Anda di halaman 1dari 23

TUGAS MANAJEMEN KEPERAWATAN

“KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL”
Dosen Pengampu : Dwi Basuki, M.Kep

KELOMPOK 2; KELAS 3B :

1. Himmatul ALiyah (201701051)


2. Fatimah Azzahra (201701085)
3. Setyawan Yulian N. (201701087)
4. Tri Wahyu Viva Indriyanti (201701076)
5. Yulifia Nabilla Putri (201701055)
6. Semuel Yan Dumgair (201701081)
7. Nabila Magfiroh (201701047)
8. Nurul Hidayatul Khasanah (201701079)
9. Arika Salsabila Izdihar (201701070)
10. Sita Devi (201701064)

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN


SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN BINA SEHAT PPNI
MOJOKERTO
TAHUN AJARAN 2019/2020
KATA PENGANTAR

Alhamdulillah puji syukur saya panjatkan ke Hadirat Allah SWT, karena hanya
dengan berkat-Nya dapat menyelesaikan makalah ini. Tak lupa shalawat serta salam semoga
dilimpahkan kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW yang telah membawa kita
dari alam gelap ke alam yang terang benderang, dari alam jahiliyah ke alam yang penuh berkah
ini.
Makalah ini dibuat sebagai salah satu tugas mata kuliah Manajemen keperawatan.
Makalah ini dibuat satu jilid yang berisi tentang “Kepemimpinan Transaksional”. Kami
menyusun makalah ini dengan sungguh-sungguh dan semampunya. Kami berharap dengan
adanya makalah ini dapat memberikan pengalaman maupun pelajaran yang berarti bagi siapa
saja yang membacanya.
Akhir kata, manusia tidak ada yang sempurna, begitu pula dengan makalah ini. Jauh
dari sempurna. Oleh karena itu saran dan kritik yang membangun sangat kami nantikan demi
kesempurnaan makalah ini.

Mojokerto, 15 Maret 2020

Penyusun

ii
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................ii
DAFTAR ISI...............................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN.............................................................................................1
1.1 Latar Belakang..................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah............................................................................................2
1.3 Tujuan...............................................................................................................2
BAB II TINJAUAN TEORI........................................................................................3
2.1 Teori Kepemimpinan Transaksional................................................................3
2.1.1 Definisi.......................................................................................................3
2.1.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional...........................................................3
2.1.3 Hubungan antara Pemimpin dengan Bawahan...........................................4
2.1.4 Tipe Kepemimpinan Transaksional............................................................4
2.1.5 Karakteristik Kepemimpinan Transaksional..............................................4
2.2 Bedah Jurnal.....................................................................................................6
BAB III ANALISIS KASUS......................................................................................15
3.1 Analisa Kasus.................................................................................................15
3.2 Penyelesaian Kasus........................................................................................16
BAB IV PENUTUP....................................................................................................18
4.1 Kesimpulan.....................................................................................................18
4.2 Saran...............................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................19

iii
BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang


Pemimpin memiliki peranan yang strategis dalam mencapai tujuan perusahaan
yang disalurkan melalui visi dan misi. Menurut Rivai et al. (2014:1), “pemimpin adalah
seseorang yang mempunyai keahlian memimpin, mempunyai kemampuan memengaruhi
pendirian/pendapat orang atau sekelompok orang tanpa menanyai alasan-alsannya.”
(Studi, Departemen, Dan, Bengkel, & Sutoyo, 2018). Hal ini dapat disimpulkan bahwa
apabila pemimpin mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin
perusahaan tersebut dapat mencapai tujuannya(Studi et al., 2018).
Suatu perusahaan sangat membutuhkan pemimpin yang mampu mempengaruhi
perilaku karyawannya, agar karyawan berdaya guna. Karyawan merupakan sumber daya
yang sulit dalam pengelolaannya. Hal tersebut karena kebutuhan dan karakteristik dari
setiap karyawan yang berbeda-beda, dalam hal ini seorang pemimpin dituntut agar
mampu menerapkan kepemimpinan yang tepat dalam mengahadapi perbedaan kebutuhan
yang diinginkan masingmasing karyawan. Pemimpin yang mempunyai gaya
kepemimpinan cakap dan baik, dapat memajukan dan mendorong perusahaan dalam
perubahan sehingga mencapai hasil yang maksimal. Menurut Rivai dan Mulyadi
(2009:42), “gaya adalah sikap, gerakan tingkah laku dan kekuatan, sedangkan gaya
kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pemimpin untuk mempengaruhi
bawahan agar sasaran organisasi tercapai. Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat
memajukan karyawan melalui pertumbuhan, produktivitas dan dapat meningkatkan
motivasi dalam bekerja yaitu gaya kepemimpinan transaksional. (Studi et al., 2018)
kepemimpinan yang berdasarkan pada prinsip pertukaran imbalan antara pemimpin
dengan bawahan dimana pemimpin mengharapkan imbalan berupa kinerja bawahan yang
tinggi sementara bawahan mengharapkan imbalan dan penghargaan secara ekonomis dari
pemimpin. Menurut Siagian (2007:97), “gaya kepemimpinan transaksional yaitu
pemimpin yang memberikan pertukaran dengan melalui imbalan-imbalan untuk
mendapatkan kepatuhan atas apa yang telah mereka lakukan.” Menurut Robbins dan
Judge dalam Hartanto (2014:72), “gaya kepemimpinan transaksional adalah pemimpin
yang memotivasi para pengikut mereka untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan

1
dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas yang akan dilakukan.”(Studi et al.,
2018)
I.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana cara menerapkan kepemimpinan transaksional dalam dunia kerja ?
2. Siapa saja yang akan menjadi sasaran dalam kepemimpinan transaksional ?
I.3 Tujuan
3. Untuk mengetahui cara menerapkan kepemimpinan transaksional dalam dunia kerja.
4. Untuk mengetahui siapa saja yang akan menjadi sasaran dalam kepemimpinan
transaksional

2
BAB II
TINJAUAN TEORI

II.1 Teori Kepemimpinan Transaksional


II.1.1 Definisi
Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat memajukan karyawan melalui
pertumbuhan, produktivitas dan dapat meningkatkan motivasi dalam bekerja
yaitu gaya kepemimpinan transaksional.(Studi et al., 2018) Gaya kepemimpina
transaksional merupakan gaya kepemimpinan yang berdasarkan pada prinsip
pertukaran imbalan antara pemimpin dengan bawahan dimana pemimpin
mengharapkan imbalan berupa kinerja bawahan yang tinggi sementara bawahan
mengharapkan imbalan dan penghargaan secara ekonomis dari pemimpin.
Menurut Siagian (Studi et al., 2018).
II.1.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional yaitu pemimpin yang memberikan
pertukaran dengan melalui imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan atas
apa yang telah mereka lakukan. (Rivai, Robins dan Judge, 2014).
Suwatno dan Priansa (2011:157) berpendapat bahwa Kepemimpinan
Transaksional ini adalah kepemimpinan yang berfokus pada transaksi antar
pribadi, antara manajemen dan karyawan, dua karakteristik yang melandasi
kepemimpinan transaksional yaitu : Para pemimpin menggunakan penghargaan
kontigensi untuk memotivasi para karyawan dan para pemimpin melaksanakan
tindakan korektif hanya ketika para bawahan gagal mencapai tujuan
kinerja.Indikatornya adalah : (1) Continent reward; Melakukan kontrak
pertukaran penghargaan dan upaya, menjanjikan penghargaan atas kinerja yang
baik, (2) Management by exception(aktif); Melihat dan mencari deviasi
berdasarkan aturan dan standar, serta melakukan tindakan korektif, (3)
Management by exception (pasif); mengintervensi bila tidak sesuai standar, (4)
Laisezz-faire; Melepaskan tanggungjawab, menghindari pembuatan keputusan
(Rorimpandey, 2016).

3
II.1.3 Hubungan antara Pemimpin dengan Bawahan
Hubungan antara keduanya dapat terjadi apabila :
a. Mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan
bahwa mereka akan memperoleh apa yang diinginkan apabila kinerja
mereka memenuhi harapan.
b. Memberikan / menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan
imbalan atau janji memperoleh imbalan.
c. Responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan
pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh
bawahan.
II.1.4 Tipe Kepemimpinan Transaksional
Tipe kepemimpinan ini merupakan tipe pemimpin mengidentifikasi jenis
penghargaan (reward) yang diinginkan anggotanya dan membantu mereka
mencapai kinerja yang diingikan organisasi dan hasilnya dihargai sesuai dengan
kinerja yang dicapai. Kepemimpinan semacam ini membantu orang masuk ke
dalam kesepakatan yang jelas, tulus hati dan memperhitungkan hak- hak serta
kebutuhan orang lain. Transaksi direktur dengan manajer dan stafnya diangkat ke
tataran moral jika diatur dengan prinsip-prinsip kejujuran, keadilan,
tanggungjawab dan kesetiaan, karena nilai-nilai tersebut merupakan nilai intrinsic
dalam pengalaman hidup manusia yang sesungguhnya. (Bertocci, 2009)
Menurut pengertian di atas, kepemimpinan transaksional terjadi ketika
penghargaan (reward) dan disiplin yang diberikan oleh pemimpin kepada
anggotanya tergantung kepada kecukupan kinerja dari anggotanya.
Kepemimpinan transaksional tergantung pada contingent reinforcement, baik
contingent reward maupun manajemen dengan pengecualian aktif maupun pasif
(Implementasi & Strategis, 2017).
II.1.5 Karakteristik Kepemimpinan Transaksional
Karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri dari dua aspek (lihat Bass
dan Riggio 2006, hal. 8) yaitu:
1) Contingent reward (imbalan kontingen)
Pemimpin memberitahu anggotanya atau bawahanya tentang apa yang harus
dilakukan anggotanya jika ingin mendapatkan imbalan tertentu dan menjamin
bawahan akan memperoleh apa yang diinginkanya sebagai pengganti usaha
yang dilakukan. Imbalan yang diberikan tidak selalu bersifat material tetapi
4
juga dapat berupa non-material, seperti pengakuan pemimpin atas tugas yang
sudah diselesaikan. Sistem tersebut diyakini dapat meningkatkan motivasi.
2) Management-by-exception (Manajemen pengecualian)
Pemimpin berusaha mempertahankan prestasi dan cara kerja dari bawahanya,
apabila ada kesalahan pemimpin langsung bertindak untuk memperbaikinya.
Manajemen pengecualian dibagi dua, yakni aktif dan pasif. Manajemen
pengecualian disebut aktif apabila pemimpin melaksanakan tindakan
kepemimpinanya dengan selalu mengawasi dan mengendalikan apa yang
dilakukan oleh bawahanya agar mereka tidak melakukan kesalahan sehingga
dapat menghasilkan kinerja yang disepakati. Manajemen pengecualian pasif,
yaitu apabila pemimpin baru bertindak atau bereaksi untuk memperbaiki
kesalahan yang dilakukan oleh bawahan setelah terjadi kesalahan tersebut
(Implementasi & Strategis, 2017).

5
II.2 Bedah Jurnal

PENGARANG
NO. JUDUL KEYWORD METODE HASIL KESIMPULAN
& TAHUN
1. Ni Ketut Sri Dya Pengaruh Iklim Organizational Metode Secara teoritis penelitian ini Iklim organisasi memiliki
Astuti & Ida Organisasi, Climate, Work pendataan menunjukkan bahwa iklim pengaruh positif dan
Bagus Ketut Motivasi Kerja Motivation, kuantitatif organisasi, motivasi kerja dan signifikan terhadap kepuasan
Surya, 2019 dan Transactional kepemimpinan transaksional kerja karyawan The Bli Bli
Kepemimpinan Leadership, Job berpengaruh positif dan Villas and Spa. Hal ini
Transaksional Satisfaction signifikan terhadap kepuasan menunjukkan semakin baik
Terhadap kerja karyawan. Dengan iklim organisasi yang dapat
Kepuasan Kerja demikian, hasil penelitian ini diciptakan oleh perusahaan
Karyawan memberikan dukungan maka kepuasan kerja juga
empiris dan dapat dinyatakan meningkat. Motivasi kerja
memperkuat hasil-hasil studi memiliki pengaruh positif dan
terdahulu. Secara praktis dari signifikan terhadap kepuasan
penelitian ini diharapkan bagi kerja karyawan The Bli Bli
pemimpin The Bli Bli Villas Villas and Spa. Hal ini
and Spa dapat lebih menunjukkan semakin tinggi
memperhatikan kepuasan motivasi kerja yang dimiliki
kerja karyawan yang oleh karyawan maka kepuasan
dipengaruhi oleh iklim kerja juga meningkat.
organisasi, motivasi kerja dan Kepemimpinan transaksional
kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh positif dan
ini yang ditunjukkan oleh signifikan terhadap kepuasan
koefisien determinasi sebesar kerja karyawan The Bli Bli
60,2 persen yang juga Villas and Spa. Hal ini
memperhatikan faktor lain menunjukkan semakin baik
yang mempengaruhi kepemimpinan transaksional
kepuasan kerja karyawan. dari pimpinan perusahaan
maka kepuasan kerja juga

6
meningkat.
2. Dwi Yulis Gaya Gaya Metode Dari hasil regresi linear 1. Hasil uji hipotesis pertama
Susanto, 2018 Kepemimpinan Kepemimpinan penelitian berganda yang telah menunjukkan bahwa tidak
Transaksional Transaksional, kuantitatif dipaparkan, menunjukkan terdapat pengaruh
dan Need For Need For bahwa variabel gaya signifikan antara gaya
Achievement Achievement, kepemimpinan transaksional kepemimpinan
Terhadap Kinerja dan Need For Achivement transaksional terhadap
Kinerja Karyawan. berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Tidak
Karyawan kinerja karyawan PDAM adanya pengaruh yang
PDAM Kota Kota Malang signifikan secara parsial
Malang antara variabel bebas gaya
kepemimpinan
transaksional terhadap
variabel terikat kinerja
karyawan adalah adanya
variabel-variabel luaran.
2. Hasil uji hipotesis kedua
menunjukkan bahwa
terdapat pengaruh
signifikan antara Need For
Achivement terhadap
kinerja karyawan.
3. Hasil uji hipotesis yang
ketiga menunjukkan
variabel-variabel
independen yakni gaya
kepemimpinan
transaksional dan need for
achievement secara
simultan memberi
pengaruh signifikan
terhadap kinerja.

7
4. Selain faktor gaya
kepemimpinan dan need
for achievement, faktor
budaya organisasi,
kompensasi, lama kerja,
standard operasional
prosedur, serta komunikasi
juga dapat berpengaruh
lebih signifikan lagi
terhadap kinerja karyawan.
(Susanto, 2018)
3. Wahyu Utomo, Pengaruh Gaya Gaya Metode Budaya organisasi 1. Gaya kepemimpinan
2019 Kepemimpinan Kepemimpinan penelitian berpengaruh negatif terhadap transaksional berpengaruh
Transaksional Transaksional, kuantitatif terjadinya konflik di tempat positif terhadap terjadinya
dan Budaya Budaya kerja. Penelitian yang konflik di tempat kerja di
Organisasi Organisasi, dilakukan oleh Widyastuti PT Sejahtera Berkat
Terhadap Konflik di Tempat (2016) dalam hipotesisnya Bersama.
Konflik di Kerja. mengatakan bahwa budaya 2. Budaya organisasi
Tempat Kerja organisasi berpengaruh berpengaruh negatif
di PT Sejahtera negatif terhadap konflik di terhadap terjadinya konflik
Berkat Bersama tempat kerja dan di tempat kerja di PT
penelitiannya menunjukkan Sejahtera Berkat Bersama.
hipotesisnya diterima. 3. Budaya organisasi
Penelitian lain yang memiliki pengaruh negatif
dilakukan Ernawati (2018) dengan angka lebih besar
juga mengatakan Budaya terhadap terjadinya konflik
organisasi berpengaruh di tempat kerja daripada
negatif terhadap terjadinya gaya kepemimpinan yang
konflik di tempat kerja. berpengaruh positif
terhadap terjadinya konflik
di tempat kerja di PT
Sejahtera Berkat Bersama.

8
4. Gaya kepemimpinan
transaksional dan budaya
organisasi memiliki
pengaruh secara
bersamaan terhadap
konflik di tempat kerja di
PT Sejahtera Berkat
Bersama.
4. Wijayanti, 2016 Gaya Leadership Style, Metode Hasil analisis hubungan Hubungan antara gaya
Kepemimpinan Satisfaction, Kuantitatif antara karakteristik kepemimpinan (servant,
Transaksional Performance, individu perawat pelaksana transaksional dan
Meningkatkan Transformasional, menunjukkan bahwa perawat transformasional) dengan
Kinerja Transactional, dari kelompok dewasa awal, kinerja perawat pelaksana.
Perawat Servant. perempuan, lulusan S1 Gaya kepemimpinan yang
Pelaksana Keperawatan & Ners, belum paling berhubungan dengan
menikah dan bekerja kurang kinerja adalah gaya
dari sepuluh kepemimpinan transaksional.
tahun, dan bekerja di unit (Pelaksana, 2016)
rawat inap lebih banyak
mempunyai kinerja baik.
Berdasarkan persepsi perawat
terhadap gaya kepemimpinan
kepala ruangan, sebagian
perawat
mempersepsikan kepala
ruangan dominan
menggunakan gaya
kepemimpinan servant
(89,9%), transaksional
(94,9%), dan
transformasional (93,2%)
berkinerja baik.

9
Proporsi terbanyak pada
perawat yang
mempersepsikan karu
menggunakan gaya
kepemimpinan transaksional
(94,9%).
5. A Nur Insan, Pengaruh Kepemimpinan Metode 1. Kepemimpinan 1. Kepemimpinan
2017 Kepemimpinan Transaksional, Survey transaksional tidak transaksional pengaruhnya
Transaksional Motivasi Intrinsik, signifikan terhadap tidak signifikan terhadap
Terhadap Work kinerja karyawan. kinerja karyawan.
Motivasi Engagement dan 2. Kepemimpinan 2. Kepemimpinan
Intrinsik, Work Kinerja Karyawan transaksional tidak transaksional tidak
Engagement signifikan terhadap signifikan terhadap
dan Kinerja motivasi intrinsik. motivasi intrinsik.
Karyawan 3. Kepemimpinan 3. Kepemimpinan
transaksional transaksional berpengaruh
berpengaruh signifikan signifikan terhadap work
terhadap work engagement.
engagement. 4. Motivasi intrinsik
4. Motivasi intrinsik berpengaruh signifikan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
terhadap kinerja 5. Motivasi intrinsik
karyawan. berpengaruh signifikan
5. Motivasi intrinsik terhadap work engagement
berpengaruh signifikan dengan arah hubungan
terhadap work positif.
engagement. 6. Work engagement tidak
Work engagement tidak signifikan terhadap kinerja
signifikan terhadap kinerja karyawan.
karyawan. (Insan, 2017)
6. (1) Meike Pengaruh Kepemimpinan Metode Pengaruh positif dan 1. Secara simultan, variabel
Bawarodi, Kepemimpinan Transaksional, Kualitatif signifikan kepemimpinan kepemimpinan

10
(2) B. Tewal, Transaksional Budaya transaksional terhadap kinerja transaksional dan budaya
(3) Michael Ch. dan Budaya Organisasi, karyawan, organisasi berpengaruh
Raintung, 2017 Organisasi Kinerja Karyawan pengaruh positif dan secara signifikan terhadap
Terhadap signifikan budaya organisasi kinerja karyawan PT. FIF
Kinerja terhadap kinerja karyawan, Group cabang Manado.
Karyawan Pada dapat di terima. 2. Secara parsial, variabel
PT. Fif Group kepemimpinan
Manado transaksional berpengaruh
secara signifikan terhadap
kinerja karyawan PT. FIF
Group cabang Manado.
3. Secara parsial, variabel
budaya organisasi
berpengaruh secara
signifikan terhadap kinerja
karyawan PT. FIF Group
cabang Manado.
(Bawarodi, Tewal, Sam, &
Manado, 2017)
7. (1)Supriyatin, (2) Hubungan Transactional Metode Berdasarkan perhitungan Terdapat hubungan yang
Mieke Miarsyah, Antara Persepsi Leadership, Deskriptif kategori skor persepsi siswa positif antara persepsi siswa
(3)Melia, 2017 Siswa Tentang Learning tentang gaya kepemimpinan tentang gaya kepemimpinan
Gaya Motivation, transaksional guru sebesar transaksional guru dengan
Kepemimpinan Students 67,1% sehingga dapat motivasi belajar biologi siswa.
Transaksional Perceptions dikategorikan baik. Siswa (Supriyatin, Mieke Miarsyah,
Guru dengan mempersepsikan guru dengan 2017)
Motivasi gaya kepemimpinan
Belajar Biologi transaksional yang baik.
Siswa Berdasarkan perhitungan
hipotesis statistik diperoleh
hasil tolak H0 yang artinya
terdapat hubungan yang

11
positif antara persepsi siswa
tentang gaya kepemimpinan
transaksional guru dengan
motivasi belajar biologi
siswa.
8. (1) Ni Putu Ayu Organizational Organizational Metode 1. Organizational Organizational citizenship
Archita Kumala Citizenship Citizenship Kualitatif citizenship behavior memiliki behavior berpengaruh positif
Devi Behavior, Behavior, dan Metode nilai koefisien sebesar 0,295, signifikan pada kinerja
(2) Desak Ketut Kepemimpinan Transactional Kuantitatif dengan nilai thitung= 2,453 > karyawan di Kamuela Villa
Sintaasih, 2016 Transaksional, Leadership, ttabel= 1,671 dan nilai Seminyak. Kepemimpinan
dan Komitmen Organizational signifikansi 0,017< 0,05 transaksional berpengaruh
Organisasional: Commitment and maka organizational positif signifikan pada kinerja
Pengaruhnya Perfomance citizenship behavior memiliki karyawan di Kamuela Villa
Terhadap pengaruh positif dan Seminyak. Komitmen
Kinerja signifikan pada kinerja berpengaruh positif signifikan
Karyawan karyawan. pada kinerja karyawan di
2. Kepemimpinan Kamuela Villa Seminyak.
transaksional memiliki nilai (Putu, Archita, & Devi, 2016)
koefisien sebesar 0,337,
dengan nilai thitung= 3,323 >
ttabel= 1,671 dan nilai
signifikansi 0,002< 0,05
maka kepemimpinan
transaksional berpengaruh
positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.
9. (1) Mohammad Pengaruh Kepemimpinan Metode Rata-rata pelaksanaan asuhan Kepemimpinan transaksional
Nisyar Azis Kepemimpinan Transaksional, Kualitatif keperawatan sebelum berpengaruh terhadap
(2) Tri Kurniati Transaksional Pelaksanaan diberikan intervensi 77,55, Pelaksanaan Asuhan
(3) Giri Kepala Asuhan setelah diberikan intervensi Keperawatan perawat
Widakdo, 2019 Ruangan Keperawatan kepemimpinan transaksional pelaksana di RSUD
Terhadap kepada kepala ruangan, rata- Mokoyurli Kabupaten Buol.

12
Pelaksanaan rata pelaksanaan asuhan Pelaksanaan Asuhan
Asuhan keperawatan perawat Keperawatan setelah
Keperawatan pelaksana 105,45. Ini diberikan intervensi
Perawat menunjukkan bahwa adanya kepemimpinan transaksional
Pelaksana pengaruh kepemimpinan terjadi peningkatan signifikan
transaksional kepala ruangan pada pengukuran post 1, post
terhadap pelaksanaan asuhan 2, dan post ke 3, namun belum
keperawatan perawat mencapai nilai maksimum
pelaksana pada kelompok dari Pelaksanaan Asuhan
intervensi. Keperawatan.
(Pelaksana, 2019)
10. Tarita Maulida, Kepemimpinan Implementation Metode Kepemimpinan transaksional Kepemimpinan transaksional
2017 Transaksional, Of Strategic Plan, Kuantitatif dan pengambilan keputusan pada Sekolah Dasar sudah
Pengambilan Transactional Kepala Sekolah pada Sekolah mampu mendelegasikan
Keputusan dan Leadership, Dasar se-Kecamatan Sukasari wewenang atau tugas kepada
Implementasi Decision Making Bandung dimana kepala guru dan staff sesuai dengan
Rencana sekolah, kepala tata usaha, potensinya. Kepala sekolah
Strategis komite sekolah dan guru memberikan perhatian kepada
sebagai responden bawahannyan terhadap
menunjukkan adanya kondisi kondisi yang terjadi
pengaruh secara positif dan baik dalam pelaksanaan
signifikan antara tugasnya sebagai tenaga
kepemimpinan transaksional pendidik maupun diluar
dan pengambilan keputusan tugasnya sebagai tenagai
kepala sekolah terhadap tenaga pendidik, baik secara
Implementasi Renstra. formal maupun informal.
Kepala sekolah mampu
memberi motivasi guru dan
staf dengan memberikan
penghargaan atas pencapaian
prestasi yang
dihasilkan.Pengambilan

13
keputusan kepala sekolah
sudah dilakukan dengan baik
dimana kepala sekolah selalu
berusaha membuat keputusan
yang rasional dengan cara
memanfaatkan data dan
informasi serta
memaksimalkan potensi
bawahannya untuk
memunculkan ide, gagasan
atau saran yang mendukung
pengambilan keputusan dalam
melaksanakan program
sekolah yang sudah
ditetapkan.

14
BAB III

ANALISIS KASUS

III.1 Analisa Kasus


PT. Graha Sentosa merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang distributor
Tissue, tissue yang didistribusikan adalah brand yang terkenal di Indonesia yaitu Paseo.
PT. Graha Sentosa sudah menjalankan usahanya sekitar 30 tahun, mulai dari toko
kelontong, kemudian menjadi Agen, hingga sampai saat ini sudah menjadi PT sendiri.
PT. Graha Sentosa merupakan usaha generasi pertama yang dimiliki oleh Rudyanto
Wijaya dan isteri Angela Relia. PT. Graha Sentosa berlokasikan di Kotabaru, Kalimantan
Selatan, Pulau Laut, yang merupakan Kabupaten dari Ibu Kota Banjarmasin. Usaha
distributor ini bersifat sistem kontrak dengan PT. Himatul Abadi, tetapi untuk PT. Graha
Sentosa sendiri resmi milik Rudyanto Wijaya, hanya saja sistem kerjanya yang
bekerjasama dengan PT. Himatul Abadi. PT. Graha Sentosa dari dulu hingga sekarang
mempunyai 17 karyawan, yang terdiri dari 1 (satu) supervisor, 2 (dua) admin, 6 (enam)
salesman, 6 (enam) asisten sales, dan 1 (satu) helper. Dari PT. Himatul Abadi, mereka
memberikan 1 (satu) supervisor sebagai tamu disetiap distributornya, gunanya untuk
memantau dan memastikan target dari Paseo terpenuhi dan pendistribusiannya tersebar
dengan baik.
Dulunya PT. Graha Sentosa berjalan dengan baik, tidak ada kendala yang dianggap
serius. Tetapi saat ini pemimpin merasa para karyawan bekerja kurang maksimal, sulit
diatur dan tidak menunjukkan keprofesionalitasnya dalam bekerja. Para karyawan
mempunyai tugas masing-masing. Para karyawan bagian salesman bekerja didalam dan
diluar kota, mereka ke luar kota setiap hari Senin pagi dan pulang pada hari Jumat sore,
sedangkan yang didalam kota bekerja dari Senin sampai dengan Jumat, dengan jam kerja
berangkat dari pagi pukul 09.00 dan pulang pada sore hari pukul 17.00. Setiap Sabtu pagi
pemimpin mengadakan meeting bersama untuk mengevaluasi pekerjaan selama satu
minggu ini dan merencanakan plan untuk minggu depannya.
Sebelumnya pernah ditanya secara tidak langsung kepada salah satu mantan
karyawan yang bernama Ahim, dia mengatakan bahwa pemimpin PT. Graha Sentosa
adalah orang yang baik dan sudah berpengalaman dalam memimpin. Selaku pemimpin
perusahaan, Rudyanto dapat mengatur dan mengelola karyawan dengan baik, hanya saja
ada satu kekurangan yaitu kurang tegas dalam bertindak. Karena pernah pada saat cross
check, Rudyanto dan Ahim mendapati karyawan melanggar aturan, yaitu pulang lebih

15
cepat dari jam kerja yang sudah ditentukan tetapi tidak langsung kembali ke kantor,
melainkan bersembunyi ditempat lain. Rudyanto sebagai pemimpin tidak mengambil
tindakan ataupun melakukan teguran kepada karyawan tersebut, hanya mendiamkannya
saja. Kemudian juga pernah ada kejadian karyawan merekayasa nota penjualan. Kejadian
ini terungkap pada saat supervisor tidak sengaja mampir pada salah satu kios, dan
ternyata karyawan tersebut sudah satu minggu tidak kesana, tetapi dinota penjualan
menyatakan bahwa kios tersebut melakukan pembelian. Supervisor pun melaporkan
kepada Rudyanto, tetapi Rudyanto hanya memberikan teguran kecil kepada karyawan
tersebut.
III.2 Penyelesaian Kasus
Gaya Kepemimpinan Transaksional, dari segi Imbalan Kontingen, pemimpin PT.
Graha Sentosa sudah termasuk pemimpin yang memberikan imbalan kontingen. Karena
terbukti dari apresiasi yang diberikan kepada karyawannya. Jika karyawan memenuhi
target jualannya, maka akan diberikan bonus berupa insentif. Insentif ini berdasarkan
jumlah target yang tercapai, misalnya yang tercapai 80%, maka dari gaji mereka sebulan
akan dikalikan 80%, jika tercapai 100%, maka mereka akan mendapatkan insentif full
satu bulan gaji mereka, dan insentif ini akan dibagikan setiap tiga bulan sekali. Diluar
dari itu, pemimpin juga memberikan hadiah kepada karyawan yang berprestasi,
contohnya handphone dan jam tangan. Handphone ini diberikan kepada salahsatu
karyawan yang di anggap beprestasi. Penilaian dilihat dari bagaimana karyawan itu
bekerja, rajin atau tidak, kedisiplinan jam kerja. Sedangkan untuk jam tanga diberikan
kepada dua admin, karena mereka selalu mengerjakan nota, pembukuan, dan laporan
dengan baik dan tepat waktu. Dengan adanya imbalan tersebut sekaligus untuk
memotivasi karyawan agar dapat berkompetisi antar karyawan menjadi karyawan yang
berprestasi.
Manajemen Pengecualian Aktif, pemimpin menunjukkan cara kerja yang efisien
dengan cara membagikan wawasan dan pengalamannya dalam bekerja. Karena
sebelumnya pemimpin sendiri yang turun langsung ke lapangan untuk berjualan, jadi
pemimpin juga mengetahui bagaimana medan atau situasi lapangan yang dihadapi para
karyawan. Selain itu pemimpin membagikan pengalaman kerjanya, yang mulai dari nol
sampai hingga bisa seperti ini, memberikan contoh-contoh kepada karyawan sesuai
dengan potret kehidupan. Pemimpin juga selalu meningatkan untuk bekerja secara hati-
hati dan teliti, jangan teburu-buru. Contohnya dalam pembuatan nota, kadang mereka
menghitung tidak teliti dan terjadi selisih. Dan pemimpin juga mengingatkan apa tujuan
16
awal mereka, yaitu mencapai target penjualan. Jadi pemimpin sudah menghimbau
karyawannya agar selalu berhati-hati dalam bekerja.
Manajemen Pengecualian Pasif, Berdasarkan data wawancara yang ada, disini
pemimpin sudah baik, karena selalu mengingatkan karyawan agar tidak melakukan
kesalahan. Pemimpin tidak membiarkan kesalahan itu terjadi, karena akan merugikan
perusahaan dan karyawan itu sendiri. Karena kesalahan yang dilakukan karyawan akan
berpengaruh terhadap penilaian terhadap karyawan itu sendiri. Tetapi pemimpin tidak
akan mengecap karyawan itu sebagai seorang yang kurang berpotensi, karena itu sesuai
dengan kemampuan masing-masing, hal ini diperkuat dengan pernyataan narasumber
satu dan tiga. Karena dulu ada salah satu karyawan yang memang dalam pembuatan nota
itu agak lambat dan ceroboh, tetapi pemimpin membimbingnya sampai akhirnya dia bisa
sekarang.
Kendali Bebas (Laissez Faire), Hasil wawancara diatas menunjukkan bahwa
pemimpin memang sepenuhnya memberikan pekerjaan dan tanggung jawab kepada
karyawan. Hal itu dilakukan karena memang sesuai dengan job descnya masing-masing.
Mereka harus bisa menghandle pekerjaan dilapangan, karena itu sudah kewajiban
mereka. Pemimpin hanya mengawasi dan melakukan control saja. Contohnya melakukan
crosscheck, benar atau tidak bahwa karyawan ini mengunjungi semua kios-kios yang
dituju, dengan menanyakan kepada pemilik kios langsung. Jadi pemimpin tidak hanya
tinggal diam.

17
BAB IV

PENUTUP

IV.1Kesimpulan
Kepemimpinan transaksional merupakan sebuah kepemimpinan dimana seorang
pemimpin mendorong bawahannya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya
dan penghargaan sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas
yang efektif.
Dari penjelasan-penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dalam
kepemimpinan transaksional, pemimpin menjanjikan dan memberikan penghargaan
kepada bawahannya yang berkinerja baik serta mengancam dan mendisiplinkan
bawahannya yang berkinerja buruk. Penghargaan dan hukuman yang diberikan
pimpinan diharapkan mampu memotivasi bawahan untuk meningkatkan kinerjanya.
Kondisi tersebut tentunya tergantung pada apakah pemimpin mampu mengendalikan
penghargaan dan hukuman tersebut, serta apakah bawahan menginginkan penghargaan
atau takut terhadap hukuman tersebut.
IV.2Saran
Menjadi seorang pemimpin dalam kepemimpinan transaksional memang harus
mendorong bawahannya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan
sebagai imbalan untuk motivasi daya saing dalam bekerja, sehingga dapat berdampak baik
terhadap perusahaan dan mampu mengubah energy sumber daya, baik manusia, instrument,
maupun situasi untuk mencapai tujuan yang lebih baik.

18
DAFTAR PUSTAKA

Bawarodi, M., Tewal, B., Sam, U., & Manado, R. (2017). PENGARUH KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PADA PT . FIF GROUP MANADO THE INFLUENCE OF
LEADERSHIP TANSCTIONAL AND ORGANIZATION CULTURE OF
EMPLOYEE, 5(2), 714–724.

Implementasi, D. A. N., & Strategis, R. (2017). Kepemimpinan transaksional, pengambilan


keputusan dan implementasi rencana strategis, (1), 141–152.

Insan, N. (2017). PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL TERHADAP


MOTIVASI INTRINSIK , WORK ENGAGEMENT, 2(1), 1–18.

Pelaksana, P. (2016). University Research Colloquium 2016 ISSN 2407-9189 GAYA


KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL MENINGKATKAN KINERJA PERAWAT
PELAKSANA, (2013), 205–212.

Pelaksana, P. (2019). PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL KEPALA


RUANGAN TERHADAP PELAKSANAAN ASUHAN KEPERAWATAN PERAWAT
PELAKSANA, 1, 246–255.

Putu, N., Archita, A., & Devi, K. (2016). ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP


BEHAVIOR , KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL , DAN KOMITMEN
ORGANISASIONAL : PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana , Bali , Indonesia

Rorimpandey, L. (2016). GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFARMASIONAL,


TRANSAKSIONAL, SITUASIONAL, PELAYANAN DAN AUTENTIK TERHADAP
KINERJA PEGAWAI KELURAHAN DI KECAMATAN BUNAKEN KOTA
MANADO, 1(4), 2233–2244.

Studi, Departemen, K., Dan, A., Bengkel, D., & Sutoyo, A. M. (2018). KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN, 58(1), 173–180.

Supriyatin, Mieke Miarsyah, M. (2017). HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI SISWA


TENTANG GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL GURU DENGAN
MOTIVASI BELAJAR BIOLOGI SISWA (Studi Korelasional di SMA Negeri 31
Jakarta) Correlation, 10(1), 45–49.

Susanto, D. Y. (2018). GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN NEED FOR


ACHIEVEMENT TERHADAP KINERJA KARYAWAN PDAM KOTA MALANG,
3(1), 105–134.