BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategic merupakan sebuah proses untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategic dalam mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi
atau perusahaan. Apabila perencanaan strategic telah dirumuskan sesuai dengan visi dan misi yang
sesuai maka langkah selanjutnya adalah melaksanakan perencanaan strategi tersebut.
Namun sebelum mengimplementasikan strategi, sangat perlu adanya rancangan
pelaksanaan, agar semua unsur strategic dapat bersinergi dan saling memotivasi satu sama
lain. Sebenarnya tahap implementasi atau pelaksanaan merupakan kegiatan administrative
khususnya koordinasi atas semua unsur strategi agar mengarah pada pencapaian tujuan.
Sehingga dengan demikian tahap implementasi merupakan tahap penting untuk
melihat dan mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan trget yang ada. Dengan
implementasilahh manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak yang
bersangkutan sebagimana mestinya. Dari hal itulah, kami tertariik untuk membahas mengenai
implementasi strategic beserta pihak-pihak yang mengimplementasikan serta proses
implementasi dan penilaian kinerja organisasi baik devisi maupun organisasi fungsional.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka didapat rumusan masalah sebagai berikut :
1.2.1 Bagaimana proses implementasi kebijakan fungsional?
1.2.2 Bagaimana proses implementasi organisasi?

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan dalam pembahasan makalah ini antara lain sebagai berikut :

1.3.1 Untuk mengetahui dan memahami proses implementasi kebijakan fungsional.

1.3.2 Untuk mengetahui dan memahami proses implementasi organisasi.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 IMPLEMENTASI KEBIJAKAN FUNGSIONAL

Struktur fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Selain sederhana dan tidak
mahal, struktur fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, meningkatkan efisiensi
talenta manajerial dan teknis, meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian yang pelik,
dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.
Beberapa kelemahan struktur fungsional antara lain spesialisasi yang berlebihan pada
fungsi, meminimalkan peluang pengembangan karir, dan terkadang dicirikan oleh semangat
kerja karyawan yang rendah, konflik lini/staf, pendelegasian wewenang yang buruk, serta
pengawasan akan produk dan pasar yang tidak memadai. Struktur fungsional seringkali
memunculkan pemikiran jangka pendek dan sempit yang bisa membuat perusahaan tidak
mampu mencapai apa yang terbaik baginya secara keseluruhan. Sebagai contoh, departemen
litbang berusaha merancang produk dan komponen sedemikian rupa untuk mencapai desain
teknis yang elegan, sementara departemen produksi mengingingkan produk yang sederhana
sehingga dapat diproduksi secara lebih murah. Jadi, komunikasi seringkali tidak berjalan
dengan baik dalam struktur fungsional. Kebanyakan perusahaan besar telah meninggalkan
struktur fungsional dan lebih memilih desentralisasi dan akuntanbilitas yang lebih baik.

2.2 IMPLEMENTASI ORGANISASI

Perubahan dalam strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur.
Pertama, struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan. Sebagai
contoh, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan menurut struktur organisasi yang geografis
disampaikan dalam istilah-istilah geografis. Tujuan dan kebijakan yang sebagian besar
menurut istilah-istilah produk, dalam struktur organisasinya didasarkan pada pegelompokkan
produk. Kedua, perubahan dalam strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam
struktur adalah karena struktur mendikte bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika
struktur organisasi ditetapkan menurut fungsional bisnis,maka sumber daya dialokasikan
menurut fungsi-fungsi bisnis. Kecuali jika strategi yang baru atau yang diubah memberikan

2
penekanan pada bidang yang sama seperti strategi lama, reorientasi struktural umumnya
menjadi bagia dari penerapan strategi.
Perubahan dalam strategi menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi. Struktur
seharusnya dirancang untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis sebuah perusahaan dan
karenanya mengikuti strategi tersebut. Tanpa strategi atau alasan keberadaan (misi),
perusahaan akan kesulitan untuk merancang sebuah struktur yang efektif. Tidak ada satupun
rancangan atau struktur organisasi yang optimal untuk satu strategi atau jenis organisasi
tertentu. Apa yang sesuai bagi sebuah organisasi bisa jadi tidak sesuai untuk perusahaan
serupa,walaupun perusahaan-perusahaan yang berhasil di suatu industri tertentu cenderung
mengorganisasi diri mereka dengan cara yang serupa. Sebagai contoh, perusahaan -
perusahaan barang konsumen cenderung meniru bnetuk organisasi divisional struktur
berdasarkan produk. Perusahaan kecil cenderung terstruktur secara fungsional. Perusahaan
berukuran sedang cenderung terstruktur secara divisional. Berbagai faktor eksternal dan
internal mempengaruhi organisasi, tidak ada perusahaan yang dapat mengubah strukturnya
sesuai dengan setiap faktor tersebut, sebab bila demikian yang terjadi adalah kekacauan.
Namun demikian bila sebuah perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasinya yang
ada bisa menjadi tidak efektif. Gejala-gejala struktur yang tidak efektif meliputi terlalu
banyak tingkat manajemen, terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta,
terlalu luas rentang kendali, dan terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai.
Tidak dapat dipungkiri, struktur dapat dan memang memengaruhi strategi. Strategi
yang dirumuskan haruslah bisa dijalankan,sehingga jika suatu strategi yang baru
membutuhkan perubahan struktural yang pasif maka tidak akan menjadi pilihan yang
menarik. Dengan cara itu, struktur dapat mempengaruhi pilihan strategi. Akan tetapi, masalah
yang lebih penting adalah menentukan jenis perubahan yang struktural apa yang diperlukan
untuk menerapkan strategi baru dari bagaimana perubahan ini dapat dijalankan.
1. Struktur Fungsional
Struktur yang paling luas digunakan adalah jenis fungsionl atau tersentralisasi karena
struktur ini yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif yang ada. Struktur
fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi
atau operasi, pemasaran, keuangan, penelitian, dan pengembangan dan sistem informasi
manajemen. Selain sederhana dan tidak mahal, struktur fungsional juga mendorong
spesialisasi tenaga kerja, meningkatkan efisiensi talenta manajerial dan teknis, meminimalkan
kebutuhan akan sistem pengendalian yang pelik dan memungkinkan pengambilan beberapa
keputusan yang cepat.

3
 2. Struktur Divisional
Struktur divisional atau terdesentralisasi merupakan jenis kedua yang paling lazim
digunakan bisnis di AS. Ketika sebuah organisasi yag kecil tumbuh, organisasi tersebut
menghadapi lebih banyak kesulitan untuk mengelola berbagai produk yang dan jasa dipasar
yang berbeda. Beberapa bentuk divisional menjadi penting untuk memotivasi karyawan,
mengendalikan organisasi, dan bersaing dengan baik di lokasi yang berbeda-beda.
Struktur divisional memiliki beberapa keunggulan. Pertama dan mungkin yang paling
utama kejelasan tanggungjawab. Itu artinya manajer dapat meminta pertanggungjawaban atas
pejulan dan tingkat laba. Oleh karena struktur divisional didasarkan pada pendelegasian
wewenang yang luas, para manajer dan karyawan dapat dengan mudah milihat hasil kinerja
mereka. Konsekuensinya semangat kerja karyawan biasanya lebih tinggi dalam struktur
divisional daripada struktur fungsional. Keunggulan lain adalah menawarkan peluang
pengembangan karier bagi para manajer, memungkinkan pengendalian lokal atas situasi,
menciptakan iklim persaingan dalam organisasi serta memungkinkan bisnis dan produksi
baru ditambah secara mudah.
Namun demikian, rancangan divisional bukannya tanpa keterbatasan, keterbatasan
yang terpenting adalah bahwa struktur divisonal ini “mahal” untuk beberapa alasan. Pertama,
setiap divisi membutuhkan tenaga ahli atau pakar fungsional yang harus dibayar. Kedua
terjadi beberapa duplikasi layanan staff,fasilitas, dan personel. Ketiga, manajer haruslah
benar-benar berkualifikasi sebab rancangan divisional mengaruskan pendelegasian
wewenang; individu dengan kualifikasi yang lebih baik menuntut gaji yang lebih tingi.
Struktur divisional juga bisa mahal karena membutuhkan sistem pengendalian yang pelik dan
dilakukan oleh kantor dan pusat organisasi. Keempat, persaingan antardivisi bisa menjadi
begitu ketat sehingga bersifat disfungsional dan mengakibatka keengganan untuk berbagai
gagasan dan dan sumber daya demi kebaikan bersama perusahaan.
Struktur divisional dapat diorganisasikan dengan satu dari empat cara berikut yaitu :
a. Struktur divisional berdasarkan wilaytah geografis (divisional structure bt
geographic area) cocok untuk organisasi yang strateginya perlu disesuaikan agar pas
dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di wilayah geografis berbeda, Jenis
struktur ini paling sesuai unuk organsasi yang memiliki fasilitas-fasilitas cabang yang
serupa yang terletak distruktur geografis yang luas. Struktur divisional berdasarkan
wilayah eografis emungkinkan pertisipasi local dalam pengambilan keputusan dan
koordinasi yang lebih baik dalam suatu wilayah.

4
b. Struktur divisional berdasrkan produk atau jasa (divisional structure by product
or service) paling efektif untuk penerapan strategi amnakala produk atau jasa
tertentumembutuhkan penekanan khusus. Juga, jenis struktur ini digunakan secara
luas ketika sebuha organisasi hanya menawarkan beberapa produk/jasa atau ketika
sebuah organisasi hanya menawarkan beberapa produk/jasa atau ketika produk/jasa
sebuah organisasi secara sbstansial berbeda.
c. Struktur divisional berdasarkan konsumen, ketika beberapa konsumen besar
sangat penting dan banyak layanan yang berbeda disediakan untuk konsumen
tersebut, struktur divisional berdasarkan konsumen bisa menjadi arah yang paling
efekif untuk menerapkan strategi. Struktur ini memungkinkan sebuah organisasi untuk
melayani secaa lebih efektif kebutuhan dari kelompok konsumen yang telah
terdefinisi dengan jelas.
d. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process) serupa
dengan struktur fungsional sebab aktivitas dorganisasikan menurut cara bagaimana
pekerjaan dilakukan. Namun demikan,perbedaan utama antara dua rancangan tersebut
adalah bahwa departemen fungsional tidak bertanggungjawab atas laba atau
pendapatan, sementara departemen proses divisional dievaluasi berdasarkan kriteria
tersebut.

3. Struktur Unit Bisnis Strategis

Ketika jumlah, ukuran, dan keberagaman divisi di suatu organisasi meningkat
pengedalian dan pengevaluasian operasi divisional menjadi semakin sulit bagi para penyusun
strategi. Peningkatan dalam penjualan sering kali tidak diikuti dengan peningkatan serupa
dalam profitabilias. Rentang kendali menjadi terlalu luas ditingkat-tingkat atas perusahaan.
Struktur Unit Bisnis Strategis mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit
bisnis stratgis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada
seseorang kepala divisi yang secara langsung melapor kepada direktur eksekutif. Perubahan
dalam struktur ini bisa memfasilitasipenerapan strategi dengan cara memperbaiki koordinasi
antara divisi-divisi yang sama dan menyalurkan tanggungjawab ke unit-unit bisnis yang
berbeda.
Kelemahan dari SBU adalah membutuhkan lapisan manajemen tambahan, yang
tentunya akan meningkatkan beban gaji dari perusahaan. Selain itu, peran kelompok wakil
direktur sering kali ambigu. Namun demikian, dua keterbatasan tersebut sering kali tidak
lebih besar dari keunggulan yang diperoleh tas koordinasi dan tanggungjawab yang kebuh

5
baik. Keunggulan lain dari SBU adalah membuat perencanaan dan pengendalian yang
dilakukan oleh kantor perusahaan menjadi lebih baik, mudah dan tertata.
4. Struktur Matriks
Stuktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua rancangan sebab bergantung
pada alur otoritas dan komunikasi vertical maupun horizontal. Sebaliknya, struktur fungsional
dan divisional tergantung pada alur otoritas dan komunikasi yang vertical. Struktur matriks
bisa mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebi banyak posisi
menajemen. Kelemahan lain dari struktur matriks yang ikut berkontribusi terhadap
kompleksitasnya adalah adanya jalur kewenangan ganda, sumber penghargaan, dan hukuman
yang ganda, kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda, dan membutuhkan system
koordinasi yang ekstensif dan efektif.
Terlepas dari kompleksitasnya, struktur matriks digunakan secara luas di banyak
industry, diantaranya perusahaan kontruksi, rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan
ruang angkasa. Beberapa keunggulan struktur matriks adalah bahwa tujuan proyeknya jelas,
ada banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja mereka secaa kacat mata,
dan penutupan proyek yang dapat diselesaikan dengan relative mudah. Keunggulan lain dari
struktur matriks adalah memfasilitasi penggunaan pesonel, penggunaan personel,
perlengkapan, dan fasilitas khusus. Sember daya fungsional digunakan bersama dalam
struktur matriks, bukannya diduplikasi seperti dalam struktur divisional. Individu-individu
dengan tingkat keahlian yang tinggi dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhanproyek
yang ada, dan mereka lebih mampu mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereke
sendiri daripada struktur yang lain.

6
Catatan : Istilah jabatan di atas merupakan pendekatan dari:
Chief Executive Officer (CEO) = Direktur Eksekutif
Chief Finance Officer (CFO) = Direktur Keuangan
Chief Strategy Officer (CSO) = Direktur Strategi
Chief Information Officer (CIO) = Direktur Informasi
Human Resources Manager (HRM) = Manajer SDM (Personalia)
Chief Operating Officer (COO) = Direktur Operasional
Chief Legal Officer (CLO) = Direktur Bagian Legal
Research & Department Officer (R&D) = Pejabat Riset & Departemen
Chief Marketing Officer (CMO) = Direktur Pemasaran
Chief Technology Officer (CTO) = Direktur Teknologi
Competitive Intelligent Officer (CIO) = Pejabat Intelijen Kompetitif
Maintenance Officer (MO) = Pejabat Pemeliharaan

7
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan

mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan trget yang ada. Dengan
implementasi iniah manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak
yang bersangkutan sebagimana mestinya.

Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategic

sangatlah berperan dalam menetukan sukkses atau tidaknya implementasi strategi,
meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi perusaahaan.
Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting perusahaan
lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer
operasional. Dengan demikian maka manajer operasional akan mampu mempengaruhi
manajemen puncak dan manajemen menengah dalam melakukakan setiap proses
perumusan maupun implementasi untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal.

3.2 Saran

Dalam makalah ini terdapat kelebihan dan kekurangan dalam isi materi
maupun masih kurang dari apa yang seharusnya. Maka kami mohon saran agar
kedepannya dalam penulisan dan penyusunan makalah ini lebih baik lagi.