Pada konsumen: apa yg pelanggan inginkan atau bayangkan dan nilai dari sebuah mobil? Tahan uji?

Kecepatan? Harga? Ukuran? Pelayanan? Kesopanan dealer? Bagaimana tingkatan faktor tersebut
berhubungan satu dengan yang lain? Apakah sebuah produk bertemu dengan keperluan dan
kenyataan seperti ini? Jika iya, ia memiliki kualitas, jika tidak, maka kebalikannya. Setelah fakta dari
kualitas berfokus pada kepuasan dan kesetiaan konsumen: Bagaimana kepuasan konsumen dengan
mobil canggih? Apakah ia akan membeli mobil yang lainnya? Bagaimana kelihatannya dia untuk
merekomendasikan mobil kepada teman-temannya? Perspektif kualitas berkesan kenyataannya
seperti teoritis berbicara, definisi dari kualitas menuju pada perilaku konsumen dalam persaingan
pasar untuk barang dan jasa. Tidak peduli bagaimana orang-oraang dalam organisasi menilai sebuah
produk atau jasa sebagai produsen atau kreator, tanggapan ini dibuat di dalam ruang hampa,
terbatas, dan tidak dapat dihindari ketidaksempurnaannya, jika mereka tidak mengambil laporan
persepsi konsumen untuk siapa produk tersebut dan atau jasa atau pelayanan tersebut ditujukan.
Biasanya, konsep jasa organisasi terkesan sangat diperlukan untuk:

1. Mengidentifikasi jumlah organisasi mana saja yang menghasilkan barang dan jasa.
2. Menentukan dan antisipasi terhadap keperluan dan ekspektasi mereka.
3. Puas atau sesuai atau melebihi keperluan dan ekspektasi tersebut.

Kepemimpinan

Merupakan sebuah dasar pengajaran dari kualitas yang mencakup pemimpin adalah orang yang
sangat efektif saat ia tergabung dalam menbuat, berkomunikasi, menjelaskan, menguatkan, dan
memberi contoh organisasi dalam misi, visi, nilai, dan pengarahan layanan. Biasanya, pemimpin
senior ikut mencampuri masalah komitmen karyawan atau anggota yang nampak tumbuh, diatur,
dan kepuasan, serta harus berani berpartisipasi dan berkolaborasi diantara semua anggota.
Meskipun aktivitas campur tangan personal sesuai dengan rencana, komunikasi, tanggapan
penampilan, dan pengakuan individual serta pencapaian unit, pemimpin senior melayani peranan
model, menguatkan misi organisasi, visi, dan nilai serta memberanikan membuktikan kepemimpinan
dalam semua tingkatan.

Informasi

Merupakan nilai ke 3 dari pendekatan kualitas. Komsep dasarnya adalah nilai organisasi yang baik
dan pengarahan pelayanan, mungkin dengan sistem yang efektif untuk kemahiran info, analisis, dan
kegunaan mencakup identifikasi, pembelajaran, dan perbandingan pemilik aktivitasdan titik acuan
organisasi yang memperlihatkan standar dari kesempurnaan.

Peningkatan Proses dan Kolaborasi

Nilai keempat yang ditekankan oleh pendekatan kualitas adalah peningkatan proses dan kolaborasi.
Organisasi dipandang sebagai sistem yang kompleks dengan banyak komponen internal dan
eksternal yang berinteraksi dan bergantung satu sama lain. Interaksi ini dapat berupa pertukaran
barang, jasa, modal, dan informasi. Kelangsungan organisasi sebagai sistem dan kemampuan mereka
untuk memenuhi harapan pemangku kepentingan eksternal sangat tergantung pada apakah dan
seberapa efektif dan efisien interaksi internal ini terjadi. Contoh sederhana dari proses yang umum
di hampir semua organisasi adalah merekrut. Apakah seseorang memikirkan bisnis, klub, atau
universitas, merekrut anggota baru adalah proses dasar. Seseorang dapat membedah proses
perekrutan di organisasi mana pun untuk mengidentifikasi langkah-langkah spesifik dalam proses
tersebut, urutan pelaksanaannya, siapa yang melaksanakannya, dan prosedur yang digunakan.
Melalui studi yang cermat dan sistematis, juga dimungkinkan untuk menentukan apakah mungkin
ada langkah-langkah yang dapat dipersingkat atau dihilangkan, prosedur yang dapat
disederhanakan, pelatihan tambahan yang dapat diberikan untuk membantu masyarakat berfungsi
lebih efisien, teknologi yang dapat diperkenalkan kepada mempercepat proses, dan seterusnya, dan
hasilnya akan menjadi proses perekrutan yang lebih baik, proses yang mungkin lebih efisien, lebih
efektif, lebih responsif, dan dengan demikian lebih memenuhi kebutuhan organisasi dan calon yang
direkrut.

Secara tradisional, organisasi telah terstruktur di sekitar fungsi-fungsi penting. Jadi tipikal
perusahaan manufaktur memiliki divisi atau departemen produksi, penjualan, operasi, pemasaran,
keuangan, penelitian, pengembangan, dan sebagainya. Setiap divisi diatur secara hierarkis, dengan
staf di daerah itu melapor kepada penyelia yang melapor kepada manajer yang pada gilirannya
melapor kepada direktur, yang melapor ke wakil presiden, yang akhirnya melapor kepada seorang
penyok dan / atau kepala eksekutif. Hasilnya: menguraikan struktur vertikal dan melaporkan
hubungan dalam setiap area fungsional organisasi.

struktur vertikal, kadang-kadang disebut silo, memfasilitasi interaksi dalam divisi fungsional. Pada
saat yang sama, mereka membuat hambatan untuk interaksi dan kolaborasi antar unit. Individu dan
departemen sering menjadi terlepas dari keseluruhan misi organisasi. Akibatnya, fragmentasi proses
kerja, kompartementalisasi, dan mentalitas "itu bukan pekerjaan saya" cenderung berkembang. Jadi,
misalnya, divisi penelitian dan pengembangan dapat merancang suatu produk tanpa manfaat dari
kolaborasi penuh dengan manufaktur, operasi, dan pemasaran, yang pada akhirnya mengarah ke
salah satu dari sejumlah hasil yang tidak menguntungkan, sebagai desain yang luar biasa untuk suatu
produk yang perusahaan dapat tidak mudah diproduksi dan yang tidak lagi memiliki pasar yang
layak.

organisasi dan proses kerja yang lebih sederhana, "datar," lebih terintegrasi dan proses kerja yang
lebih baik, yang memfasilitasi kolaborasi lintas fungsi dan lintas-divisi dan kerja tim, lebih mampu
mengatasi ekspektasi konsumen, menyelaraskan individu dan unit fungsional dengan organisasi dan
meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan. Dalam hal manufaktur, pendekatan kualitas
mempromosikan struktur dan pola proses kerja yang mengintegrasikan fungsi, misalnya penelitian
dan pengembangan, pembelian, pemasaran, penjualan, dan mungkin bahkan pemasok dan
pelanggan.

Komunikasi

Komunikasi adalah proses melalui mana arah organisasi ditetapkan, kepemimpinan dan kolaborasi
terjadi, informasi dikumpulkan dan disebarluaskan ke dan dari pemangku kepentingan internal dan
eksternal, dan koordinasi proses kerja dan kolaborasi terjadi. Ini juga merupakan mekanisme di
mana hubungan terbentuk dan dikembangkan-hubungan yang penting untuk penciptaan budaya
dan semangat kerja tim yang diperlukan untuk mendukung dan mempertahankan orientasi layanan,
kolaborasi, dan komitmen organisasi secara keseluruhan untuk keunggulan.

Peningkatan Berkelanjutan

Nilai kualitas keenam adalah peningkatan terus-menerus. Keunggulan organisasi tidak dilihat sebagai
terjadi secara alami. komitmen substansial terhadap waktu dan sumber daya s untuk proses
perbaikan berkelanjutan dan perubahan yang sedang berlangsung - apa yang banyak tulisan di
bidang kualitas telah disebut "perjalanan". Peningkatan berkelanjutan menyiratkan komitmen oleh
setiap orang dalam organisasi untuk proses berulang, yang terdiri dari perencanaan, dan pengujian
perbaikan, evaluasi hasil , belajar dari kegagalan serta keberhasilan, menerapkan dan
mempertahankan perencanaan dan menguji peningkatan, dan sebagainya.
Strategi dan Proses Kualitas

Apa proses di mana konsep, nilai, dan praktik kualitas inti diimplementasikan dalam suatu
organisasi? Secara umum, proses kualitas memiliki dua fase:

1. Penilaian
2. Peningkatan

Penilaian Kualitas

Pada dasarnya, penilaian adalah strategi untuk mengevaluasi kinerja suatu organisasi dalam
kaitannya dengan harapan-harapan para pemilihnya, dan misi dan visi organisasi itu. Salah satu alat
penilaian yang paling banyak digunakan adalah Malcolm Baldrige National ality Award. The Baldrige
Award, yang ditandatangani menjadi undang-undang pada tanggal 2 Agustus 1987, diinisiasi dengan
maksud untuk meningkatkan kualitas dan pengerjaan di Amerika Serikat. Institut Nasional Standar
dan Teknologi (NIST) mengarahkan program penghargaan. Perusahaan yang tertarik untuk
dipertimbangkan untuk penghargaan ini harus menyelesaikan proses belajar mandiri dan aplikasi
yang komprehensif.

Penghargaan diberikan dalam tiga kategori: manufaktur, layanan, dan bisnis kecil, dengan tidak ada
lagi dua penghargaan per kategori per tahun Pengembangan kriteria untuk tahun 1988
menghasilkan tujuh kategori, yang telah sedikit berubah selama bertahun-tahun. Kriteria meliputi
kategori berikut:

1. Kepemimpinan
2. Perencanaan strategis
3. Pelanggan dan fokus pasar
4. Manajemen pengukuran dan pengetahuan
5. Pengembangan sumber daya manusia dan manajemen
6. Manajemen proses
7. Hasil bisnis

Selama bertahun-tahun sejumlah organisasi telah mengembangkan sistem penilaian berbasis

Baldrige mereka sendiri, yang dirancang khusus untuk kebutuhan organisasi mereka. Di antaranya
adalah "Signature of Quality Award Johnson & Johnson," Penghargaan Excelsior Gubernur "New York
State," dan Rutgers "Excellence in Higher Education."

Perbaikan mutu

Peningkatan kualitas melibatkan pengembangan rencana dan strategi, diskusi yang akan datang.
Dasar untuk proses perbaikan adalah kelompok atau tim yang sering disebut sebagai tim
peningkatan kualitas atau proses. Tim sederhananya adalah sebuah kelompok yang terdiri dari
individu-individu yang mewakili berbagai segi dan level unit atau proses yang diperuntukkan untuk
studi dan peningkatan. Tim ini melibatkan individu-individu dengan basis pengetahuan dan
pengalaman yang luas dengan proses yang ditangani, dan biasanya mencakup perwakilan dari
berbagai kelompok pemangku kepentingan - manajer dan pekerja; seringkali konsumen dan
pemasok juga berpartisipasi. Tim ini bekerja bersama, dengan bimbingan seorang fasilitator
kelompok, untuk memperjelas dan meniadakan kesenjangan, dan mengembangkan pendekatan
untuk pemantauan dan peningkatan yang berkelanjutan. Kegiatan tim biasanya terdiri dari yang
berikut:

1. Merencanakan perbaikan
2. Memahami masalah
3. Mempelajari proses yang akan ditingkatkan
4. Mengumpulkan informasi
5. Menggunakan alat dan teknik untuk menganalisis dan menafsirkan informasi
6. Mengidentifikasi solusi
7. Menerapkan dan mengelola perubahan
8. Mengevaluasi hasil