Anda di halaman 1dari 122

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE ŞI GENERALE

1.1. Scurt istoric

Dezvoltarea producţiei de bunuri materiale din secolul nostru a dus la


lărgirea ariei calităţii, apărând concepte noi: controlul calităţii, planificarea
calităţii, controlul statistic al proceselor, auditul calităţii, benchmarkingul şi altele.
În perioada ce a urmat celui de al doilea război mondial au apărut două
forţe importante care au avut un impact profund asupra calităţii:
- revoluţia japoneză în materie de calitate;
- conştientizarea, cu preponderenţă, a importanţei calităţii produselor în
percepţia clientului.
În primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adăugat
percepţia existentă peste tot în lume că produsele japoneze sunt de o slabă calitate,
i-au silit pe industriaşii japonezi să ia măsuri radicale pentru a asigura
competitivitatea produselor lor pe piaţa internaţională. Principalele măsuri de
îmbunătăţire a calităţii au fost:
1. Personalităţile manageriale de cel mai înalt nivel şi-au asumat sarcina şi
responsabilitatea de a conduce această revoluţie în calitate.
2. La toate nivelele şi pentru toate funcţiile s-a realizat pregătirea în
legătură cu disciplinele calităţii.
3. Au fost iniţiate importante proiecte de îmbunătăţire a calităţii, într-un
proces amplu, bazat pe continuitate.
În cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori, cum ar fi:
problematica garanţiei produsului, grija faţă de mediu, experienţa unor accidente
catastrofale care s-au produs sau au fost pe cale să se producă, presiunea creată de
organizaţiile consumatorilor, cât şi conştientizarea rolului pe care-l joacă calitatea
pe piaţă.

1
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Cele două forţe au condus la schimbarea mentalităţii companiilor privind


calitatea, apărând astfel următoarele aspecte:
1. Competiţia. În trecut, calitate superioară însemna, de obicei, că trebuie
să plăteşti un preţ mai mare. Astăzi, clientul poate să beneficieze de calitate şi preţ
scăzut în acelaşi timp. Astfel, nu este suficient să ai doar o bună imagine în
legătură cu calitatea. Dacă costurile interne necesare pentru a realiza această
imagine (sortare, inspecţie, reprelucrare, rebuturi) sunt mari, firma va pierde din
vânzări datorită costurilor ridicate necesare pentru a suplini calitatea slabă a
produselor.
2. Schimbarea clientului. Unele firme intră pentru prima oară pe anumite
pieţe care presupun exigenţe de nivel superior în domeniul calităţii. Dacă un mic
producător local de echipamente doreşte să-şi extindă producţia la nivelul
competiţiei pieţei internaţionale, în mod cert un simplu manual de calitate va fi
insuficient, trebuind implementat un sistem de calitate în conformitate cu
normativele în vigoare pe piaţa respectivă.
3. Schimbarea combinaţiei de caracteristici ale produsului. Un produs
are un preţ şi anumite caracteristici tehnico-funcţionale, de gabarit etc. Există o
combinaţie optimă dintre acestea, astfel încât să se obţină o reducere a cheltuielilor
interne cu o slabă calitate. Spre exemplu, un producător de computere a renunţat la
un produs de volum mic la preţ ridicat pentru unul de volum mai mare cu un preţ
redus, la aceiaşi parametri tehnico-funcţionali, reducând astfel costurile interne.
4. Complexitatea produsului. Pe măsură ce sistemele au devenit din ce în
ce mai complexe, cerinţele de fiabilitate adresate furnizorilor de componente au
devenit din ce în ce mai stringente şi mai precis formulate (este inutil să pretinzi o
componentă care să nu se defecteze 10 ani dacă produsul final este prevăzută
funcţionare fără defecte timp de 3 ani).
5. Niveluri tot mai ridicate în ceea ce priveşte aşteptările clientului.
Răspunsul la pretenţiile tot mai mari, alimentate şi de climatul concurenţial,
îmbracă numeroase forme. Spre exemplu, producătorul asigură un domeniu îngust
de variaţie a parametrilor funcţionali în jurul unei valori de referinţă autoimpuse ca
răspuns la aşteptările clientului, chiar dacă această valoare se situează mult
deasupra valorilor din specificaţii. O altă formă de răspuns o constituie
îmbunătăţirea calităţii activităţii de service atât înainte de vânzare, cât şi după.

2
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Condiţiile de afaceri din trecut au făcut posibilă bazarea acestora pe


abordări simpliste ale calităţii, plecând de la inspecţia produsului, la controlul de
calitate şi la încorporarea costurilor interne cu o slabă calitate în preţul de vânzare.
Dar aceste abordări au dat rezultate în trecut, pentru că existau condiţiile de atunci,
dar nu mai dau rezultate în prezent datorită condiţiilor de piaţă în continuă
schimbare, a concurenţei şi competitivităţii.

1.2. Filozofia calităţii in viziunea expertilor

1.2.1. Introducere
Ca o necesitate de schimbare a atitudinii faţă de calitate, multe companii
încep să adopte filozofia managementului calităţii, elaborată de specialişti
recunoscuţi pe plan mondial: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa şi Taguchi,
adaptând-o condiţiilor proprii. În acest mod, fiecare îşi creează propria filozofie a
calităţii, după care îşi conduce în continuare politica în domeniul calităţii.

1.2.2. Filozofia calităţii în viziunea experţilor


Filozofia calităţii elaborată de dr. W.E. Deming
Dr. W. Edwards Deming este recunoscut internaţional ca un consultant care
a orientat industria japoneză după noile principii de management ale calităţii care
au urmat celui de al II-lea război mondial.
Filozofia sa de management al calităţii este rezumată la punctele care vor fi
descrise mai jos:
1. Crearea, în mod constant, de obiective pentru îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor, pentru a deveni competitive, duce la supravieţuirea
întreprinderilor şi crearea implicită a locurilor de muncă.
2. Adoptarea noii filozofii a calităţii duce la crearea unei noi atitudini a
întregului personal al întreprinderilor faţă de problematicile calităţii.
3. Eliminarea dependenţei de inspecţiile pentru asigurarea calităţii pune
calitatea produsului pe primul loc.

3
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

4. Încheierea practicii de cumpărare pe baza costului de vânzare, trecerea


la calculul preţului întregii vieţi a produsului. Trecerea la lucrul cu un singur
furnizor pentru crearea unei alianţe pe termen lung.
5. Îmbunătăţirea constantă şi pentru totdeauna a sistemului de producţie şi
servicii pentru îmbunătăţirea calităţii, a productivităţii şi, ca o consecinţă,
reducerea continuă a costurilor.
6. Instruirea tuturor colaboratorilor şi instituţionalizarea instruirii şi
reciclării continue a personalului.
7. Implementarea conducerii. Obiectivul de supervizare va trebui să fie un
imbold pentru toţi în sensul desfăşurării unei activităţi mai bune.
8. Eliminarea sloganelor, posterelor şi obiectivelor care îndeamnă
lucrătorii la realizarea a "zero defecte" şi noi nivele de productivitate, deoarece
acestea creează tocmai efectul contrar, negativ. Marea majoritate a problemelor de
calitate şi productivitate rezidă din sistemul de management, care nu implică
personalul.
9. Eliminarea barierelor dintre departamente, încurajarea lucrului în echipă
pentru rezolvarea problemelor.
10. Eliminarea cotelor de producţie în perimetrul fabricii şi înlocuirea lor cu
o supervizare inteligentă.
11. Eliminarea tuturor barierelor care implică lucrătorii şi stimularea
orgoliului şi responsabilităţii fiecăruia. Responsabilitatea supervizorilor duce la
lipsa de cointeresare a personalului muncitor.
12. Instituirea unui program energic de instruire şi autoîmbunătăţire.
13. Toţi oamenii din companie trebuie să se alinieze mentalităţii privind
calitatea. Schimbarea trebuie privită ca obligaţia tuturor.
Comentarii
Strategia lui Deming constă în înlăturarea obstacolelor artificiale din
calea îmbunătăţirii calităţii. Filozofia sa pledează clar, prin punctele prezentate
mai sus, pentru un management participativ, care va duce sigur la schimbarea
atitudinii faţă de calitate a tuturor factorilor implicaţi.
Toate punctele constituie obligativitatea angajării fiecăruia în procesul
de management al calităţii, iar ultimul punct statutează crearea unei structuri
adecvate unui curent menit să îndeplinească cerinţele din celelalte puncte.

4
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Pentru dr. Deming, reprezintă gradul de uniformitate şi dependenţă


previzibilă faţă de condiţiile şi cerinţele clientului, la un preţ scăzut şi adecvat
vânzării.
Există o multitudine de tehnici statistice. Pentru dr. Deming, statistica
trebuie folosită pentru verificarea stabilităţii proceselor. Prin tehnicile statistice se
separă cauzele comune de cele sporadice şi se determină modurile de eliminare a
cauzelor variaţiei procesului. Responsabilitatea operatorului este de a se asigura că
procesul este controlat statistic şi de a diminua variabilitatea acestuia.
După dr. Deming, 85% din problemele de calitate sunt controlabile
printr-un bun management, care devine astfel furnizorul mijloacelor de depăşire a
celor rămase.
Un punct important al filozofiei lui Deming este necesitatea
îmbunătăţirii continue. Aceasta este tradusă prin cunoscutul ciclu PDCA
(planificare, realizare, verificare, analiză).
În final, dr. Deming remarcă faptul că fiecare colaborator, la realizarea
unui produs sau serviciu, tinde să facă tot ceea ce ştie şi poate pentru îmbunătăţire,
furnizând şi mijloacele necesare pentru a înfăptui aceasta. Toate acestea intră în
costurile calităţii, dar costul principal al calităţii este costul satisfacţiei clientului,
care este mai greu de cuantificat. Deming justifică astfel opoziţia sa privind
utilizarea costurilor calităţii pentru a măsura calitatea.
Filozofia calităţii elaborată de dr. J. Juran
Dr. Joseph Juran este unul din consilierii care au ajutat Japonia în revoluţia
calităţii după al II-lea război mondial.
Între publicaţiile sale se distinge "Manualul controlului de calitate" şi
articolul "Calitatea producţiei - o prescripţie pentru West", prezentat la a 25-a
conferinţă a EOQC din iunie 1981, care marchează răspunsul occidentului la
supremaţia japoneză în calitate.
Filozofia calităţii a dr. Juran responsabilizează toate nivelele de
management în conducerea şi rezolvarea problemelor de calitate.
Pentru dr. Juran, o secvenţă de îmbunătăţire a calităţii are loc proiect după
proiect, în acord cu o secvenţă universală.

5
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

De la - verificarea necesităţii
simptom - identificarea proiectului
la - organizarea pentru conducerea fiecărui proiect
cauză - organizare pentru diagnostic (analiza proiectului)
De la - diagnostic: achiziţionarea de noi cunoştinţe
cauză - acţiune corectivă
pentru - depăşirea barierelor culturale ale schimbării
soluţie - controlul noului nivel
Comentarii
Dr. Juran stabileşte o filozofie a calităţii bazată pe responsabilitatea
managementului şi pe îmbunătăţirea continuă a calităţii. Pentru aceasta, propune
utilizarea costurilor calităţii pentru asigurarea suportului direcţiei şi stabilirea unui
comitet pentru conducerea proiectelor de îmbunătăţire a calităţii. Pentru asigurarea
acestei iniţiative, dr. Juran propune existenţa unui comitet de diagnosticare, pentru
a descoperi diversele cauze ale problemelor ivite (a merge de la simptom la
cauză). Comitetul de îmbunătăţire stabileşte priorităţile proiectelor şi asigură ca
problemele găsite de diagnosticare să fie rezolvate (a merge de la cauză la soluţii).
Pentru dr. Juran, calitate înseamnă "adecvat scopului utilizării" şi
măsura sa principală o constituie costul calităţii.
Ca şi dr. Deming, şi dr. Juran susţine că 80 - 85% din probleme sunt
responsabilităţile managementului calităţii. Acesta trebuie să furnizeze indicatorii
care să ducă la diminuarea erorilor operatorilor.
Filozofia dr. Juran se apropie clar de managementul prin obiective. Se
prevede crearea unui program annual de îmbunătăţire a calităţii,cu proiecte
specifice şi responsabilităţi definite. După dr. Juran, obiectivele calităţii sunt
dictate de marketing (client) şi nu trebuie să fie limitate la realitatea actuală a
întreprinderii.
Filozofia calităţii elaborată de dr. P.B. Crosby

6
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Philip B. Crosby şi-a desfăşurat activitatea în aria calităţii la I.T.T., a fondat


şi condus o firmă de consultaţă în domeniul calităţii în Florida (SUA). Are
numeroase publicaţii în domeniu,din care se detaşează "Calitatea este liberă", este
creatorul conceptelor "zero defecte" şi "a face bine de prima dată".
Filozofia calităţii a dr.Crosby este exprimată în 14 puncte, din care se
distinge promovarea schimbării atitudinii privind structura şi forma
managementului calităţii şi lansarea unui proces de îmbunătăţire continuă în toată
întreprinderea:
1. Implementarea managementului calităţii;
2. Crearea grupelor de îmbunătăţire a calităţii;
3. Măsura calităţii;
4. Evaluarea costurilor calităţii;
5. Difuzarea;
6. Acţiuni corective;
7. Planificarea pentru "zero defecte";
8. Fixarea obiectivelor;
9. Ziua "zero defecte";
10. Fixarea obiectivelor;
11. Depistarea cauzelor erorilor;
12. Recunoaşterea;
13. Consiliul de calitate;
14. Recomandări.
Comentarii
Cele 14 puncte propuse de Crosby constituie o structură explicită pentru
lansarea procesului de îmbunătăţire a calităţii şi de promovare a schimbării
atitudinii privind organizarea. Este un proces care decurge clar, punctul forte
rezidând din atenţia ce este acordată transformării culturii calităţii.
După Crosby, un proces trebuie să fie iniţiat numai odată cu
implementarea managementului, care trebuie înţeles în sensul că, calitatea trebuie
să fie definită, măsurată şi asigurată printr-o atenţie constantă pe toată durata
procesului. Crosby dă un plan foarte bun pentru implementarea direcţiei şi a noii
culturi a calităţii prin cele patru maxime ale sale:
♦ definiţia calităţii: conformitatea cu cerinţele clientului;

7
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

♦ sistemul: prevenirea;
♦ obiectiv standard: zero defecte;
♦ sistem de măsură: costurile calităţii.

Filozofia calităţii elaborată de dr. K. Ishikawa


Prof. Kaouru Ishikawa este preşedintele "Masashy Institute of
Technology", Japonia. Este considerat unul din "părinţii" calităţii şi al controlului
calităţii totale. Dintre publicaţiile sale se detaşează "Ghidul calităţii totale", "Ce
este controlul calităţii totale", destinate instruirii în domeniul controlului calităţii.
Principala contribuţie la filozofia calităţii a dr. Ishikawa este strategia
controlului calităţii totale. Pentru dr. Ishikawa, controlul calităţii totale (TQC)
constă în "fiecare element al companiei studiază, practică şi participă la controlul
de calitate".
După dr. Ishikawa, caracteristicile TQC sunt:
Conducerea pentru îmbunătăţirea continuă a procesului. Punctul cheie îl
constituie considerarea procesului în totalitatea sa. Aceasta implică definirea şi
înţelegerea procesului, implementarea unui sistem de măsurare a performanţelor
procesului, recoltarea de date şi informaţii şi acţiuni corective întotdeauna când
este necesar.
Cerinţa participării universale: toţi, de la fiecare loc de muncă şi grup.
Rezultatele obţinute să asigure satisfacerea cerinţelor clientului (intern
sau extern), indiferent cât de exigente ar fi acestea.
Este important să se definească următoarele noţiuni:
♦ cine sunt clienţii mei ?
♦ care sunt necesităţile lor ?
♦ care sunt produsele sau serviciile mele ?
♦ care sunt aşteptările şi sistemele de măsură ale clienţilor mei ?
♦ produsul meu satisface necesităţile acestor clienţi ?
♦ ce acţiuni am în vedere pentru îmbunătăţirea procesului ?
În sfârşit, o strategie pentru implementarea TQC poate fi:
- Introducerea conceptului la întreg personalul.
- Începerea cu instruirea pe trepte ierarhice, de la conducere la operatori.

8
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- Limitarea numărului de proiecte iniţiate pentru asigurarea succesului.


- Prioritate formării şi pregătirii personalului.
- Crearea comisiei pentru coordonarea şi difuzarea informaţiilor.
- Extinderea activităţilor de instruire şi reinstruire.
- Implicarea totală în TQC.
- Prevederea recunoaşterii.
Comentarii
Filozofia managementului calităţii a dr. Ishikawa a reputat un succes
impresionant în Japonia şi în Statele Unite ale Americii. Punctul forte al acestuia
constă în implicarea totală, de la director general la ultimul funcţionar sau
operator, în practica controlului calităţii. Pentru a se obţine succesul scontat, se
cere un effort continuu şi un mediu propice de participare, care nu este întotdeauna
compatibil cu practica unor întreprinderi care urmăresc rezultate pe termen scurt şi
insuficienta rotaţie a personalului.
Înglobat în TQC, se întâlneşte şi mişcarea "cercurilor calităţii",
constituite din persoane implicate în aceeaşi arie de activitate, care se reunesc
voluntar şi regulat pentru a identifica, analiza şi rezolva probleme de calitate şi
altele din sectorul de lucru respectiv. Aceste cercuri atacă probleme majore, ce pot
constitui legături cu calitatea, chiar dacă sunt din alte domenii sau personale ale
unor membri, ce pot influenţa calitatea muncii acestora.
Filozofia calităţii elaborată de dr. G. Taguchi
Dr. Genichi Taguchi este un specialist japonez în controlul calităţii. Sunt
cunoscute ca fiind de notorietate conceptele sale despre calitate şi planificarea şi
analiza datelor experimentale.
Dr. Taguchi defineşte calitatea ca fiind "pierderile generate unei societăţi de
la momentul când produsul său părăseşte poarta acesteia". Punctul cheie al acestei
definiţii este "pierdere", care atribuie o caracteristică negativă calităţii, în
contradicţie cu alte definiţii date. Pentru a înţelege bine această concepţie, Taguchi
face legătura între aceste "pierderi care prejudiciază clientul, dar şi societatea" şi
defectele produsului, pe care le împarte astfel:
defecte exterioare, provocate de diverse condiţii de mediu (temperaturi,
umiditate, etc.);

9
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

defecte interne, datorate unor deteriorări ale materialelor din care sunt
construite diferite elemente;
defecte de variaţie, care variază de la o piesă la alta a produsului.
Pentru a minimiza prejudiciile, Taguchi preconizează recurgerea la
contramăsuri:
contramăsură off line, care trebuie să pună un mai mare accent pe
sistemele de proiectare, proiectarea parametrilor şi proiectarea toleranţelor
acestora;
contramăsură on line, utilizată, în special, pentru reducerea defectelor de
variaţie.
Privind noţiunea de calitate ca prejudicii şi defecte asociate, Taguchi
dezvoltă o metodă de planificare şi analiză a experienţelor pe diverse nivele, care
permite studiul relaţiilor neliniare. Aceste metode au, în prezent, o largă răspândire
în diverse specializări.
Comentarii
Ideile dr. Taguchi, relativ recent pătrunse în lumea occidentală, s-au bucurat
de succes, fiind unanim acceptate în lumea specialiştilor din domeniul calităţii.
Principalele critici s-au axat pe dificultatea cuantificării pierderilor sau
prejudiciilor generate clientului. Cu toate acestea, utilizarea generalizată a
tehnicilor sale de planificare şi analiză a experienţelor, ideile novatoare ale
filozofiei calităţii, aplicate cu rezultate de excepţie în Japonia, contribuie la
dezvoltarea lor crescândă.
Dr. Taguchi, ca şi ceilalţi specialişti, reiterează ideea că într-o economie
competitivă, este necesară îmbunătăţirea continuă a calităţii şi reducerea costurilor
pentru a supravieţui. În acord cu aceasta, un program de îmbunătăţire continuă a
calităţii include un procedeu constant de reducere a variaţiei performanţelor
produsului.
Un alt punct dezvoltat de dr. Taguchi este importanţa proiectului produsului
şi al procesului de fabricaţie în realizarea calităţii şi a costului final:
Condiţii de Deteriorarea Variaţii în
Stadiul de dezvoltare
mediu produsului producţie
Proiectul produsului P P P
Proiectul procesului de producţie I I P

10
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Producţia I I P
P - contramăsuri posibile;
I - contramăsuri imposibile.
Din acest motiv, Taguchi consideră indispensabilă recurgerea la
experimente planificate şi analizate statistic, pentru identificarea valorilor
parametrilor produsului şi procesului care produc variaţia performanţelor.
Punctele cheie ale fiecărei filozofii
Toate filozofiile au în centrul atenţiei abordarea problematicii îmbunătăţirii
calităţii, mijloacele pentru a realiza calitatea.
♦ Dr. Deming prezintă un management participativ şi remarcă obstacolele
majore care există în calea realizării acestuia. În legătură cu o largă dezvoltare
a tehnicilor statistice, dă şi mijloacele necesare pentru concretizarea
îmbunătăţirii calităţii.
♦ Programul îmbunătăţirii calităţii creat de dr. Juran prezintă o metodologie
universală şi organizată pentru rezolvarea problemelor de îmbunătăţire a
calităţii. Această metodă este, în mod deosebit, indicată pentru "micile mari
proiecte vitale" şi trebuie să fie urmărită integral. Cuantificarea rezultatelor
prin costurile calităţii, constituie un mijloc forte pentru a realiza angajarea pe o
anumită direcţie.
♦ Aproximarea lui Crosby este caracterizată prin atenţia acordată transformării
atitudinii faţă de calitate. Aceasta este bine structurată şi aplicabilă pentru
diverse direcţii. Înţelegerea modului de atingere a obiectivului "zero defecte" o
face bine apreciată de către Deming şi Ishikawa.
♦ Filozofia managementului calităţii a dr. Ishikawa, controlul calităţii totale
(T.Q.C.) şi mesajul său: implicarea tuturor elementelor companiei, relaţiile
între client şi furnizor şi practica de management indicată pentru piaţa globală
şi competitivă a zilelor noastre, dau valoare de necontestat ideilor cuprinse în
acestea, aplicabilitate şi actualitate.
♦ Punctele forte ale filozofiei managementului calităţii a dr. Taguchi sunt ideile
sale privind definirea calităţii cu ajutorul pierderilor societăţii şi modurile de
minimizare a reîntoarcerilor şi reparaţiilor în garanţie ale produsului, utilizând
planificarea şi analiza experimentală, în special în faza de proiect. Toate au
avut şi au şi în prezent o inestimabilă valoare în managementul calităţii totale.

11
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1.3. Definiţii şi interpretări ale conceptului de calitate

De-a lungul vieţii sale, omul se găseşte într-o continuă preocupare pentru
rezolvarea necesităţilor de hrană şi îmbrăcăminte, de informare şi instruire, de
adăpostire şi transport, de activitate şi repaos. Tot ceea ce este necesar societăţii
omeneşti sunt rezultate ale muncii membrilor ei, grupate în produse şi servicii.
Produsele se obţin ca rezultate ale unor procese de prelucrare şi
transformare a materiilor prime şi materialelor, ale prelucrării solului şi creşterii
animalelor, ale prelucrării şi valorificării informaţiilor, ale talentului şi capacităţii
de creaţie. după natura lor, pot fi grupate în: produse agricole, industriale, de
ştiinţă, de artă şi cultură.
Serviciile sunt activităţi utile societăţii, dar care nu au ca rezultat obţinerea
de produse. În sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activităţi, precum:
comerţul, turismul, învăţământul, sănătatea, popularizarea ştiinţei, artei şi culturii,
apărarea, administraţia de stat, activităţile de întreţinere şi reparare a bunurilor
personale şi publice, etc.
Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În
conformitate cu STAS ISO 8402:1991, calitatea reprezintă ansamblul de
proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care-i conferă acestuia
aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite.
Prin urmare, calitatea unui produs sau serviciu nu este determinată numai
de caracteristicile şi proprietăţile pe care le are, ci şi de măsura ăn care satisface
necesităţile exprimate de către utilizator sau beneficiar, precum şi alte necesităţi
care nu sunt stipulate dar trebuie îndeplinite.
Prin caracteristică de calitate se înţelege orice funcţie sau proprietate a
unui produs sau serviciu care este indispensabilă pentru a satisface necesităţile
clientului, sau care îi conferă aptitudinea de a fi util.
Caracteristicile şi proprietăţile diferă în funcţie de natura produselor şi
serviciilor. Ele pot fi măsurabile atunci când se pot evalua prin intermediul unor
indicatori numerici şi atributive (de exemplu corespunzător sau necorespunzător).
În cazul produselor industriale, caracteristicile calitative ale acestora se pot
grupa în:

12
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1. Caracteristici tehnico-funcţionale. Acestea caracterizează produsul sub


raport tehnic şi fac posibilă compararea între ele a produselor de acelaşi tip. De
obicei, caracteristicile tehnico-funcţionale sunt măsurabile.
Caracteristicile tehnico-funcţionale, la rândul lor, se împart în:
-specifice. Acestea depind de natura produselor (de exemplu, în cazul unui
strung normal, între caracteristicile tehnice specifice putem enumera: valorile
maxime ale diametrului şi lungimii piesei supuse strunjirii, turaţiile maximă şi
minimă, numărul treptelor de turaţie, numărul treptelor de avans, precizia
avansului, posibilităţile de filetare, puterea motorului de antrenare, etc.);
-generale. Acestea se referă la: siguranţa în funcţionare-fiabilitatea,
capacitatea de a putea fi menţinut în stare de funcţiune-mentenabilitatea,
capacitatea de a fi în funcţiune la un moment dat-disponibilitatea, ca şi
adaptabilitatea, interschimbabilitatea, etc.
Dintre caracteristicile tehnice, numai câteva îl interesează în mod direct pe
cumpărător, dar toate trebuie să fie în atenţia producătorului.
2. Caracteristici psiho-senzoriale şi sociale. Acestea se pot grupa în:
- caracteristici estetice: culoare, formă, dimensiuni, varietate;
- caracteristici ergonomice: uşurinţa în utilizare, securitate şi protecţie,
etc.
- caracteristici în legătură cu impactul asupra mediului ambiant: miros,
praf, noxe, zgomot, radiaţii, etc.
3. Caracteristici economice şi comerciale, care sunt:
- costul (preţ şi cheltuieli de utilizare);
- aparteneţa la o firmă, marcă, o ţară;
- facilităţi la vânzare: rate, garanţii, prezentare, service, etc.
Caracteristicile de calitate tipice pentru produse şi servicii sunt redate mai
jos.
Caracteristici de calitate ale produsului
Accesibilitate Interschimbabilitate Stil
Fiabilitate Mentenabilitate Susceptibilitate
Disponibilitate Miros Capacitate de depozitare
Adaptabilitate Operabilitate Gust
Aspect Productivitate Capacitate de identificare

13
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Curăţenie Credibilitate Capacitate de urmărire


Durabilitate Reparabilitate Toxicitate
Protecţia mediului Securitate Transportabilitate
Inflamabilitate Protecţie Vulnerabilitate
Funcţiune Dimensiune Greutate
Caracteristici de calitate ale serviciului
Accesibilitate Credibilitate Onestitate
Precizie Formalism Punctualitate
Promptitudine Eficienţă Viteză de răspuns
Confort Efectivitate Încredere
Competenţă Flexibilitate Securitate
Caracteristicile şi proprietăţile unui produs determină oferta de calitate a
producătorului. Calitatea produsului este determinată, totodată, de măsura în care
satisface necesităţile clientului.
De obicei, necesităţile sunt exprimate prin proprietăţi şi caracteristici în
funcţie de criteriile specificate. De exemplu, un client doreşte să procure tablă de
oţel carbon cu limita de curgere şi alungire la rupere minime, date la anumite
dimensiuni, în condiţii normale de precizie, destinată unei construcţii navale
sudate; un alt client doreşte să cumpere televizor color cu teletext, cu diagonala de
61 cm, de înaltă rezoluţie.
Necesităţile pot include aspecte privind aptitudinea de utilizare a
produsului, securitatea, disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, aspecte
economice şi referitoare la impactul utilizării produsului asupra mediului
înconjurător.
Necesităţile pot fi exprimate şi sunt, în general, impuse de client, prevăzute
în contracte şi alte acte normative, documentaţie tehnică şi tehnologică sau pot fi
implicite. Necesităţile implicite trebuie identificate şi definite atât pentru
completarea ofertei de calitate a producătorului, cât şi pentru informarea clientului
şi antrenarea lui în procesul de îmbunătăţire a calităţii.
În numeroase cazuri, necesităţile se pot modifica în timp, fapt ce implică
revizuirea periodică a specificaţiilor.
Rezultă, din cele prezentate mai sus, că termenul de calitate are un înţeles
mai larg. El cuprinde o latură intrinsecă sau tehnică, legată strict de caracteristicile

14
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

şi proprietăţile produsului sau serviciului (fig. 1.1). Din acest punct de vedere, un
produs poate avea un nivel de calitate mai ridicat decât altul. De exemplu, un
aparat de radio cu număr mare de benzi de frecvenţă, cu grad ridicat de
selectivitate, acurateţe a sunetului şi o bună fiabilitate are un nivel de calitate mai
mare decât un aparat de radio cu două benzi de frecvenţă şi cu fiabilitate mai
redusă. De asemenea, un serviciu, ca de exemplu repararea unui aspirator, are un
nivel ridicat de calitate dacă rezultatul său este foarte bun şi este efectuat cu
promptitudine.

CALITATE

LATURA GRADUL DE
TEHNICĂ UTILITATE

Proprietăţi şi Satisfacerea
caracteristici necesităţilor clientului

Fig. 1.1. Aspectele calităţii

O altă latură a calităţii este gradul de utilitate şi se referă la măsura în care


produsul sau serviciul satisface necesităţile clientului şi ca urmare, în cazul
produsului sau serviciului intrat în circuitul pieţei, se vinde. La rândul lor,
necesităţile clientului cuprind mai multe aspecte:
- aspectul tehnic, exprimat prin proprietăţi şi caracteristici tehnico-
funcţionale suficiente în raport cu gradul de exigenţă al clientului;
- aspectul estetic, legat de satisfacerea necesităţilor psiho-senzoriale ale
acestuia;
- aspectul economic, determinat de costurile (preţul de vânzare şi
cheltuielile post-vânzare) pe care le implică procurarea şi utilizarea produsului;
- alte aspecte legate de securitatea în exploatare, impactul asupra mediului
ambiant, etc.
În multe cazuri, un produs de foarte înaltă tehnicitate care, datorită preţului
ridicat nu se vinde, are o calitate mai slabă decât un produs cu aceeaşi destinaţie,
cu nivel de tehnicitate satisfăcător, dar care, antrenând cheltuieli mai reduse din

15
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

partea clintului, se vinde. Un hotel de lux cu un serviciu mediocru poate fi mai


puţin agreat decât un han mic dar cu serviciu excelent. Dacă două produse au
acelaşi nivel de tehnicitate, calitate mai bună are acela care antrenează cheltuieli
mai reduse din partea clientului.
Termenul de calitate nu se foloseşte pentru a exprima gradul superlativ şi
nici cu sens cantitativ pentru evaluări tehnice. Practic se pot utiliza termeni
calificativi precum:
- calitate relativă, atunci când produsele sau serviciile sunt clasificate în
funcţie de superlativul lor sau prin comparaţie;
- nivelul calităţii sau măsura calităţii, atunci când sunt efectuate evaluări
tehnice cantitative.
Uneori, pentru diferenţierea calitativă a produselor şi serviciilor de acelaşi
fel, se foloseşte noţiunea de clasă. Clasa este indicatorul de categorie sau rang
referitor la proprietăţile sau caracteristicile care acoperă diferite ansambluri de
necesităţi pentru produsele sau serviciile destinate aceleeaşi utilizări.
Clasa reflectă o diferenţă prevăzută în condiţiile de calitate sau dacă nu este
prevăzută, o diferenţă recunoscută. Accentul este pus pe relaţia dintre utilizare
funcţională şi cost.
Un articol de clasă superioară poate fi de o calitate neadecvată în ceea ce
priveşte satisfacerea necesităţilor şi invers.
În cazul în care este exprimată numeric, clasa de cel mai înalt nivel este, de
obicei, notată cu 1, iar clasele inferioare sunt notate cu 2, 3, 4, etc. De exemplu, în
domeniul transportului de persoane, clasa 1 are nivel înalt de confort, clasa a 2-a
are nivel mai redus.
Regula nu este aplicată întotdeauna. De exemplu, în cazul oţelurilor de uz
general pentru construcţii, calitatea creşte cu creşterea numărului clasei, oţelul OL
52 4k (clasa 4) este superior oţelului OL 52 1k (clasa 1).
În cazul în care clasa este exprimată printr-un punctaj sau printr-un număr
de stele, produsul/serviciul de clasă inferioară are, de regulă, cel mai mic punctaj
sau număr de stele.
Definiţii

16
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Calitatea a fost definită în diferite moduri de către diverşi cercetători în


domeniu, astfel:
- J.M. Juran numea calitatea ca aptitudinea sau adecvanţa la utilizare;
- P. Crosby spunea că un produs este de calitate dacă este potrivit
necesităţilor;
Ambele definiţii prefigurează prezenţa clientului. Produsul de calitate este
apt sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o dă clientul, respectiv, este potrivit
necesităţilor stabilite de client.
- G. Taguchi a formulat definiţia următoare: calitatea este costul minim pe
care un produs îl impune societăţii. Definiţia se bazează pe principiile:
- a preveni este mai ieftin decât a repara;
- a face totul bine de la început.
- După P. Drucker, calitatea reprezintă ceea ce clientul este dispus să
plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.
Putem analiza diferitele definiţii ale calităţii raportându-le la schema
cunoscută sub numele de diagrama celor trei calităţi (fig. 1.2).
Atât în cazul produsului cât şi al serviciului trebuie să pornim de la
definirea necesităţilor clientului, exprimate sau implicite. Avem astfel de-a face cu
calitatea dorită de client. Aceasta trebuie să se regăsească într-un proiect, ca
rezultat al unei activităţi de concepţie, care cuprinde desene, scheme, fişe
tehnologice, planuri de operaţii tehnologice, programe, etc.

Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru condiţiile
tehnico-organizatorice existente la momentul dat. Rezultă astfel o calitate
proiectată sau programată. În final, proiectul se pune în operă în etapa de
fabricaţie, rezultând astfel o calitate de fabricaţie.

17
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Diferenţele care apar între calitatea dorită de client, calitatea proiectată şi


calitatea de fabricaţie, fac ca cercurile celor trei calităţi să nu se suprapună, să
apară abateri de la concentricitate. Satisfacerea completă a clientului corespunde
ariei de intersecţie a celor trei cercuri. Valoarea mică a acestei arii arată că
activitatea întreprinderii este defectuoasă.

Calitatea de proiectare Calitatea de fabricaţie

Satisfacţie
Eforturi inutile de industrială inutilă Eforturi inutile de
proiectare pentru client fabricaţie

Calitate ideală,
satisfacţie
deplină
Calitate
ameninţată,
Insatisfacţie satisfacţie
evitabilă întâmplătoare

Insatisfacţie inevitabilă

Calitatea dorită de client

Fig. 1.2. Diagrama celor trei calităţi

18
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

În consecinţă, misiunea noastră este îmbunătăţirea fiecăreia dintre cele trei


calităţi pentru a face ca cele trei cercuri să devină concentrice, obţinând astfel
calitatea ideală şi satisfacţia totală a clientului.
Este clar că nu se poate îmbunătăţi calitatea prin intermediul formei
tradiţionale care s-a practicat şi încă se mai practică, de a aloca resurse în mijloace
şi persoane pentru controlul de calitate, cu menirea de a măsura, cântări, analiza,
verifica, etc., pentru a proba dacă ceea ce s-a obţinut corespunde cu ceea ce s-a
dorit a se fabrica.
Cu toate aceste controale şi verificări ale produselor, în multe ocazii,
clientul este ultimul care evaluează calitatea, acceptând sau refuzând produsul,
convertindu-se în inspector final, situaţie foarte gravă prin consecinţele ei.
Responsabilul de calitate tradiţional, respectiv departamentul de control al
calităţii, este realmente cel mai puţin responsabil de calitatea produsului. Cauzele
defectelor, la un moment dat, se pot afla oriunde în fluxul general al
întreprinderii, în proiectare, în aprovizionarea cu materii prime, în fabricaţie, în
depozitare şi ambalare, etc.
Cum orice defect, indiferent de cauză, se repercutează asupra calităţii
produsului, rezultă necesitatea muncii responsabile şi la timp, fără defecte în toate
compartimentele şi pe toate treptele ierarhice, întrucât mai bine şi mai economic
este să previi decât să repari.

19
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

2. OBIECTIVE SI ORIENTARI
PRIVIND CALITATEA

Politica în domeniul calităţii este constituită din obiective şi orientări


generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate
oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt [ ].
Subiectul de fond al politicilor pentru calitate trebuie să fie ajustate funcţie
de specificul fiecărei companii. Totuşi, o serie de chestiuni fundamentale trebuie
luate în considerare de orice companie care se pregăteşte să-şi întocmească o
politică pentru calitate. Aceste probleme fundamentale includ:
- Care este segmentul de piaţă care cuprinde clientela companiei ? (aceasta
influenţează direct alegerea nivelului de calitate al design-ului şi al proiectului în
general).
- Compania tinde spre o conducere de calitate, competitivitate sau o
activitate adecvată (flexibilitate) ?
- Compania vinde produse standard sau prestează servicii în care îşi găsesc
locul şi o serie de produse proprii ? (aceasta afectează modul în care se pune
accentul pe conformitate cu specificaţiile referitor la "corespunzător utilizării" -
"fitness for use").
- Va lansa compania pe piaţă produsele după principiul: fiabilitate ridicată
la un preţ iniţial mare, sau fiabilitate redusă la un preţ iniţial mic ?
- Efortul companiei se va orienta spre reducerea costurilor utilizatorului sau
spre reducerea costurilor producătorului ?
- Compania se va baza în activităţile proprii de control pe sisteme sau pe
oameni ?
- Pot fi cuantificate caracteristicile produsului ("abilităţi - aptitudini" ca
fiabilitate, mentenabilitate etc.) ?
- Planificarea calităţii trebuie să fie realizată de către staff sau de către
lucrătorii din secţie ?
- Trebuie introdus furnizorul în echipă ?

20
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- Trebuie ca managementul la vârf să participe în mod activ la planifica-rea


şi asigurarea calităţii sau ar trebui să delege pe altcineva ?
Pe măsură ce compania creşte, căpătând o amploare care implică multiple
pieţe şi produse, devine evident faptul că nici un set de politici pentru calitate nu
vor putea satisface totalitatea activităţilor companiei. Această problemă se rezolvă
prin crearea unor diferite nivele ale politicii pentru calitate, adică o politică la nivel
de corporaţie, respectiv politici la nivel de decizii.
Politica de corporaţie se aplică întregii companii. Aceasta conţine probleme
care trebuie să se regăsească în toate politicile divizionale. Astfel de subiecte ar
putea include pregătirea unui program formal pentru calitate, publicarea unui
manual de calitate şi pregătirea pentru audit pentru a determina măsura în care
planurile sunt adecvate şi au fost urmate. Politicile pot fi, de asemenea, create
pentru activităţi planificate, cum ar fi fiabilitatea sau pentru activităţi în interiorul
departamentelor funcţionale.
Unele organizaţii găsesc că este bine să dezvolte o "declaraţie de viziune"
asupra calităţii. Adesea, aceasta reprezintă o colecţie de politici de calitate, cum ar
fi:
- Definirea calităţii
- Calitatea legată de obiectivele de afaceri
- Scopul eforturilor de calitate - marele Q
- Obiectivele - pe termen lung, pe termen scurt
- Concentrare asupra clienţilor - interni şi externi
- Implicarea tuturor angajaţilor
- Impactul asupra securităţii posturilor
- Implementarea la nivel de bază
- Conducere de către managementul la vârf.
Politicile nu trebuie să fie vag exprimate. Trebuie specificate amănuntele
într-o măsură suficientă evitării ambiguităţii şi asigurării unei orientări utile. De
exemplu:
- Un producător: Un produs nou trebuie să lucreze mai bine decât produsul
pe care-l înlocuieşte şi decât al concurenţei şi aceasta trebuie să fie deviza când se
face prima livrare pentru un client fidel nouă.

21
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- Alt producător: În selectarea furnizorilor, cei care iau decizii sunt


responsabili de alegerea celei mai bune surse, chiar dacă aceasta înseamnă că nu
vor alege surse interne. (Aceasta a apărut pentru a înlocui o politică anterioară care
plasa cu prioritate cumpărarea de la "diviziile surori").
Aceste politici sunt pregătite pentru a direcţiona:
- planificarea programului global de calitate;
- definirea acţiunilor care trebuie luate în situaţiile pentru care personalul
a solicitat îndrumări.
Este posibil să fie nevoie de politici pentru calitate şi în interiorul unor
departamente funcţionale. Spre exemplu, politicile utilizabile în Departamentul de
Calitate pot include declaraţii cum ar fi:
- Cantitatea de componente şi de materiale aprovizionate destinate
inspecţiei trebuie să se bazeze pe analize critice şi cantitative ale trecutului
furnizorului.
- Evaluarea unui produs nou în scopul de a-l lansa în fabricaţie trebuie să
includă o analiză a datelor legate de conformitatea faţă de cerinţele de performanţă
şi, de asemenea, trebuie să includă evaluarea atributului global corespunzător
utilizării, inclusiv fiabilitate, mentenabilitate şi uşurinţă în operare.
- Furnizorii trebuie să primească, înainte de a semna un contract, o
declaraţie scrisă care să conţină toate cerinţele noastre de calitate.
- Încercările de anduranţă nu reprezintă o metodă eficientă de eliminare a
căderilor (din punct de vedere al costurilor), putând fi utilizate doar în cazul
prototipurilor sau primelor unităţi de produs nou sau în cazul unor modificări
majore aduse unui produs existent, în scopul de a se identifica rapid problemele ce
pot apare în exploatare.
Trebuie subliniat că o politică stabileşte un principiu care trebuie urmat sau
ce trebuie făcut, procedurile stabilind cum trebuie făcut. Rezultă că adeseori este
mai bine să dispui de o politică, decât de o procedură, politica oferind flexibilitatea
necesară în diverse situaţii.
Rezultatele unei politici sensibile pot să apară ca urmări ale proiectelor de
îmbunătăţire care reduc reprelucrarea sau corectarea erorilor. Oamenii care au
desfăşurat aceste operaţii se întreabă: oare ce se va întâmpla cu mine dacă o astfel

22
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

de activitate nu va mai fi necesară ? Această percepţie trebuie abordată frontal şi


trebuie formulată o politică pe această problemă. Sunt posibile câteva alternative:
- Garantarea că nici un angajat nu-şi va pierde locul de muncă ca rezultat al
eforturilor pentru calitate. Foarte puţine companii au făcut astfel de declaraţii de
politică.
- Bazarea pe demisii sau retrageri la pensie ca o sursă de locuri de muncă
pentru cei disponibilizaţi.
- Pregătirea şi perfecţionarea pentru noi locuri de muncă a celor disponi-
bilizaţi.
- Redistribuirea angajaţilor afectaţi către noi domenii spre care aceştia au
disponibilităţi. Aceasta ar putea însemna inclusiv crearea de noi locuri de muncă
chiar pentru îmbunătăţirea calităţii.
- Oferirea posibilităţii de a ieşi mai devreme la pensie.
- Dacă toate celelalte măsuri nu au avut succes, acordarea de asistenţă
pentru a putea obţine angajarea într-o altă organizaţie.
Planificarea şi prevederea unor astfel de situaţii din timp, înainte ca acestea
să apară, pot conduce adesea la găsirea unor soluţii inedite, creatoare.
Unul dintre rezultatele cele mai critice şi dificile ale politicii unei întregi
companii este nevoia unei colaborări timpurii şi serioase între funcţiile
compartimentelor marketing, dezvoltarea producţiei şi fabricaţie. Experienţa a
dovedit că înţelegerea necesităţii acestei colaborări şi acţiunea în această direcţie
conduc la scurtări absolut spectaculoase ale duratei de dezvoltare şi implementare
a unei politici.
O cerinţă fundamentală de implementare a Managementului Calităţii Totale
- Total Quality Management - (MCT - TQM) o constituie existenţa unei politici
solide pentru calitate, împreună cu cadrul organizatoric şi facilităţile necesare
pentru a deveni efectivă. Fiecare organizaţie trebuie să dezvolte şi să consolideze
propria politică pentru calitate, împreună cu toate măsurile necesare implementării
acesteia.
Conţinutul politicii pentru calitate trebuie să fie cunoscut tuturor
angajaţilor. Pregătirea şi implementarea unei politici pentru calitate adecvată şi
coerentă, împreună cu o monitorizare continuă, netezeşte asperităţile proceselor de
producţie, minimizează erorile şi reduce pierderile.

23
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Fiecare angajat, de la ocupanţii funcţiilor executive până la cel mai tânăr


sau cel mai proaspăt angajat, are un rol de jucat în marea piesă numită
Managementului Calităţii Totale, iar unul dintre principalele scopuri ale unei
politici pentru calitate eficientă este de a transpune calitatea în grija permanentă a
fiecăruia.
Abordarea tradiţională a proceselor în care produsul suferă multe
transformări, cum că depinde de "producţie" modul în care se realizează produsul,
"controlul de calitate" urmând să stabilească dacă produsul răspunde
specificaţiilor, este deosebit de păguboasă, deoarece permite înglobarea de bani
(timp, materiale) în produse care nu se vor vinde. Această inspecţie, post-
producţie, este costisitoare, nedemnă de încredere şi neeconomică.
O strategie mai eficientă de a preveni pierderile, evitând producerea de
mărfuri nevandabile, are un ecou clar şi sensibilizează majoritatea oamenilor. Ceea
ce trebuie însă înţeles mai profund decât rezonanţa unui slogan publicitar sunt
elementele controlului sistematic care este proiectat în scopul de a preveni
realizarea de produse şi servicii neconforme cu specificaţiile.
Managementul trebuie dedicat unei îmbunătăţiri continue a calităţii, nu doar
unei îmbunătăţiri "de o etapă" care să conducă, pe moment, la un nivel acceptabil
de calitate. Aceste idei trebuie reunite într-o politică pentru calitate, care solicită
conducerii la vârf să:
- stabilească un cadru organizatoric pentru calitate;
- identifice nevoile clientului şi percepţia acestor nevoi;
- evalueze capacitatea organizaţiei de a răspunde acestor nevoi, în condiţii
de rentabilitate economică;
- se asigure că toate rezultatele muncii, apreciate ca îndeplinind
specificaţiile, răspund într-adevăr standardelor de performanţă şi eficienţă;
- se concentreze asupra conceptului de prevenire decât asupra celui de
detectare;
- (se) educe şi să (se) perfecţioneze pentru îmbunătăţirea calităţii;
- revizuiască permanent sistemele de management al calităţii, pentru a se
menţine în continuu progres.

24
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Politica pentru calitate trebuie popularizată şi înţeleasă la toate nivelele


organizaţiei. În continuare sunt prezentate şase exemple remarcabile de politici
pentru calitate eficiente pe care le-au implementat unele companii.

1
- Îmbunătăţirea calităţii este, în primul rând, o sarcină şi o responsabilitate a
managementului, ca un întreg.
- În scopul de a implica fiecare angajat în procesul de îmbunătăţire a
calităţii activităţii companiei, conducerea trebuie să-i facă pe angajaţi (nu doar
proprii angajaţi) capabili să participe la pregătirea, implementarea şi evaluarea
activităţilor.
- Îmbunătăţirea calităţii trebuie abordată şi urmărită în mod sistematic şi
într-o manieră planificată. Aceasta se aplică în orice parte a organizaţiei.
- Îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie un proces continuu.
- Organizaţia trebuie să se concentreze mai mult ca oricând asupra clienţilor
şi utilizatorilor, dinn interiorul şi exteriorul companiei.
- Trebuie cunoscute performanţele competitorilor de către toate unităţile de
producţie.
- Furnizorii importanţi trebuie să fie mai profund implicaţi în politica de
calitate a companiei. Aceasta se referă deopotrivă la furnizorii interni, cât şi
externi, de produse, resurse sau servicii.
- Trebuie acordată o largă atenţie educaţiei, formării şi perfecţionării. Vor fi
evaluate activităţile existente de formare şi perfecţionare, în sensul contribuţiei la
politica pentru calitate.
- Trebuie popularizată politica pentru calitate în întreaga companie, de o
manieră care să o facă înţeleasă de fiecare angajat. Vor fi utilizate toate metodele
şi mijloacele media disponibile în scopul promovării interne şi externe a
componentelor politicii pentru calitate, cât şi pentru comunicare.
- Raportarea stadiului în care se găseşte procesul de implementare a politicii
pentru calitate se va afla pe ordinea de zi a tuturor şedinţelor de analiză.

25
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

2
- Consiliul de conducere consideră aspectele legate de calitate ale afacerii
ca fiind de mare importanţă, deoarece doar produsele şi serviciile care asigură
satisfacerea clientului salvgardează continuitatea companiei.
- Practicile manageriale şi activitatea angajaţilor vor promova, fără
excepţie, servirea promptă a clienţilor cu produse conforme cu cerinţele şi
competitive ca preţ. În plus, compania se angajează într-o politică "bun de la
început" şi într-o politică de îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi
serviciilor.
- Vor fi întocmite Manuale de Calitate care să descrie cu acurateţe şi în
mod adecvat aplicarea programului complex pentru calitate.
- Cerinţele programului pentru calitate vor fi aplicate în întregime de întreg
personalul companiei.

3
- Obiectivul organizaţiei este să realizeze niveluri superioare de satisfa-cere
a clienţilor interni şi externi. Angajamentul conducerii de a implementa sisteme
logistice operaţionale şi manageriale, cât şi al fiecărui angajat pentru îmbunătăţirea
calităţii sunt esenţiale pentru realizarea obiectivului.
- Calitatea este definită de către client; clientul are nevoie de produse şi
servicii care, pe toată durata de exploatare, să-i răspundă nevoilor şi aşteptărilor, la
un preţ corespunzător.
- Excelenţa în calitate se poate realiza cel mai bine prevenind problemele
decât detectându-le şi corectându-le după ce au apărut.
- Întreaga activitate desfăşurată de angajaţii companiei, de furnizori şi de
distribuitori face parte din procesul de creare a unui produs sau serviciu destinat
clientului. Fiecare persoană poate influenţa o parte a acestui proces şi, în acest fel,
să afecteze calitatea rezultatelor procesului, respectiv satisfacţia clientului faţă de
calitatea produselor sau serviciilor noastre.
- Susţinerea excelenţei în calitate necesită un proces continuu de îmbună-
tăţire. Aceasta înseamnă, privitor la cât de bun poate fi nivelul de performanţă
actual, că acesta poate să devină mai bun.

26
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- Oamenii îşi pun inteligenţa şi iniţiază acţiuni în scopul realizării acestor


îmbunătăţiri.
- Fiecare angajat este un client pentru produsele realizate de alţi angajaţi sau
furnizori, având dreptul de a pretinde acestora să muncească cât mai bine. În
acelaşi timp, fiecare trebuie să se angajeze să contribuie cu o activitate de înaltă
performanţă la produsele şi serviciile pe care le furnizează, la rândul său, altor
angajaţi aflaţi în postura de clienţi.
- Fiecare activitate este responsabilă pentru analiza permanentă a metodelor
şi procedurilor utilizate, respectiv pentru revizuirea acestora după cerinţe,
aliniindu-se politicii pentru calitate.

4
- Declaraţia generală:
Satisfacerea clientului este vitală; compania trebuie să răspundă cerinţelor
în termenii produselor şi serviciilor.
- Politica companiei:
Să asigure produse şi servicii de înaltă calitate care să asigure satisfacerea
deplină a cerinţelor clientului. Compania crede în relaţia client-furnizor în cadrul
căreia aceştia lucrează împreună pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii.
- Declaraţia Consiliului de conducere:
Cadrul organizatoric pentru calitate. Responsabilitatea pentru îmbunătă-
ţirea calităţii a fost dată în sarcina unui director. În întreaga Companie
responsabilitatea pentru calitate rămâne individuală.
Marketingul va face tot posibilul să determine care sunt cerinţele de calitate
şi va sesiza schimbările care intervin. Va exista o interfaţă efectivă
Marketing/Producţie pentru a realiza produse care să răspundă pe deplin
cerinţelor. Performanţele concurenţei companiei vor fi făcute cunoscute tuturor
unităţilor operaţionale.
Vor fi realizate specificaţii care descriu cerinţe. În specificaţiile tehnice se
va regăsi înţelegerea cerinţelor performante. Aceasta necesită o colaborare strânsă
şi efectivă între Marketing, Cercetare-Dezvoltare şi Producţie.

27
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Desfacerea va asigura că serviciile şi produsele funcţionale livrate răspund


cerinţelor standard de performanţă şi eficienţă. Furnizorii vor fi profund implicaţi
în politica pentru calitate.
Documentaţia. Vor fi realizate, implementate şi perfecţionate continuu
proceduri scrise pentru toate aspectele legate de operaţiile care se desfăşoară în
cadrul Companiei. Pentru a duce la îndeplinire obiectivele politicii pentru calitate
se vor organiza colectarea, organizarea şi prelucrarea de date relevante din
procesele de producţie.
Controlul procesului. Compania are o concepţie despre modul de prevenire
a apariţiei problemelor majore şi va stabili programe care să încurajeze controlul
variabilelor cheie ale procesului, nelimitându-se la simpla detectare a
deficienţelor.

Standarde de producţie. Consistenţa produselor şi serviciilor constituie un


obiectiv primordial al politicii Companiei. Aceasta va fi asigurată şi prin stabilirea
de standarde pentru toate aspectele producţiei.
Deficienţele interne sau externe vor fi examinate în mod critic în scopul de
a răspunde cerinţelor şi se vor lua măsuri corective pentru a preveni repetarea.
Costurile referitoare la calitate, în special cele legate de neconformitatea
cu cerinţele, vor fi contabilizate şi analizate pentru a descoperi domeniile critice
care sunt susceptibile la îmbunătăţiri.
Distribuirea produselor şi serviciilor va fi astfel condusă încât să se asigure
depozitarea, transportul şi distribuirea cât mai fiabile, pentru a răspunde cerinţelor
clientului.
Educaţia pentru calitate va începe cu decanul de vârstă al managerilor
Companiei şi tot personalul va fi informat cu scopurile îmbunătăţirii calităţii. Vor
fi stabilite nevoile de educare şi perfecţionare, acordându-se o largă atenţie
realizării pe deplin a acestora.
Revizuiri. Vor avea loc revizuiri regulate ale sistemelor de conducere în
scopul menţinerii progresului şi al implementării politicii pentru calitate.

28
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

5
Compania se dedică unei politici pentru calitate care va asigura că
produsele şi serviciile sale răspund întotdeauna cerinţelor clienţilor săi.
Intenţia Companiei este să devină şi să rămână un lider de piaţă, cu respect
pentru calitatea produselor şi serviciilor proprii.
Compania crede în conceptul activităţii concertate a clientului şi
furnizorului pentru promovarea acestei politici şi pentru efortul continuu de
îmbunătăţire a calităţii.
Toţi angajaţii Companiei trebuie să-şi manifeste angajamentul pozitiv
pentru calitate şi să răspundă rapid şi efectiv pentru a realiza standardele de
performanţă cerute de maniera "corect de prima dată".
Politica pentru calitate se bazează pe patru principii fundamentale:
1. Definiţia calităţii este conformă cu cerinţele, specificându-se foarte atent
nevoile clienţilor noştri, ale furnizorilor noştri şi ale propriilor noastre procese.
2. Sistemul managementului calităţii se concentrează pe prevenire, pe analiza
proceselor mostre, identificarea oportunităţilor de apariţie a erorilor şi
eliminarea acestora.
3. Standardul de calitate este "fără căderi" ("no failures"), fără deficienţe; fiecare
trebuie să înţeleagă cum să-şi facă treaba, care sunt cerinţele standard şi să facă
treaba bine de prima dată.
4. Măsura calităţii o constituie costul non-conformităţii şi eventualul cost al
operaţiei de refacere.
Fiecare departament va dezvolta propriile politici de calitate bazate pe
aceste principii, ţinând seama de circumstanţele particulare proprii.
Fiecare departament este responsabil de specificarea cerinţelor clientului,
de pregătirea procedurilor adecvate şi de asigurarea facilităţilor necesare pentru a
determina dacă aceste cerinţe sunt îndeplinite, în scopul de a asigura implemen-
tarea deplină a politicii pentru calitate.
Politica pentru calitate implică toţi angajaţii, iar principiile şi obiectivele
vor fi communicate cât mai larg cu putinţă. Vor fi asigurate asistenţă practică şi
activităţi de pregătire, acolo unde este necesar, pentru a asigura că ştiinţa şi

29
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

experinţa relevante să fie însuşite pentru a asigura implementarea cu succes a


acestei politici.

6
Calitate totală înseamnă să răspunzi cerinţelor clienţilor:
- deopotrivă externi şi interni;
- pentru toate produsele şi serviciile;
- tot timpul.
Aceasta presupune:
- implicarea totală a tuturor angajaţilor;
- angajamentul total al conducerii;
- clientul şi furnizorul să lucreze împreună;
- obiective, standarde şi sisteme conforme cu angajarea pentru calitatea
totală.
Se realizează prin:
- conformanţă cu cerinţele;
- prevenire, nu detectare;
- realizarea corectă de prima dată;
- măsurarea performanţelor de calitate (inclusiv costuri).

30
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

3. "FENOMENUL JAPONEZ" IN DOMENIUL


CALITATII

La sfârşitul celui de-al doilea război mondial, proasta organizare şi


funcţionare a industriei şi serviciilor japoneze de telecomunicaţii crea mari
probleme armatei americane de ocupaţie. Ca urmare, americanii au hotărât să
aplice managementul şi metodele de control de calitate americane în acest sector.
În anul 1946, W.G. Magil şi H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication
Section au declanşat această acţiune, instruind specialişti şi manageri japonezi din
sfera producţiei şi a serviciilor de telecomunicaţii. Cu aceasta, ei au declanşat ceea
ce avea să devină fenomenul japonez.
Caracteristicile conceptului de calitate japonez
Conceptul de calitate japonez, stabilit în esenţa sa pe parcursul a 15 ani,
prezintă următoarele caracteristici:
1. activităţile pentru calitate sunt dirijate de managerul întreprinderii şi la ele
participă întregul personal şi toate departamentele;
2. direcţiunea acordă calităţii prioritate maximă;
3. difuzarea politicii de calitate şi controlul privind nivelul de aplicare şi coerenţă
a sistemului de calitate;
4. punerea în practică a auditului calităţii;
5. activităţi de asigurare a calităţii pe întregul ciclu al procesului muncii, de la
planificare şi dezvoltare, până la procesele finale de vânzare şi servicii post-
vânzare;
6. activităţi în grupuri participative;
7. educarea şi instruirea în conceptul calităţii;
8. dezvoltarea şi punerea în practică a tehnicilor de calitate;
9. extinderea aplicării sistemului de control de la industria prelucrătoare la alte
domenii de activitate, precum bănci, hoteluri, magazine, depozite, spitale,
societăţi de servicii, etc.;
10. promovarea activităţilor de calitate la nivel naţional.

31
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Noul concept de calitate, care a determinat succesul extraordinar al


industriei japoneze, conţine câteva elemente cheie care, aşa cum vom vedea,
domină astăzi întreaga lume impresarială:
- îmbunătăţirea concepţiei, care se traduce într-un efort mare în direcţia
metodelor de calitate preventive;
- implementarea a ceea ce Philip Crosby numea "zero defecte", adică a
face lucrurile bine de la început;
- spiritul de îmbunătăţire continuă şi căutare a soluţiei optime în
productivitate, eficacitate şi economie.
Pe lângă aceste elemente de strategie de management, la succesul
economiei japoneze au contribuit şi alţi factori legaţi de cultura şi tradiţia
muncitorului japonez:
- dragostea pentru întreprindere;
- integrarea în munca sa;
- disciplina;
- spiritul de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi.
Principalele etape şi acţiuni ale evoluţiei conceptului de calitate în Japonia
sunt prezentate mai jos.
În anul 1946 a luat fiinţă Japonese Union of Scientists and Engineers
(JUSE), organism ce a avut un rol important în promovarea controlului de calitate
în Japonia. Sub patronajul JUSE s-a creat în 1949 Quality Control Research
Group (QCRG), având printre membrii săi pe profesorii K. Ishikawa, S. Mizuno,
T. Kogure. Aceştia au oferit ajutorul lor important directorilor de întreprinderi care
au înţeles imediat forţa programului de control de calitate.
Una dintre primele iniţiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs
de controlul calităţii (Quality Control Basic Course). La începutul anului 1950 s-a
luat hotărârea de a se publica o revistă cu titlul "Controlul statistic al calităţii"
(Hinshitsu Kanri), ceea ce a reprezentat un instrument de bază în difuzarea
tehnicilor de control de calitate în Japonia.
Introducerea tehnicilor de control de calitate în industria japoneză a fost
puternic impulsionată de cursurile şi seminariile susţinute de W.E. Deming, la
invitaţia JUSE, în anul 1950, în faţa unui auditor format din specialişti în controlul
calităţii şi persoane cu funcţii înalte, care au înţeles rolul important al controlului

32
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

de calitate. O primă consecinţă a constituit-o instituirea, în anul 1951, a premiului


Deming, care se acorda întreprinderilor ce-şi îmbunătăţeau în mod notabil sistemul
de calitate şi atingeau un nivel ridicat în domeniul calităţii. Ca urmare, în perioada
1951-1954, un număr mare de întreprinderi japoneze au introdus tehnicile
statistice de control de calitate, însă aplicate pe produse finite.
În anul 1954, J.M. Juran a fost invitat în Japonia, unde a susţinut seminarii,
avansând ideea conform căreia controlul calităţii trebuie considerat ca un
instrument de management şi nu doar o problemă tehnică în sarcina
compartimentului pentru controlul calităţii. Conceptul de control al calităţii trebuie
introdus în întreprindere de la nivelul cel mai înalt şi trebuie să aibă o strategie
managerială bine definită.
Experţii japonezi în controlul calităţii, la iniţiativa profesorului K.
Ishikawa, constatând că metodele statistice s-au dezvoltat de o manieră prea
tehnică, ceea ce făcea dificilă folosirea lor, au pus la punct "cele şapte instrumente
de bază", simplificând înţelegerea şi aplicarea statisticii de către întregul personal
al unei întreprinderi de produse şi servicii.
În anul 1956 s-a iniţiat la Japan Short-wave Radio emisiunea radiofonică
"Quality Control Course". Urmare a acestor acţiuni, sectoare precum siderurgia,
electricitatea, industria cimentului, construcţiile, industria textilă, de îngrăşăminte
chimice, industria chimică de fibre sintetice, de inginerie navală, de motociclete,
etc., au înţeles noile idei privind controlul calităţii. Totodată, pentru promovarea
controlului de calitate, JUSE a dezvoltat cursuri precum: QC Middle Management
Basic Course, QC for Top Management Course, QC Introductory Course, Design
of Experiment Course, Sensory Test Course, Reliability Basic Course, QC
Executive Course, Reliability Introductory Course, Reliability Management
Course, etc.
1960 a fost anul inaugurării campaniei naţionale pentru calitate, luna
noiembrie a devenit luna calităţii, în timpul căreia s-au dezvoltat activităţi şi
manifestări pentru promovarea controlului calităţii. Pe parcursul a doi ani s-au
prezentat cursuri televizate pentru controlul calităţii şi totodată s-au pus la punct
cele şapte instrumente pentru aplicarea extensivă, la toate nivelurile, a aproximării
statistice a problemelor de producţie şi de afaceri.

33
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Tot în anul 1960 se definesc cele zece principii ale relaţiilor dintre clienţi şi
furnizori, care perfecţionate, se prezintă oficial în anul 1966 şi se difuzează ca
"cele zece reguli fundamentale ale controlului de calitate între furnizor şi
cumpărător".
1. La nivelul cercetătorilor şi savanţilor în domeniul calităţii, precum şi al
persoanelor informate, erau clare principiile noului concept de calitate, şi anume:
- generalizarea noţiunii de client. Clientul nu este numai cumpărătorul
produsului, ci oricare persoană, grup de persoane, atelier, secţie, uzină, etc. care
are relaţii de transfer de semifabricate, piese, produse sau servicii (cine dă este
furnizor, cine primeşte este client);
- necesitatea satisfacerii clientului;
- antrenarea clientului în acţiunea de îmbunătăţire a calităţii.
2. La nivelurile de la baza ierarhiei întreprinderii până la muncitori, se
menţinea vechea mentalitate, fapt ce demonstra că acţiunile JUSE nu reuşeau să
transmită noile idei privind calitatea la aceste niveluri.
Ca urmare, în anul 1962, JUSE a iniţiat primele cercuri ale calităţii. Dacă
până în 1967 importanţa cercurilor calităţii, ca mijloc de pregătire a personalului,
nu a ieşit pregnant în evidenţă, în anii următori s-a înregistrat o creştere
exponenţială a numărului acestora, ajungând în 1987 la 250000. Astfel, cercurile
calităţii au devenit un proces ce se materializa în participarea personalului operativ
în activităţi de îmbunătăţire a calităţii.
Conceptual, cercurile calităţii sunt grupuri relativ mici de muncitori, care
desfăşoară voluntar activităţi în scopul îmbunătăţirii sistemului de producţie, al
rezolvării problemelor care afectează domeniul profesional, prin intermediul
propunerilor de schimbare a instrumentelor de lucru, a documentaţiei tehnice, a
programării muncii, a condiţiilor de lucru, etc., propuneri care trebuie să fie
transmise cu promptitudine conducerii întreprinderii. S-a creat astfel un fluent flux
informaţional cu dublu sens, de sus în jos şi de jos în sus între grupurile
participative de prim nivel - Comitetul strategic -, de al doilea nivel - Grupurile de
progres -, compuse din persoane cheie ale întreprinderii (cadre din aparatul de
conducere şi de al treilea nivel - Cercurile calităţii - (fig. 1.7).
Obiectivele cercurilor calităţii:

34
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

îmbunătăţirea activităţii de conducere şi a capacităţii manageriale a


şefilor intermediari şi superiori, sprijinind perfecţionarea prin autodezvoltare;
ridicarea morală a angajaţilor şi în acelaşi timp, crearea unui mediu în
care fiecare să fie conştient cu privire la importanţa calităţii, mai implicat în
problemele existente şi la cerinţele de ameliorare a muncii;
funcţionarea ca un nucleu de activitate participativă şi formativă în
fiecare departament, în care să se dezvolte aptitudinile umane, să se mărească
gradual abilităţile angajaţilor, aceştia să înveţe să facă ceea ce înainte nu ştiau.

Nivel 1º

COMITETUL STRATEGIC
Nivel 2º

GRUPURI DE PROGRES
Nivel 3º

CERCURILE CALITĂŢII
Restul
angajaţilor

Fig. 3.1. Grupurile participative în piramida organizatorică a


întreprinderii

Trebuie observat că o consecinţă a activităţii în cercurile calităţii o


reprezintă creşterea încrederii şi înţelegerii între şefii de niveluri diferite de
responsabilitate, între şefi şi subordonaţi la toate nivelurile, între operatori. În
aceste cercuri este cuprinsă întreaga structură organizatorică şi operativă a
întreprinderii.
Introducerea celor şapte instrumente ale calităţii şi organizarea cercurilor
calităţii a reprezentat o nouă treaptă în evoluţia conceptului de calitate (fig. 1.8).

35
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Specificaţii

Cerinţele pieţei
Normalizare
(Utilitatea)
Statistică
Inspecţie
Investigarea pieţei
Implicare multifuncţională

Costuri

Cercurile calităţii
Cele 7 intrumente
Metode de îmbunătăţire

Fig. 3.2. Evoluţia conceptului de calitate corespunzător anilor '70

Un moment de cotitură în dezvoltarea conceptului de calitate japonez l-a


reprezentat aplicarea controlului calităţii în fazele de dezvoltare şi proiectare a
noilor produse, ceea ce semnifică asigurarea calităţii încă din faza iniţială a
activităţii impresariale. Ideea a fost formulată de Kiyotaka Narumi în anul 1966,
ca o listă de cerinţe pentru asigurarea calităţii noilor produse, în care obiectivul
cheie era satisfacerea necesităţilor clientului. Necesităţile clientului se traduc în
specificaţii de proiectare, acestea se convertesc în caracteristici ale componentelor
şi se vor regăsi, în final, în specificaţii de producţie. Perfecţionat, acest proces a
devenit ceea ce astăzi se numeşte Desfăşurarea Funcţiei Calităţii (Quality
Function Deployment - QFD), aplicat pe scară largă în industria japoneză şi
preluat ulterior de către industriile ţărilor occidentale.
QFD este o etapă iniţială a activităţilor de asigurare a calităţii şi reprezintă
punerea în practică a conceptului "totul bine de la început" şi a obiectivului
fundamental satisfacerea clientului.
Desfăşurarea funcţiei calităţii (QFD) şi perfecţionarea celor şapte
instrumente de management au constituit o nouă etapă în evoluţia conceptului de
calitate (fig. 1.9).

36
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Adecvat:
Anilor '30 USA
Anilor '50 Japonia. Producţie masivă
Anilor '60
Revoluţia consumatorilor
Specificaţii

Normalizare Cerinţele pieţei


Statistică (Utilitatea)
Inspecţie
Investigarea pieţei
Anilor '70. Criza petrolului şi a Implicare multifuncţională
materiilor prime

Costuri Anilor '80. Competenţă în ţări


industrializate
Cercurile calităţii
Cele 7 intrumente statistice
Metode de îmbunătăţire Necesităţile clientului

QFD
Cele 7 instrumente de
management

Fig. 3.3. Evoluţia conceptului de calitate corespunzătoare anilor 1980-1985

În anul 1965 s-au formulat principiile care definesc aşa-numitul


Management prin politici (Management by Policies), având ca rol orientarea şi
mobilizarea personalului la toate nivelurile către obiectivele prioritare, polarizarea
atenţiei asupra relaţiilor cauză-efect corespunzătoare obiectivelor pe care trebuie
să le atingă fiecare persoană.
În anul 1971 s-a constituit Japonese Society for Quality Control, a cărei
contribuţie la promovarea studiilor asupra controlului de calitate este importantă.
Dacă la constituire număra 250 membri, la sfârşitul anilor '80, numărul acestora
depăşea 2500.
Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate
japonez, cunoscut din anul 1968 sub numele Company Wide Quality Control
(CWQC), dintr-un instrument de management pentru asigurarea calităţii şi
competitivităţii, într-un instrument de supravieţuire şi mai apoi, într-un instrument
strategic.

37
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

4. CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA


OCCIDENTULUI

În analiza făcută cu privire la viziunea întreprinderilor occidentale asupra


calităţii, Joseph M. Juran evidenţia următoarele aspecte:
- costurile şi livrările constituiau priorităţile principale;
- modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era acţiunea "pe
teren" şi nu satisfacerea necesităţilor clienţilor;
- costurile noncalităţii erau mascate în costurile standard;
- se acorda importanţă îmbunătăţirilor tehnice, inovatoare, pentru
atingerea nivelurilor standard ale calităţii;
- calitatea era considerată o problemă a proceselor de producţie;
- conducerea întreprinderii nu se implica în nici un fel în realizarea
calităţii, responsabilitatea revenind departamentului de calitate sau nimeni nu se
ocupa de ea.
La începutul anilor '80, conducerile întreprinderilor occidentale, în special
cele americane, au înţeles rolul a două concepte până atunci ignorate:
- importanţa calităţii pentru succesul întreprinderii;
- necesitatea considerării calităţii nu numai sub aspect tehnic, ci şi ca
obiectiv de management.
Noua viziune asupra relaţiei management-calitate este consecinţă a mai
multor cauze, printre care:
- pierderile importante pe care le înregistrau întreprinderile ca urmare a
calităţii necorespunzătoare;
- datele acumulate cu privire la influenţa calităţii asupra cotei de piaţă şi a
nivelului beneficiului;
- invadarea pieţei americane şi a Europei occidentale cu produse japoneze
de foarte bună calitate şi la preţuri accesibile;
- semnalele de alarmă ale experţilor privind evoluţia calităţii produselor
occidentale în comparaţie cu cele japoneze.

38
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

În acest sens este concludentă diagrama lui Juran redată în figura 1.10, care
evidenţiază rata mai mare a creşterii nivelului de calitate a produselor japoneze
faţă de produsele ţărilor occidentale.
Ca urmare, mai întâi Statele Unite ale Americii şi apoi ţările Europei
Occidentale au declanşat acţiuni de recuperare a terenului pierdut în aria calităţii.
CALITATEA PRODUSULUI

1950 1960 1970 1980 1990


Fig. 4.1. Evoluţia nivelului de calitate a produselor,
conform previziunilor lui Juran

Astfel, pe baza standardului Departamentului Apărării al SUA, MILQ 9858


A şi a standardului Ministerului Apărării al Marii Britanii, BS 5750, referitoare la
calitatea produselor militare, Organizaţia Internaţională de Standarde (ISO) a
redactat, în anul 1984, normele ISO 9000, pe care le-a publicat în anul 1987.
Normele ISO 9000 reprezintă o serie de standarde internaţionale care
cuprind cerinţe şi recomandări pentru societăţile de producţie şi servicii, având ca
obiectiv de bază asigurarea şi managementul calităţii. În întreprinderile care
adoptă şi aplică normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.
Prin adoptarea normelor ISO 9000 s-a trecut de la conceptul de control de
calitate la conceptul de "asigurare a calităţii" (fig. 1.11).
Asigurarea calităţii având ca obiectiv fundamental satisfacerea necesităţilor
clienţilor, la care participă în mod conştient întregul personal al întreprinderii şi la
care sunt antrenaţi furnizorii, subcontractanţii, dar şi clienţii, în spirit de
îmbunătăţire continuă, reprezintă noul concept de calitate cunoscut sub numele de
Calitate Totală (Total Quality - TQ) în Europa, Managementul Calităţii Totale

39
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

(Total Quality Management - TQM) în SUA şi Controlul Calităţii pe Întreaga


Companie (Company Wide Quality Control - CWQC) în Japonia (fig. 1.12).

ASIGURAREA CALITĂŢII
1. Prevenirea
2. Produsul

Norme ISO
CONTROLUL DE Manualul Calităţii
CALITATE
Proceduri
"A posteriori"

Căi: formare şi standardizare Autocontrol


Manual de calitate / proceduri Prioritatea conducerii:
Garanţii de reproductibilitate garantarea calităţii

Fig. 4.2. Calitate prin asigurare şi autocontrol

CALITATE TOTALĂ
1. Clientul
2. Îmbunătăţirea continuă

ASIGURAREA CALITĂŢII - Calitate în toate funcţiile


3. Prevenirea - Participarea ca rezultat al
4. Produsul unei culturi bazate pe
respectul faţă de om
- Îmbunătăţirea continuă şi
Norme ISO fără limite
CONTROLUL DE Manualul Calităţii - etc.
CALITATE
Proceduri
"A posteriori"

Prioritate satisfacerii clientului Analiza competitivităţii


Îmbunătăţirea continuă (Benchmarking)
Implicare şi participare Nouă filozofie de management

Fig. 4.3. Conceptul de Calitate Totală

40
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

5. MODELUL TRADITIONAL DE MANAGEMENT SI


CALITATEA

Acest model, conceput de F. Taylor (v. subcap. 1.3) şi perfecţionat în


primele decenii ale secolului al XX-lea, a fost preluat după al doilea război
mondial şi aplicat în toate întreprinderile din Europa occidentală. Modelul a avut
succes enorm şi a condus SUA şi ţările Europei occidentale la un nivel foarte
ridicat de dezvoltare economică, devenind un model de referinţă. De aceea, poate
fi considerat drept model tradiţional de management.
Criza modelului american a fost determinată de succesul economic al
Japoniei, datorat unui nou model de management.
Analiza raportului model tradiţional de management - calitate, se face sub
următoarele aspecte:
calitatea şi conducerea întreprinderii;
atitudinea faţă de calitate;
calitatea şi marketingul;
răspunderea pentru calitate;
poziţia factorului calitate în deciziile ce privesc sectorul de producţie;
calitatea în relaţia întreprinderii cu furnizorii;
organizarea pentru îmbunătăţirea calităţii;
atragerea personalului pentru folosirea tehnicilor de control de calitate.
Atitudinea factorilor de decizie faţă de calitate
Se disting trei aspecte principale:
Factorii de decizie din întreprindere nu sunt oficial antrenaţi în
problemele de calitate. Calitatea este considerată, în acest caz, un aspect tehnic de
competenţa exclusivă a specialiştilor. Implicarea conducerii în probleme de
calitate este foarte redusă.
Activitatea factorilor de decizie nu este evaluată în funcţie de nivelul
calitatăţii obţinute de întreprindere. Calitatea nu apare între parametrii folosiţi
pentru evaluarea activităţii şi ca urmare nu constituie un factor prioritar pentru
aparatul de conducere.

41
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Direcţiunea preferă adesea să sacrifice calitatea când acesta intră în


conflict cu costurile şi livrările la termen. Când apar probleme de calitate este
acordată prioritate costurilor şi livrărilor.
Atitudinea conducerii faţă de calitate are cea mai mare greutate şi ca urmare
a tendinţei fireşti de preluare a acesteia de către subordonaţi pe toate treptele
ierarhice. De aceea, acest aspect reprezintă punctul critic al modelului analizat.
Apar astfel următoarele aspecte strict negative pentru calitate:
1- Calitatea nu este importantă atât timp cât nu se transformă într-o
problemă. Conducerea intervine şi acordă atenţia cuvenită numai în momentul în
care apare o problemă de calitate sau pentru rezolvarea cerinţelor unui client
important. Intervenţiile conducerii sunt scurte şi au ca scop rezolvarea problemei
date.
2- Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depăşit.
Vorbind de un produs de calitate superioară, ne gândim imediat la cost. De aceea,
problema importantă este un corect echilibru între cost şi calitate.
Într-o întreprindere, privită numai sub aspect tehnic, calitatea redusă
introduce costuri mari prin cantitatea mare de rebuturi şi remedieri, de servicii
post-vânzare, de costuri datorate vânzării lente, etc. Calitatea ridicată, de
asemenea, determină creşterea costurilor pe seama tehnologiilor mai pretenţioase,
a echipamentelor tehnologice mai scumpe, a aparatelor de măsură şi control mai
precise, a materialelor mai bune, etc. Prin urmare, curba cost/calitate are o
expresie parabolică cu minimum la un anumit nivel de calitate. Acceptarea acestei
concepţii constituie o gravă limitare a procesului de îmbunătăţire a calităţii şi,
totodată, determină costuri mai mari.
3- Calitatea şi productivitatea sunt două obiective opuse. Astfel, dacă unui
director de producţie i se va cere să îmbunătăţească calitatea, el va avertiza că
aceasta va determina o scădere a productivităţii şi invers, creşterea productivităţii
va influenţa negativ asupra calităţii.
4- Se acceptă un anumit procent de produse defectuoase. Se dă ca sigură
imperfecţiunea, defectul, reclamaţia, la mai puţin de un anumit procentaj
considerat acceptabil şi prevăzut în standarde sau în contracte. Deci, nu avem de a
face cu produse în totalitate bune. Se admite astfel un anumit nivel acceptabil de
calitate.

42
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

5- Există tendinţa de a ascunde defectele atât în interiorul, cât şi în


exteriorul întreprinderii. Între departamentele unei întreprinderi se ascund defecte
în speranţa că defectele produse în unul nu vor fi depistate în celelalte. La fel se
întâmplă şi cu clienţii externi şi întotdeauna cu aceeaşi speranţă, că aceştia nu vor
descoperi defectele. În plus, clienţii care protestează sau reclamă mai puţin,
primesc produse şi mai proaste.
Calitatea şi marketingul
Analiza factorilor reali care determină satisfacerea clientului nu este foarte
extinsă şi aprofundată. Sectorul comercial este primul care primeşte reclamaţiile
clientului, problemele de calitate constituind obstacole pentru vânzarea produselor.
Cu toate acestea, în acest sector lipsesc instrumentele şi pregătirea necesară în
tehnici de calitate pentru o analiză profundă privind factorii de satisfacere a
clientului şi pentru interpretarea corectă a situaţiilor pe care trebuie să le înfrunte.
Responsabilitatea faţă de calitate
Aspecte principale:
Predomină "misiunea" funcţională a calităţii. Activităţile având ca
obiectiv îmbunătăţirea calităţii, de regulă limitate la calitatea produsului, revin
unui grup de persoane, adică există specialişti în calitate, cărora le revine
răspunderea asupra calităţii. Există astfel o separare între producţie şi control, ceea
ce determină pierderea interesului şefilor intermediari şi operatorilor pentru
calitate.
Responsabilitatea pentru defecte (non-calitate) se atribuie, de regulă,
operatorilor şi şefilor direcţi (maiştri, şefi de ateliere), deci angajaţilor de la
nivelul de jos al ierarhiei. Se consideră că principala cauză a non-calităţii este
lipsa de interes.
Activităţile de prevenire a defectelor sunt limitate. Activităţile de bază
pentru calitate sunt verificarea (inspectarea) şi controlul. Căutarea sistematică a
cauzelor, în vederea reducerii inconvenientelor, este scăzută la toate nivelurile.
Activităţile de asigurare a calităţii sunt în esenţă birocratice. Dacă în
întreprindere sunt introduse activităţi de asigurare a calităţii, acestea sunt în mod
esesnţial de tip birocratic, fiind centrate pe proceduri formale, manuale, programe
de calitate, documente care au menirea să certifice un nivel ridicat de calitate a

43
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

produselor. Aceste proceduri nu evaluează calitatea reală a proceselor care se


analizează.
Poziţia factorului calitate în deciziile care afectează
sectorul de producţie
În domeniul producţiei se disting două tipuri de decizii:
Decizii strategice. Aceste decizii au implicaţii pe termen lung, se
stabilesc prin intervenţia directă a conducerii şi determină investiţii de capital.
Cele mai importante decizii strategice se referă la: capacitatea de producţie,
instalaţii şi utilaje, integrarea pe verticală, procese de producţie. În modelul
tradiţional de management, calitatea nu apare între deciziile strategice.
Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu şi scurt
(săptămâni, luni). Ele se referă la mâna de lucru, la calitate, la programarea şi
controlul producţiei, la execuţia activităţilor. Abordarea calităţii la nivelul
deciziilor operative conduce la următoarele consecinţe:
- problemele se abordează pe măsură ce apar;
- definirea problemelor nu este bine stabilită, ceea ce conduce la
soluţionări neadecvate;
- problemele de calitate creează discuţii şi acuzaţii în interiorul instituţiei.
Relaţia calitate-furnizor
În relaţia calitate - furnizor se disting trei caracteristici:
este o relaţie esenţialmente între "adversari", adică se consideră că
interesele clientului sunt în opoziţie cu acelea ale furnizorului. Aspectul
fundamental este că furnizorii sunt folosiţi la maxim în ideea de a se obţine de la ei
tot ce se poate;
relaţia este pur contractuală şi pe termen scurt, exceptând cazul relaţiei
cu furnizorii mai importanţi;
implicaţiile materiei prime şi a componentelor achiziţionate asupra
calităţii nu sunt foarte evidente. Cel care cumpără nu are în vedere decât avantajele
economice, care se pot anula în procesele de fabricaţie şi ceea ce este mai grav, se
poate compromite satisfacerea clientului.
Organizarea în vederea îmbunătăţirii calităţii
Aceasta prezintă următoarele caracteristici:

44
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

activitatea de îmbunătăţire a calităţii este puţin organizată. Se încearcă


multe soluţii pe termen scurt, de tip motivaţional, de exemplu campaniile "zero
defecte", bazate exclusiv pe stimularea muncii bine făcute;
există o percepţie limitată pentru acestă activitate în interiorul
sistemului. Nu se acordă atenţie corespunzătoare activităţilor de îmbunătăţire a
calităţii, prioritatea direcţiunii reprezentând-o productivitatea;
îmbunătăţirea calităţii este un domeniu ce revine exclusiv serviciului de
controlul calităţii sau departamentelor componente. Implicarea personalului în
îmbunătăţirea calităţii este practic nulă, reclamaţiile primite de la clienţi fiind
singurele motive pentru îmbunătăţirea calităţii.
Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control al calităţii
Antrenarea în folosirea tehnicilor de control de calitate este rezervată
exclusiv specialiştilor şi tehnicienilor sectorului de control al calităţii. Aceste
tehnici se consideră ca fiind specializate şi nu pot fi folosite decât de cei
specializaţi în acest scop.

45
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

6. SISTEMUL CALITATII
6.1. Obiectivul calităţii totale
CALITATEA TOTALĂ reprezintă un nou model evolutiv de management,
care include practici, instrumente şi metode de antrenare a întregului personal,
având ca obiectiv satisfacerea clientului într-un mediu care se schimbă continuu
şi rapid.
- CALITATE TOTALĂ -

Produsul Activitatea Resursele Activitatea Activitatea


industrială umane comercială financiară

-funcţionalitate -clădiri -profesionalism -marketing -resurse


-proiect -instalaţii -motivaţie -imagine -lichidităţi
-inovaţie -echipamente -pregătire -vânzări -investiţii
-investigaţie -organizaţie -remunerare -service -amortizări
-prospecţie -materiale -mobilitate -garanţii -credite
-materiale -calitate -absenteism -clienţi -fiscalitate
-prototip -metode -colaborare -costuri -balanţe
-încercări -procese -calitatea vieţii -publicitate -planificare
-logistică -participare

Fig. 6.1. Factori determinanţi ai competitivităţii

În noul model de management, prin client se înţelege nu numai beneficiarul


produsului sau serviciului (clientul extern), ci şi lucrătorii, atelierele, secţiile, etc.
între care au loc operaţiuni de livrare-primire de semifabricate, piese,
subansamble, etc. (clientul intern). Forţa motrice a noului model de management o
reprezintă îmbunătăţirea continuă. În procesul de îmbunătăţire continuă este
antrenat întreg personalul, de la manager la ultimul angajat.

46
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Prin urmare, obiectivul Calităţii Totale îl reprezintă asigurarea


competitivităţii întreprinderii prin satisfacerea clientului, având ca bază
îmbunătăţirea continuă, cu participarea întregului personal.
În figura 2.1 este prezentată schematic definiţia calităţii totale.
În condiţiile liberei concurenţe, condiţia fundamentală pentru succesul
întreprinderii este competitivitatea, ale cărei obiective sunt câştigarea şi
menţinerea segmentului de piaţă căruia i se adresează cu produsele sau serviciile
oferite, în condiţii de rentabilitate.
Fabricanţii sau prestatorii care livrează produse sau servicii de acelaşi fel se
află într-o continuă competiţie pentru prezenţa pe piaţă. De aceea, preocuparea
pentru creşterea competitivităţii are un caracter permanent. Este un proces care
începe la înfiinţarea întreprinderii şi nu se termină niciodată. Pierderea
competitivităţii conduce la sfârşitul întreprinderii, la faliment.
Competitivitatea unei întreprinderi în raport cu întreprinderile
concurente este determinată de oferta sa, caracterizată prin produs atractiv,
având o calitate adecvată, la preţ competitiv.
Aceste caracteristici ale ofertei întreprinderii au ca obiectiv satisfacerea
necesităţilor clientului. Prin urmare, clientul este raţiunea de a fi a întreprinderii.
Factorii care influenţează competitivitatea (fig. 2.1) sunt:
- calitatea produsului;
- activitatea industrială;
- resursa umană;
- activitatea comercială;
- activitatea financiară.
Întreprinderea este cu atât mai competitivă cu cât calitatea produsului este
mai bună, activitatea industrială mai eficientă, personalul mai bine pregătit şi mai
angajat în procesul muncii, activitatea comercială şi financiară, ca şi celelalte
activităţi, desfăşurate pe principiul totul la timp.
Asigurarea şi permanentitarea competitivităţii reprezintă obiectivul de bază
al oricărui model de management. Modelul tradiţional de management atinge
obiectivul prin măsuri ca: creşterea performanţelor maşinilor şi utilajelor, ale
instrumentelor de măsură şi control, creşterea productivităţii muncii prin
reorganizarea fluxurilor de producţie, prin mecanizare şi automatizare, etc. În

47
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

acest proces nu este antrenat întregul personal al întreprinderii, ci numai


specialiştii.
Principalele diferenţe dintre conceptul de calitate, corespunzător modelului
tradiţional de management şi noul model al Calităţii Totale sunt redate în formă
schematică în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Modelul tradiţional de
Aspecte ale calităţii Sistemul Calităţii Totale
management
Afectează produsele şi Afectează toate
Obiect
serviciile activităţile întreprinderii
Management şi asigurare
Realizare prin: Activităţi de control
a calităţii
Impus de conducerea Prin convingere şi în mod
Mod de aplicare
întreprinderii participativ
Metodologia constă în: Detectare şi corectare Prevenire
Departamentului de Fiecărui membru al
Responsabilitatea revine:
Control al Calităţii întreprinderii
Străini faţă de
Clienţii Interni şi externi implicaţi
întreprindere

Calitatea totală prezintă o serie de avantaje care au ca generic aspectul


uman al managementului în legătură cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor,
satisfacerea personalului, coerenţa, educaţia, etc. Principalele avantaje ale
Calităţii Totale sunt:
- conduce la îmbunătăţirea continuă a productivităţii şi competitivităţii;
- face lucrurile bine de la început;
- acordă prioritate clientului;
- se bazează pe participarea conştientă a întregului personal al
întreprinderii, indiferent de nivelul ierarhic, a furnizorilor şi clienţilor;
- presupune să se facă numai ceea ce este necesar;
- asigură spiritul de echipă, de cooperare;
- are la bază bunul simţ în relaţiile dintre oameni şi în raport cu
activitatea;
- aplicarea sa are o înaltă motivaţie.

48
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

6.2. Principiile Calităţii Totale

Calitatea Totală are la bază următoarele principii:


1. Satisfacerea clientului. Acest principiu presupune satisfacerea clientului
extern, a cumpărătorului produsului întreprinderii şi în egală măsură, satisfacerea
clientului intern ca o condiţie a lucrului bine făcut de la început până la sfârşit.
2. Activitate constantă, disciplinată, în scopul obţinerii rezultatelor dorite,
în toate etapele şi la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare,
marketing, planificare, management.
3. Adeziunea personalului stimulată prin activităţi de formare, instruire,
educare şi exprimată prin participare şi comunicare. Adeziunea personalului este o
latură esenţială a Calităţii Totale şi totodată cel mai dificil de determinat datorită
complexităţii caracterului uman.
4. Îmbunătăţirea continuă, numită KAIZEN în japoneză, cu semnificaţia
KAI-schimbare şi ZEN-bună, reprezintă motorul noului model de management.
Îmbunătăţirea continuă trebuie să devină o preocupare zilnică a fiecărei
persoane, o obişnuinţă.
Esenţa îmbunătăţirii continue rezultă din ceea ce spun japonezii: "la intrarea
la lucru trebuie să ne gândim să dezvoltăm un pic mai bine ceea ce am făcut ieri".
Îmbunătăţirea continuă se constituie într-un principiu de acţiune, având rolul de
dinamizare a tuturor compartimentelor şi departamentelor întreprinderii şi de
îmbunătăţire a proceselor.

6.2.1. CLIENTUL. Cerinţele şi satisfacerea acestuia

Aşa cum rezultă din principiile calităţii, enumerate mai sus, prioritatea
absolută a întreprinderii, conform sistemului Calităţii Totale, este satisfacerea
clientului.
Clientul, în sensul cel mai larg al cuvântului, este utilizatorul produsului
sau serviciului şi poate fi o persoană, un grup de persoane, o formaţiune de muncă,
un atelier, o secţie, o societate de producţie, o societate cu activităţi de comerţ, de

49
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

turism, de popularizare a ştiinţei, culturii şi artei, de administraţie publică, de


apărare, etc. Noţiunea de client acoperă două aspecte: clientul extern, beneficiarul
produsului realizat de către o întreprindere dată şi clientul intern, orice persoană,
grup de persoane, atelier, secţie de producţie, etc., care se află în relaţie de
predare-primire în cadrul procesului de producţie.
Pentru fiecare angajat al întreprinderii, satisfacerea clientului are o
motivaţie mai puternică decât profitul, deoarece:
- profitul afectează în mod normal puţine persoane şi implică aspecte
tehnice puţin cunoscute pentru majoritatea personalului;
- satisfacerea clientului este o condiţie pe care fiecare membru al
personalului o cunoaşte şi o trăieşte adesea în calitate de cumpărător sau de client
intern. De asemenea, toţi colaboratorii întreprinderii sunt clienţi şi ştiu când sunt
satisfăcuţi sau nu de un furnizor de produse şi servicii.
De aceea, este mult mai uşor să se sensibilizeze personalul cu privire la
importanţa satisfacerii clientului decât a profitului. În cadrul sistemului Calităţii
Totale, conceptul "satisfacerea clientului" are o aplicare mai largă ca urmare a
generalizării noţiunii de client. Dacă satisfacerea clientului extern este condiţia
fundamentală a supravieţuirii, satisfacerea clientului intern este condiţia de bază a
asigurării calităţii, prin efectuarea bine de la început şi la timp a tuturor
activităţilor de la aprovizionare până la vânzare şi servicii post-vânzare.

Cerinţele clientului
Clientul consideră calitatea unui produs ca fiind un drept al său. Aceasta
înseamnă că produsul sau serviciul trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
să-i satisfacă o necesitate;
să-i fie livrat prompt;
să aibă o bună susţinere după vânzare.
Clientul mai poate solicita:
consecvenţă de la o comandă la alta;
alte cerinţe specifice legate direct de produs/serviciu;
cerinţe specifice legate de sistem.

50
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Satisfacerea clientului este atinsă atunci când sunt îndeplinite cerinţele


fundamentale, componente ale triunghiului calităţii: calitate, cost, piaţă (fig.2.7).

CALITATE

COST PIAŢĂ

Fig. 6.2. Triunghiul calităţii (calitate, cost, piaţă - CCP)

Cerinţele clientului pot fi exprimate şi se regăsesc în specificaţii, care


definesc în detaliu caracteristicile produsului/serviciului. Specificaţiile, de regulă,
sunt înscrise în contracte.
Caracteristicile clientului
Clientul este:
un consumator de produse şi servicii noi, care trebuie să-i dea de fiecare dată
satisfacţie mai mare. De aceea, un produs are o viaţă comercială relativ scurtă.
El trebuie renovat, îmbunătăţit, astfel încât să satisfacă pretenţiile crescânde ale
clientului;
nemilos - dacă furnizorul nu este capabil să-i satisfacă cerinţele, îl ignoră;
exigent - în condiţiile liberei concurenţe, clientul are posibilitatea să aleagă din
multitudinea ofertelor pieţei. Ca urmare, impune un effort continuu pentru
îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor şi nu-l interesează problemele
interne ale întreprinderii;
timid - clientul se manifestă uşor timid în două momente: primul moment este
acela în care îşi exprimă cerinţele. În acest moment furnizorul trebuie să
descopere şi să interpreteze ceea ce i se solicită. Al doilea moment de
timiditate se manifestă când i se dă clientului ceva ce nu-l satisface. Este fapt
cunoscut că sunt puţini aceia care protestează, clientul frustrat îşi abandonează
furnizorul fără ca măcar să-i spună de ce;
răzbunător - studii statistice au demonstrat că:

51
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- numai unul din zece clienţi, care au avut o experienţă proastă, continuă
să cumpere de la acelaşi furnizor;
- fiecare client nesatisfăcut comentează aspectul cu cât mai multe
persoane;
- ceea ce este mai alarmant, numai patru dintr-o sută de clienţi
nesatisfăcuţi vorbesc în acest sens cu furnizorul. Ca urmare, furnizorul
pierde cota de piaţă fără ca măcar să fie informat de ce;
puţin infantil - clientul apreciază lucrurile noi care îi trezesc interesul şi îl
satisfac, lucruri în faţa cărora se entuziasmează;
transformist - clientul doreşte şi poate să fie prezent în fiecare punct al
întreprinderii, sub sute de chipuri, având o puternică influenţă asupra noastră.
În spatele chipului colegului, trebuie să recunoaştem figura clientului;
egocentric - fiecare om doreşte să fie considerat distinct faţă de ceilalţi.
Clientul doreşte ca propriile exigenţe să-i fie satisfăcute în mod special,
exigenţele altora fiind lipsite de importanţă pentru el. Ca urmare,
egocentrismul determină o puternică diversificare a produselor, cu consecinţe
în planul productivităţii;
clientul nostru este patronul nostru - deoarece acţiunile sale pot duce la
înflorirea sau la falimentul întreprinderii. Dacă nu se lucrează bine pentru el
sau nu i se acordă prioritate absolută, întreprinderea nu are un viitor pozitiv. De
aceea, se poate spune că adevăratul patron al întreprinderii este clientul.
Afecţiunea pentru client - condiţie a satisfacerii acestuia
Satisfacerea clientului este obiectiv strategic al întreprinderii şi trebuie să
fie prioritatea absolută. Atingerea acestui obiectiv este posibilă numai prin
afecţiunea pentru client. Numai prin afecţiune clientul poate fi transformat într-
un prieten, într-un aliat.
Trebuie să înţelegem că afecţiunea pentru client, tradusă în plan practic în
satisfacerea lui, ne îmbogăţeşte în plan uman, ne face mai buni, mai atenţi la
detalii, mai creativi. De asemenea, trebuie să înţelegem că fiecare dintre noi este în
acelaşi timp client şi că reacţiile pe care le avem în această calitate, determinate de
satisfacerea sau nesatisfacerea exigenţelor proprii, sunt fireşti şi în cazul clienţilor
noştri. Personalul întreprinderii trebuie să înţeleagă că premiul pentru afecţiunea
acordată clientului este foarte mare, deoarece el ne răspunde cu aceeaşi afecţiune,

52
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

ne recompensează cu preferinţa sa, va prezenta altor persoane satisfacţia sa, va


merge mereu şi peste tot alături de noi.
Pentru a câştiga afecţiunea clientului trebuie întreprinse următoarele
acţiuni:
să se caute continuu calitatea latentă;
să se organizeze implicarea clientului în întreprindere;
să se realizeze implicarea clientului în produs;
A asculta clientul înseamnă a-i cunoaşte necesităţile exprimate şi implicite
şi a i le satisface. Mai mult decât atât, trebuie să vii în întâmpinarea clientului
oferindu-i prestaţii impresionante, la care nici nu se gândeşte, rezultate ale
inovaţiilor.
A coordona şi stimula ascultarea şi inovaţia este cea mai bună manieră de a
entuziasma clientul, de a căuta calitatea latentă.
Valoarea unui produs sau serviciu este un ansamblu de consideraţii
calitative şi cantitative care diferă de la un individ la altul, de la o ţară la alta, de la
un moment la altul. Se poate spune că valoarea produsului sau serviciului este
aceea pe care i-o conferă însuşi clientul.
De aceea, pentru a satisface clientul, întreprinderea trebuie să-şi
demonstreze în orice moment capabilitatea de a asigura calitatea produselor oferite
şi să garanteze servicii prompte şi eficiente.

6.2.2. Dualitatea client-furnizor

Relaţia furnizor-client
Pentru a realiza produsele sale, întreprinderea cumpără materiale,
componente, utilaje, instalaţii, etc. În rolul de cumpărător, aceasta are calitatea de
client, iar persoanele sau societăţile de la care cumpără au calitate de furnizori sau
subcontractanţi.
La rândul ei, întreprinderea este furnizor pentru clienţii cărora li se
adresează produsele sale. Rezultă astfel o succesiune de relaţii furnizor-client, care
evidenţiază rolul important pe care îl au furnizorul şi subcontractantul în

53
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

asigurarea şi garantarea calităţii. Orice defect al produsului livrat de furnizor se va


repercuta asupra calităţii produsului final.
Subcontractantul poate fi o persoană sau organizaţie care stabileşte un
subcontract cu întreprinderea în discuţie şi îşi asumă unele obligaţii ale
contractului principal. Subcontractantul trebuie să furnizeze produsul care face
obiectul subcontractului, corespunzător cerinţelor specificate de către
întreprindere, în calitatea sa de realizator al contractului principal. Spre deosebire
de subcontractant, furnizorul livrează produsele conform specificaţiilor proprii.
În viziunea conceptului de Calitate Totală, rolul furnizorului nu se limitează
la a furniza produse şi servicii. Stimulat şi ajutat de către întreprinderea
beneficiară, subcontractantul aduce o importantă contribuţie la dezvoltarea
produselor noi şi a tehnologiei prin oferta de materiale, componente, etc. de
calitate îmbunătăţită, la costuri din ce în ce mai mici, obţinute prin eforturile de
creativitate şi inovaţie tehnologică desfăşurate. Această viziune necesită o
încredere mare în capacitatea furnizorilor de a-şi dezvolta rolul lor.
Asocierea cu furnizorii
Asocierea cu furnizorii are la bază trei aspecte fundamentale:
1. pentru dezvoltarea şi proiectarea produselor noi, în timp cât mai scurt şi
cu fiabilitate cât mai mare, este absolut necesar ca furnizorul să colaboreze cu
clientul încă de la începutul fazei de dezvoltare;
2. nivelul calităţii unui produs depinde de calitatea materiilor prime şi a
elementelor achiziţionate;
3. factorii de satisfacere a clientului (Q - calitate, C - costuri, D - livrare
(deliveri), F - fiabilitate) nu sunt suficienţi pentru a caracteriza un furnizor.
Capacităţile sale de inovaţie tehnologică şi de îmbunătăţire continuă sunt, de
asemenea, importante. Aceste aspecte au condus la un nou tip de relaţii între
furnizori şi clientul-producător, bazate pe uniunea de interese şi anume
satisfacerea clientului final, relaţii de colaborare strânsă, de încredere reciprocă,
total diferite de cele ce caracterizează sistemul tradiţional de management.
În cazul modelului tradiţional, cele două părţi se consideră "adversare" în
jocul în care preţul are rolul fundamental. Înfruntarea având ca scop obţinerea unui
preţ cât mai bun, determină creşterea costurilor de achiziţie şi în consecinţă,
realizarea de produse mai scumpe.

54
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

În cazul noului model de management, atât clientul-producător, cât şi


furnizorul, au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final şi acţionează
împreună la atingerea acestuia, la realizarea de produse de calitate cât mai bună,
cu costuri cât mai reduse. Furnizorul este conştient că supravieţuirea lui depinde
de clientul lui direct, supravieţuirea acestuia de următorul, supravieţuirea tuturor
componentelor lanţului furnizor-client depinzând de clientul final.
În concepţia Calităţii Totale, asocierea dintre clientul producător şi furnizor
este definită astfel: maximă colaborare într-o relaţie pe termen lung, pe baza unei
încrederi reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic deplinei satisfaceri a
clienţilor.
În acest fel, pentru clientul-producător, subcontractanţii reprezintă o
extindere a propriilor procese de producţie, în ideea că satisfacerea clienţilor
depinde fundamental de cum se desfăşoară aceste procese.
Ca urmare, relaţia furnizor-client, unidimensională şi destul de slabă din
modelul tradiţional, se transformă într-o asociere, o uniune, având la bază o
structură de relaţii referitoare la produsele noi, la tehnologie, costuri, instruire,
logistică, reţea informativă, investiţii, controlul procesului, planificare pe termen
lung, preţ (fig. 2.8).
Asocierea între subcontractant şi clientul său, implică responsabilităţi
pentru ambele părţi, liber acceptate, având la bază principiul independenţei,
respectului reciproc şi un nivel echitabil al drepturilor şi răspunderilor.
Responsabilităţile în relaţia client-furnizor sunt:
1. Responsabilitate comună pentru asigurarea calităţii. Clientul şi
furnizorul au răspunderea de a aplica controlul calităţii, de a introduce un sistem
de management al calităţii, în condiţia înţelegerii mutuale şi cooperării în ceea ce
priveşte sistemele folosite. În acest sens, părţile se obligă să promoveze schimbul
de informaţii necesare pentru dezvoltarea, cât mai bine posibil, a controlului
calităţii.
2. Responsabilitatea clientului. Clientul are obligaţia de a pune în timp util
la dispoziţia furnizorului sau a subcontractantului a modificărilor cu privire la
specificaţii şi informaţii pentru a-i permite pregătirea corespunzătoare a livrărilor.
3. Responsabilitatea furnizorului. Subcontractantul sau furnizorul trebuie
să garanteze nivelul de calitate care asigură satisfacerea deplină a clientului. De

55
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

asemenea, furnizorul trebuie să solicite toate datele necesare pentru completarea


cererii clientului.
4. Responsabilităţi comune. Se adoptă pe baza:
unui contract raţional în ceea ce priveşte calitatea, cantitatea, preţul de
livrare şi formele de plată;
metodelor şi instrumentelor pentru evaluarea specificaţiilor, care să
satisfacă ambele părţi;
acordurilor asupra sistemului şi procedurii care se va utiliza în caz de
contencios (litigiu), de o manieră care să evite disensiunile.

FURNIZOR, PREŢ CLIENTUL


SUBCONTRACTANT PRODUCĂTOR

Relaţia furnizor-client în modelul tradiţional de management

PRODUSE NOI
TEHNOLOGIE
COSTURI
PREGĂTIRE PERSONAL
FURNIZOR LOGISTICĂ CLIENT
REŢEA INFORMATIVĂ
INVESTIŢII
CONTROL PROCES
PLANIFICARE PE TERMEN LUNG
PREŢ

Fig. 6.3. Relaţia furnizor-client în modelul Calităţii Totale

În plus, cumpărătorul şi furnizorul trebuie să garanteze controlul pe fiecare


fază a propriului proces, de la emiterea ordinelor de lucru, până la programarea
producţiei şi a livrării. Responsabilităţile trebuie să fie satisfăcute de ambele părţi,
având în vedere, în orice moment, obiectivul strategic comun - satisfacerea
clientului final.
În conformitate cu sistemul Calităţii Totale, sunt trei cerinţe importante
pentru selectarea subcontractantului sau furnizorului:
calitate bună a produsului;
sistem corespunzător de asigurare a calităţii;

56
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

conducere bună.
În legătură cu aceste cerinţe, trebuie adoptate următoarele politici:
- furnizorul sau subcontractantul trebuie să înţeleagă politicile
întreprinderii-client şi să colaboreze cu ea;
- clientul trebuie să studieze filozofia furnizorului, să dezvolte studii şi
observaţii asupra conducerii întreprinderii furnizoare, cu privire la personalitatea,
cunoştinţele, abilitatea managerială şi de înţelegere a funcţiei calităţii;
- furnizorul trebuie să aibă un sistem de management solid şi să se bucure
de o bună reputaţie;
- furnizorul trebuie să prezinte şi să menţină niveluri calitative ridicate şi
să aibă capacitatea de a introduce inovaţiile tehnologice;
- materialele sau produsele furnizorului trebuie să corespundă exigenţelor
clientului, de aceea, furnizorul trebuie să fie capabil să controleze procesele şi să
aibă abilitatea de a-şi dezvolta capacităţile de control;
- furnizorul trebuie să aibă un sistem adecvat de asigurare a calităţii şi de
pregătire, de instruire în controlul calităţii. În plus, preţul produselor livrate trebuie
să fie corect şi datele de livrare să fie strict respectate;
- furnizorul trebuie să fie conştient de necesitatea îndeplinirii obligaţiilor
contractuale, precum şi de păstrarea secretelor afacerii.
Etapele pentru alegerea furnizorului sunt următoarele (după Ishikawa):
1. alegerea începe cu un număr mare de ofertanţi;
2. evaluarea după rezultatele importante (calitatea produsului) reduce
numărul furnizorilor potenţiali la circa 20;
3. diagnosticul cu privire la aspectele legate de sistemul de control al
calităţii şi de conducere, micşorează numărul furnizorilor potenţiali la 5 - 6;
4. se dezvoltă verificări şi controale noi, după care se aleg unul sau doi
furnizori;
5. se execută şi eventual se repetă, auditul asupra celor două aspecte
evidenţiate la punctul 3. Dacă rezultatele sunt necorespunzătoare se respinge
furnizorul;
6. dacă toţi ofertanţii supuşi diagnosticului nu dau rezultate satisfăcătoare,
se procedează la instruirea directorilor. După o perioadă de tranziţie se resping
furnizorii mai slabi.

57
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

6.2.3. Adeziunea personalului şi activitatea constantă

Succesul întreprinderii pe termen lung depinde în cea mai mare măsură


de managementul resurselor umane. Nu este factor mai important decât acesta.
Noile produse, vânzările, calitatea producţiei, totul depinde de capacitatea şi
motivaţia personalului.
Resursele umane nu au limite, sau altfel spus, oamenii sunt capabili să
facă minuni dacă:
sunt trataţi ca fiinţe umane inteligente;
nu sunt puşi niciodată într-o postură în care să le fie compromisă demnitatea;
sunt trataţi întotdeauna cu respect;
li se permite să se implice în rezolvarea obiectivelor întreprinderii;
sunt bine instruiţi, educaţi şi antrenaţi;
li se permite să contribuie în mod semnificativ la activitatea pe care o
desfăşoară;
au credinţa că succesul pe care l-au obţinut se va repercuta pozitiv asupra lor.
Pentru dezvoltarea şi valorificarea resurselor umane este necesar să se
stimuleze însuşirile pozitive cu care este înzestrată fiecare persoană. Acest
obiectiv poate fi îndeplinit printr-o atitudine înţeleaptă a cadrelor din aparatul de
conducere.
Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:
- să determine la toate nivelurile ierarhice participarea conştientă la
rezolvarea problemelor ce apar;
- să fie capabil să valorifice informaţiile provenite de la cele mai mici
până la cele mai importante unităţi din structura organizatorică a întreprinderii;
- să stimuleze manifestarea spontană a unei puternice energii intelectuale
din partea tuturor membrilor organizaţiei;
- să rezolve situaţiile ambigue, proprii relaţiilor interumane.
Managementul resurselor umane are un mecanism de o extraordinară
eficacitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii prin care se ating obiectivele
enunţate mai sus. Potenţialul personalului este orientat către proces şi constă în
eforturile fiecărui membru al organizaţiei, ceea ce determină îmbunătăţirea

58
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

continuă pas cu pas a tuturor activităţilor. Spre deosebire de sistemul Calităţii


Totale, în cazul modelului tradiţional de management, îmbunătăţirea activităţilor
se realizează prin inovaţii, rezultat al prestaţiei elitelor, cu orientare către rezultate
şi profit.
Personalul unei întreprinderi se află în relaţii de colaborare şi subordonare
stabilite pe baza unei structuri ierarhice.
Structura ierarhică stabileşte o serie de relaţii şef-colaboratori, care au ca
scop:
- facilitarea însuşirii obiectivelor într-un flux de sus în jos;
- facilitarea comunicării;
- evitarea distorsiunilor.
Elementul de bază al noului management al resurselor umane îl reprezintă
relaţia şef-colaborator. În cadrul sistemului tradiţional de management, relaţia şef-
colaborator are ca priorităţi obiectivele şi rezultatele.
Sistemul Calităţii Totale stabileşte că prioritare în relaţia şef-colaboratori
sunt procesul şi eforturile. Obiectivele şi rezultatele sunt consecinţe ale acestora.
Dezvoltarea relaţiei şef-colaborator, având la bază prioritatea procesului şi
eforturilor, implică modificarea radicală a modului de conducere. În sistemul
tradiţional de management. conducerea personalului are la bază controlul. Toată
structura organizatorică, precum şi relaţia şef-colaborator, se bazează pe conceptul
de control. Însă controlul în orice domeniu, la orice nivel şi pentru orice persoană,
determină o stare de stres. El se traduce printr-o totală lipsă de încredere.
Când se acordă prioritate proceselor şi eforturilor, trecem într-un nou
sistem de conducere a personalului, bazat pe instruire continuă. Managementul
prin instruire dezvoltă capacităţile colaboratorilor în direcţia conducerii
proceselor, stimulează motivaţiile prin recunoaşterea eforturilor, implică
formularea de dispoziţii clare ale şefului către colaboratorii săi. În acest fel, nu mai
este necesar controlul continuu al colaboratorilor. Şeful trebuie să fie cât mai
departe posibil de acţiunea operativă a colaboratorilor săi.
Intervenţiile şefului trebuie să se producă numai în situaţii în care prezenţa
lui este indispensabilă. Acestea să fie înţelese ca ajutor şi nu ca manifestare a
vigilenţei şefului.

59
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Pentru a atinge acest comportament în relaţia şef-colaborator, este necesară


cunoaşterea de către colaboratori a politicilor întreprinderii.
Dacă angajaţii învaţă să lucreze uniţi într-un cadru constructiv, şeful nu
trebuie să fie prezent în fiecare moment. În situaţiile speciale, şeful trebuie să
acţioneze de aşa manieră încât pentru colaboratori intervenţia sa să fie realmente
esenţială pentru rezolvarea problemelor şi dificultăţilor, încât, atunci când vor
apărea noi probleme, colaboratorii să fie aceia care să-i solicite intervenţia.
Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv
valorificarea la maxim a potenţialului angajaţilor, este necesar să se desfăşoare un
proces de dezvoltare a personalului, până la cele mai joase niveluri ierarhice.
Procesul de dezvoltare a personalului (People Building Process), la rândul
său, are ca obiectiv influenţarea şi determinarea comportamentului uman în
favoarea calităţii. Mecanismele prin care se realizează aceste obiective sunt:
instruirea şi conducerea, informarea, comunicarea, motivaţia, spiritul de
îmbunătăţire continuă, cultura calităţii, participarea, recunoaşterea eforturilor.
Forţa motrice a stimulării comportamentului uman este necesitatea. Pentru
a activa comportamentul personalului în raport cu calitatea, trebuie să i se
stimuleze acestuia necesitatea de a o face.
Necesităţile de ordin superior
1. Necesităţi de autorealizare: satisfacţie în muncă, valorificarea propriilor
capacităţi, dezvoltarea personală, manifestarea creativităţii şi a posibilităţii de
expresie;
2. Necesităţi personale:independenţa, cunoaşterea, reputaţia, stima;
3. Necesităţi sociale: apartenenţa la un nivel pe scara ierarhică în
întreprindere şi pe scara socială în exterior.
Necesităţi de ordin inferior
4. Necesităţi de protecţie şi securitate;
5. Necesităţi fiziologice.
Necesităţile umane reprezintă un factor important de motivaţie al
comportamentului persoanei. Motivaţiile se pot grupa în:
1. Motivaţia de competenţă. Este impulsul de realizare a unei munci de
înaltă calitate. Persoanele caută excelenţa, dezvoltă abilităţi pentru rezolvarea
problemelor şi luptă pentru a fi creativi. Îşi îndeplinesc bine sarcinile pentru

60
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

propria satisfacţie şi aşteaptă de la colaboratori şi asociaţi o muncă de înaltă


calitate.
2. Motivaţii pentru reuşită. Acestea reprezintă impulsul pe care-l au unele
persoane de a depăşi obstacolele în vederea atingerii scopurilor. Individul doreşte
să se dezvolte, să avanseze, să obţină succese fără a-l preocupa recompensele.
3. Motivaţia de afiliere. Reprezintă impulsul unor persoane de a stabili
relaţii au alţii, de la care aşteaptă să li se recunoască acţiunile pozitive şi
colaborarea.
4. Motivaţia pentru putere. Este un impuls al unor persoane de a-i
influenţa pe alţii şi de a modifica situaţii.Persoana cauzează un impact în
organizaţie prin mijloace legitime. Atinge o poziţie de conducere prin intermediul
unei oferte potrivite, fiind acceptată de către ceilalţi, dacă orientarea sa este
intrinsecă (către reuşita unui proiect sau a unei idei colective) sau transcendentă
(cu un marcant sens altruist sau social). Dacă orientarea individului vizează
puterea personală, acesta se transformă frecvent într-un lider fără succes
(motivaţia este în mod esenţial extrinsecă, deoarece ceea ce face, face la nivel
personal).
Etaloanele motivaţionale sunt:
competenţa: impuls de a face treabă de calitate înaltă;
reuşita: impuls pentru a depăşi obstacolele, a progresa, a se dezvolta;
afilierea: impuls pentru a stabili relaţii pozitive cu oamenii;
puterea: impuls de a influenţa persoanele şi situaţiile, de a le determina.
Experţii în Calitatea Totală recunosc potenţialul acestor necesităţi în a
determina un comportament adecvat pentru calitate, sub toate aspectele: calitatea
vieţii, calitatea produsului, calitatea activităţilor, în a determina o schimbare a
mentalităţii. Atingerea acestui obiectiv necesită desfăşurarea unui proces lent de
dezvoltare a personalului (people building process). Acest proces durează, de
regulă, mai mult de zece ani, deoarece nu este uşor să se stimuleze necesităţile de
ordin superior la persoane ce au trăit şi lucrat într-un sistem în care nu le-au simţit.
Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfăşoară într-o
succesiune de faze care se prezintă schematic în figura 2.9.

61
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

PEOPLE BUILDING

AUTONOMIE

Satisfacţia muncii realizate Recunoaşterea eforturilor şi a rezultatelor

Activitate autonomă

AUTOEXPUNERE

Instruire în grup Dialog individual

COOPERARE ÎN DEPARTAMENT

Dezvoltarea propriilor capacităţi Demonstrarea propriilor capacităţi

AUTODEZVOLTARE

Siguranţă în muncă
Posibilităţi de promovare
Potenţial de îmbunătăţire a
retribuţiei

DORINŢE INSTINCTIVE

Fig. 6.4. Procesul de dezvoltare a personalului


"People building process"

Prima fază, numită de autodezvoltare se activează când persoana percepe că


există posibilităţi potenţiale de promovare pe un post mai important, la un salariu
mai bun. În această fază, persoana devine conştientă că există posibilităţi şi că
poate să-ţi dezvolte propriile capacităţi, să-şi demonstreze sieşi că aceste capacităţi
sunt reale şi să-şi întărească prin aceasta autoîncrederea.
În acest moment, se trece la faza de cooperare în departament (atelier sau
birou). Persoana primeşte un nou impuls motivaţional, îşi îmbogăţeşte
personalitatea, cunoştinţele, încrederea, ca urmare a instruirii în echipă, în grupuri

62
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

participative. În aceste grupuri, persoana poartă discuţii intense cu colegii asupra


proceselor şi problemelor de muncă, dar şi pe chestiuni de altă factură: de cultură
în general, cultura calităţii, etc. Aceasta conduce la o fază superioară numită
autoexpunere. Persoana poate formula propuneri şi sugestii viabile pe o bază
solidă de cunoştinţe în domeniul său de activitate, în condiţiile unui mediu colegial
de încredere, de ajutor reciproc, de grup participativ.
Cu realizarea acestei faze se ajunge la people building când persoana are
sentimentul de autonomie în realizarea lucrului său. Anagajatul se simte satisfăcut
de treaba făcută şi constată că i se recunosc explicit eforturile depuse şi rezultatele
obţinute. O astfel de persoană trebuie să fie capabilă:
- să reacţioneze automat în faţa unei dificultăţi;
- să dezvolte spontan o energie mentală care să-i confere capacitatea de a-
şi aduce o contribuţie mai mare în interesul întreprinderii.
Condiţia ideală pentru succesul întreprinderii, din punctul de vedere al
personalului, este ca persoanele angajate în procesul realizării produselor şi
serviciilor să-şi valorifice întreaga capacitate, să contribuie cu toate posibilităţile la
realizarea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Această condiţie necesită o
puternică motivaţie.
În realitate, omul munceşte pentru a trăi, iar problema este să muncească
astfel încât să-şi păstreze locul de muncă, prin asigurarea competitivităţii
întreprinderii sale. Se stabileşte astfel un compromis între nivelul de efort pe care
omul este dispus să-l ofere şi nivelul, de regulă tot mai ridicat, pe care interesele
întreprinderii îl solicită. De aceea, conceptul de Calitate Totală are un caracter
dinamic, fiind supus unei continue îmbunătăţiri pentru a determina creşterea
contribuţiei personalului.
Concluzii
Resursele umane, forţa fizică şi inteligenţa tuturor reprezintă unicul factor
de progres al întreprinderii.
Valorificarea inteligenţei umane în muncă este forţa motrice a progresului,
a îmbunătăţirii continue.
Valorificarea resurselor umane se realizează prin:
- Punerea inteligenţei în slujba întreprinderii. Autonomia şi
responsabilitatea sunt condiţiile pentru aceasta. Capitalul de inteligenţă se dezvoltă

63
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

prin informare şi educare şi se valorifică prin îmbunătăţirea nivelului de trai, al


bunăstării;
- Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- Recunoaşterea eforturilor persoanelor. Persoanele suntpreocupate să se
realizeze profesional, fapt ce poate avea diferite nuanţe: satisfacţie în muncă, plată
corectă, siguranţă şi bunăstare materială, promovare, participare cu propuneri care
să fie luate în considerare, etc. Întreprinderile trebuie să răspundă cu o
recunoaştere justă şi legitimă;
- Implicarea conducătorilor în mod exemplar;
- Crearea unui mediu de calitate;
- Implementarea valorilor şi principiilor care să asigure perenitatea
întreprinderii (dezvoltarea culturii calităţii);
- Evaluarea propriului management.

6.2.4. Îmbunătăţirea continuă

Întreprinderile care funcţionează pe baza modelului tradiţional de


management, orientat către produs şi profit, îşi asigură competitivitatea prin
îmbunătăţirea tehnologiilor şi a utilajelor, a materialelor, etc., în general, prin
măsuri tehnice, economice, organizatorice rezultate din inovaţii.
Caracteristicile acestui tip de îmbunătăţire sunt:
în procesul de îmbunătăţire sunt antrenate relativ puţine persoane, cu o
pregătire profesională bună, inventivi, având nivel ridicat de inteligenţă;
antrenarea în acest proces este permanentă numai pentru angajaţii din
departamentele de cercetare, dezvoltare şi tehnică nouă, de regulă, specialişti cu o
pregătire înaltă. Ceilalţi angajaţi produc ocazional inovaţii;
angajaţii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus de
participare;
inovaţiile aplicabile care dau rezultate bune în proces şi au influenţă
asupra costurilor şi pieţei, se produc la intervale de timp relativ mari;
producerea invenţiilor/inovaţiilor necesită investiţii importante;
aplicarea inovaţiilor determină salturi importante de îmbunătăţire.

64
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Îmbunătăţirea continuă (Keizen), mecanism de management elaborat de


către japonezi, prezintă caracteristicile:
- în procesul de îmbunătăţire sunt antrenaţi toţi angajaţii întreprinderii,
fiecare aducându-şi contribuţia pe măsura posibilităţilor proprii;
- antrenarea în procesul de îmbunătăţire este permanentă;
- necesită investiţii reduse;
- motivaţia personalului are un nivel înalt. Sunt motivaţii pentru reuşită,
de afiliere şi de competenţă. La baza acestei atitudini este o nouă cultură, o nouă
mentalitate.
Dezvoltarea producţiei şi calităţii a determinat evoluţia relaţiei produs-
client, ajungându-se la necesitatea ca produsul să se adapteze clientului.
Îmbunătăţirea continuă este mecanismul schimbării şi presupune:
A - obiectivul strategic - satisfacerea clientului;
B - strategia schimbării - priveşte oamenii şi cultura. Determină o nouă
mentalitate;
C - cadrele de conducere trebuie să se implice în procesul îmbunătăţirii
continue;
D - obiectivul operativ - îl reprezintă calitatea cu componentele ei: calitatea
produsului, costurile, piaţa (vânzări şi servicii post-vânzare - C.C.P).
Dacă nu se realizează un produs de bună calitate, la costuri reduse şi nu se
asigură servicii post-vânzare de bună calitate, se reduc vânzările, se pierde
competitivitatea, se pierde piaţa.

65
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

7. MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE


7.1. Conceptul Managementului Calităţii Totale
Managementul Calităţii Totale este un sistem de activităţi desfăşurate în
scopul de a mulţumi clienţii, a creşte puterea angajaţilor, a asigura rate înalte de
revenire şi costuri mai mici.
Conform SR ISO 8402:1995, Managementul Calităţii Totale reprezintă un
mod de management al unei organizaţii concentrat asupra calităţii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.
Definind şi prezentând diferite aspecte ale amplului concept de Manage-
ment al Calităţii Totale, se defineşte în mod implicit şi termenul calitate totală,
care nu poate fi abordat ca o entitate, fiind strâns legat de componentele
manageriale.
Organizaţia care mai crede că doar tehnicile tradiţionale de control,
împreună cu modul în care acestea au fost întotdeauna utilizate, vor rezolva în
continuare problemele de calitate se înşeală. Să foloseşti mai mulţi inspectori, să
aduni cât mai multe standarde, să dezvolţi proceduri de corecţie, de reparaţii şi
echipe de reprelucrare nu vor promova calitatea.
În mod tradiţional, calitatea a fost privită ca responsabilitate a departa-
mentului Controlul Calităţii, nerecunoscându-se realitatea că multe probleme de
calitate îşi au originea în diverse compartimente şi servicii administrative sau
auxiliare.
Managementul calităţii înseamnă mult mai mult decât a muta răspunderea
inspecţiei finale de la client la producător. Managementul calităţii presupune o
abordare cuprinzătoare, care trebuie să fie mai întâi recunoscută şi apoi
implementată dacă se doresc rezultate spectaculoase.
Mediul de afaceri de azi ridică managerilor, ca problemă majoră, păstrarea
segmentului de piaţă dacă nu mărirea acestuia. Consumatorul de azi pune pe
primul loc calitatea, înaintea preţului sau a fidelităţii pentru o anumită firmă.

66
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Iată de ce a fost nevoie să se pună bazele unei noi concepţii referitoare la


calitate, mai globală şi atotcuprinzătoare. Managementul calităţii totale reprezintă
o abordare a calităţii în scopul de a îmbunătăţi eficacitatea şi flexibilitatea
afacerilor ca un întreg. Managementul Calităţii Totale este în mod esenţial un mod
de a organiza şi implica întreaga organizaţie: fiecare departament, fiecare
activitate, fiecare persoană şi fiecare nivel.
Managementul Calităţii Totale este o metodă de a scuti oamenii de eforturi
inutile, implicând pe fiecare în procesele de perfecţionare; îmbunătăţirea
eficacităţii muncii conduce la obţinerea rezultatelor în cel mai scurt timp.
Metodele şi tehnicile Managementului Calităţii Totale pot fi aplicate în
întreaga organizaţie. Acestea sunt la fel de utile în departamentul financiar,
vânzări, marketing, distribuţie, dezvoltare, relaţii publice, personal, cât şi pentru
fiecare dintre activităţile companiei. Managementul Calităţii Totale câştigă teren
pe zi ce trece, devenind un mod de viaţă pentru un număr din ce în ce mai mare de
companii.
Managementul Calităţii Totale - cuvinte cheie
Prin aplicarea în practică a conceptului Managementului Calităţii Totale se
asigură, de departe, mult mai mult decât calitatea unui produs sau serviciu.
Managementul Calităţii Totale este calea de a conduce întreaga afacere sau
organizaţie în scopul de a asigura satisfacerea completă a clientului, intern sau
extern.
Conceptul de Managementul Calităţii Totale poate fi structurat pe baza a
douăsprezece cuvinte cheie:
- înţelegere;
- angajament;
- organizare;
- determinare (costuri);
- planificare;
- proiectare;
- capacitate;
- control;
- lucrul în echipă;
- perfecţionare;

67
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- implementare.
Întrebări cheie
Pentru a realiza calitate în întreaga organizaţie, fiecare persoană care face
parte dintr-un lanţ al calităţii trebuie să(-şi) pună întrebări la nivelul fiecărei
interfeţe, după cum urmează:
Clienţii
- Cine sunt clienţii imediaţi ?
- Care sunt adevăratele lor cerinţe ?
Angajaţii dintr-un compartiment
- Cum pot să-mi determin capacitatea de a răspunde cerinţelor ?
- Am capacitatea necesară să răspund cerinţelor ? (Dacă nu, atunci ce
trebuie să fie schimbat pentru a îmbunătăţi această capacitate ?);
- Continui să răspund aşteptărilor ? (Dacă nu, atunci care este motivul, atât
timp cât capacitate există ?);
- Cum monitorizez schimbările care apar în cerinţe ?
Furnizorii
- Cine sunt furnizorii mei imediaţi ?
- Care sunt adevăratele mele cerinţe ?
- Cum comunic cerinţele ?
- Au furnizorii mei capacitatea de a măsura şi de a răspunde cerinţelor mele
?
- Cum îi informez în legătură cu eventualele modificări în cerinţe ?
Pentru a înţelege cum se realizează calitatea unui produs sau serviciu, în
oricare fază trebuie examinate două aspecte distincte ale calităţii, dar strâns
corelate:
- calitatea proiectării;
- calitatea conformanţei cu proiectul.
Este evident că înainte de a pune problema calităţii fabricaţiei, trebuie pusă
problema calităţii proiectării. Esenţial pentru produsul proiectat este să corespundă
exact scopului propus şi cerinţelor.
Proiectul trebuie însoţit obligatoriu de specificaţii. Acestea trebuie să
existe, de asemenea, la nivelul tuturor interferenţelor interne furnizor/client, pentru
a se putea implementa conceptul de calitate la scara întregii companii. Spre

68
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

exemplu, avocatul unei firme, căruia i s-a cerut să rezilieze un contract, solicită o
specificaţie în care să se precizeze:
- Este un contract de vânzare, de prelucrare produse sau de consulting ?
- Cine sunt părţile contractante ?
- În ce ţară se găsesc părţile contractante ?
- Care sunt produsele implicate ? (dacă este cazul)
- Care este volumul ?
- Care sunt aspectele financiare ?
Controlul financiar trebuie să realizeze specificaţia cerută, răspunzând la
timp la toate întrebările puse, ţinând în acelaşi timp seama de influenţa pe care ar
putea să o aibă cursul de schimb.
Activitatea de a realiza specificaţii la nivelul fiecărei interfeţe clarifică
problema adevăratelor cerinţe şi capacităţi. Acesta reprezintă primul stagiu vital
pentru ca efortul de realizare a calităţii totale să se bucure de succes.
Calitatea conformanţei cu proiectul atestă că produsul sau serviciul a fost
realizat în termenii de calitate ceruţi de proiect. Ceea ce primeşte clientul trebuie
să fie conform cu proiectul, iar costurile de operare sunt strâns legate de nivelul de
conformitate realizat. Conformitatea verifică, apoi se asigură că totul merge
conform planurilor.
O inspecţie de calitate finală amănunţită este mai puţin indicată, deoarece
nu va face decât să urce nejustificat spirala costurilor. Domeniul conformităţii cu
proiectul se referă la performanţa de calitate obţinută în urma operaţiei curente.
Pentru a asigura costuri generale rezonabile trebuie apelat la controlul statistic.
Angajament pentru calitate
Pentru a avea succes în promovarea eficacităţii şi eficienţei afacerilor,
Managementul Calităţii Totale trebuie să fie implementată în întreaga companie,
începând cu Şeful Executiv (sau echivalent), cu directorii generali şi cu întreaga
conducere superioară, care trebuie să demonstreze cu toţii că abordează într-o
manieră foarte serioasă problema calităţii.
Conducerea de la nivel mediu are un rol deosebit de important de jucat,
deoarece trebuie nu numai să pună în aplicare principiile Managementului Calităţii
Totale, dar trebuie să le explice celor din subordine şi să se asigure că propriul lor

69
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

angajament a fost transmis şi perceput de subalterni; doar atunci Managementul


Calităţii Totale va cuprinde întreaga organizaţie.
Nivelul de conducere mediu mai are o sarcină foarte importantă de dus la
îndeplinire: să se asigure că eforturile constructive depuse de subordonaţi obţin
recunoaşterea, atenţia şi răsplata pe care le merită.
Dacă Şeful Executiv al unei organizaţii acceptă responsabilitatea şi
angajamentul în favoarea unei politici pentru calitate, doar această mică acţiune, în
sinea ei, va oferi o extindere largă a abordării dincolo de formalităţile acceptate ale
disciplinei cerute de funcţia de asigurare a calităţii. Această decizie crează implicit
asumarea de responsabilităţi în ceea ce priveşte interacţiunile dintre funcţiile de
marketing, proiectare, producţie, aprovizionare şi service. În interiorul fiecăruia şi
al oricărui departament al companiei, la toate nivelurile, începând de la vârf, sunt
necesare schimbări fundamentale de atitudine, în scopul de a face operaţional
Managementul Calităţii Totale.
Angajamentul trebuie să fie real, nu formal. Nu se va întâmpla nici o
schimbare dacă cineva se declară angajat în aplicarea Managementului Calităţii
Totale, dar îl poţi auzi spunând "nu te îngrijora de problemele de calitate, fă tu
cum poţi mai bine, clientul nu va băga de seamă". Lucrurile vor începe să se mişte
la nivelul interfeţelor funcţionale doar dacă angajamentul este total, până la
obsesie. Când problemele de materiale se rezolvă cu furnizorii, echipamentele care
se defectează sunt prompt reparate de compartimentul de mentenanţă sau sunt
schimbate, când oamenii sunt bine pregătiţi, schimarea începe să se producă.
Beneficii
Forţa de muncă înţelege că menţinerea serviciului depinde de menţinerea şi
creşterea nivelului vânzărilor, ceea ce înseamnă o poziţie bună pe piaţă, în condiţii
de competiţie. Această poziţie nu poate fi atinsă şi păstrată fără reducerea
costurilor şi creşterea calităţii produselor. În acest sens, o imagine globală a
legăturii foarte strânse dintre calitate şi costuri, bine argumentată, va constitui un
catalizator pentru programul Managementului Calităţii Totale.
Câteva dintre primele acţiuni care pot rezulta din acesta sunt:
- Iniţierea unui studiu special pentru a determina sursele erorilor sau
defectelor, nevoile de pregătire etc. Acestea vor creşte pentru început, bineînţeles,
costurile de prevenire.

70
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- Eforturi speciale pentru a îmbunătăţi comunicarea la nivelul interfeţei


interne furnizor/client şi între departamente cum ar fi marketing, proiectare,
producţie/operaţii şi aprovizionare.
- Colectarea, analiza şi raportarea continuă a informaţiilor privind costurile
calităţii de către personalul din departamentul financiar şi cel de managementul
calităţii.
- Îndeplinirea şi menţinerea obiectivelor calităţii, în termenii costurilor, atât
pentru întreaga organizaţie, cât şi pentru anumite zone specifice.
Poate cel mai important beneficiu care va rezulta este aprecierea de către
conducerea la vârf că ei construiesc imaginea calităţii pentru întreaga operaţie.
Mulţi manageri ar fi surprinşi să afle că astfel de lecţii se pot învăţa dintr-un
sistem de raportare a costurilor calităţii, dar şi că rezultatele reale şi implementa-
rea efectivă a unui program calitate - costuri se obţin doar prin analiza costurilor
din propria organizaţie. S-a evidenţiat că multe organizaţii au costuri ale calităţii
excesive, mai mari de 15 % din revenirile din vânzări şi că un program eficient de
cost al calităţii le poate reduce considerabil, contribuind astfel direct la profit.
Deşi indicatorii costurilor calităţii diferă mult de la industrie la industrie, s-
a încercat efectuarea unei medii, care a situat aceste costuri la aproximativ 10%
din întoarcerile din vânzări. Aceasta înseamnă că în fiecare organizaţie se
desfăşoară o "operaţie fantomă", care înghite o zecime din capacitatea ei.
"Fantoma" este dedicată producerii de rebuturi, erori, pierderi, reprelucrări,
corecţii, înlocuiri de bunuri defecte şi aşa mai departe. Astfel, iată că există o
legătură directă între calitate şi productivitate, deoarece nu există o cale mai
prielnică de a îmbunătăţi productivitatea decât să se reconvertească zecimea de
resurse pierdute într-o zecime folositoare.

71
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

8. EVALUAREA SISTEMULUI CALITATII

Sistemul calităţii, implementat într-o întreprindere, trebuie menţinut şi


eficientizat în mod continuu. Pentru aceasta, sistematic, pe baza unor programe
adecvate, trebuie să se efectueze evaluarea sistemului calităţii. Astfel,
managementul are posibilitatea de a cunoaşte starea sistemului, de a depista
problemele, de a le rezolva şi pe această bază de a îmbunătăţi şi activa continuu
sistemul calităţii.
Evaluarea sistemului calităţii cuprinde: evaluarea internă (autoevaluarea) şi
evaluarea externă, efectuată de către factori din afara întreprinderii.
Autoevaluarea sistemului calităţii, ca şi evaluarea efectuată de factori
externi (organisme de certificare, clienţi sau reprezentanţi ai acestora) se face prin
audit.
Auditul reprezintă o examinare sistematică şi independentă, realizată în
scopul de a stabili dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente
satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv
şi sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor Persoanele care efectuează
auditul se numesc auditori, iar persoanele auditate se numesc auditaţi.

Autoevaluarea
Autoevaluarea se face prin organizarea auditului intern. Auditurile interne
ale calităţii au o foarte mare importanţă, deoarece reprezintă modalitatea care, prin
mijloace imparţiale, oferă conducerii informaţii asupra stării sistemului calităţii.
În forma sa cea mai simplă, auditul intern este o verificare a activităţii
muncitorilor, managementului şi a celorlalte categorii de personal, pentru a stabili
dacă se lucrează conform sistemului de documente aplicabile. Un element de bază
al auditului îl reprezintă detectarea neconformităţilor, stabilirea acţiunilor
corective şi obţinerea acordului că acestea sunt necesare.

72
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Auditurile interne îşi ating scopul dacă:


- auditorii şi auditaţii cooperează. Cooperarea poate fi realizată dacă
auditaţii nu se tem de rezultatul auditului. Acestora trebuie să li se explice şi ei să
înţeleagă că scopul auditului este îmbunătăţirea muncii, a sistemului, prin
participarea tuturor;
- managementul nu învinuieşte pe nimeni în legătură cu constatările
auditului. Auditurile interne sunt un mijloc de a menţine sub control sistemul
calităţii prin depistarea şi corectarea greşelilor. În cazul unor contribuţii
importante, este recomandat ca managementul să acorde stimulente (nu neapărat
materiale) persoanelor respective.
Auditurile se efectuează în toate domeniile şi aspectele în relaţie cu
calitatea. Astfel se disting:
Auditul Sistemului Calităţii, pentru a verifica dacă sistemul calităţii
implementat îndeplineşte cerinţele normelor ISO 9000.
Auditul Calităţii Strategice, pentru a verifica dacă planurile strategice ale
organizaţiei aplică cerinţele calităţii prevăzute în specificaţiile legate de mediul
ambiant, de securitate şi de piaţă.
Auditul Politicii, pentru a verifica dacă politicile documentate promulgă
cerinţele standardului şi obiectivele afacerii.
Auditul Organizaţiei, pentru a verifica dacă organizaţia este echipată şi
are resurse pentru a aplica politicile şi a îndeplini obiectivele declarate.
Auditul Procedurii, pentru a verifica dacă practicile documentate
îndeplinesc politicile aprobate şi cerinţele standardului.
Auditul Implementării sistemului, pentru a verifica dacă practicile
documentate se aplică şi că nu se folosesc practici nedocumentate care afectează
calitatea.
Auditul Procesului, pentru a verifica dacă procesele prin care se
realizează produsele conduc la rezultate în limitele definite.
Auditul Produsului sau Serviciului, pentru a verifica dacă produsele sau
serviciile realizate îndeplinesc cerinţele prescrise.
Având în vedere rolul de eficientizare a sistemului calităţii, managemen-tul
trebuie să considere organizarea şi desfăşurarea auditului ca obiectiv prioritar,

73
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

deoarece fără verificare şi evaluare orice sistem ajunge să fie doar o propoziţie
fără aplicabilitate practică.
În stabilirea programului de audit intern, conducerea trebuie să ţină cont de
următoarele:
- auditurile trebuie să fie efectuate atât de des cât este necesar pentru a
asigura o funcţionare efectivă a sistemului;
- în fazele iniţiale ale implementării sistemului calităţii este recomandat ca
întregul sistem să fie auditat la fiecare şase luni. Cu timpul, frecvenţa poate fi
redusă la un an;
- în cazul în care există anumite aspecte ale sistemului care necesită atenţie
sporită, frecvenţa de auditare va fi mai mare.
După efectuarea auditului se întreprind următoarele acţiuni:
 se acţionează în zonele care au prezentat deficienţe;
 se examinează rezultatele auditurilor şi se evaluează problemele
(neconcordanţele). Acestea pot fi izolate sau corelate şi se evaluează în funcţie de
importanţa lor la nivel de observaţii, neconcordanţe grave şi neconcordanţe foarte
grave;
 conducerea trebuie să se implice cu ocazia analizei sistemului şi să
indice toate acţiunile necesare.

74
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Auditul intern se desfăşoară conform organigramei din figura 2.1.

Program de
START
auditare

Pregătirea şi planificarea
auditului

Efectuarea auditului

Evaluarea rezultatelor

Documentarea rezultatelor
Verificarea
acţiunilor
Acceptarea rezultatelor
corective

Luarea deciziilor

Analiza
Raport asupra auditului făcută de
management

Continuarea auditării
conform programului

Fig. 8.1. Organizarea activităţilor la efectuarea auditului intern

Tehnici de auditare
Pentru atragerea auditaţilor în proces şi obţinerea astfel a rezultatelor
dorite, activitatea de auditare necesită:
- diplomaţie din partea auditorului;
- abordarea mai mult prietenească decât oficială;
- o bună comunicare între auditori şi auditaţi.

75
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Întrebările adresate auditatului trebuie să conducă la obţinerea unui număr


cât mai mare de informaţii. Acestea trebuie să fie întrebări clare, deschise, care
conţin sau încep cu DE CE ?, UNDE ?, CÂND ?, CE ?, CUM ?, CINE ?.
Comunicarea din partea auditorului trebuie să se bazeze mai mult pe
ascultat, privit şi scris şi mai puţin pe vorbit. Auditorul trebuie să se comporte
firesc, amical, dar nu familiar. El trebuie să fie atent la mişcările pe care le face,
poziţia corpului, expresia feţei, reflexe, care au un rol important în comunicare.
Se recomandă ca auditul să înceapă cu managementul implicat, apoi cu cei
care lucrează efectiv. În prealabil auditorul trebuie să se informeze, să observe şi
să-şi facă o idee asupra sistemului. Adesea un test asupra sistemului poate fi
eficient în cazul analizei în sens invers (de la ieşiri către intrări).
În desfăşurarea auditului se poate apela la fişe-chestionar de audit (check-
list) care direcţionează cerinţele şi răspunsurile pentru obţinerea informaţiilor
dorite. Pentru auditaţi (în special la nivelul operatorilor) utilizarea fişelor-
chestionar poate să determine o stare de intimidare. De aceea, auditorul trebuie să
arate ce conţin, care sunt cerinţele, care sunt aspectele particulare care trebuie
verificate şi de asemenea, să arate rezultatul auditului (ceea ce a înregistrat).
Frecvent se procedează la selectarea elementelor aferente activităţilor
supuse auditului (datorită timpului limitat şi volumului mare de probe necesare).
Elementele selectate trebuie:
- să fie reprezentative pentru întreaga activitate auditată;
- să se refere la o perioadă de timp reprezentativă.
Auditul scoate în evidenţă, în mod inevitabil, neconcordanţe care pot
aparţine uneia sau ambelor categorii de mai jos:
- sistemul definit oficial nu corespunde cu cerinţele standardului;
- personalul nu respectă/aplică procedurile documentate.
Indiferent de situaţia identificată, auditorul trebuie:
- să nu emită critici;
- să nu facă observaţii verbale cu privire la activităţi, în dialogul cu
subordonaţii, fapt ce ar submina autoritatea şefului acestora;
- să încerce tot timpul să descopere de ce lucrurile merg aşa cum le-a
identificat (să descopere cauzele);
- să nu oprească activitatea respectivă;

76
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- să înregistreze toate detaliile reprezentative pe care le găseşte;


- să înregistreze neconcordanţele, dar şi lucrurile bune;
- să obţină confirmarea persoanei auditate cu privire la neconformităţile
găsite. Confirmarea trebuie obţinută prin convingere, în nici un caz prin
constrângere.
La sfârşitul auditului, auditorul trebuie:
- să mulţumească auditatului pentru colaborare;
- să se asigure că şefii locurilor de muncă auditate sunt de acord cu
existenţa neconformităţilor înregistrate;
- să-şi completeze notele şi raportul de audit pentru activitatea auditată.
Neconformităţile se înregistrează pe fişe de neconformităţi, care trebuie să
identifice activitatea auditată, persoana auditată, data la care s-a efectuat auditul,
organizaţia, departamentul auditat, procedura în discuţie, neconformita-tea
înregistrată şi evaluarea acesteia (observaţie, gravă sau foarte gravă), semnăturile
necesare: ale auditorului, auditatului, conducătorul direct al acestuia, precum şi
alte date.

77
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

9. CERTIFICARA ISO 9000

Certificarea ISO 9000 are scopul de a confirma că într-o întreprindere este


implementat un sistem de calitate adecvat recomandărilor şi cerinţelor normelor
ISO 9000 şi că acestea sunt îndeplinire în mod corespunzător. Certificarea ISO
9000 conferă încrederea că specificaţiile privind calitatea produselor furnizate şi a
serviciilor prestate sunt satisfăcute.
După implementarea sistemului calităţii, întreprinderea poate solicita
certificarea. Certificatul este acordat de Consiliul de Conducere al unui organism
de certificare pe baza unei evaluări realizată prin audituri.
Pentru a obţine certificarea ISO 9000, întreprinderea înaintează o cerere
oficială către organismul de certificare acreditat în acest scop. Trebuie menţionat
că certificarea este recunoscută dacă organismul de certificare este acreditat
conform normelor EN 45011, EN 45012, EN 45013.
Pe baza unor proceduri de selectare, organismul de certificare numeşte o
echipă de audit, care trebuie să aibă calificarea şi competenţa tehnică necesare
pentru auditarea activităţilor întreprinderii. Echipa de audit efectuează analiza
documentelor, auditul preliminar, auditul propriu-zis, urmăreşte rezultatul
auditului, întocmeşte raportul de audit şi recomandarea către Consiliul de
Conducere al organismului de certificare. Acesta hotărăşte acordarea sau nu a
certificatului.
Certificarea ISO 9000 are un caracter de necesitate, cu toate că nu există
nici o obligaţie în a o obţine, datorită avantajelor pe care le oferă:
- favorizează menţinerea întreprinderii pe piaţă;
- facilitează pătrunderea produselor pe pieţele internaţionale;
- determină întărirea ordinei şi disciplinei;
- determină expansiunea pe piaţă (creşterea cotei de piaţă);
- determină menţinerea în stare activă a sistemului calităţii;
- determină îmbunătăţirea eficienţei şi reducerea pierderilor;
- favorizează creşterea încrederii şi satisfacţiei clientului;

78
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- determină o mai bună cunoaştere a activităţii proprii şi îmbunătăţirea


continuă a acesteia;
- favorizează activităţile de marketing;
- reduce povara auditurilor multiple efectuate de către clienţi.
Categoriile de activităţi pentru care se poate solicita certificarea sunt:
 Sistemul de management al calităţii implementat la furnizor;
 Conformitatea produsului;
 Certificarea/înregistrarea personalului;
 Certificarea laboratoarelor pentru calibrarea echipamentelor şi
instrumentelor de măsură;
 Certificarea laboratoarelor pentru încercarea şi/sau inspecţia produselor;
 Certificarea pentru încercarea şi/sau inspecţia echipamentelor;
 Sistemul de management al calităţii mediului ambiant.
Certificarea ISO 9000 este valabilă numai pentru activitatea pentru care s-
a eliberat. Aceasta nu se extinde la alte activităţi. De exemplu, certificarea
sistemului calităţii nu implică certificarea conformităţii produsului.
În prezent, întreprinderile sunt interesate tot mai mult să obţină
certificarea ISO 9000, atât ca urmare a avantajelor pe care le oferă, cât şi pentru
dinamizarea continuă a sistemului de management al calităţii. Obţinerea
certificatului nu este un obiectiv final, ci începutul unui proces continuu. Aceasta
obligă şi impulsionează organizarea, conducerea, desfăşurarea, autoevaluarea
tuturor activităţilor în conformitate cu cerinţele normelor ISO 9000.
Întreprinderea este supusă unei monitorizări de rutină, normal, prin
organizarea de audituri din şase în şase luni, iar întregul sistem al calităţii este
supus reauditării la fiecare trei sau patru ani.
Considerăm necesară dezvoltarea unui comentariu şi exprimarea unei
opinii în legătură cu problema certificării ISO 9000, pe care le prezentăm în
continuare.
Activităţile desfăşurate de către organismul de certificare sunt suportate
financiar de către întreprinderea solicitantă. Ca urmare, între întreprindere şi
organismul de certificare se stabileşte o relaţie financiară directă ce poate influenţa
obiectivitatea certificării. Susţinem această afirmaţie prin aceea că există
întreprinderi care obţin certificarea sistemului calităţii, dar care practic sunt

79
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

departe de recomandările şi cerinţele normelor ISO 9000. Întreprinderile


respective au instituit Departamentul de asigurare a calităţii (AQ) şi au procedat la
întocmirea documentaţiei conform cerinţelor ISO 9000. Formal, totul este bine,
există sistemul calităţii documentat, adică există manualul de calitate, procedurile,
instrucţiunile, înregistrările necesare etc., dar conducerea întreprinderii şi plecând
de la ea tot aparatul de conducere, precum şi operatorii, nu sunt implicaţi în mod
conştient în procesul îmbunătăţirii continue a calităţii, rămânând tributari
mentalităţii create de sistemul tradiţional de management. Managerul consideră că
dacă este constituit departamentul AQ, este absolvit de răspundere în planul
calităţii şi această opinie este preluată de toţi subordonaţii. Ori, departamentul AQ
nu face decât să gestioneze sistemul şi documentaţia aferentă şi ca urmare, este cel
mai puţin răspunzător de abaterile în planul calităţii. Răspunderea pentru
asigurarea calităţii revine tuturor, de la manager până la ultimul angajat.
Are o bază reală certificarea ISO 9000 a unei întreprinderi care realizează
produse pentru export, de regulă de cea mai bună calitate, selectate în acest scop şi
produse pentru piaţa internă de calitate mai slabă ? Nu. Este normal ca
preocuparea pentru creşterea şi asigurarea calităţii să fie totală, toate produsele să
fie de calitate, clientul să fie privit cu acelaşi interes şi cu acelaşi respect, fie că
este din ţară, fie că este din afara ţării.
După opinia noastră, acest mod de a privi problema asigurării calităţii şi a
certificării în direcţia calităţii este complet eronat şi sortit, mai devreme sau mai
târziu, eşecului total. În plus, şi cu atât mai grav, chiar politica economică la nivel
guvernamental, în loc să stimuleze creşterea şi asigurarea calităţii produselor şi pe
această bază să rezulte creşterea exporturilor, stimulează doar producţia pentru
export, favorizând astfel diferenţierea calitativă amintită mai sus.
În condiţii normale, certificarea ISO 9000 trebuie să fie considerată ca
promovarea unui examen pe drumul fără sfârşit al culturii calităţii. Dar dacă ai
promovat un examen nu înseamnă că ţi-ai desăvârşit educaţia. Ai făcut un pas
înainte şi ţi s-au deschis în faţă noi orizonturi. De aceea, certificarea ISO 9000
trebuie să fie urmată de îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii pe
baza analizei datelor generate de folosirea sistemului şi a identificării
oportunităţilor pentru mai buna funcţionare a acestuia.

80
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Se pot dezvolta astfel proiecte de îmbunătăţire specifice, orientate către


domenii cheie ale afacerii. Întregul personal va recunoaşte avantajele pe care le
conferă sistemul de management al calităţii, va dedica resurse şi va contribui la
îmbunătăţirea lui.
Premiul european pentru calitate
Companiile care demonstrează excelenţă în managementul calităţii pot
concura pentru a obţine Premiul european pentru calitate. Pentru a primi premiul,
solicitanţii trebuie să demonstreze că implementarea şi dezvoltarea Sistemului
Calităţii Totale a contribuit semnificativ la satisfacerea aşteptărilor clienţilor, a
angajaţilor şi a altor părţi interesate în companie. Criteriile pentru acordarea
premiului european pentru calitate corespund Modelului EFQM (European
Foundation for Quality Management) şi sunt redate în figura 2.2.

Managementul -90p Satisfacerea -90p


Personalului (9%) Personalului (9%)

REZULTATELE
CONDUCERE

AFACERII
100p,(10%)

140p,(14%)

150p,(15%)
PROCESE

Politică şi Strategie Satisfacerea -200p


80p,(8%) Clienţilor (20%)

Impact social
Resurse 90p,(9%)
60p,(6%)

FACTORI, 500p,(50%) REZULTATE, 500p,(50%)

Fig. 9.1. Criterii de acordare a premiului european pentru calitate

81
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

10. CERINTELE NORMELOR ISO 9000, 9001, 9002

10.1. Generalitati
Normele ISO 9001, 9002 cuprind recomandări şi cerinţe referitoare la
sistemele calităţii complementare (nu alternative) condiţiilor tehnice specificate
(pentru produs). Aceste standarde internaţionale precizează elementele pe care
trebuie să le cuprindă sistemele calităţii, dar nu au ca scop să impună
uniformizarea sistemelor calităţii. Ele sunt generale şi independente de orice sector
industrial sau economic. Proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii vor fi
influenţate de necesităţile organizaţiei, de obiectivele particulare ale acesteia, de
produsele furnizate şi de serviciile prestate, precum şi de procesele şi procedeele
specifice utilizate.
Modelele de asigurare a calităţii stabilite de standardele internaţionale ISO
9000 pot fi utilizate pentru scopuri de asigurare externă a calităţii, pentru
demonstrarea de către furnizor a capabilităţii proprii şi pentru evaluarea
capabilităţii unui furnizor de către organisme externe. Cerinţele normei ISO 9001,
care reprezintă un model de asigurare a calităţii pentru activităţile de proiectare-
dezvoltare, producţie, montaj şi service sunt următoarele:
1. Responsabilitatea managementului;
2. Sistemul calităţii;
3. Analiza contractului;
4. Controlul proiectării;
5. Controlul documentelor şi datelor;
6. Aprovizionare;
7. Controlul produsului furnizat de client;
8. Identificarea şi trasabilitatea produsului;
9. Controlul proceselor;
10. Inspecţii şi încercări;
11. Controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare;
12. Stadiul inspecţiilor şi încercărilor;
13. Controlul produsului neconform;

82
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

14. Acţiuni corective şi preventive;


15. Manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare;
16. Controlul înregistrărilor calităţii;
17. Audituri interne ale calităţii;
18. Instruire;
19. Service;
20. Tehnici statistice.
Analiza detaliată a acestor cerinţe depăşeşte cadrul acestei lucrări. De
aceea, în continuare vom prezenta câteva elemente de bază pentru înţelegerea
conţinutului fiecărei cerinţe şi pentru ca cititorul să-şi formeze o viziune de
ansamblu asupra normei ISO 9001.

10.2. Responsabilitatea managementului


În conformitate cu norma ISO 9001 această cerinţă cuprinde trei
componente:
Politica în domeniul calităţii
Organizare
Analiza efectuată de management.
Politica în domeniul calităţii
Potrivit normei, conducerea organizaţiei trebuie să-şi definească şi să-şi
documenteze politica privind calitatea, inclusiv obiectivele referitoare la calitate.
Politica în domeniul calităţii trebuie să fie adecvată scopurilor organizatorice ale
furnizorului, precum şi aşteptărilor şi necesităţilor clienţilor acestuia.
Furnizorul trebuie să se asigure că politica este înţeleasă, implementată şi
menţinută la toate nivelurile organizaţiei. Ca urmare, din politicile pe termen lung
derivă politici pe termen mediu şi scurt (de regulă politici anuale) specifice
fiecărui departament.
Totodată, standardul impune ca direcţiunea să definească şi să documenteze
obiectivele de calitate, fără de care politicile pot rămâne simple declaraţii.
Există cinci tipuri de obiective de calitate:

83
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

obiective referitoare la negocierea afacerii, orientate către piaţă, mediul


de lucru şi societate;
obiective referitoare la produse sau servicii, orientate în direcţia
satisfacerii necesităţilor clientului;
obiective referitoare la proces, orientate către capacitatea, eficienţa şi
efectivitatea procesului;
obiective referitoare la funcţionarea organizaţiei, orientate în direcţia
capacităţii, eficienţei şi efectivităţii organizaţiei;
obiective referitoare la personal, orientate în direcţia instruirii,
valorificării şi dezvoltării aptitudinilor, a resurselor, a cunoştinţelor, a
asigurării unei motivaţii de nivel înalt.
De regulă, pentru realizarea obiectivelor de calitate se elaborează un
program anual de calitate, care trebuie să fie stabilit şi implementat în fiecare
departament (în cazul întreprinderilor mici, un program unic poate fi suficient).
Programul poate fi divizat în subprograme, precum: Plan de afaceri, Plan de
marketing, Plan de dezvoltare a produselor noi, etc.
Acestea conţin obiective precise, termene de realizare şi responsabilităţi.
Standardul mai cere ca managementul să-şi definească şi să-şi documenteze
angajamentele sale referitoare la calitate. Această cerinţă are o foarte mare
importanţă deoarece de angajamentul pentru calitate, conştient, al conducerii
depinde succesul în aplicarea sistemului calităţii şi succesul întreprinderii. Numai
când va înţelege că asigurarea calităţii este calea de urmat, că nu există altă
alternativă la aceasta şi acţionează în acest sens, alocă timp şi bani pentru calitate,
ajută persoanele în rezolvarea problemelor, ascultă personalul şi clientul, numai
atunci putem afirma că direcţiunea este angajată conform cerinţelor normei.
Angajarea înseamnă a face ceea ce se spune şi nu a spune ceea ce se face.
Organizare
Norma ISO 9001 se referă la:
- Responsabilitate şi autoritate.
- Resurse.
- Reprezentantul managementului.

84
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

În mod deosebit, pentru personalul care are nevoie de libertate şi de


autoritate organizatorică, dar şi pentru restul personalului care conduce, efectuează
şi verifică activităţile ce influenţează calitatea, norma stipulează că trebuie definite
şi documentate responsabilitatea, autoritatea şi interdependenţa personalului
respectiv pentru:
- a iniţia acţiuni de prevenire a oricărei neconformităţi referitoare la
produse, la procese şi la sistemul calităţii;
- a identifica şi înregistra orice problemă referitoare la produse, procese
şi sistemul calităţii. De notat că înregistrarea problemelor este obligatorie atât
pentru a fi cunoscute, cât şi pentru a evita reapariţia lor;
- a iniţia, a recomanda sau a furniza soluţii pe căi prestabilite.
Recomandarea şi furnizarea de soluţii este evident că intră în responsabilitatea
tuturor angajaţilor ca sursă de îmbunătăţire continuă;
- a verifica implementarea soluţiilor;
- a controla prelucrarea, livrarea sau montarea ulterioară a produsului
neconform, până când deficienţa sau starea necorespunzătoare a fost corectată.
În scopul organizării şi desfăşurării corespunzătoare a activităţilor de
asigurare a calităţii, furnizorul trebuie să identifice condiţiile referitoare la
resurse, să asigure resurse adecvate, inclusiv desemnarea personalului instruit
pentru activităţile de management, de execuţie şi de verificare, inclusiv pentru
auditurile interne ale calităţii.
Deşi nu sunt precizate, în virtutea normelor ISO 9000, prin resurse se
înţelege orice mijloc necesar pentru ca furnizorul să implementeze cerinţele
privind managementul, execuţia, verificarea şi evaluarea calităţii şi cuprind resurse
umane, financiare şi materiale.
Având în vedere complexitatea şi varietatea problemelor companiei,
managementul cu responsabilitate executivă a furnizorului trebuie să desemneze
unul din membrii managementului care, indiferent de alte responsabilităţi, trebuie
să aibă autoritate definită pentru:
- a se asigura că este stabilit, implementat şi menţinut un sistem al
calităţii în conformitate cu cerinţele normelor ISO 9000;
- a raporta managementului furnizorului despre funcţionarea sistemului
calităţii, în vederea analizei şi pentru a servi ca bază a îmbunătăţirii sistemului

85
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

calităţii. Responsabilitatea reprezentantului managementului poate include şi


relaţiile cu părţi externe în probleme referitoare la sistemul calităţii furnizorului.
În cazul întreprinderilor mari, reprezentantul managementului cu
responsabilitatea executivă poate avea funcţie de director al departamentului de
asigurare a calităţii. Indiferent de mărimea întreprinderii, pentru operativitate,
reprezentantul managementului pentru asigurarea calităţii trebuie să fie membru al
colectivului de conducere.
Numirea unui reprezentant al managementului în funcţia de director al
departamentului calităţii nu absolvă pe ceilalţi angajaţi de asigurarea calităţii în
domeniul propriu de activitate.
Răspunderea pentru problemele privind calitatea, care apar într-un anumit
domeniu de activitate, nu poate fi transferată reprezentantului managementului şi
personalului pe care îl conduce, personal care are rolul funcţional de gestiune a
informaţiilor şi documentaţiei privind calitatea şi care este atât de departe de
cauzele problemelor, de procese. Trebuie ca fiecare, de la directorul general la
ultimul angajat, să-şi asume responsabilităţile în mod deschis, direct, cu sinceritate
şi dorinţă de îmbunătăţire absolut necesară.
Analiza efectuată de management
Asigurarea calităţii este o cerinţă permanentă pentru dezvoltarea şi
menţinerea competitivităţii întreprinderii. De aceea, implementarea sistemului
calităţii reprezintă doar începutul unui proces continuu în aria calităţii, el trebuie
menţinut permanent în stare activă. Ca urmare, managementul cu responsabilitate
executivă al furnizorului trebuie să analizeze sistemul calităţii la intervale de timp
definite şi suficiente pentru a asigura continua adecvare şi eficacitate a acestuia
în satisfacerea cerinţelor precizate în normele ISO 9000 precum şi a politicilor şi
obiectivelor în domeniul calităţii declarate de furnizor. Analizele efectuate trebuie
să fie înregistrate şi menţinute.

86
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

10.3. Sistemul calităţii


Sistemul calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice,
responsabilităţi şi proceduri, procese şi resurse, care au ca scop implementarea
managementului calităţii.
Sistemul calităţii nu trebuie să fie mai extins decât o cere realizarea
obiectivelor calităţii. Pentru nevoi contractuale, prescripţii obligatorii, evaluări, se
poate cere să se demonstreze implementarea elementelor identificate ale
sistemului calităţii.
Sistemul calităţii este un mod prin care furnizorul se poate asigura pe sine
şi îşi poate asigura partenerii de afaceri că produsul este conform cu condiţiile
specificate. De aceea, furnizorul trebuie să stabilească, să documenteze şi să
menţină un sistem al calităţii.
Documentaţia de bază a sistemului calităţii cuprinde (fig. 2.3):

Nivelul 1 Manualul Calităţii

Face referire la Coordonează


acţiuni până la

Procedurile Sistemului
Nivelul 2
Calităţii

Face referire la Coordonează


acţiuni până la

Nivelul 3 Instrucţiuni de lucru

Face referire la Coordonează


acţiuni până la

Grafice de control,
Nivelul 4 Registre,
Documente în general
Fig. 10.1. Structura documentaţiei sistemului calităţii

87
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- Manualul Calităţii.
- Procedurile sistemului calităţii.
- Instrucţiunile de lucru.
- Grafice de control, registre, alte documente referitoare la controlul
calităţii.
Forma comună a documentaţiei sistemului calităţii constă în existenţa unui
manual al calităţii şi a unui manual de proceduri.
Manualul calităţii
Manualul calităţii trebuie să se refere la cerinţele Normelor ISO 9000 şi să
includă sau să facă referire la procedurile sistemului calităţii. De asemenea,
Manualul calităţii trebuie să prezinte structura documentaţiei utilizate în cadrul
sistemului calităţii, să descrie politicile şi obiectivele în materie de calitate pentru
a fi cunoscute şi înţelese în cadrul organizaţiei. Necesitatea manualului calităţii
rezidă în aceea că prezintă o viziune clară şi precisă asupra activităţilor din
întreprindere, a relaţiilor dintre ele şi în legătură cu entităţi externe, incluzând
clienţii şi furnizorii.
Manualul calităţii este documentul sau ansamblul de documente care
defineşte politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii unei organizaţii.
El trebuie să fie cunoscut de întregul personal al întreprinderii.
Manualul calităţii trebuie să cuprindă:
- O foaie de gardă cu titlul, numele firmei, adresă, telefon, fax, codul
documentaţiei şi data adoptării;
- Introducere, care trebuie să cuprindă:
o foaie de control a revizuirilor;
declaraţie-angajament a firmei în raport cu calitatea;
precizarea normelor în baza cărora se dezvoltă;
definiţii ale termenilor utilizaţi;
prezentarea şi date generale asupra firmei.
- Cuprinsul manualului de calitate. Se dezvoltă fiecare dintre cele 20 de
cerinţe ale normei ISO 9000 cu următoarea structură:
obiectul cerinţei;

88
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

domeniul de aplicare;
definiţii;
descrierea cerinţei în legătură directă cu structura şi condiţiile firmei;
registre folosite pentru înregistrarea datelor cu privire la calitate;
proceduri aplicabile.
- Anexe.
Manualul calităţii se adoptă de către managementul firmei şi se semnează
de către managerul general. De regulă, semnătura şi data adoptării se trec în foaia
de angajament a firmei în raport cu calitatea.
Procedurile sistemului calităţii
Potrivit normelor ISO 9000, furnizorul trebuie să elaboreze proceduri
documentate, compatibile cu condiţiile acestor norme şi cu politica declarată a
furnizorului şi să implementeze efectiv sistemul calităţii şi procedurile
documentate respective.
Amploarea procedurilor şi nivelul lor de detaliere depinde de complexita-
tea lucrării, de metodele utilizate, de clarificările şi instruirea necesare
personalului implicat în efectuarea activităţii. Procedurile pot face referire la
instrucţiunile de lucru care definesc cum este îndeplinită o activitate.
Dacă manualul calităţii reprezintă documentul de angajament al
organizaţiei pentru asigurarea calităţii, în conformitate cu cerinţele şi
recomandările normelor ISO 9000, procedurile reprezintă documentele operative
pentru aplicarea acestor cerinţe în activităţile practice ale întreprinderii.
În general, o procedură se aplică unui proces sub forma unei succesiuni de
activităţi intercorelate şi eventual corelate cu activităţi ale altui proces în care se
prescrie cum se va proceda în diverse circumstanţe pentru a obţine rezultatul dorit.
Instrucţiunea de lucru se aplică unei singure activităţi şi se adresează
persoanei sau grupului de persoane însărcinate cu executarea activităţii respective.
Având în vedere că procedurile şi instrucţiunile de lucru sunt instrumente ce
jalonează activităţile şi că se adresează direct personalului, trebuie să fie
prietenoase, să fie concepute şi scrise astfel încât să poată fi înţelese, să poată fi
utilizate în scop de instruire a personalului sau în scopuri de evaluări prin audit
intern sau extern. De aceea, la elaborarea procedurilor trebuie respectate
următoarele reguli:

89
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

cunoaşterea nivelului cultural, tehnic, etc. al persoanelor cărora li se


adresează;
să se folosească propoziţii scurte;
să se evite expresiile cu circulaţie restrânsă (neologisme, regionalisme,
jargon, etc.);
să se folosească termeni familiari;
să se evite prescurtările.
Utilizarea procedurilor are ca scop:
să determine persoanele implicate să analizeze complet problemele;
să definească responsabilităţile şi autorităţile;
să asigure consecvenţă în activitate;
să asigure referinţe atât pentru auditul intern, cât şi pentru auditul extern (al
clienţilor sau organismelor de certificare);
să reducă tendinţa unor practici greşite;
să creeze condiţii pentru autocontrol;
să pună la dispoziţie material de instruire;
să transforme problemele rezolvate în cunoştinţe înregistrate pentru referinţă
ulterioară (baza de date pentru îmbunătăţirea continuă);
să optimizeze activitatea întreprinderii la nivel general;
să asigure continuitate în cazul schimbărilor de personal;
să confere încredere clienţilor;

90
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

să asigure participarea tuturor nivelurilor de management, precum şi a


operatorilor la realizarea calităţii dorite.

CEREREA DE
Solicitant
APROVIZIONARE

Nu
Se obţin informaţii Informaţii corecte,
Merceolog
corecte complete ?
aprovizionare

Da

Nu
Vezi Se începe procesul de Sunt disponibile
Merceolog
proc aprobare a la subcontractanţii
aprovizionare
nr. subcontractantului aprobaţi ?

Da

Se contactează subcontractantul Merceolog


pentru eşantioane şi cotaţii aprovizionare

Se cer alte Merceolog


eşantioane-cotaţii Se evaluează
aprovizionare

Se pregăteşte comanda de Merceolog


aprovizionare aprovizionare

Merceolog
Se verifică şi se aprobă
aprovizionare

Se transmite subcontractantului Merceolog


aprovizionare
Vezi
proc. nr.

Fig. 10.2. Diagramă de flux

Pentru a-şi atinge scopul, procedurile şi instrucţiunile de lucru nu trebuie să


fie impuse. Ele trebuie înţelese, însuşite şi acceptate de către persoanele implicate.
În cazul cel mai bun, procedurile trebuie întocmite sau elaborarea lor să se facă cu
participarea persoanelor implicate. Dacă procedurile şi instrucţiunile de lucru nu
devin documente operative, acceptate şi folosite de către personal, întregul sistem
al calităţii devine inutil.

91
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

În conformitate cu ISO 10013, o procedură trebuie să cuprindă:


un cod al procedurii;
evidenţa emiterii şi revizuirii procedurii;
scopul procedurii;
domeniul de aplicare;
referinţe (surse de informaţii necesare a fi consultate);
terminologie (definiţii şi abrevieri);
responsabilităţi (cu privire la efectuarea activităţilor descrise în
procedură şi la menţinerea acesteia);
metoda procedurală, care descrie pas cu pas modul de efectuare a
procesului sau activităţii. Aceasta poate fi prezentă şi sub forma unei
diagrame de flux;
referinţe de intercorelare (cu manualul calităţii, cu alte proceduri
operaţionale sau instrucţiuni de lucru);
registre;
eventual anexe.
În figura 2.4 este prezentat un exemplu de diagramă de flux.
Planificarea calităţii
Furnizorul trebuie să definească şi să documenteze modul în care cerinţele
referitoare la calitate vor fi satisfăcute. Planificarea calităţii trebuie să fie
compatibilă cu celelalte cerinţe referitoare la sistemul calităţii al unui furnizor şi
trebuie documentată într-o formă care să corespundă metodei de lucru a
furnizorului. În scopul satisfacerii cerinţelor specificate pentru produse, proiecte
sau contracte, furnizorul trebuie să ia în considerare, după caz, următoarele
activităţi:
♦ elaborarea planurilor calităţii;
♦ identificarea şi asigurarea oricăror mijloace de control a proceselor, a
echipamentelor (inclusiv a echipamentelor de inspecţie şi încercare) a tuturor
resurselor şi componentelor care pot fi necesare pentru realizarea calităţii cerute;
♦ asigurarea compatibilităţii proiectării, a procesului de producţie, a
montajului, a serviciilor post-vânzare, a procedurilor de inspecţie şi încercare,
inclusiv dezvoltarea unui instrumentar nou;

92
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

♦ identificarea în timp util a oricăror condiţii referitoare la măsurare, care


implică capabilităţi ce depăşesc stadiul cunoscut al practicii, pentru a permite
dezvoltarea capacităţii necesare;
♦ identificarea verificărilor adecvate în etapele corespunzătoare de
realizare a produsului;
♦ clarificarea criteriilor de acceptare pentru toate caracteristicile şi
cerinţele, inclusiv a criteriilor care conţin un element subiectiv;
♦ identificarea şi elaborarea înregistrărilor calităţii.
Planurile calităţii pot fi sub forma unor referiri la procedurile documentate
corespunzătoare, care fac parte integrantă din sistemul calităţii furnizorului.
Planul calităţii este un document asupra resurselor şi secvenţei de activităţi
care se referă la un produs, serviciu, contract sau proiect particular în legătură cu
calitatea. În prealabil, la elaborarea unui plan se execută revizuirea contractului şi
a anexelor sale. Planul este o consecinţă a Programului calităţii şi de aceea are
referinţă directă la Manualul Calităţii şi la Procedurile generale corespunzătoare.
Implementarea unui sistem al calităţii într-o întreprindere
În vederea implementării într-o întreprindere a unui sistem al calităţii,
documentat, se parcurg următoarele etape (fig. 2.5):
1. Alegerea şi dezvoltarea sistemului standard adecvat (de exemplu ISO
9001).
Se procedează la elaborarea procedurilor şi instrucţiunilor de lucru, a
manualului de calitate, a documentelor de înregistrare şi de menţinere a sistemului
calităţii.
2. Implementarea şi rafinarea sistemului prin instruire şi educare.
Întregul personal implicat în procesul de implementare a sistemului calităţii
trebuie să parcurgă un program de instruire pentru a asigura:
familiarizarea cu procedurile şi celelalte documente necesare;
conştientizarea necesităţii de îmbunătăţire continuă;
cunoaşterea responsabilităţilor individuale în domeniul calităţii;
cunoaşterea interfeţelor cu alte compartimente şi procese;
utilizarea de tehnici şi practici moderne specifice domeniului calităţii.
3. Declanşarea activităţilor conform sistemului calităţii documentat.
4. Auditul intern al sistemului complet.

93
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Scopul auditului este acela de a diagnostica şi a evalua gradul de utilizare a


sistemului şi de a-l îmbunătăţi pe seama rezultatelor obţinute în baza auditului.
5. Desfăşurarea analizei efectuate de management.
6. Îmbunătăţirea continuă a sistemului.
Durata implementării unui sistem al calităţii documentat într-o întreprindere
poate fi mai mare sau mai mică, în funcţie de mărimea întreprinderii. Aceasta
poate fi cuprinsă între 12 şi 16 luni.

Dezvoltarea sistemului standard

redactare
Implementarea şi rafinarea proceduri
sistemului prin instruire şi educare redactare
manual
educare
personal
Start implementare antrenare
personal
menţinere
Evaluare-Audit intern al sistemului înregistrare

Desfăşurarea analizei efectuate de


management

Îmbunătăţirea continuă a sistemului

Fig. 10.3. Succesiunea fazelor de implementare a sistemului calităţii

94
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

11. CERTIFICAREA CALITATII PRODUSLOR SI


SERVICIILOR

11.1. Definiţii, obiective, etape


Certificarea reprezintă activitatea unei organizaţii autorizate,
independente, în vederea determinării, verificării şi atestării scrise a conformităţii
calităţii unei entităţi (produs, serviciu sau proces) prin confirmarea superiorităţii
tuturor caracteristicilor acesteia, în comparaţie cu un referenţial prestabilit.
Obiectivul esenţial al certificării este de a garanta calitatea unui produs.
Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se
realizează prin acreditare. Scopul principal al acreditării este de a ţine sub control
organismele de certificare din punctul de vedere al capacităţii acestora de a stabili
corect caracteristicile unei entităţi.
În economiile moderne, cumpărătorii publici sau privaţi sunt din ce în ce
mai interesaţi să obţină garanţii obiective privind calitatea produselor pe care le
achiziţionează sau a serviciilor la care apelează.
Certificarea produselor industriale este, în general, o acţiune voluntară. Ea
are ca obiect atestarea, prin intermediul unui certificat de calificare (conformitate
sau calitate), eliberat de către un organism terţ şi independent, că un produs
industrial sau un echipament este conform cu standardele sau cu alte specificaţii
tehnice. Certificarea conduce la aplicarea unei mărci de conformitate pe produs.
Certificarea obligatorie se referă la produsele care sunt sub incidenţa unor
reglementări naţionale referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii consumatorului sau
protecţia mediului înconjurător.
Certificatul trebuie să conţină o parte informativă, care să descrie
caracteristicile impuse, informaţii asupra organismului care a efectuat controalele
şi marca de certificare, însoţită de sigla sa. Această marcă permite să se distingă,
pe plan comercial, diferitele aplicaţii ale certificării.
Certificarea produselor presupune parcurgerea următoarelor etape mai
importante:

95
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

adresarea unei cereri, însoţită de un dosar tehnic, unui organism de


certificare. Odată cu această cerere, se prezintă şi angajamentul
întreprinderii privind respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică de
referinţă;
instrumentarea dosarului de către organismul de certificare. Se verifică,
în special, dacă produsele şi sistemul de producţie răspund
specificaţiilor şi criteriilor definite printr-o reglementare tehnică. În
acest scop, se efectuează o serie de încercări, într-un laborator acreditat,
pentru testarea unor asemenea produse;
efectuarea unei vizite (audit) la întreprindere, pentru a se constata
condiţiile concrete în care se efectuează producţia produselor supuse
certificării. Se urmăreşte, cu această ocazie, dacă procesele de fabricaţie
sunt ţinute sub control. De asemenea, se pot face o serie de corecţii, pe
care producătorul este obligat să le realizeze;
acordarea (sau refuzul) certificatului de conformitate şi a dreptului de
utilizare a mărcii de conformitate. Dacă certificarea este refuzată, se vor
preciza toate caracteristicile care nu sunt satisfăcute sau motivele care
au condus la această hotărâre. Procedura de certificare se poate relua din
faza de instrumentare a dosarului, atunci când producătorul consideră că
a luat toate măsurile pentru ca producţia produselor sale să se facă
respectând toate specificaţiile cerute;
supravegherea întreprinderii şi a calităţii produselor certificate.
Periodic, organismul de certificare, pe baza autocontrolului fabricantului
şi a verificărilor în întreprindere, reînnoieşte dreptul de a deţine
certificatul sau marca de conformitate. În situaţia când constată
deficienţe în fabricaţie, care se pot remedia, face recomandările necesare
şi suspendă dreptul de a deţine certificatul sau marca de conformitate
până când acestea se vor remedia.
În cazuri extreme, când se constată deficienţe imposibil de evitat sau când
producătorul refuză remedierea acestora, organismul de certificare poate retrage
dreptul de a deţine certificatul sau marca de conformitate, comunicând această
hotărâre, în scris, producătorului.
În figura 2.1 se prezintă, în sinteză, procesul de certificare al unui produs.

96
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Propagarea, ca reacţie în lanţ, a certificării, reprezintă o caracteristică a


acesteia. La început, într-un anumit domeniu, nu există sau există puţine produse
certificate. După certificare, aceste produse concurează puternic pe cele
necertificate, determinând şi alţi producători să-şi certifice produsele. Mai mult, un
producător certificat va deveni mult mai exigent cu furnizorii săi şi, nu de puţine
ori, va solicita acestora să i se livreze produse certificate, ceea ce conduce la
apariţia şi propagarea certificării şi în alte domenii.

97
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

PROCES DE CONDIŢII
CERTIFICARE

Existenţa unei reglementări


Apariţia necesităţii unei certificări (standard) pentru produsul de
certificat. Existenţa premizelor
recuperării cheltuielilor cerute de
certificare
Întocmirea şi depunerea
documentaţiei:
cerere; Existenţa condiţiilor de finanţate
dosar tehnic şi a dorinţei de îndeplinire a
reglementărilor tehnice pentru
Refacerea sau produs
îmbunătăţirea
documentaţiei

Acceptare în conformitate cu
Documentaţie acceptabilă NU reglementările tehnice

DA Rezultatele încercărilor sunt


superioare calităţilor
specificaţiilor tehnice impuse.
Existenţa unui control total
Instrumentarea cererii:
asupra proceselor de producţie a
încercări şi audit în întreprindere
produsului

Îmbunătăţire produs

Se poate acorda certificatul sau Există o decizie a organismului


dreptul de utilizare a mărcii NU de certificare sau a comitetului
de marcă

DA

Autocontrolul fabricantului şi vizitele Există o decizie de menţinere a


periodice efectuate de organismul de dreptului de utilizare a
certificare evidenţiază respectarea DA certificatului sau mărcii de
reglementărilor tehnice ? conformitate

NU

Retragerea certificatului sau a


dreptului de utilizare a mărcii de
conformitate
Fig. 11.1. Diagrama de desfăşurare a certificării produselor

98
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

De asemenea, activitatea de certificare a impulsionat activitatea de


standardizare, încât cele două activităţi au devenit un cuplu ce se determină
reciproc. Standardul este, în primul rând, un instrument economic al statului şi
orice certificat se sprijină, în principal, pe standarde. Evoluţia certificării în raport
cu cerinţele pieţei, influenţează activitatea de standardizare şi invers,
standardizarea trebuie să ţină pasul cu evoluţia tehnicii şi, deci, influenţează, la
rândul ei, certificarea. Din acest motiv, organismele certificatoare colaborează
peste tot cu organismele naţionale de standardizare. Nici aspectele economice nu
sunt de neglijat, pentru că certificarea constituie una din principalele surse de
finanţare ale acestor organisme.
Se poate vorbi de caracterul protecţionist al certificării. Noţiunea de
calitate, destul de omogenă în interiorul unei ţări, diferă totuşi de la o ţară la alta.
La scară naţională, certificatele pun în valoare specificaţiile care stau la baza
realizării produselor, ceea ce conduce la protejarea acestora de concurenţă. În plus,
certificatele contribuie la protejarea pieţei naţionale, pentru că industriaşii care
doresc să vândă pe această piaţă trebuie să se adapteze la specificul pieţelor
naţionale, ceea ce nu este întotdeauna uşor de făcut.

11.2. Organisme şi certificări naţionale şi supranaţionale


În Germania, organismul de certificare DIN efectuează puţine certificări.
Conformitatea produsului la standarde este acceptată prin simpla declaraţie a
producătorului. Aceasta se înregistrează la DIN. Astfel, producătorul primeşte
dreptul de aplicare a siglei DIN între două bare orizontale. Acest mod de
autocertificare este eficient, deoarece pe cel ce nu este loial în declaraţia
respectivă, îl pândesc următoarele pericole:
- o firmă concurentă îi poate deschide proces în baza concurenţei neloiale;
- asociaţiile consumatorilor, foarte prezente pe piaţă, pot dispune încercări de
verificare la sesizările beneficiarilor sau din proprie iniţiativă;
- piaţa este foarte riguros controlată de landuri. Mulţi consumatori germani sunt
interesaţi de marca de securitate GS (Geprüfte Sicherheit), proprietatea
statului, care atestă conformitatea cu standardele referitoare la securitatea
persoanelor şi la legea germană GSG asupra securităţii. Această marcă se
acordă de TÜV (Technische Überwahrungsvereine) şi se bazează, în

99
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

exclusivitate, pe încercări efectuate în laboratoare. În figura 2.2 se prezintă


grafica celor două mărci germane.

Fig. 11.2. Simbolurile grafice ale mărcilor de calitate germane TÜV şi de securitate GS

Industriaşii folosesc mult certificatele în publicitatea pe care o fac


produselor proprii şi manifestă o receptivitate deosebită la cerinţele pieţei,
contribuind chiar şi ei la apariţia unor noi tipuri de certificate. De exemplu,
certificatul "Îngerul albastru", care dă încredere în calităţile ecologice ale
produsului şi care s-a dovedit, în timp, că are mare priză la public.
Ansamblul certificatelor este controlat de RAL, organism sub controlul
statului.
În Franţa, deşi are una din cele mai bogate şi vechi activităţi de certificare,
creând încă din anul 1938 marca NF (normalisation française), cadrul legal s-a
definitivat în 1987, odată cu apariţia legii Scrivener, elaborată în scopul protejării
şi informării consumatorului, pentru controlul activităţilor de certificare şi evitarea
abuzurilor şi fraudelor. Această lege impune ca toate organismele certificatoare să
fie agreate de autoritatea publică, pe baza dovedirii independenţei şi imparţialităţii
lor şi a capacităţii de a controla produsele şi mijloacele de realizare.
Deciziile de acreditare a organismelor sunt luate de Ministerul Industriei
sau al Construcţiilor, după avizul ministerelor implicate şi al unui Comitet
Consultativ de Certificare.
Sunt acreditate mai multe organisme certificatoare de produse, cele mai
importante fiind:
- AFNOR, care este organismul naţional de standardizare. El posedă marca NF
de conformitate cu standardele franceze şi realizează peste 70% din totalul
certificărilor;
- LNE este Laboratorul Naţional de Încercări, care lucrează, între altele, şi
pentru ANFOR.
Principalele părţi interesate în certificarea franceză sunt, în primul rând,
statul, care astfel îşi exercită controlul asupra produselor puse pe piaţă, şi

100
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

indistriaşii înşişi, pe care certificarea îi ajută la promovarea produselor şi


îmbunătăţirea calităţii.
În Marea Britanie, guvernul a instituit un Consiliu Naţional de Acreditare
a organismelor certificatoare, NACCB. Acesta a acreditat mai multe organisme de
certificare, dintre care cele mai importante sunt Institutul Britanic de
Standardizare (British Standards Institution - BSI) şi Lloyd's.
Sistemul englez prezintă trei caracteristici principale:
- la baza politicii de calitate stă certificarea sistemului calităţii, respectiv a
întreprinderilor, guvernul editând un anuar al acestora;
- certificarea întreprinderilor este foarte apropiată de produs, verificându-se, în
special, capacitatea acestora de a realiza produsele respective;
- certificarea produselor se obţine după certificarea sistemului calităţii
întreprinderii (de regulă se foloseşte modulul 2 - ISO 9002), pe baza unor
determinări de laborator efectuate asupra produsului.
Se remarcă şi posibilitatea ca fabricanţii să-şi poată declara singuri
conformitatea produselor la standard, fără obligaţia să semnaleze aceasta BSI.
Comunitatea Economică Europeană (CEE) a rezolvat problema
certificării produselor şi global, pe toată aria geografică a acesteia. Soluţia are la
bază documente elaborate în comun de statele membre. Astfel, documentul "Noua
apropiere" din mai 1995 şi "Actul unic" aprobat în 1990, au la bază următoarele
concepte fundamentale:
- produsele fabricate legal într-unul din statele membre pot fi admise legal pe
piaţa celorlalte state membre;
- în cazul în care trebuie apărate interesele generale, urmărite în toate statele
membre (sănătate, siguranţă, mediu ambiant), gradul de disciplină ce se cere
adoptat pentru grupe de produse specifice care implică astfel de interese
generale este limitat la definirea unor "cerinţe esenţiale", care exprimă astfel
de obiective;
- "cerinţele esenţiale" sunt definite de directivele comunitare care indică şi
procedurile pe care producătorii trebuie să le utilizeze pentru a demonstra că
propriile produse respectă cerinţele prescrise;
- corespondenţa produselor la cerinţele prescrise este evidenţiată de aplicarea
mărcii CE pe produs.

101
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Marcajul CE nu exclude folosirea altor mărci, cu condiţia ca acestea să nu


creeze confuzie. Nu este deci o contrapunere între mărcile de calitate (mărci
voluntare) şi marcajul CE. Acesta din urmă asigură prezenţa caracteristicilor pe
care produsul trebuie să le posede, pentru a intra pe piaţa europeană.
În figura 2.3 se prezintă simbolurile grafice pentru marca CE.

Fig. 11.3. Simbolurile grafice ale mărcii CE


Se impune clarificarea că, în timp ce, în cazul certificării voluntare,
acordarea mărcii este consecinţa directă a operaţiunii de certificare efectuată de
organele de certificare, în cazul certificării obligatorii, aceasta trebuie efectuată
numai de Organismele notificate. Noţiunea de Organism notificat reprezintă un
laborator de încercare sau un alt organism de certificare desemnat de către un
Guvern naţional comunicat Comisiei comunitare, ca fiind indicat să funcţioneze
pentru certificarea conformităţii cu cerinţele esenţiale prescrise în directivele
comunitare. Pentru unele produse, directivele comunitare prevăd că verificarea de
conformitate cu cerinţele esenţiale să fie certificată chiar de producător, lăsând în
grija organismelor notificate şi a autorităţilor competente doar sarcina de urmărire
a acestora. Această particularitate se bazează pe constatarea că, în foarte multe
cazuri, producătorul poate beneficia de laboratoare, aparatură şi proceduri mai
specializate pentru caracterizarea tipului de produse pe care le realizează.

102
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Directivele comunitare se referă la documentele elaborate de CEE pentru


admiterea în comerţ a produselor şi a cerinţelor pe care acestea trebuie să le
îndeplinească.
Standardele comunitare şi reglementările tehnice sunt documente care
prezintă caracteristicile pe care produsele şi structura organizatorică a
producătorului trebuie să le îndeplinească pentru a demonstra conformitatea cu
cerinţele directivelor.
Certificarea este activitatea prin care un organism terţ notificat declară
conformitatea unui produs, proces sau serviciu cu reglementările comunitare şi se
materializează prin marca CE aplicată pe produs.
Rezultă că pentru certificarea şi obţinerea mărcii CE trebuie să fie
îndeplinite succesiv următoarele activităţi:
- Comisia Economică Europeană elaborează, pe grupe de produse, directive
comunitare;
- Guvernele naţionale analizează directivele în cadrul Sistemului naţional al
calităţii şi desemnează Organismele de acreditare;
- Organismele acreditate stabilesc Organismele notificate. Acestea sunt cele
care au dreptul şi posibilitatea să evalueze conformitatea cu cerinţele esenţiale
pentru produsele sau sistemele calităţii producătorilor;
- Producătorii detectează produsele lor care intră sub incidenţa directivelor
comunitare. Se conformează procedurii de certificare şi declanţează procesul
de certificare;
- În urma activităţii de evaluare a organismelor notificate, dacă produsul
îndeplineşte cerinţele esenţiale şi producătorul se dovedeşte capabil să
controleze calitatea produselor fabricate, se eliberează certificatul de calitate
care dă dreptul producătorului să aplice marca CE pe produs.
Calea certificării pentru produse impune planificarea unei serii de activităţi
care trebuie efectuate de producător. Acestea sunt, în ordine, următoarele:
1. identificarea propriilor produse care trebuie certificate;
2. identificarea directivelor aplicabile acestora;
3. identificarea cerinţelor esenţiale care trebuie respectate;
4. identificarea standardelor tehnice sau a reglementărilor tehnice ce trebuie
respectate;

103
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

5. studierea regulilor de clasificare a produselor;


6. alegerea modului de evaluare a conformităţii dintre cele indicate de directivele
ce se cer respectate;
7. pregătirea documentaţiei necesare;
8. identificarea organismelor de certificare notificate.

Se va detalia, în continuare, conţinutul acestor activităţi:


1. Prima activitate trebuie să fie în legătură cu identificarea clară a utilităţii
produsului şi, deci, apoi, selectarea directivei care trebuie aplicată şi a claselor
de risc din care face parte;
2. Identificarea tuturor directivelor care se referă la propriile produse. De
exemplu, dispozitivele medicale trebuie să satisfacă toate indicaţiile
directivelor aplicabile (exemplu de directive comunitare: compatibilitatea
electromagnetică 89/336/CEE, materiale electrice pentru joasă tensiune
73/23/CEE, ambalarea şi etichetarea substanţelor periculoase 92/32/CEE, etc.);
3. Stabilirea listei cu toate cerinţele esenţiale, caracteristicile produsului, alegerea
materialelor necesare confecţionării, etc., inclusiv informaţiile pe care trebuie
să le transmită utilizatorului pentru exploatarea în siguranţă a produselor;
4. Identificarea standardelor europene sau naţionale aplicabile propriilor produse;
5. Se studiază regulile de clasificare funcţie de risc;
6. Funcţie de clasa de risc, conformitatea poate fi stabilită de producător sau
organismele notificate sau trebuie ca o instituţie notificată să certifice atât
produsul, cât şi sistemul calităţii întreprinderii;
7. Întocmirea documentaţiei constă în: descrierea generală a tipului de produs,
schemele şi desenele proiectului (documentaţia de execuţie), standardele
aplicate, soluţiile adoptate pentru satisfacerea cerinţelor esenţiale, calculele de
proiectare, analiza riscurilor, verificări experimentale, etc.;
8. Alegerea organului de certificare notificat. Această alegere se face funcţie de
costurile, perioada în care se poate face certificarea şi limba de comunicaţie în
care se face analiza. Se face cererea şi se întocmeşte Manualul calităţii, lista
procedurilor adoptate, informaţii generale asupra societăţii şi lista produselor
pe care le comercializează.

104
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Organismul notificat evaluează documentaţia, face inspecţia la sediul


producătorului printr-un grup de evaluare, care confruntă documentaţia tehnică cu
conformitatea realităţilor din întreprindere. Grupul de evaluare are cel puţin o
persoană foarte specializată în tehnologia în cauză.
Certificarea are o durată limitată şi trebuie reînnoită prin inspecţii ale
Organismului notificat şi aprecierea asupra producătorului, rezultată în urma unor
vizite neanunţate sau vizite care urmăresc menţinerea sistemului calităţii.
Certificarea este un proces foarte complex, necesitând pentru întreprindere
un nou mod de lucru, reguli noi şi "cultură nouă". Individul este considerat autorul
principal, prin capacitatea acestuia de a accepta şi asimila lucruri noi. Timpul
necesar pentru certificare este relativ mare, fiind, obişnuit, de peste 12 luni.
În concluzie, certificarea produselor este, în contextul dezvoltării dinamice
a economiei mondiale, o activitate deosebit de importantă. Un produs certificat
are trei avantaje: este mai bine vândut, mai bine cumpărat şi mai bine reglementat.

11.3. Certificarea sistemelor calităţii


În cazul când producătorul realizează o gamă redusă de produse, atunci
calitatea este justificat să fie dovedită prin certificarea de produs.
Dacă însă producătorul realizează o producţie diversificată, atunci calitatea
nu se mai justifică să fie dovedită prin certificarea de produs, deoarece costurile
certificării, rezultate prin însumarea costurilor necesare certificării fiecărui produs,
sunt deosebit de mari. Încrederea în capacitatea şi competenţa producătorului se
dovedeşte, în aceste cazuri, prin certificarea de sistem, cunoscută şi sub denumirea
de certificare de întreprindere.
Despre sistemul calităţii a început să se vorbească începând din anul 1975,
iar standardul ISO 9000, elaborat în 1987, recomandă construirea acestuia pentru a
realiza calitatea produselor.
Standardul SR ISO 8402:1995 defineşte sistemul calităţii. Sistemul calităţii
trebuie să fie atât de dezvoltat, încât să atingă obiectivele stabilite pentru calitate.
Certificarea sistemului calităţii unui producător reprezintă atestarea, de
către un organism de certificare, a conformităţii acestuia cu un standard
european de referinţă din seria EN 29000 (ISO 9000). Certificarea sistemului
calităţii se realizează atât în scopuri externe (publicitate, aliniere la diferite

105
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

reglementări, etc.), cât şi scopuri interne (realizarea obiectivelor politicii în


domeniul calităţii, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii, asigurarea
capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe).
Prin certificare, producătorul îşi alege acel organism terţ care, prin
prestigiul lui recunoscut, poate oferi garanţia superiorităţii întreprinderii faţă de
concurenţi prin existenţa unui sistem al calităţii capabil să asigure constant
produse corespunzătoare, pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.
În plus, alegerea organismului de certificare are în vedere zona geografică
unde se intenţionează să se realizeze extinderea sau stabilizarea pieţei pentru
produsele realizate. De exemplu, pentru câştigarea pieţei, în Germania se va alege
unul din următoarele organisme: DQS, TÜV-CERT, Lloyd's Register,
Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, etc. Dintre acestea, se
va selecta unul dintre organismele care s-au specializat în certificarea sistemelor
calităţii în domeniul specific producătorului.
Un criteriu important este şi costul certificării, care trebuie să corespundă
posibilităţilor întreprinderii ce doreşte să fie certificată. Din acest punct de vedere,
întreprinderile îşi negociază costurile certificării cu organismele de certificare şi îşi
pot alege partenerii care stabilesc condiţiile financiare compatibile cu posibilităţile
lor.
Organismele de certificare importante, în special cele din Europa, şi-au
sporit eforturile de adaptare şi şi-au pregătit auditori din rândurile specialiştilor din
ţările din care potenţial pot avea clienţi. Astfel, aceste organisme vin în
întâmpinarea clienţilor cu posibilitatea ca documentaţia, şi chiar auditul, să fie
realizate în limba ţării din care vine solicitantul.
Costurile pentru certificarea şi menţinerea sistemului calităţii sunt relativ
mari. De exemplu, o zi de audit în Germania, costă 1800 DM, analiza
documentelor (manual şi proceduri) şi înregistrarea 9000 DM, la care se adaugă
cheltuielile legate de implementarea şi menţinerea sistemului calităţii.
De remarcat că un certificat obţinut pentru sistemul calităţii unei
întreprinderi nu presupune, în mod automat, că toate produsele pe care le
realizează vor fi fără abateri faţă de cerinţele stabilite. Legislaţiile privind
responsabilităţile producătorului s-au înăsprit în ultimii ani în toate ţările, mai ales
în cele ale Pieţei Comune. În cazul apariţiei unor produse sau procese defectuoase,

106
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

producătorul poate utiliza ca argument juridic faptul că a luat totuşi toate măsurile
posibile, implementând, în acest scop, un sistem al calităţii care a fost certificat.
Dificultăţile legate de implementarea unui sistem al calităţii certificabil,
precum şi cheltuielile relativ mari în legătură cu certificarea şi menţinerea
sistemului, determină întreprinderile mici să aibă reţinere faţă de acest tip de
certificare.
Certificarea sistemelor calităţii presupune parcurgerea următoarelor patru
faze:
- pregătirea auditului certificării;
- examinarea documentaţiei sistemului calităţii;
- efectuarea auditului de certificare;
- acordarea certificării şi supravegherea respectării condiţiilor certificării.
Pentru exemplificare se va analiza, în continuare, modalitatea certificării
sistemelor calităţii de către organizaţia TÜV-CERT (Germania).
În figura 2.4 se prezintă diagrama privind derularea activităţilor în vederea
certificării.
S-a insistat în mod deosebit asupra metodologiei de certificare a sistemelor
calităţii adoptată de organizaţia TÜV-CERT pentru următoarele motive:
- certificările TÜV-CERT sunt, în foarte multe state europene, recunoscute ca
fiind de maximă exigenţă;
- interesele comerciale ale multor întreprinderi româneşti şi, în special ale celor
din sectorul construcţii de maşini, sunt legate de piaţa germană şi cea adiacentă
acesteia, încât merită cunoscute aspectele concrete ale acestei pieţe, din
punctul de vedere al calităţii;
- certificările celorlalte organisme de certificare germane aplică aproximativ
aceeaşi metodologie;
- metodologia TÜV-CERT este, de asemenea, similară în multe privinţe cu
metodologiile altor organisme europene şi din alte zone ale lumii;
- prin hotărâre a Consiliului de Acreditare din ţara noastră, organismul TÜV a
fost acreditat, în Sistemul Naţional al Calităţii, ca organism de certificare
pentru majoritatea domeniilor de activitate economică. Dintre acestea,
menţionăm domeniul metalelor şi produse din metal, maşini şi echipamente,

107
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

echipamente electrotehnice, construcţii navale, echipamente de transport,


procedee de fabricaţie neconvenţionale, bunuri personale şi de uz casnic;
- cele mai multe certificări internaţionale ale sistemelor calităţii s-au contractat
de către întreprinderile din ţara noastră cu organismul TÜV, Germania.

108
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Discuţie de informare

Transmiterea contractului la organismul de certificare

Pregătirea auditului de certificare


FAZA I - completarea chestionarului de autoevaluare;
- preaudit;
Raport
Se
poate efectua
DA Se îmbunătăţeşte
auditul? sistemul calităţii

NU
Se transmit documentele calităţii:
- manualul calităţii;
FAZA II - proceduri

Examinarea documentelor de către auditori

Raport
Se
poate efectua
DA Se îmbunătăţeşte
auditul? sistemul calităţii
NU
FAZA III Efectuarea auditului de certificare

Raport Un alt audit

Se
poate efectua
DA Se îmbunătăţeşte
auditul? sistemul calităţii
NU
Acordarea certificatului TÜV-CERT

FAZA IV Încheiere contract de supraveghere

Efectuarea auditului anual de supraveghere

Raport Dacă este cazul,


alt audit
NU DA
Abateri? Se îmbunătăţeşte
sistemul calităţii
Fig. 11.4. Schema de certificare a sistemelor calităţii de către TÜV-CERT

109
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

În România, singura autoritate care are dreptul de acreditare a


organismelor (de acreditare a laboratoarelor, de certificare a produselor, de
certificare a sistemelor calităţii sau de certificare a personalului) este Institutul
Român de Standardizare (IRS). În cazul organismelor de certificare a sistemelor
calităţii, condiţiile organizatorice şi de funcţionare trebuie să fie conforme
standardului românesc şi european SR EN 45012.
Acreditarea nu este obligatorie, întreprinderea având libertatea să-şi aleagă
organismul de certificare care să corespundă politicii sale de promovare a
produselor pe diverse pieţe de desfacere.
În 1997 era acreditat în România, pentru certificarea sistemelor calităţii, ca
organism extern, doar TÜV Bayern Sachsen, München, Germania, cu o
reprezentanţă în Bucureşti (deci cu posibilitatea certificării sistemelor calităţii şi cu
documentaţia întocmită în limba română). Acest organism este acreditat să
certifice sistemele calităţii, practic, în toate domeniile de activitate economică.
Ca organisme naţionale, în 1997, erau acreditate următoarele firme:
- AEROQ S.A. Bucureşti, pentru, în special, industria aeronautică, dar şi pentru
industria alimentară, textilă, prelucrarea lemnului, chimie şi petrochimie,
produse farmaceutice, din cauciuc, mase plastice, metale, pentru materiale de
construcţie, pentru maşini şi echipamente electrotehnice, electronice şi optice,
etc.;
- SRAC Bucureşti, cu acoperirea tuturor domeniilor firmei AEROQ şi, în plus,
pentru servicii ca, de exemplu, intermedieri financiare, hoteluri şi restaurante,
proprietăţi mobiliare, servicii de inginerie, administraţie publică, învăţământ,
sănătate, protecţie socială, etc.

11.4. Cadrul juridic al certificării şi acreditării în România


Necesitatea integrării activităţilor economice din ţara noastră în sistemul
economic mondial actual, a determinat conceperea cadrului legal şi instituţional al
certificării şi acreditării. Pe baza analizei experienţei acumulate în acest domeniu,
în special în ţările vest-europene, în România s.a definitivat, prin Hoitărârea de
Guvern nr. 167/1992, cadrul legal al constituirii şi funcţionării Sistemului Naţional
de Certificare. Acest sistem cuprinde ansamblul organismelor de certificare a

110
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

produselor şi serviciilor, organismelor de certificare a sistemului calităţii,


organismelor de certificare a personalului, organismelor de acreditare a
laboratoarelor de încercări, precum şi ansamblul laboratoarelor acreditate.
Sistemul Naţional de Certificare este coordonat de Institutul Român de
Standardizare (IRS).
În prezent, Institutul Român de Standardizare se recomandă prin
următoarele:
- este organul naţional care coordonează activitatea de standardizare în
România;
- este membru al organismelor de standardizare internaţională ISO şi CEI şi
europeană CEN, CENELEC şi ETSI şi participă la lucrările FAO şi CEE-
ONU;
- între relaţii cu 89 ţări membre ISO şi CEI;
- aprobă standarde române SR elaborate în cele peste 200 comitete tehnice în
care activează peste 4000 experţi;
- acreditează şi notifică organismele de certificare a sistemului calităţii,
personalului şi produselor;
- certifică produsele care respectă standardele române, având dreptul de utilizare
al mărcii SR şi SR-S;
- organizează activitatea de formare în domeniul asigurării calităţii,
managementului calităţii, auditării, standardizării în cadrul sistemului naţional
de certificare a calităţii;
Rezultă că Sistemul Naţional de Certificare a fost conceput în jurul
Institutului Român de Standardizare, conform figurii 2.5.
Deciziile referitoare la acreditare sunt luate de Direcţia de Certificare,
Acreditare şi Notificare Organisme, Calitate (DCANOC) din cadrul IRS, pe baza
avizului Consiliului de Acreditare. Înfiinţat în 1993, Consiliul de Acreditare are
sarcina să analizeze dosarul de acreditare, cuprinzând documentele care trebuie
prezentate de organismele care solicită acreditarea.
Acreditarea se realizează pe baza standardelor seria EN 45000, adoptate şi
ca standarde naţionale. După acreditare, organismele sunt supravegheate prin
auditări, pe perioada de valabilitate a acreditării (de regulă 2 ani). În cazul
constatării unor abateri de la condiţiile stabilite Institutul Român de Standardizare

111
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

poate să suspende sau, cu avizul Consiliului de Acreditare, poate să retragă


acreditarea.

GUVERN
Comunică
Comisiei Comunităţilor
Europene Recunoaşte

Organism Organismul Naţional de Acreditare Consiliul de Acreditare


Notificat (Institutul Român de Standardizare) (avizează cererile de
acreditare)

Acreditează

Organismul de certificare Organismul de acreditare a laboratoarelor

Acreditează
Produse Sistem Personal
Calitate
Laboratoare de încercări
SR EN SR EN SR EN
45011 45012 45013 SR EN 45001, 45002, 45003

Fig. 11.5. Sistemul de acreditare şi certificare din România

Organismele acreditate au dreptul de utilizare a mărcii de acreditare IRS.


Încetarea utilizării mărcii de acreditare IRS, conform Regulamentului de
utilizare a mărcii IRS de acreditare, are următoarele reguli:
- în cazul retragerii acreditării, organismul va înceta imediat utilizarea, sub orice
formă, a mărcii de acreditare;
- în cazul retragerii acreditării numai pentru anumite activităţi, organismul va
înceta imediat utilizarea mărcii de acreditare pentru activităţile respective;
- în cazul retragerii acreditării, organismul va lua toate măsurile ca agenţii
economici sau laboratoarele care au dreptul de utilizare a siglei organismului
conjugat cu marca de acreditare, să înceteze utilizarea mărcii de acreditare;
- utilizarea fără drept a mărcii de acreditare IRS atrage răspunderea civilă,
administrativă, penală, conform legii, a celor vinovaţi.

112
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

De asemenea, pe toată perioada pentru care un organism a fost acreditat,


trebuie să respecte următoarele cerinţe:
- să se conformeze tot timpul la cerinţele pentru acreditare, să permită accesul
echipei de audit la înregistrări asupra evaluărilor anterioare, acţiuni corective,
reclamaţii;
- să pună la dispoziţia echipei de evaluatori asistenţă şi mijloacele necesare
pentru desfăşurarea activităţii acestora;
- să permită participarea reprezentanţilor IRS şi ai Consiliului de Acreditare în
calitate de observatori la primele certificări sau acreditări de laboratoare;
- să-şi asume acreditarea numai pentru domeniul pentru care i-a fost acordată;
- să respecte cerinţele din Regulamentul de utilizare a mărcii de acreditare;
- să achite toate taxele pentru acreditare, menţinerea acreditării şi publicare în
revista Standardizarea şi Buletinul Standardizării;
- să transmită la IRS, în vederea publicării, datele referitoare la:
produse şi servicii care au obţinut certificarea;
agenţi economici care au obţinut certificarea sistemului calităţii;
laboratoare acreditate;
specialişti autorizaţi pentru activitatea de audit;
suspendarea, retragerea certificării sau acreditării laboratorului;
- să notifice imediat, în scris, la IRS şi Consiliul de Acreditare schimbările
intervenite în situaţia sa iniţială, ca de exemplu:
statutul juridic, comercial;
structura organizatorică sau administrativă (de exemplu, la nivelul
conducerii);
politica în domeniul calităţii sau procedurile;
sediul;
personal, echipamente, instalaţii, etc., după caz;
- să transmită informaţii asupra reclamaţiilor privitoare la activitatea întreprinsă
sau asupra produselor, serviciilor, sistemelor de calitate certificate sau
laboratoare acreditate;
- să nu desfăşoare activitate de consultanţă.
Sistemul certificării conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele
naţionale de referinţă s-a legiferat prin Ordonanţa Guvernului nr. 19/1992.

113
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Aceasta reglementează aplicarea mărcilor de conformitate cu standardele române,


mărci gestionate de Institutul Român de Standardizare.
Certificarea conformităţii cu standardele române este de două tipuri:
voluntară şi obligatorie.
Certificarea voluntară se efectuează pentru produsele şi serviciile realizate
în conformitate cu standardele române neobligatorii.
Cerificarea obligatorie se efectuează pentru produsele şi serviciile realizate
în conformitate cu standardele române obligatorii şi se referă, în general, la
protecţia vieţii, sănătate, securitatea muncii şi protecţia mediului înconjurător.
Lista standardelor cu caracter obligatoriu este stabilită de Institutul Român de
Standardizare. Certificarea obligatorie este reglementată de Hotărârea Guvernului
nr. 167/1992 şi constituie unul din instrumentele pe care statul le poate folosi
pentru protecţia consumatorului şi mediului înconjurător.
Institutul Român de Standardizare a înregistrat la Oficiul de Stat pentru
Invenţii şi Mărci marca SR şi SR-S. Marca SR certifică conformitatea cu
standardele româneşti ce se aplică voluntar, iar marca SR-S certifică conformitatea
cu standardele obligatorii care, aşa cum s-a arătat, se referă, în general, la protecţia
vieţii şi sănătate.
Regulamentul general al mărcii SR de certificare a conformităţii
produselor precizează că certificarea produselor şi serviciilor se face numai de
către organisme de certificare acreditate în cadrul Sistemului Naţional de
Certificare, iar încercările necesare certificării trebuie realizate doar în
laboratoarele acreditate. De asemenea, acesta prezintă organizarea generală,
condiţiile de utilizare, gestionarea mărcii SR, informaţii privind produsele care
beneficiază de marca SR, sancţiuni, contestaţii, încetarea dreptului de utilizare a
mărcii, utilizarea abuzivă, regimul financiar, etc.
Dreptul de utilizare a mărcilor SR şi SR-S este acordat de Institutul Român
de Standardizare pe baza avizului Comitetului de marcă, corespunzător
domeniului din care face parte produsul sau serviciul în cauză.
Titularii mărcii de certificare SR şi SR-S, o pot aplica pe produse,
ambalajele acestora sau pe documentele referitoare la produsele şi/sau serviciile
respective. Modelul grafic al mărcilor SR şi SR-S este prezentat în figura 2.6.

114
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Titularul poate utiliza simbolurile grafice ale mărcilor în una din culorile:
negru, roşu sau verde şi le poate aplica prin tipărire, imprimare, poansonare,
gravare, ştanţare, etc., păstrând forma şi proporţiile modelului înregistrat. Marca
trebuie să conţină atât simbolul grafic SR sau, după caz, SR-S, cât şi indicativul
standardului de referinţă în dreapta sus sau centrat jos, cu indicaţia Produs
certificat plasată deasupra. dacă certificarea se referă numai la conformitatea cu
una sau mai multe condiţii specificate în standardul de referinţă, atunci acestea se
înscriu, una sub alta, după indicativul standardului.

Fig. 11.6. Modelul grafic al mărcii SR şi SR-S


Utilizarea abuzivă a mărcilor de conformitate SR şi SR-S dă dreptul
Institutului Român de Standardizare să intenteze orice acţiune în justiţie, pe baza
dovezilor obţinute în procesul de supraveghere.
Se consideră abuzivă utilizarea mărcilor SR şi SR-S în următoarele cazuri:
- utilizarea mărcilor SR şi SR-S de către cei care nu au acest drept;
- utilizarea mărcilor SR şi SR-S în legătură cu produse şi/sau servicii pentru care
cererea de acordare a dreptului de utilizare a mărcii de conformitate este în
curs de instrumentare;
- utilizarea mărcilor SR şi SR-S în legătură cu produse şi/sau servicii realizate
de titular, altele decât cele pentru care a obţinut dreptul de utilizare;
- utilizarea mărcilor SR şi SR-S de către titular pentru produse şi/sau servicii
similare cu cele pentru care a obţinut dreptul de marcă, dar care sunt realizate
de alt producător.

115
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Organisme de certificare şi acreditarea lor


Necesitatea integrării economice a ţării noastre în sistemul economic
mondial actual, a determinat constituirea Sistemului Naţional de Certificare a
Calităţii. Datorită necesităţii unei politici comune în elaborarea şi promovarea
standardelor specifice activităţii de acreditare şi certificare, ţinând seama şi de
experienţa acumulată în unele ţări ca Marea Britanie, Belgia, Italia, Africa de Sus,
rolul coordonator al tuturor activităţilor din acest domeniu a fost atribuit
Institutului Român de Standardizare (IRS).
Pentru îndeplinirea activităţilor de acreditare şi notificare a organismelor de
certificare şi a organismelor de acreditare a laboratoarelor de încercări, pe lângă
Consiliul de Administraţie al IRS se înfiinţează un Consiliu de Acreditare, compus
din 18 reprezentanţi ai tuturor părţilor interesate.
Activitatea serviciului de acreditare, ca parte componentă a Direcţiei
Certificare, Acreditare şi Notificare Organisme, Calitate din IRS, precum şi
activitatea echipelor de audit şi a altor colaboratori, urmată de analiza şi avizarea
Consiliului de Acreditare, trebuie să conducă, în final, la acreditarea organismelor
de certificare care efectuează certificarea sistemelor calităţii, certificarea
produselor, certificarea competenţei personalului sau la acreditarea organismelor
care acreditează laboratoarele de încercări.
Principalele etape ale activităţii de acreditare sunt:
◘ Informarea preliminară;
◘ Primirea şi înregistrarea cererii de acreditare a organismului solicitator
de acreditare;
◘ Examinarea documentelor de conducere şi organizare şi a documentelor
tehnice ale organismului respectiv, din punctul de vedere al
conformităţii cu standardele române din domeniul asigurării calităţii;
◘ Evaluarea, la faţa locului, a conformităţii organizării şi funcţionării cu
documentele organismului respectiv;
◘ Acordarea certificatului de acreditare;
◘ Supravegherea ulterioară, în vederea menţinerii sau suspendării
acreditării.

116
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Principiile care stau la baza activităţii de acreditare, inspirate din practica


internaţională, sunt:
coerenţă şi competenţă tehnică la nivel naţional şi european;
deschidere şi transparenţă;
flexibilitatea procedurilor de acreditare.
Scopul activităţilor de acreditare a organismelor este de a implementa
prevederile standardelor europene, seria EN 45000, în activitatea organismelor din
ţara noastră, în vederea ridicării continue a gradului de încredere şi, în perspectivă,
a dirijării corespunzătoare a negocierilor în vederea unei recunoaşteri mutuale.
Efectele scontate sunt:
produsele naţionale să devină recunoscute pe piaţa externă;
recucerirea pieţei interne;
ameliorarea balanţei comerciale;
stabilirea unei ierarhizări reale pentru o cât mai bună satisfacere a
consumatorilor.
În România a fost preluată integral seria de standarde internaţionale EN
45000, sub forma standardelor române, seria SR EN 45000. Astfel, standardele
EN 45001 "Criterii generale pentru funcţionarea laboratoarelor de încercări",
EN 45002 "Criterii generale pentru evaluarea laboratoarelor de încercări" şi EN
45000 "Criterii generale pentru organismele de acreditare a laboratoarelor", au
fost asimilate respectiv cu SR EN 45001, SR EN 45002, SR EN 45000. Acestea
trebuie implementate deopotrivă în activitatea laboratoarelor solicitante de
acreditare, precum şi în activitatea organismelor care afectează acreditarea
laboratoarelor.
Cele mai importante capitole cuprinse în aceste standarde sunt:
definirea obiectului şi domeniul de aplicare;
definirea termenilor tehnici utilizaţi;
referiri la situaţia juridică şi competenţa tehnică;
probleme referitoare la personal, echipamentul de lucru şi procedurile
de încercare şi testare;
prezentarea criteriilor de acreditare, a formelor şi metodelor de evaluare.

117
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Pentru cazul în care un organism solicită să fie acreditat pentru a efectua


acreditarea laboratoarelor, acestea trebuie să parcurgă următoarele etape:
1. Stabilirea legăturii. Organismul solicitant adresează o scrisoare de
intenţie Institutului Român de Standardizare;
2. Transmiterea documentelor informative. Institutul Român de
Standardizare pune la dipoziţia organului solicitant un set de documente
care îi permit acestuia să ia la cunoţtinţă de condiţiile impuse
organismelor care solicită acreditarea, precum şi de drepturile şi
obligaţiile organismelor care obţin acreditarea. Acest set de documente
conţine şi Cererea de acreditare a laboratoarelor de încercări, care dă
posibilitatea unei prime evaluări preliminare a organismului, în vederea
elaborării şi încheierii contractului;
3. Evaluarea în vederea acreditării. Pentru derularea acestei etape, a fost
creată procedura generală cu titlul "Evaluarea în vederea acreditării
organismelor";
4. Acordarea acreditării. Pe baza rezultatelor evaluării din etapa a 3-a,
procedura specifică "Acordarea acreditării organismelor" conduce la
acordarea sau neacordarea acreditării. Dacă organismul solicitant nu a
primit acreditarea şi consideră că a fost nedreptăţit prin această hotărâre,
se poate face contestaţie, care se tratează conform procedurii specifice
"Tratarea contestaţiilor";
5. Supravegherea organismelor acreditate. Pentru această etapă s-a
elaborat procedura specifică "Supravegherea organismelor acreditate".
Unul dintre cele mai importante documente pentru faza iniţială a procesului
de acreditare este "Cererea de acreditare a organismelor de acreditare a
laboratoarelor de încercări". Acest formular complex, conţine mai multe capitole.
Capitolul I, "Identificare", conţine denumirea sub care este înregistrat
organismul de acreditare, statutul juridic (precizând tipul actului, emitentul, data şi
numărul de înregistrare) şi sediul organismului, adresa exactă, formele în care
poate fi contactat, contul bancar.
Capitolul II, "Resurse financiare", trebuie să evidenţieze dotările principale
proprii sau puse la dispoziţie de altă organizaţie.

118
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Capitolul III, "Resurse umane", va prezenta situaţiile la zi ale "personalului


intern" şi "personalului tehnic propriu şi extern".
În legătură cu "personalul intern", se prezintă situaţia la zi a personalului
executiv, precizând: numărul total de persoane angajate şi tipul de contract de
angajare în baza căruia colaborează cu organismul de acreditare, numărul de
angajaţi cu contract permanent, numărul de angajaţi cu contract de colaborare,
numărul persoanelor detaşate de la alte organizaţii, lista persoanelor cu funcţii
(precizând atât instruirea, cât şi experienţa acestora).
În legătură cu "personalul tehnic propriu şi extern", trebuie completate
datele referitoare la personalul utilizat în activităţile de evaluare-audit, precizând
calificarea şi recunoaşterile pentru fiecare persoană care poate fi încadrată în
categoriile de "auditor certificat" şi "expert tehnic".
Capitolul IV, "Resurse materiale", trebuie să evidenţieze dotările principale
proprii sau puse la dispoziţie de altă organizaţie.
Capitolul V, "Organizarea", trebuie să prezinte personalul de conducere a
organismului, pe trei subcapitole: "consiliul de administraţie", "consiliul de
acreditare" şi "comitetele sectoriale".
Capitolul VI, "Laboratoare metrologice colaboratoare", trebuie să prezinte
lista laboratoarelor metrologice cu care solicitantul colaborează pentru verificarea
şi atestarea metrologică a aparatelor.
Capitolul VII, "Alte activităţi", indică toate activităţile prestate de
organizaţia din care face parte organismul de acreditare, lista laboratoarelor proprii
şi domeniile de competenţă ale acestora.
Capitolul VIII, "Declaraţia de cunoaştere-acceptare a cerinţelor şi a
obligaţiilor", are scopul de a asigura ca relaţiile dintre organismele care solicită
acreditarea şi factorii responsabili cu auditarea şi acordarea acreditării să se bazeze
pe reglementări precise.
Ultimul capitol, " Disponibilitatea pentru acreditare", prezintă data de la
care organismul solicitant consideră că se poate demara procedura de acreditare.
În final, cererea este semnată de conducătorul organismului de acreditare a
laboratoarelor de încercări.
Pe baza declaraţiilor din "Cererea de acreditare a organismelor de
acreditare a laboratoarelor de încercări", I.R.S. constată oprtunitatea demarării

119
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

procesului de auditare şi stabileşte componenţa echipei de audit, durata auditului şi


tarifele care vor face obiectul contractului ce urmează a fi încheiat.
De remarcat că, în mod normal, multe laboratoare din întreaga lume sunt
acreditate în conformitate cu "Condiţiile generale de competenţă a laboratoarelor
de încercări şi metrologie", cunoscute sub denumirea "Ghidul 25", publicat în
comun de Organizaţia Internaţională pentru Standardizare - ISO şi Comisia
Electrotehnică Internaţională - CEI. Alte laboratoare demonstrează conformitatea
lor cu seria de standarde de asigurare a calităţii ISO 9000. Pentru laboratoare, acest
lucru înseamnă conformitatea cu ISO 9002: "Sistemele calităţii. Model pentru
asigurarea calităţii în producţie şi montaj". Apare astfel o confuzie între noţiunile
de certificare a laboratoarelor conform "Ghidului 25" sau standardelor din seria
EN 45000. Fără îndoială că între cele două noţiuni se pot stabili o serie de
asemănări, dar şi multe deosebiri. De aceea, accentuăm că prin acreditarea unui
laborator se realizează o recunoaştere oficială că acesta are competenţa să
execute anumite încercări sau tipuri de încercări specifice. Cuvintele cheie sunt
"competenţa" şi "încercări specifice". Ca urmare, acreditarea laboratoarelor se
poate considera ca o formă înalt specializată a certificării. Fiecare acreditare
recunoaşte capabilitatea tehnică (competenţa) laboratorului, definită sub forma
unor încercări, măsurători, calibrări, etalonări. În acest sens, ea ar trebuie să fie
recunoscută ca o formă de sine stătătoare a certificării, distinctă de certificarea
sistemelor calităţii, aşa cum se prevede în cadrul ISO 9000. Acreditarea
laboratoarelor poate fi privită ca o formă de susţinere tehnică pentru un sistem al
calităţii, în acelaşi mod în care certificarea de produs poate fi considerată ca o altă
formă de susţinere a unui sistem al calităţii certificat.
Pentru acreditarea laboratoarelor din ţara noastră, se pot obţine relaţii
detaliate din revista "Standardizarea", astfel:
- în nr. 2/1994, pentru "Ghidul de completare a cererii de acreditare a
organismelor de acreditare a laboratoarelor de încercări" şi "Cererea de
acreditare";
- în nr. 3/1994 şi 4/1994, pentru "Mapa de documente informative pentru
organismele de acreditare a laboratoarelor de încercări".
Organismele acreditate de Institutul Român de Standardizare pot utiliza
"Marca de acreditare - IRS" pentru certificatele pe care le emit şi pentru reclame.

120
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

De asemenea, o pot aplica pe produsele certificate, pe scrisorile şi documentele de


lucru, pe sediile proprii. Marca de acreditare trebuie să respecte proporţiile
modelului grafic din figura 2.7.a, iar când se aplică pe documente, să respecte
dimensiunile din figura 2.7.b. Marca se poate aplica pe documente împreună cu
marca de certificare, caz în care trebuie să se respecte dimensiunile din figura
2.7.c.
Numărul înscris sub marca de acreditare trebuie să corespundă numărului
sub care s-a acordat acreditarea de către Consiliul de Acreditare. Marca de
acreditare IRS este marcă înregistrată la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci
(OSIM).

Fig. 11.7. Modelul grafic al mărcii de acreditare

De remarcat că, la noi în ţară, revista "Standardizarea" are sarcina de a


populariza lista organismelor acreditate de Consiliul de Acreditare, precum şi lista
laboratoarelor acreditate de diferite organisme de acreditare. Organismul RELAR
Bucureşti, conform hotărârii Consiliului de Acreditare, este acreditat pentru
"activitatea de acreditare a laboratoarelor de încercări", având ca domenii de
competenţă industria alimentară, a materialelor de construcţii, electrotehnică şi
electronică, furnizarea şi consumul energiei electrice, industria chimică, industria
construcţiilor de maşini, industria uşoară, etc., adică, practic, pentru toate
domeniile industriale. Cităm din "Lista laboratoarelor acreditate de RELAR
Bucureşti" următoarele laboratoare şi principalele domenii de competenţă:
- CNIEP - LAREX Bucureşti, pentru produse alimentare;
- S.C. IPA S.A. Bucureşti, pentru domeniul automatizărilor;

121
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

- S.C. ICEM S.A. Bucureşti, pentru încercări fizico-mecanice şi tehnologice,


determinări metalografice, analize chimice la produse metalurgice laminate,
trase sau turnate;
- S.C. CSITMUA S.A. Bucureşti, pentru încercări motoare cu ardere internă,
sisteme de acţionare electrică, organe de maşini, analize chimice metale şi
aliaje;
- ICPE S.A. Bucureşti, pentru securitatea aparatelor electrocasnice şi
electrotehnice, încercări mecanice, climatice, grade de protecţie;
- S.C. STEROM - Câmpina, pentru încercări mecanice de rezistenţă, control
metalografic, analize chimice, control nedistructiv pentru metale;
- S.C. ICEPR S.A. Ploieşti, pentru analize chimice ale produselor petroliere,
combustibili lichizi şi gazoşi, uleiuri minerale;
- S.C. IMEP S.A. Piteşti, pentru motoare electrice;
- S.C. SAMUS S.A. Satu-Mare, pentru încercări mecanice, etanşeitate, încercări
termice, calitatea arderii, consumul de combustibili, randamentul termic la
aparate/arzătoare;
- S.C. CASSTIL S.A. Bucureşti, pentru încercări privind securitatea jucăriilor.
Laboratoarele din lista de mai sus sunt doar o parte din laboratoarele din
ţara noastră acreditate pentru diferite domenii de activitate. Se poate evidenţia
faptul că, încă din acest moment, ţara noastră dispune de un sistem de laboratoare
acreditate care acoperă practic toate domeniile de activitate industrială.

122