PENGENDALIAN MENEJEMEN ORGANISASI

MULTINASIONAL

MAKALAH

Untuk Menyelesaikan Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Menejemen

Oleh:
1. Dzikri Fitriyana (7211417025)
2. Juwairiyyah (7211417075)
3. M Fahmi Hidayat (7211417121)
4. Andi Kurniawan Kristanto (7211417176)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2019

i
 KATA PENGANTAR

Assalamu Alaikum Wr.Wb

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas
berkat rahmat-Nya jualah sehingga penulis dapat menyusun dan melaksanakan
makalah  yang berjudul “Pengendalian Manajemen Organisasi
Multinasional”. Meskipun membutuhkan sedikit kerja keras dan kesabaran,
tetapi dapat membuahkan makalah yang memuaskan.
Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan untuk dosen pembimbing
mata kuliah sistem pengantar manajemen ialah Atta Putra Harjanto S.E., M.Ak.,
Ak. serta semua pihak atas kontribusi dan bantuan secara langsung maupun tidak
langsung dalam membantu tersusunnya makalah ini.
Dalam makalah ini, disadari sepenuhnya belum sempurna bahwa masih
banyak terdapat kekurangan dan kelemahan, baik dari segi penulisan maupun
materi. Untuk itu diharapkan kritik dan saran dari pembaca yang bersifat
membangun guna dapat menyempurakan kelengkapan karya tulis lainnya dimasa
yang akan datang.
Semoga makalah ini bermanfaat dan mencapai kehidupan yang lebih baik
juga dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca.
Waalaikum Salam Wr. Wb
                                                                                           Semarang, 5 Maret 2020
                                                                                                   

Penulis

ii
 DAFTAR ISI
BAB I.......................................................................................................................1
PENDAHULUAN...................................................................................................1
1.1 Latar Belakang...............................................................................................1
1.2 Rumusah Masalah..........................................................................................2
1.3 Tujuan dan Manfaat penulisan.......................................................................2
BAB II....................................................................................................................34
PEMBAHASAN....................................................................................................34
2.1 Perbedaan Budaya........................................................................................34
2.2 Harga Transfer..............................................................................................36
2.3 Nilai Tukar...................................................................................................44
2.4 Hakikat Proyek.............................................................................................51
BAB III..................................................................................................................64
PENUTUP..............................................................................................................64
3.1 Kesimpulan...................................................................................................64
3.2 Saran.............................................................................................................65

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Makalah ini akan membahas praktik pengendalian menejemen organisasi
multinasional, tidak ada satu pengendalian menejemen yang dianggap mutlak
dapat menyelesaikan suatu permasalahan. Dasar pengendalian yang dilakuakan
untuk operasi organisasi multinasional sama halnya dengan pengendalian operasi
yang dilakukan untuk organisasi domestik. Perencanaan, pengendalian, penyiapan
anggaran, operasi, analisis varians dan pelaporan, evaluasi kinerja, dan
kompensasi menejemen, umumnya dapat diterapkan pada organisasi
multinasional, namun pengendalian organisasi yang tepat harus disesuaikan
dengan konteks organisasi.

Umumnya organisasi multinasional lebih kompleks dibandingkan dengan

organisasi domestik, tidak hanya mengatasi perbedaan internal namun juga
perbedaan geografi, budaya, dan adat yang di percayai oleh masing-masig
wilayah, seorang menejer harus mampu merencanakan, praktik pengendalian
menejemen organisasi yang tepat untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi.
Sebagai contoh, operasi diluar negeri dapat diorganisasikan sebagai pusat
pengeluaran, pusat pendapatan, pusat keuntungan, bahkan sebagai pusat investasi
berikut pertimbangan yang menentukan piihan dari tipe-tipe tertentu pusat
tanggung jawab, yang dalam banyak hal, adalah sama dengan operasi dengan
operasi domestik. Namun terdapat suatu perbedaan yang penting, yaitu jika
operasi berada diluar negeri tersebut merupakan pusat pengeluaran atau pusat laba
untuk tujuan pengendaian, ini merupakan untuk tujuan laba akuntansi. Banyak
diluar negeri merupakan entitas legal, yang didirikan dinegara tuan rumah, oleh
karena itu mereka harus memelihara seperangkat catatan akuntansi dan
pengetahuan regulasi yang lengkap untuk kepentingan hukum, perpajakan dan
kepentingan lainnya.

1
 Ada tiga permasalahan yang khusus dalam sebuah organisasi global, yaitu
perbedaan budaya, harga transfer dan perbedaan nilai tukar mata uang. Bab ini
akan membahas secara khusus tiga perbedaan budaya tersebut, dalam buku
referensi yang diambil, bab ini diterapkan pada kondisi organisasi yang berada di
Amerika Serikat dan anak perusahaannya yang berada diluar negeri, namun
masalah yang sama juga dapat ditemukan diperusahaan yang berada dinegara
manapun.

1.2 Rumusah Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas maka penulis merumuskan masalah
sebagai berikut:

1. Bagaimana perbedaan budaya dapat berpengaruh terhadap pengendalian

menejemen organisasi multinasional ?
2. Bagaimana harga transfer dapat berpengaruh terhadap pengendalian
menejemen organisasi multinasional ?
3. Bagaimana perbedaan nilai tukar mata uang dapat berpengaruh terhadap
pengendalian menejemen organisasi multinasional ?
4. Bagaimana pengendalian menejemen proyek?

1.3 Tujuan dan Manfaat penulisan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah :
Mengetahui sejauh mana pemahaman mahasiswa mengenai permasalahan khusus
yang dapat mempengaruhi praktik pengendalian menejemen organisasi
multinasional dan pengendalian proyek.
Manfaat dari penulisan makalah ini adalah :
1. Bagi Penulis
Penulis diharapkan mendapatkan tambahan pengetahuan mengenai
permasalahan khusus yang mempengaruhi pengendalian menejemen
organisasi multinasional dan pengendalian proyek dari tahap perencanaa,
pelaksanaan hingga tahap evaluasi proyek.
2. Bagi Pembaca

2
Hasil dari penulisan makalah ini diharapkan dapat memberikan
pengetahuan dan informasi yang tepat mengenai praktik pengendalian
menejemen organisasi multinasional dan pengendalian proyek dari tahap
perencanaa, pelaksanaan hingga tahap evaluasi proyek.

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Perbedaan Budaya

Tidak ada sistem pengendalian menejemen (Menejemen Control System –
MCS) universal terbaik yang berlaku untuk semua situasi dalam organisasi.
Keterlibatan menejer dalam merancang, menerapkan, menggunakan MCS harus
mempertimbangkan sejumlah besar faktor situasional yang dapat mempengaruhi
biaya pengendalian menejemen. Banyak faktor relevan tercipta disebabkan oleh
berbagai pengaturan organisasi besar, salah satu faktor yang mempengaruhi MCS
adalah perbedaan dalam aspek kebudayaan multinasional.

Organisasi multinasional (Multinational Organizations- MNO) yang

beroperasi lebih dari satu negara harus memahami cara menyesuaikan praktik
menejemen, termasuk praktik pengendalian menejemen, untuk pekerjaan disetiap
lokasi yang berbeda. Mengendalikan MNO lebih sulit jika dibandingkan dengan
organisasi dalam negeri, karena MNO berhadapan dengan permasalahan
mulitidimensional, mereka tidak berorganisasi berdasarkan dimensi fungsi atau
lini produk, tetapi juga geografi. Dimensi geografi membutuhkan menejer yang
peka terhadap setiap budaya nasional bahkan budaya daerah ditempat mereka
beroperasi. Ada tiga faktor yang dapat mempengaruhi pemilihan MCS yang tepat
yaitu perbedaan budaya, institusi, dan lingkungan bisnis lokal.

Kebudayaan nasional menurut Merchant dan Wim adalah pemrograman

kolektif pikiran yang membedakan anggota dalam satu kelompok atau masyarakat
dengan yang lain. Dengan demikian, konsep kebudayaan nasional pada dasarnya
mengakui bahwa selera orang, norma- norma, nilai-nilai, sikap sosial, prilaku,
prioritas pribadi, tanggapan terhadap rangsangan antar pribadi berbeda antara
negara satu dengan yang lain. Orang – orang yang memiliki latar budaya yang
berbeda cenderung memiliki reaksi dan pengendalian menejemen yang berbeda,
karena masalah pengendalian menejemen dalam hal ini adalah pengendalian
prilaku. Maka dari itu harus menggunakan MCS yang sesuai, yaitu karyawan

34
merasa sasuai antara pengendalian dengan budaya dan norma yang dijaga oleh
masyarakat tempat mereka beroperasi.
Taksonomi budaya yag sering digunakan ada empat dimensi budaya yang
dikemukakan oleh Geert Hofstede. Keempat dimensi itu antara lain dimensi
individualisme, dimensi jarak kekuasaan, dimensi penghindaran ketidak pastian,
dan dimensi maskuinitas.
a. Dimensi inividualisme (vs kolektivisme) budaya nasional yang berkaitan
dengan konsep diri individu, yaitu orang melihat diri mereka sebagai
individu atau bagian dari suatu kelompok. Individu dari budaya
individualistis cenderung untuk menempatkan diri mereka diatas
kepentingan kelompok dan lebih memilih resolusi konflik antar pribadi
untuk menekan konflik. Budaya individualisme sangat tinggi padda negara
Amerika Serikat, Australia, dan inggris. Sedangkan budaya koltivitisme
yang tinggi terjadi pada negara Arab Saudi, Venezuela, dan peru.
b. Dimensi jarak kekuasaan berkaitan dengan aspek keterjangkauan dari
masyarakat dalam menerima kekuasaan institusi atau organisasi yang
didistribusika secara merata. Dimensi jarak kekuasaan yang tinggi terjadi
pada negara Filiphina, Venezuela, dan Meksiko. Dimensi dengan jarak
kekuasaan rendah terjadi pada negara Israel, Denmark, dan Australia.
c. Dimensi ketidak pastian merujuk pada sejauh mana seseorang merasa
tidak nyaman oleh keadaan ketidak pastian, situasi yang mereka hadapi
tidak jelas. Dimensi penghindaran ketidak pastian yang tinggi dilakukan
oleh negara Jepang, Portugal, dan Yunani. Sedangkan dimensi
penghindaran ketidak pastian rendah terdapat dinegara Singapura,
Hongkong, dan Denmark.
d. Dimensi maskulinitas berkaitan dengan hak untuk berprestasi ,ketegasan
dan kesuksesan materi, sebagai penekanan pada hubungan kesederhanaan,
dan kualitas hidup (ciri-ciri feminitas).
Keempat dimensi diatas tidak cukup untuk menjelaskan semua aspek
budaya nasional dan perbedaan yang terjadi di seluruh negara. MCS dapat
mengambil pengendalian yang dianggap paling sesuai dengan konflik
yang terjadi. Skema klasifikasi lain juga diusukan oleh Hall. Menurut

35
 pendapatnya kebudayaan berbeda satu sama lain dalam spectrum, yaitu
mulai dari :
a. Budaya berkonteks rendah : dimana orang yang melaksanakan bisnisnya
dengan bernegosiasi seefisien mungkin. Dilakukan oleh negara Jerman,
Swiss, Skandinavia, Amerika Utara dan Inggris.
b. Budaya berkonteks tinggi : dimana orang berusaha membangun hubungan
pribadi sebelum melakukan bisnis dan negosiasi berjalan dengan lambat
bersifat ritual. Dilakukan oleh negara Cina, Korea, Jepang, dan Saudi
Arabia.
Kesimpulan yang dapat ditarik tentang jenis sistem perencanaan dan sistem
pengendalian yang akan lebih efektif didalam budaya yang berbeda.

2.2 Harga Transfer

Harga transfer untuk barang jasa,dan teknologi merupakan salah satu dari
perbedaan besar yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi domestik
dari luar negeri. Dalam operasi domestik, kriteria bagi sistem harga transfer
hampir sama persis seperti yang telah dibahas pada konsep harga transfer
sebelumnya. Namun dalam operasi luar negeri, dibutuhkan beberapa
pertimbangan penting lainnya untuk dapat sampai kepada suatu harga transfer.
Pertimbangan-pertimbangan tersebut termasuk perpajakan,peraturan pemerintah,
tarif, pengendalian devisa, akumulasi dana, dan joint venture.

Perpajakan

Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat

jauh di masing-masing negara-negara asing. Sistem harga transfer yang
memungkinkan pengalihan keuntungan ke negara-negara dengan tingkat pajak
yang rendah dapat mengurangi jumlah pajak penghasilan perusahaan yang
digabungkan dari seluruh dunia

Peraturan pemerintah

Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga

transfer untuk meminimalkan laba pajak di negara-negara dengan tingkat pajak

36
penghasilan yang tinggi. Meskipun demikian, otoritas pajak pemerintah
menyadari adanya kemungkinan ini dan mengeluarkan peraturan yang
menentukan bagaimana harga transfer dapat dihitung.

Tarif

Tarif seringkali dipungut berdasarkan persentase tertentu dali nilai impor

suatu produk. Semakin rendah harganya semakin rendah pula tarif yang akan
dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki hubungan terbalik dengan
timbulnya pajak pendapatan di dalam harga transfer. Meskipun tarif untuk barang-
barang yang dikirimkan ke suatu negara tertentu akan lebih rendah jika harga
transfernya juga rendah, keuntungan yang dicatat di negara itu dan karenanya
pajak penghasilan local atas laba akan ikut tinggi. Jadi, efek bersih dari factor-
faktor ini harus ikut diperhitungkan dalam menentukan harga transfer yang tepat.
Karena pajak penghasilan umumnya memiliki jumlah yang lebih besar daripada
tarif harga transfer internasional biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak
penghasilan daripada tarif.

Pengendalian devisa

Beberapa negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk mengimpor

beberapa komoditas tertentu. Dalam kondisi ini, harga transfer yang lebih rendah
memungkinkan anak perusahaan untuk memasukkan komoditas tersebut dalam
jumlah yang lebih besar.

Akumulasi dana

Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu negara

tertentu daripada di negara lain. Harga transfer adalah salah satu cara untuk
mengalihkan dana tersebut ke dalam atau ke luar negara tertentu.

Joint enture

Joint venture memberikan kompilasi tambahan dalam harga transfer.

Andaikata sebuah perusahaan AS mempunyai operasi joint venture di Jepang
dengan perusahaan local Jepang. Jika induk perusahaan AS membebankan harga
lebih tinggi bagi komponen yang dikirimkan ke Jepang, mitra joint venture Jepang

37
kemungkinan besar akan menolak harga tersebut karena harga itu akan
memperkecil laba operasinya dan mengakibatkan bagian keuntungan dari mitra
joint venture Jepang tersebut juga semakin kecil. Ford Motor Company, dengan
sebagian maksudya untuk menghindari perselisihan tentang harga transfer,
membeli sejumlah besar kepentingan minoritas Inggris di Ford Ltd pada tahun
1961. Untuk alasan yang sama, General Motors tidak pernah melakukan joint
venture sampai perjanjian yang dilakukannya dengan Toyota pada akhir tahun
1980-an.

2.2.1 Penggunaan Metode Harga Transfer

Metode harga transfer yangdigunakan oleh sebuah contoh perusahaan

multinasional yang memiliki kantor di Kanada, Jepang, Inggris, dan Amerika
serikat untuk pengiriman antarperbatasan mereka.

2.2.2 Pertimbangan Hukum

Hampir semua negara melakukan beberapa pembatasan pada fleksibelitas

perusahaan dalam mentapkan harga transfer untuk transaksi dengan anak-anak
perusahaan diluat negeri. Alasannya adalah untuk mencegah perusahaan
multinasional melakukan penghindaran pajak penghasilan di negara tuan rumah.
Perhatikanlah contoh-contoh berikut ini :

 Untuk meminimalkan pajak, perusahaan-perusahaan multinasional AS

mnegalihkan asset-asetnya ke negara dengan pajak penghasilan yang
rendah. Sebagai contoh, Cayman Islands yang memiliki 50 bank.
 Perusahaan multinasional AS memindahkan kantor perusahaan “di atas
kertas” mereka ke Bermuda, yang tidak mengenakan pajak penghasilan
perusahaan. Sebagai contoh, Ingersoll-Rand, Accenture, dan Tyco
International menempatkan kantor pusat di Bermuda sedangkan seluruh
bisnis mereka dilakukan di negara-negara lain.

Peraturan yang berhubungan dengan pengenaan pajak multinasional

mungkinakan mengalami perubahan sebagai konsekuensi adanya penyalah
gunaan seperti di atas. Saatini, peraturan untuk Amerika Serikat pada dasarnya
dipaparkan dalam Bagian 482 dari Internal Revenue Code (Undang-

38
Undangperpajakan AS). Umumnya mencoba untuk memastikan bahwa transaksi-
transaksi finansial antara unit-unit dari wajibp ajak yang sepengendali (perusahaan
yang mengendalikan transaksi yang terjadi antara pusat keuntungannya didalam
negeri dan luar negeri) diselenggarakan seakan-akan unit-unit tersebu tmerupakan
wajib pajak yang tidaksepengendali (entitas independent yang
melakukantransaksisatusama lain sesuai dengan prinsip ekonomi yang wajar. Jika
timbul perselisihan, bagian 482 mengizinkan internal revenue service (kantorpajak
AS) menghitung apa yang dianggap sebagai harga transfer yang paling tepat, dan
selanjutnya perusahaan menanggung beban untuk membuktikan bahwa harga
yang dihitung tersebut adalah tidak wajar. Hal ini berbeda dengan kebanyakan
ketetapan dari internal revenue code yang memperkenankan perusahaan memilih
apa saja alternative yang diizinkan yang diinginkannya dan meletakkan beban
pembuktian kepada internal revenue service (Kantor Pajak AS) untuk
memperlihatkan bahwa metode perusahaan tersebut tidak dapat diterima.

Bagian 482 memberikan aturan-aturan untuk menentukan harga transfer

pada penjualan antar anggota dari kelompok yang sepengendali. Metode-metode
harga antar perusahaan sepengendali yang dapat diterima, disusun menurut
prioritasnya dari yang paling penting adalah sebagai berikut :

1. Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali. Harga yang wajar

dapat dipastikan dari penjualan barang atau jasa yang dapat
diperbandingkan antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang
tidak memiliki hubungan istimewa.
Hal-hal yang dapat mempengaruhi harga adalah antara lain kualitas
produk, syarat penjualan, tingkat pasar dan wilayah geografis dimana
barang tersebut dijual. Tetapi untuk diskon jumlah, penyisihan promosi
dan kerugian khusus yang disebabkan oleh perbedaan nilai tukar mata
uang dan selisih kredit tidak diperhitungkan.
Harga yang lebih rendah dan bahkan penjualan dibawah harga penuh,
diizinkan dalam hal-hal tertentu seperti selama penetrasi sebuah pasar baru
atau dalam mempertahankan pasar yang ada diwilaya htertentu.
2. Metode harga jual kembali. Bila tidak ada penjualan yang dapat
dibandingkan metode berikutnya yang diperbolehkan adalah metode

39
 hargajual kembali. Dalam metode ini, wajib pajak bekerja mundur dari
harga penjualan final pada saat kekayaan yang dibeli dari perusahaan
afiliasi dijual kembali dalam sebuah penjualan tidak sepengendali. Harga
jual kembali ini dikurangi dengan persentase keuntunngan ( mark up) yang
semestinya berdasarkan penjualan tidak sepengendali oleh afiliasi yang
sama atau oleh penjualan yang lain yang menjual barang yang sama di
pasar yang dapat di perbandingkan. Persentase markup dari pesaing dan
rata-rata industry juga dapat membantu dalam kaitannya dengan hal ini.
Peraturan meminta metode ini digunakan jika
(1) jika tida ktersedia penjualan tidak sepengendali yang sebanding.
(2) penjualan kembali dilakukan dalam jangka waktu yang wajar sebelum
atau sesudah pembelian antar perusahaan sepengendali,
(3) penjualan kembali tidak menambahkan niali yang berarti kepadabarang
yang bersangkutan dengan mengubahnya secarafisik, selain dari kemasan,
label, dan seterusnya, atau penggunaan ataup emanfaatan kekayaan yang
tak berwujud .
3. Metode Biaya-plus. Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah
di antara ketiga metode yang diuraikan, titik awal untuk menentukan harga
yang wajar adalah biaya untuk memproduksi produk, duhitun gmenurut
praktik akuntansi yang benar. Kedalam biaya ini ditambahkan laba kotor
yang wajar yang dinyatakan dalam persentase tertentu dari biaya dan
didasarkan pada penjualan tidak sepengendali yang serupa yang dilakukan
oleh pihak penjual ataupenjual lain atau tingkat yang berlaku untuk
industry tertentu.

Gambaran Skematis ketiga metode ini adalah sebagai berikut

1. Metodepe perbadingan dengan harga tidak sepengendali

Harga transfer = Harga yang digunakan dalam penjualan tidak
sepengendali yang sebanding ± Penyesuaian

Harga penjualan pengendali, transaksi yang terjadi adalah antara dua

anggota kelompok sepengendali. Dalam penjualan tidak sepengendali, salah satu
pihak bukan anggota kelompok sepengendali.

40
 2. Metode harga jual kembali
Harga transfer = Hargajual kembali yang berlaku – markup yang memadai
± Penyesuaian

Hargajual kembali yang berlaku adalah harga di mana aktiva yang dibeli
melalui penjualan sepengendali, dijual kembali oleh pembeli dalam penjualan
yang tidak sepengendali.

Markup yang memadai = Harga jual kembali yang berlaku * presentase

markup yang wajar

Persentase markup yang wajar = Persentase dari laba kotor

(Diekspresikan dalam presentase dari
penjualan) yang didapatkan oleh pembeli
(ataupenjualkembali) atau pihak lain di
dalam sebuah pembelian dan penjualan
kembali yang tidak sepengendali serupa
dengan penjualan kembali sepengendali

3. Metodebiaya plus

Harga transfer = Biaya + Markupmemadai ± Penyesuaian

Markup yang memadai = Biaya * Persentase laba kotor yang memadai

Persentase laba kotor yang memadai = Persentase laba kotor
(diekspresikan dalam presentase dari biaya)
yang diperoleh oleh penjual kembali atau
pihak lain pada penjualan tidak
sepengendali yang sama dengan penjualan
sepengendali.

2.2.3 Implikasi dari Bagian 482

Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat dua implikasi

penting dari Bagian 482 yang masing-masing dibahas dibawah ini :

41
 1. Meskipun terdapat pembatasan hukum terdapat fleksibilitas
perusahaan dalam menentukan harga transfer masih terdapat cukup
ruang gerak di dalam pembatasan ini.
2. Dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat mendikte jenis-jenis
harga transfer yang harus ditetapkan.

Ruang Gerak dalam Harga Transfer

Dibanyak perusahaan multinasional terdapat perbedaan antara harga

transfer yang murni akan digunakan oleh manajemen hanya untuk tujuan
pengendalian dan harga transfer yang secara hokum diperkenankan untuk
meminimalkan akibat dari dampak jumlah pajak dan tarif. Karena terdapat
sejumlah subjektivitas yang berkaitan dengan penerapan Bagian 482 untuk banyak
barang dan jasa, mungkin terdapat serangkaian harga transfer yang diizinkan
untuk jenis barang tertentu. Manajemen dapat meminimalkan jumalah pajak
penghasilan dari tariff dengan menetapkan harga transfer sejauh mungkin dari
ujung rangkaian yang memadai. Sebagai contoh, jika induk perusahaan AS
menjual produk kepada anak perusahaannya di negara secara material tingkat
pajak penghasilannya lebih rendah dibanding di AS, keuntungan dapat
dipindahkan ke anak perusahaan tersebut dengan membuat harga transfer
serendah mungkin yang diperkenankan oleh hokum. Namun, praktik ini dapat
menimbulkan masalah bagi pengendalian manajemen karena laba anak
perusahaan di luar negeri akan dilaporkan lebih tinggi dan laba di induk
perusahaan di AS akan dilaporkan lebih renag, daripada jika transaksi tersebut
terjadi di antara dua entitas yang independen.

Terdapat dua kebijakan eksterm dalam menangani masa lalu ini. Bebrapa
perusahaan mengizinkan anak perusahaan berurusan satu sama lain sesuai dengan
prinsip ekonomi yang wajar dan membiarkan dampak akibat pajak serta tariff
apaadanya. Dengan kebijaka nini, tidak adalagi keraguan tentang legalitas harga
transfer karena anak perusahaan mencoba melakukan hal ini sesuai dengan yang
diminta oleh peraturan yang berlaku – melakukan transaksi secara wajar. Dengan
kebijakan ini, kebijakan harga transfer untuk negara asing pada pokoknya akan

42
sama dengan harga transfer untuk domestik. Akibatnya, system harga transfer
akan mendukung system pengendalian manajemen. Namun pada sisi yang lain,
kebijakan ini dapat menghasilkan total biaya yang lebih tinggi.

Adapaun pada sisi eksterm yang lain, harga transfer untuk negara asing
dengan hampir seluruhnya dikontrol oleh kantor pusat perusahaan dengan maksud
untuk meminimalkan biaya total perusahaan, memaksaimalkan arus kas dalam
dolar atau memperoleh kombinasi yang optimum untuk posisi mata uang. Namun,
kebijakan semacam ini dapat sangat membatasi kegunaan system pengendalian
,karena dalam keadaan tertentu harga transfer tersebut tidak berhubungan dengan
harga yang berlaku jika unit-unit yang melakukan pembelian dan penjualan adalah
indepnden.

Salah satu kemungkinan adalah menyesuaikan laba untuk tujuan evaluasi

internal agar merefleksikan harga-harga pasar yang kompetitif. sebagai contoh,
total perbedaan antara harga aktual yang dibebankan dan harga-harga yang tidak
mempertimbangkan pajak dapat ditambahkan kepada pendapatan anak perusahaan
yang menjual dan biaya anak perusahaan yang membeli ketika laporan anggaran
keuntungan dianalisis. Namun, hal ini adalah praktik yang dapat dipertanyakan
dan hanya sedikit perusahaan yang dianalisis. Namun, hal ini adalah praktik yang
dapat dipertanyakan dan hanya sedikit perusahaan yang menggunakannya. Jika
diminta, perusahaan akan diharuskan untuk mengungkap penyesuaian ini kepadda
Interna Revenue Service, dan keberadaannya dapat menimbukan pertanyaan
tentang keabsahan harga transfer yang digunakan untuk tujuan perpajakan.

Banyak perushaan yang meggunakan harga transfer untuk meminimalkan

pajak dan tariff menggunakan harga transfer yang sama untuk persiapan anggaran
keuntungan dan pelaporan sebagaimana yang digunakan untuk tujuan akuntansi
dan perpajakan. Anggaran yang disetujui merefleksikan segaa ketidak seimbangan
yang ditimbulkan oleh harga transfer. Namun anggaran ini dan laporan laba
merefleksikan harga transfer yang tidak ekonomis, kehati-hatian harus diambil
untuk memastikan bahwa para menejer anak perushaan membuat keputusan yang
terbaik bagi kepentingan perusahaan.

Pembatasan Hukum daam Sistem Harga Transfer

43
 Dalam beberapa keadaan, pembatasan hukum dapat meminta
digunakannya harga transfer tertentu, atau sebuah sistem transfer yang disukai
untuk tidak digunakan. Dalam keadaan yang lain, pendekatan “full cost” yang
implisit dalam bagian 482 dapat membatasi kemampuan perusahaaan untuk
mentransfer beberapa yang kurang dari full cost-nya. Jika bagian 482 meminta
penggunaan harga transfer yang berbeda dari yang akan digunakan untuk tujuan
pengendalian, perusahaan akan berada pada posisi yang sama dengan perusahaan
yang menggunakan harga transfer untuk perpajakan dan lainnya untuk
pengendalian, kecuali jika perusahaan tersebut mampu dengan aman
menyesuaikan pendapatan dan biaya anak perusahaan sebesar perbedaan harga
transfer bagian 482 dan harga transfer yang digunakan dibanyak kasus

2.2.4 Kepentingan Minoritas

Sewaktu- waktu kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibelitas

menejemen puncak dalam mendistribusikan laba antara anak perusahaan dapat
sangat dibatasi karena pihak minoritas mempunyai hak hukum untuk memperoleh
pembagian yang adil dari laba perusahaan. Dalam kasusu ini, anak perusahaan
harus sebisa mungkin melakukan transaksi secara wajar.

2.3 Nilai Tukar

Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan
dengan mata uang yang lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai
jumlah unit dari mata uang negara induk perusahaan yang diperlukan
untuk membeli satu unit mata uang asing (penawaran langsung) atau
sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan untuk membeli satu unit
mata uang induk perusahaan (penawaran tidak langsung).

 Nilai tukar nominal adalah nilai tukar yang biasanya ditawarkan.

 Nilai tukar spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada satu hari
tertentu.
 Nilai tukar riil adalah nilai tukar spot setelah penyesuaian perbedaan
inflasi antara dua negara yang dihitung.

44
  Nilai tukar forward adalah nilai tukar hari ini yang dapat digunakan
menjadi dasar penyelesaian suatu transaksi yang terjadi di suatu waktu
di masa depan.

2.3.1 Sejarah perkembangan kebijakan nilai tukar di Indonesia

Berdasarkan sejarah, negara Indonesia telah menerapkan tiga sistem nilai tukar,
yaitu:

1. Sistem kurs tetap (1970 - 1978) Sesuai dengan Undang-Undang

No.32 Tahun 1964, Indonesia menganut sistem nilai tukar kurs resmi Rp.
250/dolar Amerika sementara kurs uang lainnya dihitung berdasarkan nilai
tukar rupiah terhadap dolar Amerika. Untuk menjaga kestabilan nilai tukar
pada tingkat yang ditetapkan, Bank Indonesia melakukan intervensi aktif
di pasar valuta asing.

2. Sistem mengambang terkendali (1978 - Juli 1997) Pada masa

ini, nilai tukar rupiah didasarkan pada system sekeranjang mata uang
(basket of currencies). Kebijakan ini diterapkan bersama dengan
dilakukannya devaluasi rupiah pada tahun 1978. Dengan sistem ini, bank
Indonesia menetapkan kurs indikasi (pembatas) dan membiarkan kurs
bergerak di pasar dengan spread tertentu. Bank Indonesia hanya
melakukan intervensi bila kurs bergejolak melebihi batas atas atau bawah
dari spread.

3. Sistem kurs mengambang (14 Agustus 1997 - sekarang) Sejak

pertengahan Juli 1997, nilai tukar rupiah terhadap US dolar semakin
melemah. Sehubungan dengan hal tersebut dan dalam rangka
mengamankan cadangan devisa yang terus berkurang maka bank
Indonesia memutuskan untuk menghapus rentang intervensi (sistem nilai
tukar mengambang terkendali) dan mulai menganut sistem nilai tukar
mengambang bebas (free floating exchange rate) pada tanggal 14 Agustus
1997. Penghapusan rentang intervensi ini juga dimaksudkan untuk
mengurangi kegiatan intervensi bank Indonesia terhadap rupiah dan
memantapkan pelaksanaan kebijakan moneter dalam negeri.

45
2.3.2 Jenis Eksposur Nilai Tukar

 Eksposur Translasi atas nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan
laporan laba rugi perusahaan multinasional terhadap perubahan yang
terjadi di dalam nilai tukar nominal. Hal ini dikarenakan adanya fakta
bahwa perusahaan multinasional harus mengonsolidasikan pembukuan
mereka dalam satu mata uang (biasanya mata uang negara induk
perusahaan), meskipun arus kas mereka didenominasi dalam banyak
mata uang.
 Eksposur Transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki
perusahaan untuk transaksi-transaksi antarnegaranya ketika transaksi
semcam itu dicatat hari ini tetapi penyelesaian pembayarannya
dilaksanakan di kemudian hari. Selama masa di mana pembayaran atau
komitmen penerimaannya masih belum dilakukan, nilai tukar nominal
dapat berubah dan menimbulkan adanya risiko pada nilai dari
transaksi. Contoh transaksi semacam ini termasuk piutang, kewajiban,
dan utang atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan dalam
mata uang asing.
 Eksposur Ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan
terhadap perubahan nilai tukar riil. Eksposur ekonomi juga disebut
eksposur operasional atau eksposur kompetitif terhadap nilai tukar.

2.3.3 Efek Translasi

Dalam contoh berikut, jika anggaran dilacak dengan menggunakan

metrik yang sama sebagaimana anggaran ditetapkan (FF10/$), maka anak
perusahaan akan terlihat telah menghasilkan $1. Alternatifnya, jika
anggaran pada akhir ditetapkan kembali dengan nilai tukar akhir sebesar
FF11/$, anak perusahaan hanya dapat mengharapkan telah menghasilkan
laba sebesar $0,91. Jadi jika metrik yang sama dipergunakan untuk
menetapkan dan melacak anggaran, maka pilihan metrik yang diambil
(apakah mata uang lokal/mata uang asing; apakah nilai tukar awal,
proyeksi, atau akhir) bukanlah sesuatu yang relevan; kinerja yang

46
 dihasilkan akan merefleksikan kinerja operasi dari manajer, yang
independen terhadap dampak translasi.

Gambar Anggaran dan Aktual untuk Neraca Anak Perusahaan

(Nilai Tukar Awal : FF10/$; Nilai Tukar Akhir : FF11/$)

Anggaran Aktual
FF $ FF $
Pendapatan 100 10 100 9,09
Laba 10 1 10 0,91

Akan tetapi, induk perusahaan akan menderita kerugian “translasi” pada

akhir tahun. Induk perusahaan tidak memiliki kendali atas pergerakan nilai tukar
tersebut. Jika mereka menggunakan laba atau rugi akibat translasi di dalam
mengevaluasi kinerja manajer anak perusahaan, maka akan timbul beberapa
masalah: (1) Hal ini akan membuat manajer anak perusahaan bertanggung jawab
terhadap faktor-faktor yang berada di luar kendali mereka; (2) hal ini tidak akan
menghilangkan adanya laba atau rugi akibat translasi; (3) hal ini tidak
memperhitungkan jenis eksposur nilai tukar lain yang dihadapi oleh anak
perusahaan dan (4) hal ini akan mengacaukan kinerja manajer dan anak
perusahaan.

Ketika perusahaan memberikan laporannya kepada para pemegang

saham, mereka harus mengonsolidasikan angka-angka akuntansi dari anak
perusahaan di negara asing dengan angka-angka akuntansi dari induk
perusahaan. Laba dan rugi akibat translasi yang ditimbulkan dari konversi
neraca dan laporan laba rugi anak perusahaan di luar negeri ke dalam unit
moneter dari induk perusahaan tidak seharusnya memengaruhi evaluasi
kinerja dari manajer anak perusahaan.

47
2.3.4 Eksposur Ekonomi

Dalam unit seimbang, nilai tukar hanya akan mengakibatkan efek

translasi. Namun, ketika anak perusahaan memiliki transaksi antarnegara,
mereka juga akan menjadi subjek dari eksposur ekonomi. Sebuah sistem
pengendalian yang secara efektif menangani eksposur ekonomi, memiliki
perbedaan cara yang fundamental dari yang telah diuraikan dalam
eksposur translasi. Dalam eksposur ekonomi, hal ini merupakan suatu hal
yang tepat bagi sistem pengendalian untuk mengevaluasi manajer anak
perusahaan atas keputusan-keputusan yang seharusnya memungkinkan
anak perusahaan merespons perubahan yang terjadi pada nilai tukar riil. Ini
akan dijelaskan bagaimana ini dapat dilakukan dengan mempertimbangkan
2 (dua) tipe generik dari anak perusahaan dari perusahaan multinasional,
yaitu :

 Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebaian besar

produknya di dalam negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian
besar barang mentahnya dari luar negeri (baik itu dari anak perusahaan
lain atau dari perusahaan luar).
 Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual kebanyakan
produknya keluar negeri (baik kepada anak perusahaan lain atau dari
perusahaan luar lainnya); tetapi membeli sebagian besar bahan
mentahnya di dalam negara tersebut.

Seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut ini, dalam terjadi

pergerakan nilai tukar, anak perusahaan tersebut tidak hanya akan
menghadapi efek translasi, tetapi juga efek “ketergantungan” yang
diakibatkan oleh perubahan nilai tukar.

Eksportir murni melampaui anggaran (baik dalam $ maupun FF,

baik dari segi sasaran laba maupun marginnya), unit yang seimbang
menunjukkan kinerja yang kira-kira menyamai tingkat anggaran
(mencapai sasaran laba dalam FF, tetapi sedikit rendah dalam $; mencapai
sasaran margin untuk kedua jenis mata uang tersebut), dan importer murni

48
 tidak mencapai anggaran (baik dalam $ maupun FF, nilai laba dan
margin).

2.3.5 Efek Transaksi

Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah

dengan menggunakan strategi lindung nilai mata uang asing yang tepat.
Lindung nilai (hedging) adalah transaksi-transaksi yang dapat menurunkan
kemungkinan risiko yang berhubungan dengan arus kas di masa depan.
Dalam prosesnya, perusahaan yang membeli instrumen lindung nilai
mengalihkan risiko kepada entitas yang menjual instrumen tersebut,
biasanya adalah bank komersial dalam kasus untuk pasar valuta. Tentunya
sudah pasti jasa semacam itu membutuhkan biaya.
Lindung nilai adalah praktik yang berlaku umum di banyak
perusahaan, sebagai contoh, kapan saja perusahaan membeli asuransi,
secara tidak langsung perusahaan tersebut tengah melakukan transaksi
lindung nilai internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk
mengatasi efek eksposur transaksi. Untuk memberikan ilustrasi yang
sederhana; jika sebuah perusahaan Amerika menjual produknya kepada
perusahaan Prancis dengan harga yang dinyatakan dalam franc Prancis, ia
dapat secara bersamaan membeli hak untuk membeli franc Prancis dengan
nilai tukar yang sama seperti jika terjadi pada tanggal di masa depan di
mana piutangnya akan jatuh tempo. Jika perusahaan tersebut mengalami
rugi transaksi di dalam penjualan, ia akan mendapatkan keuntungan yang
sama melalui lindung nilai. Teknik lindung nilai yang lain meliputi
penggunaan pasar opsi dan menyamakan aktiva/pasiva dan
pendapatan/pengeluaran dengan mata uang yang sama. Teknik lindung
nilai yang umum, menggunakan pasar transaksi forward dan masa depan,
juga pasar opsi valuta aisng. Dari perspektif evaluasi kinerja, pertanyaan
kuncinya adalah apakah para manajer anak perusahaan bertanggung jawab
atas eksposur dari transaksi lindung nilai.
2.3.6 Kinerja Anak Perusahaan

49
 Sejauh ini kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk
membedakan antara kinerja ekonomi anak perusahaan dan kinerja para
manajernya, dan pedoman-pedoman yang dibicarakan di atas semata-mata
hanya menangani pengisolasian dampak nilai tukar terhadap kinerja
manajer anak perusahaan. Adalah penting untuk menyadari bahwa kinerja
ekonomi anak perusahaan itu sendiri harus merefleksikan akibat-akibat
negatif atau positif atas eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi.
Jika kinerja ekonomi jangka panjang anak perusahaan (setelah
memasukkan efek nilai tukar) terus memburuk, meskipun kinerja
manajernya memuaskan, maka induk perusahaan harus mengeluarkan
pertanyaan yang lebih mendasar : apakah hal itu memberikan artian
ekonomis secara berkelanjutan bagi perusahaan multinasional untuk
meneruskan beroperasi di negara tersebut, atau apakah ia sebaiknya
memindahkan bisnisnya ke tempat lain? Jawaban atas pertanyaan ini akan
kembali kepada keputusan lokasi bisnis, daripada keputusan evaluasi
kinerja; hal ini seharusnya merupakan sebuah keputusan independen.
2.3.7 Pertimbangan Manajemen

Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan

multinasional, perusahaan dapat mengunakan pedoman-pedoman berikut
ini:
 Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung
jawab terhadap efek translasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan
ini adalah membandingkan anggaran dengan hasil aktual dengan
menggunakan metrik yang sama dan mengisolasi efek yang
berhubungan dengan inflasi melalui analisis varians. Tak ada gunanya
bagi para manajer untuk khawatir tentang metrik yang tepat.
Perusahaan multinasional hendaknya memilih metrik apa saja yang ia
anggap lebih mudah untuk digunakan.
 Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinisasi terpusat dari
kebutuhan lindung nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan.
Hal ini kemungkinan besar akan jauh lebih murah dan sederhana, dan

50
 dapat mencegah manajer anak perusahaan menjadi peramal dan
spekulan nilai tukar.
 Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek
ketergantungan dari nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur
ekonomi.
 Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan
untuk menentukan lokasi operasi di sebuah negara atau merelokasi
operasi dari sebuah negara seharusnya merefleksikan konsekuensi-
konsekuensi dari adanya eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi.
Pada survei yang dilakukan pada tahun 1982, Sapy-Mazella dkk,
menemukan dalam evaluasi kinerja manajer anak perusahaan, 79%
respondennya menggunakan metrik yang berbeda untuk menyiapkan
anggaran dan melaporkan kinerja; 66% mempergunakan beberapa
peramalan atas nilai tukar untuk menyiapkan anggaran dan menggunakan
nilai tukar aktual pada akhir periode untuk melaporkan kinerja anak
perusahaan secara relatif terhadap anggarannya; dan 13% mempergunakan
nilai tukar awal untuk mempersiapkan anggaran dan nilai tukar aktual
pada akhir periode untuk melaporkan kinerja. Temuan-temuan ini tidak
konsisten dengan pedoman yang telah kita kembangkan di atas.
Terdapat dua kemungkinan penjelasan untuk ketidakkonsistenan
ini. Pertama, kebanyakan dari sistem pengendalian ini dikembangkan pada
tahun 1950-an dan 1960-an, ketika nilai tukar adalah tetap; dimana nilai
tukar fleksibel hanya baru-baru ini saja diperkenalkan, perusahaan
multinasional tidak boleh menyesuaikan sistem evaluasi kinerja mereka
dengan kenyataan yang baru. Kedua, banyak perusahaan tidak dapat
membedakan antara kinerja keuangan manajer dan kinerja keuangan anak
perusahaan multinasional.
Apa pun alasannya, adalah penting untuk memahami perusahaan
multinasional yang memilih untuk menggunakan metrik yang berbeda
untuk menyiapkan anggaran anak perusahaan dan melaporkan kinerja
aktualnya akan memiliki berbagai jenis risiko yang telah kita bahas
sebelumnya.

51
2.4 Hakikat Proyek
Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk
mencapai hasil akhir tertentu yang memiliki arti yang cukup penting bagi
kepentingan pihak manajemen. Proyek meliputi proyek konstruksi, pembuatan
suatu produk besar yang unik (seperti turbin), pengaturan ulang pabrik,
pengembangan produk baru, kegiatan konsultasi, audit, akuisisi dan divestasi,
tutuntutan hukum, restrukturisasi finansial, kegiatan penelitian dan
pengembangan, pengembangan dan instalasi system informasi, serta masih
banyak lagi.

Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum

dari apa yang harus dikerjakan dan telah menyetujui taksiran jumlah sumber daya
yang akan dipergunakan dalam mengerjakan pekerjaan tersebut. Proyek akan
berakhir ketika tujuannya telah tercapai atau proyek tersebut dibatalkan.

2.4.1 Perbandingan dengan Operasi Rutin

Sasaran Tunggal

Sebuah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal; operasi rutin

mempunyai banyak tujuan. Selain mengawasi pekerjaan sehari-hari, manajer
sebuah pusat tanggung jawab pada organisasi yang melakukan kegiatan rutin
harus mengawasi pekerjaan hari ini dan juga membuat keputusan yang
mempengaruhi operasi di masa datang.

Struktur Organisasi

Dalam banyak kasus, organisasi proyek bertumpang tindih dengan

organisasi operasional, dan system pengendalian manajemennya bertumpang
tindih dengan system pengendalian manajemen organisasi tersebut. Masalah ini
tidak terdapat dalam organisasi yang rutin. Hubungan yang memuaskan baru
dibina antara organisasi proyek dan organisasi operasional yang rutin.

Fokus pada Proyek

52
 Pengendalian proyek focus pada proyek, yang tujuannya adalah untuk
menghasilkan produk yang memuaskan, dalam jangka waktu yang telah
ditentukan dan pada tingkat biaya yang optimum. Sebaliknya, pengendalian
manajemen dari organisasi rutin focus pada kegiatan-kegiatan dalam satu periode
waktu tertentu, seperti satu bulan, dan berlaku pada semua produk yang
dikerjakan dalam jangka waktu tersebut.

Perlunya Trade Off

Proyek biasanya melibatkan trade off antara ruang lingkup (scope), jadwal
(schedule), dan biaya (cost). Biaya dapat dikurangi dengan mengurangi ruang
lingkup proyek. Jadwal dapat dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur.
Trade off yang serupa terjadi di dalam organisasi rutin, tetapi mereka bukan
merupakan kegiatan sehari-hari yang umum di dalam organisasi semacam itu.

Standar yang Kurang Andal

Standar kinerja yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada

proyek jika dibandingkan dengan organisasi rutin. Meskipun spesifikasi dari suatu
proyek dan metode pelaksanaannya dapat sama dengan proyek lain rancangan
proyek secara harfiah hanya dapat digunakan satu kali.

Seringnya Terjadi Perubahan dalam Perencanaan

Sering kali rencana proyek cenderung berubah secara drastic. Kondisi

lingkungan yang idak terduga dalam proyek konstruksi atau pengungkapan fakta-
fakta yang tidak diperkirakan sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat
mengarah kepada perubahan rencana.

Ritme yang Berbeda

Irama (ritme) dari prooyek berbeda dengan operasi rutin. Kebanyakan

proyek dimulai dari kecil, meningkat mencapai aktivitas puncaknya, dan
kemudian menurun dengan semakin dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang
harus dilakukan hanyalah pemberesannya. Adapun aktivitas rutin cenderung
beropeasi pada tingkat aktivitas yang sama selama waktu yang cukup lama dan
kemudian berubah, ke arah mana pun, dari tingkat tersebut ke tingkat yang lain.

53
Pengaruh Lingkungan yang Besar

Sebuah proyek cenderung lebih dipengaruhi oleh lingkungan eksternal jika

dibandingkan dengan operasi yang terdapat di dalam sebuah pabrik. Kegiatan
produksi berlangsung dalam pabrik yang dinding dan atapnya melindungi mereka
dari pengaruh lingkungan. Proyek konstruksi dilaksanakan di luar da dipengaruhi
oleh kondisi lingkungan.

Pengecualian

Perbedaan ini tidaklah jelas terlihat. Sebuah usaha, seperti perusahaan

percetakan, menghasilkan produk akhir yang tidak sama; tetapi, focus
pengendalian manajemen pada organisasi seperti ini adalah pada totalitas kegiatan
selama satu bulan atau satu periode tertentu, bukan pada tiap-tiap kegiatan. Dalam
beberapa proyek, anggota tim direkrut untuk melaksanakan proyek tersebut,
mereka tidak mempunyai hubungan dengan departemen fungsional dalam
organisasi yang berjalan

2.4.2 Lingkungan Pengendalian

2.4.2.1 Struktur Organisasi Proyek

Organisasi Matriks

Jika para anggota suati tim proyek ditarik dari organisasi yang
mensponsori, mereka akan mempunyai dua “atasan”: manajer proyek dan manajer
departemen fungsional temat mereka bertugas secara permanen. Pengaturan
seperti itu disebut organisasi matriks. Para manajer proyek menginginkan agar
perhatian penuh diberikan kepada proyek mereka, sedangkan anajer pusat
tanggung jawab fungsional harus mempertimbangkan semua proyek dimana
pegawai dari pusat tersebut bekerja. Konflik kepentinggan ini tidak terhindarkan,
dan akhirnya menimbulkan ketegangan.

Evolusi Struktur Organisasi

Jenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungkin tepat untuk
dilaksanakan pada berbagai tahapan proyek. Pada tahap perencanaan sebuah
proyek konstruksi, arsitek, insinyur, penjadwal, dan analisis biaya akan

54
mendominasi. Pada tahap pelaksanaan proyek, peran utama adalah pada manajer
produksi. Pada tahap akhir, pekerjaan sudah berkurang, dan tugas utama
barangkali adalah mengupayakan penerimaan sponsor, dengan keterampilan
pemasaran yang tinggi menjadi prasyarat utama (khususnya di dalam proyek
konsultasi).

2.4.2.2 Hubungan Kontraktual

Kontrak Harga Tetap

Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan

pekerjaan yang telah ditentukan pada waktu yang telah ditentukan dengan harga
tertentu. Biasanya ada denda (pinalti) jika pekerjaan ini tidak diselesaikan sesuai
dengan spesifikasi atau jadwal yang telah ditentukan tidak terpenuhi.

Kontrak Penggantian Biaya

Dalam suatu kontrak penggantian biaya, sponsor setuju untuk membayar

biaya yang wajar ditambah dengan suatu laba. Suatu kontrak dengan penggantian
biaya akan layak untuk digunakan jika ruang lingkup, jadwal, dan biaya proyek
ini tidak dapat dihitung secara meyakinkan dimuka.

2.4.2.3 Struktur Informasi

Paket Kerja

Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya

dengan jangka waktu yang singkat (sebulan atau lebih). Pekerjaan tersebut harus
memiliki sebuah titik tunggal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukurr
kemajuan (milestone). Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab
dari seorang manajer.

Perkiraan Biaya Tidak Langsung

Berbeda dengan paket pekerjaan, aktivitas ini tidak mempunyai hasil

keluaran yang terdefinisi. Estimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit
waktu, seperti dalma sebulan, persis seperti penyajian biaya overhead untuk
ppusat tanggung jawab aktivitas rutin.

55
2.4.3 Perencanaan Proyek

Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan

kasar yang menjadi dasar pengambilan keputusan pelaksanaan proyek sebagai
titik awalnya. Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas
produk, jadwal rinci, dan anggaran biaya. Mereka juga mengembangkan system
pengendalian tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan semua ini dari system
yang pernah digunakan sebelumnya), serta sebuah bagan organisasi. KOtak dalam
bagan ini lama-kelamaan akan diisi dengan nama-nama personel yang akan
mengelola pekerjaan tersebut.

2.4.3.1 Hakikat Perencanaan Proyek

Rencana awal terdiri atas tiga bagian yang berkaitan : lingkup, jadwal dan
biaya. Bagian lingkup (scope) menyebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan
nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Bagian jadwal
(schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
setiap paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan
yang mana yang harus diselesaika sebelum paket pkerjaan yang lain dimulai.
Bagian biaya (cost) yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya disebut
anggaran pengendalian. Sumber dana yang akan dipergunakan untuk masing-
masing paket pekerjaan dinyatakan dalam jumlah non moneter.

2.4.3.2 Analisis Jaringan

Setiap teknik mempunya tiga langkah pokok : (1) memperkirakan waktu

yang dibutuhkan untuk setiap paket pekerjaan, (2) mengidentifikasi saling
ketergantungan antara paket pekerjaan, dan (3) menghitung jalur kritis. Secara
kolektif, hal-hal tersebut adalah teknik-teknik untuk analisis jaringan kerja
(network analysis).

2.4.3.3 Memperkirakan Biaya

Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung kurang akurat

dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang-barang produksi karena
proyek kurang terstandarisasi, dan informasi biaya yang terkumpul untuk
pekerjaan sejenis, tidak abash untuk dijadikan sebagai dasar pertimbangan.

56
Meskipun demikian, jika kontraktor telah melaksanakan pekerjaan yang sama di
waktu yang lain, biaya yang timbul dalam paket pekerjaan ini akan memberikan
titik awal untuk menaksir biaya proyek baru. Untuk beberapa pekerjaan, norma
industry, atau peraturan telah dikembangkan dan berguna dalam memperkirakan
biaya.

2.4.3.4 Penyiapan Anggaran Pengendalian

Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan

waktu yang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan
sebelum komitmen dari biaya. Anggaran pengendalian merupakan penghubung
yang penting antara perencanaan dan pengendalian kinerja. Anggaran
mencerminkan ekspektasi dari sponsor tentang berapa biaya yang akan
dikeluarkan untuk proyek dan juga komitmen manajer proyek untuk
melaksanakan proyek dengan biaya sebesar itu.

2.4.3.5 Aktivitas Perencanaan yang Lain

Selama fase perencanaan, aktivitas lain yang tetap dikerjakan, bahan-bahan baku
dipesan, izin-izin diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilih dan
seterusnya. Semua aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam
upaya proyek keseluruhan.

2.4.4 Pelaksanaan Proyek

Pada akhir tahap perencanaan proyek , umumnya akan terdapat spesifikasi

paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran. Begitupula menejer yang memiliki
tanggung jawab atas setiap pekerjaan yang teridentifikasi. Jadwal akan
memperlihatkan waktu bagi setiap aktivitas, dan anggaran akan
menginformasikan perkiraan biaya dari setiap bagian utama proyek. Informasi ini
biasanya dinyatakan dalam bentuk keuangan. Jika sumber daya akan digunakan
dalam pekerjaan yang rinci disebut dengan istilah nonmoneter, sperti jumlah hari
kerja yang dibutuhkan, pengendalian anggaran menyatakan biaya secara moneter
hanya bagi kumpulan yang cukup besar dari masing-masing paket pekerjaan.
Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian

57
actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat
dibuat ketika tercapainya milestoneyang ditetapkan didalam proyek atau pada
interval waktu yang telah ditentukan seperti dalam mingguan atau bulanan.

2.4.4.1 Hakikat Laporan

Menejer memerlukan tiga jenis laporan keuangan yang berbeda satu sama
lain, yaitu laporan kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan.

Laporan kendala (trouble report) melaporkan baik masalah yang sudah terjadi
dan masalah yang belum terjadi yang sudah diantisipasi. Ketika terjadi maslah
yang kritis laporan ini harus segera disampaikan kepada menejer, sehingga
menejer dapat mengambi tindakan yang tepat.

Laporan Kemajuan (progress report) yaitu laporan yang dibuat dengan

membandingkan antara jadwal actual dan biaya dengan jadwal yang direncanakan
dan biaya-biaya pekerjaan yang telah selesai, mereka memuat perbandingan yang
sama untuk aktivitas overhead yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan.

Laporan keuangan (financial report) adalah laporan akurat yang memuat biaya
proyek yang harus disiapkan sebagai dasar untuk pembayaran setiap termin
kemajuan pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya. Laoran ini
dirasa kurang penting dalam pengendalian menejemen jika dibandingkan denagan
informasi kasar.

Banyak informasi yang terdapat didalam laporan menejemen datang dari

catatan rincian yang dikumpulkan didalam sistem pengendalian tugas. Sistem ini
meliputi dokumen jadwal kerja, lembar jam kerja, catatan persediaan, order
pembelian, permintaan dan catatan peralatan.

Kuantitas Laporan

Digunakan untuk memastikan bahwa semua kebutuhan mengenai

informasi telah terpenuhi, terkadang seorang akuntan menejemen membuat
laporan lebih dari jumlah maksimal laporan yang dibutuhkan, akibatnya laporan
ini hanya akan menghabiskan waktu menejer. Masalah administrasi ini bukanlah

58
hal yang serius, biasanya seorang menejer yang kompeten telah mengetahui mana
informasi yang diperlukan dan menjadi fokus perhatian.

Persentase Penyelesaian

Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada saat tanggal
laporan, dan persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu
harus diperkirakan sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu
yang dijadwalkan dan biaya actual dengan anggaran biaya.

Merangkum Kemajuan

Pembayaran termin kemajuan pekerjaan sering kali dilakukan ketika

milestone yang ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya memiliki beberapa
metode pengumpuan tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran
keseluruhan atas pencapaian.

Daftar Perbaikan.

Mendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir

pekerjaan yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu
diperbaiki. Daftar perbaikan inilah yang akan dinegosiasikan dengan menejer
proyek.

2.4.4.2 Penggunaan Laporan

Laporan Kendala

Pada umumnya, proyek memiliki banyak laporan kendala, salah satu tugas
menejer adalah menentukan laporan kendala mana yang akan digunakan, yang
menjadi prioritas paling tinggi. Menejer akan mengabaikan laporan yang
berasumsi personel operasilah yang akan mengambil tindakan korektif.

Laporan Kemajuan

Menejer tidak hanya melakukan pembatasan atas jumlah titik

permasalahan yang mendapat perhatian mereka secara pribadi, namu juga
mencoba untuk menghindari penghabisan waktu untuk mengatasi permasalahan
sehingga tidak ada waktu untuk melakukan analisis atas laporan keuangan.

59
Padahal dengan menganalisis laporan keuangan menejer dapat mengungkap suatu
permasalahan yang tidak diungkap dalam laporan kendala.

Pendekatan untuk menganalisis laporan kemajuan adalah sesuatu yang

telah dikenal sebagai ”pengelolaan dengan pengecualian”. Jika kemajuan pada
bidang tertentu memuaskan, maka tidak perlu diberikan perhatian dibidang ini.
perhatian dipusatkan pada bidang-bidang yang tidak memuaskan.

Analisis laporan yang memperlihatkan waktu aktual dibandingkan dengan

jadwal, dan biaya aktual dibandingkan dengan anggaran, relative dilakukan secara
langsung. Dalam intepretasi dari laporan waktu, praduga umum adalah jika paket
pekerjaan diselesaikan kurang dari waktu yang diperkirakan. Jika lebih dari waktu
pelaksanaan yang diperkirakan, maka harus dipertanyakan. Intepretasi dari
laporan biaya agak berbeda yaitu jika biaya aktua lebih rendah dari anggaran,
maka kualitas bisa jadi lebih buruk. Untu alasan ini, kecuali jika terdapat beberapa
yang independen untuk memperkirakan berapa biaya yang seharusnya digunakan.

Laporan atas biaya tak langsung disiapkan secara terpisah. Laporan ini
mengukur biaya dalam dimensi yang berbeda dengan yang dilakukan oleh laporan
atas biaya langsung dalam pekerjaan proyek. Daam hal ini biaya langsung, biaya
aktual dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan ats pekerjaan yang benar-
benar telah diselesaikan. Dalam biaya tidak langsung, biaya aktual pada suatu
periode, seperti bulanan, dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan paa perioe
yang sama.

Biaya Untuk Menyelesaikan

Organiasi yang lain melaporkan estimasi saat ini dari total biaya untuk
keseluruhan proyek,dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan untuk
keseluruhan proyek tersebut. estimasi saat ini diperoleh dengan mengambil biaya
aktual terakhir dan menambahkan estimasi biaya untuk menyelesaikannya, yaitu
berupa tambahan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Jenis
laporan yang terakhir disebut berguna untuk memperlihatkan bagaimana proyek
diharapkan akan selesai, asalkan estimasi biaya untuk menyelesaikannya dihitung
dengan benar.

60
2.4.4.3 Sumber Informasi Informal

Informasi informal terkadang lebih berguna bagi menejer proyek untuk

memahami kejadian- kejadian penting dibandingkan dengan informasi formal.
Informasi formal terkadang tidak dapat menguraikan semua permasalahan.
Namun laporan formal tetap penting, karena dari laporan formal dapat dijadikan
sebagai sumber dokumentasi yang akurat.

Revisi

Jika sebuah proyek ternyata kompleks atau memakan waktu yang

panjang, terdapat kemungkinan besar bahwa rencama yang dibuat tidak
memenuhi satu atau lebih ketiga aspek ini : ruang lingkup, jadwal dan biaya.
Rencana yang telah direvisi diasumsikan sebagai kinerja lebih baik yang
diharapkan pada saat ini, tetapi terdapat bahaya yaitu menejer proyek persuasi
dapat menegosiasikan penambahan yang tidak dibenarkan didalam biaya yang
dianggarkan atau dimasukkan kedalam rencana yang teah direvisi, dan akibatnya
terjadi penyembunyian insentif yang terakumulasi sampai sekarang. Solusi untuk
masalah ini adalah dengan membandingkan biaya aktual terhadap rencana awal
maupun rencana yang telah direvisi.

2.4.4.4 Audit Atas Proyek

Dalam banyak proyek, Audit atas mutu harus dilakukan pada saat
pekerjaan sedang dikerjakan. Jika pekerjaan tertunda, pekerjaan yang salah pada
setiap paketpekerjaan dapat disembunyikan, kesalahan ini akan tertimbun oleh
pekerjaan berikutnya. Dalam beberapa proyek, audit atas biaya juga dilakukan
sejalan dengan kemajuan proyek. Sedangkan untuk yang lain, audi biaya tidak
dilaksanakan sampai proyek tersebut selesai. Pada umumnya audit dilakuakan
sembari proyek berjalan, itu lebih disukai karena dapat mengungkapkan potensi
kesalahan yang dapt dikoreksi sebelumnya. Meskipun demikian, para auditor
proyek sebaiknya tidak menggunakan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan
secara berlebih. Dalam tahun- tahun ini auditor internal telah memperluas
fungsinya sampai kepada audit operasional.

2.4.5 Evaluasi proyek

61
Evaluasi proyek memiliki dua aspek yang terpisah:

1. Evaluasi dari kinerja dalam melaksanakan proyek

2. Evaluasi hasil yang diperoleh dari proyek.

2.4.5.1 Evaluasi Kinerja

Evaluasi dari kinerja dalam melaksanakan proyek memiliki dua aspek
1. Evaluasi terhadap menejemen proyek
2. Evaluasi dari proses pengelolaan proyek
Tujuan yang pertama adalah untuk membantu mengambil keputusan yang
berhubungan ddengan menejer proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik
membangun, atau penugasan kembali. Tujuan hal yang terakhir adalah
untuk menemukan cara yang lebih baik dalam pelaksanaan proyek
berikutnya. Evaluasi terhadap proyek lebih bersifat subjektif daripada
evaluasi aktivitas produksi.
Cost Overrun
Ketika biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan, hal tersebut dapat
dinyatakan cost overrun. Atau biaya yang dianggarkan terlalu rendah. Biaya yang
lebih tinggi dapat terjadi karena beberapa faktor yang tidak dapat dikendalikan,
kurangnya estimasi biaya yang akan terjadi, bukan karena pembebanan aktual
yang berlebihan.
Kesalahan yang umumnya terjadi dalam menganalisis biaya adalah
mengasumsikan bahwa anggaran mempresentasikan berapa besar biaya yang
seharusnya terjadi. Padahal seharusnya paling tidak anggaran memperkirakan
berapa biaya yang seharusnya terjadi berdasarkan informasi yang tersedia pada
saat anggaran tersebut dibuat.
Peninjauan Kembali
Dalam melihat sejauh mana pekerjaan proyek telah dikelola dengan baik.
Kesalahan yang biasa terjadi adalah hanya mengandalkan pada informasi yang
tidak tersedia pada waktu proyek dilakukan. Dengan melihat kembali kebelakang,
biasanya akan dapat ditemukan keadaan- keadaan dimana putusan yang benar
tidak dilakukan. Menejer mungkin tidak memiliki semua informasi pada saat itu,
menejer mungkkin tidak menangani masalah tersebut karena masalah lain

62
memiliki prioritas yang lebih tinggi, menejer dapat mendasarkan keputusan atas
pertimbangan pribadi, pengorbanan, faktor-faktor lain yang tidak dicatatdidalam
sebuah laporan tertulis.meskipun begitu, beberapa indikasi atas menejemen yang
buruk mungkin dapat diidentifikasi.
Evaluasi atas proses mungkin mengindikasikan bahwa peninjauan yang
dilakukan selama proyek dilaksanakan ternyata kurang memadai, atau tinakan
yang tepat waktu tidak diambil berdasarkan peninjauan ini. Evaluasi juga dapat
mengarah pada perubahab didalam peraturan atau prosedur.

2.4.5.2 Evaluasi Hasil

Keberhasilan suatu proyek tidak dapat dievaluasi sampai dirasa cukup
banyak waktu yang mengizinkan pengukuran dari manfaat dan biaya aktualnya.
Hal ini dapat menghabiskan waktu yang bertahun-tahun. Kecuali jika dampaknya
diukur secara khusus, evaluasi semacam ini mungkin tidak bermanfaat untuk
dilakukan.
Bagi banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh adanya fakta bahwa
keuntungan yang diharapkan tidak dinyatakan dalam tujuan. Bagian dari evaluasi
seharusnya dalah perbandingan dari hasil sebenarnya dengan hasil yang
diantisipasi ketika proyek disetujui. Berikut ini adalah proyek-proyek yang
hendak dievaluasi :
1. Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan
dilakukannya pengeluaran dan usaha yang cukup banyak daam sebuah
evaluasi formal.
2. Hasil yang didapat biasanya harus dapat dikuatifikasi.
3. Akibat dari variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui, atau
setidaknya mendekati dan mereka tidak menutupi dampak dari kaibat
perubahan yang terjadi pada asumsi saat proyek disetujui.
4. Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk
mengarah pada dilkukannya suatu tindakan.
Proyek- proyek yang tidak memenuhi kriteria diatas harus dipilih untuk
dianalisis. Kekurangan yang terdapat didalam sistem untuk pengendalian proyek

63
yang secara relatif tidak penting dapat diabaikan jika penilaian dibatasi hanya
kepada proyek-proyek besar.

64
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Adapun kesimpulan dari pembahasan materi pengendalian menejemen
organisasi multinasional dan pengendalian menejemen proyek adalah :
1. Perbedaan budaya sangat berpegaruh terhadap pengendalian menejemen
organisasi multinasional, karena orang yang memiliki latar budaya
berbeda cenderung memiliki reaksi dan pengendalian menejemen yang
berbeda, oleh karena itu dibutuhkan pengendalian yang tepat. Adapun
budaya dapat berbeda dengan empat dimensi, yaitu dimensi
individualisme, dimensi jarak kekuasaan, dimensi budaya ketidak pastian,
dan dimensi maskulinitas.
2. Harga transfer untuk barang, jasa, dan teknologi merupakan sebagian besar
keterjadian antara pengendalian menejemen operasi domestik dan luar
negeri. Dibutuhkan pertimbangan penting untuk menetapkan suatu harga
transfer, yaitu perpajakan, peraturan pemerintah, tariff, pengendalian
devisa, akumulasi dana, dan joint venture.
3. Nilai tukar merupakan perbandingan harga dari sebuah mata uang suatu
negara dengan mata uang negara lain, yang pada umumnya mengacu
kepada nilai dollar. Variasi ini memperumit pengukuran kinerja anak
perusahaan dengan menejernya. Perusahaan multinasional memiliki
eksposur akibat translasi, transaksi, dan ekonomi perubahan nilai tukar.
4. Pengendalian menejemen untuk operasi proyek berlangsung dan akan
berakhir. Untuk pengendalian sebuah proyek akan bergerak dari satu
milestone ke milestone berikutnya dan akhirnya berhenti. Selama
hidupnya, rencana-rencana dibuat, dilaksanakan, dan hasilnya dievaluasi.
Evaluasi tersebut dilakukan dengan interval berkala, yang mungkin akan
menyebabkan dilakukannya revisi atas rencana.

65
3.2 Saran
1. Bank Indonesia selaku bank sentral diharapkan lebih berhati-hati dalam
mengeluarkan kebijakan tentang tingkat suku bunga dengan
memperhatikan laju inflasi dalam negeri.
2. Sebaiknya pemerintah mengurangi impor dari negara lain karena itu dapat
menyebabkan berkurangnya cadangan devisa dan nilai rupiah akan
melemah / terdepresiasi. Selain itu pemerintah jugaharus menyeimbangkan
negara pembayaran dengan menekanimpor yang masuk ke Indonesia agar
cadangan devisa yang dimiliki pemerintah tidak berkurang.
3. Pemerintah harus meningkatkan ekspor dengan cara memperbaiki kualitas
produk dalam negeri agar mampu bersaing dengan produk produk dari
negara lain yang mempunyai kualitas bagus.

66
67
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, N. Robert dan Govindarajan, Vijay. 2011. Sistem Pengendalian

Manajemen. Jilid 2. Tanggerang: Karisma Publishing Group.

Merchant, A. Kenneth dan Van der Stade, A. Wim,2014. Sistem Pengendalian

Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

http://www.bi.go.id/web/id/moneter/nilai tukar.html

36