanya. Oleh karena itu, langkah pertama
dalam OB Mod adalah mengidentifikasikan perilaku kritis yang membuat
dampak yang bermakna pada kinerja pekerjaan karyawan itu. Langkah kedua
menuntut manajernya untuk mengembangkan beberapa data kinerja dasar
(baseline). Ini diperoleh dengan menentukan banyaknya waktu perilaku yang
dikenali itu terjadi pada kondisi sekarang ini. Langkah ketiga adalah
 menentukan analisis fungsional untuk mengidentifikasi kemungkinan-
kemungkinan perilaku atau konsekuensi-konsekuensi dari kinerja. Sekali
analisis fungsional itu telah lengkap, manajer itu siap untuk mengembangkan
dan melaksanakan suatu strategi campur tangan untuk memperkuat perilaku
kinerja yang diinginkan dan melemahkan perilaku kinerja yang tidak
diinginkan. Langkah terakhir dalam OB Mod adalah mengevaluasi perbaikan
kinerja.
Langkah-langkah dalam OB Mod
a. Identifikasikan perilaku yang berkaitan dengan kinerja.
b. Ukur: Garis dasar frekuensi respons.
c. Identifikasikan kemungkinan-kemungkinan perilaku melalui analisis
fungsional.
d. 1). Kembangkan strategi campur tangan.
2). Terapkan strategi yang tepat.
3). Ukur: Bagan frekuensi respon setelah campur tangan
4). Pertahankan perilaku yang diinginkan
e. Evaluasikan perbaikan kinerja.
2. Menautkan OB Mod dan Teori Penguatan
Teori penguatan mengandalkan pada penguatan positif, pembentukan,
dan pengakuan dampak dari jadwal-jadwal penguatan yang berlainan pada
perilaku. OB Mod menggunakan konsep-konsep ini untuk memberikan kepada
para manajer suatu cara yang ampuh dan bukti untuk mengubah perilaku
karyawan.
3. OB Mod dalam Praktik
OB Mod telah digunakan oleh sejumlah organisasi untuk memperbaiki
produktivitas karyawan dan mengurangi kekeliruan, kemangkiran, kelambatan,
dan tingkat kecelakaan. Organisasi seperti General Eectric, Weyerhauser,
Kotamadya Detroit, Toko-toko Dayton-Hudson, dan Xerox melaporkan hasil-
hasil yang mengesankan dari penggunaan OB Mod. Misalnya, beberapa tahun
yang lalu, frustasi oleh keluhan pelanggan, manajemen puncak dari Xerox
mengubah dasar untuk rencana bonus eksekutifnya dari kuota tradisional ke
 kepuasan pelanggan jangka panjang. Sekarang perusahaan mensurvai 40.000
pelanggan di seluruh dunia setiap bulan untuk menentukan persentase yang
terpuaskan dengan produk dan jasa Xerox. Pada tiap awal tahun, manajemen
puncak memeriksa dari tahun sebelumnya dan mengembangkan suatu tujuan.
Dalam tahun 1989 targetnya adalah 86 persen. Tiap tahun berikutnya tujuan itu
ditingkatkan; sekarang adalah 100 persen. Dan masih ada contoh yang lainnya.
OB Mod juga telah terbukti efektif dalam organisasi olahraga. Misalnya,
para peneliti membantu suatu tim hockey universitas di sekitar Chicago
memenangkan lebih banyak pertandingan dengan meningkatkan secara
mencolok banyaknya blockade tubuh yang legal atau pukulan oleh anggota
tim. Pukulan yang legal ini menentukan utnuk memenagkan pertandingan antar
universitas karena pukulan-pukulan ini memberikan kepada penyerang lebih
banyak waktu dengan cakram karet itu, lebih banyak tembakan ke gawang, dan
biasanya lebih banyak gol,. Selama kurun waktu dua tahun, dengan
menggunakan teknik-teknik OB Mod, tingkat pukulan rata-rata meningkat 141
persen dan rekor menang-kalah-seri berubah dari 13-21-3 menjadi 23-15-2.
Sebagai tambahan, falsafah di balik OB Mod tampaknya adalah
mempengaruhi banyak manajer dalam cara mereka berhubungan dengan
karyawan mereka dalam jenis dan kuantitas umpan balik yang diberikan oleh
para karyawan, isi dari penilaian kinerja, dan tipe serta lokasi ganjaran
organisasional.
C. Program Pelibatan Karyawan
1. Definisi Pelibatan Karyawan
Pelibatan Karyawan adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan
seluruh kapasitas karyawan dan dirancang untuk mendorong peningkatan
komitmen bagi kesuksesan organisasi.
Dengan melibatkan para pekerja dalam keputusan–keputusan yang
mengenai mereka dan dengan menignkatkan otonomi dan kendali mereka
mengenai kehidupan kerja mereka, para karyawan akan menjadi lebih
termotivasi, lebih berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan lebih
terpuaskan dengan pekerjaan mereka.
Empat Ragam Perlibatan Karyawan :
A. Manajemen partisipasi
Manajemen partisipasi adalah penggunaan pengambilan keputusan
gabungan yang artinya suatu proses dimana bawahan berbagi kekuasaan
pengambilan keputusan sampai suatu derajat yang bermakna bersama atasan
langsungnya.
Manajemen menginginkan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan
dengan bawahan karena dengan makin rumitnya pekerjaan manajer, sering
manajer tidak tahu semua yang dilakukan oleh karyawan mereka dengan
partisipasi memungkinkan mereka yang mengetahui paling banyak untuk
menyumbang, dan hasilnya dapat merupakan keputusan yang lebih baik.
Kesalingtergantungan dalam tugas-tugas yang sering dilakukan
karyawan juga menuntut konsultasi dengan orang-orang dalam department
lain dan satuan-satuan kerja. Ini akan meningkatkan komitmen terhadap
keputusan secara gabungan.
Selain itu partisipasi meningkatkan komitmen terhadap keputusan.
Orang akan lebih kecil kemungkinan untuk meremehkan suatu keputusan
pada saat pelaksanaanya, jika mereka telah ikut serta dalam mengambil
keputusan tersebut. Akhirnya partisipasi memberikan ganjaran instrinsik
untuk karyawan. Partisipasi dapat membuat pekerjaan mereka lebih menarik
dan bermakna.
B. Partisipasi representatif
Pekerja-pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
organisasi lewat bentuk suatu kelompok kecil dari karyawan wakil. Tujuan
partisipasi representatif adalah untuk membagikan ulang kekuasaan dalam
suatu organisasi, dengan menempatkan buruh pada kedudukan yang lebih
sejajar dengan kepentingan-kepentingan manajemen pemegang saham.
Dua ragam dari partisiapsi representatif adalah dewan kerja dan wakil-
wakil dewan. Dewan Kerja (work council) adalah kelompok-kelompok
karyawan yang didominasi atau dipilih yang harus dikonsultasi bila
manajemen mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil
 dewan (board representatives) adalah suatu ragam partisipasi representatif,
karyawan-karyawan deduk dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili
kepentingan para karyawan perusahaan.
C. Lingkaran Kualitas (quality circle).
Lingkaran kualitas adalah suatu kelompok kerja dari para karyawan
yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas
mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan
mengambil tidakkan korektif.
D. Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs- employee stock ownership
plans).
Rencana tunjangan yang ditegakan perusahaan dalam mana karyawan
memperoleh saham sebagai bagian tunjangan mereka.
2. Menautkan pelibatan karyawan dan toeri – teori Motivasi
Dalam Teori Higiene, program pelibatan karyawan dapat memberikan
kepada para karyawan motivasi intrinsik dengan meningkatkan kesempatan
untuk tumbuh, tanggung jawab dan pelibatan dalam kerja itu sendiri.
Kesempatan juga dapat membuat dan melaksanakan keputusan dan
kemudian menyaksikan berhasilnya keputusan itu, dapat membantu
memuaskan kebutuhan seseorang karyawan akan tanggung jawab, prestasi,
pengakuan, pertumbuhan dan penghargaan diri yang ditingkatkan. Jadi
pelibatan karyawan sesuai [kompitible] dengan teori ERG dan upaya untuk
merangsang kebutuahn dan berprestasi.

3. Program Pelibatan Karyawan dalam Praktik.

Progam pelibatan karyawan yang menekankan partisipasi telah menjadi
normanya. Sementara beberapa manajer melanjutkan penolakannya untuk
berbagi kekuasaan pengambilan keputusan, para manajer mendapatkan tekanan
untuk melepaskan gaya pengambilan keputusan yang otokratis untuk
mengambil peran yang lebih partisipatif, mendukung dan mirip pelatih.
Dengan Lingkaran-lingkaran kualitas, sukses dari lingkaran kualitas jauh
dari membanjir. Lingkaran itu populer dalam tahun 1980-an sebagian besar
 karena mudah dilaksanakan. Dalam tahun 1990-an banyak organisasi
melepaskan lingakaran kualitas mereka dengan menggantikan struktur-struktur
berdasarkan tim yang lebih meyeluruh.
Dengan ESOP, ragam yang paling populer dari kepemilikan karyawan.
Pada tahun 1974 banyak perusahaan yang ternama dan tidak terlalu terkenal
menggunakan ini.

E. Program Upah Variabel

1. Definisi program upah variabel
Program upah variabel adalah suatu bagian dari upah seorang karyawan
yang didasarkan pada sesuatu ukuran kinerja individual dan/atau
organisasional. Rencana upah dasar-potongan, insentif upah, bagi laba, bonus,
dan bagi hasil termasuk ragam dari program upah variabel. Upah variabel
bukanlah suatu anuitas artinya jumlahnya itu tidak sama tiap tahunnya. Dengan
upah variabel, penghasilan berfluktuasi naik turun menurut ukuran kinerja.
Fluktuasi dari upah variabel itu yang membuat program ini menarik bagi
managemen. Karena itu mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap suatu
organisasi menjadi suatu biaya variabel, jadi dapat mengurangi pengeluaran
ketika kinerja sedang merosot.
Dalam rencana upah dasar potongan, para pekerja diupah dengan jumlah
tetap untuk tiap satuan produksi yang diselesaikan. Misalkan seorang pedagang
asongan yang memperoleh Rp.500 per barang dagangan yang dijual. Jika
pedagang itu menjual 40 maka pedagang itu mendapatkan Rp. 20.000. Jika
menjual 80, maka pedagang itu mendapatkan Rp. 80.000. yang artinya makin
keras usaha mereka menjual dagangannya, makin banyak barang yang terjual
makin banyak pula penghasilan mereka. Bonus dapat dibayar secara eksklusif
kepada semua karyawan, misalnya bonus tahunan.
Rencana bagi-laba adalah program seluruh organisasi yang membagikan
kompensasi yang didasarkan pada suatu rumus yang telah ditetapkan yang
dirancang berdasarkan profitabilitas suatu perusahaan. Dapat merupakan suatu
pembayaran tunai langsung.
 Berbagi hasil adalah suatu rencana insentif dimana perbaikan
produktivitas kelompok menentukan banyaknya uang total yang dialokasikan.
Program upah variabel ini telah mendapatkan perhatian terbesar akhir-akhir ini,
berbagi hasil merupakan rencana insentif kelompok yang didasarkan pada
suatu rumus. Dan pembagian dari tabungan produktivitas dapat dipecah-pecah
antara perusahaan dan karyawan dalam salah satu dari sejumlah cara, tetapi
yang cukup lazim adalah 50:50.
Bagi hasil hampir mirip dengan bagi laba. Dengan menekankan pada
perolehan produktivitas, bagi hasil mengganjar perilaku-perilaku khusus yang
kurang dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal. Karyawan dalam suatu
rencana bagi hasil dapat menerima ganjaran insentif bahkan bila organisasi ini
tidak mendapatkan keuntungan.
Program upah variabel berhasil dalam meningkatkan motivasi dan
produktivitas. Seperti contohnya pada suatu studi Asosiasi Manajemen
Amerika terhadap 83 perusahaan yang menggunakan bagi hasil, menjumpai
bahwa rata-rata keluhan turun sebanyak 83 persen, absensi turun 84 persen dan
kecelakaan yang menghabiskan waktu berkurang dengan 69 persen. Cacat upah
variabel dilihat dari perspektif karyawan yang tidak dapatnya diramalkan.
Dengan suatu gaji dasar yang lurus, para karyawan tahu berapa yang akan
mereka terima. Mereka akan membuat ramalan yang cukup akurat mengenai
berapa yang akan mereka terima tahun depan dan tahun berikutnya dengan
menambahkan jasa dan biaya hidup.
2. Menautkan Program Upah Variabel dan Teori Harapan
Upah variabel paling sesuai dengan ramalan-ramalan teori harapan.
Karena secara khusus, individu-individu seharusnya mempersepsikan suatu
hubungan yang kuat antara kinerja dan ganjaran yang mereka terima jika
motivasi harus dimaksimalkan. Jika ganjaran dialokasikan sama sekali bukan
atas dasar kinerja, misalkan berdasarkan titel pekerjaan maka kemungkinan
besar karyawan akan mendapatkan upah yang berkurang yaitu hanya upah
pokok saja. Pada dasarnya perusahaan-perusahaan dengan rencana insentif
 upah mencapai produktivitas 43 sampai 64 persen lebih besar daripada
perusahaan tanpa rencana semacam itu.
Insentif-insentif kelompok dan seluruh organisasi memperkuat dan
mendorong para karyawan untuk menggantikan tujuan-tujuan pribadi mereka
dengan kepentingan yang terbaik untuk perusahaan. Dengan menautkan
lganjaran-ganjaran ke kinerja tim, para karyawan didorong untuk melakukan
upaya ekstra untuk membantu kesuksesan timnya.
3. Program Upah Variabel dalam praktik
Upah variabel merupakan suatu konsep yang dengan cepat menggantikan
kenaikan biaya hidup tahunan. Satu alasan yang baru saja dikutip adalah daya
motivasionalnya tetapi jangan mengabaikan implikasi biayanya. Bonus, bagi
hasil, dan program ganjaran berdasar variabel menghindari pengeluaran tetap
dari kenaikan gaji yang bersifat permanen.
Upah kinerja sedang digemari para manajer. Dalam tahun 1989, 44
persen perusahaan mempunyai rencana upah untuk kinerja bagi karyawan
selain manajemen senior. Presentase itu telah naik 51 persen menjelang tahun
1991.
Suatu survai tahun 1993 terhadap 382 perusahaan ukuran sedang dan
besar menemukan bahwa kira-kira tiga perempat menggunakan upah variabel
untuk meningkatkan produktivitas. Survai itu menemukan 14 persen
perusahaan Amerika Serikat menggunakan bonus berdasarkan kinerja untuk
menggantikan kenaikan gaji tahunan dalam tahun 1993, dan presentase itu naik
menjadi 21 persen dalam tahun 1994.
Popularitas bagi hasil tampaknya secara sempit terfokus diantara
perusahaan manufaktur besar non-serikat-buruh. Bagi hasil digunakan dalam
kira-kira 2000 perusahaan termasuk perusahaan besar seperti Bell & Howell.
Perusahaan-perusahaan yang belum memasukkan program kompensasi
berdasarkan kinerja mereka memikirkan mengenai apa yang seharusnya
merupakan penyusun kinerja dan bagaimana itu diukur. Mereka harus
mengatasi lekatan historis pada penyesuaian biaya hidup dan keyakinan bahwa
 mereka mempunyai kewajiban untuk mengusahakan agar upah semua
karyawan selangkah dengan inflasi.

F. Rencana Upah Berdasarkan Ketrampilan

Organisasi mempekerjakan orang untuk ketrampilan mereka, kemudian
lazimnya menaruh mereka dalam pekerjaan-pekerjaan dan mengupah mereka
berdasarkan peringkat atu gelar pekerjaan.
1. Definisi rencana upah berdasarkan ketrampilan
Upah berdasarkan ketrampilan merupakan suatu alternatif bagi upah
berdasarkan pekerjaan. Bukannya membiarkan jenis pekerjaan seorang
individu yang mendefinisikan kategori upahnya, tetapi upah berdasarkan
ketrampilan (kadang disebut upah dasar kompetensi) adalah tingkat-tingkat
upah didasarkan pada berapa ketrampilan yang dimiliki para karyawan dan
berapa pekerjaan yang dapat mereka lakukan.
Daya tarik dari rencana upah berdasarkan ketrampilan:
 Upah berdasarkan ketrampilan mendorong para karyawan untuk
memperoleh kisaran ketrampilan yang lebih lebar.
 Upah berdasarkan ketrampilan itu mempermudah komunikasi melintasi
organisasi karena orang-orang memperoleh suatu pemahaman yang lebih
baik mengenai pekerjaan oranng-orang lain.
 Upah berdasarkan ketrampilan membantu memenuhi kebutuhan karyawan
yang ambisius yang menghadapi kesempatan maju yang minimal, orang-
orang ini dapat meningkatkan penghasilan dan pengetahuan mereka tanpa
suatu promosi dalam gelar perusahaan.
Akhirnya upah berdasarkan ketrampilan tampaknya menghantar kepada
perbaikan kinerja.
Cacat dari upah dasar ketrampilan:
Orang dapat “mencapai puncak” (top out), mempelajari semua
ketrampilan yang diminta oleh program itu agar mereka pelajari. Hal ini dapat
 mengecewakan para karyawan setelah mereka ditantang oleh suatu lingkungan
belajar, pertumbuhan, dan kenaikan upah yang terus-terusan, ketrampilan dapat
menjadi usang.
2. Menautkan Rencana Upah Berdasarkan ketrampilan dengan Teori-teori
Motivasi
Rencana upah dasar ketrampilan konsisten dengan beberapa teori
motivasi. Karena rencana ini mendorong para karyawan untuk mempelajari,
memperluas ketrampian mereka, dan tumbuh, rencana ini konsisten dengan
teori ERG. Diantaranya karyawan yang kebutuhan order rendahnya dipenuhi
dengan cukup banyak, kesempatan untuk mengalami pertumbuhan dapat
merupakan motivator.
Mengupah orang-orang untuk memperluas tingkat-tingkat ketrampilan
mereka juga konsisten dengan riset mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih
prestasi tinggi mempunyai suatu dorongan yang memaksa untuk melakukan
hal-hal dengan lebih baik atau lebih efisien. Dengan mempelajari ketampilan-
ketrampilan baru atau memperbaiki ketrampilan yang telah dimiliki, peraih
prestasi tinggi akan mendapatkan pekerjaan mereka sebagai lebih menantang.
Upah dasar ketrampilan mendorong para karyawan untuk
mengembangkan keluwesan (fleksibelitas) mereka, melanjutkan belajar,
melatih silang, menjadi generalis bukannya spesialis, dan bekerjasama dengan
orang-orang lain dalam organisasi
Sebagai tambahan, upah dasar ketrampilan mempunyai implikasi
keadilan. Bila karyawan melakukan perbandingan masukan-keluaran.
Ketrampilan-ketrampilan dapat memberikan suatu kriterium masukan yang
lebih adil untuk menetapkan upah daripada faktor-faktor seperti senioritas atau
pendidikan.
3. Upah Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktik
Kesimpulan mengenai penyelidikan dan keefektifan upah dasar
ketrampilan adalah bahwa upah dasar ketrampialn meluas dan bahwa
umumnya mendorong ke kinerja dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.
 Suatu survei terhadap 27 perusahaan yang mengupah karyawan karena
mempelajari ketrampilan ekstra menemukan bahwa 70%-88% melaporkan
kepuasan kerja, kualitas produk atau produktivitas yang lebih tinggi. Sekitar
70%-75% menyebut biaya operasi atau keluarnya karyawan yang lebih rendah.
Meningkatnya penggunaan ketrampilan sebagai suatu basis untuk
pengupahan tampaknya terutama kuat diantara operasi yang menghadapi
persaingan luar negeri yang agresif dan perusahaan-perusahaan dengan daur
umur produk yang lebih pendek dan kepedulian untuk lekas memasarkan.
Upah berdasarkan ketrampilan tampaknya merupakan gagasan yang
sudah matang waktunya. Seperti dicatat oleh seorang pakar, “Dengan perlahan,
tetapi pasti, kita sedang menjadi suatu masyarakat berdasarkan ketrampilan
dimana nilai pasar anda diikat pada apa yang dapat Anda kerjakan dan apa
yang ditentukan oleh ketrampilan Anda.”
G. TUNJANGAN FLEKSIBEL
1. Definisi Tunjangan Fleksibel
Tunjangan fleksibel adalah tunjangan yang diberikan kepada para
karyawan dimana para karyawan tersebut menentukan sendiri program
tunjangan mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih
dan memungut dari suatu daftar pilihan tunjangan. Dengan adanya tunjangan
fleksibel, memungkinkan tiap karyawan untuk memilih suatu paket tunjangan
yang secara individual disesuaikan dengan kebutuhan dan situasinya.
Suatu organisasi membuka suatu rekening pengeluaran yang fleksibel
untuk tiap karyawan, yang biasanya didasarkan pada suatu persentase dari
gajinya, dan kemudian tanda harga dipasang pada tiap tunjangan. Pilihannya
mungkin mencakup rencana medis; liputan alat pendengaran, gigi, dan mata;
pilihan-pilihan liburan; cacat yang diperluas; aneka ragam tabungan dan
rencana pensiun; asuransi jiwa; rencana pembayaran kembali uang kuliah; dan
waktu liburan yang diperpanjang. Kemudian para karyawan memilih opsi
tunjangan sampai mereka menghabiskan uang dalam rekeningnya.
2. Menautkan Tunjangan Fleksibel dan Teori Harapan
 Konsisten dengan tesis teori harapan bahwa ganjaran organisasional
seharusnya ditautkan dengan tujuan-tujuan tiap karyawan individual, tunjangan
fleksibel mengindividukan ganjaran-ganjaran dengan memungkinkan tiap
karyawan untuk memilih paket kompensasi yang paling baik memenuhi
kebutuhan saat ini. Tunjangan fleksibel dapat mengubah program tunjangan
homogen yang tradisional menjadi suatu motivator.
3. Tunjangan Fleksibel dalam Praktik
Bagi para karyawan, keluesan [fleksibilitas] menarik karena mereka
dapat menyesuaikan tunjangan mereka dan tingkat peliputan pada kebutuhan
mereka sendiri. Kelemahannya, dari sudut pandang karyawan, adalah bahwa
biaya tunjangan individual sering meningkat, jadi lebih sedikit tunjangan total
dapat dibeli. Misalnya, para karyawan risiko-rendah membuat biaya rencana
medis rendah untuk semua orang. Karena mereka diizinkan untuk tidak ikut,
populasi risiko-tinggi menghuni segmen yang lebih besar dan biaya tunjangan
medis akan meningkat. Sedangkan dari sudut pandang organisasi, kelebihannya
adalah bahwa sering tunjangan fleksibel menghasilkan tabungan. Banyak
organisasi menggunakan tunjangan fleksibel untuk meningkatkan pemotongan
dan premi. Dan kelemahannya untuk organisasi adalah bahwa rencana ini lebih
bertele-tele untuk diperiksa oleh manajemen, dan mengadministrasikan
program-program ini sering mahal.

H. HARGA SEBANDING
1. Apakah Harga Sebanding Itu?
Harga sebanding adalah suatu ajaran yang mengatakan bahwa pekerjaan-
pekerjaan yang sama nilainya bagi sebuah organisasi hendaknya diimbali
secara sama, tak peduli apakah isi kerja dari pekerjaan-pekerjaan itu serupa
atau tidak. Secara khusus, harga sebanding berargumen bahwa pekerjaan-
pekerjaan seharusnya dievaluasi dan diskor atas empat kriteria: ketrampilan,
upaya, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Kriteria itu hendaknya dibobot dan
diberi poin, yang kemudian poin itu digunakan untuk menilai dan
memperbandingkan pekerjaan-pekerjaan.
2. Harga Sebanding dan Teori Keadilan
Harga sebanding memperluas gagasan “upah yang sama untuk kerja yang
sama”, yang mencakup pekerjaan-pekerjaan yang tidak serupa tetapi nilainya
sepadan. Jadi, harga sebanding merupakan penerapan langsung dari teori
keadilan.
Sejauh kelas-kelas pekerjaan mencerminkan diskriminasi kelamin yang
historis dan menciptakan ketidakadilan upah, harga sebanding memberikan
suatu penyembuhan potensial. Misalnya, suatu studi mengenai pekerja negara
bagian di Washington memberikan penyelia kerani poin yang lebih banyak
daripada ahli kimia, meskipun ahli kimia digaji 41 persen lebih banyak; dan
memberi kerani eceran poin yang lebih tinggi daripada sopir truk, tetapi sopir
truk mendapat upah 30 persen lebih banyak. Bagi wanita dalam kelas-kelas
pekerjaan yang didiskriminasi ini, penerapan konsep harga sebanding
seharusnya mengurangi ketidakadilan dan meningkatkan motivasi kerja.
3. Harga Sebanding dalam Praktik
Di Amerika Serikat, isyu harga sebanding hampir eksklusif dikaitkan
dengan pekerjaan-pekerjaan dalam sektor publik. Dua puluh negara bagian
secara khusus memberlakukan perundangan atau memungut kebijakan untuk
dengan agresif melaksanakan standar harga sebanding dalam kepegawaian
negara bagian itu. Sejumlah negara bagian lain mempelajari angkatan-angkatan
kerja untuk mengetahui adanya ketidakadilan upah berdasarkan kelamin.
Dalam sektor swasta, kegiatan yang paling penting dan tampak terjadi di
Ontario, Kanada.
Provinsi Ontario memberlakukan Undang-undang Ekuitas Upah dalam
tahun 1987. Undang-undang itu mendefinisikan kelas-kelas pekerjaan pria dan
wanita, menegakkan kriteria dengan mana kelas-kelas itu dihargai, dan
mewajibkan kesamaan upah antara kelas-kelas dengan harga sebanding, baik
dalam sektor publik maupun sektor swasta. Karena biaya yang diproyeksikan
bagi para majikan Kanada, undang-undang itu memberikan kurun-waktu
berlakunya selama lima tahun.
 Karena biaya tinggi yang dikaitkan dengan korelasi ketidakadilan upah,
perusahaan-perusahaan tidak memandang gagasan harga sebanding itu sebagai
menguntungkan. Ketika perundangan harga sebanding dikemukakan, eksekutif
bisnis lazimnya mengoordinasikan dan melobi perlawanan terhadap
perundangan itu dengan kuatnya. Argumen mereka berfokus pada pentingnya
membiarkan kekuatan-kekuatan pasar untuk menetapkan tingkat-tingkat upah.
Pembela harga sebanding menjawab dengan statistik yang menunjukkan bahwa
kekuatan budaya dan sistem pengupahan masyarakat telah menciptakan
diskriminasi berdasarkan-kelamin dalam kelas-kelas pekerjaan tertentu dan
hanya perundangan dapat memberikan suatu pemecahan jangka-pendek
terhadap masalah itu.

I. ISYU-ISYU DALAM MOTIVASI

1. Memotivasi para profesional
Para profesional menerima banyak kepuasan intrinsik dari kerja mereka
dan cenderung digaji dengan baik. Para profesional umumnya berbeda dengan
para non-profesional. Mereka memiliki komitmen dan berjangka panjang yang
kuat di bidang keahliannya. Sehingga mereka lebih sering memberikan
kesetiannya pada profesinya, bukan pada majikannya.
Pada akhirnya yang membuat mereka termotivasi bukanlah uang dan
promosi, karena uang dan promosi terletak dibawah dalam daftar prioritas
mereka. Selain itu, mereka cenderung digaji dengan baik dan mereka
menikmati apa yang mereka kerjakan. Mereka menginginkan agar yang lain-
lain mengira apa yang mereka kerjakan itu penting. Sementara mungkin ini
benar untuk semua karyawan, karena para profesional lebih difokuskan pada
kerja mereka sebagai kepentingan-kepentingn lain di luar sentral. Para non-
profesional lazimnya mempunyai kepentingan-kepentingan lain di luar kerja
yang dapat mengimbali untuk kebutuhan-kebutuhan yang tidak dipuaskan pada
pekerjaannya.
 Penjelasan diatas menyiratkan beberapa garis panduan untuk diingat-
ingat jika kita mencoba untuk memotivasi kaum profesional. Untuk itu dalam
memotivasi profesional sebagai berikut:
a. Memberikan proyek-proyek menantang yang berkelanjutan.
b. Memberikan otonomi untuk menyalurkan bakat.
c. Memberikan imbalan dengan kesempatan pendidikan-pelatihan, lokakarya,
menghadiri konferensi yang memungkinkan mereka untuk tetap menguasai
perkembangan bidang mereka.
d. Mengemukakan pertanyaan-pertanyaan dan melakukan tindakan lain yang
menunjukan kepada mereka bahwa anda secara tulus tertarik dengan apa
yang mereka kerjakan.
2. Memotivasi pekerja sementara
Lazimnya para karyawan sementara ini adalah mereka yang tidak
memiliki keamanan atau stabilitas seperti yang dimiliki karyawan tetap.
Mereka tidak diidentikkan dengan organisasi atau diminta menunjukkan
komitmen yang dilakukan oleh pekerja-pekerja lain. Umumnya pekerja
sementara tidak diberi atau hanya sedikit diberi perawatan kesehatan, pensiun
atau tunjangan yang dimiliki pekerja tetap.
Tidak ada solusi yang sederhana untuk memotivasi karyawan tidak tetap.
Sekelompok kecil pekerja sementara tersebut lebih menyukai kebebasan dari
statusnya. Akan tetapi, yang menjadi tantangan adalah menangani karyawan
tidak tetap yang menerima status ini secara terpaksa.
Yang akan memotivasi karyawan sementara adalah kesempatan untuk
status permanen. Dimana karyawan permanen dipilih keras dengan harapan
akan dijadikan permanen. Suatu jawaban yang kurang jelas adalah kesempatan
untuk pelatihan. Kemampuan seorang karyawan sementara untuk menemukan
suatu pekerjaan baru sangat bergantung pada ketrampilannya. Jika karyawan
itu melihat pekerjaan yang dia kerjakan untuk anda dapat membantu
mengembangkan ketrampilan yang dapat dijual, maka motivasi tersebut akan
ditingkatkan.
3. Memotivasi tenaga kerja yang beraneka
Tidak semua orang termotivasi oleh uang. Tidak semua orang
menginginkan pekerjaan yang menantang. Kebutuhan wanita, berjuang,
imigran, penyandung cacat fisik, kaum lanjut usia, dan lain-lain dari kelompok
yang beragam tidaklah sama seperti kebutuhan pria Amerika kulit putih dengan
tiga anak. Beberapa contih dapat memperjelas hal ini. Karyawan yang bekerja
sambil kuliah umumnya sangat menghargai jadwal kerja yang fleksibel.
Individu-individu semacam itu dapat ditarik ke organisasi yang menawarkan
jam kerja fleksibel, pembagian pekerjaan, atau penugasan-penugasan
sementara. Jika akan memaksimalkan motivasi karyawan, harus memahami
dam menanggapi keragaman ini antara lain:
1. Bersiap untuk merancang jadwal kerja.
2. Rencana kompensasi.
3. Tunjangan.
4. Menetapkkan fisik untuk kerja, dan lain-lain.

Jawaban Pertanyaan:

1. MBO mengoperasionalkan konsep sasaran dengan merancang suatu proses

dengan mana sasaran-sasaran secara bertingkat diturunkan sepanjang
operasi itu. Sasaran keseluruhan organisasi diterjemahkan menjadi sasaran-
sasaran khusus untuk tiap tingkat berurutan (yaitu defisi departemen,
individu) dalam organisasi itu. Tetapi karena manajer-manajer satuan yang
lebih rendah secara bersama mengambil bagian dalam penentuan tujuan-
tujuan mereka sendiri. MBO bekerja dari bawah ke atas maupun dari atas
ke bawah. Hasilnya adalah suatu hirarki sasaran-sasaran dari tingkat yang
lain. Dan untuk karyawan individu, MBO memberikan sasaran kinerja
pribadi yang khusus. Oleh karena itu, tiap orang mempunyai suatu
sumbangan spesifik yang dikenali yang harus dibuat kepada kinerjanya atau
kinerja satuan-satuannya. Jika semua individu mencapai tujuan mereka,
 maka tujuan satuan mereka akan dicapai dan sasaran keseluruhan organisasi
menjadi suatu kenyataan.
2. Karyawan yang diberikan tambahan pelatihan akan menjalankan tanggung
jawabnya lebih baik dari sebelumnya. Karyawan yang sudah diberi banyak
pelatihan tersebut juga cenderung aktif dalam pemecahan masalah yang
timbul dalam lingkungan kerjanya. Karyawan yang berperan dalam
pemecahan masalah cenderung meningkatkan kepuasan kerja dan semakin
produktif dalam melakukan pekerjaannya. Karyawan yang berperan serta
dalam pemecahan masalah dalam rangka peningkatan kualitas disebut
sebagai participative problem solving. Dalam participative problem
solving ini, karyawan akan mengidentifikasi masalah kemudian
memecahkan masalah dan jika hal ini dilakukan seluruh karyawan maka
peningkatan mutu akan lebih mungkin bisa dicapai oleh perusahaan.  Ikut
serta dalam aktivitas pemecahan masalah ini juga disebut employee
involvement program.
3.
4.
5. Perbedaan tingkat upah tersebut terjadi:

Pertama karena pada dasarnya pasar kerja itu sendiri, terdiri dari
beberapa pasar kerja yang berbeda dan terpisah satu sama lain. Disatu
pihak, pekerjaan yang berbeda memerlukan tingkat pendidikan dan
ketrampilan yang berbeda. Produktivitas kerja seeorang berbeda menurut
pendidikan dan latihan yang diperolehnya. Perbedaan tingkat upah dapat
terjadi karena perbedaan tingkat pendidikan, latihan dan pengalaman.

Kedua, tingkat upah di tiap perusahaan berbeda menurut persentase

biaya pekerja terhadap seluruh biaya produksi. Semakin kecil proporsi
biaya pekerja terhadap biaya keseluruhan, semakin tinggi tingkat upah.
Misalnya pada perusahaan-perusahaan yang padat modal seperti
perusahaan minyak, pertambangan, industri berat.

Ketiga, perbedaan tingkat upah antara beberapa perusahaan dapat pula

terjadi menurut perbedaan proporsi keuntungan perusahaan terhadap
penjualannya. Semakin besar proporsi keuntungan terhadap penjualan dan
semakin besar jumlah absolute keuntungan, semakin tinggi nilai upah.

Keempat, perbedaan tingkat upah antar perusahaan dapat berbeda

karena perbedaan peranan pengusaha yang bersangkutan dalam
menentukan harga. Perusahaan-perusahaan monopoli dapat menaikkan
harga tanpa takut akan kompetisi. Pengusaha-pengusaha oligopoli lebih
 mudah untuk bersama-sama berunding menentukan harga, sehingga tidak
perlu berkompetisi satu sama lain. Dalam perusahaan-perusahaan tersebut
lebih mudah untuk menimpakan kenaikan upah kepada harga jual barang.

Kelima, tingkat upah dapat berbeda menurut besar kecilnya

perusahaan. Perusahaan yang besar dapat memperoleh kemanfaatan
economic of scale dan oleh sebab itu dapat menurunkan harga, sehingga
mendominasi pasar. Dengan demikian perusahaan yang besar cenderung
lebih mampu memberikan tingkat upah yang tingggi daripada perusahaan
kecil.

Keenam, tingkat upah dapat berbeda menurut tingkat efisiensi dan

manajemen perusahaan. Semakin efektif manajemen perusahaan, semakin
efisien cara-cara penggunaan faktor produksi, dan semakin besar upah
yang dapat dibayarkan kepada para pekerja.

Ketujuh, perbedaan kemampuan atau kekuatan serikat pekerja dapat

mengakibatkan perbedaan tingkat upah. Serikat pekerja yang kuat dalam
arti mengemukakan alasan-alasan yang wajar biasanya cukup berhasil
dalam mengusahakan kenaikan upah.

Kedelapan, tingkat upah dapat pula berbeda karena faktor kelangkaan.

Semakin langka tenaga kerja dengan ketrampilan tertentu, semakin tinggi
upah yang ditawarkan pengusaha.

Kesembilan, tingkat upah dapat berbeda sehubungan dengan besar

kecilnya resiko atau kemungkinan mendapat kecelakaan di lingkungan
pekerjaan. Semakin tinggi mendapat resiko, semakin tinggi tingkat upah.
Dan yang terakhir, perbedaan tingkat upah dapat terjadi karena pemerintah
campur tangan seperti dalam menentukan upah minimum yang berbeda.

6. Profit sharing menurut etimologi Indonesia adalah bagi keuntungan.

Dalam kamus ekonomi diartikan pembagian laba. Profit secara istilah
adalah perbedaan yang timbul ketika total pendapatan (total revenue)
suatu perusahaan lebih besar dari biaya total (total cost). Di dalam istilah
lain profit sharing adalah perhitungan bagi hasil didasarkan kepada hasil
bersih dari total pendapatan setelah dikurangi dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Pada perbankan
syariah istilah yang sering dipakai adalah profit and loss sharing, di mana
 hal ini dapat diartikan sebagai pembagian antara untung dan rugi dari
pendapatan yang diterima atas hasil usaha yang telah dilakukan.
Sistem profit and loss sharing dalam pelaksanaannya merupakan
bentuk dari perjanjian kerjasama antara pemodal (Investor) dan pengelola
modal (enterpreneur) dalam menjalankan kegiatan usaha ekonomi, dimana
di antara keduanya akan terikat kontrak bahwa di dalam usaha tersebut jika
mendapat keuntungan akan dibagi kedua pihak sesuai nisbah kesepakatan
di awal perjanjian, dan begitu pula bila usaha mengalami kerugian akan
ditanggung bersama sesuai porsi masing-masing.

Hal ini dikenal karena laba merupakan elemen api yang paling menjadi
perhatian pemakai karena angka laba diharapkan cukup kaya untuk
merepresentasi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu,
berbeda dengan elemen air statemen keuangan lainnya, pembahasan laba
meliputi tiga tataran, yaitu : semantik, sintaktik, dan pragmatik.

7. Dengan memberi dukungan, tetapi kenaikan jabatan bukan prioritas utama

mereka para pegawai profesional.
8. Meminimalkan ketergantungan diantara mereka mungkin akan membantu
para manajer mengatasi potensi masalah.
9. Tentu saja mungkin yaitu dengan menetapkan upah minimum, para manajer
juga dapat memberi pujian, tetapi memuji dengan cara seperti memberi tepukan
di punggung ini harus tulus dan diberikan untuk alasan yang benar.
10. Yang dapat saya lakukan sebagai manajer yaitu dengan meningkatkan
retensi karyawan saat memasuki dunia kerja, secara natural karyawan
memiliki niat untuk bekerja secara maksimal dan memberikan hasil yang
baik. Jadi dapat dikatakan bahwa pada dasarnya, sebetulnya mereka
memiliki motivasi kerja yang cukup tinggi. Tugas saya adalah mencegah
agar tingkat motivasi tersebut tidak menurun atau bahkan hilang sama
sekali. Cara meningkatkan motivasi kerja tersebut pun tidak terlalu susah.
Selama perusahaan saya memiliki arah yang jelas, respek yang baik
terhadap sesama karyawan, dan memiliki resources yang dibutuhkan
karyawan untuk bekerja, kemungkinan besar mereka akan bertahan di
perusahaan saya.