JUNI 2020

Principles:
1. Tujuan mendasar dari Project management adalah untuk mengendalikan proyek saat
sedang berkembang.
2. Terdapat metode-metode yang telah dikembangkan dengan baik untuk tetap
mengendalikan sebuah proyek.
3. Meskipun poin (1) dan (2), metode-metode tersebut memerlukan evaluasi secara kritis
terhadap efektivitas dari metode tersebut.

Learning Objectives:
1. Mengidentifikasi elemen-elemen dari sistem kontrol yang sesuai untuk proyek tertentu
2. Menentukan ukuran kinerja utama yang akan dikontrol oleh sistem
3. Memilih alat dan teknik yang sesuai untuk memungkinkan kontrol tersebut.

Stadion Wembley adalah rumah dari sepak bola Inggris dan dihancurkan pada tahun 2000
untuk memberi jalan bagi stadion yang lebih baru dengan kapasitas 90.000 kursi. Kontrak
proyek ini dimulai pada tahun 2002 dan diharapkan selesai pada Mei 2006. Pada tahun
2004, manajer proyek membuat pernyataan besar di pers nasional tentang bagaimana
mereka terkenal untuk pengiriman dan mereka akan mencapai kesuksesan di saat proyek
konstruksi lainnya gagal. Pada awal Maret 2005, kontraktor utama, Multiplex telah
mengumumkan bahwa mereka harus menghapus £45 juta dari kerugian pada proyek tetapi
mempertahankan tanggal pengiriman tepat waktu untuk Final Piala FA 2006. Hal seperti
itu tidak terwujud dan acara tersebut harus dijadwalkan kembali ke Stadion Millennium
Cardiff. Di awal proyek, ada banyak masalah dengan pembiayaan. Kemudian, ada masalah
yang lebih umum, runtuhnya atap stadium pada Mei 2006 menyebabkan kemunduran dan
penundaan lebih lanjut. Alasan atas kinerja yang buruk adalah karena produktivitas rendah,
hujan dan ketidakmampuan untuk mempertahankan tenaga kerja karena begitu banyak
proyek lain yang terjadi di wilayah London pada saat yang sama.

Introduction
Jadi, bagaimana kabar? Pertanyaan yang cukup polos, tetapi pertanyaan ini
menyebabkan berbagai masalah bagi manajer proyek, terutama jika kamu adalah manajer
proyek untuk Stadion Wembley. Walaupun ada kontrol yang jelas, sebenarnya manajer
proyek benar-benar tidak mengendalikan proyek. Penyimpangan dari kinerja yang
diharapkan dicatat namun tidak mungkin untuk memperbaikinya pada waktu yang tepat.
Untuk proyek dengan tingkat kompleksitas yang rendah control dasar dapat saja
diterapkan, tanpa alat bantu seperti yang akan dibahas dalam bab ini. Untuk proyek dengan
tingkat kompleksitas menengah dan tinggi, peran PM untuk menyajikan dan
mempertahankan beberapa sistem untuk control merupakan yang terpenting selama fase
‘Do It’ pada sebuah proyek.

13.1 Concept of Control

Mengingat banyak proyek yang terlambat, tidak sesuai budget atau gagal
menyampaikannya kepada customer serta persyaratan-persyaratan stakeholder, maka cara
untuk bisa menyelesaikan ini adalah dengan memiliki system yang bisa mengetahui
kejadian yang membutuhkan corrective action dari PM.
Proyek bukanlah suatu entitas yang statis—persyaratan-persyaratan, teknologi dan
orang-orang berubah selama proses pengerjaan proyek, jadi pengontrolan hanya
berdasarkan kesesuaian pada rencana sudah tidak relevan lagi dan tidak mungkin
menguntungkan lagi. Kontrol seperti ini dapat digunakan dan terjadi pada fase pelaksanaan
proyek, namun harus diberikan pertimbangan yang serius selama fase perencanaan, harus
memberi nilai tambah dalam proyek. Implikasinya dalam kebanyakan proyek menjadi
terbebani oleh beratnya persyaratan birokrasi yang dikenakan untuk mencoba
mempertahan proyek tetap pada apa yang sudah direncakan sebelumnya. Beban seperti
inilah yang menyebabkan counterproductive terjadi – orang-orang akan menolak tambahan
kerja dan mengabaikan atau mencari cara disekitar ‘sistem’. Alternatif yang ada untuk
menyediakan control untuk level yang berbeda dalam proyek terdapat pada ukuran yang
simple dan mudah dipahami yang menggambarkan tujuan proyek.
Persyaratan-persyaratan dasar untuk sebuah control system:
 Mendefinisikan system karakteristik penting
 Menjelaskan batas variasi kinerja
 Pengukuran terhadap karakateristik-karakteristik tersebut
 Membuat kemajuan yang nampak (visible)
 Umpan balik kepada kinerja tim
 Melakukan tindakan perbaikan dimana dibutuhkan
 Pada Figure 13.1, hasil dari sebuah proses dipantau dengan maksud untuk
menentukan karakteristik-karakteristik dari hasil. Data diinterpretasi dan kemudian umpan
balik dalam rangka untuk manejer membuat perubahan yang perlu dalam proses. Informasi
yang diterima disesuaikan dengan proses dengan menggunakan feedback control system
dimana kinerja dalam proses dapat dipandu dengan penerapan tindakan korektif
(corrective action) untuk menjaga agar kinerja dalam proses proyek berada dalam batas
yang pasti (setelah menjelaskan deviasi yang dapat diterima dari kinerja yang diinginkan).

Defining system characteristic of importance

Aspek yang paling penting yang perlu dalam mengendalikan (controlling) adalah
bagian dari bentuk strategi kita – biasanya biaya, waktu dan kualitas. Kita tidak harus
berasumsi bahwa tujuan TCQ adalah satu-satunya kebutuhan yang organisasi akan miliki.
Isu-isu lain seperti kesehatan dan keselamatan, hukum, etika, lingkungan, sumber daya
manusia dan lain-lain juga dapat menjadi subyek pengontrolan.

Defining limits to their variation

Persyaratan kedua adalah untuk menentukan batas-batas variasi dari kinerja di
daerah-daerah inti. Kita telah melihat dalam bab-bab sebelumnya bahwa kinerja bervariasi
bagi orang dan kegiatan, dan berbagai metode telah dibahas untuk menangani variasi ini
(lihat Bab 7). Jadi, kapan penyimpangan dari persyaratan menjadi masalah? Kesehatan dan
keselamatan biasanya zero tolerance issue (tidak ada toleransi), cukup benar. Untuk
beberapa organisasi, deviasi 1 persen dari target biaya akan ditoleransi, sedangkan
penundaan satu hari tidak dapat diterima. Yang lainnya akan menyatakan tujuan mereka
secara berbeda. Isu pertama di sini adalah bahwa akan selalu ada beberapa variasi – tapi itu
harus terjadi baik positif maupun negatif. Teori ini berjalan asalkan kita dapat
memanfaatkan manfaat positif, mereka akan membatalkan isu negatif. Itulah teorinya.
Untuk semua alasan yang dibahas dalam Bab 7, kenyataannya adalah bahwa seringkali
sulit untuk memanfaatkan variasi positif, tetapi yang negatif pasti menumpuk. Setelah
menerima ini, Anda segera menempatkan beberapa stabilitas dalam proses. Pada
kenyataannya setiap penyimpangan negatif (kegiatan berjalan melewati batas waktu / biaya
atau gagal memenuhi kualitas), harus memicu pemantauan yang lebih lanjut untuk
memastikan bahwa kita bisa melacak apa yang terjadi. Kemudian harus menjadi zona
selanjutnya yang memicu tindakan.

Measurement of characteristics
Apa yang diukur dapat diartikan sebagai bagian dari mempertimbangkan kembali
strategi yang ada. aktivitas control membutuhkan keseimbangan. Ada sesuatu diantara
mencari tahu apakah sudah terlambat mengambil tindakan, memaksa orang agar dapat
mengetahui tahap proses mereka, dan kebutuhan tim untuk tetap bekerja: melaporkan ratio
kinerja. Dalam pengukuran karakteristik ada 2 isu penting dalam manajemen proyek yakni
waktu pengamatan dan kecepatan reaksi terhadap situasi. Penundaan waktu dalam
menerima informasi atau melaksanakan tindakan adalah mematikan setiap sistem kontrol.
Pengukuran karakteristik utama (key characteristic) dapat terjadi pada input, dalam
proses, atau output.
Dalam menilai kualitas sebuah proyek konstruksi, hal ini akan mencakup:
 Input: desain, tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi, bebas cacat/rusak,
pemesanan material dengan benar.
 Dalam proses: menggunakan metode kerja yang tepat, melakukan pemeriksaan
pekerjaan.
 Output: jumlah kecacatan/kerusakan pada hasil akhir, pelanggan/pengguna sign-
off.

Making process visible and feedback of performance

Ini adalah area dimana banyak terjadi pengembangan beberapa tahun terakhir.
Dasar dari control yang jelas merupakan bukti pada system manufaktur Jepang kelas dunia
(lampu Andon diatas mesin di pabrik yang akan menyala apabila ada masalah, dan terus
mengawasi dan menampilkan jumlah output yang berhubungan dengan target harian).

Instituting corrective action

 Dasar penting dari control adalah: Anda hanya dapat mengatur masa depan – apa
yang telah terjadi adalah sejarah.
Example of a control system – corrective actions and stability in a physical system
Cobalah menyeimbangkan bola di tengah baki – memulai menggerakan dan
mencoba untuk membawanya lagi 10 cm dari titik awal. Sangat cepat gerakan nampan
mendapatkan lebih besar dan pergerakan bola umumnya akan menjadi apa pun selain
berkurang saat melewati titik tanpa berhenti. Sistem ini cepat menjadi tidak stabil
sebagaimana gerakan bola telah melewati luar control dan segera meninggalkan nampan
sepenuhnya. Ini adalah hasil dari ketidakstabilan dalam sistem – otak tidak dapat
membuat
tindakan korektif yang
diperlukan untuk
membawa
kembali dan
sehingga
tindakan kontrol jadi
lebih besar
karena perilaku bola menunjukan perilaku yang jauh berbeda dari yang dibutuhkan.
Pergerakan bola menjadi seperti pada gambar 13.2.

Pemrograman mesin untuk melakukan tugas yang sama dengan penerapan

tindakan kontrol yang tepat dapat membuat sistem stabil dalam waktu yang sangat
singkat. Pola gerak seperti yang ditunjukkan pada gambar 13.3.
 Sistem ini stabil - gerakan atau respon sistem tidak menyeleweng hingga tak
terbatas atau menyebabkan kerusakan sistem (seperti yang dibuktikan oleh bola akhirnya
berjalan ke tepi baki dalam tes pertama), tetapi mengendap kembali ke equilibrium
(stasioner) setelah gangguan awal (bergerak).

Pengendalian proyek memerlukan pandangan bahwa meskipun ada peristiwa

tunggal sedang dilakukan, itu adalah produk dari banyak saling terkait peristiwa yang lebih
kecil (dalam WBS) yang, seperti bergerak dari bola di atas nampan, dapat memiliki
kemajuan mereka dipantau dan tindakan koreksi yang tepat diterapkan untuk menjaga
mereka pada jalurnya.
Sistem untuk keseluruhan control dapat dilihat sebagai rangkaian sistem control
yang lebih kecil (hierarchy of control system), dimana proyek manajer saling terhubung.
Semakin meluas sistem kontrol, semakin besar proyek jadinya, jika begitu, maka lebih
banyak tindakan kontrol yang harus didelegasikan. Sistem untuk sistem kontrol dalam
sistem ditunjukkan pada gambar 13.4.

Dalam proyek-proyek dengan kompleksitas tinggi, peran kantor proyek sebagai

pengumpul dan pengolah data merupakan hal yang mendasar.
Kontrol yang akan dibahas dalam bab ini adalah campuran dari kontrol umpan balik
dan feedforward. Sebuah cara yang berguna untuk memikirkan kontrol feedforward
adalah memperhatikan kembali contoh mengemudi, di mana Anda tidak hanya melihat ke
depan tetapi menggunakan pengetahuan Anda tentang jalan untuk membuat perubahan
tambahan untuk kecepatan dan arah. Misalnya, jika Anda tahu bahwa ada sebuah tikungan
sangat berbahaya di depan, Anda dapat lebih berhati-hati – mengurangi kecepatan
menjelang tikungan. Dalam proyek kita melihat ke depan untuk melihat apa masalah atau
situasi kita yang akan kita hadapi dan membuat perubahan untuk melindungi hasil proyek
dari potensi peristiwa ini. Bagian dari kontrol feedforward ini adalah manajemen risiko -
dilakukan pada awal dan berkelanjutan melalui proyek seperti yang dibahas dalam bab 10.

Configuration control
Terjadinya perubahan dan itu merupakan biaya (costs). Perubahan teknologi,
perubahan persyaratan, perubahan pasar dan proyek adalah sistem sosial yaitu orang-orang
yang menyampaikan project berubah juga. Salah satu kasus yang dipertimbangkan dalam
Bab3 adalah Airbus A380. Dalam contoh ini, relatif mudah untuk membayangkan berapa
banyak perubahan akan ada didesain sebagai produk yang dikembangkan. Hal ini jelas
bahwa tidak mudah untuk menyelesaikannya. Misalnya, perhatikan bahwa perusahaan
ingin pesawat yang dapat melakukan perjalanan lebih cepat dari yang direncanakan
652mph (1050km/jam) maksimum kecepatan jelajah. Akan diperlukan peningkatan daya
mesin, akan meningkatkan bahan bakar dan mengurangi muatan total pesawat
sebagaimana bahan bakar yang lebih harus dibawah untuk memberikan kecepatan ekstra.
Kekuatan yang bekerja pada sayap dan struktur pesawat juga akan meningkat,
membutuhkan lebih banyak bahan untuk digunakan, sekali lagi, meningkatkan berat
pesawat. Jelas di sini, keadaan setiap bagian dari desain pesawat akan perlu diketahui, dan
setiap perubahan di-cross checked untuk melihat implikasinya terhadap aspek-aspek lain
dari desain.
Di sinilah kontrol konfigurasi datang – seperti memastikan bahwa setiap orang
bekerja untuk desain versi terbaru. Jika perubahan kecepatan yang diusulkan
untukpesawat telah ditandatangani, adalah penting bahwa setiap orang yang bekerja pada
proyek menyadari adanya perubahan dan implikasinya. Untuk memiliki desainer sayap,
misalnya bekerja pada versi awal dari spesifikasi bisa menjadi bencana. Inti dari
manajemen konfigurasi-memastikan bahwa hanya spesifikasi dan desain saat ini yang
digunakan di seluruh proyek.

13.2 Techniques of Control

Teknik-teknik akan difokuskan pada isu utama yaitu Quality, Costs and Time.
Quality
Proyek manager memiliki dua peran dalam manajemen dan control terhadap
kualitas yakni kesesuaian produk (conformance of the product) dan proses untuk
persetujuan (baik actual maupun implied). Dan kinerja delivery (performance of delivery)
khususnya mengelola expektasi / harapan stakeholder dan persepsi dari proses proyek dan
hasil proyek.

Conformance
Pembentukan dan pengelolaan sistem yang efektif untuk mengontrol kualitas
produk dan layanan adalah peran yang manajemen proyek semakin penting. Kualitas
sistem berisi sejumlah elemen utama – kebijakan, deskripsi dan prosedur sistem.
Kebijakan untuk kontrol kualitas yang ditentukan dan ditetapkan sebagai bagian dari
kebijakan organisasi atau diwajibkan oleh syarat kontrak yang ditetapkan oleh organisasi
klien. Sistem kemudian diletakkan di tempat untuk memenuhi persyaratan dari kebijakan
ini dan prosedur adalah apa yang orang-orang di semua tingkat organisasi lakukan dari
hari ke hari. Tujuan dari kontrol kualitas adalah:
untuk menyediakan sistem formal dalam sistem proyek yang menjamin bahwa
kebutuhan pelanggan atau tujuan yang telah dinyatakan sistem terus-menerus
dicapai.
Ada alasan lain untuk memiliki sistem kualitas:
 Untuk melindungi proyek organisasi sejauh mungkin, dari kewajiban
hukum, terutama kelalaian profesional dan klaim kewajiban produk.
Organisasi, melalui sistem kualitas, dapat menunjukkan bahwa “setiap
tindakan pencegahan itu wajar” untuk memastikan bahwa proyek
dilaksanakan dengan cara memastikan bahwa kebutuhan yang dinyatakan
telah dipenuhi.
 Merupakan prasyarat untuk mendapatkan bisnis di banyak pasar, termasuk
aerospace (luar angkasa), pertahanan, pengadaan umum dan industri motor.

Ketika pentingnya kualitas menjadi semakin timbul, peran dari spesialisasi

menjadi luas secara alami. Seperti organisasi yang semakin kompleks, demikian juga
golongan tenaga kerja spesialis semakin timbul untuk peran kualitas. Lebih baru lagi,
bukan hanya produk yang diperhatikan melainkan proses dimana output akan
disampaikan. Salah satu standar yang dikenal untuk system kualitas adalah system ISO
9000.

Performance
 Control terhadap ekspektasi dan persepsi stakeholders telah diidentifikasi sebagai
suatu yang penting jika bisnis untuk mencapai kepuasan pelanggan dan mempertahankan
pelanggan yang menguntungkan. Untuk proyek non-revenue-generating yang dihasilkan
seperti perubahan organisasi, mengelola harapan dan persepsi adalah sebuah tantangan.
Beberapa masalah di sini adalah:
 Jangan ciptakan harapan yang tidak dapat disampaikan; minimum proyek harus
memiliki karakteristik cat iklan yang menyatakan: persis dengan apa yang tertulis
di kaleng.
 Mengukur harapan dan persepsi: masalah di sini penting untuk kontrol, bahwa
seluruh proses kita mengenali pentingnya stakeholders. Dimana penyimpangan
ditemukan, hal ini sering untuk membuat perubahan yang sangat kecil yang akan
membawa persepsi kembali ke baris. Seperti aspek lain dari kontrol, waktu di sini
kritis – tidak meninggalkan itu terlalu lama untuk mengukur atau untuk bertindak
dimana ditemukan penyimpangan yang tidak dapat diterima.

Cost and Time

Mengontrol biaya dan waktu memerlukan masukan dari manajer proyek dalam
pembentukan dan pelaksanaan proses. Atribut biaya dan waktu yang saling terkait seperti
yang dibahas sebelumnya. Kebutuhan adalah alat bantu praktis yang akan mengidentifikasi
ketika tindakan korektif yang diperlukan dan apa yang mereka seharusnya lakukan. Peran
manajer proyek dalam pengendalian biaya dapat dinyatakan sebagai:
 Menyiapkan sistem pengendalian biaya dalam hubungannya dengan
kebutuhan dan rekomendasi dari fungsi keuangan
 Mengalokasikan tanggung jawab untuk administrasi dan analisis data
keuangan;
 Memastikan biaya yang dialokasikan dengan benar (biasanya terhadap kode
proyek);
 Memastikan biaya yang dikeluarkan dalam mengejarasli kegiatan proyek;
 Memastikan pembayaran pada kontraktor yang berwenang;
 Memeriksa proyek lain yang tidak menggunakan anggaran Anda.

Pengukuran yang sering diambil untuk mempertimbangkan kemajuan

menggunakan biaya sebagai ukuran adalah sunk cost. Ini adalah ukuran dari apa yang telah
dihabiskan untuk titik tertentu dalam waktu kegiatan. Hal ini sangat tidak dapat diandalkan
sebagai ukuran seberapa banyak yang telah dicapai, karena sangat mungkin untuk sebuah
proyek menjadi 80 persen lengkap tetapi telah terjadi 95 persen dari anggaran yang
dialokasikan untuk itu. Mengontrol biaya yang membengkak jelas membutuhkan lebih dari
sekedar sosok baku seperti pengeluaran yang terjadi. Suatu konsep earned value
merupakan salah satu upaya untuk membuat ukuran yang lebih bermakna.

Earned Value
Untuk proyek-proyek yang kompleks di mana peringatan akan masalah dan
kemampuan untuk memprediksi biaya akhir dan waktu pada penyelesaian diperlukan,
penggunaan konsep earned value bisa sangat berguna. pengukuran ini menyatukan elemen
kinerja waktu dan biaya kedalam kuantitas keuangan—sebuah unit yang mudah
dimengerti.
Misalnya, sebuah proyek memiliki sepuluh kegiatan yang akan dilakukan selama
10 minggu. Tahap pertama dalam proses penilaian menggunakan “earned value” adalah
untuk menetapkan anggaran untuk masing-masing kegiatan. Kegiatan diidentifikasi dan
anggaran untuk masing-masing diestimasi, didasarkan pada perkiraan waktu, bahan dan
overhead (lihat Bab 8) untuk masing-masing. Waktu dan biaya ini ditunjukkan dalam tabel
13.1, masing-masing kegiatan akan berjalan secara berurutan, satu demi satu.

Tahap berikutnya dalam pengukuran menggunakan “earned value” berlangsung

selama proyek. Setelah beberapa minggu, manajer proyek memiliki sejumlah cara untuk
menjawab pertanyaan utama – 'bagaimana kondisi projek?'. Dalam kasus ini kita akan
mempertimbangkan kemajuan pada minggu ke lima. Kita perlu tahu berapa banyak yang
telah dihabiskan pada setiap kegiatan (lihat di bawah untuk pembahasan kesulitan
menghitung jumlah yang dihabiskan). Kita juga perlu tahu kegiatan mana yang telah
selesai pada saat ini. Setelah 5 minggu, ditemukan bahwa kegiatan 1-4 telah selesai, dan
bahwa biaya yang dihabiskan dalam waktu ini adalah €36.000. Menggunakan ukuran yang
hanya memandang pengeluaran, target telah menyelesaikan lima kegiatan selama waktu ini
dan pengeluaran yang dihabiskan:
€6000+€8000+€7000+€12000+€14000 = €46000
Kita telah menghabiskan hanya €36000, jadi ini adalah baik, bukan? Pengeluaran
yang direncanakan sebesar €46.000 pengeluaran actual €36.000 berarti bahwa kita
menjalankan €10.000 di bawah anggaran. jangan mulai merencanakan pesta pasca proyek
dulu. The earned value measures menceritakan cerita yang berbeda.
Manajer proyek melakukan perhitungan berikut. Yang pertama adalah untuk
menentukan nilai yang diterima (earned value). Nilai yang diterima oleh selesainya
kegiatan dan anggaran untuk setiap kegiatan adalah nilai yang diperoleh. Dalam hal ini
akan menjadi penjumlahan anggaran untuk Completed Activities 1-4:

Earned Value setelah selesainya kegiatan 1-4 ₌ €5000 + €8000 + €7000 + € 12.000 ₌
€32000
Jadi sekarang kita memiliki sebuah susunan pengukuran:
 Pengeluaran sebenarnya (actual spend): €36.000
 Pengeluaran yang direncanakan (planned spend): €46.000
 Earned Value: €32.000

Bagaimana kita menafsirkan ini? Yang pertama adalah untuk mempertimbangkan

kinerja biaya (cost performance). Hal ini dilakukan dengan membandingkan nilai yang
diperoleh dengan pengeluaran sebenarnya (actual spend). Dalam hal ini dapat kita lihat
bahwa nilai yang diperoleh adalah €4000 kurang dari pengeluaran sebenarnya – ini tidak
baik. Kita bisa menyatakan bahwa ada varians (selisih) dari € 4000 antara keduanya. Cara
lain untuk menyatakan ini adalah untuk memberikan sebuah rasio dari kedua ukuran –
yang dikenal sebagai indikator kinerja biaya (cost performance indicator).
Biaya indikator kinerja = Earned value /actual spend
  =32,000/36,000
= 0.889
 Selanjutnya kita dapat mempertimbangkan kinerja waktu. Untuk melakukan hal ini
kita membandingkan earned value dengan planned spend pada satu titik waktu. Ada varian
yang cukup di sini. Earned value £32,000 dibandingkan dengan yang planned spend
£46,000—ada varians sebesar £14000.
Cara lain untuk menyatakan ini adalah dengan memberikan rasio dari dua ukuran -
dikenal sebagai jadwal indikator kinerja (schedule performance indicator).
Schedule performance indicator = earned value/planned spend
=32,000/46,000
=0,696
Baik schedule performance indicator dan cost performance indicator menunjukan
bahwa terdapat masalah disini – karena perhitungan keduanya kurang dari 100 persen.
Lebih dari ini, schedule performance indicator dan cost performance indicator
menyediakan manajer proyek dengan kemampuan prediktif. Ini akan menunjukkan efek
kemungkinan pada penyelesaian keseluruhan proyek jika tidak ada yang diubah. Dalam hal
ini kita dapat memberikan perkiraan kemungkinan biaya dan waktu untuk menyelesaikan
proyek.
Estimated cost at completion (ECAC)= Original budget cost/cost performance indicator
= £100,000/0,889
= £112,500
Hal yang serupa, kita dapat menghitung waktu penyelesaian projek:
Estimated time of completion = Original time estimate/schedule performance indicator
= 10 weeks/0,696
= 14,4 weeks
Kedua hal ini merupakan perhitungan yang berguna dan dengan bantuan
spreadsheet
Dapat memberikan informasi yang baik mengenai efek kemungkian dari keadaan
kinerja saat ini pada proyek secara keseluruhan. Manajer proyek kemudian dapat
memutuskan tindakan yang tepat untuk diambil.
Ukuran-ukuran ini dapat diringkas dalam bentuk laporan yang menyediakan input
terhadap proses pemecahan masalah. Informasi yang perlu dikumpulkan oleh coordinator
waktu yang bisa melakukannya dengan beberapa cara:
 Mendapatkan laporan lisan tentang kemajuan dari orang atau tim yang
melakukan bagian dari pekerjaan;
  Mengirimkan dan mengumpulkan bentuk kuesioner kemajuan, yang
menguraikankegiatan dan target sesungguhnya untuk mereka dimana
anggota tim melengkapi dan mengembalikannya ke koordinator dengan
status tercatat saat itu;
 Ukuran internal yang rinci mengenai kemajuan – penilai memandang
kemajuan sebagai semi-independent wasit;
 Penilai eksternal melakukan beberapa bentuk audit terhadap proyek, dengan
kekuatan akses yang luas ke data proyek.

Control Using critical chain

 Sebagaimana dibahas dalam Bab 7, harus ada buffer yang dapat dipantau selama
proyek. Pada regular interval – setiap hari dalam banyak kasus – manajer kegiatan bertanya
'berapa lama untuk selesai? jawaban mereka dapat diinterpretasi dengan mudah dari segi
efek yang mereka akan miliki pada buffer – penyelesaian awal akan menambahkan hari
untuk itu, penyelesain akhir akan mengambil hari dari itu. Informasi ini menyediakan
manajer proyek dengan maksud memutuskan apa yang harus dilakukan berikutnya. Salah
satu metode yang telah terbukti sangat efektif adalah dengan membagi proyek buffer
menjadi tiga wilayah. Jika buffer berkata 30 hari, masing-masing wilayah akan memiliki
10 hari di dalamnya. Ketika ada erosi buffer (erosion of the buffer), ini menempatkan

manajer proyek ke zona pertama –memonitor lebih dekat. Penggunaan 10 hari untuk buffer
ini menempatkan proyek manajer ke zona berikutnya – rencana. Rencana ini disusun untuk
mengembalikan buffer ke ukuran aslinya (Atau sebagai proporsi dari waktu yang tersisa
dalam proyek). Rencana tersebut diperlukan untuk dilaksanakan hanya ketika 20 hari dari
penyangga telah terkikis bahwa. Tiga zona ditunjukkan pada Gambar 13.5.

Visual Control
Sesuatu yang terlihat dapat lebih mudah dikontrol dibanding sesuatu yang tidak
terlihat. Ada beberapa sistem yang bisa digunakan untuk membuat control dapat terlihat.
Gantt Chart memiliki peran dalam permainan ini. Salah satu perusahaan yang ingin
melacak kemajuan pekerjaan kritis di kantor menempatkan orange beachball besar di meja
orang yang bekerja pada tugas penting. Hal ini memberikan beberapa efek, pertama,
membuat kemajuan yang sangat terlihat – hanya dengan mencari beachball untuk
menentukan mana tahap proyek yang telah berkembang. Kedua, memperkuat pentingnya
jalur kritis – bahwa setiap penundaan di sini akan menunda seluruh proyek. Ketiga,
memberi pesan kepada orang lain untuk menjauhkan diri dari orang-orang yang bekerja
pada jalur kritis.
Sistem lain termasuk lampu lalulintas dan beberapa ‘dashboard digital’ berbasis
computer. Yang terakhir ini sangat efektif di mana tim yang tersebar di sejumlah situs atau
lokasi dan membuat penggunaan yang ekstensif dari computer. Lewat sistem berbasis
computer ini, kita dapat melihat kemajuan dari proyek serta dapat menunjukkan kinerja
pada program, portfolio maupun tingkat bisnis. Indicator kinerja utamanya (KPI) termasuk
nilai yang diterima, penetrasi buffer agregat atau hanya sejumlah proyek yang berjalan
sesuai budget.

Real-time Control
Adanya sarana jaringan komunikasi yang cost-effective membuat real-time control
bisa dilakukan. Project team membuat laporan dalam format yang kurang formal tentang
progress aktifitas pada saat hal itu terjadi, beberapa kali dalam sehari, yang memberikan
feed back kepada user dengan segera. Hal ini membuat user bisa mengambil tindakan
perbaikan. Real-time control adalah control yang bersifat conforming daripada performing.

Last Planner
Ada banyak cara yang dapat digunakan untuk mencari tahu seluk-beluk/ bagian dari
suatu proyek. Salah satunya adalah Last Planner yang diperkenalkan oleh Lean
Construction Institute di US. Metode ini dilakukan dengan cara membuat suatu schedule
produksi untuk 4-6 minggu kedepan yang berisi bagian-bagian aktifitas dan menyediakan
kesempatan untuk mencari tahu aktifitas yang tidak teridentifikasi pada perencanaan di
level yang tinggi.
Untuk melakukan pengontrolan pada mtode ini digunakan weekly schedule. Dalam
weekly schedule, semua akitfitas yang dibuat untuk kedepan dibagi kedalam setengah hari
atau kurang dalam setiap aktifitasnya. Hal ini menjadi sangat baik karena aktivitas
menjadi lebih sedikit.
 Untuk mengatahui apakah aktifitas tersebut telah slesai atau tidak maka kita dapat
menggunakan table weekly review yang dapat diukur mengunakan Planned Percent
Complete.
Planned Percent Complete = activities complete/intended completed activities.
Weekly review adalah suatu alat yang digunakan untuk menyelesaiakan masalah
yang terus menerus.
Communicating control information
Project manager bertanggung jawab dalam pengontrolan informasi dan
distribusinya kepada setiap anggota tim project and stakeholders lainnya. Hal ini
dimaksudkan agar project manager dapat mengatur ekspektasi mereka.
Cara mendapatkan informasi menggunakan cycle:
Measure – record – analyse – act
Setiap langkah dalam cycle ini harus diikuti, jika tidak, maka informasi tidak bisa
didapatkan.
Melakukan pengontrolan serta distribusi informasi pada zaman sekarang telah
dikomputerisasi, yang dikenal sebagai PMIS (Project Management Information Systems).
PMIS memudahkan project manager dalam memperbaharui informasi (measure, record,
and analyse) untuk melakukan tindakan (act).

Penggunaan PMIS memiliki masalah utama, yaitu kebergantungan terhadap komputer

(reliance on computers). Masalah spesifik lainnya adalah
 Computer paralysis. Memperbaharui data menghabiskan banyak waktu project
manager, padahal kegiatan ini tidak menyelesaikan masalah yang dihadapi (problem-
solving activity)
 PMIS verification. Cara pelaporan data dapat menyembunyikan masalah yang
sebenarnya yang sedang terjadi.
 Data overload. Banyak data yang ada membuat anggota tim project sulit memahami
dan menghungkannya, sehingga tidak bisa bertindak secara efektif.
 Isolation. Project manager terlalu mengandalkan komputer sehingga tidak bisa
melibatkan diri dengan apa yang sebenarnya terjadi.
 Dependence. Ketergantungan project manager kepada PMIS menghilangkan peran
manager sebagai penganalisis masalah (problem analysis) dan pembuat keputusan
(decision-making), hal ini mengakibatkan tindakan project manager kurang efektif dan
kurangnya antisipasi maanager.
 Misdirection. Fokus terhadap akibat bukan pada penyebab.

Manager harus bisa menyelesaikan masalah diatas untuk bisa mengontrol informasi
dan distribusinya dengan cara menetapkan batasan kontol (contol limits) yang dihasilkan
 dari variability (deviasi kinerja). Konsep penerapan control limits pada proyek seperti pada
gambar 13.7.

13.3 Limits of control

The concept of control
Jika kita berada dalam kendali / control kita dapat menilai status kegiatan dan
serangkaian kegiatan tertentu. Setelah itu, kita dapat bandingkan dengan apa yang kita
rencanakan dan adanya penyesuaian untuk mengubah keadaan system dan mengurangi
kesenjangan. Ini adalah ide yang terbatas. Kebanyakan PM berpendapat bahwa mengontrol
adalah istilah dari arti ‘kesejahteraan’ dan bahwa mereka sedang berada dalam posisi untuk
mempengaruhi orang lain.

The nature of the baseline

Sifat dasar dari control yang dimaksud, yaitu dapat dikendalikan dengan
menggunakan TCQ. Disini ada masalah dimana suatu proyek membutuhkan perkiraaan
waktu dan biaya, untuk dibandingkan dengan yang sebenarnya dan untuk mengisi adanya
kesenjangan dalam rencana awal. Dalam mengklasifikasi sepeti di jelaskan di Bab 1, proyek
merupakan sebuah lukisan oleh angka, dan adanya control yang sesuai. Adanya
Ketidakpastian dalam perkiraan berarti dalam mengendalikan tindakan akan berbeda dengan
apa yang sebenarnya terjadi, dan mungkin akan memerlukan waktu untuk mengubah
kecepatan kerja dan tingkat sumber daya yang diterapkan, tetapi mengembangkan dasar dari
revisting dalam melanjutkan proyek yang sedang berkembang.
 The nature of the system being controlled
Model dari project yang memiliki alasan dari kontrol secara tradisional, biasanya
berdasarkan dari suatu sistem mekanik yang tertutup. Mengingat bahwa sebagian besar
proyek tidak di tutup atau sistem mekanik ini pendekatan seperti ini sangat dipertanyakan.
Projek biasanya merupakan suatu sistem yang terbuka dimana suatu project mempengaruhi
pihak luar - interfrensi politik, stakeholders mengubah atau interaksi yang sederhana
dengan perubahan perubahan yang lain dari system.
Demikian pula project lebih baik dianggap sebagai sistem sosial, sebagaimana
digambarkan di buku ini. Orang-orang jarang merespon dalam cara, misalnya termostat
dalam suatu ruangan akan merespon setiap perubahan suhu.

The limits of measurement and assessment

Dalam sebuah project kita harus melakukan pengukuran dan penilaian dari project
tersebut, hal ini untuk kemajuan project. Tantangan untuk menilai tingkat penyelesaian
tugas tertentu lebih dari ilmu pengetahuan. Informasi tidak selalu real-time. Oleh karena itu
kita harus melakukan pengukuran. Dan untuk penilaian kemajuan tidak dapat diandalkan
dan rentan terhadap jenis bias optimisme yang digambarkan di dalam pengembangan
rencana biaya.

Control as a paradox
Project sebagai suatu human system, maka control adalah hal yang sangat
dibutuhkan. Namun semakin tinggi kontrol yang diterapkan, semakin minim hasilnya
(kemampuan memperngaruhi perilaku anggota project tim). Karena ada keadaan dimana
manusia melakukan pergerakan yang berlawan dengan kontrol yang terlalu detail dan
memilih control yang paling relevan atau paling simple yang bisa diterapkan.

Control as a negative idea

Kontrol bisa dikonotasikan secara neagtif oleh orang yang dikontrol – dari in control
menjadi being controlled. Kemunculan ide ini bergantung dari management style yang
disesuaikan dengan nature of the system being controlled. Downside dari kontrol adalah
mengekang kreatifitas. Sedangkan upside dari kontrol adalah adanya deviation yang positif
bisa muncul (contoh kegiatan selesai lebih cepat dari yang direncakan). Hal ini tergantung
dari cara project manager untuk mengontrol.