STRATEGI TINGKAT FUNGSIONAL (FUNCTIONAL LEVEL

STRATEGY)

Disusun untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Menejemen Strategik

Dosen Pengampu:

Dr. Salman Tumanggor, M.Pd

Dr. Zahruddin, Lc., M.Pd

Oleh:

Ahmad Aji Jauhari Ma’mun ( 21180181000011)

Pusparini (21180181000003)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

i
2019

ii
 DAFTAR ISI

COVER................................................................................................................................i

DAFTAR ISI ......................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................................1

A. Latar Belakang .....................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................................2

A. Strategi Tingkat Fungsional..................................................................................2

a. Strategi Pemasaran.............................................................................................4
b. Strategi Produksi.................................................................................................6
c. Strategi Sumber daya Manusia...........................................................................7
d. Strategi Keuangan ..............................................................................................8
e. Keuntungan dan kekurangan Strategi Tingkat Fungsional ................................9
f. Strategi Fungsional pada Perguruan Tinggi.......................................................9
g. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Efisiensi Strategi Tingkat Fungsional......11

BAB III PENUTUP.............................................................................................................12

A. Kesimpulan dan saran...........................................................................................14

DAFTAR PUSTAKA

iii
iv
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dalam lingkungan Pendidikan yang sangat kompetitif saat ini dan juga situasi yang
sangat dinamis, para pemimpin lembaga pendidikan semakin membutuhkan strategi untuk
mencapai, meningkatkan dan mempertahankan kinerja organisasi juga keunggulan
kompetitif.  Strategi dan rumusannya merupakan bagian vital dalam proses manajemen
dalam organisasi. Strategi tersebut memberikan arah kemana tujuan organisasi ingin
dicapai. 

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa lembaga yang menetapkan strategi yang jelas
misalnya strategi kepemimpinan pembiayaan akan mengungguli perusahaan-perusahaan
yang menggunakan strategi campuran (Beckman & Rosenfield 2008). Di antara banyak
strategi yang diterapkan di organisasi baik perusahaan profit maupun non profit, secara luas
strategi kompetitif telah terbukti sebagai alat penting agar bisnis apa pun tetap berada pada
pasar dengan lingkungan yang kompetitif dan menjadi lebih kuat (Schroeder, Goldstein, &
Rungtusanatham 2011).  Karena itu lembaga atau institusi perlu memiliki keunggulan atas
saingan dengan menggunakan strategi kompetitif yang tak terhitung banyaknya, terutama
karena masing-masing gaya strategis perusahaan memerlukan tindakan yang dirancang
khusus agar sesuai dengan keadaan dan lingkungan industrinya sendiri (Thompson, &
Strickland, 1998).  Ward, McCreery, & Anand, (2007) menekankan bahwa perusahaan harus
menentukan faktor penentu keberhasilan perusahaan, hal-hal yang harus organisasi
selesaikan untuk tetap berada di depan para pesaing mereka. Setiap organisasai memiliki
kemampuan dan kompetensi unik tertentu yang membedakan mereka dari perusahaan lain.

Dalam hal strategi menejemen pembuatan strategi dilakasnakan dalam ranah

operasional secara hirarkis, dari strategi lembaga secara luas kemudian bisnis unit dan
fungsional, pada setiap tingkatan strategi memiliki keunggulan dan peran yang besar dalam
meuwujudkan tujuan organisasi, tidak hanya ditingkat pusat namunjuga dalam fungsional
organisasi dimana strategi diwujudkan dalam bentuk kongkrit dan diadaptasi dengan
konteks analisis eksternal baik kekuatan dan kelemahan dan eksternal berupa peluang dan
tantangan organisasi, makalah ini secara spesifik akan membahas stretegi fungsional
organisasi secara spesifik. Tidak peduli seberapa baik strategi tingkat perusahaan dirancang
dan dirumuskan tetapi jika pelaksanaan strategi pada tingkat fungsional gagal dalam
memenuhi standar yang diharapkan maka semua upaya akan mengalami hal yang sama,
(Wheelen & Hunger, 2000). Keberhasilan strategi sangat ditentukan pada tingkat
fungsional. Tingkat fungsional memeriksa realitas strategi tingkat perusahaan dan tingkat
bisnis dan membawa hasil yang diinginkan dengan mengubah strategi dan perencanaan
menjadi kenyataan.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

“Most of the time, strategist should not be formulating strategy at all, they shoul be getting
on with implementing strategies they already have”, (Henry Mintzberg)

A. Strategi Tingkat Fungsional

Strategi sebagai rencana; adalah tindakan yang dimaksudkan secara sadar, suatu

pedoman (atau seperangkat pedoman) untuk menghadapi suatu situasi. Misalnya seorang
anak memiliki "strategi" untuk melewati pagar. Menurut definisi ini, strategi memiliki dua
karakteristik penting:

 Mereka dikembangkan secara sadar dan terarah (Mintzberg, 2004).

 Rencana strategis adalah inti dari strategi, menurut pandangan strategi klasik.

Rencana strategis adalah serangkaian langkah yang dibuat dengan cermat yang diikuti
oleh perusahaan untuk menjadi sukses. Hampir setiap organisasi menciptakan rencana
strategis untuk memandu masa depannya.

Menurut AA Thompson dan AJ Strickland (2003), dalam tradisi- manajemen strategis

nasional dalam bisnis organisasi, mereka membedakan empat tingkat hierarki pembuatan
strategi: strategi perusahaan (keseluruhan manajerial rencana dan aksi), strategi bisnis unit
(manajemen rencana aksi untuk satu lini unit bisnis), strategi fungsional (manajerial rencana
aksi untuk menjalankan akses fungsional dalam bisnis), dan strategi operasional (rencana
tindakan manajerial untuk mengelola unit organisasi utama).

Setelah strategi perusahaan dan tingkat bisnis yang lebih tinggi dikembangkan,
manajemen perlu melakukan, merumuskan dan menerapkan strategi untuk setiap bidang
fungsional. Strategi fungsional tidak dapat dilihat secara terpisah.  Untuk implementasi yang
efektif, ahli strategi harus memberikan arahan kepada manajer fungsional mengenai rencana
dan kebijakan yang akan diadopsi. karena efektivitas strategi manajemen sangat tergantung
pada cara penerapan strategi.

Strategi tingkat fungsional adalah area manajemen operasional berdasarkan departemen

tertentu atau disiplin dalam suatu organisasi, seperti sumber daya manusia, keuangan atau
pemasaran. Bendung, Kochhar, LeBeau &, Edgeley (2000) mendefinisikan strategi tingkat
fungsional sebagai rencana tindakan untuk memperkuat organisasi fungsional atau sumber
daya organisasi, serta kemampuan koordinasi, untuk menciptakan kompetensi inti. Tujuan
strategis masing-masing fungsi adalah untuk menciptakan kompetensi inti yang memberikan
keunggulan kompetitif bagi organisasi. Wetherbe, (1996) menekankan bahwa strategi
fungsional adalah pendekatan area fungsional yang diperlukan untuk mencapai tujuan
perusahaan dan strategi unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Hal
ini dilakukan dengan cara mengembangkan dan memelihara kompetensi khusus untuk
menyediakan perusahaan atau bisnis unit dengan keunggulan kompetitif.  strategi tingkat
fungsional ditujukan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mencapai efisiensi,
kualitas, dan inovasi yang unggul. 

Strategi fungsional memberikan perincian untuk strategi organisasi & mengatur

bagaimana kegiatan utama organisasi harus dikelola. Strategi fungsional memainkan dua

2
peran penting. Pertama , mereka memberikan dukungan kepada keseluruhan strategi bisnis. 
Kedua , mereka menguraikan bagaimana cara manajer fungsional akan bekerja memastikan
kinerja yang lebih baik di bidang fungsional masing-masing. Strategi pada area fungsional
seperti pemasaran, keuangan, produksi dan manajemen sumber daya manusia didasarkan
pada kemampuan fungsional suatu organisasi. Untuk masing-masing area fungsional, sub
area utama diidentifikasi dan kemudian untuk masing-masing sub area fungsional, isi
strategi fungsional, faktor penting, kemudian urgensi mereka dalam proses implementasi
strategi diidentifikasi.

Tingkat fungsional organisasi adalah tingkat divisi dan departemen operasi. Menjadi

tanggung jawab ahli strategi untuk memberikan arahan kepada manajer fungsional mengenai
pelaksanaan rencana dan strategi untuk implementasi yang sukses. Peran Strategi tingkat
fungsional sangat krusial bagi keberadaan suatu organisasi. Strategi fungsional menyediakan
dan mendukung strategi bisnis secara keseluruhan dan menjabarkan bagaimana manajer
fungsional akan melakukannya untuk mencapai tujuan dan sasaran yang
ditetapkan. Departemen seperti pemasaran, keuangan, produksi dan sumber daya manusia
didasarkan pada kemampuan fungsional suatu organisasi.

Dalam hal tingkat perumusan strategi, strategi fungsional beroperasi di bawah strategi
tingkat bisnis.  Dalam strategi fungsional mungkin ada beberapa area sub-
fungsional. Strategi fungsional dibuat dalam strategi dan pedoman tingkat yang lebih tinggi
di dalamnya yang ditetapkan pada level yang lebih tinggi dari suatu organisasi.  Manajer
fungsional membutuhkan bimbingan dari strategi bisnis untuk membuat keputusan. 
Rencana operasional memberi tahu manajer fungsional apa yang harus dilakukan dan
kebijakan menyatakan bagaimana rencana strategis akan dilaksanakan.

Strategi utama perlu diterjemahkan ke tingkat yang lebih rendah untuk memberikan
arahan strategis yang holistik kepada setiap organisasi. Alasan mengapa strategi fungsional
diperlukan dapat disebutkan sebagai berikut:

 Pengembangan strategi fungsional ditujukan untuk membuat strategi yang

dirumuskan di tingkat manajemen puncak menjadi praktis di tingkat fungsional.
 Strategi fungsional memfasilitasi saluran keputusan strategis ke berbagai bagian
organisasi.
 Mereka bertindak sebagai dasar untuk mengendalikan kegiatan di berbagai bidang
fungsional bisnis.
 Waktu yang dihabiskan oleh manajer fungsional dalam pengambilan keputusan
berkurang seiring rencana yang jelas tentang apa yang harus dilakukan, dan
kebijakan menyediakan kerangka kerja yang di dalamnya menentukan keputusan
mana yang harus diambil.
 Strategi fungsional membantu membawa harmoni dan koordinasi ketika mereka
tetap menjadi bagian dari strategi utama.
 Situasi serupa yang terjadi di berbagai bidang fungsional ditangani secara konsisten
oleh manajer fungsional.

Dengan demikian, strategi perlu dipisahkan ke dalam rencana dan kebijakan fungsional
yang layak dan kompatibel satu sama lain. Dengan cara ini, strategi dapat
diimplementasikan oleh fungsional manajer.  Faktor lingkungan yang relevan dengan
masing-masing area fungsional berdampak pada pilihan strategi fungsional. Strategi
organisasi mempengaruhi pilihan strategi fungsional. Namun, proses pilihan sebenarnya

3
dipengaruhi oleh faktor objektif dan subyektif. Strategi fungsional memengaruhi, dan
dipengaruhi oleh keputusan alokasi sumber daya.

Mencermati definisi yang diberikan di atas, ada dua elemen kunci dari definisi yang
harus diperhatikan; bagian pertama strategi tingkat fungsional menjadi “rencana” dan bagian
kedua strategi tingkat fungsional diarahkan untuk perbaikan kemampuan perusahaan. 
Disebut 'rencana' karena memiliki prosedur.  Untuk menjalankan suatu organisasi dengan
berhasil, penting untuk merencanakan strategi di setiap tingkat, dan untuk mendapatkan
manfaat perencanaan yang maksimal penting untuk menyelaraskan rencana di setiap
tingkatan. Tanpa adanya penyelarasan, fungsi akan bertentangan dengan tujuan masing-
masing dan strategi perusahaan secara keseluruhan akan menjadi kurang efektif. Tidak
peduli seberapa baik strategi tingkat perusahaan dirancang dan dirumuskan tetapi jika
pelaksanaan strategi pada tingkat fungsional gagal dalam memenuhi standar yang
diharapkan maka semua upaya akan mengalami hal yang sama, (Wheelen & Hunger,
2000). Keberhasilan strategi sangat ditentukan pada tingkat fungsional. Tingkat fungsional
memeriksa realitas strategi tingkat perusahaan dan tingkat bisnis dan membawa hasil yang
diinginkan dengan mengubah strategi dan perencanaan menjadi kenyataan. 

Pengembangan strategi fungsional disusun dan dirancang oleh manajemen tingkat atas.
Manajer strategi merencanakan strategi fungsional yang dapat dieksekusi. Strategi tingkat
fungsional mengacu pada strategi yang dikembangkan oleh manajer fungsional atau
departemen seperti keuangan, pemasaran, produksi dan manajer sumber daya
manusia. Tugas mereka adalah untuk mengembangkan rencana aksi untuk mengelola
individu pada area fungsional. Berikut merupakan unit area strategi fungsional dalam
organisasi :

a. Strategi pemasaran

Pemasaran difokuskan pada identifikasi dan pemuasan kebutuhan pelanggan. Strategi

pemasaran terdiri dari seperangkat keputusan yang terintegrasi tetapi terfokus secara
eksternal tentang organisasi alamat pelanggannya dalam konteks lingkungan yang
kompetitif. Williams, D'Souza, Rosendfeldt, & Kassaee (1995), strategis pemasaran
didefinisikan dengan mengambil seluruh portofolio pasar organisasi, dan berurusan dengan
portofolio untuk mencapai tujuan keseluruhan perusahaan, (Miller, 1998). Strategi
pemasaran, menurut Hunger & Wheelen, (1998), juga dapat diuraikan dalam rencana jangka
panjang untuk mencapai tujuan organisasi sebagai berikut:

1. Menentukan jenis sumber daya apa yang harus dialokasikan untuk departemen
pemasaran.
2. Menentukan bagaimana sumber daya ini harus digunakan untuk memanfaatkan
peluang yang diharapkan akan muncul di masa depan.

Pemasaran adalah kegiatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis. Namun, tidak hanya
terbatas pada perusahaan bisnis. Pemasaran adalah aktivitas yang menciptakan dan
mempertahankan hubungan di antara mereka yang bersedia dan mampu untuk membeli dan
menjual produk, layanan, kepuasan dan bahkan ide.  Di masa sekarang dalam hal bisnis,
pemasaran dianggap sebagai kegiatan yang berkaitan dengan mengidentifikasi kebutuhan
pelanggan dan mengambil tindakan tersebut untuk memuaskan mereka sebagai imbalan dari
beberapa pertimbangan.  pemasaran lebih menenkankan pada pentingnya melakukan apa
yang secara strategis benar daripada apa yang langsung menguntungkan. Organisasi bisnis
menghadapi variabel pemasaran yang tak terhitung jumlahnya yang mempengaruhi

4
keberhasilan atau kegagalan implementasi strategi.  Beberapa contoh keputusan pemasaran
yang mungkin memerlukan perhatian spesial adalah sebagai berikut:

1. Jenis jaringan distribusi yang akan digunakan. Apakah akan menggunakan dealer

eksklusif atau banyak saluran distribusi.
2. Jumlah dan luas iklan. Apakah akan menggunakan iklan yang berat atau ringan.
Berapa jumlah iklan di media cetak, televisi atau internet?
3. Apakah akan membatasi atau meningkatkan pangsa bisnis yang dilakukan dengan
satu atau beberapa pelanggan?
4. Apakah menjadi pemimpin harga atau pengikut harga?
5. Apakah akan menawarkan garansi lengkap atau terbatas?
6. Apakah akan memberi penghargaan kepada tenaga penjualan berdasarkan gaji
langsung, komisi langsung, atau pada kombinasi gaji / komisi?

Langkah strategi dalam pemasaran yang telah dirumuskan oleh The Institute of
Chartered Account of India (ICAI) diantaranya :

1. Memberikan nilai pada pelanggan : Pemasar ditantang untuk menemukan cara

untuk mendapatkan semua sumberdaya departemen agar berpikir dengan fokus
pada pelanggan.  Dalam mencari keunggulan kompetitif, perusahaan perlu
mencarinya di luar rantai kegiatannya perusahaan menuju ke dalam rantai pemasok,
distributor, dan akhirnya pelanggan. "Kemitraan" ini akan menghasilkan jaringan
pengiriman nilai.
2. Berhubungan dengan konsumen:  Karena perusahaan tidak dapat memuaskan
semua konsumen di pasar tertentu, mereka harus membagi total pasar ( segmentasi
pasar ), pilih segmen terbaik ( pasar penargetan ), dan merancang strategi untuk
melayani segmen terpilih yang lebih menguntungkan daripada persaingan
( positioning pasar ).
3. Analisisi Proses Pemasaran : proses menganalisis peluang pasar, memilih target
pasar, mengembangkan bauran pemasaran, dan mengelola upaya pemasaran.
pelanggan berdiri di tengah proses pemasaran.
4. Bauran Pemasaran : bauran pemasaran adalah seperangkat variabel pemasaran yang
dapat dikendalikan yang dipadukan perusahaan untuk menghasilkan respon yang
diinginkannya di pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari segala sesuatu yang
dimiliki perusahaan dan dapat dimanfaatkan untuk mempengaruhi permintaan
produknya. Variabel-variabel ini sering disebut sebagai "4 P. ”The 4 P adalah
singkatan dari Product, price, place and promotion. 
5. Analisis Pemasaran : Analisis pemasaran melibatkan analisis lengkap dari situasi
perusahaan. Perusahaan melakukan analisis dengan mengidentifikasi peluang dan
ancaman lingkungan. Ini juga menganalisis kekuatan dan kelemahan untuk
menentukan peluang mana yang terbaik yang bisa diraih perusahaan. Analisis
Pemasaran memiliki tiga komponen sebagai perencanaan, implementasi dan
kontrol. 

Masih menurut ICAI strategi pemasaran dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Pemasaran Sosial: Ini mengacu pada desain, implementasi, dan kontrol program

yang berusaha untuk meningkatkan penerimaan ide-ide sosial, penyebab, atau
praktik di antara kelompok sasaran. Misalnya, kampanye publisitas untuk larangan
merokok di Delhi menjelaskan tempat di mana seseorang bisa dan tidak bisa
merokok di Delhi.

5
 2. Pemasaran Langsung:  Pemasaran melalui berbagai media iklan yang berinteraksi
langsung dengan konsumen, umumnya meminta konsumen untuk membuat
tanggapan langsung. Pemasaran langsung meliputi penjualan katalog, surat,
telecomputing, pemasaran elektronik, dan belanja TV.
3. Relationship Marketing:  Proses menciptakan, mempertahankan, dan meningkatkan
hubungan yang kuat, hubungan yang sarat nilai dengan pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya.  Misalnya, Maskapai Penerbangan menawarkan lounge
khusus di bandara-bandara utama untuk frequent flyer. Jadi, memberikan manfaat
yang istimewa untuk pelanggan dalam memperkuat ikatan. Ini akan sangat
membantu dalam membangun hubungan.
4. Layanan Pemasaran: Teknik ini menerapkan konsep, alat, dan pemasaran untuk
jasa. Layanan adalah aktivitas atau manfaat apa pun yang dapat ditawarkan salah
satu pihak kepada pihak lain dasarnya tidak berwujud dan tidak menghasilkan
perbankan, tabungan, ritel, pendidikan atau utilitas.
5. Person Marketing:  Manusia juga dipasarkan. Pemasaran ini terdiri dari kegiatan
yang dilakukan untuk menciptakan, memelihara atau mengubah sikap atau perilaku
terhadap orang-orang tertentu. Misalnya, politisi, bintang olahraga, bintang film,
yaitu pasar profesional diri mereka sendiri untuk mendapatkan suara, atau untuk
mempromosikan karir dan penghasilan mereka.
6. Sinkronisasi pemasaran: Ketika permintaan produk tidak teratur karena musim,
hari, atau berdasarkan jam, menyebabkan kapasitaspekerjaan yang terlalu banyak,
synchro-marketing dapat digunakan untuk menemukan cara untuk mengubah pola
permintaan yang sama melalui penetapan harga yang fleksibel, promosi, dan
insentif lainnya. Misalnya, produk seperti tiket film dapat dijual dengan harga lebih
murah selama hari kerja untuk menghasilkan permintaan.
7. Pemasaran Terkonsentrasi:  Strategi cakupan pasar di mana perusahaan mengejar
bagian besar dari satu atau beberapa sub-pasar.
8. Demarketing:  Strategi pemasaran untuk mengurangi permintaan sementara atau
permanen. Tujuannya bukan untuk menghancurkan permintaan, tetapi hanya untuk
mengurangi atau menggesernya.  Ini terjadi ketika ada permintaan
berlebihan. Misalnya, bus kelebihan beban di pagi dan sore hari, jalan sibuk untuk
sebagian besar waktu, taman zoologi terlalu ramai pada hari Sabtu, Minggu dan
hari libur. Di sini demarketing dapat diterapkan untuk mengatur permintaan.

b. Strategi produksi

Departemen produksi sangat penting karena melalui departemen  itu produk

(baik berwujud atau tidak berwujud) dibuat, disediakan untuk memuaskan pelanggan demi
keuntungan. Pengawasan dan operasi area fungsional manajemen sangat bergantung pada
jenis produk yang ditangani organisasi. Hunger (2000) mendefinisikan strategi produksi
sebagai pola yang andal dalam pengambilan keputusan dalam fungsi operasi yang terkait
dengan organisasi strategi bisnis.  Collis & Montgomery (2005) mendefinisikan strategi
produksi sebagai alat untuk penggunaan aset operasi yang efektif sebagai alat kompetitif
untuk mencapai bisnis organisasi dan tujuan perusahaan. Definisi tersebut secara khusus
mengenali dua sifat unik dari konten strategi produksi; keputusan yang menentukan
kemampuan sistem produksi, dan adanya tujuan produksi yang spesifik.

Beberapa tindakan dalam kegiatan strategi produk :

1. Sistem Produksi: Sistem produksi berkaitan dengan kapasitas, lokasi, tata letak,

desain produk atau layanan, sistem kerja, tingkat otomatisasi, tingkat integrasi

6
 vertikal, dan faktor-faktor tersebut. Strategi yang terkait dengan sistem produksi
sangat penting karena mereka berurusan dengan masalah vital yang memengaruhi
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Implementasi strategi harus
mempertimbangkan faktor sistem produksi melibatkan mereka dalam keputusan
yang bersifat jangka panjang dan tidak hanya mempengaruhi operasi kemampuan
organisasi tetapi juga kemampuannya untuk mengimplementasikan strategi dan
mencapai tujuan.
2. Perencanaan dan Pengendalian Operasi: Strategi yang terkait dengan perencanaan
dan pengendalian operasi adalah berkaitan dengan perencanaan produksi
agregat; pasokan bahan; persediaan, biaya, kualitas pengelolaan; dan pemeliharaan
pabrik dan peralatan. Di sini, tujuan strategi implementasi adalah untuk melihat
seberapa efisien sumber daya digunakan dan dengan cara apa operasi harian dapat
dikelola dengan tujuan jangka panjang.

c. Strategi Sumber Daya Manusia

Departemen sumber daya manusia sebagai bidang fungsional berkaitan dengan

koordinasi karyawan- yang dipandang sebagai sumber daya vital untuk pencapaian tujuan
organisasi yang efektif, (David, 2003). Pekerjaan manajer di bidang ini termasuk
memotivasi, memimpin, kesejahteraan layanan, pelatihan, perekrutan dan seleksi. Dengan
ini organisasi lebih cenderung berhasil.  Tanggung jawab utama fungsi sumber daya
manusia adalah Pelatihan kerja, pengembangan dan promosi termasuk hak dan tanggung
jawab hukum para pimpinan dan para karyawan. Departemen  Sumber daya manusia
bertanggung jawab untuk merekrut karyawan baru dan memastikan setiap lowongan diisi
oleh orang terbaik untuk pekerjaan itu, (Grewal, 1997).  Ini penting karena proses rekrutmen
mahal dan memakan waktu. Mempekerjakan orang yang salah bisa jadi mahal dan
menyebabkan masalah bagi individu dan perusahaan. SDM bisnis adalah
karyawannya. Organisasi yang bijaksana menjaga staf mereka dengan dasar bahwa jika
mereka terlatih dengan baik dan berkomitmen untuk tujuan bisnis maka tujuan organisasi
semakin mungkin dicapai dengan efektif dan efisien (Boyer & McDermott, 1999).

Perekrutan, seleksi, pelatihan, kinerja organisasi penilaian, dan praktik kompensasi

dapat memiliki pengaruh kuat pada kompetensi karyawan sangat penting. Poin-poin berikut
harus diingat:

1. Rekrutmen dan seleksi: Tenaga kerja akan lebih kompeten jika perusahaan bisa
berhasil mengidentifikasi, menarik, dan memilih pelamar yang paling kompeten.
2. Pelatihan : Tenaga kerja akan lebih kompeten jika karyawan dilatih dengan baik
melakukan pekerjaan mereka dengan benar.
3. Penilaian kinerja: Penilaian kinerja adalah untuk mengidentifikasi kinerja,
kekurangan yang dialami karyawan karena kurangnya kompetensi. Kekurangan
seperti itu, setelah diidentifikasi, seringkali dapat diselesaikan melalui konseling,
pembinaan atau pelatihan.
4. Kompensasi: Perusahaan biasanya dapat meningkatkan kompetensi tenaga kerjanya
dengan menawarkan paket pembayaran dan manfaat yang lebih menarik daripada
paket pesaing mereka.  Praktik ini memungkinkan organisasi untuk menarik dan
mempertahankan orang-orang yang paling cakap.

Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia: Bidang-bidang terkemuka di mana

manusia manajer sumber daya dapat memainkan peran strategis adalah sebagai berikut:

7
 1. Memberikan arahan yang bertujuan: Manajemen sumber daya manusia harus
mampu memimpin orang dan organisasi menuju arah yang diinginkan yang
melibatkan orang dengan benar dari awal. Tugas paling penting dari manajemen
profesional adalah untuk memastikan bahwa tujuan organisasi telah diinternalisasi
oleh setiap individu bekerja di organisasi.
2. Menciptakan suasana kompetitif:  Mempertahankan daya saing adalah objek dari
organisasi mana pun. Ada dua cara bisnis yang paling penting untuk mencapai
keunggulan kompetitif dibandingkan yang lain.  Yang pertama adalah
kepemimpinan biaya yang artinya perusahaan bertujuan untuk menjadi pemimpin
berbiaya rendah di industri. Strategi kompetitif kedua adalah diferensiasi di mana
perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industri dalam hal dimensi yang
sangat dihargai oleh pelanggan.
3. Fasilitasi perubahan: Sumber daya manusia akan lebih peduli dengan substansi
alih-alih bentuk, prestasi alih-alih aktivitas, dan praktik alih-alih teori. Fungsi
personel tidak akan bertanggung jawab untuk memajukan organisasi hanya
mempertahankannya. Manajemen sumber daya manusia harus mencurahkan lebih
banyak waktu untuk mempromosikan perubahan daripada mempertahankan status
quo.
4. Pengalihan tenaga kerja: Dalam manajemen organisasi modern tenaga kerja yang
beragam adalah sebuah tantangan besar. Keragaman tenaga kerja dapat diamati
dalam hal pekerja pria dan wanita, pekerja muda dan tua, pekerja berpendidikan
dan tidak berpendidikan, tidak terampil dan profesional karyawan.
5. Pemberdayaan sumber daya manusia: Pemberdayaan berarti memberi wewenang
kepada setiap anggota masyarakat atau organisasi untuk menentukan nasibnya
sendiri dan mewujudkan potensi maksimalnya. memberi lebih banyak kekuatan
kepada mereka yang, saat ini, memiliki sedikit kendali atas apa yang mereka
lakukan dan sedikit kemampuan untuk memengaruhi keputusan yang diambil di
sekitarnya.
6. Membangun kompetensi inti: Manajer sumber daya manusia memiliki peran besar
untuk mengembangkan kompetensi inti perusahaan. Kompetensi inti adalah
kekuatan unik suatu organisasi yang tidak boleh dibagikan kepada orang lain. Bisa
dalam bentuk sumber daya manusia, pemasaran, kapabilitas, atau kapabilitas
teknologi.  Jika bisnisnya diselenggarakan berdasarkan kompetensi inti,
kemungkinan menghasilkan keuntungan kompetitif akan besar.

d. Strategi Keuangan

Keuangan berkaitan dengan persyaratan moneter. Departemen keuangan mengelola

organisasi pengeluaran dan pencatatan kwitansi dan memperoleh informasi keuangan dari
unit yang berbeda di organisasi. Banyak pengusaha menganggap unit atau departemen ini
sebagai fungsi yang paling vital dalam bisnis.  transparasi keuangan untuk semua uang yang
diperoleh dan dibelanjakan sehingga manajer tingkat yang lebih tinggi akan selalu tahu
persis berapa banyak untung atau rugi yang dihasilkan oleh masing-masing bagian dari
bisnis dan berapa banyak uang yang saat ini dipegang oleh bisnis. Hal ini memungkinkan
keputusan harus dibuat cepat dan akurat, berdasarkan informasi faktual.

Beberapa hal yang penting dilakukan dalam strategi keuangan :

1. Memperoleh modal untuk menerapkan strategi / sumber dana:  Strategi yang
berhasil seringkali membutuhkan modal tambahan. Selain laba bersih dari operasi

8
 dan penjualan aset, dua sumber dasar modal untuk suatu organisasi adalah hutang
dan ekuitas. Menentukan campuran hutang dan ekuitas yang tepat dalam struktur
modal perusahaan dapat menjadi implementasi strategi yang sangat penting. 
Secara teoritis, suatu perusahaan seharusnya memiliki cukup hutang dalam struktur
modal untuk meningkatkan laba atas investasinya, dengan menerapkan utang pada
produk dan menghasilkan proyek yang lebih dari biaya hutang. 
2. Laporan / anggaran keuangan yang diproyeksikan:  Analisis laporan keuangan yang
diproyeksikan adalah teknik implementasi strategi sentral karena memungkinkan
organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan
pendekatan. Jenis analisis ini dapat digunakan untuk memperkirakan dampak
berbagai keputusan implementasi.
3. Manajemen / penggunaan dana: Paket dan kebijakan untuk penggunaan dana
ditangani dalam keputusan investasi atau campuran aset. Faktor-faktor penting
mengenai rencana dan kebijakan mana yang akan dilakukan adalah: investasi
modal; akuisisi aset tetap; aset lancar; pinjaman; keputusan dividen; dan hubungan
dengan pemegang saham. Penggunaan dana itu penting karena berkaitan dengan
efisiensi dan efektivitas pemanfaatan sumber daya dalam proses implementasi
strategi.
4. Mengevaluasi nilai bisnis:  Mengevaluasi nilai bisnis adalah pusat strategi
implementasi karena strategi integratif, intensif, dan diversifikasi sering
diimplementasikan dengan mengakuisisi perusahaan lain. 

e. Keuntungan dan kekuarangan dari strategi fungsional

Strategi fungsional biasanya kompleks dan terdiri dari beberapa rencana tingkat
operasional, dengan berkonsentrasi pada satu area fungsional, karyawan dan sumber daya
dapat efisien ditugaskan untuk tugas-tugas yang paling sesuai dengan pengetahuan  dan
pengalaman yang mereka miliki, karyawan merasa bahwa kemampuan mereka digunakan
secara efektif.

Strategi fungsional tidak efektif dalam usaha kecil, karena mereka membutuhkan
sumber daya tambahan dan staf, mungkin ada konflik antara strategi perusahaan secara
keseluruhan dan beberapa strategi fungsional yang spesifik, manajer fungsional dapat
melupakan tujuan utama perusahaan.

f. Strategi Fungsional Pada Perguruan Tinggi (diambil dari Jurnal “ Identifying the
Levels of Strategy for a Collage or University, Robert C. Shierly et al. Great
Britain. Vol. 16 no. 03, pp. 92 to 98, 1983, Pergamon Press )

Manajemen strategis dalam institusi pendidikan tinggi dapat dikategorikan sebagai

kebijakan kelembagaan yang bertujuan untuk meningkatkan potensi perubahan universitas,
kepedulian terus-menerus untuk meningkatkan kualitas bersama, penyebaran metode
evaluasi dan standar kualitas berada di jantung kegiatan manajer pendidikan (Tabatoni,
2002). Seseorang juga harus ingat bahwa, dalam pendidikan tinggi, manajemen strategis
harus dikembangkan dengan “tajam memperhatikan karakteristik organisasi tertentu sesuai
dengan karakteristik sektor tersebut”(Tavernier, 2005); manajemen pendidikan harus
mengawal upaya pencapain maksud atau tujuan pendidikan (Bush, 2007). Perencanaan
strategis adalah suatu keharusan di pendidikan tinggi, karena universitas “mendidik orang-
orang paling berbakat untuk mengamankan masa depan generasi berikutnya ” (Kettunen,
2011). Sebagaimana dinyatakan oleh P. Tabatoni dan A. Bar- blan (2002), perencanaan

9
strategis dalam PT mencakup semua elemen penting bagi setiap proses manajerial, seperti
sebagai tujuan, norma, sumber daya, organisasi struktur, hubungan dalam organisasi, dll.

Vancil dan Lorange mengidentivikasi tiga tingkat pembuatan strategi: bisnis

perusahaan dan fungsional.  Pendekatan mereka sudah banyak digunakan untuk
membedakan antara jenis rencana strategi yang dikembangkan oleh perusahaan secara
keseluruhan (strategi perusahaan), yang dikembangkan divisi (bisnis strategi) dan pada
departemen fungsional dalam berbagai divisi (strategi fungsional). Tingkatan strategi ini
memberikan awal yang bermanfaat untuk membangun sistem perencanaan strategis dalam
sektor nirlaba; Namun, modifikasi tertentu diperlukan untuk mengadaptasi pendekatan ke
pengaturan perguruan tinggi atau universitas.

Gambar 1: Level Strategi pada Perguruan Tinggi

Gambar 1 memberikan gambaran empat tingkat strategi untuk perguruan tinggi atau
universitas.

Level 1 telah diberi label 'strategi kelembagaan' dan berkorespondensi dengan teori
Vancil dan Lorange dalam level perencanaan.  Level 2, 'campus wide Fungtional Strategy ,
termasuk penerapan strategi utama yang ditetapkan untuk institusi untuk memberikan
konteks dan parameter bagi level perencanaan yang lebih rendah. Level 3 berisi 'program
strategi', rencana strategis yang dikembangkan oleh program individu atau program
kelompok untuk mempengaruhi kelembagaan secara keseluruhan. Level 4 mengandung '
fungsional strategi', langkah-langkah tindakan dalam kurikulum, rekrutmen, dana
meningkatkan, publikasi dan area lainnya yang diperlukan untuk mengimplementasikan
program strategi.

10
 Dengan demikian Level 1 dan 2 adalah strategi makro yang dikembangkan
institusi, sementara Level 3 dan 4 berisi strategi yang dikembangkan oleh berbagai subunit
dari perusahaan. Masing-masing level ini dibahas lebih terinci di bawah ini, termasuk
perhatian mengapa empat level diperlukan, bukan hanya tiga seperti yang diusulkan oleh
Vancil dan Lorange.

Level 1: Strategi Kelembagaan, Strategi kelembagaan berfokus pada strategi

institusi secara keseluruhan. Enam bidang keputusan strategis dalam level ini mewakili (1)
dasar misi lembaga; (2) kelompok sasaran yang akan dilayani; (3) tujuan dan sasaran yang
harus dicapai lembaga; (4) program dan layanan yang ditawarkan untuk mencapai
tujuan; (5) area layanan geografis lembaga; dan (6) komparatif keuntungan yang dicari oleh
institusi atas pesaing yang terlibat dalam kegiatan serupa. Setiap institusi harus menentukan
terlebih dahulu tujuan mendasar dan prinsip panduan untuk tingkah laku.

Level 2: Campus Wide Fungtional Strategy, Enam bidang keputusan yang

merupakan strategi tingkat institusi- adalah orde pertama, yaitu mereka mengidentifikasi
siapa kita dan apa yang ingin kita lakukan secara kolektif. Strategi berikutnya mulai
menjawab pertanyaan 'bagaimana' ini diterapkan pada lembaga secara sistematis. Jadi '
Campus Wide Fungtional Strategy merupakan langkah awal strategi menuju implementasi
kelembagaan secara keseluruhan dan mengatasi masalah kritis terkait dengan keuangan,
pendaftaran, penerimaan dan perekrutan, pengembangan sumber daya manusia, organisasi
dan fasilitas.

Level 3: Program Strategi Tingkat strategi ketiga sesuai dengan 'strategi bisnis'

Vancil dan Lorange, yaitu meliputi strategi yang dirumuskan oleh program individu atau
program kelompok agar setiap sekolah dan departemen merumuskan strategi kompetitif
untuk masa depan yang mencakup dimensi dalam kelembagaan pada strategi level 1.
Program yang diidentifikasi sebagai unit perencanaan berhubungan erat dengan konsep 'unit
bisnis strategis' atau strategis unit  akademik. 

Level 4 dan terakhir dari strategi termasuk langkah-langkah tindakan yang akan
diterapkan masing-masing untuk mempengaruhi strategi keseluruhan. Sebagai contoh: jenis
strategi perekrutan apa yang seharusnya dikembangkan untuk menarik pelanggan?  Apakah
perubahan kurikulum diperlukan untuk melayani kebutuhan pasar sasaran yang baru
diidentifikasi?  Strategi keuangan apa yang harus digunakan Untuk menambah dana untuk
penelitian? implementasi lainnya dari strategi di Tingkat PT dapat dianalogikan dari strategi
fungsional dalam produksi, pemasaran, teknik dan sebagainya yang akan ditemukan dalam
suatu divisi dari perusahaan.

g. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Efisiensi Strategi Tingkat Fungsional

Unit tingkat fungsional dalam suatu organisasi meliputi antara lain, R&D,
pemasaran, produksi, departemen SDM dan akun dan departemen keuangan. Masing-masing
tingkat fungsional harus bekerja untuk memastikan bahwa mereka telah mengetuk dan
mengembangkan sumber daya yang diperlukan yang dapat diubah menjadi keunggulan
kompetitif bagi perusahaan secara keseluruhan. Akibatnya, faktor-faktor di bawah ini
penting dalam memastikan bahwa organisasi mencapai efisiensi maksimum.

11
 a. Kepemimpinan Strategis

kepemimpinan strategis yang kompleks dan beragam, memastikan aspek dalam

mengelola orang lain melalui pendelegasian tugas. Itulah yang membuat semuanya
dilakukan melalui orang-orang dalam organisasi (Higgins 2007). Kepemimpinan strategis
juga melibatkan kemampuan untuk menganalisis lingkungan bisnis internal dan eksternal
dan dapat memanfaatkan sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan organisasi ke
tingkat berikutnya.  Mampu mengambil keuntungan dari tren dan perubahan global dan
memasukkannya ke dalam operasi bisnis sehari-hari, adalah atribut utama kepemimpinan
strategis (Heide 2002).

Ketika menghubungkan kepemimpinan strategis dengan strategi tingkat fungsional,

kita dapat dengan mudah mengatakan bahwavkurangnya pemimpin strategis di tingkat
bawah organisasi dapat mengakibatkan penyalahgunaan sumber daya organisasi. Ini karena
pemimpin bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua proses dan orang dalam
perusahaan memiliki tujuan yang sama untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka bekerja
keras untuk memastikan bahwa sumber daya yang dibutuhkan tersedia dan juga dapat
bekerja melalui orang lain untuk mengubahnya menjadi produk atau layanan yang sifatnya
kompetitif. Selain itu, kepemimpinan strategis di tingkat fungsional harus cukup efisien
dalam hal keterampilan, pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat mengarahkan
keseluruhan organisasi ke ketinggian yang lebih tinggi (Foyd, 1997).

b. Struktur Organisasi

Struktur organisasi didefinisikan oleh Thompson, (1967) sebagai serangkaian

hubungan internal, kekuasaan melalui otoritas dan komunikasi dalam suatu organisasi.
Definisi lain adalah oleh Thompson, (1967) yang menyatakan bahwa struktur organisasi
adalah representasi dari otoritas, komunikasi dan hubungan.  Sekitar tiga puluh tahun
kemudian Barney & Griffin (1992) dan Bartol & Martin (1994) menggambarkan strutktur
organisasi sebagai kerangka kerja sederhana, sekelompok posisi, relasi pelaporan, dan pola
kontak yang diadopsi oleh organisasi untuk mewujudkan tujuan dan sasarannya. Ini adalah
bukti bahwa para sarjana masih melihat pentingnya memiliki konsep struktur formal ini.

Memiliki struktur yang baik memungkinkan organisasi melakukan cara yang

konsisten, dan memastikan bahwa manajer tingkat bawah memiliki suara dalam kunci
keputusan organisasi. Menurut Hofer (1978), sumber daya fungsional berasal dari kekuatan
pada kemampuan organisasi untuk secara efektif mengatur pemanfaatan sumber daya
tersebut, sehingga merupakan komponen vital dari strategi tingkat fungsional. Organisasi
yang berbeda memiliki struktur yang berbeda. Penting bagi organisasi untuk melakukannya
membuat struktur organisasi internal seperti R&D, SDM, pemasaran dll. yang tepat cocok
dengan sumber daya mereka seperti orang, teknologi, peralatan dan pabrik untuk domain
fungsional tempat ia beroperasi.

c. Budaya Organisasi

Peneliti yang berbeda telah menggunakan berbagai istilah untuk menggambarkan

budaya organisasi. Banyak definisi telah digunakan untuk menjelaskan budaya organisasi. 
Banyak penulis mencirikan konsep ini sebagai sesuatu yang terlibat dengan orang-orang
dalam suatu organisasi dan cara mereka berperilaku atau melakukan hal-hal dalam keunikan
mereka sendiri (Kilman et al; 1985). Budaya organisasi sering digunakan secara bergantian
dengan kata budaya perusahaan dimana yang terakhir digunakan untuk merujuk pada konsep

12
yang lebih dikomersialkan (Dooley & Hakim, 2000). Menghubungkan budaya organisasi
dengan strategi tingkat fungsional atau lebih tepatnya budaya sebagai strategi level
fungsional, karena hampir mustahil bagi seseorang untuk menggandakan atau meniru nilai-
nilai tersebut dan norma sebagaimana adanya. Tidak seperti yang lain seperti struktur
organisasi, kompensasi dan rencana remunerasi yang dapat dengan mudah ditiru oleh
pesaing, budaya tidak bisa karena itu sifat tidak berwujud. Hasil yang sama tidak dapat
dicapai hanya dengan meniru budaya norma-norma organisasi (McCann2004).

13
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Strategi keseluruhan harus dibagi ke dalam area fungsional yang berbeda agar kegiatan
utama bisnis dikelola. Strategi fungsional memainkan dua peran penting, untuk memberikan
dukungan pada strategi bisnis secara keseluruhan dan menjabarkan bagaimana manajer
fungsional akan bekerja. Strategi fungsional memfasilitasi aliran keputusan strategis ke
bagian yang berbeda dari suatu organisasi.

Makalah ini mencakup berbagai kategori strategi tingkat fungsional, yaitu pemasaran,
produksi, keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi fungsional terkait dengan
pemasaran penawaran area dengan berbagai aspek proses pemasaran dan bauran pemasaran
produk, harga, tempat dan promosi. Makalah ini juga menjelaskan formulasi strategi
keuangan – perolehan modal untuk mengimplementasikan strategi, proyeksi laporan
keuangan, pengelolaan dana dan mengevaluasi nilai bisnis. Strategi yang terkait dengan
sistem produksi sangat penting karena mereka berurusan dengan masalah-masalah vital yang
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya Fungsi manajemen
sumber daya manusia telah diterima sebagai mitra strategis dalam perumusan dan
implementasi strategi organisasi. Peran strategis manajemen sumber daya manusia juga
dijelaskan dalam makalah ini. Dalam dunia pendidikan khususnya dalam perguruan tinggi
level strategi dibagi menjadi 4: Institutional strategy, Campus wide Fungtional strategy,
Program strategy dan Program level fungtional strategy, dikempangkan dari teori strategi
yang di rumuskan vancil dan lorange. Pada pembahasan terahir kami memberikan beberapa
faktor yang mempengaruhi fungsional strategi, yaitu kepemimpinan strategis, struktur dan
budaya organisasi.

Strategi pada tingkat fungsional menjadi serangkaian acuan dalam mewujudkan strategi
tingkat atas pada tahap operasional, menjamin efektifitas dan efisiensi pencapain tujuan
organisasi, strategi fungsional mengharuskan internalisasi tujuan organisasi pada setiap
individu dalam hirarki struktur organisasi, mengembangkan misi organisasi dalam skala
operasional dan mengadaptasi orgnasisasi dalam merespon perubahan secara cepat.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Beckman S, & Rosenfield D (2008). Operation Strategy. McGraw-Hill Press.

Bush, T. (2007). Educational Leadership and Management: Theory, Policy, and Practice,
South African Journal of Education Kettunen, 2011

 Collis DJ, & Montgomery CA (2005). Corporate Strategy-A Resource-Based Approach.

McGraw-Hill Press

David, F R (2003). Chapter 7 ‘Implementing strategies: Management issues’. In Strategic

Management Concepts. 9th edition. New Jersey: Prentice Hall

Dooley, R. S. Fryxell, G.E. & Judge, W.Q. (2000). Belaboring the Not-So-Obvious:
Consensus, Commitment, and Strategy Implementation Speed and Success. Journal
of Management, 26, 1237–1257

Heide, M. Gronhaug, K. & Johannessen, S. (2002). Exploring Barriers to The Successful

Implementation of a Formulated strategy. Scandinavian Journal of Management, 18,
217-231.

Heide, M. Gronhaug, K. & Johannessen, S. (2002). Exploring Barriers to The Successful

Implementation of a Formulated strategy. Scandinavian Journal of Management, 18,
217-231.

Higgins, J. M. (2005). The Eight S’s of Successful Strategy Execution‟. Journal of Change
Management

Hunger J D (2000). Strategic Management Business Policy. 7th edition. USA: Prentice Hall.

Hunger, J D and Wheelen, T L (1998). Strategic Management. 6th edition. USA: Addison
Wesley

McCann, J. (2004). Organizational effectiveness: Changing concepts for changing

environments. Human Resource Planning, 27 (1)

Miller, A. (1998). Chapter 4 ‘Internal analysis’. In Strategic Management. 3rd edition. USA:
McGraw-Hill, pp. 146-153

Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs: A hard look at the soft practice of managing
and management
development. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers AA Thompson dan AJ
Strickland (2003)

R. F. Vancil and P. Lorange, Strategic planning in diversified companies, Harvard Business

Review, January-February (1975).

Robert C. Shirley, Department of Business Administration, Trinity University,

San Antonio, Identifying the Levels of Strategy for a College or University, 16, No.
3, pp. 92 to 98, 1983 Pergamon Pres
Schroeder RG, Goldstein SM, & Rungtusanatham MJ (2011). Operation Management. New
York: Mc Grow-Hill press.

Tabatoni, P., Barblan, A. (2002). Strategic Management, A Tool of Leadership – Concepts

and Paradoxes. Thema, 2, uropean University Association, pp. 5-11. [Online]
Availableat:http://www.eua.be/eua/jsp/en/upload/strategic_manag_uni_institutionald
evlpt.1069322397877.pdf [Assessed 10 November 2019]

Thompson, A & Strickland, A (1998). Chapter 11 ‘Implementing strategy: Culture and

leadership’. In Strategic Management. 10th edition. USA: McGraw-Hill, pp. 339-
357.

Weir KA, Kochhar AK, LeBeau SA, & Edgeley DG (2000). An empirical study of the
alignment between
manufacturing and marketing strategies. Long. Range. Plan. 33(6):831-848.

Wetherbe, J C (1996). ‘The world on time’. Vision Book Summaries, no.156

Wheelen T, & Hunger D (2000). Strategic Management and and Business Policy. Prentice
hall

Williams F, D’Souza D, Rosendfeldt M, & Kassaee M (1995). Manufacturing strategy,

business strategy and firm performance in a mature industry. J. Manag. 13(1):19-33