TEORI PEMANGKU KEPENTINGAN (STAKEHOLDERS THEORY) ORGANISASI

Kuliah daring

Oleh:
Djoko Poernomo
Dosen Teori Organisasi
Prodi Administrasi Bisnis
FISIP UNEJ
13 Mei 2020

Kompetensi yang diharapkan

Mahasiswa setelah mempelajari ini dapat menjelaskan teori pemangku kepentingan organisasi.

Pendahuluan
Setiap individu, kelompok/group, dan organisasi mempunyai kepentingan untuk
mempertahankan hidup dan berkembang menjadi besar. Kepentingan mereka kadang
bertabrakan antara satu dengan lainnya namun tidak jarang pula kepentingan mereka dapat di
kelola dengan baik lewat kerjasama (baca: organisasi) sehingga semua kepentingan mereka dapat
terpenuhi. Atas nama kepentingan, mereka melakukan serangkaian kegiatan sehingga dunia ini
menjadi dinamis sepanjang waktu.

Sesuai dengan perkembangan teorinya, organisasi merupakan sub-sistem dari system yang lebih
besa,r yakni lingkungan luarnya (external environment). Sebagai bagian dari lingkungan,
perkembangan organisasi (baca: kesuksesan organisasi mewujudkan tujuan organisasi atau
kinerja yang diharapkan) selain ditentukan oleh aktivitas-aktivitas lingkungan internal organisasi
internal environment), juga ditentukan oleh kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan
luarnya. Oleh sebab itu, kecermatan membaca perubahan lingkungan luar organisasi yang berupa
ancaman maupun peluang yang ada sangat dibutuhkan untuk diselaraskan dengan kekuatan dan
kelemahan organisasi. Inilah yang dikenal luas sebagai analisis SWOT (strength, weaknesses,
opportunity, threat). Jika terjadi ancaman dari lingkungan luar maka organisasi pasti menghindar
jika tidak mampu mengatasinya, sebaliknya jika terdapat peluang maka organisasi
memanfaatkannya melalui kekuatan yang dimiliki dengan meminimalkan kelemahannya.

Apapun jenis organisasi (bisnis ataupun non-bisnis), skala usahanya (mikro, kecil, menengah,
besar), pasti menjalankan aktivitas utama, yakni melakukan proses transformasi dari masukan
(input) menjadi keluaran (output). Kebutuhan input organisasi diperoleh dari pasar input dan
“penjualan” keluaran organisasi ada di pasar output. Oleh karena itulah, organisasai mempunyai
kepentingan di pasar input dan pasar output. Demikian pula, pasar input dan pasar output punya
kepentingan terhadap organisasi. Pasar input sebagai pasar yang memasok kebutuhan organisasi
dan pasar output sebagai tempat untuk menjual produk yang dihasilkan oleh organisasi.

Pengertian Pemangku Kepentingan (Stakeholders).

Konsep para pemangku kepentingan (stakeholders) dikupas lebih mendalam (daripada
pendahulunya) oleh Freeman pada tahun 1984 sehingga seringkali sebagian orang mengatakan
Freeman-lah orang yang pertama kali mengenalkan teori pemangku kepentingan. Walau
sebenarnya konsep pemangku kepentingan telah ada sebelum Freeman. Berikut ini adalah
perkembangan konsep pemangku kepentingan.
Sumber: Friedman, Andrew L. & Miles, Samantha. 2006.

Pemangku kepentingan pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam 2 hal, yakni pemangku
kepentingan internal dan pemangku kepentingan eksternal organisasi. Freeman mendefinisikan
Stakeholders sebagai sejumlah kelompok/grup atau individu yang dapat mempengaruhi atau
dipengaruhi oleh serangkaian kegiatan pencapaian tujuan/sasaran organisasi.

Elemen Stakeholders
Elemen para pemangku kepentingan pada organisasi bisnis pada dasarnya dapat dipetakan ke
dalam elemen utama sebagaimana seperti gambar di bawah.
Gambar 1. Elemen-elemen Utama Perusahaan (organisasi)
Sumber: Donaldson & Preston, 1995.

Berpijak pada gambar di atas, dapat dipahami bahwa paling tidak terdapat 4 elemen utama atau
pemangku kepentingan organisasi (perusahaan) yakni: investor, pemasok, tenaga kerja, dan
pembeli atau konsumen. Mereka kemudian memperluas kajiannya bahwa para pemangku
kepentingan organisasi (perusahaan) adalah seperti pada gambar di bawah.

Gambar 2. Perluasan Elemen-elemen Utama Perusahaan (organisasi)

Sumber: Donaldson & Preston, 1995.
Namun sebelumnya, Freeman (1984) telah memetakan elemen para pemangku kepentingan
organisasi berikut: owners, financial community, activist groups, customers, customer, advocate
groups, unions, employees, trade associations, competitors, suppliers, government, political
groups. Para pemangku kepentingan dapat dipelajari pada gambar di bawah.

Owners
Political Financial
groups community

Government Activist
groups

Suppliers Customers
Firm

Competitors Customers
advocate
groups

Trade Unions
associations
Employees

Gambar 3. Peta Pemangku Kepentingan pada Organisasi Bisnis

Sumber: Freeman (1984).

Perhatikan baik-baik gambar 2 dan 3 di atas. Tanda panah yang ujungnya bolak balik
menandakan mereka saling memiliki kepentingan. Tentu saja, setiap pemangku kepentingan
berbeda-beda kepentingannya sehingga perlu diidentifikasi kepentingan setiap aktornya. Contoh,
kepentingan para supplier berbeda dengan konsumen terhadap perusahaan. Demikian juga,
kepentingan perusahaan tentunya berbeda ketika berhadapan dengan masing-masing pemangku
kepentingan. Inilah yang saya katakan di bagian awal, dunia menjadi menjadi dinamis karena
semua pemangku kepentingan ingin kepentingannya terpenuhi.

Apa yang disampaikan Freeman (1984) relatif serupa dengan konsepnya Friedman & Miles,
(2006) sebagai berikut: asosiasi dagang atau asosiasi pemasok atau distributor, lembaga swadaya
masyarakat, para pesaing, pemerintah, regulator, para pembuat kebijakan, pemilik modal, para
pemegang saham, perbankan, media, mitra bisnis/usaha, akademisi, generasi penerus, generasi
lama. Gambar di bawah merupakan mapping pemangku kepentingan dari Friedmann & Miles
(2006).

Gambar 4. Pemetaan Pemangku Kepentingan

Sumber: Friedman & Miles, 2006.

Perhatikan secara seksama gambar 4. Tanda panah yang ujungnya bolak-balik yang tidak
terputus-putus menandakan para pemangku kepentingan saling mempengaruhi sedangkan yang
ujungnya tidak bolak-balik menandakan sebenarnya organisasi tidak memiliki kepentingan
kepada mereka namun mereka memiliki kepeentingan. Oleh sebab itu, seyogyanya organisasi
juga memperhitungkan kepentingan mereka (media, aktivis, pesaing, dsb).

Strategi Pengelolaan Sstakeholders

Bertolak pada sejumlah analisis para pemangku kepentingan pada organisasi atau perusahaan
maka kita bisa simpulkan bahwa ternyata banyak sekali para pemangku kepentingan organisasi.
Penilaiannya sebenarnya cukup mudah, yakni punya kepentingan atau tidak. Jika tidak punya
kepentingan berarti bukan pemangku kepentingan. Sebaliknya, jika punya kepentingan berarti
bisa dimasukkan kedalam pemangku kepentingan organisasi.
Setiap elemen dari para pemangku kepentingan organisasi (bisnis) pasti mempunyai kepentingan
yang diyakini berbeda antara satu dengan lainnya. Bagi organisasi bisnis, adanya kepentingan
yang berbeda dari para pemangku kepentingan tentu sangat menyulitkan untuk memenuhi semua
kepentingan tersebut. Sejumlah pandangan dari para ahli maupun temuan penelitian terdahulu
nampaknya sepakat bahwa untuk “menyatukan” kepentingan dari para pemangku kepentingan
maka organisasi bisnis harus bisa menciptakan nilai ekonomi maupun non-ekonomi -economic
and non-economic value creation- bagi mereka (Steurer, 2006; Argandona, 2011; Esse et al.,
2012; Oates, 2013) dengan menerapkan pendekatan etika bisnis (business ethic approaches)
dalam manajemen organisasinya (Parmar et al., 2010; Harisson et al., 2015). Oleh sebab itu
dibutuhkan strategi pengelolaan para pemangku kepentingan. Proses pengelolaan pemangku
kepentingan seperti gambar di bawah.

Gambar 5. Proses Formulasi Strategi Pemangku Kepentingan.

Sumber: Friedman & Miles, 2006.
Penjelasan singkat gambar 5 di atas. Diawali dengan menganalisis perilaku pemangku
kepentingan (perilaku nyata, potensi kerjasama, ancaman kompetisi) dan koalisi (perilaku yang
sama, kepentingan yang sama) untuk dapat menjelaskan perilaku pemangku kepentingan
(sasaran-sasaran, para pemangku kepentingan, kepercayaan-kepercayaan), hasilnya berupa profil
perilaku pemangku kepentingan. Setelah profil berhasil dirumuskan maka langkah berikutnya
adalah merumuskan strategi umum (menilai kekuatan-kekuatan strategis) apakah ofensif,
defensive, mengubah aturan atau tetap menggunakan aturan lama. Apapun keputusan
strategiknya, langkah berikutnya adalah merumuskan program-program spesifik terhadap
pemangku kepentingan. Langkah terakhirnya kemudian ialah menyusun program integrative
terhadap pemangku kepentingan.

Organisasi adalah media berkumpulnya orang-orang yang diikat oleh serangkaian regulasi
sedangkan manajemen adalah sejumlah aktivitas dari orang-orang tersebut yang diatur
sedemikian rupa melalui perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian.
Keputusan untuk memobilisasi sumber daya organisasi adalah fungsi pokok dari pemimpin atau
kepemimpinan. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang sangat perhatian terhadap yang
dipimpin. Terdapat sejumlah gaya kepemimpinan, misalnya kepemimpinan transaksional,
transformasional, melayani dan lainnya.

Varian kepemimpinan lain misalnya yang dikenalkan oleh Ki Hajar Dewantara: ing ngarso sung
tulodo (di depan memberi contoh/keteladanan), ing madya mangun karso (di tengah menciptakan
prakarsa & kerjasama), tut wuri handayani (di belakang memberikan dorongan & semangat).

Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang dapat menciptakan hubungan yang
harmonis dengan personil organisasi maupun yang bukan personil organisasi. Kerangka
hubungan antara organisasi dan manajemen kemudian kepemimpinan serta hubungan antar
manusia seperti terlihat pada gambar di bawah.
 Organisasi

Manajemen

Kepemimpinan

Hubungan
Antar Manusia

Gambar 6. Hubungan Organisasi, Manajemen, Kepemimpinan, dan Hubungan Antar

Manusia.
Sumber: Diadaptasi dari Lepawski, 1960, dan Teori Organisasi & Manajemen.

Deskripsi di atas menyiratkan bahwa para pemangku kepentingan dengan segala kepentingannya
perlu dikelola (to manage) dengan baik agar mereka tidak kecewa. Terdapat sejumlah prinsip di
dalam mengelola para pemangku kepentingan (principles of stakeholder management) yakni:
 Prinsip 1: Manajer sebaiknya mengakui/menghargai dan memonitor secara aktif pusat-
pusat para pemangku kepentingan yang legitimate dan memperhitungkan kepentingan
mereka di dalam membuat keputusan dalam operasinya,
 Prinsip 2: Manajer sebaiknya mendengar dan melakukan komunikasi terbuka dengan para
pemangku kepentingan tentang kepentingan masing-masing dan kontribusinya, serta
tentang risiko-risiko yang mereka asumsikan karena keterlibatannya dengan perusahaan,
 Prinsip 3: Manajer sebaiknya mengadopsi proses-proses dan cara-cara berperilaku yang
menarik ke perhatian dan kapabilitas masing-masing para pemangku kepentingan,
 Prinsip 4: Manajer sebaiknya mengakui adanya saling ketergantungan upaya-upaya dan
ganjaran diantara para pemangku kepentingan, serta berupaya mencapai distribusi
manfaat dan beban akitivitas perusahaan yang fair diantara mereka kedalam perhitungan
risiko masing-masing serta kerentanan mereka,
 Prinsip 5: Manajer sebaiknya bekerja secara kooperatif dengan entitas lainnya, publik
maupun privat, menjamin bahwa risiko dan bahaya muncul dari aktivitas-aktivitas
perusahaan yang berusaha diminimalkan dan mereka tidak bisa menghindar,
dikompensasi secara memadai,
  Prinsip 6: Manajer sebaiknya menghindari aktivitas-aktivitas yang melanggar
kemanusiaan atau hak orang yang tidak dapat diterima oleh para pemangku kepentingan,
 Prinsip 7: Manajer sebaiknya mengakui konflik yang potesial antara (i) peranannya
sendiri sebagai pemangku kepentingan perusahaan, (ii) tanggung jawab mereka secara
legal dan moral untuk kepentingan para pemangku kepentingan, dan sebaiknya konflik
diselesaikan melalui komunikasi terbuka, laporan yang jujur, system insentif, dan
dibutuhkan dimanapun.
(Friedman & Miles, 2006).
Gambar di bawah adalah strategi pengelolaan para pemangku kepentingan.

Gambar 7. Mengelola Pemangku Kepentingan: Tipe & Strategi-strategi

Sumber: Friedman & Miles, 2006.

Penjelasan:
Kwadran 1: potensi kerjasama tinggi & potensi ancaman rendah.
Masuk tipe 1. Strategi yang perlu dibangun ialah pelibatan, strategi penciptaan dukungan.
Kwadran 2: potensi kerjasama rendah & potensi ancaman rendah.
Masuk tipe 2. Strategi yang perlu dibangun ialah monitoring, strategi marginal.
Kwadran 3: potensi kerjasama rendah & potensi ancaman tinggi.
Masuk tipe 3. Strategi yang perlu dibangun adalah bertahan, tidak ada strategi yang mendukung.
Kwadran 4: potensi kerjasama tinggi & potensi ancaman tinggi.
Masuk tipe 4. Strategi yang perlu dibangun adalah strategi kolaborasi, strategi campuran.
Penutup
Semoga tetap sehat. Selamat belajar dari rumah.

Referensi
Argandona, A. 2011, Stakeholders Theory and Value Creation, IESE Business School-
University of Navarra, Spain.
Donaldson & Preston, 1995, The Stakeholders theory of the Corporation: Concepts,
Evidence, and Implications, Academic of Management Review, Vol. 20, No. 1, 65-91.
Esse, B. Szántó, R. Wimmer, Á. 2012, Business relationships and relationships with
stakeholders – Perception of Hungarian executives, The IMP Journal, Volume 6. Issue 2.
Freeman, RE. 1984, Strategic Management – A Stakeholders Approach, Pitman
Publishing Inc, Marshfied, Massachusetts, USA.
Friedman, Andrew L. & Miles, Samantha. 2006, Stakeholders: Theory & Practice,
Oxford University Press.
Harrison, J. Frreman, RE. Cavalcanti, SAM. 2015, Stakeholder Theory As an Ethical
Approach to Effective Management: applying the theory to multiple contexts, REVIEW Of
BUSINESS MANAGEMENT, ISSN 1806-4892, Vol. 17, No. 55, pp. 858-869.
Lepawsky, A. 1960, Administration: The Art and Science of Organization and
Management, Alfred A. Knoff, New York.
Oates, G. 2013, Exploring the Links between Stakeholder Type, and Strategic Response
to Stakeholder and Institutional Demands in the Public Sector Context, International Journal of
Business and Management; Vol. 8, No. 21; ISSN 1833-3850, E-ISSN 1833-8119.
Parmar, BL. Freeman, RE. Harrison, J. Wicks, AC. de Colle, S. Purnell. L. 2010,
Stakeholder Theory: The State of The Art, The Academy of Management Annals, DOI:
10.1080/19416520.2010.495581.
Steurer, R. 2006, Mapping Stakeholder Theory Anew: From the Stakeholder Theory of
the Firm to Three Perspectives on Business Society Relations, Institute of Forest, Environmental,
and Natural Resource Policy, Vienna, Discussion Paper 1.
Teori Kontingensi Organisasi
Djoko Poernomo
Dosen Mata kuliah Teori Organisasi
Prodi Administrasi Bisnis
FISIP UNEJ
13 Mei 2020
Pendahuluan

• Tidak ada satu cara terbaik berorganisasi dan cara-cara apapun untuk mengorganisasi sama-
sama tidak berjalan efektif, perlu mendapat perhatian kita. Serangkaian studi memperkuat
hal tersebut sebagaimana diungkap oleh Martani Husein (1990) sebagai berikut.
• Pertama, studi Burns & Stalker pada 20 firma di Inggris dan Skotlandia mengidentifikasi ada 2
jenis organisasi: ORGANIK dan MEKANISTIK. Kedua jenis organisasi tersebut berjalan efektif
pada situasi dan kondisi yang cocok. Organisasi yang ‘organik’ berjalan efektif pada pasar dan
teknologi yang berubah dengan cepat sedangkan yang ‘mekanistik’ hanya efektif pada kondisi
pasar stabil.
• Kedua, studi Woodward terhadap 100 firma di Inggris menemukan TEKNOLOGI PRODUKSI
menjadi variabel penting dalam bentuk organisasi. Ia menyimpulkan organisasi yang
mempunyai tingkat keberhasilan tinggi adalah organisasi dengan struktur yang sesuai dengan
jenis teknologinya (jenis 1: teknologi pembuatan produk tunggal atau dalam kelompok ukuran
kecil; jenis 2: teknologi produksi massal atau dalam kelompok ukuran besar; dan jenis 3:
teknologi produksi menurut proses). Jadi dapat disimpulkan, struktur organisasi dengan
teknologi jenis 1 berbeda dengan jenis 2 dan 3.
Lanjutan …

• Ketiga, studi Chandler pada 70 firma industri terbesar di Amerika menyimpulkan

bahwa firma-firma yang menjalankan strategi pertumbuhan dalam industri
tunggal menggunakan bentuk organisasi FUNGSIONAL terpusat sedangkan firma-
firma yang mengejar pertumbuhan melalui DIVERSIFIKASI mengambil bentuk
divisi produk desentralisasi atau bentuk geografis.
• Keempat, studi Richard Hall menemukan variasi struktur internal, misalnya
departemen penelitian dan pengembangan mempunyai bentuk ”organik”
sedangkan departemen produksi mendekati bentuk ”mekanistik”.
• Kelima, studi Lawrence dan Lorsch pada proposisinya menyebutkan bahwa
terdapat dua pertimbangan dalam masalah desain organisasi. Ketika terdapat
sub gugus tugas berbeda-beda maka struktur yang berbeda seharusnya
digunakan, jadi ini masalah diferensiasi. Ketika berusaha memfasilitasi sub
gugus tugas yang berbeda-beda untuk mencapai penyelesaian keseluruhan tugas
yang berhasil, ini masalah integrasi.
 Perspektif Historis Organisasi

Classical

1900-1930
Neo Classical

Modern/
1930-1960
Contingency

1960-1975 Postmodern
Lanjutan…
Arus Utama Pendekatan Teori Organisasi

• Pertama, pendekatan Klasik (classical approach). Pendekatan Klasik atau teori klasik fokus pada anatomi
organisasi sehingga kurang memperhatikan aspek sosial. Tokoh-tokoh yang masuk pendekatan klasik adalah
Max Weber, Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Luther Gulick & Lyndall Urwick, Chester Barnard.
• Kedua, pendekatan Neo Klasik (neo-classical approach). pendekatan Neo Klasik menambahkan kajian yang
bersifat sosial (human relation dalam organisasi) untuk melengkapi kekurangan pendekatan Klasik. Tokoh
yang dapat dimasukkan kedalam pendekatan ini misalnya Elton Mayo, Herbert A. Simon, Philips Selznick,
Herbert A. Simon & James March, John W. Meyer & Brian Rowan, Paul J. DiMaggio & Walter W. Powell.
Kedua pendekatan tersebut seolah-olah sudah lengkap namun karena kajiannya atau fokusnya berbeda
maka tetap saja masing-masing berbeda dalam menganalisis organisasi dalam mewujudkan tujuan pokok
organisasi. Kedua pendekatan di atas (jika disatukan) dapat dikatakan lebih fokus kepada lingkungan
internal organisasi sedangkan lingkungan di luar organisasi kurang diperhatikan.
• Ketiga, muncul pendekatan Modern (modern approach). Pendekatan ini memasukkan variabel-variabel
lingkungan eksternal organisasi selain membahas variabel internal organisasi. Pakar lain menggunakan
istilah CONTINGENCY APPROACH (Galbraith, 1990-an) atau ada yang menggunakan istilah system approach.
Substansi pendekatan modern atau kontingensi atau sistem adalah organisasi dianggap sebagai bagian
(subsystem) dari sistem yang lebih besar yakni lingkungan. Pendekatan modern, dengan demikian
merupakan pendekatan komprehensif karena menganalisis semua pendekatan di atas serta menambahkan
variabel-variabel yang belum dibahas yakni lingkungan luar organisasi. Tokoh-tokoh yang dapat
dikelompokkan kedalam pendekatan ini adalah yang tidak dimasukkan kedalam dua pendekatan
sebelumnya.
Tokoh Teori Kontingensi Organisasi
Lanjutan…
Lanjutan…
Joan Woodward
Lanjutan …

• Small-batch technology – A manufacturing technology used to produce unique or small batches of custom
products; Automation tends to be low; Skilled craftsmen and craftswomen are central; Associates operate
with considerable autonomy; Few management levels and few managers; Skilled craftsmen and
craftswomen; Work is varied, requiring independent judgment of associates.
• Mass production technology – A manufacturing technology used to produce large quantities of relatively
standardized products; Associates have relatively narrow jobs and rely heavily on sophisticated equipment in
their work; More management levels and more managers per associate; Associates handle relatively routine
jobs in a less organic environment; Staff specialists and managers design procedures in advance.
• Process production technology – A manufacturing technology used to produce large amounts of products
such as electricity and gasoline in a highly automated system where associates and managers do not directly
touch raw materials and in-process work. Even more management levels and more managers per associate;
Tall hierarchies designed for monitoring various aspects of the organization; Lower-level associates enjoy
some level of discretion, as they must be free to act in emergencies; Lower-level associates in process
organizations are plant operators and maintenance specialists with strong training.
• Mass customization – A manufacturing technology that involves integrating sophisticated information
technology and management methods to produce a flexible manufacturing system with the ability to
customize products for many customers in a short time cycle. Need a more flexible and organic structure
Lanjutan …

• Woodward melakukan studi tentang pengaruh teknologi terhadap

organisasi. Hasil kajiannya menunjukkan bahwa kebanyakan struktur
organisasi berhubungan dengan teknik-teknik pembuatan
(manufacturing) yang dipergunakan dalam organisasi yang bersangkutan.
• Menurut Woodward perbedaan teknologi akan menyebabkan perbedaan
tuntutan terhadap keahlian manusia yang berbeda-beda dan akhirnya
juga menuntut perbedaan dalam struktur organisasinya.
• Study tentang pengaruh teknologi terhadap organisasi
• Prinsip yg dibangun aliran klasik kurang berhasil
• Perbedaan teknologi  perbedaan tuntutan thdp keahlian manusia 
perbedaan struktur:
• Rantai komando, rentang kendali, ukuran organisasi
James D. Thompson

• Hubungan teknologi, lingkungan, dan struktur; tidak hanya pada organisasi bisnis
• Organisasi yg mempunyai pengalaman yg sama berkenaan dengan lingkungan 
punya perilaku yang hampir sama
• Berarti untuk desain struktur organisasi
• Organisasi sebagai sistem terbuka
• Ide-ide Thompson tentang hubungan teknologi, lingkungan dan struktur tidak hanya
terbatas pada organisasi bisnis tetapi juga diluar bisnis.
• Menurutnya ada kesamaan antara organisasi bisnis dan non bisnis dalam menanggapi
pengaruh lingkungan dan teknologi terhadap struktur.
• Organisasi-organisasi yang memiliki pengalaman dan problem-problem yang sama
dalam berhubungan dengan lingkungan dan struktur akan memiliki perilaku yang
hampir sama
Lanjutan…

• Ide-ide Thompson tentang hubungan teknologi, lingkungan dan struktur tidak

hanya terbatas pada organisasi bisnis tetapi juga diluar bisnis. Menurutnya ada
kesamaan antara organisasi bisnis dan non bisnis dalam menanggapi pengaruh
lingkungan dan teknologi terhadap struktur. Organisasi-organisasi yang memiliki
pengalaman dan problem-problem yang sama dalam berhubungan dengan
lingkungan dan struktur akan memiliki perilaku yang hampir sama. Dan dengan
demikian akan mendorong munculnya kesamaan bentuk diantara organisasi-
organisasi tersebut. Ide-ide Thompson tersebut sangat berarti bagi
pengembangan teori organisasi terutama dalam hal bagaimana organisasi harus
mendesain strukturnya agar mampu menghadapi perubahan-perubahan
teknologi dan lingkungannya.
• Sumbangan Thompson yang lain adalah pemikirannya tentang organisasi sebagai
system terbuka. Konsep Thompson yang memandang organisasi sebagai system
terbuka akhirnya menjadi konsep utama dalam mempelajari evolusi organisasi.
Jay W. Lorsch & Paul R. Lawrence

• Diferensiasi; keanekaragaman jenis tugas dan pekerjaan

• Integrasi = koordinasi
• Adanya hubungan antara lingkungan dengan organisasi
• Struktur organisasi disesuaikan dengan lingkungannya
• Penyesuaian terhadap tuntutan lingkungan  muncul diferensiasi dan integrasi
• Konsep-konsep yang dikemukakan oleh Lorsch dan Lawrence pada dasarnya
adalah konsep tentang diferensiasi dan integrasi.
• Konsep Diferensiasi mengacu pada adanya keanekargaman jenis tugas dan
pekerjaan, sedangkan konsep integrasi adalah sama dengan konsep koordinasi.
• Agar tugas-tugas yang beraneka ragam dalam organisasi dapat terkoordinir
dengan baik maka harus ada koordinasi yang baik terhadap tugas-tugas
tersebut.
Charles Perrow
Lanjutan …

• Task variability - The number of different problem types that are encountered over
time.
• Task analyzability - The degree to which problems can be solved using known steps
and procedures.
• Routine - There is little variation in the fundamental nature of problems encountered
over time, but any new problems can be solved using readily available methods.
• Craft - There is little variation in the fundamental nature of problems encountered
over time, but any new problems often require a novel search for unique solutions.
• Engineering - There is significant variation in the fundamental nature of problems
encountered over time, and new problems can be solved using readily available
methods.
• Nonroutine - There is significant variation in the fundamental nature of problems
encountered over time, and new problems often require new methods to find unique
solutions.
Burns and Stalker

• Bahwa struktur mekanistik akan cocok dan sesuai untuk lingkungan

yang stabil

• Struktur organik akan lebih cocok dan sesuai untuk lingkungan

yang tidak stabil
Intisari Teori Kontingensi

• Suatu organisasi harus berhubungan dengan lingkungannya

• Organisasi yg efektif adalah jika struktur organisasinya mampu
menyesuaikan dengan karakteristik lingkungannya
• Adaptabilitas dan fleksibilitas dalam proses pengambilan
keputusan
Kritik terhadap Aliran Kontingensi

• Hanya melihat sepihak; lingkungan  struktur, padahal bisa juga

organisasi  lingkungan
• Manajer hanya bersikap reaktif, padahal mereka punya
kemampuan secara personal
Referensi

• Groth, Lars. Overview of theories on organization and

management
• Hitt, Michael A., Miller, C. Chet., Colella, Adrienne.,
Organizational Behaviour.