Analisis Jabatan dan Penilaian Kinerja

A.    Analisis Jabatan

1.      Definisi

Analisis jabatan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan
dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Analisis
menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya digunakan untuk
mengembangkan uraian dan spesifikasi jabatan. Uraian jabatan adalah tanggungjawab serta
daftar tugas, sedangkan spesifikasi jabatan adalah suatu daftar dari suatu jabatan yakni,
pendidikan, keterampilan, kepribadian, dan lain- lain.

Informasi diatas dapat diperoleh dari berbagai sumber, antara lain :

1. Dari pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian

2. Dari pekerjaan yang bersangkutan
3. Dari orang yang pernah mengerjakan
4. Dan dari atasan langsung

Berdasarkan pengumpulan informasi dari berbagai sumber tersebut, maka akan dilakukan
analisis jabatan yaitu bisa dengan cara :

1. Menyebar kuisioner (angket) dengan memberikan daftar pertanyaan pada para pemegang
jabatan
2. Melakukan interview langsung dengan pekerjaan yang bersangkutan
3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksana pekerjaan atau mempelajari dari buku
catatan hariannya

Informasi yang sudah diperoleh akan di analisis dan digolongkan pada beberapa butir berikut
ini :

1. Nama jabatan, lokasi dari kerja, dan range upah

2. Hubungan kerja dengan posisi dalam organisasi
3. Tugas – tugas dan tanggungjawab yang telah dibebankan oleh pemangku jabatan
4. Peralatan dan bahan yang digunakan
5. Kondisi lingkungan dari tempat kerja dan resiko kerjanya
6. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, serta pendidikan dll.

Analisis jabatan digunakan untuk menyelidiki peran, fungsi, dan tanggungjawab atas suatu
jabatan. Hasil ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggungjawab setiap para
pekerja.
Secara umum analisis jabatan ditujukan untuk :
1. Kelembagaan (organisasi serta perancang jabatan)

a. Penyusunan dari organisasi baru

b. Penyempurnaan dari organisasi sekarang
c. Peninjauan kembali wewenang, alokasi dan tanggungjawab setiap jabatan

2. Kepegawaian

a. Rekrutmen seleksi
b. Evaluasi jabatan
c. Penyusunan jenjang karir
d. Mutasi/promosi/rotasi
e. Progam pelatihan

3. Ketatalaksanaan

a. Tata laksana
b. Tata kerja/prosedur

Elemen Analisis Jabatan

Analisis jabatan meliputi dua elemen, yaitu :

1. Uraian jabatan (job description)

Uraian jabatan ialah suatu catatan secara sistematis tentang tugas dan tanggungjawab dari
suatu jabatan tertentu berdasarkan fakta-fakta yang ada.

Hal-hal yang dicantumkan dalam uraian jabatan adalah :

a. Identifikasi jabatan, yaitu berisi tentang informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor
kode jabatan perusahaan.
b. Ikhtisar jabatan, yaitu berisi penjelasan singkat tentang perusahaan.
c. Tugas – tugas yang harus dilaksanakan.
d. Pengawasan yang seharusnya dilakukan dan diterima.
e. Hubungan dengan jabatan lainnya.
f. Mesin, peralatan dan beberapa bahan yang digunakan.
g. Kondisi kerja, yang meliputi kondisi ffisik dari lingkungan kerja.
h. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan diatas.

2. Persyaratan jabatan (job requirement) atau Spesifikasi jabatan (job specification)

Spesifikasi jabatan ialah persyaratan minimal yang memang harus dipenuhi pada orang yang
menduduki suatu jabatan supaya dia dapat melaksanakan tugas – tugas yang telah
dibebankan.

Hal-hal yang dicantumkan dalam spesifikasi jabatan adalah :

a. Persyaratan pendidikan, latihan serta pengalaman kerja
 b. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
c. Persyaratan fisik serta mental
d. Persyaratan umur dan jenis kelamin

2.      Kegunaan

Uraian jabatan dan spesifikasi jabatan merupakan hasil dari analisis jabatan yang bermanfaat
untuk :

1. Mengevaluasi jabatan
2. Menentukan standard hasil kerja seseorang
3. Melakukan rekrutmen, seleksi serta penempatan pegawai baru
4. Progam pendidikan, pendidikan seta latihan
5. Menyusun jalur dari promosi
6. Merencanakan perubahan dalam organisasi serta penyederhanaan kerja
7. Mengembangkan program kesehatan dan keselamatan

.
Perekrutan dan seleksi
Menyajikan informasi tentang jabatan dan spesifikasi, agar memperoleh orang yang tepat
untuk melaksanakan tugas- tugas.
b.      Kompensasi
Kompensasi bergantung pada keterampilan pekerja, pendidikan yang dicapai, risiko
keselamatan, tingkat tanggungjawab. Analisis jabatan menyajikan informasi untuk
menentukan nilai relatif dari masing- masing jabatan, sehingga dapat mengklasifikasikan
jabatan.
c.       Penilaian Kerja
Membandingkan kinerja setiap karyawan berdasarkan satndar kinerjanya. Melalui analisis
jabatan, dapat ditetapkan standar yang akan dicapai.

d.      Pelatihan
Informasi analisis jabatan digunakan untuk merancang program pelatihan dan pengembangan
untuk menunjukkan keterampilan.

3.      Langkah- Langkah Analisis Jabatan

Langkah 1 : Identifikasi pemakaian kata yang akan digunakan. Teknik pengumpulan data seperti wawancara adalah
baik untuk penulisan uraian jabatan dan menyeleksi karyawan.

Langkah 2 : Tinjaulah informasi latar belakang yang relevan seperti bagan organisasi, bagan proses, dan uraian
jabatan. Bagan organisasi memperlihatkan bagaimana jabatan berkaitan dengan jabatan- jabatan
lain. Bagan proses menyajikan suatu pemahaman yang lebih rinci tentang arus kerja dibanding yang
dapat diperoleh dari bagan organisasi sendiri.
 Langkah 3 : Pilihlah posisi yang representatif untuk dianalisis

Langkah 4: Analisislah jabatan dengan sungguh- sungguh dengan mengumpulkan data berdasarkan kegiatan
jabatan, perilaku karyawan, kondisi kerja, kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan
pekerjaan.

Langkah 5: Tinjaulah informasi dengan pemangku jabatan. Analisis jabatan sebaiknya diverifikasi dengan pekerja
yang menjalankan pekerjaan tersebut.

Langkah 6 : Kembangkanlah suatu uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Keduanya merupakan produk konkrit dari
analisis jabatan.

4.      Metode Mengumpulkan Informasi

Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi berdasarkan
tugas, tanggungjawab, dan aktivitas dari jabatan. Dalam melaksanakannya, dapat menggunakan
salah satu metode yang paling cocok dengan tujuan perekrutan. Metode yang biasanya dipakai
adalah :

a.    Wawancara
Terdapat tiga wawancara yaitu, wawancara individu dengan masing- masing karyawan, wawancara
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki jabatan sama, wawancara dengan penyelia
satu atau lebih yang benar- benar mengerti terkait jabatan yang dianalisis. Wawancara kelompok
digunakan apabila sebagian besar karyawan menjalankan pekerjaan yang sama atau identik.
Wawancara menjadi metode yang palin banyak digunakan untuk menetapkan tugas dan
tanggungjawab jabatan, penggunaannya yang luas mencerminkan keunggulannya.

b.   Kuesioner
Pengisian kuesioner digunakan untuk menggambarkan tugas- tugas yang berkaitan dengan jabatan
dan tanggungjawab. Hal utama yang paling penting adalah bagaimana menstrukturkan kuesioner
dan pertanyaan apa yang harus dimasukkan. Kuesioner yang terstruktur atau tidak mempunyai
keuntungan dan kerugian. Metode ini adalah cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh
informasi dari sejumlah karyawan, lebih murah daripada mewawancarai ratusan karyawan. Namun,
mengembnagkan kuesioner dan mengujinya akan menjadi proses yang mahal dan memakan waktu.

c.    Observasi
Observasi baik digunakan pada jabatan yang dapat diobservasi secara fisik misalnya, penjaga
gedung, pegawai akunting. Tetapi tidak tepat jika digunakan untuk mengobservasi jabatan yang
berhubungan dengan kegiatan mental misalnya ahli hukum. Observasi dan wawancara langsung
dapat digunakan bersama, pengumpulan informasi karyawan sebagai data, kemudian
mewawancarai karyawan.

d.   Buku Harian Peserta

Setiap kegiatan yang dilakukan, dicatat oleh karyawan di buku tersebut. Hal ini dapat menghasilkan
suatu gambaran yang lengkap dari suatu jabatan, khususnya bila dilampiri dengan wawancara.
 Wawancara, observasi, kuesioner, observasi, dan buku harian menjadi metode yang banyak
digunakan dalam menganalisis jabatan. Semuanya memberikan informasi realistis tentang apa yang
sesungguhnya dilakukan seorang pemegang jabatan.

5.    Teknik Analisis Jabatan Kuantitatif

a.       Kuesioner Analisis Posisi (PAQ)

Kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data yang dapat dihitung menyangkut tugas dan
tanggungjawab dari berbagai jabatan. Keuntungan dari PAQ adalah menyajikan suatu skor
kuantitatif atau profil dari jabatan apa pun dilihat dari bagaimana tingkat jabatan itu pada lima
jabatan dasar :
1)   Melakukan pengambilan keputusan
2)   Melakukan kegiatan- kegiatan terlatih
3)   Aktif secara fisik
4)   Mengoperasikan kendaraan atau peralatan
5)   Mengolah informasi
b.      Prosedur Departement of Labor (DOL)
Metode yang digunakan untuk menilai, mengklasifikasi, dan membandingkan secara tepat setiap
jenis jabatan yang didasarkan pada data, orang, dan barang.
c.       Analisis Jabatan Fungsional
Digunakan untuk mengklasifikasi jabatan- jabatan yang sama dengan analisis jabatan Departement
of Labor tetapi selain itu memperhitungkan penilaian, dan fasilitas verbal untuk menjalankan tugas-
tugas jabatan. Prosedur ini didasarkan pada metode DOL tetapi memberikan informasi tambahan
tentang tugas jabatan, sasaran, dan tuntutan pelatihan.

6.      Menulis Uraian Jabatan

Uraian jabatan memuat beberapa hal yaitu:

a.    Identifikasi jabatan

Identifikasi jabatan terdapat beberapa informasi :
1)   Nama jabatan : berisi nama jabatan seperti bagian manajer penjualan, atau pegawai
2)   Status jabatan : mengidentifikais status atas jabatan
3)   Kode Jabatan : penggambaran karakteristik penting dari jabatan, seperti upah atau gaji.
4)   Tanggal : menunjukkan uraian jabatan itu ditulis dan dicatat
5)   Gelar penyelia terdekat : informasi menyangkut gaji jabatan atau skala pembayaran.
6)   Level : menunjukkan tingkatan jabatan.

b.      Ringkasan jabatan

Menggambarkan sifat umum dari jabatan, yang terdapat fungsi atau tugas utamanya.
c.       Hubungan, tanggungjawab, dan kewajiban
 Hubungan memperlihatkan pemegang jabatan dengan yang ada di dalam dan di luar organisasi.
Kewajiban utama dari jabatan lebih baik disebutkan terpisah, dituliskan dalam beberapa kalimat.
Gunakan Dictionary of Occupational Titles untuk memperlihatkan tanggungjawab beserta tugas
jabatan.
d.      Wewenang dari pemegang jabatan
Menunjukkan batas- batas wewenang pemegang jabatan, termasuk wewenang pengambilan
keputusan.
e.       Standar kinerja
Menetapkan standar- standar yang diharapkan bisa dicapai oleh karyawan dalam masing- masing
tugas dan tanggungjawab utama dari uraian jabatan.
f.       Kondisi kerja
Menguraikan kondisi kerja yang tercakup dalam jabatan seperti, kebisingan, kondisi berbahaya,
kepanasan.

7.      Menulis Spesifikasi Jabatan

Spesifikasi jabatan menunjukan orang seperti apa yang akan direkrut dan kualitas seperti apa
yang dicari. Spesifikasi ini bagian terpisah pada uraian jabatan, sering diletakkan pada bagian
belakang dari uraian jabatan.

Spesifikasi untuk anggota terlatih dan tidak terlatih jelas berbeda. Contohnya, jika ingin
mengisi posisi sebagai konselor. Dalam hal ini akan difokuskan pada pengalaman bekerja
sebelumnya, pelatihan yang relevan, atau kinerja jabatan sebelumnya. Sehingga, tidak terlalu sulit
untuk menempatkan orang terlatih dalam suatu jabatan. Jabatan dengan orang tidak terlatih
difokuskan pada ciri- ciri fisik, kepribadian, minat, atau keterampilan sensoris yang menggambarakan
secara tidak langsung beberapa potensial untuk menjalankan jabatan.

Spesifikasi berdasarkan penilaian, dalam hal ini prosedur yang ditanyakan berhubungan
dengan pendidikan, inteligensi, pelatihan, dan lain sebagainya. Berdasarkan penilaian ini, akan
menunjukkan tingkat kinerja serta kemampuan yang dimiliki pekerja.

Spesifikasi jabatan berdasarkan analisis statistik, ini merupakan penekatan yang lebih sulit.
Tujuannya untuk menetapkan secara statistik hubungan antara beberapa ciri manusiawi seperti
tinggi, inteligensi. Indikator atau kriteria dari efektivitas jabatan. Metode ini lebih defensif daripada
pendekatan penilaian, karena perundang- undangan hak yang sama melarang menggunakan ciri- ciri
yang tidak dapat dibuktikan sebagai pembeda antara mereka yang berkinerja tinggi dan rendah
dalam jabatan.

B.     Penilaian Kinerja

1. Pengertian Penilaian Kinerja.

Kinerja berasal dari kata job performance dan disaebut juga actual performance atauprestasi
kerja, prestasi yang telah dicapai oleh seorang karyawan.
Kinerjamerupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau
 pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan
dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpapemahaman
yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimanamengerjakannya (Hersey and Blanchard:
1993). Dapat disimpulkan bahwa Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat
pencapaianpelaksanaan pogram kegiatan atau kebjakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi,
dan misi organisasi melaui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dalam menjalankan
fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan, tingkat
imbalan yang diberikan, serta keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu.
Evaluasi atau penilaian kinerja merupakan pengukuran dan membandingkan hasil kegiatan
operasional yang telah dicapai dengan hasil yang seharusnya dicapai sesuai target dan standar yang
telah ditentukan oleh organisasi.dapat mengidentifikasi peningkatan yang diperlukan pada SDM yang
berhubungan dengan analisis dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karier,
dan lain-lain. Disamping itu, performance evaluation sangat penting untuk memfokuskan dan
mengarahkan karyawan terhadap tujuan penempatan, penggantian perencanaan, dan tujuan
pengembangan SDM. Maka evaluasi kinerja dapat disimpulkan sebagai :

a.  Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang
memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan standar kinerja;
b.  Satu cara untuk penilaian kinerja dengan melakukan penilaian mengenai kekuatan dan kelemahan
karyawan;
c.   Alat yang baik untuk menganalisis kinerja karyawan dan membuat rekomendasi perbaikan.

Aspek pokok yang mendasari pengukuran kinerja yaitu:

a.  Menetapkan tujuan,sasaran dan strategi organisasi, dengan menteapkan apa yang diinginkan
organisasi sesuai tujuan, visi dan misisnya.
b.  Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja.
c.   Mengukur tingkat pencapaian tujuan dan sasran organisasi, menganalisis hasil pengukuran kinerja
yang dapat diimplementasikan dengan membnadingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran
organisasi.
d.  Mengevaluasi kenerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang
berkualitas.

2.    Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan
manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

a.     Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan
yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
b.     Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang
berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
c.      Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
d.     Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai
agar kinerja mereka lebih optimal.
e.     Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang
dapat dicapai.
f.       Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
g.     Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang
telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-
design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
h.     Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.
i.       External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti
keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan,
namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga
membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja
pegawai.
j.       Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

3.    Kriteria Manajemen Penilaian Kinerja.

Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan fungsional
(functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity),
pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal appropriateness).

a.         Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk
melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus
valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
b.        Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut.
c.         Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.
d.        Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal
lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e.         Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria
yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah
mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan
diri dan begitu juga sebaliknya.
f.         Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.

4.    Pengukuran Kinerja.

Pengukuran kinerja dapat dirumuskan sebagai kegiatan pengumpulan data dan informasi
secara relevan dengan sasaran-sasaran atau tujuan program evaluasi. Data yang dikumpulkan
bersifat absolut atau kuantitatif, tergantung pada kegiatannya, misalnya pengukuran kinerja pada
sektor publik, penghitungan jumlah penduduk miskin yang menerima bantuan pemerintah,
kunjungan pejabat pemnerintah kepada masyarakat pedesaan sebagai proksimasi penilaian daya
tanggap pemerintah kepada aspirasi masyarakat.

5.    Syarat-syarat dalam Penilaian Kinerja.

a.       Input (potensi)

 Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai dengan yang dikehendaki oleh
perusahaan, maka perlu ditetapkan, disepakati, dan diketahui faktor-faktor yang akan
dinilai/dievaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam perusahaan telah
mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang dinilai. Perlu ada kejelasan ruang lingkup
pengukuran, seperti berikut ini.

1)    Who ?

Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.

a)    Siapa yang harus dinilai ?

b)    Siapa yang harus menilai ?

2)   What ?

Apa yang harus dinilai ? pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.

a)      Objek atau materi yang dinilai.

b)      Dimensi waktu.

3)   Why ?

Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan ?

Hal ini digunakan untuk :

a)     Memelihara potensi kerja;

b)     Menentukan kebutuhan pelatihan;
c)     Dasar untuk pengembangan karir;
d)     Dasar untuk promosi jabatan.

4)   When ?

Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal

5)   Where ?

Penilaian kinerja dapat dilakukan pada dua tempat, berikut ini.

a)  Di tempat kerja (on the job evaluation)

b)  Di luar tempat kerja (off the job evaluation)

6)   How ?

Bagaimana penilaian dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau metode
modern.

Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab dan semakin jelas bagi  karyawan, supervisor,
maupun perusahaan, hal-hal berikut ini perlu pula ditetapkan sejak awal sebelum seorang karyawan
akan dinilai.
 1)  Ukuran-ukuran keberhasilan dalam pekerjaan dapat ditentukan dengan tepat dan lengkap, dan
diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur secara cermat dan tepat.
2)  Standar pekerjaan seharusnya dapat diterima oleh karyawan sebagai standar pekerjaan yang masuk
akal (dapat dicapai dengan upaya tertentu). Selain itu, dalam menyusun formulir evaluasi serta
faktor-faktor yang akan dinilai harus disesuaikan dengan bidang tugas dan tanggung jawab karyawan.

b.      Pelaksanaan.

1)      Memberikan briefing (penjelasan singkat) agarpelaksanaan sukses.

2)      Memberikan pelatihan, agar memberikan dampak baik dan lebih efektif daripada sekedar
wawancara.

c.       Output (hasil).

Perlu adanya kejelasan hasil penilaian dari atasan,seperti manfaat, dampak, resiko, dan tindak lanjut
dari rekomendasi penilaian.

6.    Indikator Penilaian Kinerja.

Pada umumnya indikator penilaian kinerja dapat dikelompokan menjadi enam kategori nmaun
organisasi tertentu dapat mengembangkan kategori masing-masing, kategori tersebut diantaranya
adalah :

a.       Efektif : Mengukur derajat kesesuaian output yang dihasilkan dalam mencapai sesuatu yang
diinginkan.
b.      Efisien : Mengukur derajat kesesuaian proses menghasilkan output dengan menggunakan
biaya serendah mungkin
c.       Kualitas : Mengukur derajat kesesuaian antara kulaitas produk atau jasa yang
dihasilkan dengan kebutuhan dan harapan konsumen.
d.      Ketepatan Waktu : Mengukur apakah pekerjaan telah diselesaikan dengan benar dan tepat
waktu.
e.       Produktivitas : Mengukur tingkat produktivitas suatu organisasi.
f.       Keselamatan : Mengukur kesehatan organisasi secara keseluruhan serta lingkungan kerja
karyawannya ditinjau dari aspek keselamatan.

7.    Kriteria Penilai

a.    Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah:
1)      Atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung)
2)      Bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung).
b.    Pada umumnya pegawai/karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun
tidak langsung).
c.    Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian kinerja
hanya dilakukan oleh atasan. Atasannya dapat berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan
nasib karyawannya.
 d.   Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan beberapa usaha
lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan
karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan
(biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua).

8.    Jenis-jenis Penilai Kinerja.

a.       Atasan langsung

Penggunaan penilai oleh atasan langsung biasanya banyak digunakan perusahaan-perusahaan

berskala kecil karena jumlah pegawainya sedikit.

b.      Rekan sekerja

Rekan sekerja dilibatkan dalam penilaian karena mereka sehari-harinya berinteraksi dengan pegawai
yang akan dinilai.
c.       Diri sendiri
Evaluasi diri sendiri dimaksudkan untuk merangasang pembahasan kinerja antara karyawan dan
atasan.
d.      Bawahan langsung
Evaluasi bawahan langsung dapat membedakan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku
seorang manajer karena penilai memiliki kontak langsung dengan yang dinlai.
e.       Pelanggan
Baik pelanggan internal maupun eksternal. Pelanggan internal adalah orang-orang di dalam
perusahaan yang kadar interaksinya dengan poegawai sangat tinggi, sedangkan pelanggan eksternal
adalah orang-orang di luar perusahaan yang membeli produk atau jasa perusahaan.

9.    Metode Penilaian Kinerja.

Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampir semua teknik
tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai
dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan
dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa
mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian meliputi:

a.         Skala Peringkat (Rating Scale)

Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
1)  Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa kategori, biasanya dalam
angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau
butuh perbaikan.
2)  Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam yaitu faktor yang berhubungan
dengan jabatan (job-related) dan karakteristik pribadi.

Kelemahan sistem ini adalah subjktif karena kriteria penilaian yang digunakan kurang tepat, terutama
pada skala yang digunakan.
b.              Metode Daftar Pertanyaan (checklist)
Menggunakan sejumlah pertanyaan dengan menggunakan formulir isian yang menjelaskan berbagai
macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan. Keuntungannya adalah biaya murah,pengurusannya
mudah,penilai hanya membuutuhkan pelatihan sederhana. Kelemahannya, penyimpangan penilaian
kesalahan menafsir materi-materi checklist, penetuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh
departemen SDM.

c.         Metode Pilihan Terarah (Forced distribution method)

Forced distribution method adalah sama dengan pemeringkatan pada sebuah kurva. Dengan
metode ini, presentase yang sudah ditentukan dari karyawan ditempatkan dalam Kategori kinerja.
Sistem ini menggunakan penilaian dengan skala lima-butir yaitu (1) berkinerja tinggi, (2) berkinerja
rata-rata tinggi, (3) berkinerja rata-rata, (4) berkinerja rata-rata rendah, dan (5) berkinerja rendah.
Kekuatan sistem ini adalah dapat mengidentifikasikan karyawan yang mempunyai prestasi tinggi dan
luar biasa serta dapat mengatasi masalah inheren distribusi pilihan terarah, mengurangi
penyimpangan penilai. Kelemahannya adalah tidak realistis mendorong pimpinan yang memiliki
hanya empat atau lima karyawan untuk mendistribusikannya ke dalam lima kelas. Dan kesulitan
dalam mendapatkan karyawan yang memandang diri sendiri sebagai orang yang berprestasi tinggi
untuk memahami bahwa mendapatkan nilai standar tinggi tidak sama dengan mendapat nilai C pada
rapor. Dan penilaian hasil tergantung pada ketepatan pilihan awal pimpinan atas nilai-nilai jalan
pintas.

d.        Metode peristiwa kritis (Critical Incident Methode)

Sistem ini dilaksanakan dengan membuat satu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik
atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan
meninjaunya bersama karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Metode ini
digunakan untuk melengkapi teknik penilaian lain. Keuntungannya adalah metode ini menyajikan
fakta-fakta keras yang spesifik untuk menjelaskan penilaian dan memastikan bahwa pimpinan
berpikir tentang penilaian bawahan sepanjang tahun karena peristiwa harus diakumulasikan, oleh
karena itu penilaian tidak hanya mencerminkan kinerja paling baru karyawan.Kelemahannya adalah
sulit untuk menilai atau memeringkatkan karyawan yang berhubungan dengan satu sama lain.

e.         Metode catatan prestasi

Metode ini menggunakan catatan penyempurnaan misalnya penampilan, kemampuan berbicara,
kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. Metode ini digunakan untuk
menghasilkan detail laporan tahunan tentang kontribusi seorang professional selama satu tahun.
Kekuatannya dapat digunakan untuk pengambilan keputusan kenaikan dan promosi serta
memberikan saran-saran tentang hasil kerja yang akan datang. Kelemahannya penafsiran terhadap
materi-materi dengan subjektif dan terjadi penyimpangan karena metode ini hanya memberikan
sesuatu yang baik saja terhadap apa yang dilakukan karyawan.

f.       Metode Skala Peringkat Perilaku.

penilaian yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari Metode peristiwa kritis dan penilaian
berdasarkan kuantitas dikaitkan dengan skala berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif
spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek. Kekuatannya adalah skala Pemberian penilaian
lebih akurat, standar yang lebih jelas, memberikan umpan balik, memiliki dimensi independen dan
 konsistensi serta dapat diandalkan karena penilaian atas karyawan yang sama oleh penilai yang
berbeda, cenderung memperoleh hasil yang sama. Kelemahannya adalah sulit untuk dikembangkan.

g.              Metode peninjauan lapangan (Field Review Methode)

Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM untuk mendapatkan informasi dari
atasan langsung tentang prestasi karyawannya. Kemudian informasi tersebut dievaluasi dan hasilnya
dikirim ke penyelia dan dibawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan, persetujuan dan
pembahasan dengan pihak karyawan yang dinilai. Pada kesempatan itulah dijelaskan kepada
karyawan yang dinilai tentang langkah-langkah yang perlu diambilnya dalam pengembangan karir.
Kekuatan metode ini adalah objektivitasnya lebih terjamin karena penilaian dilakukan oleh para ahli
penilaian dan juga karena tidak terpengaruh oleh hallo effect. Kelemahannya adalah penilai,
meskipun seorang ahli, tetap tidak bebas dari ‘bias’ tertentu dan bagi organisasi besar menjadi
mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas.

h.        Metode Tes dan Observasi Kinerja

Karyawan dinilai, diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis seperti tingkat pengetahuan
tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian
pratek yang langsung diamati oleh penilai. Kekuatan metode ini terletak pada keterkaitan langsung
antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang dan memiliki prinsip standardisasi.
Kelemahannya adalah memerlukan biaya yang tidak sedikit karena mendatangkan penilai dari luar
organisasi dan penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan.

i.              Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative evaluation Approach)

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain
dengan kegiatan yang sejenis. Perbandingan ini dipandang bermanfaat bagi manajemen SDM
dengan lebih rasional dan efektif.

j.        Pemberian Nilai (Penilaian)

Seorang pejabat penilai (atasan langsung pegawai yang dinilai) wajib melakukan penilaian terhadap
pegawai yang berada langsung dibawahnya jika atasan tersebut telah membawahi pegawai yang
dinilai sekurang-kurangnya 6 (enam) bulan lamanya. Nilai pelaksanaan pekerjaan dinyatakan
sebutan angka sebagai berikut :

1)    amat   baik= 91 -100

2)    baik= 76 – 90

3)    cukup= 61 – 75

4)    sedang= 51- 60

5)    kurang= 50 kebawah

Seorang pejabat penilai harus menilai bawahannya secara objektif berdasarkan  atas apa
yang telah sebenarnya dilakukan oleh pegawai bawahannya dalam melaksanakan tugas.

k.      Metode Essay

 Metode ini cenderung menggambarkan prestasi kerja karyawan, penilaian ini mngandalkan
kemampuan menulis penilai setelah kinerjanya ditinjau ulang.

l.        Metode Distribusi yang Dipaksakan.

Karyawan dikelompokan dalam lima kategori yaitu kategori paling baik (10%), baik (20%), cukup
(40%), buruk (20%),dan sisanya (10%)

m.    Metode Pemilihan yang Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang.
Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan dan penilai memberikan nilai positif atau negatif namun
penilai tidak peduli denga bobot penilaiannya.

n.      Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)

Dalam pendekatan ini setiap karyawan dan penilai secara bersama-sama menentukan sasaran
organisasi, tujuan individu,dan saran-saran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.