Anda di halaman 1dari 28

Memimpin, Mengorganisasikan,

dan Mengendalikan Usaha


Pemasaran
Introduction
• Bab ini memfokuskan pada integrasi dari setiap unsur bauran pemasaran
ke dalam rencana total yang memberikan respon pada peluang dan
ancaman dalam lingkungan pemasaran global
• Kesuksesan organisasi menjelaskan peran kepemimpinan yang sangat
penting dalam pemasaran global
• Pemimpin harus mampu mengungkapkan pemikirannya yang berkaitan
dengan strategi dan visi global yang mengintegrasikan tanggapan lokal
efisiensi global.
• Tantangan: intergrasi usaha dan kreativitas setiap orang dalam
perusahaan, menggunakan sebaik2nya SD perusahaan menjadi global
• Siapa pemimpin pasar global??
Kepemimpinan
• Pemasaran global menuntut kepemimpinan yang luar biasa. Perusahaan
global harus mampu merumuskan dan mengimplentasikan strategi
global yang meningkatkan proses belajar dari seluruh dunia,
memberikan respon sepenuhnya pada kebutuhan dan keinginan lokal
serta memanfaatkan semua bakat dan energy dari setiap anggota
organisasi
• Visi global, tetapi harus peka terhadap kebutuhan lokal
Kompetensi Inti
• Kemampuan para eksekutif puncak dinilai berdasarkan pada
kemampuannya mengidentifikasi, memelihara, dan memanfaatkan
kompetensi inti dan memungkinkan pertumbuhan
• Kompetensi Inti adalah keunggulan-keunggulan yang dimiliki suatu
perusahaan dibandingkan dengan saingannya
Tim
• Tim kerja harus dapat mengatur dirinya sendiri untuk menjawab
tantangan kompetitif
• Tim akan menjadi unit primer dalam organisasi berprestasi tinggi
• Dapatkah mendapatkan / mencari sumberdaya dari luar
(outsourching)?
• Dapat dilakukan ketika korporasi meniru apa yang paling baik
dilakukan oleh koporasi lain
Organisasi
• Sasaran pengorganisasian untuk pemasaran internasional adalah
menemukan struktur yang membuat perusahaan dapat memberikan
jawaban terhadap perbedaan relevan dalam lingkungan pasar
internasional dan pada waktu yang sama membuat perusahaan
mampu memperluas pengetahuan, pengalaman dan rahasia korporasi
yang berharga dari pasar ke seluruh sisten korporasi
• Isu pokok dalam organisasi global adalah mencapai keseimbangan
antara otonomi dan integrasi
• Anak perusahaan membutuhkan otonomi agar dapat beradaptasi
dengan lingkungan lokal, tapi harus bs berintegrasi dengan strategi
global
• Pemenang global harus memiliki strategi dan pelaksanan yang baik
Pola pengembangan organisasi internasional
• Organisasi bervariasi dalam hal ukuran dan potensinya terhadap
pasar global yang ditargetkan dan kompetensi manajemen lokal di
pasar Negara yang berbeda beda
• Tekanan yang menimbulkan konflik kebutuhan untuk pemasaran dan
pengetahuan teknis, kepakaran fungsional dalam pemasaran,
keuangan, dan operasi serta bidang dan pengetahuan Negara
• Kebanyakan perusahaan mengawali perluasan ke luar negeri dengan
sebuah organisasi yang serupa seperti pada gambar berikut
Struktur divisional korporasi, staf divisi
Struktur fungsional, korporasi orientasi staf produk berorientasi secara domestic, divisi
domestic, korporasi divisi pra interasional pra internasional
Struktur Divisi Internasional
• Dengan berkembangnya bisnis internasional perusahaan, kompleksitas melakukan koordinasi dan
mengarahkan kegiatan bertambah sehingga tidak mungkin lagi ditangani oleh satu orang. Terdapat
tekanan yang mendorong dibentuknya kelompok staf yang mengambil alih tanggung jawab untuk
koordinasi dan pengrahan kegiatan internasional yang sedang tumbuh. Akhirnya, mendorong
dibentuknya divisi internasional, seperti yang digambarkan berikut
• Empat faktor memberi kontribusi pada dibentuknya divisi internasional.
1. komitmen internasional perusahaan telah mencapai ukuran absolut dan
kepentingan relative di dalam perusahaan untuk membenarkan unit organisasi
yang dikepalai oleh seorang manajer senior.
2. kompleksitas operasi internasional memerlukan unit organisasi tunggal yang
mana manajemen mempunyai cukup otoritas untuk membuat ketentuan
sendiri atas isu-isu penting seperti strategi memasuki pasar yang mana yang
akan digunakan.
3. perusahaan menyadari kebutuhan akan spesialis internal untuk menghadapi
permintaan tertentu dari operasi global.
4. perusahaan ingin mengembangkan kemampuan pendukung untuk mengamati
horizon global mencari peluang atau ancaman kempetitif bukan hanya sekedar
memberikan respons terhadap situasi yang dihadapi perusahaan.
Pusat manajemen Regional
• Tahap berikutnya dari evolusi organisasi adalah munculnya suatu
kantor pusat wilayah atau regional sebagai suatu tingkat manajemen
antara organisasi di luat negeri dan kantor pusat divisi internasional.
• Kalau bisnis dilaksanakan dalam satu kawasan yang mempunyai
persamaan tertentu dalam beberapa kondisi ekonomi, sosial,
geogragis, dan politik, terdapat pembenaran kebutuhan akan pusat
manajemen. Pusat itu akan mengkoordinasikan keputusan yang saling
tergantung seperti penetapan harga, pencarian sumber daya serta dan
masalah lainnya.
• Para eksekutif yang berada di pusat regional juga berpatisipasi dalam
perencanaan dan pengendalian operasi setiap Negara dengan maksud
menerapkan pengetahuan perusahaan dalam opersi regional dan juga
untuk mengoptimalkan pendayagunaan sumber daya perusahaan.
• Manajemen regional dapat menawarkan perusaan beberapa
keunggulan.
1. banyak manager regional setuju bahwa tidak ada penyelesaian yang
lebih baik daripada unit manajemen regional yang ada di tempat,
paling sedikit adanya kebutuhan di tempat koordinasi pembuatan
keputusn regional.
2. Perencanaan dan pengendalian regional terkoordinasi menjadi
perlu kalau anak perusahaan nasional terus-menerus kehilangan
relavansinya sebagai unit operasi independen.
• Kerugian utama dari pusat regional adalah biayanya.
Struktur Geogragis
• Struktur gografis mencakup penetapan
tanggung jawab operasional untuk
wilayah geografi dari berbagai kawasan
dunia kepada manajer lini.
• Kantor pusat korporasi tetap memegang
tanggung jawab untuk perencanaan dan
pengendalian seluruh dunia, dan setiap
kawasan dunia temasuk pasar ‘’negeri
sendiri’’ diorganisasikan setara.
• Struktur ini paling banyak dipakai dalama
perusahaan dengan lini produk secara
erat terkait yang dujual kepada pasar
pengguna akhir yang serupa di seluruh
dunia. Misalnya, perusahaan minyak
internasional yang besar menggunakan
struktur geografi, yang dilukiskan dalam
Gambar
Struktur Divisi Produk Global
• Jika sebuah organisasi memberikan tanggung jawab produk seluruh dunia kepada
divisi produknya, divisi produk itu harus memutuskan apakah akan
menggantungkan diri pada divisi internasional, dengan membagi dunia menjadi
domestik dan asing, atau menggantungkan diri pada struktur wilayah dengan
setiap kawasan dunia secara organisasi yang diperlakukan setara.
• Pada umumnya kalau sebuah divisi perusahaan berubah dari divisi internasional
koporasi menjadi divisi produk seluruh dunia, terdapat dua tahap dalam
internasionalisasi divisi produk.
1. Tahap pertama terjadi ketika tanggung jawab internasional bergeser dari divisi
internasional korposasi menjadi departemen internasional divisi produk.
2. Tahap kedua berlangsung ketika divisi produk itu sendiri menggeser tanggung
jawab internasional dari departemen internasional di dalam divisi ke organisasi
divisi total yang dilukiskan dalam Gambar
Struktur Matriks
Pengaturan orgainisasi paling canggih menggunakan empat komptensi dasar dari seluruh dunia.
Kompetensi ini adalah sebagai berikut:
1. Pengetahuan geografi. Pemahaman dasar ekonomi, sosial, budaya, politik, dan pemerintahan
dari pasar serta dimensi persaingan dari sebuah Negara amat diperlukan.
2. Pengetahuan produk dan kepakaran. Manajer produk dengan tanggung jawab seluruh dunia
dapat mencapai tingkat kempetensi ini dengan dasar global.
3. Kompetensi fungsional dalam bidang-bidang seperti keuangan, produksi, dan tertutama
pemasaran. Staf fungsional perusahaan dengan tanggung jawab seluruh dunia memberi
kontribusi ke arah perkembangan kompetensi fungsional dengan dasar global.
4. Pengetahuan mengenai pelanggan atau industry serta kebutuhannya. Dalam perusahaan
internasional tertentu yang besar dan amat canggih, ada staf dengan tanggung jawab untuk
melayani industry dengan dasar global untuk membantu manajer lini dalam organisasi lokal
dalam usahanya untuk memasuki pasar pelanggan spesifik.
Hubungan Di Antara Struktur, Diversivikasi
produk Asing, dan Ukuran
• Hubungan antara struktur, diversifikasi produk asing (didefinisikan
sebagai unit penjualan sebuah perusahaan di luar lini produk
utamanya yang diungkapkan sebagai persentase dari penjual total),
dan ukuran.
• Bila ukuran luar negeri tumbuh, munculnya suatu divisi wilayah
dikembangkan sedemikian rupa sehingga kalau ukuran di luar negeri
50 persen dari ukuran total atau lebih, beberapa divisi wilayah
mungkin akan diterima.
• Jika meningkatnya diversifikasi produk di luar negeri, kemungkinan
divisi produk akan beroperasi di seluruh dunia akan naik.
Struktur Organisasi dan Negara Asal
• Struktur ini diperkenalkan di Amerika Serikat sejak tahun 1921 oleh Alfred P.
Sloan di General Motors. Struktur multidivisi di Amerika Serikat mempunyai
tiga karakteristik tersendiri.
1. Tanggung jawab laba untuk keputusan beroperasi dibebankan kepada
general manager dari unit bisnis yang berdiri sendiri.
2. Terdapat kantor pusat yang memikirkan perencanaan strategis, penilaian
karya, dan alokasi sumber daya antara divisi bisnis.
3. Eksekutif di kantor pusat dipisahkan dari operasi dan secara psikologis
terikat pada organisasi secara keseluruhan, bukannya bisnis individual.
• Organisasi perusahaan Jepang dan Negara Asia yang lain cukup berbeda dari
model A.S. Organisasi Jepang, misalnya, menggantungkan tim proyek untuk
merancang dan membuat produk.
Keluar dari Reorganisasi yang Berputar-putar
• Bartlett mempelajari sepuluh MNC (multinational company = perusahaan multinasional) A.S.
Perusahaan yang sukses ini menghindari mitos struktur organisasi ideal dan sebaliknya memusatkan
pada pembinaan dan mempertahankan pembuatan keputusan yang kompleks, transfer sumber
daya, dan proses berbagi informasi. Misalnya, strategi pemasaran tabung tv Corning Glass Works
memerlukan pembuatan keputusan lokal untuk servis dan penyerahan barang serta pembuatan
keputusan global untuk penetapan harga.
• Perusahaan yang berhasil, menurut Bartlett, berkembang dalam tiga tahap:
1. Mengenali keanekaragaman dunia. Dengan kata lain, perusahaan melakukan transisi dari
orientasi etnosentris dan polisentris menjadi orientasi geosentrik.
2. Mencakup pembangunan seluran komunikasi antara manajer di berbagai bagian organisasi.
3. Perusahaan mengembangkan norma dan nilai di dalam organisasi untuk mendukung keputusan
bersama dan mendukung perusahaan sebagai lawan dari perspektif pada Negara atau produk.
• Tugas penting dari manajemen puncak adalah menghilangkan pendekatan satu dimensi pada
keputusan dan mendorong pengembangan perspektif manajemen berganda serta suatu organisasi
yang akan merasakan dan memberi respons pada dunia yang kompleks serta cepat berubah.
Audit Pemasaran Global
• Audit pemasaran global dapat didedfinisikan sebagai pemeriksaan
menyeluruh, sistematis, dan periodic dari lingkungan, tujuan, strategi,
program, kebijakan, dan kegiatan perusahaan atau unit bisnis, yang
dilaksanakan dengan tujuan mengenali masalah dan peluang yang
sudah ada dan yang potensial serta memberikan rekomendasi
rencana tindakan untuk memperbaiki prestasi pemasaran
perusahaan.
• Audit pemasaran global adalah alat untuk mengevaluasi dan
memperbaiki operasi pemasaran global. Audit adalah usaha untuk
menilai efektivitas dan efisiensi strategi, praktik, kebijakan, dan
prosedur pemasaran dihadapkan peluang, tujuan, dan sumber daya
perusahaan.
Menetapkan Tujuan dan Cakupan Audit
1. Pengumpulan data salah satu tugas besar dalam melaksanakan
audit adalah pengumpulan data. Rencana terinci dari wawancara,
riset sekunder, peninjauan dokumen internal, dan sebagainya
diperlukan. Usaha ini biasanya melibatkan tim pengaudit.
2. Menyiapkan dan Menyajikan Laporan setelah data dikumpulkan
dan dianalisis, langkah berikutnya adalah menyiapkan dan
menyajikan laporan audit. Penyajjan ini harus menyatakan ulang
tujuan dan cakupan dri audit, menyajikan hasil temuan, dan
menyajikan rekomendasi utama serta kesimpulan di samping topik-
topik utama untuk studi dan penelitian lebih lanjut.
Komponen Audit Pemasaran
Terdapat enam komponen utama dari audit pemasaran global yang lengkap.
Keenam komponen itu adalah:
1. Audit lingkungan pemasaran: yang terdiri dari analisis lingkungan makro dan
lingkungan tugas
2. Audit strategi pemasaran: untuk menilai konsistensi strategi pemasaran dengan
peluang dan ancaman lingkungan
3. Audit organisasi pemasaran: yang dirancang untuk menilai interaksi antara
pemasaran dan organisasi penjualan
4. Audit sistem pemasaran
5. Audit produktivitas pemasaran: menilai data untuk menentukan sumber laba
yang optimal, serta potensi penghematan biaya
6. Audit fungsi pemasaran: meninjau fungsi pemasaran utama berdasarkan
temuan audit sebelumnya
Masalah, Jebakan, dan Potensi Audit
Pemasaran Global
• Auditor perlu terbuka untuk memperluas atau menggeser tujuan dan
prioritas sambil tetap berada dalam kode etik audit itu sendiri.
• Penyampaian Laporan salah satu masalah terbesar dalam mengaudit
pemasaran adalah eksekutif yang memberi tugas audit mungkin
mempunyai harapan yang lebih tinggi mengenai apa yang dilakukan audit
bagi perusahaan ketimbang kenyataan hasil yang tampaknya ditawarkan.
• Pemasar global lebih memerlukan audit pemasaran ketimbang pemasar
domestic untuk menilai usaha yang sangat luas dalam lingkungan yang
amat beraneka ragam. Audit pemasaran global seharusnya berada di
puncak daftar program untuk kecemerlangan strategis dan implementasi
yang amat baik untuk perusahaan global yang berhasil.
Metode pengendalian Formal:
1.Perencanaan dan Penetapan Anggaran
• Perencanaan dan anggaran adalah dua perangkat dasar dalam
pengendalian pemasaran formal. Perencanaan mencakup
pengungkapan rencana penjualan dan sasaran laba serta pengeluaran
pada program pemasaran dalam ukuran unit dan uang dalam
anggaran.
2. Mengevaluasi Prestasi Kerja
• Dalam mengevaluasi prestasi kerja, prestasi kerja yang sebenarnya
dibandingkan dengan prestasi yang dianggarkan
• Adanya keberadaan staf spesiali produk yang bertanggung jawab yang
bertanggung jawab terhadap produk mereka
• Tanggung jawab utama dari staf spesialis produk adalah memastikan
bahwa ada pelajaran yang dapat ditarik dari pasar yang lebih maju
untuk diterapkan pada manajemen produk di pasar yang lebih kecil
dan kurang berkembang. Kalau mungkin, mereka mencoba untuk
tidak mengulangi kesalahan yang sama, dan mereka mencoba
menggunakan apa yang telah mereka pelajari dan menerapkan di
tempat lain.
3. Pengaruh pada Anggaran Pemasaran
1. Potensi Pasar. Berapa besar potensi pasar yang dilaksanakan
2. Persaingan. Rencana dan anggaran pasar harus melihat tingkat
persaingan pasar
3. Dampak Produk Pengganti.
4. Proses. Cara sasaran dikomunikasikan pada manajemen anak perusahaan
dengan cara menetapkannya dengan metode indikatif. Perkiraan yang
dibuat kantor pusat mengenai kantor regional dipisah2kan dan
dikomunikasikan kpd manajemen kantor regional sebagai pedoman
5. Pangsa Pasar.
6. Metode pengendalian informal. Pemindahan orang dari satu pasar ke
pasar lain, dimana mereka membawa pengalaman dari pasar
sebelumnya