Masalah mendasar yang dihadapi manajer pada 1990-an adalah bagaimana melakukan kontrol

yang memadai dalam organisasi yang menuntut fleksibilitas, inovasi, dan kreativitas. Bisnis
yang kompetitif dengan pelanggan yang memiliki informasi dan permintaan harus mengandalkan
inisiatif karyawan untuk mencari peluang dan menanggapi kebutuhan pelanggan. Tetapi
mengejar beberapa peluang dapat membuat bisnis berisiko tinggi atau mengundang perilaku
yang dapat merusak integritas perusahaan. Pertimbangkan serentetan kegagalan kontrol
manajemen yang menjadi berita utama dalam beberapa tahun terakhir: Kidder, Peabody &
Company kehilangan $ 350 juta ketika seorang pedagang diduga membukukan keuntungan
fiktif; Sears, Roebuck and Company mengambil biaya $ 60 juta terhadap pendapatan setelah
mengakui bahwa mereka merekomendasikan perbaikan yang tidak perlu kepada pelanggan
dalam bisnis layanan mobilnya; Standard Chartered Bank dilarang melakukan perdagangan di
pasar saham Hong Kong setelah terlibat dalam skema dukungan saham yang tidak tepat.
Daftarnya berlanjut. Dalam setiap kasus, karyawan menerobos mekanisme kontrol yang ada dan
membahayakan waralaba bisnis. Biaya untuk perusahaan - dalam reputasi yang rusak, denda,
kerugian bisnis, kehilangan peluang, dan pengalihan perhatian manajemen untuk menangani
krisis - sangat besar. Bagaimana manajer senior melindungi perusahaan mereka dari kegagalan
kontrol ketika karyawan yang diberdayakan didorong untuk mendefinisikan kembali bagaimana
mereka melakukan pekerjaan mereka? Bagaimana manajer memastikan bahwa bawahan dengan
bakat kewirausahaan tidak menempatkan kesejahteraan bisnis dalam risiko? Salah satu
solusinya adalah kembali ke dasar-dasar kontrol yang dikembangkan pada 1950-an dan 1960-an
untuk birokrasi seperti mesin. Di era itu, manajer melakukan kontrol dengan memberi tahu
orang-orang bagaimana melakukan pekerjaan mereka dan memantau mereka dengan
pengawasan terus-menerus untuk menjaga dari kejutan. Meskipun pendekatan ini
kedengarannya ketinggalan zaman untuk bisnis modern, masih efektif ketika standardisasi sangat
penting untuk efisiensi dan hasil, seperti pada jalur perakitan; ketika risiko pencurian aset
berharga tinggi, seperti di kasino; atau ketika kualitas dan keamanan sangat penting untuk
kinerja produk, seperti di pembangkit listrik tenaga nuklir. Namun, di sebagian besar organisasi
yang beroperasi di pasar yang dinamis dan sangat kompetitif, manajer tidak dapat menghabiskan
seluruh waktu dan upaya mereka untuk memastikan bahwa setiap orang melakukan apa yang
diharapkan. Juga tidak realistis untuk berpikir bahwa manajer dapat mencapai kontrol dengan
hanya merekrut orang-orang baik, menyelaraskan insentif, dan berharap yang terbaik.
Sebaliknya, manajer saat ini harus mendorong karyawan untuk memulai perbaikan proses dan
cara-cara baru untuk menanggapi kebutuhan pelanggan - tetapi dengan cara yang terkontrol.

Untungnya, alat untuk mendamaikan konflik antara kreativitas dan kontrol sudah dekat.
Kebanyakan manajer cenderung mendefinisikan kontrol secara sempit - seperti mengukur
kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang dapat diprediksi. Sistem
kontrol diagnostik seperti itu, bagaimanapun, hanya satu bahan kontrol. Tiga tuas lain sama
pentingnya dalam lingkungan bisnis saat ini: sistem kepercayaan, sistem batas, dan sistem
kontrol interaktif (lihat pameran 1 dan 2). Masing-masing dari empat tuas kontrol memiliki
tujuan yang berbeda untuk manajer yang berusaha memanfaatkan kreativitas karyawan. Sistem
kontrol diagnostik memungkinkan para manajer untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan penting
dicapai secara efisien dan efektif. Sistem kepercayaan memberdayakan individu dan mendorong
mereka untuk mencari peluang baru. Mereka mengomunikasikan nilai-nilai inti dan
menginspirasi semua peserta untuk berkomitmen pada tujuan organisasi. Sistem batas
menetapkan aturan permainan dan mengidentifikasi tindakan dan jebakan yang harus dihindari
karyawan. Sistem kontrol interaktif memungkinkan manajer tingkat atas untuk fokus pada
ketidakpastian strategis, untuk belajar tentang ancaman dan peluang saat kondisi persaingan
berubah, dan untuk merespons secara proaktif.

SISTEM PENGENDALIAN DIAGNOSTIK Sistem kontrol diagnostik berfungsi seperti tombol

pada panel kontrol kokpit pesawat terbang, memungkinkan pilot memindai tanda-tanda fungsi
yang tidak normal dan menjaga variabel kinerja kritis dalam batas yang telah ditentukan.
Sebagian besar bisnis mengandalkan sistem kontrol diagnostik untuk membantu manajer
melacak kemajuan individu, departemen, atau fasilitas produksi menuju tujuan strategis yang
penting. Manajer menggunakan sistem ini untuk memantau tujuan dan profitabilitas, dan untuk
mengukur kemajuan menuju target seperti pertumbuhan pendapatan dan pangsa pasar. Secara
berkala, manajer mengukur output dan membandingkannya dengan standar kinerja yang telah
ditetapkan. Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyesuaikan dan
menyempurnakan input dan proses sehingga di masa depan
output akan lebih mendekati sasaran. Tetapi sistem kontrol diagnostik tidak memadai untuk
memastikan kontrol yang efektif. Bahkan, mereka menciptakan tekanan yang dapat
menyebabkan kegagalan kontrol - bahkan krisis. Apakah manajer menyadarinya atau tidak, ada
bahaya bawaan ketika karyawan yang diberdayakan dimintai pertanggungjawaban atas tujuan
kinerja - terutama untuk tujuan yang sulit - dan kemudian diserahkan kepada perangkat mereka
sendiri untuk mencapainya. Misalnya, Nordstrom, peritel busana kelas atas yang dikenal dengan
layanan pelanggan yang luar biasa, baru-baru ini menemukan dirinya terlibat dalam serangkaian
tuntutan hukum dan laporan investigasi terkait dengan sistem pengukuran kinerja penjualan per
jamnya. Digunakan untuk melacak kinerja wirausaha wirausaha, sistem ini dirancang untuk
mendukung orientasi layanan yang terkenal dengan Nordstrom. Tetapi tanpa kontrol
penyeimbang, sistem menciptakan potensi untuk layanan pelanggan dan penyalahgunaan yang
patut dicontoh. Beberapa karyawan mengklaim bahwa penyelia lini pertama menekan mereka
untuk melaporkan jam kerja yang tidak dilaporkan dalam upaya untuk meningkatkan penjualan
per jam. Menuntaskan klaim-klaim itu menelan biaya Nordstrom lebih dari $ 15 juta. Baru-baru
ini saya melakukan penelitian terhadap sepuluh pejabat eksekutif kepala yang baru diangkat
untuk memahami lebih baik bagaimana mereka menggunakan sistem pengukuran dan kontrol
untuk mengimplementasikan agenda mereka. Dalam bulan-bulan pertama mengambil alih,
banyak CEOS baru menetapkan tuntutan tujuan kinerja untuk manajer divisi dan meningkatkan
imbalan dan hukuman yang terkait dengan keberhasilan dan kegagalan dalam mencapai tujuan
tersebut. Menanggapi tekanan, beberapa manajer divisi memanipulasi data keuangan dengan
membuat entri akuntansi palsu untuk meningkatkan kinerja yang dilaporkan. Para manajer
dipecat, tetapi tidak sebelum mereka menimbulkan kerusakan pada organisasi mereka. Dalam
satu kasus yang mengesankan, sebuah perusahaan ritel telah membuat keputusan inventaris dan
penurunan harga berdasarkan data yang dipalsukan, sebuah praktik yang menghasilkan kerugian
yang signifikan. Ini bukan insiden yang terisolasi. Enam perusahaan akuntansi Big telah
mengamati peningkatan substansial dalam kesalahan dan penipuan selama lima tahun terakhir
sebagai organisasi perampingan dan mengurangi sumber daya yang ditujukan untuk kontrol
internal. Dengan dihilangkannya banyak pekerjaan manajemen menengah, kontrol internal
dasar, seperti pemisahan tugas dan dikorbankan. telah sering menjadi salah satu tujuan utama
sistem pengukuran diagnostik adalah untuk menghilangkan beban manajer dari pemantauan
konstan. Setelah tujuan ditetapkan dan orang-orang memiliki target kinerja
imbalan akan didasarkan, banyak manajer percaya bahwa mereka dapat beralih ke masalah lain,
mengetahui bahwa karyawan akan bekerja dengan rajin untuk memenuhi tujuan yang telah
disepakati. Namun, potensi kegagalan kontrol ketika bilah kinerja dinaikkan dan imbalan
karyawan ditempatkan pada risiko menggarisbawahi perlunya para manajer untuk memikirkan
tiga tuas kontrol penting lainnya. SISTEM KEPERCAYAAN Perusahaan telah menggunakan
sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upaya untuk mengartikulasikan nilai-nilai dan
arahan yang diinginkan para manajer senior untuk dipeluk karyawan mereka. Biasanya, sistem
kepercayaan bersifat ringkas, sarat nilai, dan inspirasional. Mereka menarik perhatian karyawan
pada prinsip-prinsip utama bisnis: bagaimana organisasi menciptakan nilai ("Layanan Pelanggan
Terbaik di Dunia"); tingkat kinerja yang diupayakan organisasi ("Pursuit of Excellence"); dan
bagaimana individu diharapkan untuk mengelola hubungan internal dan eksternal ("Penghargaan
untuk Individu"). Manajer senior dengan sengaja merancang sistem kepercayaan agar cukup
luas untuk menarik banyak kelompok berbeda dalam suatu organisasi: tenaga penjualan,
manajer, pekerja produksi, dan personel klerikal. Karena mereka luas, pernyataan kepercayaan
sering diejek karena kurang substansi. Tetapi kritik ini mengabaikan tujuan utama dari
pernyataan: untuk menginspirasi dan mempromosikan komitmen terhadap nilai-nilai inti
organisasi. Namun, pernyataan mencapai tujuan mereka hanya jika karyawan percaya, dengan
melihat tindakan manajer senior, bahwa keyakinan yang dinyatakan perusahaan mewakili nilai-
nilai yang berakar dalam. Jika karyawan curiga bahwa para manajer sedang mengikuti gerakan
mode terbaru, sinisme akan muncul. Memang, beberapa manajer mengadopsi misi dan kredo
bukan karena komitmen nyata tetapi karena mereka tampak modis. Namun, manajer yang
menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidup - sebagai bagian dari sistem untuk memandu
pola perilaku yang dapat diterima - telah menemukan tuas kontrol yang kuat. Di Johnson &
Johnson, misalnya, manajer senior bertemu secara teratur dengan bawahan di seluruh perusahaan
untuk meninjau dan menegaskan kembali kepercayaan yang dicatat dalam kredo lama J&J, yang
mengartikulasikan dengan jelas dan penuh semangat tanggung jawab perusahaan kepada
pelanggan, karyawan, komunitas lokal, dan pemegang saham. Manajer di seluruh organisasi
mengenali
menghargai bahwa manajer senior melakukan latihan dan merespons sesuai. Ketika masalah
muncul, seperti ketika J&J menghadapi krisis Tylenol, sistem kepercayaan yang kuat yang
tertanam dalam kredonya memberikan panduan mengenai jenis solusi yang harus dicari. Di
masa lalu, misi perusahaan biasanya dipahami tanpa mengacu pada nilai-nilai inti atau
kepercayaan formal; karyawan tahu bahwa mereka bekerja untuk bank atau perusahaan telepon
atau perusahaan yang membuat peredam kejut. Namun, bisnis telah menjadi jauh lebih
kompleks dalam beberapa tahun terakhir, membuatnya lebih sulit bagi individu untuk memahami
tujuan dan arah organisasi. Selain itu, di banyak bisnis, perampingan dan penataan kembali telah
menghancurkan asumsi kuat tentang nilai-nilai dan fondasi bisnis dan manajer tingkat atas
mereka. Karyawan tidak lagi tahu siapa yang harus dipercaya. Pada saat yang sama, harapan
mereka untuk karier yang bermakna telah meningkat karena tingkat pendidikan telah meningkat.
Tanpa sistem kepercayaan formal, karyawan dalam organisasi besar dan terdesentralisasi
seringkali tidak memiliki pemahaman yang jelas dan konsisten tentang nilai-nilai inti dari bisnis
dan tempat mereka dalam bisnis. Dengan tidak adanya nilai-nilai inti yang diartikulasikan
dengan jelas, mereka sering dipaksa untuk membuat asumsi tentang apa yang merupakan
perilaku yang dapat diterima dalam berbagai keadaan yang berbeda dan tak terduga yang mereka
hadapi. Sistem kepercayaan juga dapat menginspirasi karyawan untuk menciptakan peluang
baru: mereka dapat memotivasi individu untuk mencari cara baru dalam menciptakan nilai. Kita
semua memiliki kebutuhan yang kuat untuk berkontribusi - mencurahkan waktu dan energi untuk
upaya yang bermanfaat. Tetapi perusahaan sering mempersulit karyawan untuk memahami
tujuan yang lebih besar dari upaya mereka atau untuk melihat bagaimana mereka dapat
menambah nilai dengan cara yang dapat membuat perbedaan. Individu ingin memahami tujuan
organisasi dan bagaimana mereka dapat berkontribusi, tetapi manajer senior harus melepaskan
potensi ini. Manajer yang efektif berupaya menginspirasi orang di seluruh organisasi mereka
dengan secara aktif mengomunikasikan nilai-nilai dan misi inti. Karena manajer tingkat atas
semakin bergantung pada karyawan yang diberdayakan untuk menghasilkan ide-ide baru dan
keunggulan kompetitif, peserta dari semua bagian organisasi perlu memahami sejelas mungkin
tujuan dan misi perusahaan mereka. Sistem kepercayaan dapat menambah sistem kontrol
diagnostik untuk memberi para manajer hari ini jumlah kontrol yang lebih besar. Tetapi mereka
hanya bagian dari jawabannya. Pikirkan mereka sebagai Yang dari filsafat Cina - matahari,
kehangatan, dan cahaya. Menentangnya adalah batas gelap dan dingin - yin - yang mewakili
tuas kontrol berikutnya.