See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/308985842

KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH

Article · August 2002

CITATIONS READS
0 3,027

4 authors, including:

Adi Fahrudin Ahmad Rozelan Yunus

Universitas Muhammadiyah Jakarta Technical University of Malaysia Malacca
73 PUBLICATIONS   77 CITATIONS    47 PUBLICATIONS   50 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Indigenization of Social Work View project

SUICIDE AND LOCAL WISDOM View project

All content following this page was uploaded by Adi Fahrudin on 11 October 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 TINGKAH LAKU KEPEMIMPINAN PENGAJARAN PENGETUA: SATU
KAJIAN TERHADAP PERSEPSI GURU-GURU KANAN DI BEBERAPA
BUAH SEKOLAH MENENGAH DI KOTA KINABALU, SABAH1

Adi Fahrudin
Abdul Sani Bin Paijo
Ahmad Rozelan Yunus
Universiti Malaysia Sabah

ABSTRAK

Kertas kerja ini merupakan hasil kajian tentang persepsi guru-guru kanan terhadap tingkah laku
kepemimpinan pengajaran pengetua di beberapa buah Sekolah Menengah di Kota Kinabalu,
Sabah. Seramai 150 orang guru kanan telah dijadikan subjek kajian ini. Alat kajian yang
digunakan adalah Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS). Tujuan kajian ini
adalah untuk melihat perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran
pengetua antara guru-guru kanan di sekolah menengah bantuan penuh dan separuh bantuan
kerajaan. Tujuan lain dari kajian ini adalah untuk melihat perbezaan persepsi terhadap tingkah
laku kepemimpinan pengajaran pengetua dikalangan guru-guru kanan berdasarkan jantina dan
tahap pendidikan.

PENGENALAN

Kemajuan teknologi maklumat dan komunikasi yang turut mewarnai

sistem pendidikan, membolehkan pelajar berdikari dan memperolehi pelbagai
maklumat dengan pantas dan kemaskini. Golongan pendidik bukan lagi menjadi
rujukan utama untuk memastikan kecemerlangan pendidikan ataupun
akademik para pelajar. Malah dalam konteks pendidikan masa kini, apatah lagi
dalam konsep sekolah bestari, guru bukan lagi seorang pendita yang dianggap
memiliki pelbagai ilmu dan kepakaran yang perlu dijadikan rujukan oleh setiap
pelajar.

Situasi di atas sebenarnya memperlihatkan kepada kita bahawa dunia

pendidikan kini semakin rencam dan mencabar. Pendidik yang benar-benar
mantap, berdedikasi dan mempunyai komitmen tinggi dalam kerja, sangat perlu
untuk menyahut cabaran-cabaran ini. Pada masa yang sama pentadbir dan

1
Kertas kerja dibentangkan dalam Seminar Kebangsaan Profesion Perguruan bertema
“Profesion Perguruan: Cabaran Pendidikan Masa Kini”, Anjuran Fakulti Pendidikan, Universiti
Kebangsaan Malaysia dan Kesatuan Guru-Guru Melayu Malaysia Barat (KGGMB), 10-11 Jun
2002 di Residence Hotel UNITEN.

1
pengurus sekolah, juga perlu melengkapkan diri dan meningkatkan tahap
profesionalisme. Kepimpinan pengetua dalam era pendidikan kini, perlu benar-
benar mantap untuk memastikan sekolah dan golongan pendidik dapat
menjalankan fungsi dan peranan mereka dengan berkesan. Tanpa kepimpinan
pengetua yang berkesan, harapan membentuk sekolah berkesan ataupun sekolah
cemerlang sukar untuk dicapai.

Sebenarnya dapatan kajian Coleman (1966) yang bertajuk „Equality of

Educational Opportunity‟ dan Jencks et al., (1972) ini telah menjadi landasan
kepada kajian-kajian tentang sekolah berkesan, yang sekali gus menyentuh
tentang kualiti kepimpinan pengetua. Pada tahun 1970-an, kajian-kajian tentang
sekolah berkesan ini telah dibuat dengan lebih komprehensif dan efektif.

Dapatan-dapatan kajian berikutnya yang dilakukan oleh Weber (1971),

Hoover (1978), Edmonds (1979), Brookover dan Schneider (1975), Brookover dan
Lwzotte (1977), telah menafikan dapatan kajian yang dilakukan oleh Coleman
dan Jencks et al. Dapatan kajian yang terkemudian ini membuktikan bahawa
faktor-faktor sekolah mempunyai dan membawa kesan kepada pencapaian
pelajar. Kualiti kepimpinan pengetua terutamanya kepimpinan pengajaran telah
dikenal pasti akan dapat mempengaruhi pencapaian ataupun prestasi pelajar.

Dwyer (1983) dalam kajian cerapan berstruktur tentang pengaruh

komuniti terhadap tingkah laku pengetua berhubung dengan tugas seharian
mereka (pengetua) dan peranan mereka sebagai pemimpin pengajaran juga
membuktikan bahawa pengetua kini lebih banyak menumpukan kepada hal-hal
pentadbiran berbanding dengan kepimpinan pengajaran mereka. Dapatan kajian
Dwyer menunjukkan bahawa pengetua telah menumpukan sebahagian masanya
kepada hal-hal luar sekolah, seperti berunding dengan pihak polis (berkaitan
disiplin dan tahap keselamatan di sekolah) ataupun ibu bapa dan semakin
kurang memberi tumpuan kepada kepimpinan pengajaran.

Dapatan kajian Dwyer ini telah memperkukuhkan lagi dapatan kajian

yang dijalankan oleh Hill, et al., (1981), yang menunjukkan bahawa kebanyakan
pengetua kini lebih banyak menumpukan hal-hal bukan pengajaran. Malah
mengikut Ramaiyah (1999), dalam beberapa kajian yang dijalankan di Amerika
Syarikat, Eropah dan Australia, mendapati bahawa peranan pengetua telah
berubah dan akan terus berubah disebabkan oleh faktor politik dan sosio
ekonomi. Perubahan-perubahan ini sebenarnya telah meletakkan pengetua
dalam keadaan dilema kerana peranan yang mereka mainkan lebih kepada
tugas-tugas seorang pentadbir organisasi berbanding peranannya sebagai
seorang profesional dalam bidang pendidikan. Mereka lebih banyak
menggunakan masa mengurus hal-hal rutin pentadbiran berbanding hal-hal
yang berkaitan dengan pengajaran dan akademik.

2
 Glasman (1984, 1986), dan Neidermeyer (1977) ketika mengemukakan
model kepimpinan pengajaran juga menyatakan bahawa peranan pengetua yang
sebenarnya ialah dalam aspek pengajaran dan bukannya dalam bidang
pengurusan. Malah teori kepimpinan pengajaran yang dikemukakan oleh
Leithwood dan Montgomery (1982, 1986) juga menjelaskan bahawa
pembelajaran para pelajar secara tidak langsung dipengaruhi oleh pengetua,
iaitu melalui faktor yang berkaitan dengan sekolah dan faktor yang berkaitan
dengan kelas atau bilik darjah.

Green (1988) juga menegaskan bahawa peranan utama pengetua ialah

sebagai pemimpin pengajaran. Malah pengetua harus mahir dalam tugasan
pengajaran ini. Mengikut kajian yang dijalankan oleh Cawelti (1980; 1982), Keefe
(1987), Duke (1982; 1987), dan Hoyle (1987) didapati bahawa kemahiran
pengetua dalam pengajaran merangkumi empat perkara iaitu kurikulum dan
pengajaran, penilaian, penyeliaan dan perkembangan staf.

Sekolah yang efektif ataupun berkesan dipimpin oleh pengetua yang

berkesan, manakala sekolah yang kurang efektif pula dipimpin oleh pengetua
yang kurang berkesan dan kurang berminat untuk memajukan diri dan
meningkatkan tahap profesionalisme mereka (Hussein Mahmood, 1993).
Sementara itu Edmonds (1982) pula menyatakan bahawa ciri yang amat nyata
dan diperlukan bagi mewujudkan keberkesanan sekolah ialah pengetua yang
memberi perhatian kepada kualiti pengajaran. Bahkan yang tidak kalah penting
adalah bagaimana para guru mempersepsikan kepemimpinan pengajaran
pengetua yang pada akhirnya akan mempengaruhi keseluruhan pelaksanaan
tugasnya sebagai pengetua dan proses pengajaran dan pembelajaran di sekolah.

OBJEKTIF KAJIAN

Kajian ini dijalankan berdasarkan beberapa objektif kajian iaitu seperti

berikut:
(i) Mengenal pasti sama ada terdapat perbezaan persepsi yang
signifikan di kalangan guru-guru kanan yang berasal daripada
sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dengan sekolah
menengah separuh bantuan kerajaan terhadap kepemimpinan
pengajaran pengetua.
(ii) Mengenal pasti adakah wujud perbezaan persepsi yang signifikan
di kalangan guru-guru kanan berdasarkan jantina terhadap
kepemimpinan pengajaran pengetua.
(iii) Mengenal pasti sama ada terdapat perbezaan persepsi yang
signifikan di kalangan guru-guru kanan terhadap kepemimpinan
pengajaran pengetua berdasarkan tahap pendidikan.

3
 METOD KAJIAN

Lokasi Kajian
Terdapat 9 buah sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan 7 buah
sekolah menengah separuh bantuan kerajaan di daerah Kota Kinabalu. Oleh itu
ditetapkan 5 buah sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan 5 buah
sekolah separuh bantuan kerajaan untuk dijadikan lokasi kajian. Sekolah-sekolah
yang terpilih sebagai lokasi kajian ini ialah terdiri daripada sekolah-sekolah
menengah harian yang mempunyai kelengkapan dari segi fizikal, fiskal dan
personel.

Subjek Kajian
Subjek kajian ini ialah guru-guru kanan yang telah menjawat jawatan
sebagai guru kanan sekurang-kurangnya setahun. Guru-guru kanan di setiap
sekolah menengah harian terdiri daripada Penolong Kanan I, Penolong Kanan
HEM, Penyelia Petang, 4 orang Ketua Bidang dan sekurang-kurangnya 15 orang
Ketua panitia mata Pelajaran. Penolong Kanan I, Penolong Kanan HEM, Penyelia
Petang dan 4 orang Ketua Bidang dipilih dan ditetapkan sebagai subjek kajian.
Sementara itu 8 orang (iaitu lebih daripada separuh) Ketua Panitia mata
pelajaran dipilih secara rawakmudah. Oleh itu subjek kajian ini terdiri daripada
15 orang guru kanan dari setiap sekolah. Keseluruhan subjek kajian ini ialah 15 x
10 buah sekolah = 150 orang, iaitu 75 orang guru kanan daripada sekolah
menengah bantuan penuh kerajaan dan 75 orang guru kanan daripada sekolah
menengah separuh bantuan kerajaan.

Alat Kajian
Alat kajian yang digunakan adalah Principal Instructional Management
Rating Scale (PIMRS) dari Philip Hallinger yang telah diubahsuai dalam konteks
Malaysia oleh Arbain Bin Subki (1998). Berdasarkan soal selidik ini responden
diminta menjawab soalan-soalan berkaitan kepimpinan pengajaran pengetua
iaitu dengan menandakan ‘Tidak Pernah’ (1) kepada ‘Selalu’ (5). Item-item
dalam skala ini meliputi aspek-aspek kepimpinan pengetua yang dibahagikan
kepada 10 subskala tersebut ialah seperti berikut:
i. Merangka matalamat-matlamat sekolah
ii. Menjelaskan matlamat-matlamat sekolah
iii. Menyelia dan menilai pengajaran guru
iv. Menyelaras kurikulum
v. Pemantauan kemajuan akademik pelajar
vi. Mengawal dan melindungi waktu pengajaran
vii. Selalu kelihatan di kawasan sekolah
viii. Insentif untuk guru-guru
ix. Memaju dan menggalakkan perkembangan profesional staf
x. Menyediakan ganjaran untuk pelajar

4
 KEPUTUSAN KAJIAN

Data Demografi Subjek Kajian

Subjek kajian terdiri daripada 81 orang (54 %) guru kanan berjantina lelaki dan
69 (46 %) guru kanan berjantina perempuan. Bilangan ini menunjukkan bahawa
lebih ramai guru lelaki menjawat jawatan sebagai guru kanan berbanding
dengan guru perempuan. Dari segi pendidikan, 10 subjek kajian (6.7%) memiliki
kelulusan Diploma Pendidikan daripada Maktab Perguruan, 52 responden
(34.7%) memiliki tahap kelulusan Diploma Pendidikan Lepasan Ijazah (KPLI)
ataupun Diploma (KPLD). Sementara itu terdapat 78 subjek kajian (52 %)
memiliki kelulusan Sarjana Muda Pendidikan. Hanya terdapat 10 subjek kajian
(6.7%) yang memiliki tahap kelulusan Sarjana ataupun pascasiswazah.

Jadual 1
Subjek kajian berdasarkan ciri-ciri demografik

No Pembolehubah Bilangan Peratusan

1 Jantina
a. Lelaki 81 54
b. Perempuan 69 46
2 Kelulusan Akademik
a. Diploma Pendidikan(Maktab) 10 6.7
b. Diploma Pendidikan (KPLI/KPLD) 52 34.7
c. Sarjana Muda Pendidikan 78 52
d. Sarjana 10 6.7
3 Lama pengalaman mengajar
a. 6 – 10 tahun 32 21.3
b. 11 – 15 tahun 87 58
c. 16 - 20 tahun 31 20.7
4 Lama pengalaman sebagai guru kanan
a. 1 – 2 tahun 1 0.7
b. 3 – 4 tahun 12 8
c. 5 – 6 tahun 69 46
d. 7 – 8 tahun 64 42.7
e. 9 – 10 tahun 4 2.7

Berdasarkan jadual 1 di atas, majoriti subjek kajian merupakan guru-guru kanan

yang memiliki kelulusan iktisas Ijazah Sarjana Muda ataupun dalam kategori
jawatan DG3, iaitu seramai 78 orang (52%). Hanya sedikit sahaja subjek kajian
yang memiliki kelulusan di peringkat Maktab Perguruan, iaitu berjumlah 10
subjek kajian (6.7%). Dalam konteks perjawatan Kementerian Pendidikan
Malaysia mereka ini menjawat kategori jawatan DG 6. Dilihat dari pengalaman
mengajar pula, terdapat 32 subjek kajian (21.3%) mempunyai pengalaman
mengajar antara 6 hingga 10 tahun. Sementara itu terdapat separuh daripada
subjek kajian, iaitu 87 orang (58%) telah mengajar selama 11 hingga 15 tahun.

5
Manakala subjek kajian yang mempunyai pengalaman mengajar antara 16
hingga 20 tahun ialah seramai 31 orang (20.7%). Disamping itu, terdapat 1 orang
(0.7%) subjek kajian mempunyai pengalaman sebagai guru kanan selama 1
hingga 2 tahun. Subjek kajian yang lain telah mempunyai pengalaman sebagai
guru kanan antara 3 hingga 10 tahun. Terdapat 12 subjek kajian (8 %) yang
memiliki pengalaman sebagai guru kanan selama 3 hingga 4 tahun, 69 subjek
kajian (46 %) mempunyai pengalaman sebagai guru kanan selama 5 hingga 6
tahun, dan 64 subjek kajian (42.7 %)mempunyai pengalaman sebagai guru kanan
selama 7 hingga 8 tahun. Hanya terdapat 4 subjek kajian (2.7 %) yang
mempunyai pengalaman sebagai guru kanan selama 9 hingga 10 tahun.

Persepsi Terhadap Kepemimpinan Pengetua Berdasarkan Jenis Sekolah

Jadual 2: Perbezaan min, sisihan piawai dan ujian t perbezaan persepsi guru kanan
terhadap tingkah laku kepemimpinan pengetua berdasarkan jenis sekolah

Pembolehubah Jenis X SP t p
sekolah
Merangka matalamat-matlamat SMBPK 16.2667 2.0490 5.208 .000*
sekolah SMSBK 15.0267 .2309
Menjelaskan matlamat-matlamat SMBPK 17.4800 1.9957 6.324 .000*
sekolah SMSBK 15.7200 1.3513
Menyelia dan menilai pengajaran guru SMBPK 11.5333 1.6052 8.798 .000*
SMSBK 8.7467 2.2245
Menyelaras kurikulum SMBPK 17.7600 2.3815 7.942 .000*
SMSBK 15.3067 1.2189
Pemantauan kemajuan akademik SMBPK 14.4597 1.5524 .379 .672
pelajar SMSBK 14.4267 .8570
Mengawal dan melindungi waktu SMBPK 20.1067 1.8496 -4.630 .000*
pengajaran SMSBK 22.4133 3.8977
Selalu kelihatan di kawasan sekolah SMBPK 11.5067 1.3693 5.879 .000*
SMSBK 9.8933 1.9422
Insentif untuk guru-guru SMBPK 18.0400 2.1526 5.916 .000*
SMSBK 16.0267 2.0133
Memaju dan menggalakkan SMBPK 17.6933 2.3306 -.999 .319
perkembangan professional staf SMSBK 18.0800 2.4092
Menyediakan ganjaran untuk pelajar SMBPK 20.0000 1.1968 .397 .692
SMSBK 19.9333 .8275
PERSEPSI TERHADAP SMBPK 164.8133 10.2610 6.341 .000*
KEPEMIMPINAN PENGETUA SMSBK 155.5733 7.3451
* Signifikan pada aras 0.05

SMBPK = Sekolah Menengah Bantuan Penuh Kerajaan

SMSBK = Sekolah Menengah Separuh Bantuan Kerajaan

6
Hasil analisis menunjukkan bahawa terdapat perbezaan yang signifikan persepsi
guru-guru kanan di sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan sekolah
menengah separuh bantuan kerajaan terhadap tingkah laku kepemimpinan
pengajaran pengetua (t=6.342, p=.000).

Dari 10 sub skala persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran

pengetua didapati guru-guru kanan di kedua-dua jenis sekolah berbeza yang
signifikan dalam 7 sub skala, dan tiga sub skala lagi menunjukkan tidak ada
perbezaan yang signifikan iaitu sub skala ‘pemantauan kemajuan akademik
pelajar’ (t=.379, p=.672), ‘memaju dan menggalakkan perkembangan
professional staf’ (t= -.999, p=.319), dan sub skala ‘menyediakan ganjaran untuk
murid (t=.397, p=692).

Namun dalam hal persepsi terhadap tingkah laku ‘mengawal dan melindungi
waktu pengajaran’ antara guru-guru kanan sekolah menengah bantuan penuh
dengan guru-guru kanan sekolah menengah separuh bantuan kerajaan, ujian t
menunjukkan (t= -4.630, p=.000) dan perbandingan nilai min menunjukkan nilai
min guru kanan di sekolah menengah separuh bantuan kerajaan lebih tinggi (X=
22.4133, SP=3.8977) berbanding dengan guru-guru kanan di sekolah menengah
bantuan penuh kerajaan (X=20.1067, SP=1.8496).

7
Persepsi Terhadap Kepemimpinan Pengetua Berdasarkan Jantina

Jadual 2: Perbezaan min, sisihan piawai dan ujian t perbezaan persepsi guru kanan
terhadap tingkah laku kepemimpinan pengetua berdasarkan jantina

Pembolehubah Jantina X SP t p
Merangka matalamat-matlamat Lelaki 15.6543 1.6137 .064 .949
sekolah Perempuan 15.6377 1.5527
Menjelaskan matlamat-matlamat Lelaki 16.7407 2.0235 .975 .331
sekolah Perempuan 16.4348 1.7780
Menyelia dan menilai pengajaran Lelaki 10.0247 2.4747 -.640 .523
guru Perempuan 10.2754 2.2873
Menyelaras kurikulum Lelaki 16.5432 2.1625 .058 .954
Perempuan 16.5217 2.3677
Pemantauan kemajuan akademik Lelaki 14.4198 1.3025 -.073 .942
pelajar Perempuan 14.4348 1.1941
Mengawal dan melindungi waktu Lelaki 21.6296 2.9684 1.514 .032*
pengajaran Perempuan 20.8261 3.5312
Selalu kelihatan di kawasan Lelaki 10.7901 2.1255 .642 .522
sekolah Perempuan 10.5942 1.4982
Insentif untuk guru-guru Lelaki 17.1852 2.2367 .872 .385
Perempuan 16.8551 2.3965
Memaju dan menggalakkan Lelaki 17.8889 2.3875 .012 .990
perkembangan professional staf Perempuan 17.8841 2.3673
Menyediakan ganjaran untuk Lelaki 20.0617 .6194 1.232 .220
pelajar Perempuan 19.8551 1.3534
PERSEPSI TERHADAP Lelaki 160.9383 9.1574 .986 .326
KEPEMIMPINAN PENGETUA Perempuan 159.3188 10.9672
*Signifikan pada aras 0.05

Jadual 2 di atas menunjukkan nilai min dan sisihan piawai persepsi guru kanan
terhadap tingkah laku kepemimpin pengetua dan sub skalanya. Hasil analisis
menggunakan ujian t menunjukkan tidak ada perbezaan yang signifikan
persepsi guru-guru kanan terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran
pengetua dan pada semua sub skala tingkah laku kepemimpinan.

8
Persepsi Terhadap Kepemimpinan Pengetua Berdasarkan Tahap Pendidikan

Jadual 2: Perbezaan min, sisihan piawai dan ujian Anova tentang persepsi guru kanan
terhadap tingkah laku kepemimpinan pengetua berdasarkan tahap pendidikan

Pembolehubah Tahap N X SP F p
pendidikan
Merangka matlamat-matlamat Dip.Pendidikan 10 15.9000 1.9120 5.177 .002*
sekolah (Maktab)
KPLI/KPLD 52 15.6154 1.5737
Sarjana Muda 78 15.4103 1.2000
Pendidikan
Sarjana 10 17.4000 2.7162
Menjelaskan matlamat- Dip.Pendidikan 10 16.6000 1.7764 .051 .985
matlamat sekolah (Maktab)
KPLI/KPLD 52 16.5192 1.8523
Sarjana Muda 78 16.6410 1.9135
Pendidikan
Sarjana 10 16.7000 2.5841
Menyelia dan menilai Dip.Pendidikan 10 9.9000 2.6437 .115 .951
pengajaran guru (Maktab)
KPLI/KPLD 52 10.1923 2.3012
Sarjana Muda 78 10.1795 2.4107
Pendidikan
Sarjana 10 9.8000 2.6998
Menyelaras kurikulum Dip.Pendidikan 10 15.9000 1.7288 1.315 .272
(Maktab)
KPLI/KPLD 52 16.9615 2.2835
Sarjana Muda 78 16.4231 2.0291
Pendidikan
Sarjana 10 15.8000 3.7357
Pemantauan kemajuan Dip.Pendidikan 10 14.2000 1.2293 1.477 .223
akademik pelajar (Maktab)
KPLI/KPLD 52 14.4231 1.2263
Sarjana Muda 78 14.3590 1.0441
Pendidikan
Sarjana 10 15.2000 2.3944
Mengawal dan melindungi Dip.Pendidikan 10 21.5000 3.3747 .378 .769
waktu pengajaran (Maktab)
KPLI/KPLD 52 21.5577 2.7753
Sarjana Muda 78 20.9872 3.4734
Pendidikan
Sarjana 10 21.6000 3.9497
Selalu kelihatan di kawasan Dip.Pendidikan 10 10.4000 1.7764 1.753 .159
sekolah (Maktab)
KPLI/KPLD 52 10.9231 2.2391
Sarjana Muda 78 10.4615 1.4567
Pendidikan
Sarjana 10 11.7000 2.3594

9
Insentif untuk guru-guru Dip.Pendidikan 10 17.4000 2.4129 .312 .817
(Maktab)
KPLI/KPLD 52 17.0769 2.0849
Sarjana Muda 78 16.8974 2.2883
Pendidikan
Sarjana 10 17.5000 3.5355
Memaju dan menggalakkan Dip.Pendidikan 10 17.9000 2.5144 .185 .907
perkembangan profesional staf (Maktab)
KPLI/KPLD 52 17.7308 2.3937
Sarjana Muda 78 17.9359 2.4085
Pendidikan
Sarjana 10 18.3000 2.0575
Menyediakan ganjaran untuk Dip.Pendidikan 10 20.1000 .3162 2.704 .048*
pelajar (Maktab)
KPLI/KPLD 52 19.9615 .8393
Sarjana Muda 78 19.8462 .8690
Pendidikan
Sarjana 10 20.8000 2.4404
PERSEPSI TERHADAP Dip.Pendidikan 10 159.8000 .3162 1.099 .352
KEPEMIMPINAN (Maktab)
PENGETUA KPLI/KPLD 52 160.9615 .8393
Sarjana Muda 78 159.1410 .8690
Pendidikan
Sarjana 10 164.8000 2.4404
* Signifikan pada aras 0.05

Berdasarkan jadual 3 di atas, perbezaan persepsi guru-guru kanan terhadap

tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua berdasarkan tahap pendidikan
hanya pada sub skala ‘merangka matlamat sekolah’ (F=5.177, p=.002) dan
‘menyediakan ganjaran untuk pelajar’ (F=2.704 p=.048) yang menunjukan
perbezaan yang signifikan.

Bagi melihat perbezaan secara jelas antara kumpulan, satu ujian Post-Hoc
menggunakan Tukey HSD dilakukan. Berdasarkan hasil ujian hanya terdapat
perbezaan yang signifikan dalam dua sub skala iaitu sub skala merangka
matlamat sekolah dan sub skala pemberian ganjaran kepada pelajar. Perbezaan
dalam sub skala ‘merangka matlamat sekolah’ iaitu antara guru yang
mempunyai tahap pendidikan diploma pendidikan (KPLI/KPLD) (X=15.6154,
SP=1.5737) dengan guru kanan yang mempunyai tahap pendidikan sarjana
(X=17.400, SP=2.7162) dan antara guru kanan berpendidikan sarjana muda
(X=15.4103, SP=1.2000) dengan guru kanan berpendidikan sarjana (X=17.400,
SP=2.7162). Pada sub skala ‘pemberian ganjaran kepada pelajar’ pula didapati
adanya perbezaan yang signifikan antara guru-guru kanan yang berpendidikan
sarjana muda (X=19.8462, SP=.8690) dengan guru kanan yang berpendidikan
sarjana (X=20.8000, SP=2.4404).

10
Sedangkan pada sub-sub skala ‘menjelaskan matlamat sekolah’, ‘menyelia dan
menilai guru’, ‘menyelaras kurikulum’, ‘memantau kemajuan pelajar’,
‘mengawal dan melindungi waktu pengajaran’, ‘selalu kelihatan di sekolah’,
‘memberikan insentif kepada guru’, dan ‘memberi galakan peningkatan
profesionalisma guru’ diperoleh keputusan tidak terdapat perbezaan yang
signifikan dikalangan guru-guru kanan berdasarkan tahap pendidikan.

Perbincangan

Dapatan kajian secara umum menunjukkan terdapat perbezaan persepsi

terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua antara guru-guru kanan di
sekolah menengah bantuan penuh kerajaan dan guru-guru kanan di sekolah
menengah separuh bantuan kerajaan. Perbezaan ini menunjukkan tingkah laku
kepemimpinan pengajaran pengetua dipersepsikan secara bervariasi oleh guru-
guru kanan di kedua-kedua jenis sekolah. Faktor yang boleh menjelaskan
perkara ini adalah besar-kecilnya sebuah organisasi sekolah boleh
mempengaruhi wujudnya perbezaan persepsi ini. Sekolah bantuan penuh
kerajaan merupakan organisasi yang mempunyai struktur dan deskripsi tugas
yang jelas bagi seorang pengetua, guru-guru dan kakitangan sokongan lainnya.
Struktur dan deskripsi tugas ini diatur dalam pelbagai peraturan kerajaan. Hal
ini agak berlainan dengan pengetua sekolah separuh bantuan kerajaan yang
pada satu keadaan ianya mengikut peraturan yang ditetapkan kerajaan namun
pada masa yang sama ia juga bertanggungjawab kepada lembaga pengurusan.

Meskipun perbezaan persepsi guru-guru terhadap tingkah laku kepemimpinan

pengajaran pengetua adalah perkara biasa dilihat dari konteks organisasi kerja.
Namun ianya mengindikasikan bahawa wujud jurang kualiti kepemimpinan
antara pengetua di sekolah menengah bantuan kerajaan dengan pengetua
sekolah menengah bantuan separuh kerajaan seperti yang dipersepsikan guru-
guru kanan. Jika fenomena ini berlarutan kemungkinan jurang pencapaian
prestasi akademik antara sekolah akan semakin ketara lagi. Mengikut Delapp
(1988) kemahiran kepemimpinan pendidikan pengetua dapat dipertingkatkan
dengan beberapa usaha dan visi yang jelas tentang apa yang harus dilakukan.
Kemahiran ini berasal dari pengetahuan mengenai sekolah dan keperluan apa
yang harus dilakukan untuk mempertingkatkan prestasi pelajar. Peningkatan
pengetahuan dan kemahiran ini akan memperbaiki persepsi guru-guru terhadap
kepemimpinan seorang pengetua.

Analisis keseluruhan menunjukkan min persepsi guru-guru kanan terhadap

kepemimpinan pengajaran pengetua di sekolah menengah bantuan penuh
kerajaan lebih tinggi berbanding guru-guru kanan di sekolah menengah separuh
bantuan kerajaan. Namun dapatan lainnya menunjukkan persepsi guru-guru

11
kanan di kedua-dua jenis sekolah terhadap tingkah laku kepemimpinan
pengajaran pengetua terutama dalam dimensi pemantauan kemajuan akademik
pelajar, memaju dan menggalakkan perkembangan professional staf dan menyediakan
ganjaran untuk murid adalah tidak berbeza secara signifikan. Dapatan kajian ini
menunjukkan kepemimpinan pengajaran pengetua di kedua-dua sekolah telah
mengambil berat dalam perkara-perkara pemantauan kemajuan akademik
pelajar, memaju dan menggalakan perkembangan profesionalisma staf dan
menyediakan gajaran untuk murid. Ketiga-tiga dimensi tingkah laku
kepemimpinan ini dipersepsikan oleh guru-guru kanan di kedua-dua sekolah
sebagai dimensi yang dilaksanakan oleh pengetua di sekolah masing-masing.
Dalam konteks inilah, pentingnya kepemimpinan pengetua yang berkualiti,
khususnya dalam kepemimpinan pengajaran. Pengetua sebagai individu utama
yang boleh membawa perubahan dan mencorakkan sekolah, perlu peka dengan
isu-isu semasa dalam sektor pendidikan. Pengetua yang sememangnya sangat
sibuk dengan tugas-tugas rutin pentadbiran harus bertindak dengan lebih
profesional dan tidak mengetepikan tugasnya sebagai seorang pendidik, iaitu
memberikan keutamaan kepada hal-hal yang berkaitan dengan pengajaran dan
pembelajaran. Dengan melaksanakan tugas sedemikian maka keberhasilan
pelaksanaan tugas pengetua akan dirasai baik oleh guru mahupun pelajar.

Jika dilihat perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan pengajaran

pengetua antara guru-guru kanan berjantina lelaki dan guru-guru kanan
berjantina perempuan didapati hampir keseluruhanya tidak berbeza yang
signifikan. Dalam perkara ini secara keseluruhan faktor jantina tidak memainkan
peranan dalam perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan
pengajaran pengetua. Bagaimanapun wujud perbezaan persepsi terhadap
tingkah laku kepemimpinan antara guru-guru kanan berjantina lelaki dan
perempuan dalam dimensi kawalan dan melindungi waktu pengajaran. Guru-guru
kanan lelaki mempersepsi kepemimpinan pengajaran pengetua pada dimensi
kawalan dan melindungi waktu pengajaran lebih positif berbanding guru-guru
kanan berjantina perempuan. Dapatan ini menunjukkan pengetua dipersepsi
oleh guru-guru kanan lelaki lebih prihatin terhadap iklim dan budaya sekolah
yang kondusif terhadap proses pengajaran-pembelajaran berbanding guru-guru
kanan perempuan. Dapatan ini mempertegas lagi mengenai peranan pengetua
dalam mengawal dan melindungi waktu pengajaran seperti yang diutarakan
oleh Harnischfeger dan Walberg (1984) yang menyatakan bahawa pengetua
sahajalah yang lebih berkuasa untuk mengawal dasar pengajaran dan
pembelajaran dan tindakan yang diambil pengetua pada asasnya akan
dipersepsi oleh guru-guru sebagai mencari jalan terbaik untuk meningkatkan
keberkesanan sekolah.

Dari aspek tahap pendidikan pula, hasil kajian ini secara keseluruhan tidak
menunjukkan perbezaan persepsi terhadap tingkah laku kepemimpinan

12
pengajaran pengetua yang signifikan. Namun ditemukan adanya perbezaan
hanya dalam dimensi merangka matlamat sekolah dan dimensi pemberian ganjaran
kepada pelajar. Perbezaan dalam dimensi merangka matlamat sekolah iaitu antara
guru-guru kanan yang mempunyai tahap pendidikan diploma pendidikan
(KPLI/KPLD) dengan guru kanan yang mempunyai tahap pendidikan sarjana dan
antara guru kanan berpendidikan sarjana muda dengan guru kanan berpendidikan
sarjana. Pada dimensi pemberian ganjaran kepada pelajar pula didapati adanya
perbezaan yang signifikan antara guru-guru kanan yang berpendidikan sarjana muda
dengan guru kanan yang berpendidikan sarjana. Dapatan kajian ini secara umum
selari dengan temuan kajian Nakornsri (1977) yang mendapati tiada perbezaan
persepsi guru terhadap prestasi pentadbiran dan tingkah laku peranan pengetua
berdasarkan tahap pendidikan guru. Ini menunjukkan semua guru dengan
tahap pendidikan yang ada mempunyai persepsi yang relatif sama terhadap
tingkah laku kepemimpinan pengetua mereka sesuai dengan ukuran dan
standard kepemimpinan pengetua yang sedia ada.

Kesimpulan dan Cadangan

Selari dengan situasi pendidikan semasa, kemahiran kepemimpinan pengajaran

pengetua perlu diberi perhatian agar mereka dapat menyesuaikan dengan
perubahan dan inovasi pendidikan. Oleh itu kursus-kursus untuk meningkatkan
kualiti kepemimpinan pengajaran pengetua terutama dalam hal kepemimpinan
pengajaran. Keseimbangan kepemimpinan pengajaran dan pentadbiran boleh
mempengaruhi persepsi guru-guru terhadap kepemimpinan pengajaran
pengetua. Semakin baik kepemimpinan pengajaran pengetua maka semakin
positif persepsi guru-guru terhadap kepemimpinanya.

Kajian ini hanya melibatkan dua jenis sekolah iaitu sekolah bantuan penuh dan
sekolah separuh bantuan kerajaan. Dicadangkan kajian lanjutan perlu
diperluaskan merangkumi sekolah berasrama penuh seperti Sekolah Menengah
Sains, Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Menengah Agama dan Maktab
Rendah Sains MARA. Ini kerana statistik Kementerian Pendidikan menunjukkan
prestasi sekolah berasrama penuh lebih tinggi pencapaian akademiknya
berbanding sekolah harian.

Selain itu pembolehubah-pembolehubah kajian perlu diperluaskan misalnya

dengan mengkaitkan kepemimpinan pengajaran pengetua dengan pencapaian
akademik pelajar, komitmen guru terhadap profesion perguruan, dan lain
sebagainya. Hasil kajian tersebut boleh dijadikan asas untuk mempertingkatkan
kepemimpinan pengajaran pengetua di sekolah harian khususnya.

13
Hasil kajian ini memberi implikasi ke atas pendidikan/kursus kepengetuaan.
Pendidikan atau kursus kepengetuaan boleh menyediakan pendidikan dan
latihan yang memberi kemahiran ke arah pemberdayaan (empowering) pengetua
(Reitzug, 1994; Blasé & Blasé, 1996) dan kemahiran pemecahan masalah dengan
elemen-elemen; komunikasi yang efektif, keterbukaan dan kejujuran,
kemampuan menjalankan kajian tindakan (action research), resolusi konflik dan
pembuatan keputusan kelompok yang efektif. Ini kerana semua tingkah laku
pengetua akan dipersepsi, dinilai, bahkan ‘dioperlaih’ oleh guru-guru yang lain.
Pada gilirannya konsep sekolah efektif dan seterusnya sekolah bistari hanya
dapat diwujudkan dengan kepemimpinan pengajaran pengetua yang cemerlang.

BIBLIOGRAFI

Blasé, J. & Blasé, J.R. (1994). Empowering teachers: What successful principals do.
Thounsand Oaks, California: Corwin Press.
Brookover, W.B., dan Lozette, L. W. (1977). Changes in School Characteristics
Coincident With Changes in Student Achievement. East Lansing : Machigan
State University.
Brookover, W.B., dan Schneider, J. (1975). Academic Environment and
Elementary School Achievement. Jurnal of Reasearch and Development in
Education, 9, 83-91.
Cawelti, G. (1980). Effective Instructional Leadership Produces Greater Learning.
Thurst For Educational Leadership 9 (3).
Cawelti, G. (19820. Training for Effective School Administrators. Educational
Leadership. 39 (5).
Coleman, J. S. (1966). Equality of Educational Opportunity. Washington : United
State.
Delapp, T. (1988). Leadership skills required in schools. Association of California
School Administratin, 18(2), 3.
Duke, D. L. (1982). What Can Principals do?. Leadership Functions and
Instructional Effectiveness. NASSP Bulletin. 66 (456).
Duke, D.L., (1987). School Leadership and Instrucational Improvement. New York:
Random House.
Dwyer, D.C. (1986). Understanding The Principal’s Contribution to Instruction.
Peabody Journal of Educational. 63(1).
Edmonds, R.R. (1979). Some Scholl Work and More Can. Social Policy (9), 28-32.
Edmonds, R. (1979b). Effective School for the Urban Poor. Educational Leadership.
Vol 37 (1).
Edmonds, R. (1982). Program for School Improvement. An Overview Educational
Leadership. December, Jilid 40 (3).

14
 Glasman, N.S. (1984). Student Achievement and The School Principal: Educational
Evaluation and Policy Analysis. Albany : State University of New York
Press.
Glasman, N.S. (1986). Evaluation-based Leadership: School Administration in
Contemporary Perspective. Albany : State University of New York.
Green, J.E.A. (1977). The Perception of Leader Behaviour of Elementary School
Principals and its Relationship With Educational Innovations. Disertasi Ph.D.
tidak diterbitkan, Universiti Michigan.
Hill, P. et al. (1981). The Effects of Federal Education Programmes on School Principals.
Santa Monica, California: Rand Corporation.
Hoover, M.R. (1978). Characteristics of Blak Scholls at Gade Level: A Description.
The Reading Teacher 31, 757-762.
Hussein Mahmood. (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur :
Dewan Bahasa dan Pustaka.
Hoyle, J.R., (1987). The AASA Model for Preparing Scholl Leaders. Dalam
J.Murphy dan P. Hallinger (ed), Approaches to Adminidtrative Training in
Education. New York : State University of New York Press.
Ibrahim Mamat. (1998). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran Kepimpinan.
Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman.
Jencks, C. (1972). Inequality : A Reassessment of the Effect to Family and Schooling in
America. New York : Basic Books.
Keefe, J.W. (1987). The Critical Questions of Instructional Ledership. NASSP
Bulletin. 71(498).
Keefe, J. & Jenkins, J. (1984). Instructional Leadership Handbook. Reston, Virginia :
National Association of Secondary School Principals.
Leithwood, K.A. & Montgomery, D.J. (1982). The Role of The Elementary School
Principal in Program Improvement. Review of Educational Research, 52 (3).
Leithwood, K.A., & Montgomery, D.J. (1986). Improving Principal Effectiveness:
The Principal Profile. Toronto : OISE Press.
Nakornsri, Tinnakorn . (1977). Principals Role Behavior and Administrative
Performance as Perceived by Selected Teachers. Disertation Abstracts
International. 38, 7062A.
Niedermeyer, F.C. (1977). A Basic for Improved Instructional Leadership. The
Elementary School Journal, 77(3).
Reitzug, U.C. (1994). A Case study of empowering principal behavior. American
Educational Research Journal, 31, 283-307.
Weber, G., (1971). Inner-City Childern Can be Taught to Read: Four Successful
Schools. Washington, DC : Center for Basic Education.

15

View publication stats