Kel 2 Informasi Akuntansi Manajemen Untuk Penentuan Aktivitas Dan Proses Pembuatan Keputusan

3|INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN UNTUK PENENTUAN
AKTIVITAS DAN PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN
BAB II
PEMBAHASAN
A. Sunk Cost (Biaya Tertanam)
Sunk cost (biaya tertanam) adalah salah satu jenis biaya yang dikenal
dan diakui di dunia ekonomi. Pertama-tama, jika kita melihat definisinya,
sunk cost adalah biaya investasi yang sudah dikeluarkan oleh seseorang dan
tidak dapat dipulihkan kembali.
Di dalam konteks perusahaan, definisi sunk cost dapat menjadi sedikit
berbeda, yaitu suatu biaya yang telah dikeluarkan, tetapi tidak memiliki
hubungan langsung dengan proses produksi yang terjadi di dalam perusahaan
tersebut. misalnya, perusahaan mempekerjakan seorang manajer secara
kontrak. maka, gaji manajer tersebut akan dianggap sebagai sunk cost karena
sang manajer tidak terjun langsung di dalam proses produksi yang dilakukan
oleh perusahaan.
Yang unik, saat kita meneliti sunk cost lebih jauh, kita akan
menemukan sebuah istilah yang disebut sunk cost dilemma atau dilema biaya
tertanam. Sunk cost dilemma mengungkapkan bahwa sunk cost tidak harus
dipertimbangkan ketika keputusan yang dibuat dapat menyebabkan suatu
situasi yang pada akhirnya dapat membawa masalah yang besar. Jadi, dengan
adanya sunk cost dilemma, suatu perusahaan dapat membuat keputusan yang
salah atau buruk.
Lalu bagaimana sunk cost dapat dihitung? jika kita ingin menghitung
sunk cost, maka kita tidak akan terlepas dari biaya tetap atau fixed cost, dan
biaya tetap yang dapat dihindari atau avoidable fixed cost. Fixed cost adalah
biaya yang dikeluarkan oleh suatu perusahaan yang jumlahnya tidak
tergantung dengan barang atau jasa yang diproduksi oleh perusahaan tersebut.
Sedangkan, avoidable fixed cost adalah biaya tetap yang penggunaannya
dapat dihindari. Berikut adalah rumus dari fixed cost.
Fixed Cost = Sunk cost + Avoidable Fixed Cost

Berdasarkan persamaan matematis diatas, kita dapat merubahnya dan
menjadikannya rumus untuk mencari sunk cost, sebagai berikut.
Sunk Cost = Fixed Cost – Avoidable Fixed Cost

Selanjutnya, jika di analisis lebih jauh, sunk cost dapat menjadi
penghalang bagi suatu perusahaan untuk keluar dari industrinya. Sebagai
contoh, bayangkanlah bahwa seseorang ingin memulai usaha rumah makan.
Orang tersebut kemudian mengeluarkan uangnya untuk menyewa tempat,
karyawan, membeli peralatan dan perlengkapan kantor. Pertanyaanya, setelah
mengeluarkan biaya investasi tersebut, akankah orang itu mundur dan tidak
jadi membuka usaha? Hampir bisa dipastikan jawabannya adalah tidak. Orang
tersebut tidak akan mau rugi atas semua investasi yang sudah ia keluarkan dan
tidak dapat kembali lagi (sunk cost).
Selain terjadi di dalam konteks perusahaan, sunk cost juga terjadi di
dalam kehidupan kita sehari-hari. Misalnya, ketika kita membeli tiket seminar
yang ternyata tidak kita sukai. Saat kita membeli tiket tersebut, kita dapat
memilih untuk tetap menghadirinya, tetapi akan merasa bosan, ngantuk dan
lelah, atau melakukan suatu hal yang kita sangat sukai. Walaupun demikian,
apapun keputusan kita, tiket seminar yang sudah kita bayar tidak dapat
kembali menjadi uang, maka uang yang dikeluarkan tersebut disebut sunk
cost.
Biaya Tertanam tidak Relevan
Manajer harus bisa mengidentifikasi biaya dan pendapatan yang
relevan untuk melakukan evaluasi atas alternative yang ada. Dan perlu
diingat, bahwa beberapa biaya dan pendapatan adalah tidak relevan pada saat
dievaluasi. Ketika memilih antara alternatif yang berbeda, manajer harus
berkonsentrasi hanya pada biaya dan pendapatan yang berbeda di seluruh
keputusan alternatif, ini adalah biaya / pendapatan yang relevan. Biaya
peluang oleh juga merupakan biaya relevan untuk keputusan apapun. Salah
satu kategori biaya yang sering menyebabkan kebingungan bagi pembuat
keputusan terdiri dari yang terjadi di masa lalu, atau biaya tertanam.
Keputusan Membuat atau Membeli
Akuntan manajemen terkadang menyediakan informasi tentang biaya
dan pendapatan relevam untuk membantu manajer dalam membuat keputusan
special dalam suatu waktu. Salah satu contohnya adalah keputusan membuat
atau membeli.
Sebagai manajer, berusaha untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
daya saing produk mereka, mereka menghadapi keputusan tentang
apakah perusahaan mereka harus memproduksi sendiri beberapa bagian dan
komponen untuk produk mereka atau membuat kontrak dengan
perusahaan lain untuk memasok bagian-bagian dan komponen.
B. Pengaruh Faktor Kualitatif dalam Pengambilan keputusan
Meskipun keputusan bisnis harus berbasis data dan biasanya
melibatkan pertimbangan informasi keuangan kuantitatif, itu tidak berarti
bahwa informasi kualitatif tidak penting juga. Tujuan dari akuntansi
manajemen adalah untuk menyediakan informasi yang relevan untuk
pengambilan keputusan. Dengan memahami faktor-faktor kualitatif yang
harus diperiksa ketika membuat keputusan akuntansi manajerial, Anda dapat
memastikan bisnis kecil Anda sedang mempertimbangkan semua konsekuensi
dari keputusan bisnis.
Reputasi eksternal
Pemilik usaha kecil harus menyadari bagaimana keputusan manajerial
berbasis akuntansi mempengaruhi reputasi eksternal perusahaan. Seringkali,
analisis kuantitatif menunjukkan pilihan yang jelas antara dua alternatif
keputusan. Namun, jenis analisis tidak selalu memperhitungkan semua faktor.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur dapat mempertimbangkan
outsourcing perakitan komponen elektronik luar negeri. Sementara memeriksa
laporan laba rugi yang diproyeksikan menguraikan efek kuantitatif dari
perubahan menunjukkan peningkatan profitabilitas, analisis tidak mampu

untuk mempertimbangkan reaksi konsumen terkait dengan pindah pekerjaan
dari AS.
Hubungan Tenaga Kerja
Hampir setiap analisis kuantitatif akan menunjukkan bahwa
menghabiskan lebih sedikit uang pada karyawan meningkatkan keuntungan.
Namun, ini mungkin picik. Analisis kuantitatif biasanya tidak
memperhitungkan pentingnya hubungan yang sehat dengan tenaga kerja
Anda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin memutuskan bahwa untuk
menghemat biaya akan menghentikan bonus libur tahunan yang telah
ditawarkan selama 20 tahun terakhir. Sementara tidak ada keraguan bahwa ini
akan mengurangi biaya, itu bisa dirasakan oleh karyawan antagonis atau
berperasaan. Pemilik usaha kecil dapat mempertimbangkan cara lain untuk
memotong biaya. Dalam hal ini, mungkin lebih baik untuk mengurangi
kenaikan gaji tahunan sepersekian persen atau mengurangi bonus daripada
menghilangkannya. Sementara angka akuntansi yang paling manajerial tidak
dirilis ke publik, informasi kualitatif tentang operasi perusahaan mungkin
secara tidak sengaja mengungkapkan kepada kreditur. Ini termasuk
pembukaan dan penutupan tanaman dan toko ritel, manajemen informasi
omset dan rumor tentang produk-produk baru. Dalam banyak kasus, sulit
untuk memprediksi efek yang memiliki informasi kualitatif tentang persepsi
kreditur perusahaan. Taruhan pemilik terbaik mungkin untuk mengenali
bahwa beberapa efek akan terjadi dan akan dimuka dengan pihak ketiga jika
informasi kualitatif merusak terungkap.
Dalam kebanyakan kasus, informasi kuantitatif lalai memberikan
informasi tentang kualitas. Bisnis, cerdas mencari untuk mengurangi biaya,
harus berhati-hati untuk menghindari mengorbankan kepentingan jangka
panjang yang terkait dengan produk dan layanan berkualitas untuk
kepentingan kuantitatif jangka pendek memotong biaya. Sebagai contoh,
produsen pakaian mungkin sumber tipis dan lebih rendah biaya denim untuk
digunakan dalam pembuatan jeans. Bahkan jika perusahaan mampu melewati

beberapa penghematan biaya ini kepada konsumen, asosiasi dengan produk
berkualitas rendah dapat merugikan perusahaan.
C. Theory of Constraint (Teori Kendala)
Teori kendala mengakui adanya kendala-kendala yang dapat
membatasi kinerja perusahaan. Teori ini mengembangkan pendekatan spesifik
guna mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan berkelanjutan.
Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki kinerja maka kita harus
mampu mengidentifikasi kendala, megeksploitasi kendala dalam jangka
pendek serta menemukan solusi untuk kendala jangka panjang.
Konsep Dasar
Teori kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja yaitu sebagai berikut.
 Throughput, adalah dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui
penjualan atau selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat
unit seperti bahan baku dan listrik. Besarnya throughput sesuai dengan margin
kontribusi.
 Persediaan, seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan
baku menjadi throughput.
 Beban Operasi, adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk
mengubah persediaan menjadi throughput.
Berdasarkan ketiga hal di atas maka tujuan manajemen adalah
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban
operasi. Apabila hal tersebut dapat dilakukan maka laba bersih dan
pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik.
Teori kendala mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya
penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan meningkatkan laba
bersih. Namun teori kendala menyatakan penurunan persediaan akan
membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang

lebih baik, harga lebih rendah dan respon lebih cepat dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Jika dijabarkan maka keunggulan dengan adanya penerapan teori
kendala adalah sebagai berikut.
 Produk yang Lebih Baik. Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan
kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut
secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi
atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa
segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk
untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai
persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau
dibuang.
 Harga yang Lebih Rendah. Persediaan rendah akan menyebabkan
menurunnya biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi
lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya
maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan
tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.
 Daya Tanggap. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu
aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih
akurat dapat terpenuhi. Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan
mengakibatkan kelemahan kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan
dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.
Langkah-Langkah Teori Kendala
 Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan
Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:
 Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari sumber-sumber diluar perusahaan.
 Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam
lingkup perusahaan.
Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan
sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala longgar sedangkan kendala
yang mengikat adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia
dimanfaatkan sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama
dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan bauran
yang memaksimalkan kontribusi margin.
 Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat
Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai
manajemen manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan
tujuan teori kendala yaitu mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.
Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya sedikit, kendala pengikat
utama disebut sebagai drummer. Tingkat produksi kendala drummer
mempengaruhi tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir yang
dimulai dengan kendala drummer secara alamiah akan dipaksa mengikuti
tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada kendala
drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti
kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah
produksi barang persediaan dalam proses hulu yang berlebihan.
 Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua
Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik.
Semua departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala
drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka
memandang sesuatu.
 Mengangkat kendala-kendala yang mengikat
Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada
dilakukan secara maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai
program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang
dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.
 Mengulangi proses
10 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
PENENTUAN AKTIVITAS DAN PROSES PEMBUATAN
KEPUTUSAN
Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu
titik dimana kendala tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan
memunculkan kendala drummer yang baru. Setelah kendala drummer baru
muncul, maka proses TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah
memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.
Evolusi Theory of Constraint
Penelitian yang dilakukan para ahli menunjukkan bahwa TOC dapat
meningkta output dan munurunkan persediaan dan waktu siklus. TOC telah
digunakan oleh lebih dari 500 perusahaan akan tetapi, walaupun banyak
penelitian sudah membuktikan keunggulan TOC dan banyak perusahaan
memakainya sensu perusahaan manufaktur pada tahun 2003 menunjukkan
hanya 5% perusahaan yang berhasil menerapakan TOC secara maksimal.
Perkembangan dari TOC dapat dibagi kedalam beberapa masa
diantaranya adalah sebagai berikut.
 Era 1 : Mengoptimalkan Teknologi Produksi
TOC ditemukan oleh Dr. Eliyahu Goldratt pada tahun 1970 an. Pada
tahun 1980 Goldratt memperkenalkan solusi yang disebut sebagai Optimized
Production Technology (OPT) . Goldratt mengembangkan program yang
terdiri dari 4 komponen utama yaitu buildnet, serve, split dan OPT.OPT dan
serve berisi penggunaan alogaritma untuk menjadwalkan produksi sementara
split dan buildnet mengumpulkan dan mengatur data sesuai dengan format
yang diinginkan. Saat diperkenalkan pada masanya OPT merupakan suatu hal
yang sangan kontroversial, karena OPT membuat satu divisi sibuk sementara
divisi lain memiliki kapasitas menganggur. Hal tersebut tidak sesuai dengan
sistem pengukuran di Amerika yaitu efisiensi individual. Oleh karena itu
Goldratt memutuskan untuk mengajari manajer dan karyawan tentang fallacy
of efficiency sebagai suatu alat ukur utama efisiensi seorang pekerja.
 Era Tujuan : Pembuatan Konsep Drumm-Buffer-Rope-Scheduling

KEPUTUSAN
Pada tahun 1984 Goldratt dan Jeff Cox menulis buku berjudul The
Goal. Buku tersebut menggambarkan dasar-dasar dari TOC yang kemudian
dikenal sebagai 5 langkah dalam penyusunan TOC. 5 langkah tersebut
kemudian berevolusi menjadi Process of Ongoing Improvement (POOGI).
 Era Sindrom Haystick-Mengembangkan Pengukuran TOC
Menurut Goldratt, prinsip akuntansi biaya yang diterapkan ketika
diterapkan pada pengukuran kinerja, product cost dan pengambilan keputusan
investasi modal menyebabkan timbulnya kesalahan informasi yang dapat
menyebabkan implementasi dari suatu kebijakan atau praktek menjadi tidak
sesuai dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu Goldratt menerbitkan dua
manuskrip pada tahun 1984 dan tahun 1990 yang isinya menjelaskan
mengenai indikasi pembaharuan kepentingan dalam TOC untuk memperbaiki
kerangka kerja akuntansi biaya. Hasil karyanya tersebut menjadi dasar dalam
pengembangan proses yang berfokus pada pengukuran kinerja yang berfokus
pada aksi organisasi yang dapat meningkatkan kinerja keuangan organisasi.
Untuk menjembatani jarak antara pengukuran kinerja finansial perusahaan
dengan pengukuran tingkat unit atau pabrik pada tahun 1984 Goldratt dan
Cox memperkenalkan tiga pengkuran kinerja tingkat pabrik yaitu throughput,
persediaan dan operating expense.
Pada tahun 1994 Goldratt menerbitkan buku berjudul It’s Not Luck
yang menjabarkan mengenai proses berpikir pengambilan kebijakan
manajemen. Thinking process (TP) menyediakan suatu prosedur yang kaku
dan sistematik untuk mengidentifikasi dan memberikan resolusi atas masalah
bisnis yang tidak berstruktur berkaitan dengan kebijakan manajemen. TP
terdiri dari dua macam logika yaitu:
1. Sufficient Cause atau logika efek-penyebab-efek yang berisi current
reality tree (CRT), future reality tree (FRT) dan transation tree (TT).
KEPUTUSAN
2. Necessary condition yang terdiri dari evaporating cloud (EC) dan
prerequisite tree (PRT) untuk menunjukkan asumsi yang tersembunyi.
 Critical Chain era-TOC Project Management
Pada tahun 1990 di Konferensi Internasional Jonah, sebuah metode
untuk menjadwalkan dan mengontrol proyek berdasarkan logika TOC
diperkenalkan. Metode tersebut dikenal sebagai critical chain project
management (CCPM). CCPM mempunyai tiga perbedaan utama jika
dibandingkan dengan langkah-langkah manajemen proyek yaitu metode yang
digunakan untuk menentukan waktu yang dibutuhkan aktivitas, penggunaan
buffer dan eliminasi konflik sumber daya. CCPM didesain untuk
menghasilkan jadwal yang membuat proyek dapat diselesaikan tepat waktu
dan menyediakan metode untuk memitigasi resiko yang berbahaya yang
disebabkan oleh penyelesaian tugas.
 Era 6 : Masa Depan TOC
Pada tahun 2004, TOC merayakan kelahirannya yang sudah berumur
25 tahun. TOC telah berkembang dari hanya paket software penjadwalan
produksi menjadi filosofi manajemen terintegrasi yang terdiri dari beberapa
subdisiplin manajemen operasi. Komunitas TOC juga mendirikan Theory of
Constraint International Certification Organization (TOCICO). Akan tetapi
komunitas TOC harus dapat mengenali masalah untuk mendapatkan
dukungan dari top manajemen. Karena hubungannya dengan strategi operasi
dan dibutuhkannya pelatihan maka top manajemen cenderung menyerahkan
TOC kepada mid manajemen.
D. Sistem Manufaktur Just In Time
Suatu definisi yang mencakup seluruh aspek – aspek penting dari JIT
diberikan oleh Munzberg (1986), yaitu : “Just In Time adalah suatu
metodologi produksi yang bertujuan untuk meningkatkan seluruh performa

KEPUTUSAN
perusahaan melalui penghapusan segala bentuk waste, yang akan berakibat
pada peningkatan kualitas dan membutuhkan peran serta total seluruh
karyawan”.
JIT merupakan suatu pendekatan yang menggunakan berbagaai
macam disiplinilmu, misalnya statistics, industrial engineering, production
management, dan behavioral science. Oleh karena itu, maka JIT dapat
dianggap sebagai suatu carapandang yang luas, yang bersifat pragmatis dan
empiris. Pragmatis dalam arti JIT memandang suatu proses manufaktur dan
lingkungannya sebagai suatu laboratorium riset, yang selain mempunyai
tujuan utama untuk menghasilkan prosduk – produk berkualitas juga
mempunyai tujuan lainnya yang tidak kalah pentingnya yaitu untuk
mempelajari berbagai macam perbaikan – perbaikan yang dapat dilakukan
untuk menghasilkan produk – produk yang lebih berkualitas. Sedangkan
empiris berarti bahwa cara pandang JIT diterapkaan berdasarkan pada analisis
data – data yang berhubungan dengan operasi dan manufaktur perusahaan
(Fogarty, et.al, 1991).
Berdasarkan penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa cara
pandang JIT merupakan cara pandang yang dinamis, dalam arti JIT tidak akan
pernah berhenti untuk melakukan improvisasi – improvisasi untuk
memperoleh hasil yang lebih baik. Jadi prinsip dasaar dari JIT adalah
perbaikan terus – menerus (Continous improvement) (Kaizen, 1986).
Sistem produksi Just In Time pada awalnya dikembangkan dan di
promosikan oleh Toyota Motor Corporation di Jepang. Strategi ini kemudian
banyak diadopsi oleh banyak perusahaan Jepang, terutama setalah terjadinya
krisis minyak dunia pada tahun 1973. Tujuan utama dari diterapkannya sistem
produksi Just In Time ini adalah mengurangi ongkos produksi dan
meningkatkan produktivitas total industri secara kesuluruhan dengan cara
menghilangkan pemborosan (waste) secara terus menerus (John A. White:
Production HandBook, Georgia Institute of Technology, 1987). Sasaran dari
strategi produksi Just In Time (JIT).adalah reduksi biaya dan meningkatkan

KEPUTUSAN
arus perputaran modal (capital turnover ratio) dengan jalan menghilangkan
setiap pemborosan (waste) dalam sistem industri. JIT harus dipandang sebagai
suatu yang lebih luas daripada sekadar suatu program pengendalian inventori.
JIT adalah suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan
produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat
dan waktu yang tepat.
Filosofi Just in Time (JIT)
Secara sederhana, filosofi JIT adalah “menghapuskan segala bentuk
waste”, dan cara untuk mencapainya adalah dengan melakukan perbaikan
terus – menerus (Contious Improvement) (Ohno, 1988; Japan Management
Association, 1989). Waste didefinisikan sebagai segala bentuk aktivitas yang
tidak memberi nilai tambah pada produk (Blackburn, 1991), atau semua
elemen produksi yang hanya meningkatkan biaya produksi tanpaa memberi
nilai tambah (Ohno, 1988).
Salah satu metode dalam system JIT untuk mengurangi waste karena
barang menunggu adalah dengan menggunakan metode MFO (Multi Function
Operator) yaitu penggabungan beberapa proses untuk memadatkan effisiensi
kerja. Komponen waste yang terbesar adalah waste yang diakibatkan oleh
persediaan yang berlebihan (Inventory). Fungsi utama persediaan (inventory)
adalah sebagai pendukung antara produksi dan pasar, dalam arti apabila
permintaan pasar tiba – tiba melonjak tinggi dan kapasitas produksi tidak
memadai, maka permintaan tersebut masih dapat dipenuhi dengan
menggunakan persediaan yang ada. Tapi persediaan yang berlebihan ini
mengakibatkan timbulnya masalah yang tersembunyi, salah satunya adalah
tingginya lead time atau waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk
jadi. Oleh karena itu dengan mengurangi jumlah persediaan maka masalah –
masalah yang tersembunyi dapat terlihat dan dipecahkan. Salah satu cara yang
dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah tersebut sampai ke akar –
akarnya adalah cara 5W1H atau 5 Why 1 How (Ohno, 1988). Cara ini
diterapkan dengan bertanya sebanyak lima kali tentang penyebab timbulnya

KEPUTUSAN
suatu masalah (5 Why) dan akhirnya mengusulkan suatu cara untuk
memperbaikinya (1 How).
Terdapat dua hal dalam proses penghapusan waste, (Ohno, 1988),
yaitu :
1. Eisiensi hanya berhasil apabila biaya produksi berkurang.
2. Peningkatan efisiensi harus dilakukan secara total dan bertahap.
Beberapa filosofi JIT lainnya adalah (Fogarty, et. al., 1991) :
o Trend dari produk – produk yang dihasilkan harus semakin mengarah
pada pemenuhan keinginan konsumen.
o Fleksibilitas proses produksi, termasuk kemampuan untuk
memberikan respon yang cepat terhadap permintaan pengiriman
barang, perubahan desain produk, dan perubahan kuantitas produk.
Fleksibilitas ini sangat penting untuk menghasilkan produk berkualitas
tinggi dengan biaya rendah
o Struktur organisasi yang terbuka dan terpercaya akan menjamin
timbulnya sikap saling menghormati dan membantu antar pekerja, dan
konsumen.
o Kerja sama tim (team work) yang kompak dan solid diperlukan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Seluruh manajemen, staff, dan
buruh harus berpartisipasi aktif sehingga akan meningkatkan
fleksibilitas, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing bagian.
o Setiap pekerja diberi kesempatan untuk mengusulkan perbaikan –
perbaikan yang timbul mdari pekerjaan mereka.
Tujuan utama JIT adalah menghilangkan pemborosan melalui
perbaikan terus menerus (continuous improvement). Di bawah filosofi JIT,
segala sesuatu baik material, mesin dan peralatan, sumber daya manusia,
modal, informasi , manajerial, proses, dan lain lain yang tidak memberikan
nilai tambah pada produk disebut pemborosan (waste). Nilai tambah produk,
KEPUTUSAN
merupakan kata kunci dalam JIT. Pada dasarnya sistem produksi JIT
mempunyai enam tujuan dasar sebagai berikut :
 Mengintegrasikan dan mengoptimumkan setiap langkah dalam proses
manufacturing.
 Menghasilkan produk berkualitas sesuai keinginan pelanggan
 Menurunkan ongkos manufacturing secara terus – menerus.
 Menghasilkan produk hanya berdasarkan permintaan pelanggan.
 Mengembangkan fleksibilitas manufacturing.
 Mempertahankan komitmen tinggi untuk bekerja sama dengan pemasok dan
pelangggan.
Pendekatan JIT pada pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control =
TQC) bertujuan untuk membangun suatu sikap yang berdasarkan pada tiga prinsip
utama, yaitu:
 Prinsip pertama : output yang bebas cacat adalah lebih penting dari pada
output itu sendiri.
 Prinsip kedua : cacat, kesalahan – kesalahan, kerusakan, kemacetan, dll.,
dapat dicegah.
 Prinsip ketiga : tindakan pencegahan adalah lebih murah daripada pekerjaan
ulang (rework).
Manfaat JIT
JIT bukan hanya sekedar metode pengedalian perediaan, tetapi juga
merupakan system produksi system produksi yang saling berkaitan dengan
semua fungsi dan aktivitas. Manfaat JIT antar lain :
 Mengurangi ruangan gudang untuk penyimpanan barang.
 Mengurangi waktu setup dan penundaan jadwal produksi
 Mengurangi pemborosan barang rusak dan barang cacat dengan mendeteksi
kesalahan pada sumbernya.
 Penggunaan mesin dan fasilitas secara baik.
 Menciptakan hubungan yang lebih baik dengan pemasok.

KEPUTUSAN
 Layout pabrik yang lebih baik.
 Pengendalian kualitas dalam prosess.
Hubungan antara JIT dengan TQM
Untuk mengimplentasikan JIT diperlukan adanya system total quality
secara keseluruhan dalam organisasi. JIT mensyartkan semua departemen
dapat merespon kebutuhan-kebutuhannya. Apabila departemen produksi
melaksanakan JIT, tetapi organosasi secara keseluruhan tiadak mengupayakan
TQM, maka personil departemen produksi akan menghadapi hambatan yang
besa.
Selain itu JIT juga mensyaratkan perubahan, sehingga sering kali
timbul penolakan dari departemen uang memilki komitmen untuk berbah.
Perbaikan secara terus menerus (Kaizen) Kaizen atau perbaikan secara terus
menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM).
Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum system mutu dapat
dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat
dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini
adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen
bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan
terintegrasi.
Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa jepang yang dapat diartikan
sebagai perbaikan secara terus menerus (countinius improvement). Kaizen
nerupakan suatu kesatuan pandangan yang komperhensif dan terintegrasi yang
meliputi:
 berorientasi pada pelanggan.
 Pengendalian mutu secara menyeluruh
 Robotic
 Gugus kendali mutu
 System saran
 Otomatisasi
 disiplin di temapt kerja

KEPUTUSAN
 pemelihraan produktivitas secara menyeluruh
 penyempurnaan perbaikan mutu
 tepat waktu
 tanpa cacat
 kegiatan kelompok-kelompok kecil
 hubungan kerja sama dengan manjer dan karyawan
 pengembangan produk baru
Kaizen mempunyai semangat mengadakan perbaikan secara terus-
menerus dan berkesinambungan dengan berpedoman pada semangat, hari ini
harus lebih dari haro kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini, tidak
boleh ada hari tanpa ada perbaikan.
Adapun hirarki dalam kaizen adalah:
 Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan
mengintrodul di kaizen sebagai strategi perusahaan
 menyebarluakan dan mengimplemen taskan sasaran kaizen sesuai
penghargan manajemen puncak meallui menebarluaskan kebijakan
 menggunakan kaizen dalam peranan fungsi
 Melibatkan diri dalam sisitem sasaran dan aktivitas kelompok kecil
E. Biaya Kualitas
Untuk memproduksi barang yang berkualitas, perusahaan harus
mengeluarkan biaya. Namun, perusahaan seringkali tidak memperhatikan
unsur- unsur atau biaya-biaya apa saja yang melekat pada kualitas suatu
produk. Dengan kata lain, perusahaan belum menghitung biaya kualitas dan
belum menyadari besarnya biaya kualitas yang terjadi. Sangatlah mungkin
biaya kualitas yang dikeluarkan perusahaan besar, akan tetapi perusahaan
tidak menyadarinya. Bahkan Fryman menyatakan biaya kualitas mirip
dengan melihat gunung dari jauh, puncak gunung memang terlihat, tetapi itu
semua terlihat kecil. Jika kita semakin mendekat pada gunung, semakin kita
menyadari besarnya biaya kualitas yang sebenarnya.

KEPUTUSAN
Biaya kualitas juga seperti itu, secara umum biaya kualitas tidak
terlihat besar, tetapi semakin diteliti semakin terlihat besarnya biaya kualitas
yang terjadi. Jadi dapat disimpulkan biaya kualitas perlu dihitung. Hal ini
didukung pula oleh pernyataan Kaplan dan Atkinson (1998) “The goal of a
cost of quality measurement exercise is simply to identify how much the
organization is currently spending on quality “.
Menurut Horngren et al .(2003) biaya kualitas dapat didefinisikan
“The cost of quality (COQ) refer to the costs incurred to prevent, or costs
arising as a result of, producing a low quality product. This costs focus on
conformance qualityand are incurred in all business functions of the value
chain.”Berdasarkan definisi tersebut, yang termasuk biaya kualitas bukan
hanya biaya - biaya yang terjadi karena kualitas yang tidak baik yang tidak
memenuhistandar/spesifikasi. Tetapi juga mencakup biaya - biaya untuk
mencegah timbulnya biaya karena kualitas yang buruk. Oleh karena itu,
diperlukan penanganan yang cermat agar semua biaya – biaya tersebut dapat
ditekan.
Fungsi biaya kualitas adalah merupakan fungsi kuadrat.
Pelaporan Biaya Kualitas .Biaya kualitas perlu dilaporkan agar dapat
membantu manajemen dalam meningkatkan perencanaan,pengendalian ,serta
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kualitas. Terdapat 2 cara
pelaporan biaya kualitas yaitu dengan Quality cost report serta Analisis.
Quality cost report(laporan biaya kualitas) Biaya Kualitas.
Terdapat 2 pandangan tentang fungsi biaya kualitas yaitu pandangan
tradisional serta pendanga kontemporer.
1) Pendekatan konvensionl, mendasarkan pada anggaran adanya “trae
off” pada biaya kualitas yaitu antara biay pengendalian dan biaya
kegagalan
2) Pendekatan Kontemporer, pendekatan kontemporer tidak
mengenal batas toleransi tingkat kerusakan yang masih dapat
diterima(AQL). Pendekatan ini menggunakan tingkat kerusakan 0.

KEPUTUSAN
Pendekatan kontemporer tidak menganggap adanya trade off
anatara biaya pengendalian dan kegagalan. Terdapat 3 perbedaan
mendasar terhadap biaya kualitas optimal dari sudut pandang
kontemporer dari sudut pandang konvensional. Perbedaan yang
pertama adalah bahwa menurut pandangan kontemporer, biaya
pengendalian tidak akan meningkat tanpa batas pada
saatmendekati tingkat kerusakan 0. Perbedaan yang kedua adalah
bahwa biaya pengendalian kualitas akan meningkat tetapi
kemudian menurun pada saat mendekati tingkat kerusakan 0.
Perbedaan yang ketiga adalah biaya kegagalan dapat ditekan
sampai mendekati 0. Produktivitas:pengukuran dan
pengendalian .Produktivitas berkaitan dengan memproduksi
produk secara efisien dan lebih menekan pada hubungan antara
output dan input yang digunakan untuk menghasilkan produk.
Yang dimaksud produktivitas disini adalah total product
efficiency.
Biaya kualitas terdiri dari 4 jenis biaya yaitu:
1) Prevention cost atau biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi dalam
upaya mencegah adanya produk dengan kualits tidak baik.
2) Apprisial cost atau biaya pengukuran adalah biaya yang terjadi untuk
menentukan suatau produk memenuhi karakteristik yang ditetapkan atau
sesuai dengan permintaan konsumen.
3) Internal failure cost atau biaya kegagalan internal adalah biaya atau
kerugian ang terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah
ditetapkan dan produk belum sampai konsumen
4) External failure cost atau biaya kegagalan eksternal adalah biaya atau
kerugian yang terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang
telah ditetapkan dan produk sudah sampai konsumen
Ukuran Nonfinansial atas Kualitas

KEPUTUSAN
Untuk mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan dalam
memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen, perusahaan perlu
menggunakan ukuran nonfinansial. Meskipun dengan pengukuran atas biaya
kualitas aktivitas pengendalian kualitas dapat diarahkan, kualitas tetap perlu
diukur dengan menggunakan ukuran lainnya yang bersifat nonfinansial.
Ukuran nonfinansial dapat mengindikasikan kebutuhan dan preferensi
konsumen dimasa yang akan datang, serta bagian mana yang membutuhkan
perbaikan. Dalam hal ini ukuran non finansial merupakan leading indicators
yang berfokus pada masa yang akan datang, lain halnya dengan ukuran
finansial yang berfokus pada jangka pendek. Ukuran nonfinansial diperlukan
untuk mendapatkan informasi yang tepat waktu,umpan balik yang objektif,
dan target yang lebih baik untuk usaha - usaha peningkatan kualitas.
KEPUTUSAN
5.1 Accounting for Time : Rekayasa Ulang Proses Bisnis untuk
Meningkatkan Respon
Oleh A.Faye Borthick dan Harold P.Roth
Persaingan antar perusahaan semakin ketat, perusahaan harus menjadi
lebih respon terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk
meningkatkan respon adalah menghilangkan noncontributing time( waktu
yang tidak memberikan kontribusi) dengan melakukan rekayasa ulang proses
bisnis. noncontributing time yang ada dalam setiap saat siklus hidup produk
atau jasa harus dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk atau jasa tersebut.
Waktu adalah elemen persaingan yang digunakan perusahaan, perusahaan
dapat mengelola waktu lebih baik jika sistem akuntansi dan analisis keuangan
mendukung tujuan mengurangi dan menghilangkan noncontributing time.
Metode untuk mengurangi dan memghilangkan noncontributing time
diantaranya termasuk konsolidasi kegiatan berlebihan, menekan siklus rantai
pasokan , dan sinkronisasi lead time dan kapasitas. Artikel ini menunjukkan
bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk mendukung metode ini,
tetapi analisis harus sering diperluas untuk mencakup penghematan biaya
yang akuntan dan manajer kadang-kadang mengabaikannya. Jika perusahaan
tidak mengelola waktu dalam siklus produk mereka, daya saing dan
profitabilitas mereka akan terancam oleh pesaing yang melakukannya.
Lingkungan yang kompetitif saat ini telah memaksa banyak
perusahaan untuk mempertimbangkan kembali tujuan mereka dan rencana
strategis. Biasanya perusahaan mencoba bersaing semata-mata atas dasar
biaya, namun sekarang banyak perusahaan mempertimbangkan kualitas dan
respon komponen utama daya saing. Kualitas dan respon walaupun biasanya
didekati secara terpisah, namun meningkatkan satu biasanya memiliki efek

KEPUTUSAN
pada yang lain, efek yang saling melengkapi. Sebagai contoh, menjadi lebih
responsif terhadap pelanggan membutuhkan produk berkualitas tinggi dan
dapat dikirim kepada pelanggan sesuai keinginan pelanggan. Sebaliknya,
memproduksi produk-produk berkualitas rendah, akan meningkatan waktu
inspeksi dan pengerjaan ulang, tentu akan menunda kegiatan merespon
pelanggan. Dengan demikian, kualitas dan respon berkorelasi secara positif,
dan keduanya berkaitan dengan manajemen waktu. Oleh karena itu,
mengelola waktu sangat penting untuk menjadi kompetitif.
Artikel ini membahas teknik yang dapat digunakan untuk membantu
mengelola waktu. Untuk menunjukkan mengapa akuntansi untuk waktu
adalah penting, artikel pertama membahas pentingnya waktu dalam
lingkungan yang kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan bagaimana
noncontributing time dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Selanjutnya, ia
mengilustrasikan bagaimana akuntansi dapat mendukung penghapusan waktu
noncontributing. Teknik-teknik yang digambarkan meliputi:
1. Menerapkan pertukaran data elektronik (EDI)
2. Memodifikasi evaluasi penanaman modal
3. Meningkatkan komunikasi dengan pemasok
Artikel ini diakhiri dengan meringkas alasan mengapa waktu
noncontributing ada. Dengan menyadari waktu noncontributing dan efeknya
pada respon, perusahaan harus belajar bagaimana mengelola waktu yang
lebih baik untuk meningkatkan daya saing mereka.
Waktu-Unsur Kompetitif Baru
Waktu telah menjadi elemen kompetitif penting untuk perusahaan yang
mencoba bersaing di pasar global. Banyak filosofi manajemen saat ini, seperti
Just In Time(JIT), didasarkan pada manajemen waktu yang efektif. Sebagai
perusahaan, seharusnya beradaptasi dengan filosofi ini untuk produk tertentu
mereka, manajer dan akuntan perlu menyadari implikasi dari kompetisi berbasis
KEPUTUSAN
waktu. Semua perusahaan akan memiliki hubungan antara pemasok dan
pelanggan yang baik karena adanya implikasi filsafat ini.
Penulis manajemen dan akuntansi baru-baru ini mulai menyadari
pentingnya manajemen waktu. Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa
“Waktu adalah salah satu elemen manajemen yang lebih penting dari pada
biaya". Mereka mendukung pentingnya waktu sebagai berikut:
Managing time... opens up the company for analysis. Time is an objectively
measurable current flow, not a calculation shaped by accounting conventions.
A manager can measure and quantify the flow of activities directly and ask with
respect to each whether it is adding real value. For example, inventories are
idle materials, just as in baskets contain idle information. Reworking is doing
something twice. Holding up a decision because the necessary data si late in
arriving is respponse time lost. Time is a common, direct measure.
Blackburn juga mencatat pentingnya waktu dan bagaimana persaingan berbasis
waktu mempengaruhi perusahaan:
A growing body of evidence suggest that time will be an increasingly important
strategic weapon. Companies are learning what it takes to become a time-
based competitor, and it is not something that can be purchased from a
supplier or uncrated and installed. Time based competition requires a
fundamental reconstruction of the processes by which goods are manufactures
and services delivered. More than that, it may require rethinking how those
processes are managed.
JIT- filosofi JIT adalah salah satu cara memikirkan kembali bagaimana
menegelola proses. Dodd mencatat, waktu adalah salah satu elemen penting dari JIT.
JIT constantly focuses on cycle time. It stresses the need to reduce setup time.
Eliminate wait time, reduce or eliminate buffer stocks, and decrease move time
and distance. All these practices constantly increase inventory velocity and
throughput as JIT identifies process bottlenecks and emphasizes continuous

KEPUTUSAN
process improvement. These practices all contribute to enchanced delivery
capability.
Pengukuran kinerja. Waktu juga salah satu ukuran kinerja yang diidentifikasi
dengan pendekatan balanced score card untuk mengevaluasi perusahaan. Maisel
mencatat sebagai berikut:
Since the creation of value begins with the customer, it is natural that
performance measurement should start by viewing products or services through the
eyes of the customer. To that end, customers measures can often be broken down into
five attributes : time, quality, service, cost, and market share. Companies are now
establishing measures to track these attributes.
Waktu adalah unsur keunggulan kompetitif. Penulis mengamati, waktu
adalah unsur persaingan penting yang berlaku antara produsen dan pengecer. Ketika
perusahaan mulai bersaing atas dasar waktu, bagaimanapun, terjadi perubahan
perilaku pada perusahaan. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan dalam
rantai pasokan, termasuk pemasok, produsen, distributor, dan pengecer.
Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan
merekayasa ulang proses bisnis mereka. Daripada memfokuskan secara eksklusif
pada biaya, analisis harus mencakup faktor-faktor lain, seperti kualitas dan respon.
Meskipun sebagian besar Akuntan dan personil keuangan belum terlatih untuk
mengukur kualitas atau mengevaluasi respon, perusahaan membutuhkan informasi
untuk mengelola unsur-unsur kompetitif yang lebih baik.
Mengidentifikasi noncontributing Time.
Untuk mengelola waktu secara efektif, perusahaan perlu membedakan antara
Contributing time (waktu yang memberikan kontribusi) dan noncontributing time
(waktu yang tidak memberikan kontribusi). Contributing time akan menambah nilai
produk, misalnya, fungsi pemrosesan order, transformasi material, bagian perakitan,
kemasan produk, dan pengiriman produk, semua penting untuk nilai suatu produk.
KEPUTUSAN
Noncontributing time ada setiap saat dalam siklus hidup produk, yang bisa
dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Noncontributing time juga ditemukan
setiap saat dalam proses menambahkan nilai produk, yang bisa dihilangkan dengan
proses yang lebih efektif. Dengan definisi ini, semua jenis pekerjaan yang diulang,
dan kebanyakan pemeriksaan menghasilkan noncontributing time.
Mengurangi atau menghilangkan waktu noncontributing. Beberapa metode yang
tersedia untuk mengurangi atau menghilangkan waktu noncontributing. Metode ini
meliputi:
1. Menggunakan informasi dalam rantai pasokan dan menghindari redudansi.
Dalam setiap proses yang melibatkan kegiatan berurutan, kemungkinan ada
beberapa kegiatan yang yang berlebih-lebihan dan bisa dihilangkan. Misalnya,
informasi pesanan dari kertas pembelian yang dihasilkan oleh sistem komputer
pelanggan adalah redunand jika EDI dapat digunakan. Dengan EDI, pelanggan
dapat menghindari waktu untuk menyortir, percetakan, isian, dan menigirim
kertas pesanan, dan pemasok dapat menghindari waktu untuk membuka,
penanganan, menyimpan dan membuang urutan kertas. Dengan demikian,
pertukaran informasi elektronik menguntungkan baik pemasok dan pelanggan.
2. Mengurangi waktu yang digunakan dalam siklus rantai pasokan, secara
internal maupun eksternal. Metode ini mengurangi waktu yang dibutuhkan
untuk melakukan suatu kegiatan dalam rantai kegiatan. Misalnya, menjadikan
waktu setup secara substansial lebih pendek dalam investasi peralatan, yang
nantinya akan memproduksi batch yang lebih kecil. Memproduksi batch yang
lebih kecil memungkinkan produsen lebih responsif terhadap pelanggan
sekaligus mengurangi persediaan barang jadi tersebut. Sebuah contoh
bagaimana siklus pasokan dapat dikurangi melalui cara-cara eksternal adalah
mengkoordinasikan tingkat persediaan penyangga dengan pemasok untuk
mengurangi waktu dan persediaan.
3. Sinkronisasi antara waktu tenggang dan kapasitas persediaan dalam rantai
pasokan. Pelanggan menginginkan untuk semua bagian dari pesanan mereka

KEPUTUSAN
datang secara bersama-sama dan siap untuk digunakan. Jika pesanan datang
pada waktu yang berbeda, waktu menunggu komponen terakhir adalah sumber
noncontributing time. Untuk menghilangkan sumber noncontributing time,
pemasok perlu untuk menyesuaikan waktu tenggang dan kapasitas sehingga
semua komponen sistem datang bersama-sama.
Metode diatas adalah metode yang secara intuitif ada dalam kegiatan
mengurangi noncontributing time, Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi
di mana terdapat noncontributing time dan menyetujui atau membenarkan bahwa
kegiatan nocontributing time tersebut harus dikurangi atau dihilangkan. Masalah
dapat terjadi dalam kegiatan membenarkan penghapusan noncontributing time
jika metode akuntansi dan manajemen tradisional masih digunakan. Metode ini
mungkin perlu diperluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data
keuangan membantu perusahaan untuk memutuskan keputusan ini.
Menggunakan data keuangan untuk meningkatkan respon
Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk
membantu mengevaluasi bagaimana noncontributing time dapat dikurangi atau
dihilangkan, perlu informasi yang akurat tentang kegiatan yang menyebabkan
noncontibuting time tersebut dan biaya atas kegiatan tersebut. Dengan demikian,
perusahaan harus menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)
untuk mengidentifikasi kegiatan, dan biaya produk atau jasa.
ILUSTRASI
Setelah sebuah perusahaan mengimplementasikan ABC, perusahaan
dapat menggunakan informasi tentang kegiatan dan biaya perusahaan untuk
membantu membenarkan proyek-proyek yang akan meningkatkan respon.
Berikut ilustrasi bagaimana data keuangan dapat digunakan. Misalnya sebuah
perusahaan memproduksi dua produk, A dan B, menggunakan dua bahan baku,
X dan Y. Exhibit 1 memperlihatkan data produksi dan penggunaan bahan yang
digunakan pada masa lampau. Rata-rata penggunaan bahan harian perusahaan
didasarkan pada 250 hari kerja pertahun. Analisis berikut menunjukkan

KEPUTUSAN
bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk mendukung tiga metode yang
dibahas sebelumnya untuk mengurangi dan menghilangkan noncontributing
time.
EXHIBIT 1. ACTIVITY AND COST DATA
Cost Product A Product B Both Product Cost
Component
Unit Produced 10.000 10.000 20.000
Raw Materials
Used (units)
X 50.000 50.000 100.000 800.000
Y 100.000 100.000 1.200.000
Daily usage of
material
X 400
Y 400
Labor hours 681.000
used department
1
Direct Labor 20.000 5.000 25.000
Indirect Labor
Inspection 2500 2500 5000
Machine 5000 10000 15000
operations
Setup 200 200 400
Department 2 462.000
Direct Labor 5000 5000 10000
Indirect Labor
Inspection 2500 5000 7500
Machine 1000 4000 5000
operations
Setups 200 400 600
Purchasing 100000
Number of
Purchase orders
Material X 200
Material Y 300
Gunakan informasi dalam rantai pasokan untuk menghindari Redudansi
Aktivitas pembelian adalah contoh bagaimana EDI dapat digunakan untuk
menghindari redudansi dalam proses yang melibatkan kegiatan berurutan. Selain data
KEPUTUSAN
tentang pembelian di Exhibit 1, perusahaan mengumpulkan informasi berikut
berkaitan dengan kegiatan pembelian:
1. Siklus Waktu untuk pesanan pembelian. Siklus waktu untuk pesanan
pembelian adalah 25 hari, termasuk:
- Persiapan 4 hari. Setiap kali jumlah persediaan dalam sistem
persediaan berada di bawah titik reorder point, sistem
menghasilkan laporan kertas yang kemudian dikirim ke manajer
persediaan, yang menyetujui pesanan. Sistem ini mempersiapkan
pesanan pembelian. Petugas pembelian memverifikasi
permintaan manajer dan pesanan pembelian.
- 3 hari : pemasok menerima pesanan melalui pos.
- 4 hari penerimaan: pemasok membuka surat, memberikan
perintah untuk memesan masuk, dan memasukkannya kedalam
daftar pemesanan.
- 5 hari dalam proses: pemasok menghasilkan laporan order
pembelian, memverifikasi status kredit pelanggan, dan
mengkonfirmasikan email kepada perusahaan.
- 5 hari konfirmasi pemasok: pemasok menegaskan tanggal
pengiriman dengan perusahaan, mempersiapkan dokumen
shiping, dan memasukkan pesanan ke gudang.
- 4 hari pengiriman: pemasok memasukkan kedalam truk,
mengirimkan truk, dan mengirimkan bahan ke dermaga
persediaan perusahaan.
2. Menentukan titik pemesanan kembali bahan baku. Titik reoorder
persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16.000 unit, yang ditentukan
dengan mengalikan penggunaan perkiraan 400 unit per hari dengan 40
hari persediaan minimal yang diperlukan (25 hari waktu siklus untuk
pesanan pembelian ditambah safety stock 15-hari).
Salah satu sumber noncontributing time dalam proses pembelian adalah
informasi pesanan dari kertas pembelian yang dihasilkan oleh sistem

KEPUTUSAN
komputer pelanggan adalah redunand jika EDI dapat digunakan. Dengan EDI,
pelanggan dapat menghindari waktu untuk menyortir, percetakan, isian, dan
menigirim kertas pesanan, dan pemasok dapat menghindari waktu untuk
membuka, penanganan, menyimpan dan membuang urutan kertas. Dengan
demikian, pertukaran informasi elektronik menguntungkan baik pemasok dan
pelanggan
EDI adalah pertukaran komputer-ke-komputer diformat seperti:
 Quatations
 Nota pembelian
 Ucapan Terima Kasih
 Rencana Transportasi
 Faktur
 Saran Pengiriman
Pertukaran dapat langsung antara perusahaan dan pemasok atau tidak langsung
melalui penyedia layanan pihak ketiga. EDI dapat dicapai dengan komputer dari
berbagai ukuran. Mereka dapat menciptakan perangkat lunak mereka sendiri, sesuai
kebutuhan perusahan, membelinya, sewa, atau membayar penyedia layanan pihak
ketiga untuk menggunakan perangkat lunak. Dengan semua pilihan ini, EDI dapat
digunakan oleh perusahaan-perusahaan dari semua ukuran.
EXHIBIT 2. PURCHASING CYCLE TIMES
Order or order filling Number of days without Number of Days with EDI
fuction EDI
Company Preparation 4.0 0.1
Order in mail transit 3.0 0.1
Supplier Receipt 4.0 0.1
Suplier Process 5.0 0.1
Suplier Confirmation 5.0 0.1
Supplier Delivery 4.0 4.0
Total For Order Process 25.0 4.5
Jika perusahaan dan pemasok utama menerapkan EDI untuk memesan dan
mengisi pesanan, keduanya bisa mendapatkan keuntungan dari penurunan waktu
pengolahan. Pada Exhibit 2 menunjukkan, jika waktu untuk setiap kegiatan dalam
KEPUTUSAN
proses pembelian dikurangi menjadi 0,1 hari, misalnya, waktu siklus pembelian akan
hanya 4,5 hari. Atas dasar pencapaian melalui EDI seperti yang ditunjukkan pada
Exhibit 2, tingkat persediaan perusahaan dapat dikurangi dengan jumlah bahan baku
yang dibutuhkan untuk 20,5 (25.0-4,5) hari dihapus dari proses pemesanan.
Pengurangan 20.5 hari ini memungkinkan 51% (yaitu, 20,5 hari / 40 hari) penurunan
persediaan bahan baku. Pada penggunaan rata-rata 400 unit per hari untuk setiap
bahan, sehingga dapat menurunkan 8.200 unit (20,5 hari x 400 unit / hari) untuk
setiap bahan baku. Ini berarti penurunan $65.600 untuk bahan baku X (8.200 unit x $
800.000/100.000) dan pengurangan $ 98.400 untuk bahan baku Y (8.200 unit x $
1.200.000/100.000), untuk pengurangan persediaan total $ 164.000. Jika biaya
tercatat bahan baku adalah 10% hasil pengurangan ini dalam penghematan tahunan
sebesar $ 16,400.
Pengurangan biaya lainnya. Selain memiliki penghematan biaya seperti
diatas, ada pengurangan biaya lainnya. Pembelian akan membutuhkan ruangan karena
kertas tersebut harus disimpan dalam jangka pendek. Dengan adanya EDI, biaya ini
dapat dikurangi bahkan dihilangkan. Disamping itu, EDI juga mampu mengurangi
biaya langsung, EDI menolah aktivitas pemesanan dengan otomatis
Penghematan biaya jika tidak menggunakan EDI dapat dibandingkan dengan
biaya pelaksanaan dan pemeliharaan sistem EDI. Jadi, misalnya, biaya pelaksanaan
sistem EDI adalah $ 80.000, biaya tahunan yang dilanjutkan adalah $ 20.000 dan
biaya pembelian dikurangi dengan $ 40.000 per tahun karena penggunaan EDI.
Sistem EDI akan membayar sendiri dalam waktu sekitar 2,2 tahun
(($80.000/($40.000 + 16.400-20.000)). Namun, perlu diketahui bahwa jika
penghematan biaya dari penurunan aktivitas pembelian tidak dimasukkan dalam
analisis, sistem dipandang tidak akan mampu dari sudut pandang keuangan karena
biaya tahunan $20000 melebihi $16.400. Dengan demikian, semua biaya dan
aktivitas harus diidentifikasi dan juga perusahaan harus menganalisis kegiatan
noncontributing kemudian mengevaluasi data keuangan , dan akhirnya dapat
ditemukan keputusn, apakah sebuah sistem dapat diterapkan atau tidak diperusahaan.
KEPUTUSAN
Menekan (Kompresi) siklus rantai pasokan, secara internal maupun
eksternal. Cara lain bagi perusahaan untuk menghilangkan atau mengurangi
noncontributing time adalah dengan mengurangi waktu siklus rantai pasokan. Rantai
pasokan mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian meterials,
manufaktur, dan menjual produk atau jasa.
Menekan siklus rantai pasokan dapat dari kegiatan internal atau eksternal.
Sebagai contoh, kegiatan internal yang mungkin dilakukan adalah melakukan
investasi dalam peralatan otomatis. Kegiatan eksternal termasuk mendapatkan
pemasok penyedia bahan baku berkualitas tinggi yang membutuhkan waktu
pemeriksaan ulang yang sedikit.
Perubahan internal. Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan dapat
digunakan untuk membenarkan investasi guna menekan rantai pasokan. Misalnya,
perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan akan melakukan investasi dalam
peralatan baru untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan
aktivitas setup atau pengaturan yang ditunjukkan pada Exhibit 1 Perusahaan akan
mengivestasikan $ 60.000 untuk peralatan ini, investasi ini akan ditolak jika tidak
memberikan penghematan Dua kemungkinan terjadi masalah adalah sebagai berikut:
1. Beberapa penghematan biaya terukur dapat dihilangkan dari analisis, atau
2. Beberapa penghematan biaya mungkin tidak dapat diukur.
Evaluasi awal investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan biaya dari
berkurang nya waktu setup. Waktu Setup per batch dengan dan tanpa investasi dalam
peralatan otomatis ditampilkan di bawah ini
SETUP TIME IN HOURS PER BATCH
Department Product Without Investment With Investment

1 A 5 1
1 B 5 1
2 A 5 1
2 B 10 1
EXHIBIT 3. ANALYSIS OF SETUP COSTS
Without Investment With Investment

KEPUTUSAN
Department 1 Department 2 Department 1 Department 2

Produc Produc Produc Produc Produc Produc Produc Produc
tA tB tA tB tA tB tA tB
Unit 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Produce
d
Batch 250 250 250 250 250 250 250 250
Size
Number 40 40 40 40 40 40 40 40
of
Setups
Batch 5 5 5 10 1 1 1 2
Setup
time
Setup 200 200 200 400 40 40 40 80
hours
Setup $15 $15 $20 $20 $15 $15 $20 $20
hours
costs
Setup 3.000 3.000 4.000 8.000 600 600 800 1600
costs
Total 18.000 3.600
Setup
Costs
Cost 14.400
saving
Exhibit 3 menunjukkan penghematan biaya yang dihasilkan dari ini
pengurangan waktu setup. Karena biaya setup tanpa investasi adalah $ 18.000
pertahun dan biaya dengan peralatan baru $3600 per tahun, jumlah penghematan
tahunan adalah $14.400. Jika alat ini memiliki masa pakai yang diharapkan 5 tahun
dan tidak ada nilai sisa, itu akan memiliki internal rate of return nya sebesar 6,4% dan
waktu pengembalian modal 4,2 tahun. Dengan penghematan biaya tersebut, tidak
mungkin bahwa proyek akan diterima.

KEPUTUSAN
EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS
Without Investment With Investment

Department 1 Department 2 Department 1 Department 2
Produc Produc Produc Produc Produc Produc Produc Produc
tA tB tA tB tA tB tA tB
Unit 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Produce
d
Batch 250 250 250 250 100 100 100 100
Size
Number 40 40 40 40 100 100 100 100
of
Setups
Batch 5 5 5 10 1 1 1 2
Setup
time
Setup 200 200 200 400 100 100 100 200
hours
Setup $15 $15 $20 $20 $15 $15 $20 $20
hours
costs
Average 125 125 125 125 50 50 50 50
inventor
y in
units
Average $50 $100 $50 $100 $50 $100 $50 $100
unit
carrying
cost
Setup $3.000 $3.000 $4.000 $8.000 $1500 $1500 $2000 $4000
costs
Carrying 6.250 12.500 6250 12.500 2500 5000 2500 5000
cost
$9.250 $15.50 $1025 $20500 $4000 $6500 $4500 $9000
0 0
Total $55.50 24.000
cost 0
KEPUTUSAN
Cost $31.50
Saving 0
Menghilangkan penghematan biaya. Satu masalah dalam analisis di Exhibit
3 adalah bahwa beberapa penghematan biaya lainnya dihilangkan. Penghematan
dihitung hanya berdasarkan batch dan terkait persediaan yang dapat dikurangi jika
waktu setup lebih pendek. Dengan demikian, analisis-analisis penghematan biaya
harus diperluas untuk mencakup biaya penyimpanan berkurang akibat persediaan
yang lebih rendah. Exhibit 4 menunjukkan penghematan biaya persediaan rata-rata
satu setengah dari ukuran batch. Catatan di exhibit 4 bahwa penghematan biaya
tahunan lebih tinggi daripada di Exhibit 3, meskipun biaya setup lebih tinggi dengan
batch yang lebih kecil. Dengan penghematan biaya tahunan $31.500, tingkat
pengembalian internal adalah 44% dan waktu pengembalian modal kurang dari 2
tahun. Sebagai contoh, ini menunjukkan bahwa pengehematan belum termasuk
penghematan yang dihasilkan dari pengurangan persediaan ketika perusahaan lebih
responsif untuk menanamkan investasi pada proyek.
Survival Investasi. Jika perusahaan tidak ingin atau tidak dapat
memperkirakan ada penghematan, pendekatan lain untuk membenarkan project ini
mungkin dengan mempertimbangkan investasi survival. Sama halnya jika perusahaan
mungkin harus berinvestasi dalam peralatan pengendalian polusi. Jika investasi ini
yang akan membuat perusahaan bertahan dalam bisnis tanpa pengembalian peralatan
atau internal rate of return, mau tidak mau perusahaan harus beriventasi untuk
peralatan pengendalian polusi ini, begitu juga halnya perusahaan juga mungkin harus
berinvestasi dalam proyek-proyek untuk mengurangi noncontributing time jika ingin
bertahan hidup.
Perubahan eksternal. Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan
eksternal untuk mengurangi noncontibuting time. Misalnya, bahan baku berkualitas
tinggi dapat mengakibatkan penurunan yang signifikan pada waktu pemeriksaan.
Penghematan ini juga dapat dihitung.
Pada item inspeksi di Exhibit 1 menunjukkan, perusahaan menghabiskan 5000
jam dalam departemen 1 dan 7500 jam dalam departemen 2 pada kegiatan inspeksi.
KEPUTUSAN
Dengan anggapan bahan baku berkualitas tinggi, perusahaan mungkin dapat
mengurangi jam tersebut sebesar 50% dan menghasilkan penghematan @112.500
((2500x $ 15) + (3750x $20)) per tahun. Perusahaan akan mendapatkan keuntungan
dari penghematan sejauh bahwa pemasok tidak membebankan harga yang lebih tinggi
untuk bahan baku berkualitas tinggi. Selain itu, perusahaan akan memperoleh
manfaat lain yang diperoleh dari bahan berkualitas tinggi.
Sinkronisasi Waktu Tenggang dan kapasitas dalam rantai pasokan.
Pendekatan lain untuk mengurangi waktu noncontributing adalah melakukan
sinkronisasi kegiatan dalam rantai pasokan. Misalnya, jika pemasok tidak dapat
mengantisipasi variasi kuantitas pesanan yang diterimanya.
Pendekatan yang lebih baik bagi pemasok untuk mendapatkan data yang rutin
dan lengkap tentang penggunaan bahan dari pelanggan, dapat dicapai melalui EDI.
Dalam pertukaran data, pemasok dapat menawarkan untuk menjamin waktu
pengiriman maksimal. Adanya jaminan ini akan memungkinkan pelanggan untuk
mengurangi tingkat safety stock, dan bisa mengandalkan pengiriman pemasok.
Penurunan dalam safety stock ini mengarah ke penghematan biaya yang dapat
dihitung dan dianalisis dengan cara serupa dengan yang digambarkan untuk kegiatan
pembelian EDI.
Disamping itu, sebuah perusahaan dapat bekerja dengan pemasok peralatan
untuk merencanakan, memperkirakan pengaruh, memasok desain mesin-mesin
supaya lebih diperbaharui. Dampak desain mesin yang lebih diperbaharui ini menjadi
kesempatan untuk perusahaan berpikir untuk menambahkan produk C sebagai
pendamping yang akan dijual dengan produk A dan B. Jika pemasok mesin bisa
menciptakan fitur yang diminta perusahaan agar bisa menciptakan produk C dengan
waktu siklus sama dengan produk A dan B, akan lebih mudah bagi perusahaan untuk
menyeimbangkan jadwal produksi dan memastikan bahwa semua bagian dari pesanan
selalu siap dikirim bersama-sama.
Alasan Noncontributing Time.
1. Kebutuhan perusahaan untuk lebih respon adalah hal yang sangat
penting yang baru-baru ini diperhatikan. Ketika strategi pesaing

KEPUTUSAN
dominan adalah bagaimana memproduksi produk dengan biaya rendah,
maka tidak ada permintaan agar perusahaan memperhatikan tingkat
responnya. Namun, setiap perusahaan memiliki pelanggan yang mungkin
tidak menyukai kurangnya respon, maka setiap perusahaan dituntut untuk
memperhatikan responnya kepada pelanggan. Gagasan tentang kompetisi
berbasis waktu ini lah yang menjadi fenomena baru antar perusahaan.
2. Tradisi bahwa berpikir tentang biaya saja sudah demikian rumit,
sehingga untuk berpikir lebih luas lagi itu adalah hal yang sulit. Setiap
akuntan berpikir tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini (dengan
penerapan ABC), kebanyakan prosedur alokasi difokuskan terutama pada
biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya produk tradisional hanya sebuah
akumulasi biaya produksi yang dikeluarkan, tidak ada pembedaan antara
biaya yang diperlukan untuk memproduksi dan biaya yang timbul karena
inefisiensi. Di bawah costing tradisional, ini semua disatukan. Akibatnya
adalah mustahil untuk membedakan biaya waktu noncontributing, yang
meliputi pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu tunggu
bahan yang disebabkan karena kurangnya koordinasi.
Dalam banyak kasus, penetapan biaya tradisional tidak dapat mengukur
dampak perubahan pada investasi yang diperlukan. Misalnya. Contohnya,
sistem biaya tradisional tidak dapat menjawab pertanyaan apakah baik atau
tidaknya jika perusahaan berinvestasi dalam peralatan otomatis baru untuk
mengurangi waktu setup. Seperti kata Peter Drucker, traditional cost
accounting can hardly justify a product improvement, let alone a product or
process innovation. Automation, for instance, shows up as a cost but almost
never as a benefit”.
3. Product costing berfokus hanya pada biaya produksi. Konsep akuntansi
biaya tradisional tidak mencakup untuk biaya pendukung dan biaya
administrasi dalam produk, banyak aktivitas diluar aktivitas produksi yang

KEPUTUSAN
tidak diperhatikan dan dianalisa untuk padahal biaya aktivitas ini sangat
memperngaruhi efisiensi perusahaan. Contohpada aktivitas pemrosesan
pesanan, pengembangan produk, dan fungsi umum dan administrasi. Karena
biaya kegiatan ini tidak diklasifikasikan sebagai biaya produksi, banyak
perusahaan gagal untuk mengenali bagaimana inefisiensi dalam kegiatan ini
mempengaruhi respon dari perusahaan.
4. Kerjasama diperlukan antara orang-orang yang dulunya tidak bekerja
bersama-sama. Dalam rantai internal, orang-orang yang berada pada garis
fungsional yang berbeda dalam perusahaan harus bekerjasama. Misalnya,
petugas keuangan harus berinteraksi dengan karyawan produksi, dan tenaga
pemasaran. Dalam lingkungan eksternal, orang-orang yang berada dalam
perusahaan yang berbeda yang saling memiliki kepentingan, harus
bekerjasama. Di beberapa industri, noncontributing time dapat dihilangkan
hanya melalui kerjasama perusahaan yang saling memiliki kepentingan.
5. Mahal, memakan waktu untuk melakukan perubahan yang diperlukan dalam
sistem informasi. Meskipun berdasarkan pengetahuan, dalam pengembangan
sistem informasi diperlukan waktu sekitar dua tahun, namun dalam
kenyataannya, pengembangan sistem informasi memerlukan waktu lebih
lama. Disamping itu, seperti dalam kasus inovasi lainnya, kesulitan utama
adalah kurangnya sarana untuk mengevaluasi potensi kontribusi sistem
informasi baru atau yang direvisi.
Hambatan lain untuk pengembangan sistem informasi responsif adalah
asumsi yang diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi hanya
diperoleh oleh orang-orang tertentu dan memiliki batasan-batasan.
Kerjasama membutuhkan berbagi informasi, antara orang-orang dalam
perusahaan dan dengan orang lain pada perusahaan lain. Agar berhasil
bersaing dalam lingkungan berbasis waktu, setiap orang harus mengakses
banyak informasi.
KEPUTUSAN
6. Dalam setiap perusahaan, perubahan menyebabkan ketidakpastian yang
dapat menyebabkan perilaku disfungsional.
5.4 GE Membawa Six Sigma ke luar garis terbawah
Sekarang usaha Six Sigma sendiri begitu sukses, GE Medical Systems yang
membawanya ke pelanggan untuk membantu meningkatkan operasi mereka

KEPUTUSAN
Bayangkan bekerja untuk sebuah perusahaan di mana setiap karyawan
diwajibkan untuk melewati dua minggu pelatihan intensif dalam pengendalian proses
statistik. Kemudian pada akhir pelatihan ini, peserta diminta untuk menunjukkan
kemahiran dengan menyelesaikan dua proyek yang secara langsung meningkatkan
baik perusahaan atau kinerja pelanggan.
Salah satunya, perusahaan website memberikan 2487 alat dan metodologi
yang diperlukan untuk mendukung upaya peningkatan kualitas lebih dari 300.000
karyawan di seluruh dunia. Situs ini terus-menerus dan konsisten mengukur dan
menghitung ribuan proyek aktif.
PERSIAPAN
Memutar kembali ke 1981, ketika Jack Welch pertama mengambil helm di
GE dan mulai mengubah (atau membentuk) perusahaan ang dikelola dengan baik dan
sangat dihormati. Welch memahami "komando dan kontrol" pendekatan manajemen
dan menghabiskan 20 tahun ke depan mengejar pilihan lain, meminjam praktik
terbaik dan menerapkan strategi terbaik
Pada tahun 1989, sebagai keributan itu mulai menetap, Welch menyadari
kebutuhan untuk memberdayakan karyawan dan memberi mereka tingkat partisipasi
yang lebih besar dalam proses pengambilan keputusan. Welch mengumpulkan
intiative dikenal sebagai Work-Out. Yang dirancang untuk memfasilitasi
pengambilan keputusan terfokus, menyelesaikan masalah, dan meningkatkan proses.
Sesi Work-Out umumnya dipimpin oleh orang-orang yang paling dekat dengan suatu
proses atau masalah, dengan tujuan ke arah menemukan solusi yang bisa diterapkan
dan mengembangkan rencana aksi. Work-Out dapat digunakan untuk menghilangkan
langkah-langkah yang tidak perlu untuk menghilangkan hambatan antar departemen
yang berbeda atau tingkat pelaporan. Dibangunnya proses ini merupakan mekanisme
untuk memastikan manajemen membeli dan menindak lanjuti.
Beberapa contoh sesi Work-Out adalah:
 Meningkatkan kembali kantor pengolahan dengan sistem keuangan baru

KEPUTUSAN
 Meningkatkan aliran dokumen internal
 proses persetujuan penghilangan langkah yang tidak perlu
Pada pertengahan 90-an sudah waktunya untuk menggoyang lagi, kali ini
dengan fokus pada kualitas. Bukan karena GE tidak berkinerja baik, tetapi karena
umpan balik dari karyawan meyakinkan CEO.
Welch memutuskan Six Sigma adalah langkah terbaik . Dia telah belajar
tentang Six Sigma dari Larry Bossidy, mantan excecutive GE , perusahaan kemudian
melaksanakan program. Bossidy memperkenalkan Welch ke Mikel Harry dari Six
Sigma Academy dan ini strategi terobosan untuk pengendalian proses statistik. Jack
Welch selalu menyatakan bahwa GE harus melihat di luar dirinya untuk
mengidentifikasi dan mengadopsi praktik terbaik di mana pun mereka dapat
ditemukan. Jadi pada musim semi tahun 1995, Welch meminta Bossidy untuk
berbagi filosofi unik Six Sigma dengan dewan eksekutif GE.
Mereka terkesan. Welch menetapkan target lima tahun terakhir , ini
merupakan inisiatif yang paling signifikan yang pernah dilakukan di GE. Sejak
proklamasi itu, Six Sigma semakin agresif dan telah menjadi sangat tertanam dalam
budaya korporasi. Perusahaan telah menyebarkan metodologi lebih luas dari yang lain
sampai saat ini, dan mempertahankan vitalitasnya terus menjadi prioritas utama.
Sepanjang GE, ada frase yang umum bergema Six Sigma adalah "Cara Kerja Kami".
Mendapatkan dan menggunakan keterampilan Six Sigma dianggap sebagai
kompetensi inti proyek yang ditetapkan.
Dalam hal dampak bottom line, payback, ROI, manfaat, apa pun yang Anda
ingin menyebutnya. GE telah mencapai itu. Selama lima tahun pertama dari program
ini, perusahaan meningkatkan keuntungan produktivitas tahunan lebih dari 266% dan
meningkatkan margin operasi dari 14,4% menjadi 18, 4% (lihat gambar 1). Intinya
ditingkatkan secara signifikan, dan pemegang saham dihargai mahal dan konsisten.
Six Sigma tidak diciptakan oleh GE (Motorola memulai versi Six Sigma di
kemudian 1980-an. Namun hasil korporasi telah dicapai dari pelaksanaannya telah
KEPUTUSAN
menarik perhatian dari beberapa bidang., Terutama segmen besar masyarakat bisnis
internasional dan pelanggan GE. Sebagai tanggapan, GE memutuskan untuk
menawarkan instruksi pelanggan tingkat tinggi di Six Sigma. Sebagai contoh, tahun
lalu kelompok kami, GE Medical Systems, mulai mengambil Six Sigma kepada
pelanggan kesehatan. Bahwa upaya pertama menghasilkan lebih dari $ 94 juta
manfaat setelah menyentuh hanya sebagian kecil dari pasar.
SEBUAH PANDANGAN PENDEKATAN SIX SIGMA
Nama Six sigma berasal dari warisan statistik dan fokus pada pengukuran
produk atau proses cacat. Sigma adalah huruf Yunani yang ditugaskan untuk
mewakili standar deviasi. Mencapai tingkat kualitas Six Sigma hampir bebas dari
kesalahan-Kinerja di mana proses yang diberikan hanya memproduksi 3,4 cacat dari
sejuta peluang.
SIGMA CACAT PER SATU JUTA
KESEMPATAN
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 34
Sebagian besar organisasi mungkin akan menilai kualitas mereka saat ini di
antara Tiga dan Empat Sigma. Ketika Jack Welch menantang GE menjadi organisasi
Six Sigma dalam empat tahun, ia berlaku menyerukan pengurangan tingkat cacat dari
84% per tahun. Yang dipertaruhkan adalah sekitar $8- $10 miliar biaya yang
dikonsumsi oleh tingkat yang lebih rendah dari kualitas.
Sedangkan ukuran kualitas adalah landasan dari pendekatan Six Sigma, itu
adalah proses perubahan metodologi yang menerjemahkan perbedaan antara
kampanye kualitas simple dan filosofi manajemen yang ketat berdasarkan ilmu
pengetahuan. Di pendekatan Six Sigma metode diringkas dengan singkatan DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

KEPUTUSAN
Tentukan. Proses GE dimulai di sini. Tim bekerja dengan jelas
mendefinisikan masalah yang berkaitan dengan bisnis atau untuk kepuasan
pelanggan. CTQ (Critical to Quality) adalah faktor penting untuk kepuasan pelanggan
berkorelasi dengan proses bisnis secara keseluruhan yang dipermasalahkan. Charter
proyek ditetapkan, sumber daya yang dibutuhkan diidentifikasi, dan persetujuan
kepemimpinan yang diperoleh untuk memaksimalkan pelanggan proyek. Dalam
persiapan untuk fase ini, pelatihan karyawan mencakup kajian teknik pemetaan
proses dan orientasi untuk alat-alat online yang tersedia untuk mendukung tim.
Mengukur. Tahap berikutnya adalah untuk merumuskan tindakan tingkat
berdasarkan cacat yang melekat dalam proses yang ada. Harapan pelanggan
didefinisikan untuk menentukan "dari spesifikasi" kondisi. Pelatihan untuk tahap ini
konsisten probabability dasar dan statistik, perangkat lunak analisis statistik, dan
analisis pengukuran.
Sementara bombardemet berat statistik menyebabkan banyak peserta untuk
lari mencari perlindungan, GE membuat lebih mudah bagi karyawan untuk belajar.
Dan penggunaan alat otomatis meminimalkan waktu yang dibutuhkan untuk
perhitungan lengkap.
Menganalisis, dalam fase ini, tim menjelajahi alasan yang mendasari cacat.
Mereka menggunakan analisis statistik untuk memeriksa variable potansial yang
memepengaruhi hasilnya dan mencari mengembangkan daftar prioritas dari faktor
yang mempengaruhi hasil yang diinginkan.
Peralatan yang digunakan untuk tahap ini meliputi analisis multi variasi, uji
normalitas, ANOVA, korelasi, dan regresi. Sekali lagi, alat ini tidak untuk mereka
yang memiliki kesulitan menyeimbangkan buku cek, tetapi kebanyakan peserta
mengalami sukses dengan bantuan dari mentor mereka.
Meningkatkan. Selama fase ini, tim mencari solusi optimal mengembangkan
dan menguji rencana aksi untuk menerapkan dan mengkonfirmasikan solusi. Proses
KEPUTUSAN
ini dimodifikasi dan hasilnya diukur untuk menentukan apakah metode direvisi
menghasilkan hasil dalam harapan pelanggan.
Metode statistik lain meliputi desain eksperimen dan regresi Linear ditelaah
dengan peserta untuk mendukung analisis akhir dari masalah dan tes solusi yang
diusulkan.
Kontrol. Untuk memastikan perubahan yang melekat, langkah-langkah yang
sedang berlangsung dilaksanakan untuk menjaga masalah agar tidak berulang. Teknik
control digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan inisiatif pengembangan
perbaikan yang sedang berlangsung.
Konsep kontrol mengambil langkah konkret untuk memastikan perbaikan
tidak terurai dari waktu ke waktu-telah hilang dari inisiatif perbaikan proses lainnya.
Ini fase Six Sigma yang mengarah ke pembayaran jangka panjang dalam kualitas dan
istilah moneter.
IMPLEMENTASI PROGRAM
Pelatihan bagi karyawan GE memakan waktu sekitar 10 hari kelas tersebar di
empat sesi dan 90 hari kalender. Tim Aksi dibuat di setiap kelas untuk menyerang
masalah bisnis yang ada. Karena setiap aspek Six Sigma diajarkan, tim segera
menerapkan konsep untuk masalah yang dipilih.
Struktur mentoring di samping pelatihan Six Sigma dan dedikasi penuh waktu
dari Black Belt dan Master Black Belt telah memberikan momentum yang diperlukan
untuk menyelesaikan ribuan proyek di GE.
Ada progresi tingkat kompetisi dimulai dengan Green Belth dan seluruh
karyawan dari staf administrasi yang diperlukan untuk mencapai tingkat kemahiran.
Green Belth harus menyelesaikan pelatihan yang dibutuhkan dan dua proyek untuk
mencapai sertifikasi. Mereka juga harus menyelesaikan satu proyek tambahan dan
delapan jam pelatihan sertifikasi pos setiap tahun. Sementara Green Belth dilatih
dalam Six Sigma, mereka memegang posisi non Six Sigma dalam perusahaan.
KEPUTUSAN
Karyawan baru diharapkan untuk memperoleh sertifikasi Green Belt dalam tahun
pertama kerja.
Semua "Belths" 100% tugas Six Sigma dipilih dari yang berkinerja terbaik :
 Aksi Black Belts sebagai agen perubahan teknis dan budaya untuk kualitas.
Mereka adalah pemimpin dari tim kecil melaksanakan metodologi Six Sigma
dalam proyek bisnis yang terkait, dan mereka melatih Green Belt pada proyek
mereka. Saat ini ada lebih dari 4.500 Black Belt dalam Ge.
 Master Black Belt mengajar, mentor, mengembangkan alat Six Sigma dan
guru penuh waktu dari proses Six Sigma saat ini ada lebih dari 800 Black
Belts dalam GE.
PAYBACK
Untuk pengembalian dievaluasi dari komitmen yang signifikan selama awal
pelaksanaan lima tahun, kita dapat melihat proyek individu dan hasil cululative
ribuan proyek. Satu divisi baru mengurangi biaya tahunan untuk telekonferensi
dengan $ 1,5 juta meliputi total 19 juta menit. Pelanggan tim lain menawarkan waktu
proses dalam setengah. Sebagai aturan praktis, manajer GE berharap bahwa setiap
proyek akan menghemat antara $ 50.000 dan $ 150.000.
MENGAMBIL SIX SIGMA UNTUK PELANGGAN
Setelah kami memiliki bukti bahwa sistem benar-benar bekerja, kami
memutuskan untuk mengambil Six Sigma luar internal proyek. Kelompok kami, GE
Medical Systems, menawarkan keahlian kepada pelanggan untuk meningkatkan nilai
dan memberikan manfaat tambahan.
Industri kesehatan terus mengalami perubahan monumental dan tantangan berat.
Lebih rendah penggantian, persaingan, dan konsolidasi mengubah organisasi dari
tahun 1980-an 'model penargetan kualitas dan efisiensi harus menjadi kekuatan
pendorong dalam pemberian perawatan.

KEPUTUSAN
Pada tahun 1990, industri melihat sebuah perkumpulan kualitas dan konsultan
rekayasa ulang berusaha untuk memperbaiki situasi. Tapi upaya tersebut pada
pemotongan biaya dengan cepat dibatalkan oleh kebutuhan karena kurangnya
manajemen perubahan yang seharusnya disertakan mentransfer elemen-
keterampilan lainnya.
Industri kesehatan dengan cepat menanggapi janji Six Sigma. Pada Desember
2000, GE Medical Systems melaporkan 1.149 proyek Six Sigma aktif bagi
pelanggan. Acara GE menciptakan unit pelayanan tegas didedikasikan untuk
menyediakan alat manajemen Six Sigma dan proses untuk organisasi kesehatan
meminta bantuan yang lebih luas dalam meningkatkan kinerja.
Apakah bekerja? Ya, Korporasi Kesehatan Kesemakmuran, sebuah pusat medis
478 tempat tidur di Kentucky, memulai perjalanannya untuk menerapkan Six
Sigma budaya perbaikan selama tiga tahun yang lalu. Dalam 18 bulan, kesalahan
dalam satu proses pemesanan berkurang lebih dari 90%, biaya operasional secara
keseluruhan telah berkurang sebesar $ 800.000, dan hasil survei karyawan telah
meningkat sebesar 20%. Hasil ini berasal dari satu divisi dalam organisasi.
Sekarang pusat medis memiliki $ 1,5 juta iklan adalah memperluas program ke
daerah lain.
Salah satu alasan utama program ini bekerja adalah karena pelanggan menentukan
ruang lingkup proyek, memperoleh pelatihan di tempat dan alat-alat, dan
memverifikasi manfaat yang mereka terima. Selama tahun lalu saja. 466 proyek
pelanggan diselesaikan yang mengakibatkan $ 91,2 juta keuntungan pada
pelanggan.
Beberapa pelanggan menggunakan program Six Sigma GE untuk mencapai
langkah-langkah keberhasilan yang lebih tinggi. Sebagai bagian dari Inisiatif
bintang mereka, upaya peningkatan kinerja sistem yang luas, Virtua Kesehatan
Marlton, NJ, melihat program Six Sigma sebagai kesempatan untuk merubah
sistem mereka ke tingkat berikutnya kualitas klinis, kepuasan pasien, dan kinerja
keuangan. Walter Ettinger, M, D., Wakil presiden eksekutif dari Virtua, kredit
KEPUTUSAN
kemitraan dengan GE perubahan penting dalam organisasi. "Program Six Sigma
telah memberikan setiap orang dalam organisasi dengan bahasa yang umum dan
toolbox untuk mencapai tujuan kami. Metodologi adalah suara, dan kami mulai
mendapatkan dukungan dari staf medis kami, yang sangat berorientasi pada hasil
dan dimatikan oleh inisiatif du jour. Tujuan kami adalah untuk menggunakan Six
Sigma untuk menciptakan dan pengalaman yang luar biasa bagi pasien kami,
yang merupakan prioritas pertama Pengawas kami.
VARIASI PADA TEMA
Ada beberapa variasi untuk proses DMAIC kami sebutkan. Satu
melibatkan ksempatan untuk membuat proses Six Sigma di mana tidak ada proses
yang ada di tempat. Dalam hal ini, peserta menggunakan variasi dari DMAIC
disebut Desain untuk Six Sigma (DFSS).
Berikut ini adalah contoh dari sebuah proyek DFSS sebenarnya yang
penulis Sridhar Seshadri selesai bekerja menuju sertifikasi Green Belt. Dalam
proyek ini, salah satu bisnis GE mengembangkan dan menerapkan rencana bisnis
keseluruhan untuk memberikan layanan profesional mulai dari manajemen
proyek, integrasi sistem dan layanan konsultasi mengenai instalasi sistem
pencitraan medis yang kompleks. Sebelum proyek ini, GE biasanya dipasang
peralatan seperti dengan layanan nilai tambah hampir menjadi renungan. Tim
DFSS beroperasi di bawah gagasan bahwa "seluruh solusi" termasuk hardware,
software, dan profesional jasa-melewati fase resmi PENDEFINISIAN dan
UKURAN mana kebutuhan pelanggan dan analisis pasar yang ketat diteliti. Tim
kemudian mengembangkan rencana bisnis dengan menggunakan alat pemodelan
statistik yang disebut Crystal Ball. The "stakeholder" termasuk pemimpin bisnis
dan peserta lain yang penting untuk membuat pekerjaan proyek, meninjau rencana
bisnis. Akhirnya, proses itu berjalan pada lokasi pelanggan beberapa. Kemudian
diformalkan dan diimplementasikan. Jadi bagaimana ini berbeda dari peluncuran
tradisional sebuah proyek baru? Pertama, DFSS menerapkan tingkat kekakuan
tidak konsisten terlihat di rencana bisnis- tradisional konsisten menjadi kata

KEPUTUSAN
kunci. Kedua, memahami rincian proyek dan dapat memberikan umpan balik dan
saran yang berarti. Ketiga, dengan pelacakan tim proyek dapat meninjau proyek
serupa di seluruh GF dan belajar dari mereka. Ini set layanan pertama kali
dilaksanakan pada musim gugur pada 1990 dan sekarang secara rutin lebih dari
90% dari proyek-proyek pelanggan.
Ketika berbicara tentang pengembalian yang terkait dengan Six
Sigma, berpikir tentang popcorn. Satu kernel muncul dengan sendirinya
(atau satu proyek selesai) tidak akan membuat banyak perbedaan.. GE terus
panas pada saat selama lima tahun, dan hasilnya itu. Berikut ini adalah
ringkasan dari beberapa ukuran kinerja kunci di GE.
SIX SIGMA LIMA TAHUN
DIMULAI 1995 KEMUDIAN

Keuntungan produktivitas tahunan 1.5 % 4.0%
Marjin Operasi 14.4 % 18.4%
Perputaran persediaan 5.8 % 9.2%
Dengan perhitungan internal, manfaat six sigma melebihi $ 2 milyar
pada 2000 certaintly dalam 4-1 payback dalam kualitas dan savibgs terkait
akibat berkurangnya waktu siklus dan cacat akan menarik mempertimbangkan
pilihan yang sama untuk organisasi mereka.
Pelajaran yang kita pelajari di GE adalah bahwa ada payback.
Dedikasi lengkap untuk implementasi program perusahaan dicapai dan
bermanfaat dari segi kualitas, productivity dan garis bawah.

Bahasa

Kel 2 Informasi Akuntansi Manajemen Untuk Penentuan Aktivitas Dan Proses Pembuatan Keputusan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kel 2 Informasi Akuntansi Manajemen Untuk Penentuan Aktivitas Dan Proses Pembuatan Keputusan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

3|INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN UNTUK PENENTUAN

AKTIVITAS DAN PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN

A. Sunk Cost (Biaya Tertanam)

dan diakui di dunia ekonomi. Pertama-tama, jika kita melihat definisinya,

tidak dapat dipulihkan kembali.

Di dalam konteks perusahaan, definisi sunk cost dapat menjadi sedikit

hubungan langsung dengan proses produksi yang terjadi di dalam perusahaan

tersebut. misalnya, perusahaan mempekerjakan seorang manajer secara

dipertimbangkan ketika keputusan yang dibuat dapat menyebabkan suatu

salah atau buruk.

biaya yang dikeluarkan oleh suatu perusahaan yang jumlahnya tidak

Sedangkan, avoidable fixed cost adalah biaya tetap yang penggunaannya

dapat dihindari. Berikut adalah rumus dari fixed cost.

Fixed Cost = Sunk cost + Avoidable Fixed Cost

Berdasarkan persamaan matematis diatas, kita dapat merubahnya dan

menjadikannya rumus untuk mencari sunk cost, sebagai berikut.

Sunk Cost = Fixed Cost – Avoidable Fixed Cost

penghalang bagi suatu perusahaan untuk keluar dari industrinya. Sebagai

contoh, bayangkanlah bahwa seseorang ingin memulai usaha rumah makan.

Orang tersebut kemudian mengeluarkan uangnya untuk menyewa tempat,

karyawan, membeli peralatan dan perlengkapan kantor. Pertanyaanya, setelah

tidak dapat kembali lagi (sunk cost).

Selain terjadi di dalam konteks perusahaan, sunk cost juga terjadi di

Biaya Tertanam tidak Relevan

Manajer harus bisa mengidentifikasi biaya dan pendapatan yang

dievaluasi. Ketika memilih antara alternatif yang berbeda, manajer harus

berkonsentrasi hanya pada biaya dan pendapatan yang berbeda di seluruh

keputusan alternatif, ini adalah biaya / pendapatan yang relevan. Biaya

satu kategori biaya yang sering menyebabkan kebingungan bagi pembuat

Keputusan Membuat atau Membeli

Akuntan manajemen terkadang menyediakan informasi tentang biaya

dan pendapatan relevam untuk membantu manajer dalam membuat keputusan

Sebagai manajer, berusaha untuk mengurangi biaya dan meningkatkan

daya saing produk mereka, mereka menghadapi keputusan tentang

apakah perusahaan mereka harus memproduksi sendiri beberapa bagian dan

komponen untuk produk mereka atau membuat kontrak dengan

perusahaan lain untuk memasok bagian-bagian dan komponen.

B. Pengaruh Faktor Kualitatif dalam Pengambilan keputusan

Meskipun keputusan bisnis harus berbasis data dan biasanya

melibatkan pertimbangan informasi keuangan kuantitatif, itu tidak berarti

bahwa informasi kualitatif tidak penting juga. Tujuan dari akuntansi

manajemen adalah untuk menyediakan informasi yang relevan untuk

pengambilan keputusan. Dengan memahami faktor-faktor kualitatif yang

harus diperiksa ketika membuat keputusan akuntansi manajerial, Anda dapat

memastikan bisnis kecil Anda sedang mempertimbangkan semua konsekuensi

dari keputusan bisnis.

Pemilik usaha kecil harus menyadari bagaimana keputusan manajerial

berbasis akuntansi mempengaruhi reputasi eksternal perusahaan. Seringkali,

analisis kuantitatif menunjukkan pilihan yang jelas antara dua alternatif

keputusan. Namun, jenis analisis tidak selalu memperhitungkan semua faktor.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur dapat mempertimbangkan

outsourcing perakitan komponen elektronik luar negeri. Sementara memeriksa

laporan laba rugi yang diproyeksikan menguraikan efek kuantitatif dari

perubahan menunjukkan peningkatan profitabilitas, analisis tidak mampu

untuk mempertimbangkan reaksi konsumen terkait dengan pindah pekerjaan

Hubungan Tenaga Kerja

Hampir setiap analisis kuantitatif akan menunjukkan bahwa

menghabiskan lebih sedikit uang pada karyawan meningkatkan keuntungan.

Namun, ini mungkin picik. Analisis kuantitatif biasanya tidak

memperhitungkan pentingnya hubungan yang sehat dengan tenaga kerja

Anda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin memutuskan bahwa untuk

menghemat biaya akan menghentikan bonus libur tahunan yang telah