HRM dan ER: Perspektif Strategis

Pertama-tama, pemahaman yang masuk akal tentang strategi dalam konteks bisnis,
menurut Cascio dan Boudreau (2012: 2) adalah ketika sebuah bisnis dapat menjawab
pertanyaan-pertanyaan berikut: "Mengapa pelanggan harus membeli dari perusahaan Anda,
sebagai lawan dari orang lain? Apa yang Anda lakukan lebih baik daripada orang lain? Apa
yang Anda tawarkan yang berharga, langka dan sulit ditiru? " Mengadopsi pendekatan
perencanaan yang lebih konvensional, De Wit and Meyer (1998), strategi note adalah niat
perusahaan untuk mencapai tujuannya melalui rencana yang terdefinisi dengan baik sehingga
perusahaan dapat mencapai keselarasan atau kesesuaian antara tujuan, sumber daya, dan
lingkungan bisnis yang lebih luas. Terlepas dari desain dan perencanaan sekolah strategi,
Leopold dan Harris (2009: 27) menyarankan “Strategi adalah hasil dari interpretasi manusia,
konflik, kebingungan, dugaan, dan rasionalisasi daripada gambar yang jelas jelas dilacak
pada sebuah perusahaan papan gambar insinyur. " Lainnya (Grant 2010: 58) perhatikan
“Asumsi utama saya adalah itu perusahaan beroperasi untuk kepentingan pemilik melalui
memaksimalkan pengembalian (laba) mereka, yang berarti memaksimalkan nilai perusahaan.
" Padahal, Leopold dan Harris (2009: 15) juga menyatakan: “Melihat organisasi kerja sebagai
perintah yang dinegosiasikan adalah untuk diakui bahwa mereka melibatkan pola aktivitas
dan pemahaman yang muncul secara terus-menerus muncul dari interaksi kepentingan
individu dan kelompok, ide, inisiatif dan reaksi - kepentingan dan perbedaan ini
mencerminkan pola kekuasaan dan ketidaksetaraan berlaku di masyarakat dan ekonomi di
mana organisasi menjadi bagiannya. "

Mendefinisikan HRM
Sejalan dengan pengamatan di atas, Boxall et al. (2007) mengklasifikasikan studi
yang lebih luas dari HRM menjadi tiga sub-bidang. Sub-bidang mikro-HRM pertama
berfokus pada aspek fungsional HRM (mis. Siklus hidup kerja seperti pada praktik SDM
SDM perencanaan, rekrutmen dan seleksi, induksi dan sosialisasi, pelatihan dan
pengembangan, manajemen kinerja, penghargaan dan remunerasi, mengelola hubungan
kerja). Sub-bidang HRM internasional berkaitan dengan manajemen orang-orang di
perusahaan global dan multinasional. Masalah responsif lokal atau integrasi praktik terbaik
global perusahaan induk di lokasi anak perusahaan, lebih baik koordinasi dan kontrol adalah
di antara bidang utama penekanan dalam mengelola orang
 secara global. Akhirnya, sub-bidang terakhir dari penelitian HRM mengadopsi
pendekatan strategis untuk HRM (atau SHRM singkatnya). Pendekatan ini berfokus pada
hubungan antara praktik-praktik HRM dengan strategi bisnis dengan merancang serangkaian
pekerjaan berkinerja tinggi yang terintegrasi praktik atau sistem (HPWP / Ss) untuk
menciptakan dan merealisasikan nilai melalui kumpulan sumber daya manusia dan proses
manajemen sumber daya manusia organisasi. Walaupun di atas tiga sub-bidang cukup
berbeda dalam penekanannya pada tingkat praktik, yaitu tujuan menyeluruh yang ingin
mereka layani memiliki tumpang tindih yang signifikan. Boxall dan Purcell (2011) misalnya,
mengidentifikasi beberapa tujuan HRM: tujuan ekonomi, yang fokus pada pencapaian model
sumber daya SDM yang hemat biaya, yang menawarkan cukup fleksibilitas organisasi dan
menciptakan sumber daya manusia melalui yang sesuai investasi dalam keterampilan dan
praktik; tujuan sosial-politik, yang berfokus pada menjaga legitimasi sosial dalam
tindakannya terutama ketika organisasi beroperasi dalam sosial konteks; dan hak prerogatif
manajerial dalam bentuk manajer daya dapat berolahraga lebih dari tenaga kerja. Himpunan
tujuan di atas dapat dianggap ada pada sebuah kontinum dari seorang unitaris dengan
pendekatan pluralis. Legge (1995), misalnya mencatat perbedaan antara pendekatan 'keras'
HRM yang berfokus pada sasaran efisiensi versus HRM 'lunak' pendekatan, dengan fokus
pada sisi manusiawi dalam mengelola sumber daya manusia. Strategis pendekatan HRM
harus berupaya menyeimbangkan kebutuhan beragam pemangku kepentingan dan tidak fokus
pada satu pemangku kepentingan yaitu para pemegang saham.
Maka dapat disimpulkan bahwa HRM berfokus pada pengambilan keputusan yang
terkait dengan pengembangan dan implementasi kebijakan dan praktik untuk mengelola
hubungan kerja dan hubungan kerja untuk secara efektif dan efisien mencapai tujuan
organisasi sambil tetap memperhatikan kebutuhan karyawan.

HRM dan Strategi

Strategi dapat didefinisikan sebagai upaya bersama organisasi untuk menyelaraskan
pencapaian tujuannya dalam lingkungan tertentu, seringkali melalui diferensiasi.
Pilihan strategis adalah sejauh mana perusahaan memiliki kelonggaran dalam
mengambil keputusan perspektif strategis
Strategis HRM adalah sub-bidang HRM yang mengadopsi yang terintegrasi dan
holistik pendekatan untuk mengembangkan pilihan kebijakan HRM dan praktik yang dapat
memberikan perusahaan dengan sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan yang khas
 ER strategis adalah pendekatan strategis untuk hubungan kerja (ER) yang mengadopsi
pendekatan pluralis dalam jangka panjang dengan cara yang lebih bijaksana dan konsisten
untuk mengelola permintaan tenaga kerja dan hubungan kerja utama yang ditempatkan oleh
berbagai pemangku kepentingan.
Pendekatan kesatuan berfokus pada mempromosikan seperangkat nilai-nilai umum
dan terpadu dan cara berperilaku dalam konteks organisasi untuk mencapai tujuan bisnisnya.
Ideologi menyeluruh dari pendekatan ini adalah bahwa tujuan dapat dan harus dicapai
melalui komitmen karyawan dan ada sedikit atau tidak ada ruang untuk menantang ini garis
pemikiran. Seringkali mereka yang menantang ditawarkan intervensi belajar atau dianggap
menunjukkan nilai dan perilaku yang tidak pantas dan mungkin dihadapi tindakan disipliner.

Strategis HRM & ER: Best-Practice Versus Paling cocok

Best-Practice School of HRM
Hipotesis utama dari model BP adalah seperangkat HRM ada praktik yang secara universal
mengarah pada kinerja organisasi yang unggul. Jadi, perspektif BP dan Universalistik
sebagian besar setara; ini menyiratkan, pada gilirannya, bahwa HPWP sebagian besar identik
dengan praktik "lanjutan" atau "diubah" dari model Universalistik, seperti keterlibatan
karyawan, pelatihan ekstensif, dan tim yang dikelola sendiri .... Di dunia BP, penggunaan
HPWP mendominasi di semua perusahaan. ” Demikian pula, ulasan meta-analitik Comb et al
(2006: 502) dari bidang ini merangkum: "Praktek sumber daya manusia yang oleh para ahli
teori SHRM mempertimbangkan kinerja peningkatan dikenal sebagai praktik kerja berkinerja
tinggi (HPWP). HPWP termasuk, misalnya, kompensasi insentif, pelatihan, partisipasi
karyawan, selektivitas, dan pengaturan kerja yang fleksibel. Teori SHRM menegaskan bahwa
praktik ini meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan (KSA),
memberdayakan karyawan untuk meningkatkan KSA mereka untuk manfaat organisasi, dan
meningkatkan motivasi untuk melakukannya. Hasilnya adalah kepuasan kerja yang lebih
besar, pergantian karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan
pengambilan keputusan yang lebih baik, yang semuanya membantu meningkatkan kinerja
organisasi. ".
Best-Fit School of HRM
Best-fit (BF) model HRM mengandalkan logika teori kontingensi. Konseptualisasi semacam
itu berasal dari premis bahwa kinerja tinggi dalam organisasi bervariasi dengan konteks
karena setiap perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang sedikit berbeda. Perbedaan
dalam konteks dikatakan memiliki pengaruh langsung pada cara perusahaan mengatur fungsi
produksi mereka. Asumsi dasar pendekatan BF adalah kinerja tinggi dan hubungan praktik
SDM tidak linier; itu dimediasi dan / atau dimoderasi oleh satu set variabel kontingensi
seperti strategi, ukuran, teknologi, regulasi, segmen pasar dan sebagainya. Fokusnya harus
pada mencapai kesesuaian yang paling diinginkan di antara keduanya faktor.
Ahli teori BF menekankan pentingnya keselarasan dan kesesuaian strategis antara
praktik SDM dan faktor kontekstual, sedemikian rupa, semakin baik integrasi dan sesuai,
semakin besar kemungkinan perusahaan untuk memberikan kinerja tinggi. Gagasan integrasi
dan kecocokan diperkenalkan sebelumnya dalam bab ini. Karena itu, penting untuk
mencapainya integrasi dan cocok di berbagai tingkatan. Boxall dan Purcell (2011) menyoroti
pentingnya kecocokan pada tiga tingkatan berikut: kecocokan sosial atau kelembagaan (ini
akan menjadi dieksplorasi lebih rinci dalam bab "SHRM & ER: Teori Kelembagaan"),
industri fit dan fit organisasi. Dua jenis fit terakhir ini membatasi manajerial berpikir
sebagaimana dibuktikan melalui analisis industri Porter.
Praktik HRM akan tinggi atau rendah pada setiap fase pertumbuhan organisasi. Untuk
misalnya, rekrutmen dan seleksi akan menganggap kepentingan strategis selama masa
pertumbuhan tinggi dan mengelola perubahan dan jumlah karyawan selama masa resesi,
bahkan lebih-lebih, pada saat-saat ketika industri mengalami goyangan. Model yang paling
pas mengacu secara luas pada Porter (1985) klasifikasi tiga generik kompetitif
strategi: diferensiasi, pengurangan biaya, dan fokus. Pekerjaan BF mani dalam hal ini
area telah oleh Schuler dan Jackson (1987), yang berpendapat bahwa perusahaan dapat
mengejar apa pun dari tiga strategi generik selama mereka secara bersamaan juga
mengembangkan nilai-nilai dan perilaku tertentu di antara karyawan untuk mendukung
masing-masing dari tiga strategi kompetitif generik kepemimpinan biaya (efisiensi),
diferensiasi (inovasi) atau fokus. Strategi kompetitif yang dipilih akan memiliki berbagai
tingkat tuntutan pada sifat dan tingkat praktik HRM dan sistem nilai yang diterapkan.
Contohnya,cketika strategi kepemimpinan biaya diadopsi, pelatihan dan
pengembangan keterampilan tidakcmenjadi sangat tinggi dalam agenda organisasi, alih-alih,
desain alur kerja yang berorientasi kontrolcakan menjadi fokus utama. Mempekerjakan
keputusan "membuat" atau "membeli" klasik sebagaimana diterapkancmempelajari HRM,
dan menggunakan set strategi generik Porter, Stewart dan Brownc(2009) mengembangkan
model berdasarkan orientasi organisasi terhadap investasi dalam tenaga kerja - keputusan
yang diambil (atau memiliki orientasi internal) versus pembelian
keputusan (atau memiliki orientasi eksternal)) pada satu poros dan kompetitif suatu
perusahaancstrategi di sisi lain. Pendekatan semacam itu menghasilkan konfigurasi strategis
yang berbedacMenu pilihan SDM untuk masing-masing dari dua strategi kompetitif generik
yang umum digunakan kepemimpinan biaya dan diferensiasi

SHRM & ER: The Resource-Based View

Resource-Based View of the Firm
RBV konseptualisasi saat ini mengusulkan kerangka kerja untuk menganalisis
bagaimana perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Menggunakan VRIO (nilai, kelangkaan, tak dapat ditiru, dan kerangka kerja organisasi yang
diusulkan oleh Barney dan Hesterly (2010), manajer dan peneliti harus menjawab empat
pertanyaan berikut tentang sumber daya atau kemampuan sebelum mereka dapat menentukan
keunggulan kompetitif sumber daya atau kemampuan tersebut dapat menawarkan: pertanyaan
tentang nilai, kelangkaan, tak dapat ditiru dan pengorganisasian sumber daya untuk
penggunaan produktif suatu organisasi (Barney 1991; Barney dan Hesterly 2010).

Applying RBV to SHRM

Namun, karena fokusnya adalah pada penerapan RBV ke HRM, ide Prahalad dan
Hamel (1990) dari 'kompetensi inti', relevan di sini. Para penulis mencatat ini sebagai
seperangkat keterampilan dan teknologi yang mewakili kemampuan perusahaan untuk
menggunakannya secara produktif untuk saat ini dan kebutuhan bisnis masa depan.
Perusahaan selalu memiliki pilihan tempat berinvestasi dan mana sumber daya yang mereka
butuhkan untuk berinvestasi.
Wright et al. (1994) dibedakan antara modal manusia (kualitas kunci dari sumber
daya) dari pendekatan (praktik SDM tertentu) yang digunakan dalam mengelola sumber daya
manusia untuk menciptakan nilai, kelangkaan, tak dapat ditiru dan tidak dapat
disubstitusikan. Mereka berpendapat bahwa sementara sumber daya manusia sangat penting,
mendapatkan perilaku yang benar sangat penting. Lado dan Wilson (1994), sebaliknya
berpendapat dan menyoroti perlunya kolektif sistem praktik SDM menjadi sumber keunikan
dan tak dapat ditiru. Membangun wacana ini, Boxall (1996) memperkenalkan ide keunggulan
sumber daya manusia (HCA), di mana perusahaan, melalui pendekatan manajemen sumber
daya manusia yang efektif (yaitu dengan merekrut dan mempertahankan orang-orang dengan
pengetahuan dan keterampilan yang bernilai tinggi, diam-diam)
dan keunggulan proses manusia (HPA) atau modal sosial unggul (mis. dengan mengelola
orang-orang dengan cara unik untuk mendapatkan kepercayaan, kerja sama, dan komitmen
mereka) mencapai SCA. Secara nasional, mereka menyatakan keunggulan sumber daya
manusia (HRA) sebagai fungsi HCA dan HPA atau HRA = f (HCA, HPA). Wright, Dunford
dan Snell (2001), membangun karya Penrose, Wernerfelt (1984) dan Rumlet (1984),
menyediakan akun yang sangat baik tentang bagaimana RBV dapat diterapkan pada studi
SHRM. Di konseptualisasi, mereka berpendapat untuk peran praktik SDM dalam
membangun keduanya sumber daya manusia dan perilaku serta hubungan kritis antara
karyawan.
Terkait dengan hal di atas, Boxall dan Purcell (2011) memperingatkan masalah
apropriasi nilai yang dihasilkan melalui penyebaran sumber daya dalam organisasi. Argumen
yang mendasarinya adalah nilai dan manfaat yang diperoleh dari hal di atas mungkin tidak
selalu diterjemahkan ke dalam laba yang lebih tinggi karena proses politik apropriasi nilai
dan laba oleh koalisi dominan para pemangku kepentingan, yang menciptakan dan nilai yang
ditangkap di tempat pertama. Koalisi dominan ini juga dapat menghancurkan nilai yang
diciptakan melalui penyelewengan keuntungan dan nilai.

Strategic Choice and SHRM & ER

Strategi Hubungan Ketenagakerjaan
Pendekatan strategis untuk hubungan kerja merangkum pendekatan pluralis diadopsi oleh
manajer perusahaan. Pendekatan semacam itu mengadopsi pandangan jangka panjang, dan
memperhitungkan ekspektasi tenaga kerja dan tuntutan yang ditempatkan oleh berbagai
pemangku kepentingan. Dengan kata lain, strategi ER di semua bisnis, sektor publik atau
swasta adalah bagian dari strategi organisasi, yang terkait dengan industri / hubungan kerja /
karyawan. Tergantung pada konteksnya, strategi ER suatu perusahaan mungkin menjadi
bagian dari strategi SDM organisasi, atau terpisah dari dan / atau bahkan mendominasi
strategi SDM perusahaan. Teori membangun pilihan strategis Building on Child (1972),
Kochan et al. (1984) mengidentifikasi bagaimana aktor utama dalam sistem hubungan
industri–pemberi kerja – mengimplementasikan pilihan strategis dengan mengadopsi
kerangka kerja pluralis biasanya terkait dengan studi hubungan industrial. Satu kritik seperti
itu adalah sistem ini menekankan pada pentingnya kepentingan dan peran serikat pekerja dan
pemerintah dan fokus, terutama, pada proses perumusan strategi daripada konten dan
hasilnya. Penulis selanjutnya berpendapat bahwa pilihan strategis adalah terikat oleh dua
kondisi: "Keputusan strategis hanya dapat terjadi di mana para pihak memiliki kebijaksanaan
atas keputusan mereka; yaitu di mana kendala lingkungan tidak sangat membatasi pilihan
alternatif para pihak ”.
Dalam menganalisis atau mengembangkan strategi ER, beberapa di antaranya faktor
kritis yang harus dipertimbangkan termasuk:
(a) Faktor agensi: konsep yang dipopulerkan oleh kerangka hubungan industrial yang
berpengaruh yang dikembangkan oleh Dunlop. Agensi (agensi manusia) mencakup aktor di
bawah kendali Anda (atau orang lain) dan berada juga dipengaruhi oleh asumsi dan nilai
manajerial organisasi; dan
(B) Faktor kontekstual, yang dibahas sebelumnya untuk memasukkan internal dan eksternal
faktor kontekstual, yang menciptakan kendala dan peluang bagi organisasi. Itu pengaruh
kedua faktor di atas dalam membentuk pilihan-pilihan strategis UGD sangat mendalam
sebagai Kochan et al. sorot dalam 'matriks keputusan hubungan industrial' mereka.
Keputusan ini terjadi di berbagai tingkatan dan betapa berbedanya pelaku dalam hubungan
industrial sistem dipengaruhi oleh atau dapat memiliki pengaruh pada praktik
ketenagakerjaan. Disebutkan sebelumnya, strategi ER tidak terbatas pada keputusan yang
mengalir dari bisnis strategi tingkat. Dalam sejumlah industri dan bahkan pengaturan
nasional, bahkan serikat pekerja pun memilikinya strategi.