Anda di halaman 1dari 12

International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

daftar isi yang tersedia di ScienceDirect

International Journal of Information Management

Beranda Jurnal: www.elsevier.com/locate/ijinfomgt

penelitian Catatan

kegagalan manajemen pengetahuan strategis dalam layanan profesional kecil ï¬ rms di Cina

Maris G. Martinsons Sebuah . Robert M. Davison b . â Ž . Qian Huang c


Sebuah Departemen Manajemen, City University of Hong Kong, Tat Chee Avenue, Kowloon, Hong Kong
b Departemen Sistem Informasi, City University of Hong Kong, Tat Chee Avenue, Kowloon, Hong Kong
c Departemen Ilmu Manajemen, Universitas Sains dan Teknologi Cina, Jinzhai Road, Hefei 230.026, Cina

ARTICLEINFO ABSTRAK

Kata kunci: Dalam tulisan ini, kami melaporkan dan re ï¬, dll Manajemen (KM) proyek Pengetahuan dilakukan dalam dua Cina berbasis, lebih kecil â € “ layanan
manajemen pengetahuan profesional berukuran ï¬ rms. Para penulis bertindak sebagai Aksi Para peneliti, membantu satu sama ï¬ rm luas karena dipersiapkan untuk
Budaya manajemen Strategis implementasi dari sebuah KMS berbasis IT. Namun, baik KMS pelaksanaan signi ï¬ cantly meningkatkan transfer pengetahuan atau produktivitas kerja.
Kami menganalisis kegagalan proyek, mencatat signi yang ï¬ cance dari spesifik ï¬ c manajemen de strategis ï¬ ketidakefisienan serta keterlibatan
perubahan organisasi
karyawan yang tidak memadai dan insentif. Implikasi bagi manajemen strategis pengetahuan dan perubahan organisasi di Cina dianggap.

1. Pendahuluan kesalahan dan pemimpin untuk organisasi untuk menghindari pengulangan kesalahan orang lain.
Studi KM di kedua organisasi yang lebih kecil dan pengaturan kurang berkembang juga langka ( Atherton,
2003; Empson 2001 ). Hal ini sangat disayangkan mengingat pentingnya ekonomi yang besar dari
Pengetahuan umumnya dianggap sebagai sumber daya organisasi yang penting dan e-nya ï¬ € manajemen
efektif adalah kunci untuk keberhasilan organisasi yang ingin meningkatkan produktivitas karyawan kedua usaha kecil dan pasar negara berkembang.
dan mengurangi redudansi terkait dengan menciptakan pengetahuan berulang kali ( Ou, Davison, &
Wong, 2016 ). Manajemen pengetahuan penelitian (KM) banyak difokuskan pada penangkapan, Kesenjangan pengetahuan yang kita mengidentifikasi berkaitan dengan tidak adanya signi ï¬ sastra
retensi, pengolahan, dan penggunaan kembali pengetahuan eksplisit ( Emas, Malhotra, & Segars tidak bisa intensif menyelidiki kegagalan KM dalam konteks Cina. Dengan pelaporan dan re ï¬, ecting
2001 ). Memang, karena pengetahuan diakui sebagai sopir keunggulan kompetitif ( Kogut & Zander, pada kegagalan KM dalam dua layanan profesional kecil ï¬ rms berbasis di Cina dan pelajaran
1992 ), Ada minat yang cukup besar dalam penerapan TI sebagai fasilitator â € œ kolaborasi antara di ï¬ mengidentifikasi yang dapat membantu organisasi menghindari KM kegagalan di masa depan, kami
€ unit erent dan individu tidak dibatasi oleh batas-batas geografi dan waktu â € ( Lu, Leung, & Koch, bertujuan untuk memperbaiki de ini ï¬ siensi. membimbing pertanyaan penelitian kami adalah demikian:
2005 ). Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa keberhasilan dengan sistem manajemen Mengapa resmi inisiatif Manajemen Pengetahuan di Cina gagal?
pengetahuan formal (KMS) dalam jumlah besar, Western berbasis
Setelah pendahuluan ini, kami meninjau literatur KM, dengan fokus pada faktor-faktor kegagalan
dan pengalaman KM di Cina. Kami kemudian menyajikan teori-teori yang dipandu penelitian tindakan
kami (AR) investigasi di kedua ï¬ rms, meringkas kami ï¬ Temuan dan re ï¬, dll pada kegagalan. Kami
ï¬ rms mendominasi literatur KM ( Oshri, Fenema, & Kotlarsky, 2008 ; menyimpulkan dengan saran untuk penelitian lebih lanjut.
Von Krogh, 2012 ).
Mengingat bahwa organisasi bene ï¬ t dari sistem KM berhasil dilaksanakan, tidak
mengherankan bahwa Cina, dunia â € ™ s ekonomi terbesar kedua, juga harus memperhatikan 2. Sastra tinjauan
fenomena ini. Memang, dekade terakhir telah menyaksikan bunga yang cukup besar dalam penelitian
KM di Cina. Sayangnya, sebagian besar penelitian ini memiliki survei melibatkan populasi manajemen pengetahuan (KM) adalah kegiatan penting untuk organisasi. Hal ini memungkinkan
penangkaran atau kenyamanan ( Chow, Deng, & Ho, 2000 ; Ou et al., 2016 ). studi intensif proyek di mereka untuk mengidentifikasi, mempromosikan dan menyebar praktik terbaik sementara
mana inisiatif KM gagal adalah di ffi kultus untuk ï¬ nd di setiap lokasi, dengan Olesen dan Myers meningkatkan produktivitas dan ukuran kinerja kunci lainnya. Banyak organisasi telah memulai proyek
(1999) . KMS, tetapi menerapkan sistem tersebut adalah baik sumber daya yang intensif dan berisiko ( Oshri et
al., 2008 ). proyek KMS sering gagal untuk tenggat waktu bertemu, anggaran dan / atau ekspektasi
Storey dan Barnett (2000) dan Davison, Martinsons dan Ou, (2013) kinerja. Mereka mungkin tidak berhasil â € œ bahkan ketika mereka alasan-
menjadi pengecualian langka. Hal ini membatasi kesempatan untuk belajar dari masa lalu

â Ž Penulis yang sesuai.

Alamat email: mgmaris@cityu.edu.hk (MG Martinsons), isrobert@cityu.edu.hk (RM Davison), hqvivian@mail.ustc.edu.cn (Q. Huang).

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2017.04.003
Menerima 26 September 2016; Diterima dalam bentuk direvisi 4 April 2017; Diterima April 2017 7
0268-4012 / Â © 2017 Elsevier Ltd All rights reserved.
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

Tabel 1
Faktor kegagalan untuk Sistem Manajemen Pengetahuan (diadaptasi dari Chua dan Lam, 2005 ).

Kategori Deskripsi

Teknologi de ï¬ ketidakefisienan terkait dengan infrastruktur, aplikasi perangkat lunak dan alat-alat, dan peralatan hardware. Masalah umum meliputi: konektivitas miskin, baik untuk sistem KM atau antara sumber dan pengguna
pengetahuan; di ffi kultus untuk menggunakan aplikasi, alat-alat atau peralatan; dan biaya yang berlebihan untuk mengoperasikan atau memelihara sistem.

Budaya de ï¬ ketidakefisienan yang berkaitan dengan aspek-aspek yang lebih lembut dari perilaku individu atau organisasi. Masalah umum meliputi: con politik ï¬, TIK yang menghambat perencanaan, desain, implementasi atau
pengoperasian sistem; keengganan atau ketidakmampuan anggota organisasi dan pemangku kepentingan lainnya untuk berbagi pengetahuan; keengganan untuk mengandalkan sistem KM formal.

kadar de ï¬ ketidakefisienan berhubungan dengan pengetahuan dalam sistem. Masalah umum meliputi: insu ffi sien atau cakupan fragmentaris; struktur tidak memadai atau tidak pantas; kurangnya ï¬ filtering atau
penyulingan pengetahuan untuk nilai ekstrak dari dokumen yang panjang atau diskusi umum; dan kurangnya relevansi atau mata uang dalam pengetahuan.

Manajemen proyek de ï¬ ketidakefisienan yang berkaitan dengan perencanaan, organisasi atau kontrol dari proyek sistem KM. Masalah umum meliputi: kurang dari keterlibatan pengguna; kekurangan keahlian teknis atau bisnis; tidak pantas atau tidak

memadai alokasi sumber daya; ketidakmampuan untuk mengelola con ï¬, ik; pengendalian biaya yang tidak memadai; dan hubungan yang buruk dengan konsultan atau pemangku kepentingan utama lainnya.

Manajemen strategis faktor manajemen strategis yang dapat berkontribusi pada kegagalan sistem KM meliputi: keselarasan miskin KM e ï¬ € orts dengan tujuan strategis; kurang dari visi yang jelas untuk KM; Komitmen
manajemen puncak tidak memadai dan dukungan untuk sistem KM.

cakap baik sumber daya dan tampaknya ada komitmen yang cukup dari manajemen puncak â € ( Storey berbagi. Namun, mereka mengakui bahwa analisis kasus beberapa mereka â € œ telah pasti
& Barnett, 2000, p.155 ). mengaburkan nuansa ditemukan dalam proyek-proyek KM individu â €
( Chua & Lam tahun 2005, hal.15 ). Mereka merekomendasikan penelitian lebih intensif
â € œ untuk memvalidasi, re ï¬ ne atau add untuk kelengkapan keseluruhan model â €
2.1. Pengetahuan faktor kegagalan manajemen
( Chua & Lam tahun 2005, p.16 ) Dan menyarankan penelitian lebih lanjut dari KM di di ï¬ € erent
konteks organisasi dan sosial. Kami telah merespon rekomendasi mereka dengan AR dari KM di
Mengingat waktu, e ï¬ € ort dan ï¬ sumber daya keuangan yang dikeluarkan pada proyek-proyek
Cina. Bagian berikutnya ulasan literatur yang ada di KM di Cina.
KMS, ada kebutuhan untuk memahami mengapa mereka sering gagal untuk memenuhi harapan. Chua
dan Lam (2005) induktif dianalisis ï¬ ve kegagalan KM di perusahaan multinasional Barat besar
(MNEs). Mereka dibangun di atas sebuah klasifikasi sebelumnya ï¬ kasi
faktor di ï¬, uencing KMS 2.2. manajemen pengetahuan di Cina
( Holsapple & Joshi, 2000 ) Untuk mengidentifikasi empat spesifik ï¬ kategori c faktor kegagalan:
teknologi, budaya, konten dan manajemen proyek. Ini, bersama-sama dengan kategori yang lebih Kami melakukan tinjauan menyeluruh dari literatur di berbagai disiplin ilmu dengan
umum, yang kami label sebagai faktor manajemen strategis, disajikan dalam Tabel 1 , Dan brie ï¬, y menggunakan kata kunci berikut: China; Cina; manajemen pengetahuan; Berbagi pengetahuan;
diperkenalkan di sini. pertukaran pengetahuan. Melalui proses ini; kami mengidentifikasi ï¬ ed 257 artikel; lebih dari 200
diterbitkan sejak tahun 2008. Sayangnya; paling kurang substansi akademik. Sebuah pemeriksaan
Kategori teknologi mengacu pada infrastruktur, perangkat lunak dan peralatan hardware. Ini hati-hati untuk kekakuan dikurangi total untuk 82. Dari jumlah tersebut; yang paling dalam ï¬, berpengaruh
termasuk masalah konektivitas miskin (seperti keterbatasan bandwidth); di ffi kultus kegunaan; 26 artikel dibandingkan di beberapa dimensi dalam tabel A1 dalam Lampiran A untuk
lebih-ketergantungan pada hardware KM; dan biaya pemeliharaan yang berlebihan. menggambarkan keragaman penelitian tentang KM di Cina.

Kategori budaya mengacu pada aspek-aspek yang lebih lembut dari perilaku manusia dan Banyak penelitian secara eksplisit membandingkan pengalaman Cina KM dengan orang-orang
organisasi. Ini termasuk isu-isu politik, persepsi diri, kepemimpinan dan motivasi. Sebagai contoh, di lain, biasanya Barat, budaya (misalnya, Chang, Hsu, Shiau, & Tsai, 2015 ; Chow dkk., 2000; Weir &
karyawan mungkin mampu atau tidak mau untuk berbagi pengetahuan mereka karena faktor-faktor Hutchings, 2005 ), Pengetahuan dokumen transfer ke Cina (misalnya, Li & pencuci piring, 2006;
seperti sel ï¬ shness atau kepentingan ( Lu et al., 2005 ). Hutchings & Michailova, 2004; Martinsons dan Hempel, 1998 ) Atau mengidentifikasi faktor-faktor
yang
Kategori konten mengacu pada karakteristik atau sifat-sifat pengetahuan itu sendiri. Ini termasuk di ï¬, adopsi pengaruh KM di Cina (misalnya
isu-isu cakupan (yang dapat insu ffi- Lin & Huang 2008 ; Lee, Wang, Lim, & Peng, 2009 ; Teo & Men 2008 ;
sien atau sepotong-sepotong), struktur, kegunaan (terutama relevansi atau mata uang), dan distilasi Wang, Noe, & Wang, 2014 ). lebih re ï¬, exively, Lu et al. (2005) beradaptasi teori Barat untuk
pengetahuan (yang sangat penting untuk nilai ekstrak dari dokumen yang panjang dan diskusi membandingkan praktik berbagi pengetahuan dari dua manajer Cina. Demikian pula, Liang,
umum). Drummond, dan Martinsons, (2005) menggambar pada faktor budaya khas Cina untuk tidak hanya
Kategori manajemen proyek mengacu pada perencanaan, organisasi dan pengendalian proyek menggambarkan dan menjelaskan pendekatan KM berlaku di Cina, tetapi juga untuk kontras dengan
KM. Ini termasuk isu-isu: keterlibatan pengguna, keahlian teknis dan bisnis; pengendalian biaya; dan yang berlaku di AS dan Jepang. Sementara itu, studi kasus dari Siemens (Cina) oleh Voelpel dan Han
pengelolaan hubungan dengan konsultan dan pemangku kepentingan lainnya. (2005) dan dua public relations ï¬ rms oleh Davison et al. (2013) fokus pada pengaturan KM dalam
konteks Cina.
Kategori manajemen strategis dari faktor kegagalan meliputi: keselarasan miskin dengan tujuan
dan prioritas strategis; visi jelas untuk KM dalam organisasi; dan kurangnya dukungan manajemen
puncak dan komitmen. Sejak akhir 1990-an, artikel KM juga telah muncul di jurnal bisnis bahasa Cina. Mereka
cenderung meresepkan bagaimana inisiatif KM
Chua dan Lam (2005) tidak dapat mengidentifikasi satu set tunggal faktor yang secara konsisten harus diimplementasikan di Cina (cf. Gao & Gu, 1998 ; Zhu, 2004 ). Beberapa laporan tentang bagaimana
bertanggung jawab atas kegagalan KM di ï¬ ve MNEs. Namun demikian, mereka menyimpulkan KMS telah diimplementasikan di Cina, apalagi apa benar-benar bekerja atau tidak bekerja dalam konteks
bahwa: masalah teknologi bisa menjadi hambatan besar untuk sukses KM; tantangan budaya dapat Cina.
terjadi pada tiga di ï¬ € tingkat erent: pribadi, kelompok, dan organisasi; dan konten dapat berkontribusi organisasi Tionghoa semakin menyadari bahwa e ï¬ € efektif KM penting
kegagalan KM jika tidak lengkap, usang, tidak relevan atau buruk terstruktur. untuk inovasi dan daya saing ( Martinsons, 2005; Wang & Wang, 2012 ). Namun
demikian, mereka umumnya diakui jejak rekan-rekan Barat mereka dengan KMS ( Liang et al., 2005 ).
Tidak ada Cina ï¬ rm yang pernah memenangkan tahunan Most Admired Knowledge Enterprise
Chua dan Lam (2005) menemukan bahwa faktor kunci yang berkontribusi terhadap keberhasilan (MAKE) Award, meskipun Lenovo adalah MAKE Award Asia
KMS di Western besar ï¬ rms meliputi: penyelarasan KM e ï¬ € orts dengan tujuan organisasi; visi
yang jelas untuk KM; Komitmen atas manajemen dan dukungan untuk KM; dan budaya yang ï¬ nalist ( Teleos, 2016 ). KMS pelopor di Cina telah sering diadaptasi model Barat sementara
mendorong pengetahuan mengandalkan kedua teknologi dan profesional

328
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

keahlian dari Barat ï¬ rms seperti IBM dan Accenture. 2.4. Ringkasan KM dalam literatur Cina
Keadaan tertinggal inisiatif KM di Cina adalah disebabkan oleh Wang (2002) untuk keselarasan
yang buruk antara inisiatif KM dan ï¬ rm â € ™ s bisnis inti, perencanaan yang tidak memadai dan ine ffi Itu literatur tentang KM di Cina tumbuh dengan cepat.
alokasi sumber daya efisien, dan kurangnya keahlian KM. Faktor-faktor kunci ï¬ t yang manajemen Teori-teori umum diadopsi termasuk Task-Technology Fit ( Goodhue & Thompson, 1995 ),
proyek dan Sosialisasi-Eksternalisasi-Kombinasi-Internalisasi ( Nonaka & Takeuchi, 1995 ), Teori Kognitif Sosial ( Bandura,
manajemen strategis kategori Chua dan Lam (2005) . Hebatnya, tidak ada faktor dari Wang (2002) ï¬ t 1997 ) Dan Teori Modal Sosial ( Nahapiet & Ghoshal, 1998 ) Bersama dengan dimensi budaya Hofstede
ke dalam teknologi, budaya atau kategori konten. (2003) . Sangat sedikit kertas mempertimbangkan faktor-faktor budaya Cina asli seperti guanxi
(hubungan), mianzi (wajah), Hexie (harmoni), atau Renqing (saling bene ï¬ ts). Selanjutnya, literatur
telah mengikuti kecenderungan Barat pelaporan hampir secara eksklusif pada keberhasilan
sementara mengabaikan kegagalan. Sensitivitas Cina untuk kritik dan kegagalan merupakan
2.3. Dampak budaya dan teknologi di KM di Cina hambatan yang tangguh untuk belajar dan penerbitan kasus yang tidak berhasil, bahkan jika ï¬ rm
adalah anonim. penghalang budaya ini telah diakui secara implisit oleh ï¬ Penemuan bahwa Cina
Meskipun mereka tidak disorot oleh Wang (2002) , kami berharap jarang mengakui kesalahan mereka publik untuk menghemat â € œ wajah â € ( Wang et al., 2014 ), Dan
teknologi dan budaya untuk lebih di ï¬, pengaruh keberhasilan inisiatif KM di Cina. KM sukses cenderung pengetahuan menimbun dalam grup di-( Liang et al., 2005; Voelpel & Han, 2005 ).
tampaknya akan memerlukan teknologi yang bermanfaat dan bisa digunakan serta anggota
organisasi mau dan mampu berbagi pengetahuan. berbagi pengetahuan cenderung di ï¬, dipengaruhi
oleh berbagai faktor sosio-psikologis, seperti insentif dan karakteristik kepribadian serta budaya
organisasi dan masyarakat ( Davison et al., 2013 ). Di Cina, berbagi pengetahuan sering terjadi secara
informal, tanpa bantuan sebuah KMS formal ( Davison et al, 2013.; Martinsons & Westwood, 1997; Ou
et al., 2016 ). Bahkan di era digital, hubungan pribadi tetap penting untuk bisnis di Cina ( Martinsons Literatur ini juga menunjukkan bahwa banyak bisnis Cina telah berusaha untuk meniru sukses
2008 ), Dan didukung oleh aplikasi IT resmi ( Davison et al., 2013 ). KM e ï¬ € orts di Barat. KMS pelopor di Cina telah mengikuti model peran Barat sementara
mengandalkan teknologi Barat dan keahlian konsultasi ( Liang et al., 2005 ). beberapa asing ï¬ rms,
seperti Siemens, telah ditransplantasikan KMS mereka ke Cina ( Voelpel & Han, 2005 ). Lebih sering,
perusahaan Cina telah belajar dari pengalaman Barat ï¬ rms dengan KM dan mengikuti jejak mereka
(lih Wang, Su, & Yang, 2011 ).
Hofstede (2003) identifikasi ï¬ es jarak kekuasaan yang tinggi dan kuat kolektivisme dalam
kelompok sebagai fitur yang menonjol dari budaya tradisional Cina. jarak kekuasaan tinggi
menyebabkan manajer senior enggan untuk permintaan pengetahuan dari bawahan mereka dan
yunior mereka ragu-ragu untuk berbagi apa yang mereka ketahui ( Hong dan Engestrom 2004 ). 3. Metode dan teori
Sebaliknya, pertukaran pengetahuan dalam dalam-kelompok didorong oleh rasa kewajiban ( Chow et
al., 2000 ) Dan potensi untuk meningkatkan reputasi pribadi atau Dalam makalah ini kami melaporkan dan re ï¬, dll pada dua proyek KM dilakukan di layanan
profesional kecil ï¬ rms (PSFs) di Cina. Setiap proyek melibatkan Canonical Action Research (CAR)
â € œ wajah â € ( Du, Ai, Abbott, & Zheng, 2011 ). Meskipun takut â € œ kehilangan muka â € investigasi, di mana para peneliti berusaha untuk memperbaiki situasi masalah organisasi yang
dapat mencegah pertukaran pengetahuan ( Young, Kuo, & Myers, 2012 ), Itu relatif lebih e ffi sien terkait dengan KM dengan cara intervensi berbasis teori. CAR adalah didasarkan pada ï¬ ve-tahap
mengandalkan hubungan dalam kelompok ketika mencari pengetahuan ( Qing, 2008 ). siklus Memasukkan: diagnosis, perencanaan tindakan, tindakan taking, evaluasi tindakan dan re ï¬, ection
( Davison, Martinsons, & Kock 2004 . Davison, Martinsons, & Ou 2012 ). Teori memainkan peran kunci
Lu et al. (2005) menemukan bahwa â € œ hubungan interpersonal yang positif yang kondusif untuk â € | Berbagidalam CAR ( McKay dan Marshall, 2001 ). peneliti mungkin

pengetahuan â € dan menyarankan bahwa â € œ kepercayaan interpersonal yang sangat penting untuk

memfasilitasi kerjasama sosial dan interaksi sosial yang terkoordinasi â €. Konsisten dengan perspektif

kolektivis dibahas oleh ï¬ pertama ï¬ nd itu membantu imbang pada teori instrumental atau teori-teori selama fase diagnostik
Von Krogh (2009) , Berbagi pengetahuan dalam organisasi Cina bisa e ï¬ € ectively termotivasi oleh awal, ketika mereka mengidentifikasi kondisi yang mendasari dan menganalisis sifat dari masalah.
kolegialitas rekan kerja ( Lu et al., 2005 ) Dan manfaat eksplisit ( Chang et al., 2015 ). Sementara itu, Huang Setelah diagnosis ini selesai, para peneliti harus mengidentifikasi teori focal yang mendukung
et al. (2008) menemukan bahwa gaya manajemen dapat meningkatkan niat untuk berbagi perubahan berorientasi aksi yang diambil untuk menyelesaikan masalah ( Davison et al., 2004, 2012 ).
pengetahuan dengan membantu untuk mengembangkan kepercayaan interpersonal. Namun, itu tidak Setelah perubahan yang telah diterapkan, mereka e ï¬ € efektivitas dapat dievaluasi dari perspektif
cukup bagi manajer untuk menyatakan dukungan untuk berbagi pengetahuan; mereka perlu kedua teori fokal (adalah perubahan e ï¬ € efektif?) dan teori instrumental (telah kondisi yang
mendorong peer-to-peer interaksi dan memfasilitasi atau berbagi pengetahuan bahkan mandat ( Wang mendasari pernah ditangani?).
et al., 2014 ).

sikap manajemen terhadap dan dorongan dari spesi ï¬ perilaku c relatif penting di Cina ( Tong & Selama setiap proyek, kami ï¬ pertama didiagnosis situasi masalah organisasi, mengumpulkan
Mitra 2009 ). Insentif dan sanksi yang sangat berguna dalam membujuk karyawan untuk bekerja sama dan menganalisis data primer dari stakeholder kunci (termasuk manajer, karyawan, pelanggan,
( Chang et al., 2015 ). Cina ï¬ rms tampil lebih baik ketika mereka pahala berbagi pengetahuan dan pemasok sistem KM dan pesaing). Kami juga Ulasan banyak dokumen, termasuk risalah rapat
penimbunan pengetahuan menghukum ( Davison et al., 2013 ). Budaya KM mendukung dapat manajemen dan rencana untuk pengembangan dan implementasi sistem KM. Setelah ini diagnosa, kami
ditingkatkan dengan mengembangkan teori berbasis rencana untuk pengenalan KMS sebelum berpartisipasi dalam nya penerapan.
Selama penerapan panggung, kami mengamati stakeholder kunci menerapkan pengaturan kerja
â € œ sistematis e ï¬ € orts untuk merekrut, memilih dan bersosialisasi karyawan bersedia untuk baru, dan mewawancarai mereka sehingga untuk memastikan reaksi mereka untuk itu. Selanjutnya,
berbagi pengetahuan â € ( Liang et al., 2005 ). Praktek yang menginduksi akuntabilitas dan o ï¬ € imbalan kami dievaluasi
er juga dapat merangsang berbagi pengetahuan dalam KMS formal ( Wang et al., 2014 ). Konsisten
dengan umum ini ï¬ nding, ketika Siemens ï¬ set pertama up nya ShareNet KMS, itu termasuk sistem
reward individu. Karyawan menerima poin untuk berbagi, mendistribusikan dan menggunakan hasil dari pelaksanaan KMS, dan kemudian kembali ï¬, tercermin mengapa gagal. Dalam setiap
kembali pengetahuan, dan menjawab spesifik ï¬ c pertanyaan ( Voelpel & Han, 2005 ). Titik-titik ini proyek, kami melakukan hanya siklus CAR tunggal: kegagalan itu jelas dalam siklus tunggal ini dan
dapat ditebus untuk hadiah seperti hadiah dan perjalanan, meskipun ï¬ imbalan keuangan yang itu akan menjadi tidak pantas untuk melakukan siklus lebih lanjut.
kurang penting bagi sebagian besar kontributor dari pengakuan simbolis e mereka ï¬ € orts dan
kontribusi. Kami mengadopsi tiga perspektif teoritis dalam penelitian ini. karena kedua ï¬ rms menghadapi
tekanan kompetitif dan para pemimpin mereka menyatakan minat dalam sukses KM e ï¬ € orts sukses
Barat ï¬ rms, kami mengadopsi Ekonomi Biaya Transaksi ( Williamson, 1979 ) Dan institusionalisasi

329
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

tional Teori ( DiMaggio & Powell, 1983 ; Scott, 1995 ) Sebagai lensa teoritis berperan kami ( Davison et berbeda. Beberapa organisasi akan sepenuhnya meniru substansi dan semangat inovasi sementara
al., 2012 ). Kedua teori memberikan kita dengan sarana untuk memahami niat dari dua ï¬ rms dan yang lain akan sesuai seremonial ( Meyer & Rowan, 1977 ). Sebuah studi skala besar IT-enabled
para pemimpin mereka, sehubungan dengan inisiatif KM. Teori ini fokus yang kita digunakan untuk perubahan menemukan bahwa organisasi Tionghoa umumnya mencari legitimasi melalui upacara kesesuaian
perubahan drive dalam dua organisasi itu Punctuated Equilibrium Theory (PET) ( Eldredge & Gould, ( Hempel & Martinsons 2009 ). Mengadopsi lensa teori institusional meminjamkan diagnosis kami
1972 ; Gersick, 1991 ). Kami menjelaskan masing-masing tiga teori-teori ini pada bagian berikutnya. perspektif yang berakar pada lingkungan sosial Cina, memungkinkan kita untuk mempertimbangkan
apakah tekanan untuk menyesuaikan hasil dalam perubahan isomorfik asli atau sikap lebih
seremonial.

3.1. ekonomi biaya transaksi


3.3. Teori punctuated equilibrium
Tujuan asli dari Biaya Transaksi Ekonomi (TCE) adalah untuk menjelaskan pengaturan kontrak,
dan akibatnya baik ruang lingkup dan skala yang ï¬ rm. Coase (1960) mengembangkan kerangka Punctuated Equilibrium Teori (PET) berfokus pada perubahan revolusioner yang menekankan
kerja untuk memprediksi kapan kegiatan akan dilakukan secara internal oleh ï¬ rm, dan ketika periode lebih stabil dari perubahan evolusioner. Meskipun awalnya dikembangkan di Palaeobiology ( Eldredge
mereka akan dikontrak dari pasar eksternal. Williamson (1979) & Gould, 1972 ), Telah disesuaikan dengan manajemen dan IS disiplin. Jadi

kemudian meneliti peran frekuensi, spesifik ï¬ kota, ketidakpastian, rasionalitas terbatas dan perilaku Gersick (1991) menyarankan bahwa penekanan stabil tetapi disfungsional perilaku dalam
oportunistik sebagai penentu utama dari biaya transaksi. kelompok-kelompok dengan perubahan revolusioner dapat menyebabkan peningkatan dramatis dalam
kelompok â € ™ produktivitas. Sementara itu Sabherwal, Hirschheim, dan Goles (2001) menemukan
Baru-baru ini, TCE telah digunakan untuk mempelajari hubungan ekonomi berbagai macam, bahwa praktek keselarasan strategis bervariasi dari waktu ke waktu, dengan perubahan antara
mulai dari integrasi vertikal dan lateral transfer pricing dan organisasi kerja. Prinsip-prinsip TCE juga perubahan revolusioner dan evolusioner.
berguna untuk meresepkan apakah spesifik ï¬ c kegiatan harus bergantung pada transaksi dengan
pasar eksternal (dengan demikian, yang dibeli sesuai kebutuhan), bergantung pada intra ï¬ pasar rm, Menyadari penjajaran yang lebih stabil (atau evolusi) negara dan lebih tidak stabil (atau
atau dikembangkan secara internal untuk memperkuat revolusioner) negara, kita antisipasi nilai menyajikan diri, para peneliti tindakan, sebagai agen
perubahan revolusioner dengan spesifik yang ï¬ Peran c dari perencanaan dan pelaksanaan
ï¬ rm â € ™ s sumber daya sendiri dan kemampuan. perubahan radikal dengan tujuan mencapai perbaikan dramatis dalam ï¬ rm â € ™ produktivitas.
Sistem Informasi (SI) peneliti harus TCE diterapkan untuk menyelidiki bagaimana di ï¬ € lembaga Dengan demikian, dalam penelitian ini, sementara setiap PSF secara alami akan tumbuh mengikuti
erent, seperti ï¬ rms, pasar dan waralaba, sebuah ï¬ € dll biaya pengembangan dan operasi IS serta siklus evolusi, intervensi kami memang sengaja dirancang untuk menjadi revolusioner, mengguncang
memproduksi dan mendistribusikan layanan informasi. Pendekatan TCE sangat populer di kalangan keseimbangan stabil dengan memperkenalkan sebuah inovasi yang dirancang untuk memecahkan
peneliti yang diberikan studi outsourcing, potensi untuk biaya rasionalisasi (misalnya Lacity & identi-
Willcocks 1995 ), Yang relevan dengan PSFs di Cina yang bertujuan untuk mengubah pengetahuan
cara bersumber dan kemudian ditransmisikan secara internal. ï¬ ed masalah organisasi.

4. proyek penelitian Action


Cina sedang menjalani transisi dari negara-dikontrol ke ekonomi marketoriented. Hal ini telah
menciptakan kebutuhan yang berkembang untuk perusahaan, terutama milik pribadi dan yang 4.1. gamma Consulting
berukuran lebih kecil, untuk menjadi lebih e ffi sien. Pengurangan biaya transaksi adalah cara yang
jelas untuk meningkatkan e ffi siensi. KMS Formal standarisasi banyak transaksi, rendering Gamma Consulting didirikan di Shanghai oleh dua bersaudara di
pengetahuan individu transparan di seluruh organisasi dan dengan demikian mengurangi biaya 1994. layanan profesional Its fokus pada di ï¬ € aspek erent manajemen sumber daya manusia (SDM).
transaksi, karena pengetahuan sekali bersama tersedia untuk semua orang yang membutuhkannya Sebagian besar pelanggan berada di Shanghai atau provinsi tetangga Jiangsu dan Zhejiang.
tanpa transaksi tambahan. Mengingat potensi ini untuk transaksional e ffi siensi, PSFs Cina mungkin Sebagian besar pendapatan untuk Gamma datang dari menyebutkan statusnya ï¬ ed profesional
diharapkan untuk mengadopsi praktek-praktek KM lebih formal dalam rangka meningkatkan mereka e ffi menyelesaikan proyek-proyek yang telah drummed oleh saudara-saudara atau kerabat mereka. Itu ï¬ rm
siensi dan daya saing. mempekerjakan sekitar 30 profesional dan memiliki 15 dukungan sta ï¬ €. Memiliki suasana bisnis
yang serius dan praktek kerja disiplin berdasarkan kontrol informal. Kembali ï¬, ecting jarak daya tinggi
dan berorientasi keluarga kolektivisme manajemen Cina ( Leung, 2008 ), Pendiri menggunakan gaya
kepemimpinan direktif. berbagi pengetahuan merupakan kegiatan utama yang berkontribusi terhadap
3.2. teori institusional Gamma â € ™ s sukses.

Teori kelembagaan berfokus pada aspek-aspek sosial dari organisasi, termasuk struktur, skema,
sistem, aturan dan rutinitas. Ini mempertimbangkan bagaimana mereka diciptakan, di ï¬ € digunakan,
diadopsi dan diadaptasi dari waktu ke waktu, dan bagaimana mereka kemudian jatuh ke dalam 4.1.1. konteks situasi dan diagnosis
penurunan dan tidak digunakan ( Scott, 1995 ). teori institusional menegaskan bahwa pengembangan Dua bersaudara terkemuka Gamma ï¬ pertama menjadi tertarik KM setelah menghadiri seminar
organisasi dalam ï¬, dipengaruhi kuat oleh lingkungan kelembagaan bersama dengan kekuatan pasar. yang disajikan oleh konsultan Barat di sebuah universitas lokal di Shanghai. konsultan menekankan
Inovasi, seperti penerapan KM, yang meningkatkan kinerja organisasi awal-mengadopsi menjadi â € bahwa organisasi bisa menjadi lebih kompetitif jika mereka membuat lebih baik menggunakan
œ dilegitimasi â € di lingkungan. Organisasi-organisasi lain kemudian didorong untuk mengadopsi pengetahuan mereka yang sudah ada dengan mengelola secara eksplisit. Dia menyediakan
inovasi. beberapa contoh Barat ï¬ rms yang meningkat signifikan kinerja mereka ï¬ cantly dengan mengadopsi
pendekatan yang sistematis untuk KM.

DiMaggio dan Powell (1983) berpendapat bahwa praktek sukses lebih mungkin untuk diduplikasi Saudara-saudara yang tertarik dan melakukan beberapa penelitian mereka sendiri. Mereka
ketika ï¬ rms lebih tergantung pada lingkungan kelembagaan; menghadapi tingkat yang lebih tinggi menemukan bahwa banyak perusahaan terkemuka menggunakan IS untuk mengelola pengetahuan
dari ketidakpastian; memiliki tujuan ambigu; dan / atau mengandalkan ekstensif pada profesional. mereka, Konsisten dengan teori kelembagaan dan konsep isomorfisma, saudara-saudara sangat
isomorfisma institusional ini mungkin menjadi jelas dalam PSFs Cina karena mereka inheren antusias untuk mengikuti jejak perusahaan tersebut. Pada bulan November 2008, mereka terlibat
mengandalkan profesional dan menghadapi dinamis dan lingkungan bisnis yang tidak pasti. konsultan dan memintanya untuk mengidentifikasi dan meninjau beberapa KMS yang ada, dan untuk
menilai penerapan mereka untuk Gamma. penilaian termasuk diagnosis Gamma berdasarkan
McKinsey â € ™ Kerangka s 7S ( Peters & Waterman, 1982 ).
Organisasi dapat menjadi lebih homogen dari waktu ke waktu ( Scott, 1995 ). Namun, tingkat
kesesuaian antara organisasi akan

330
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

Pertama, konsultan didiagnosis situasi organisasi dalam rangka untuk mendapatkan level support berkurang setelah kontrak layanan berakhir, penggunaan KMS mulai turun. Jumlah
pemahaman yang lebih baik dari kedua masalah dan kendala yang dihadapi solusi potensial. Sebuah log-in pergi dari 67 di ï¬ bulan pertama untuk 28 dan 17 dalam dua bulan ke depan. Wawancara
model proses kerja dan pengetahuan dengan karyawan mengungkapkan tidak hanya itu mereka menggunakan KMS telah sebagian besar
ï¬, mengalir dikembangkan setelah mewawancarai karyawan dan meninjau dokumen perusahaan. disebabkan rasa kewajiban, tetapi juga bahwa mereka bergantung pada orang lain untuk
Konsisten dengan fokus TCE untuk meningkatkan operasional e ffi siensi, indikator kinerja utama pengetahuan, daripada KMS baru. Mereka umumnya berkonsultasi rekan-rekan yang tahu banyak
yang diidentifikasi ï¬ ed dan diukur dalam rangka untuk mengevaluasi aspek retensi pengetahuan, tentang topik yang menarik dan bersedia untuk berbagi pengetahuan. interaksi face-to-face yang
berbagi dan pengambilan. Gamma memiliki budaya manajemen tradisional Cina yang ï¬ ts sering sementara alat pesan instan seperti QQ dan Windows Live Messenger memperluas lingkup
karakterisasi klasik Martinsons dan Hempel (1995) . Budaya ini adalah mengidentifikasi ï¬ ed sebagai berbagi pengetahuan di luar o Gamma ffi ce batas. Sementara itu, mereka juga mengamati bahwa
tantangan potensi untuk adopsi KMS. Gamma â € ™ s sistem TI formal, termasuk KnowledgePro, yang di ffi kultus digunakan dan waktu
respon yang putus asa lambat. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh ï¬ aplikasi firewall yang telah
Kedua, pendekatan alternatif untuk KM di Gamma adalah mengidentifikasi ï¬ ed. Ini berkisar dipasang oleh ï¬ rm. Tiga bulan setelah KnowledgePro dikerahkan, itu dasarnya ditinggalkan.
antara o ï¬ € - rak-pembelian untuk solusi custom-dikembangkan. tiga di ï¬ € alternatif erent KMS yang
terpilih: pembelian dan adaptasi dari software KnowledgePro; berdiri sendiri pengembangan sistem
KM disesuaikan; dan integrasi dari sub-sistem KM baru dengan sistem informasi berbasis komputer
yang ada. Setiap pendekatan termasuk software, hardware, kebijakan, prosedur dan pelatihan
pengguna. konsultan mempresentasikan model dan pengukuran bisnis yang ada serta alternatif KM Pada tahap ini peneliti tindakan meminta sepuluh karyawan bagaimana mereka kemudian
potensi untuk Gamma â € ™ s duo kepemimpinan dalam pertemuan yang berlangsung empat jam. menggunakan â € œ pengetahuan yang berguna â € bahwa mereka telah diduga diambil dari KMS. Hanya
dua yang mampu memberikan jawaban yang berarti. Lima dari yang lain setuju dengan pewawancara â €
™ s pernyataan bahwa KMS adalah â € œ buang-buang waktu dan e ï¬ € ort â €. Mereka mengakui bahwa
lebih mudah untuk mendapatkan tepat waktu dan informasi yang berguna dengan memanfaatkan koneksi
pribadi mereka daripada mengakses sistem berbasis komputer. Karyawan Gamma mengungkapkan
4.1.2. perencanaan bahwa mereka awalnya menggunakan KMS baru bukan karena itu membantu mereka melakukan
Saudara-saudara memutuskan pada pendekatan KnowledgePro. Mereka menolak saran dari pekerjaan mereka, tetapi karena mereka ingin mengambil hati diri ke bos mereka dan â € œ save wajah
konsultan untuk melibatkan karyawan mereka dalam proses sistem perencanaan. Konsisten dengan (mereka) â €. Memang, dua bersaudara tampaknya menjadi satu-satunya orang yang masih percaya bahwa
budaya jarak kekuasaan yang tinggi, mereka bersikeras melaksanakan hak prerogatif manajerial KMS akan menguntungkan ï¬ t Gamma jika hanya isinya yang diperbarui secara teratur.
mereka untuk membuat keputusan penting tentang KMS. Salah satu saudara menegaskan bahwa
sejak â € œ Gamma adalah bisnis keluarga kami, sehingga hanya anggota keluarga memiliki hak
untuk membuat keputusan besar â €. Namun, saudara-saudara setuju untuk memiliki konsultan desain
survei tentang KM dan pengaturan KnowledgePro yang diusulkan, dan mengelola untuk karyawan 4.1.4. Kembali ï¬, ection pada proyek
mereka. Sebanyak 17 karyawan menyelesaikan survei. tanggapan mereka di ï¬, dipengaruhi Manajemen puncak duo di Gamma jelas berkomitmen untuk KMS. Mereka juga bertindak untuk
perencanaan untuk dan pelaksanaan KnowledgePro. mengatasi kedua teknologi dan manajemen proyek masalah. Namun, mereka lebih tertarik mengutip
KMS untuk pemasaran dan penjualan, yang mereka secara pribadi melakukan, daripada dalam
meningkatkan produktivitas operasional. Dalam hal lensa teoritis kami, isomorfisma mimesis teori
Pelaksanaan KnowledgePro direncanakan secara sistematis dan hati-hati berdasarkan institusional palsu e ffi siensi bertujuan ekonomi biaya transaksi. Jadi, meskipun bisa ada keuntungan
prinsip-prinsip penelitian tindakan ( Davison et al., 2004 ). konsultan sekarang mengambil peran aksi transaksional terkait dengan KMS, Gamma â € ™ s manajemen puncak kurang tertarik dengan
peneliti. Rencana tersebut meliputi penciptaan scorecard sederhana untuk mengevaluasi IS keuntungan transaksional dan lebih tertarik burnishing citra mereka sebagai â € œ bisnis modern â €,
manajemen berdasarkan Martinsons, Davison, dan Tse (1999) dan adopsi software KnowledgePro.
paket komersial ini dirancang untuk menangkap dan mengatur pengetahuan HRM inti dan heuristik
bahwa ï¬ rm digunakan untuk memecahkan masalah klien. Sebuah rencana roll-out yang jelas
dikembangkan dan sesi pelatihan pengguna diselenggarakan. Setelah menyarankan di dalam ï¬ € cara isomorfik dengan organisasi Barat yang sudah menerapkan KMS berhasil. Diperdebatkan, Gamma â
erent bahwa sistem dapat diterapkan, saudara-saudara memutuskan untuk memiliki roll-out cepat di € ™ s manajemen puncak ingin memiliki bene yang ï¬ ts tampil menjadi bisnis modern, tetapi enggan
seluruh seluruh perusahaan mereka daripada pengenalan bertahap dengan uji coba. Ini roll-out cepat untuk membuat signi ï¬ cant perubahan organisasi. Jadi, kami sarankan Gamma â € ™ Keputusan
konsisten dengan prinsip-prinsip Punctuated Equilibrium Teori, yaitu merupakan perubahan untuk menerapkan KMS tidak pernah lebih dari veneer yang akan menyembunyikan struktur bisnis
revolusioner untuk negara lain relatif stabil dari proses organisasi. Biaya dan jadwal pelaksanaan keluarga tradisional.
KMS yang spesifik ï¬ ed eksplisit sementara beberapa perubahan lain yang dilakukan untuk
mendorong adopsi dari KMS. Sebagai contoh, beberapa perangkat lunak bersaing telah dihapus dari Dalam terang ini, mudah untuk memahami mengapa, meskipun berulang-ulang mendorong dari
Gamma â € ™ s server ketika KMS berbasis KnowledgePro ditempatkan o ffi cially. peneliti tindakan, Gamma â € ™ s kepemimpinan duo tidak sedikit untuk mengembangkan baik komitmen
atau antusiasme untuk sistem antara pengguna yang dimaksudkan. Saudara-saudara diabaikan
faktor-faktor yang lembut yang dapat membuat atau menghancurkan sebuah KMS ( Chua & Lam, 2005 ).
Situasi ini menggambarkan identifikasi uncontrollability ancaman ï¬ ed oleh Kock (2004) dan re ï¬, Ects yang

â € œ komitmen dijaga â € dari sebuah organisasi dicatat oleh Avison, Baskerville, dan Myers (2001) .
Tingkat kontrol dan di ï¬, pengaruh yang seorang peneliti tindakan dapat wield akhirnya dibatasi. Jika
klien organisasi tidak jelas berkomitmen untuk perubahan organisasi, kegagalan proyek maka
4.1.3. Pelaksanaan dan evaluasi pengetahuan pro KMS kemungkinan. Dari perspektif penelitian tindakan, proyek ini ditinggalkan ketika saudara mengakui
Pada bulan Juni 2009, Gamma cepat dan lancar menerapkan sistem KnowledgePro. Tidak ada bahwa tujuan utama mereka adalah untuk meningkatkan Gamma â € ™ s gambar, bukan untuk
signi ï¬ masalah teknis atau operasional tidak bisa ditemui. Dalam ï¬ pertama empat minggu setelah meningkatkan transfer pengetahuan atau produktivitas. Fokus pada legitimasi institusional daripada e ffi
sistem KnowledgePro dikerahkan, karyawan Gamma nominal dipatuhi saudara berdirinya. Mereka cermin siensi Hempel dan Martinsons (2009) Saran bahwa bisnis Cina dengan â € œ gambar kanan â
upload setidaknya 10 dasar â € œ pengetahuan â € item ke dalam KMS setiap minggu. Karyawan juga € dapat berhasil terlepas dari e mereka ffi siensi.
mengaku telah diekstrak apa yang mereka dianggap â € œ pengetahuan yang berguna â € dari sistem
pada lebih dari selusin kali. Ini senang duo kepemimpinan dan mendorong mereka untuk berbicara
tentang KMS baru dengan beberapa mitra bisnis. Saudara-saudara juga berencana untuk
menyebutkan KMS dalam pemasaran mereka e ï¬ € orts. KM e ï¬ € ort di Gamma Consulting didasarkan pada visi yang jelas dan selaras dengan tujuan
organisasi. Hal ini juga memiliki komitmen dan dukungan dari manajemen puncak. Faktor teknologi
yang menguntungkan. Sementara itu, manajemen proyek KM ditaati (Barat)
Satu bulan setelah pelaksanaan, saat pemeliharaan dan

331
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

pedoman buku teks dengan pengecualian dari keterlibatan pengguna. Berdasarkan klasifikasi untuk berbagi pengetahuan tanpa mengambil terlalu banyak waktu. Billers khususnya yang sensitif
tersebut ï¬ kasi Chua dan Lam (2005) , Kegagalan KM di ini ï¬ rm adalah terutama disebabkan tiga terhadap waktu yang terlibat, karena waktu yang dihabiskan di menghasilkan pendapatan
faktor budaya: kegagalan manajemen untuk perubahan organisasi merenungkan asli; kegagalan (non-ditagih) kegiatan mengurangi gaji mereka.
manajemen untuk melibatkan karyawan dalam proses proyek KMS; dan keengganan karyawan untuk
bergantung pada KMS impersonal bahwa mereka dianggap kalah dengan pengaturan pertukaran
pengetahuan informal mereka sendiri. 4.2.2. Perencanaan proyek

Berdasarkan permasalahan identifikasi ï¬ ed dalam diagnosis situasional, sebuah KMS baru


yang akan menggantikan Meja ï¬, ow diusulkan oleh peneliti tindakan sebagai langkah radikal untuk
menekankan stabil tapi ine ï¬ € kesetimbangan efektif yang membentuk status quo di Theta. KMS
4.2. theta Associates dirancang untuk memungkinkan pertukaran pengetahuan di seluruh ï¬ rm, tidak hanya antara pribadi
tertular pasang karyawan. KMS baru tidak hanya akan mengurangi biaya transaksi, memungkinkan
Theta Associates adalah pencari eksekutif ï¬ rm, dengan kantor pusat di Hong Kong, dan o karyawan untuk mengakses pengetahuan e ffi sien, tetapi juga akan memungkinkan Theta untuk
daerah ffi ces di Beijing dan Shanghai. setiap o ffi ce memiliki antara 20 dan 30 karyawan. generasi bersaing dengan lainnya ï¬ rms di nya sektor industri yang lebih e ï¬ € ectively, sejalan dengan
pendapatan dan pelayanan adalah ï¬ rm â € ™ s prioritas tertinggi, dengan semua mitra (disebut prinsip-prinsip teori institusional. Meskipun Ryan dan Carl berhati-hati tentang menghasut perubahan
radikal, mereka resmi pengembangan kebiasaan ini KMS baru, yang dikenal sebagai Knowledge
â € ~ billers â € ™) bertanggung jawab untuk kedua kegiatan. Mereka didukung oleh junior Management Portal Theta (TKMP). TKMP diselenggarakan secara gratis di Hong Kong selama
â € ~ peneliti â € ™ yang menganalisis spesifik ï¬ c industri dan memeriksa mandat dari calon periode uji coba awal enam minggu.
karyawan calon. Billers menerima pendapatan sebagian besar dari komisi, sedangkan peneliti
mendapatkan gaji standar.
Tim manajemen puncak Theta terdiri dari empat direksi mengelola (orthopaedi). Pada akhir
2005, kami bertemu Ryan, salah satu orthopaedi. Sebuah diskusi tentang bagaimana KMS mungkin
memperoleh manfaat ï¬ t nya ï¬ rm diikuti oleh proposal resmi untuk terlibat dalam sebuah proyek. 4.2.3. Implementasi proyek
Usulan itu diterima oleh Ryan, yang bertanggung jawab atas Hong Kong dan Beijing o ffi ces, dan juga Para peneliti dan billers di Theta awalnya dianut dukungan yang kuat untuk TKMP. Namun
disetujui oleh Carl, MD kedua yang mengawasi Shanghai o ffi ce. Mereka mengatakan kepada kami demikian, kami mengakui bahwa pernyataan resmi dukungan dari manajemen puncak adalah penting
bahwa mereka ingin memastikan bahwa setiap karyawan memiliki akses ke informasi dan jika massa kritis peserta aktif adalah untuk dipastikan. The orthopaedi didesak untuk mandat KMS
pengetahuan yang relevan, karena ini tajam akan mengurangi biaya transaksi dan menyebabkan digunakan sebagai bagian dari rencana pelaksanaan, dan juga untuk memimpin dengan contoh.
proses e ffi ketidakefisienan yang akan menguntungkan ï¬ t Theta â € ™ produktivitas dan kepuasan Sayangnya, tidak Ryan atau Carl siap untuk mandat penggunaan. Ryan mengamati bahwa â € œ Saya
klien nya. dapat mendorong orang untuk menggunakan perangkat lunak, tapi aku tidak bisa memaksa mereka â
€.

4.2.1. Diagnosis situasi Masalah implementasi tak terduga yang bersangkutan bandwidth internet sangat terbatas
diagnosis kami situasi organisasi dimulai pada bulan Februari tersedia bagi karyawan Theta, yang frustrasi upaya mereka untuk akses TKMP. Di Beijing,
2006. Beberapa 15 bulan sebelumnya, Theta telah mencoba untuk meningkatkan manajemen konektivitas internet sering begitu lambat untuk menjadi dasarnya tidak tersedia: memuat halaman
kurikulum vitae (CV) untuk calon karyawan. The orthopaedi ingin setiap CV dapat diakses di semua web mengambil beberapa menit. Bahkan ketika bandwidth meningkat secara substansial dengan
cabang Theta. Theta telah mengakuisisi Meja ï¬, ow, aplikasi TI yang dirancang untuk mengelola menggunakan leased line dari Hong Kong Network Service Provider, karyawan menggunakan forum
Riwayat Hidup dan melacak pelamar kerja. Setiap CV yang baru diterima harus di-upload ke Meja ï¬, ow, diskusi jarang. Wawancara dengan beberapa karyawan Beijing dan Shanghai mengungkapkan
di mana semua data akan terpusat. bahwa mereka diharapkan memiliki akses dasarnya seketika ke situs web. Gunakan semakin putus
asa dengan masalah teknis intermiten; tidak adanya dukungan teknis orang onsite untuk menjelaskan â
Dalam prakteknya, ketika kami menemukan, Meja ï¬, ow masih jarang digunakan. Sebaliknya, setiap biller € œ apa yang salah â € dan â € œ mengapa hal itu tidak akan terjadi lagi â € frustrasi karyawan dan
mempertahankan koleksi pribadi Riwayat Hidup. Kurang dari 90 Riwayat Hidup yang pernah masuk ke Meja ï¬, ow, mendorong mereka untuk kembali ke â € œ cara lama dalam melakukan sesuatu â €.
dengan lebih dari 1000 cetakan hard copy Riwayat Hidup menunggu entri data. Beberapa karyawan

mengamati bahwa itu baik terlalu kompleks untuk digunakan Meja ï¬, ow dan terlalu membosankan untuk

memasukkan konten. Namun demikian, dua dari biller menyarankan bahwa e ï¬ € efektivitas dan e ffi siensi kerja

di Theta akan signi ï¬ cantly ditingkatkan jika Riwayat Hidup dimasukkan dan diperbarui secara teratur.

4.2.4. evaluasi proyek


Meskipun pengembangan dan implementasi TKMP memiliki mandat yang jelas dari Theta â € ™ s
The orthopaedi mengakui bahwa, selain Riwayat Hidup, setiap karyawan memiliki spesifik ï¬ c manajer puncak, kegagalan mereka untuk penggunaan amanat TKMP disarankan tidak adanya
keahlian yang bisa dimanfaatkan dengan e ï¬ € KMS efektif. theta â € ™ s peneliti sering berbagi komitmen yang kuat untuk proyek. Meskipun Ryan berulang kali menegaskan komitmen pribadinya
pengetahuan ini secara pribadi dengan satu sama lain ketika mereka meminta bantuan atau ide. untuk proyek dalam percakapan dengan kedua karyawan Theta dan peneliti tindakan, dia tidak
berbagi pengetahuan ini umumnya terjadi melalui informal namun interaktif aplikasi IT digunakan pernah melakukan lebih dari lembut mendorong penggunaan. Dalam penilaian kami, ia tidak memiliki
seperti instant messenger, serta e-mail. Penggunaan instant messenger melanggar kebijakan karisma untuk mengubah perilaku bawahannya, bahkan saat ia mengakui nilai transaksional bahwa
perusahaan. menyapu sesekali komputer karyawan akan terjadi, dengan perangkat lunak yang tidak penggunaan tersebut akan membawa. Agak aneh, Ryan mengaku bahwa ia adalah â € œ tidak dalam
sah dihapus. Namun demikian, perangkat lunak yang sama sering diinstal ulang dan dimasukkan posisi untuk menggunakan mandat dari sistem â €. Ia sangat berharap perjuangan berlarut-larut terjadi
kembali ke dalam penggunaan lama setelah itu telah dihapus. sebelum pengguna potensial bisa dibujuk dari bene nya ï¬ ts. Sementara Carl, sebagai Shanghai o ffi Direktur
ce, bisa memiliki sta terpacu ï¬ € ada lebih langsung menggunakan KMS, tetapi memilih untuk tidak
melakukannya.
Billers umumnya lebih enggan untuk berbagi pengetahuan, baik dengan biller atau dengan peneliti,

karena waktu yang terlibat. Satu biller mengatakan, â € œ Jika saya harus memformalkan semua

pengetahuan saya, apa yang akan saya dapatkan? Perusahaan doesn â € ™ t menghargai itu sama sekali.

mereka don â € ™ t bahkan menghitung bahwa sebagai bagian dari bonus saya â €. Namun, biller lain masalah Sementara itu, teknis seperti akses internet yang tidak memadai dan tidak adanya
mengatakan: â € œ Saya pribadi haven â € ™ t datang di setiap keengganan untuk berbagi pengetahuan. dukungan teknis di lokasi, yang membuatnya lebih di ffi kultus untuk menyelesaikan masalah teknis
Kami saling membantu â €. cepat, diragukan lagi menghambat adopsi dari KMS. Tidak mengherankan, karyawan cepat
kehilangan minat dalam proyek dengan penggunaan TKMP jatuh ke nol dalam waktu tiga bulan.
Lebih dari selusin karyawan diwawancarai, di Hong Kong, Beijing dan Shanghai, sebagai bagian Enam bulan setelah proyek dimulai, itu informal ditinggalkan. Setelah enam bulan lebih, secara resmi
dari diagnosis situasional. Hampir semua mengatakan bahwa mereka akan menerima sistem KM dihentikan.
yang lebih formal jika itu membantu mereka

332
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

4.2.5. proyek re ï¬, ection 5. Diskusi


Seperti kita re ï¬, dll pada kegagalan proyek di Theta, kami mengakui kalau dipikir-pikir bahwa
kebiasaan kerja mendarah daging sulit untuk perubahan. Meskipun membuat sering berkunjung ke Diskusi ini dibagi menjadi dua bagian. Kita ï¬ pertama mempertimbangkan kegagalan yang kami
Theta â € ™ s tiga o ffi ces dan bercakap-cakap dengan banyak karyawan di semua tingkat organisasi, temui dari perspektif holistik, selain mempertimbangkan ï¬ ve KMS faktor kegagalan identifikasi ï¬ ed
kami jelas tidak dapat memperoleh nilai-nilai inti baik ï¬ rm atau karyawannya. Kami menyarankan e ffi oleh Chua dan Lam (2005) . Pada bagian kedua, kita mempertimbangkan kegagalan dalam terang
siensi motif, konsisten dengan TCE di kedua kami proyek. Namun, ini jelas insu ffi sien untuk lensa teoritis kami.
mencapai perubahan budaya yang diperlukan untuk melaksanakan KMS berhasil. Serupa dengan
perlawanan dari saudara-saudara di Gamma, kami tidak bisa membujuk Theta â € ™ s orthopaedi
untuk mengubah mereka â € ~ laissez-faire â € ™ budaya kepemimpinan ( Bass, 1985 ) Menjadi 5.1. kegagalan KMS dan faktor kegagalan
sesuatu yang lebih direktif. menyelesaikan pekerjaan â € œ dalam jumlah waktu yang wajar â € dan â
€ œ pada tingkat yang tepat kualitas â € diterima di Theta. Itu juga penting untuk jaminan pekerjaan di Kegagalan yang kami temui di kedua proyek CAR berbagi sejumlah kesamaan. Dalam kedua
masa depan dengan mengamankan klien baru atau proyek-proyek baru dengan klien yang sudah Theta dan Gamma, karyawan bersedia untuk melindungi wajah dari manajer mereka, namun tidak
ada. Di luar ini, peneliti (dan terutama billers) bisa bekerja karena mereka suka. Sebagai contoh, melihat nilai riil di KMS baru. Sementara itu, meskipun manajer tampaknya percaya bahwa KMS akan
meskipun Theta memiliki panduan pelatihan dan pengembangan, praktek lokal cenderung menghemat biaya transaksi dan menyebabkan lebih besar pengetahuan berbagi e ï¬ € efektivitas dan
menyimpang dari norma-norma global dalam apa yang disebut sebagai biller â € ~ ï¬, fleksibel â € ™ e ffi siensi, para manajer yang sama gagal baik untuk menggabungkan KMS ke dalam rencana
strategis atau untuk berkomunikasi alasan untuk mengapa KMS harus digunakan oleh karyawan.
Dalam Gamma, kita lanjut belajar bahwa dua bersaudara yang berhasil ï¬ rm memiliki sedikit minat
dalam mencapai perubahan nyata dengan KMS. Sebaliknya, mereka tertarik pada nilai simbolik
pendekatan. mengabaikan ini jelas untuk ajaran teori institusional adalah menarik: Theta muncul bahwa KMS mungkin membawa mereka dengan menciptakan aura modern ï¬ rm bahwa mereka bisa
untuk beroperasi sebagai serigala, pada dasarnya mengabaikan harapan kelembagaan normatif di memanfaatkan untuk keuntungan mereka di pasar di mana mereka beroperasi.
pasar yang sangat kompetitif, merancang budaya operasi yang sangat lokal yang diizinkan karyawan
senior lintang yang cukup besar dalam keputusan dan inisiatif mereka, terlepas dari dampak bahwa
keputusan ini diberikan pada organisasi.
Dalam kedua Gamma dan Theta, pengambilan keputusan adalah lingkup eksklusif dari tim
manajemen senior. Karyawan tidak berkonsultasi dan bahkan di ï¬, pengaruh bahwa peneliti tindakan
Budaya organisasi Theta tidak menyurutkan berbagi pengetahuan. Memang, banyak karyawan bisa membawa ke beruang terbatas: saran kami untuk melibatkan lebih banyak pemangku
yang dianut minat dalam berbagi pengetahuan, tunduk pada batasan kerja. Namun, kendala ini kepentingan dan untuk berkomunikasi rasional untuk KMS pada dasarnya diabaikan. Memang, itu
adalah signi ï¬ tidak bisa: berbagi itu umumnya dianggap untuk mengambil (terlalu banyak) waktu itu adalah adil untuk mengatakan bahwa kegagalan kita sendiri untuk menuntut keterlibatan karyawan
billers khususnya disukai untuk mengabdikan untuk lebih menguntungkan, kegiatan yang yang lebih besar dan pemberian insentif yang memadai untuk menggunakan KMS kontribusi
menghasilkan pendapatan. Sementara TCE menunjukkan bahwa semua karyawan akan terhadap hasil tidak berhasil. Telah kita membayar perhatian yang lebih besar pentingnya dikaitkan
menguntungkan ï¬ t dari KMS yang memfasilitasi lebih e ffi sien berbagi pengetahuan, tidak adanya dengan karyawan untuk interaksi sosial informal dan kegiatan pesan instan selama tahap diagnosis
mekanisme reward yang bisa digunakan untuk biller menggaji untuk waktu mereka dihabiskan untuk proyek, kami akan berada di posisi yang lebih baik untuk nasihat bagaimana KMS bisa dirancang
kegiatan non-ditagih (biaya transaksi yaitu) menyediakan indikator lain Theta â € ™ s organisasi dengan cara yang lebih dapat diterima para penggunanya, dan intervensi lebih sukses mungkin telah
kecupetan. Memang, penghargaan terpisah, itu tidak jelas bagaimana karyawan senior akan dicapai.
menguntungkan ï¬ t dari berbagi pengetahuan. Sebaliknya, pengetahuan yang mendalam tentang
spesifik ï¬ c klien (know-yang) dan industri (tahu-apa) sangat membantu para peneliti junior. Kami
menemukan bahwa tugas utama sering tidak dapat diselesaikan tanpa pengetahuan tersebut. Ini
mendukung anggapan bahwa informasi tahu siapa yang secara sosial-ikat sangat penting bagi theta â € ™ s laissez-faire gaya manajemen dan budaya adalah atipikal dalam masyarakat seperti
keberhasilan bisnis di Cina ( Liang et al., 2005; Davison et al., 2013 ). Sebagai ï¬ rm, Theta Cina, dimana kedua hirarki status berorientasi dan kepemimpinan transaksional terus berlaku ( Leung,
mengandalkan luas di jejaring sosial untuk mengidentifikasi kedua klien potensial dan karyawan di 2008 ). theta â € ™ Kegagalan s KM ada dapat dikaitkan dengan tidak adanya visi bisnis yang jelas,
masa depan. spesifik ï¬ c tujuan jangka panjang atau rencana strategis. meskipun Theta â € ™ s orthopaedi diterima
dan disetujui rencana untuk memperkenalkan KMS, komitmen tidak memadai untuk, dan dukungan
hangat untuk KMS setelah implementasi menyebabkan kematian yang cepat.

Kurangnya juara proyek internal untuk menginspirasi perubahan perilaku berbagi pengetahuan
juga berkontribusi pada kegagalan KMS. theta â € ™ Tim s kepemimpinan adalah polycephalous Kegagalan KMS di kedua Gamma Consulting dan Theta Associates adalah karena sebagian
(dengan empat orthopaedi) belum, paradoks, juga acephalous (tanpa pemimpin tertinggi). Tidak besar untuk faktor manajemen budaya dan strategis. Ini mendukung penelitian sebelumnya
seperti Gamma, Theta bukan keluarga ï¬ rm, melainkan waralaba lokal internasional ï¬ rm. waralaba mengungkapkan bahwa budaya dan strategi dapat signi ï¬ signifikan pada ï¬, pengaruh seorang
lokal sering diberikan cukup ï¬, fleksibilitas untuk mengelola operasi mereka sendiri dan arah strategis. IT-enabled perubahan organisasi ( Dutot, Bergeron, & Raymond, 2014 ; Martinsons et al., 2009).
Namun, orthopaedi di Cina gagal untuk memetakan, biarkan rencana saja, mereka Namun, seperti yang ditunjukkan pada Meja 2 , Spesifik yang ï¬ c kekurangan dalam dua proyek CAR
yang signi ï¬ di cantly ï¬ € erent dengan satu pengecualian: Karyawan yang tidak terlibat signi ï¬ signifikan
pada perencanaan atau perancangan sistem KM. Secara bersama-sama, kami menegaskan bahwa
ï¬ rm â € ™ s arah masa depan. Semua orthopaedi bertindak terutama sebagai â € œ rainmakers â €, setiap kepemimpinan yang buruk, mandat kelembagaan yang lemah atau tidak ada, keterlibatan
menghasilkan bisnis, dan manajer proyek yang sangat independen. Tak satu pun dari orthopaedi pengguna yang tidak memadai (terutama pada tahap awal proses), dan kurangnya insentif dapat
diasumsikan peran manajemen strategis. Ada rencana formal untuk menerapkan dan menghambat e ï¬ € implementasi efektif dari KMS. masalah teknis, seperti insu ffi sien bandwidth
mengoperasikan KMS tetapi orthopaedi tidak pernah berusaha untuk menyelaraskan dengan rencana internet dan dukungan teknis miskin, kinerja juga dapat menghambat. Sementara itu, jika Penelitian
strategis tingkat tinggi untuk Theta â € ™ pengembangan s bisnis ( Dulipovici & Robey, 2013 ). Tindakan adalah untuk menjadi e ï¬ € Metode efektif untuk manajemen proyek, peneliti tindakan harus
memiliki mandat yang jelas untuk memperkenalkan perubahan dan memang memiliki dukungan yang
Ryan menerima peran koordinator proyek. Namun, dia tidak, bisa atau tidak mau mencurahkan jelas dari organisasi untuk melakukannya. Demikian pula, massa kritis karyawan-pengguna aktif
su ffi sien waktu, energi dan sumber daya untuk memastikan keberhasilan proyek. Dia mendorong harus dicapai sehingga su ffi konten sien yang upto-date dan berguna dapat dibuat tersedia untuk
rekan-rekan dan bawahannya untuk terlibat tapi tidak ada motivasi kuat untuk Theta â € ™ s pengambilan.
profesional untuk menggunakan KMS.

Tantangan budaya untuk berbagi pengetahuan pantas diskusi lebih lanjut. Para profesional di
kedua ï¬ rms dirasakan pengetahuan sebagai pribadi

333
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

Meja 2
Manajemen Pengetahuan Faktor Kegagalan dalam Dua Professional Service Perusahaan.

Kategori gamma Consulting theta Associates

Teknologi di ffi kultus untuk menggunakan sistem KM. dukungan teknis miskin setelah masa konektivitas miskin untuk sistem KM. Tidak memadai bandwidth internet. dukungan teknis
kontrak awal berakhir. miskin.
Budaya Kegagalan manajemen puncak untuk melibatkan karyawan dalam evaluasi atau Keengganan manajemen puncak untuk memaksakan tertentu ï¬ nilai-nilai c pada konsultan senior. Keengganan
pengembangan proses KMS. konsultan senior untuk berbagi pengetahuan dengan karyawan junior.
Preferensi karyawan untuk mengandalkan sumber pribadi pengetahuan daripada KMS formal untuk sejauh bahwa mereka menolak adopsi asli dari KMS pasca-pelaksanaan dan kembali ke cara akrab
bekerja.
kadar de ï¬ ketidakefisienan dalam cakupan, relevansi dan mata uang dari konten dalam sistem KM karena karyawan tidak memiliki insentif untuk menyumbangkan pengetahuan.
Manajemen proyek Kurangnya keterlibatan karyawan di semua tahap proyek. Peneliti tindakan yang terbatas dalam ï¬, pengaruh pada cara di mana KMS dirancang, diimplementasikan
dan dikomunikasikan. Sebuah massa kritis karyawan-pengguna aktif dari KMS tidak pernah tercapai, sangat merusak nilai KMS

Tidak adanya pemimpin proyek tunggal. Beberapa

ketidakmampuan untuk mengelola con ï¬, ik.

Manajemen strategis Kepemimpinan sangat terpusat. Visi dari dua bersaudara untuk ï¬ rm dan untuk kepemimpinan adalah polycephalous dan, paradoks, juga acephalous: yang ï¬ rm memiliki empat orthopaedi, tapi tidak
KM tidak dibagi dengan pemangku kepentingan lainnya. ada pemimpin tertinggi. Kekurangan visi KM jelas.

Komitmen manajemen puncak tidak memadai dan dukungan untuk KMS.

dan sumber daya informal. karyawan Theta dianut kemauan yang lebih besar untuk berbagi atau kebijakan yang diamanatkan oleh manajemen, atau sanksi untuk melanggar mereka,
pengetahuan dari rekan-rekan mereka di Gamma lebih traditionallymanaged. Namun, ada pengetahuan tidak akan dibagikan secara resmi. Mekanisme koersif seperti harus revolusioner jika
ketidaksukaan umum untuk secara resmi kodifikasi pengetahuan dalam repositori. Sebaliknya, mereka juga menjadi e ï¬ € efektif: seluruh himpunan bekerja kebutuhan pengaturan untuk tersentak
informal berbagi pengetahuan melalui jaringan pribadi ditopang di kedua PSFs. Keuntungan yang dari mati suri saat ini dan lingkungan kerja yang baru didirikan. Pendekatan yang lebih normatif dan
jelas dari berbagi pengetahuan informasi, dari karyawan â € ™ evolusi, dengan para pemimpin mendorong penggunaan KMS tetapi tidak secara resmi mandat itu,
tidak mungkin su ffi sien untuk mengubah perilaku tertanam.
perspektif adalah bahwa hal itu bisa dilakukan melalui aplikasi TI, seperti email dan instant
messenger, yang baik secara operasional dan teknis yang memadai. Informal berbagi pengetahuan
umumnya memerlukan sedikit infrastruktur dan bergantung pada motivasi pribadi ( Davison et al., Masalah utama dengan aplikasi kita dari ekonomi biaya teori dan transaksi kelembagaan
2013 ; Von Krogh, 2009). ternyata tidak adanya kepentingan baik ï¬ rm untuk memberlakukan perubahan asli. Gamma melihat
nilai instrumental dalam karena dianggap sebagai modern ï¬ rm: gambar ditingkatkan akan membantu
karena berusaha pelanggan baru. Theta, sementara itu, memiliki budaya suboptimism, yang cukup
konten untuk mengoperasikan sebuah budaya organisasi didasarkan pada ï¬, fleksibilitas dan kinerja
5.2. interpretasi teoritis dari kegagalan yang memadai. dalam tidak ï¬ rm ada minat yang tulus untuk merubah proses internal dan struktur
sesuai dengan ajaran teori institusional atau ekonomi biaya transaksi. Tanpa niat seperti itu, setiap
penelitian tindakan kami dipandu oleh dua teori instrumental dan satu teori fokal. Kami memilih perubahan e ï¬ € ort akan cenderung gagal karena misalignment tujuan: meskipun tim kepemimpinan
ekonomi biaya transaksi (TCE) ( Williamson, 1979 ) Karena penelitian sebelumnya telah menunjukkan dua ï¬ rms menerima alasan-alasan teoritis yang kita disajikan, sebagai peneliti tindakan, penerimaan
bahwa sebagian besar proyek KM bertujuan terutama untuk meningkatkan organisasi e ffi siensi ( Davenport,
ini adalah jujur, untuk tidak tim kepemimpinan memiliki su ffi Komitmen memadai untuk perubahan.
De Panjang, & Beers, 1998 ). Sementara itu, kami juga menghargai nilai teori kelembagaan ï¬ rm
karena kami menyadari keinginan ï¬ rms untuk rekan-rekan yang sukses meniru ( Scott, 1995 ).
Sementara itu, perubahan kami dianjurkan untuk status quo organisasi yang didasarkan pada prinsip
perubahan revolusioner, seperti yang diabadikan dalam Punctuated Equilibrium Teori (PET) ( Gersick,
1991 ). Kami ï¬ Temuan dari Gamma Consulting menunjukkan bahwa PSFs kecil di Cina mungkin Liang et al. (2005) menunjukkan bahwa sukses KM e ï¬ € orts di Cina biasanya didorong oleh
lebih tertarik pada terlihat seperti rekan-rekan Barat mereka bukan bertindak seperti mereka. orang-orang yang luar biasa yang menggunakan energi pribadi mereka dan hubungan sosial untuk
Berbeda dengan prinsip-prinsip TCE, e ffi perbaikan efisiensi yang prioritas rendah selama proses menyebarkan antusiasme mereka untuk berbagi pengetahuan melalui kedua word-of-mulut dan
perencanaan dan terutama absen setelah implementasi. Lambat respon kali dan faktor-faktor lain berjalan pembicaraan. Orang-orang yang luar biasa memiliki harapan yang radikal untuk perubahan
yang membuat sistem di ffi kultus digunakan dan akhirnya menyebabkan kegagalan mereka. Bukti revolusioner. Namun, orang-orang yang luar biasa seperti itu terutama absen dalam dua kasus kami.
kami juga konsisten dengan e ï¬ € orts untuk mencapai Kami PET-terinspirasi tindakan penelitian e ï¬ € orts mungkin telah menyentakkan

ï¬ rms jauh dari kesetimbangan mereka untuk sementara, tetapi tidak membawa mereka di luar â € œ titik
kritis â € ( Gladwell, 2000 ), Di mana massa kritis karyawan diinternalisasi pengaturan bekerja baru dan
memastikan keberhasilan jangka panjang dari KMS baru.
sesuai seremonial dengan tren KMS global. Hal ini pada gilirannya mendukung prinsip kunci dari teori
institusional.
isomorfisma mimesis tampak jelas di kedua ï¬ rms. Proyek-proyek CAR telah disetujui
setidaknya sebagian oleh keinginan untuk menumbuhkan citra bisnis modern. juga tidak ï¬ rm 6. Kesimpulan
bertujuan eksplisit untuk meningkatkan e-nya ffi siensi. meskipun Cina â € ™ s transisi dari negara-lari
ke ekonomi yang berorientasi pasar, prinsip-prinsip TCE tidak (belum) tampaknya bahwa penting bagi manajemen pengetahuan mengambil bentuk tertentu dalam konteks tertentu (cf. Davison &
banyak perusahaan Cina. Mengesankan pemangku kepentingan eksternal dan menjaga hubungan Martinsons 2017 ). Formalisasi pengetahuan telah dicoba di sejumlah besar dan lebar berkisar dari
sosial yang baik tetap lebih penting daripada menjadi produktif. organisasi. Bukti anekdotal menunjukkan bahwa banyak dari upaya ini tidak berhasil. Selain itu,
sebagai Zhu (2004, hal. 75) menyarankan, â € œ konsep universal dari manajemen pengetahuan
adalah tidak realistis, kontraproduktif dan tidak diinginkan â €. Namun demikian, literatur yang ada
Dari perspektif teori institusional, lembaga beroperasi dengan elemen regulatif, normatif dan cenderung ke rekening hak istimewa KM kisah sukses di perusahaan-perusahaan Barat besar
kognitif ( Scott, 1995 ). Unsur-unsur ini mencapai kepatuhan melalui aturan sanksi secara hukum, dengan mengesampingkan konteks non-Barat. Sebagai Davison dan Martinsons (2017) mengamati, â
kewajiban moral diatur dan berlaku nilai-nilai budaya, masing-masing. Bukti kami menunjukkan € œ di budaya dan kelembagaan ï¬ € perbedaan-perbedaan penting! â €. ini
bahwa tanpa mekanisme pemaksaan, seperti aturan

334
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

tidak mungkin bahwa penyebab keberhasilan KM dan kegagalan bersifat universal. telah memberi kontribusi pada pemahaman pengetahuan organisasi dan manajemen di China.
proyek CAR kami di Cina adalah salah satu ï¬ pertama untuk memeriksa secara mendalam

bagaimana dan Mengapa proyek KMS gagal. Mereka mengungkapkan preferensi yang berbeda untuk penyelidikan kami memberikan wawasan berharga tetapi juga memiliki beberapa keterbatasan.
berbagi pengetahuan informal dan tidak sistematis. Kami menemukan bahwa pekerja pengetahuan Pertama, itu adalah berisiko untuk menggeneralisasi hasil kami di luar konteks PSFs kecil di Cina.
dalam dua pertemuan PSFs kecil suplemen tatap muka dengan resmi komunikasi IT-didukung. Mereka tunduk con ï¬ knis di di ï¬ € erent konteks organisasi dan budaya sosial. Kami menganjurkan
Meskipun gaya manajemen di kedua perusahaan itu sangat di ï¬ € erent, masing-masing akhirnya penelitian intensif lebih lanjut di di ï¬ € industri erent bersama dengan pengumpulan data yang lebih
gagal untuk mengadopsi KMS formal. luas. Kedua, teori institusional muncul untuk memberikan landasan teoritis yang baik untuk penelitian
organisasi di Cina dan negara lainnya dalam masa transisi, tapi teori lebih lanjut harus menemani
lebih kecil ï¬ rms di Cina dan tempat lain berpotensi dapat meraih ï¬ t dari KMS formal. Namun, desain studi tambahan. Ketiga, kami menyarankan bahwa sementara perspektif punctuated
adopsi melibatkan tantangan. Mengembangkan massa kritis pengguna dan konten tidak mudah. equilibrium pada perubahan organisasi membawa potensi untuk perubahan bersih-potong,
PSFs kecil dibatasi oleh rendahnya jumlah pengguna potensial dan tidak adanya slack organisasi. menyentak sebuah organisasi dari yang aman tapi ine ï¬ € mati suri efektif, penolakan pendekatan
faktor kunci keberhasilan termasuk menyelaraskan inisiatif KM dengan tujuan strategis, menunjukkan yang lebih normatif mungkin anathemic kepada para pemimpin organisasi tertarik untuk melestarikan
kepemimpinan yang berkelanjutan dan komitmen untuk perubahan organisasi, memotivasi dan budaya organisasi yang terkenal karena kurangnya kejutan atau ketidaknyamanan.
memberi penghargaan penggunaan dan mengalokasikan su ffi sumber daya memadai untuk
mendukung sistem.

Proyek-proyek CAR kami harus dilihat sebagai kegagalan dari perspektif organisasi, namun KM di Cina masih kurang dipahami dan manfaat penelitian lebih lanjut. Penelitian lebih lanjut dari
jelas mengungkapkan tantangan yang dihadapi oleh inisiatif KM, terutama di Cina. Akibatnya, kami kedua perusahaan besar dan kecil harus menggunakan metode berbagai macam dan lensa teoritis.
dapat o ï¬ € er spesifik ï¬ c saran untuk mengatasi tantangan-tantangan ini dengan harapan bahwa Mereka juga harus secara eksplisit mempertimbangkan faktor-faktor kelembagaan dalam rangka muka
inisiatif masa depan KM mungkin lebih sukses. Melalui proyek CAR tersebut, kami dan memperluas pemahaman kita tentang manajemen pengetahuan dan berbagi pengetahuan.

Lampiran A

tabel A1
Manajemen Pengetahuan di Cina: Ringkasan dari 26 Artikel Key.

Belajar Kunci ï¬ Temuan di singkat Faktor budaya metode Teori Konteks

1 Liang et al. (2005) Di Cina, pengetahuan sebagian besar diam-diam dan Kepercayaan Daya jarak Wawancara Pengetahuan Sumber Kasus Cina
kontekstual; manajemen senior dan terpercaya sta Tacit Sebuah' eksplisit kelompok Survey penciptaan SECI beberapa
pengawasan ï¬ € repositori pengetahuan. Dikotomi Studi kasus Focus

mendukung Cina: bentuk informal dan implisit komunikasi;


hubungan sosial dan ekonomi pribadi; penerimaan status di ï¬
€ perbedaan-perbedaan
2 Chang et al. (2015) Imbalan yang signi ï¬ cantly berkaitan dengan pengetahuan Hofstede: penelitian Sosial Efek Teori 394 karyawan di
berbagi niat untuk karyawan Cina tetapi tidak untuk IndividualismCollectivism Hofstede Amerika Serikat dan
Penghindaran Ketidakpastian
karyawan Amerika Timbal balik dan pengetahuan diri e ffi keampuhan China
di ï¬, Pengaruh berbagi pengetahuan niat di kedua negara

3 Chen, Tjosvold, Li, Fu, dan Liu nilai-nilai kolektivis mempromosikan diskusi terbuka yang Hofstede: penelitian Hofstede CEO & VP dari
(2011) mengakibatkan berbagi pengetahuan. nilai-nilai kolektivis IndividualismCollectivism berbagai industri dan
dan kontroversi konstruktif memberikan landasan penting daerah di Cina
untuk manajemen pengetahuan produktif dalam organisasi.

4 Chow et al., (2000) Cina bersama signi pengetahuan ï¬ cantly lebih dari Amerika Individualismcollectivism, penelitian Hofstede 104 manajer AS, 38
dengan orang-orang yang menjadi anggota dalam kelompok Wajah manajer Cina
mereka, dan signi ï¬ cantly kurang dengan mereka yang bukan
anggota di kelompok mereka.

5 Du et al. (2011) pemahaman budaya meningkatkan kepercayaan pribadi, berbagi Guanxi, Wajah penelitian Hofstede 13 perusahaan di Xi â € ™ sebuah

pengetahuan dan kinerja dalam sumber global layanan TI. Taman Software

Kepercayaan mendorong berbagi pengetahuan, sedangkan


hubungan kepercayaan dan berbagi pengetahuan tidak
mempengaruhi kinerja.

6 Dia, Qiao, dan Wei mendukung komunikasi informal Cina dan lebih memilih Tie kekuatan Bersama Survei, Wawancara Teori Modal Sosial Perusahaan kimia di
(2009) untuk transfer pengetahuan melalui kontak interpersonal norma Kepercayaan pada Cina
daripada melalui cara formal. orang lain

hubungan sosial dapat merangsang penggunaan KMS.

7 Hsu dan Sabherwal, Intellectual Capital (IC) a ï¬ € Ects KM yang memfasilitasi tak satupun penelitian tak satupun 533 perusahaan di
(2012) inovasi; budaya belajar memfasilitasi IC dan inovasi Taiwan.
tetapi tidak KM;
8 Huang, Davison, dan Gu (2008) dan kepercayaan berbasis kognisi tidak signi ï¬ signifikan pada ï¬, pengaruh Kepercayaan penelitian Teori beralasan Aksi; 159 siswa MBA di Cina
Huang, Davison, dan Gu (2011) niat untuk berbagi pengetahuan, tetapi ï¬ € kepercayaan berbasis dll Guanxi Teori Pertukaran Sosial timur
tidak. perilaku wajah-memperoleh mendorong berbagi pengetahuan Wajah

sementara perilaku menyelamatkan muka mencegah itu.

(Bersambung ke halaman berikutnya)

335
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

Tabel A1 ( terus)

Orientasi Guanxi juga memiliki dampak yang kuat pada berbagi


pengetahuan.
9 Hutchings dan keanggotaan dan guanxi kelompok merupakan faktor penting Dalam kelompok, Guanxi Konseptual tak satupun tak satupun

Michailova (2004) dalam memfasilitasi berbagi pengetahuan di Cina

10 Kotabe, Jiang, dan akuisisi pengetahuan hanya menimbulkan kinerja pasar tak satupun wawancara Kapasitas 121 perusahaan

Murray (2011) produk baru dengan kehadiran daya serap menyadari. Survei serap multinasional Berkembang Cina

manajemen pengetahuan, integrasi dan transformasi


sangat penting untuk meningkatkan kinerja pasar produk
baru.

11 Lee et al. (2009) Teknologi, organisasi dan faktor-faktor budaya sosial ï¬ € dll Guanxi, Renqing Konseptual Sebuah' teknologi di ï¬ € Proses tak satupun

KMS inisiasi, adopsi dan rutinisasi kerangka teori usion; kerangka


pembangunan TOE

12 Lee dan Lan (2011) KM pelaksanaan kesuksesan tergantung pada keselarasan Kepercayaan penelitian tak satupun UKM di Hong Kong dan
antara infrastruktur dan proses kemampuan, termasuk Taiwan
teknologi, budaya dan struktur organisasi.

13 Li dan pencuci piring (2006) Fisik, institusional, dan faktor budaya suatu ï¬ € dll Wajah Konseptual tak satupun tak satupun

pengetahuan akuisisi, transfer dan integrasi di Cina

14 Lin, Liang, Xu, Li, dan manajemen sumber daya manusia dan praktek TI untuk tak satupun penelitian Sumber daya Berbasis 236 ï¬ rms di Cina
Xie (2008) mengelola pengetahuan sangat berkorelasi dan memiliki View of IT

signi sebuah ï¬ cant ï¬, pengaruh pada kedua ï¬ kinerja


keuangan dan daya saing ï¬ rm.

15 Lin dan Huang (2008) Saling ketergantungan tugas, dirasakan teknologi tugas ï¬ t, KMS tak satupun penelitian Teori kognitif sosial; 192 pekerja pengetahuan
diri e ffi khasiat, dan pribadi harapan miliki dalam substansial ï¬, uences TaskTechnology Fit di Taiwan
pada penggunaan KMS

16 Lu et al. (2005) Keserakahan mengurangi berbagi pengetahuan tetapi selfe ffi keampuhan Keserakahan Self-e ffi penelitian Teori Barang 208 + 262
meningkatkan itu. kolegialitas rekan kerja memiliki di tidak langsung ï¬, pengaruh keampuhan Publik Pekerja
pada berbagi pengetahuan dengan menurunkan keserakahan dan Kolegialitas Pengetahuan
meningkatkan selfe ffi keampuhan. Kepercayaan Cina

17 McAdam, Mo ï¬ € ett, dan interpretasi budaya membantu menjelaskan konsepsi Cina hirarki Studi Kasus Wawancara Teori Kritis Hofstede 5 konsultasi ï¬ rms di
Peng (2012) dan aplikasi berbagi pengetahuan pada berbagai tingkat IndividualismCollectivism Focus Groups Cina
organisasi

18 Siau, Erickson, dan Nah komunitas virtual Cina (VC) kurang berpartisipasi dalam Listrik Jarak penelitian Hofstede Cina dan AS Virtual
(2010) berbagi pengetahuan dari Amerika VC. Dalam bahasa Cina IndividualismCollectivism, Komunitas
VC, ada lebih sedikit knowledgecollection dan
pengetahuan-penyebaran pesan. Cina umumnya kurang
bersedia untuk berbagi pengetahuan dengan anggota VC tidak
diketahui.
19 Teo dan Men (2008) Pengetahuan tacitness, kualitas output, dan karakteristik tugas & penelitian Tugas-Teknologi Fit konsultasi Cina
kompatibilitas yang positif terkait dengan pemanfaatan. Teknologi ï¬ rms

20 Tong dan Mitra (2009) Karyawan mempertahankan pengetahuan dalam bentuk kesadaran hirarki Wajah Rasa studi kasus kualitatif tak satupun Perusahaan ponsel
implisit dan bersedia untuk berbagi informal. kesadaran kerendahan Daya Saing Cina
hirarki; takut kehilangan muka; rasa kesopanan; daya saing; preferensi Komunikasi
dan preferensi untuk komunikasi tatap muka kendala KM.

kepercayaan intra-personal sebagian dapat mengurangi


dampak dari karakteristik budaya.
21 Voelpel dan Han (2005) Sebuah signi ï¬ tidak bisa di-kelompok / out-group perbedaan Individualismcollectivism, Studi kasus Hofstede Siemens Cina
meskipun di kuat ï¬, pengaruh dari budaya organisasi Konghucu dinamisme
Germanoriginated yang dipromosikan berbagi pengetahuan
melintasi batas-batas kelompok tersebut.

manajer senior dan menengah yang biasanya lebih bersedia


untuk berbagi pengetahuan dari bawahan mereka.

nilai finansial dari imbalan dari kegiatan KM kurang penting


daripada nilai simbolis.
22 ( Wang et al., 2011 ) Budaya organisasi memainkan peran penting dalam kemampuan Kolektivisme Ketidakpastian penelitian Hofstede 263 ï¬ rms dari
penciptaan pengetahuan. Kolektivisme memiliki dampak positif penghindaran, Tenaga jarak seluruh Chinas
pada kemampuan penciptaan pengetahuan Daya jarak dan
penghindaran ketidakpastian memiliki negatif e ï¬ € CFU.

23 Wang dan Wang (2012) Baik eksplisit dan tacit knowledge sharing berkontribusi tak satupun Wawancara tak satupun 89 teknologi tinggi ï¬ rms
inovasi dan kinerja bisnis ditingkatkan survei di provinsi Jiangsu, Cina

(Bersambung ke halaman berikutnya)

336
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

Tabel A1 ( terus)

24 Bendung dan Hutchings Di Cina, manajer dan anggota organisasi berbagi Wasta Konseptual SECI tak satupun

(2005) pengetahuan dengan orang-orang dengan siapa mereka Guanxi


sudah memiliki hubungan yang amanah.

25 Muda et al. (2012) Sebuah KMS berbasis web yang dirancang untuk memungkinkan Wajah, Gaze Studi kasus Foucault SCTNet di Taiwan
berbagi pengetahuan, tetapi kemampuan untuk pengawasan Sebuah' untuk Guru

sangat berbagi terbatas

26 Zhao dan Anand (2009) mekanisme kolektif-level, seperti mengajar kolektif dan daya tak satupun penelitian Kapasitas Rekayasa unit
serap kolektif, lebih e ï¬ € efektif dalam mentransfer serap perusahaan
pengetahuan baik kolektif dan pengetahuan individu multinasional di industri
dibandingkan dengan rekan-rekan individualbased mereka otomotif Cina

Holsapple, CW, & Joshi, KD (2000). Sebuah penyelidikan dari faktor-faktor yang di ï¬, pengaruh yang
Referensi
manajemen pengetahuan dalam organisasi. Jurnal Sistem Informasi Strategis, 9 ( 3), 235 â € “ 261 .

Atherton, A. (2003). Ketidakpastian mengetahui: Analisis sifat pengetahuan Hong, J., & Engestrom, Y. (2004). Mengubah prinsip-prinsip komunikasi antara
dalam konteks bisnis kecil. Hubungan manusia, 56, 1379 â € “ 1398 . manajer Cina dan pekerja. Manajemen Komunikasi Triwulanan, 17, 552 â € “ 584 .
Avison, D., Baskerville, R., & Myers, MD (2001). Mengontrol proyek penelitian tindakan. Hsu, I., & Sabherwal, R. (2012). Hubungan antara modal intelektual dan pengetahuan
Teknologi Informasi dan People, 14 ( 1), 28 â € “ 45 . manajemen: Sebuah penyelidikan empiris. Ilmu Keputusan, 43 ( 3), 489 â € “ 524 .
Bandura, A. (1997). Self-e ffi keampuhan: latihan kontrol. New York, NY: Freeman . Huang, T., Davison, RM, & Gu, JB (2008). Dampak dari faktor personal dan budaya di
Bass, BM (1985). Kepemimpinan dan kinerja melebihi harapan. New York: Free Press . berbagi pengetahuan di Cina. Asia Pasifik ï¬ c Journal of Management, 25, 351 â € “ 371 .
Liang, GR, Drummond, DL, & Martinsons, MG (2005). manajemen pengetahuan dalam Huang, T., Davison, RM, & Gu, JB (2011). Dampak kepercayaan, orientasi guanxi dan
Cina. Komunikasi ACM, 48 ( 4), 73 â € “ 76 . wajah pada niat karyawan Cina dan manajer untuk terlibat dalam berbagi pengetahuan peer-to-peer tacit dan
Chang, YW, Hsu, PY, Shiau, WL, & Tsai, C. (2015). berbagi pengetahuan niat di eksplisit. Sistem Informasi Journal, 21, 557 â € “ 577 .
Amerika Serikat dan China: Sebuah studi lintas budaya. European Journal of Sistem Informasi, 24 ( 3), 262 â € “ 277 Hutchings, K., & Michailova, S. (2004). Memfasilitasi berbagi pengetahuan dalam bahasa Cina dan
. anak perusahaan Rusia: Peran jaringan pribadi dan keanggotaan kelompok. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 8, 84
Chen, G., Tjosvold, D., Li, N., Fu, Y., & Liu, D. (2011). manajemen pengetahuan dalam bahasa Cina â € “ 94 .
organisasi: nilai kolektivis untuk diskusi berpikiran terbuka. The International Journal of Manajemen Kock, N. (2004). Ketiga ancaman penelitian tindakan: Sebuah diskusi tentang metodologi
Sumber Daya Manusia, 22 ( 16), 3393 â € “ 3412 . penangkal dalam konteks studi sistem informasi. Sistem Pendukung Keputusan, 37,
Chow, CW, Deng, FJ, & Ho, JL (2000). Keterbukaan berbagi pengetahuan dalam 265 â € “ 286 .
organisasi: Sebuah studi perbandingan Amerika Serikat dan Republik Rakyat Cina. Jurnal Penelitian Akuntansi Kogut, B., & Zander, U. (1992). Pengetahuan tentang ï¬ rm, kemampuan mengkombinasikan, dan
Manajemen, 12, 65 â € “ 95 . replikasi teknologi. Organisasi Ilmu, 3 ( 3), 383 â € “ 397 .
Chua, A., & Lam, W. (2005). Mengapa proyek KM gagal: Sebuah analisis multi-kasus. Jurnal dari Kotabe, M., Jiang, CX, & Murray, JY (2011). ikatan manajerial, akuisisi pengetahuan,
Manajemen Pengetahuan, 9 ( 3), 6 â € “ 17 . menyadari daya serap dan kinerja pasar produk baru yang muncul perusahaan multinasional: Kasus Cina. Jurnal
Coase, RH (1960). Masalah biaya sosial. Jurnal Hukum dan Ekonomi, 3, 1 â € “ 44 . Dunia Bisnis, 46 ( 2), 166 â € “ 176 .
Davenport, TH, De Panjang, W., & Beers, MC (1998). manajemen pengetahuan yang sukses Lacity, MC, & Willcocks, LP (1995). Menafsirkan teknologi informasi sourcing
proyek. Sloan Management Review, 39, 43 â € “ 57 . keputusan dari perspektif biaya transaksi: Temuan dan kritik. Akuntansi.
Davison, RM, & Martinsons, MG (2017). Konteks adalah Raja! Mengingat partikularisme di Manajemen dan Teknologi Informasi, 5 ( 3 â € “ 4), 203 â € “ 244 .
penelitian desain dan pelaporan. Jurnal Teknologi Informasi, 31 ( 3), 241 â € “ 249 . Lee, MR, & Lan, Y.-C. (2011). Menuju uni a ï¬ ed model pengelolaan pengetahuan untuk
Davison, RM, Martinsons, MG, & Kock, NF (2004). Prinsip tindakan kanonik UKM. Sistem Pakar dengan Aplikasi, 38 ( 1), 729 â € “ 735 .
penelitian. Sistem Informasi Journal, 14, 65 â € “ 86 . Lee, OK, Wang, M., Lim, KH, & Peng, ZY (2009). sistem manajemen pengetahuan
Davison, RM, Martinsons, MG, & Ou, CXJ (2012). Peran teori dalam kanonik di ï¬ € usion di perusahaan Cina: Pendekatan multistage menggunakan kerangka technologyorganization
penelitian tindakan. MIS Quarterly, 36, 763 â € “ 786 . lingkungan. Jurnal Global Manajemen Informasi, 17 ( 1), 70 â € “ 84 .
Davison, RM, Martinsons, MG, & Ou, CXJ (2013). teknologi informasi untuk
mendukung berbagi pengetahuan informal. Sistem Informasi Journal, 23, 89 â € “ 109 . Leung, K. (2008). budaya Cina, modernisasi dan bisnis internasional. Internasional
DiMaggio, PJ, & Powell, WW (1983). The kandang besi ditinjau kembali: Kelembagaan Business Review, 17 ( 2), 184 â € “ 187 .
isomorfisma dan rasionalitas kolektif dalam organisasi ï¬ ladang. American Sociological Review, 48 ( 2), 147 â € “ 160 . Li, SX, & pencuci piring, H. (2006). Menjembatani jarak: Mengelola lintas batas pemegang pengetahuan. Asia Pasifik ï¬ c
Journal of Management, 23, 71 â € “ 92 .
Du, R., Ai, S., Abbott, P., & Zheng, Y. (2011). faktor-faktor kontekstual, proses pengetahuan dan Lin, TC, & Huang, CC (2008). penggunaan sistem manajemen pengetahuan pemahaman
kinerja dalam sumber global layanan TI: Sebuah penyelidikan di Cina. Jurnal Global Manajemen Informasi, 19 ( 2), anteseden: Sebuah integrasi teori kognitif sosial dan teknologi tugas ï¬ t.
1 â € “ 26 . Informasi & Manajemen, 45 ( 6), 410 â € “ 417 .
Dulipovici, A., & Robey, D. (2013). keselarasan strategis dan misalignment pengetahuan Lin, D., Liang, T., Xu, Z., Li, R., & Xie, W. (2008). Tidak peduli manajemen pengetahuan untuk
Sistem Menejemen. Jurnal Sistem Informasi Manajemen, 29 ( 4), 103 â € “ 126 . IT aplikasi di Cina? Asia Pasifik ï¬ c Journal of Management, 25 ( 3), 489 â € “ 507 .
Dutot, V., Bergeron, F., & Raymond, L. (2014). manajemen informasi untuk Lu, L., Leung, K., & Koch, PT (2005). Manajerial berbagi pengetahuan: Peran
internasionalisasi UKM: Sebuah studi eksplorasi berdasarkan perspektif keselarasan strategis. International individual, interpersonal: dan organisasi faktor. Manajemen dan Ulasan Organisasi, 2, 15 â € “ 41 .
Journal of Information Management, 34 ( 5), 672 â € “ 681 .
Eldredge, N., & Gould, SSJ (1972). Punctuated kesetimbangan: Sebuah alternatif untuk phyletic Martinsons, MG, & Hempel, PS (1995). sistem manajemen Cina: Sejarah dan
paham berangsur-angsur. Dalam TJM Schopf (Ed.), Model di paleobiologi ( pp. 82 â € “ 115). San Francisco: Freeman perspektif lintas budaya. Jurnal Sistem Manajemen, 7 ( 1), 1 â € “ 11 .
Cooper . Martinsons, MG, & Hempel, PS (1998). Cina proses bisnis re-engineering.
Empson, L. (2001). Manajemen pengetahuan dalam layanan profesional: Pendahuluan ï¬ rms. International Journal of Information Management, 18 ( 6), 393 â € “ 407 .
Hubungan manusia, 54, 811 â € “ 817 . Martinsons, MG, & Westwood, RI (1997). sistem informasi manajemen dalam
Gao, F., & Gu, J. (1998). Metode-dasar untuk Renli di WSR. Rekayasa Sistem Teori budaya bisnis Cina: Sebuah teori jelas. Manajemen informasi, 32,
dan Praktek, 9, 34 â € “ 37 . 215 â € “ 228 .
Gersick, CJG (1991). teori perubahan revolusioner: Sebuah eksplorasi bertingkat dari Martinsons, MG, Davison, RM, & Tse, D. (1999). The balanced scorecard: A
punctuated equilibrium paradigma. Akademi Manajemen Review, 16 ( 1), 10 â € “ 36 . landasan bagi manajemen strategis sistem informasi. Sistem Pendukung Keputusan, 25 ( 1), 71 â € “ 88 .
Gladwell, M. (2000). The tipping point: Bagaimana hal-hal kecil dapat membuat di besar ï¬ € erence. New York,
NY: Little, Brown & Company . Martinsons, MG (2005). Transformasi China. Komunikasi ACM, 48 ( 4), 44 â € “ 48 .
Emas, AH, Malhotra, A., & Segars, AH (2001). Pengetahuan manajemen: Sebuah Martinsons, MG (2008). Hubungan berbasis e-commerce: Teori dan bukti dari
kemampuan perspektif organisasi. Jurnal Sistem Informasi Manajemen, 18 ( 1), 185 â € “ 214 . Cina. Sistem informasi Journal, 18 ( 4), 331 â € “ 356 .
McAdam, R., Mo ï¬ € ett, S., & Peng, J. (2012). berbagi pengetahuan dalam pelayanan Cina
Goodhue, DL, & Thompson, RL (1995). teknologi tugas ï¬ t dan individu organisasi: multi kasus perspektif budaya. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 16 ( 1), 129 â € “ 147 .
kinerja. MIS Quarterly, 19 ( 2), 213 â € “ 236 .
Dia, W., Qiao, T., & Wei, KK (2009). hubungan sosial dan perannya dalam pengetahuan McKay, J., & Marshall, P. (2001). Dual imperatif penelitian tindakan. Informasi
penggunaan sistem manajemen. Informasi & Manajemen, 46 ( 3), 175 â € “ 180 . Teknologi & People, 14 ( 1), 46 â € “ 59 .
Hempel, PS, & Martinsons, MG (2009). Mengembangkan organisasi internasional Meyer, W., & Rowan, B. (1977). organisasi dilembagakan: struktur formal sebagai mitos
Perubahan teori menggunakan kasus dari Cina. Hubungan manusia, 62, 459 â € “ 499 . dan upacara. American Journal of Sociology, 83 ( 2), 340 â € “ 363 .
Hofstede, G. (2003). Budaya â € ™ s konsekuensi. New York: Sage [ 2 / e] . Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Modal sosial, modal intelektual, dan

337
MG Martinsons et al. International Journal of Information Management 37 (2017) 327â € “338

keuntungan organisasi. Akademi Manajemen Review, 23 ( 2), 242 â € “ 266 . Siemens ShareNet. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 9, 51 â € “ 63 .
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). Pengetahuan menciptakan perusahaan. New York, NY: Oxford Von Krogh, G. (2009). perspektif individualis dan kolektivis pada pengetahuan di
university Press . organisasi: Implikasi untuk penelitian sistem informasi. Jurnal Sistem Informasi Strategis, 18 ( 3), 119 â € “ 129
Olesen, K., & Myers, MD (1999). Mencoba untuk meningkatkan komunikasi dan kolaborasi .
dengan teknologi informasi: Sebuah proyek penelitian tindakan yang gagal. Teknologi Informasi & People, 12 ( 4), Von Krogh, G. (2012). Bagaimana perangkat lunak sosial manajemen perubahan pengetahuan?
317 â € “ 332 . Menuju agenda penelitian strategis. Jurnal Sistem Informasi Strategis, 21 ( 2), 154 â € “ 164 .
Oshri, I., Fenema, P., & Kotlarsky, J. (2008). transfer pengetahuan di didistribusikan secara global
tim: peran memori transaktif. Sistem informasi Journal, 18 ( 4), 593 â € “ 616 . Wang, Z., & Wang, N. (2012). berbagi pengetahuan, inovasi dan ï¬ kinerja perusahaan.
Ou, CXJ, Davison, RM, & Wong, LHM (2016). Menggunakan sistem interaktif untuk Sistem Pakar dengan Aplikasi, 39 ( 10), 899 â € “ 908 .
berbagi pengetahuan: Dampak preferensi kontekstual individu di Cina. Wang, D., Su, Z., & Yang, D. (2011). budaya organisasi dan penciptaan pengetahuan
Informasi & Manajemen, 53 ( 2), 145 â € “ 156 . kemampuan. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 15 ( 3), 363 â € “ 373 .
Peters, T., & Waterman, R. (1982). Dalam mencari keunggulan. New York: Harper & Row . Wang, S., Noe, RA, & Wang, ZM (2014). Memotivasi berbagi pengetahuan dalam pengetahuan
Qing, X. (2008). Relativitas budaya dalam pengetahuan ï¬, ow: Sebuah kerangka integratif sistem manajemen: A kuasi ï¬ Percobaan lapangan. Jurnal Manajemen, 40 ( 4), 978 â € “ 1009 .
dalam konteks Cina. Studi Manajemen Cina, 2 ( 2), 109 â € “ 121 .
Sabherwal, R., Hirschheim, R., & Goles, T. (2001). Dinamika keselarasan: Wawasan Wang, J. (2002). perusahaan Cina perlu manajemen pengetahuan. Mobil
dari model keseimbangan diselingi. Organisasi Sains, 12 ( 2), 179 â € “ 197 . Teknologi, 6, 44 â € “ 46 .
Scott, WR (1995). Lembaga dan organisasi. Thousand Oaks, CA: Sage . Weir, D., & Hutchings, K. (2005). Budaya embeddedness dan kontekstual kendala:
Siau, K., Erickson, J., & Nah, F. (2010). E ï¬ € Ects kebudayaan nasional pada jenis pengetahuan berbagi pengetahuan dalam bahasa Cina dan budaya Arab. Pengetahuan dan Proses Manajemen,
berbagi dalam komunitas virtual. Transaksi IEEE pada Komunikasi Profesional, 53 ( 3), 278 â € “ 292 . 12, 89 â € “ 98 .

Williamson, O. (1979). ekonomi biaya transaksi: The tata kelola kontrak


Storey, J., & Barnett, E. (2000). inisiatif manajemen pengetahuan: Belajar dari hubungan. Jurnal Hukum dan Ekonomi, 22, 233 â € “ 261 .
kegagalan. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 4, 145 â € “ 156 . Muda, ML, Kuo, TA, & Myers, MD (2012). Untuk berbagi atau tidak untuk berbagi: A kritis
Teleos (2016). Asian studi yang paling pengetahuan dikagumi perusahaan (MAKE Asia). http: // www. penelitian perspektif tentang sistem manajemen pengetahuan. European Journal of Sistem Informasi, 21
knowledgebusiness.com . ( 5), 496 â € “ 511 .
Teo, TSH, & Men, B. (2008). portal pengetahuan dalam konsultasi Cina ï¬ rms: Tugas Zhao, Z., & Anand, J. (2009). Sebuah perspektif multilevel pada transfer pengetahuan: bukti
teknologi ï¬ perspektif t. European Journal of Information Systems, 17, 557 â € “ 574 . dari industri otomotif Cina. Strategis Manajemen Journal, 30 ( 9), 959 â € “ 983 .
Tong, J., & Mitra, A. (2009). di budaya Cina ï¬, uences pada manajemen pengetahuan Zhu, ZC (2004). Pengetahuan manajemen: Menuju konsep universal atau lintas-budaya
praktek. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 13 ( 2), 49 â € “ 62 . konteks. Penelitian Manajemen Pengetahuan dan Praktek, 2, 67 â € “ 79 .
Voelpel, SC, & Han, Z. (2005). Mengelola berbagi pengetahuan di Cina: Kasus

338