Aná lisis e

informes
de lectura
sobre
liderazgo
Curso: Administración
Semestre II de 2010

Laura Betancur Alarcón

Contenido:

-Informes de lectura del libro La siguiente generación: cómo las empresas líderes preparan a sus
futuros directivos y el artículo El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro,
pequeñas y medianas empresa.

-Entrevista a Eliana Sánchez, líder del Grupo Éxito

-Análisis: Coherencia en el liderazgo

 1. Informe de lectura
 Artículo: El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y
medianas empresa.
 Autora:

Rosa Amalia Gómez Ortiz.

 Base de datos: Fuente Académica Premier
 Bibliografía:

GÓMEZ ORTIZ, Rosa Amalia. El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro,
pequeñas y medianas empresas. En: Pensamiento & Gestión N° 24 [en línea]. Barranquilla:
Universidad del Norte, Jun 2008 <disponible en
http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&hid=111&sid=7a248376-7ecd-
40a5-8bcb-adeae941b37e%40sessionmgr14> [Consulta 21 Oct.2010] P.39 (p.159-192)

Tesis principal:

Rosa Amalia Gómez Ortiz argumenta a través de la exploración sobre las principales teorías del
liderazgo por qué para las micros, pequeñas y medianas empresas es imprescindible un liderazgo
complejo que dé respuesta a los cambiantes entornos externos e internos, causas de la apertura
económica y la dinámica empresarial.

Previa a la compilación de las ideas más importantes del artículo El liderazgo empresarial para la
innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empres, es pertinente considerar el
trayecto académico de Rosa Amalia Gómez Ortiz.

La autora es licenciada en Psicología de la Universidad Nacional Autónoma de México ,

especialista  en Gestión académica en instituciones de educación superior, magister en Ciencias en
Administración de la educación superior con especialidad en desarrollo de recursos humanos y
doctora en Ciencias de Administración con especialidad en “ciencias administrativas” .Este último
título otorgado por el trabajo doctoral "Análisis comparativo de las características del perfil real
del empresario mexicano con relación a un perfil deseable para determinar el impacto en la
innovación tecnológica de su empresa”.
Además es diplomada en la cátedra ciencia, tecnología sociedad e innovación de México,
certificada como coordinadora de procesos de certificación profesional universitaria. UDUAL,
certificada como evaluador internacional de programas educativos, miembro de la  “red de
evaluadores externos” de la  UDUAL (Unión de Universidades de América Latina), miembro de
ACACIA. (Academia de Ciencias Administrativas) y miembro no. 112 de la Red  Internacional de
Investigadores.

Durante su recorrido profesional y académico se ha destacado por los siguientes de énfasis

investigativos: gestión, liderazgo, calidad de la educación; modelos educativos convencionales y
alternativos e innovación educativa y nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Por tal trasegar académico y el enfoque especial al papel del líder dentro de la empresa mexicana,
la autora en el artículo El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro,
pequeñas y medianas empresa detalla las principales características de esta temática
administrativa, dicha exploración espera se convertirse en una herramienta pedagógica para el
desarrollo del liderazgo.

En principio afirma que “la nueva intensidad competitiva ha desestabilizado no sólo a muchas
micro, pequeñas y medianas empresas sino a sectores industriales completos; en general, el
ambiente de turbulencias produce cambios en las preferencias de los consumidores, y muchas
veces parece incontrolable por parte de estas empresas” 1

Tal panorama conduce, a la búsqueda del líder efectivo. Según la autora, este se ha determinado
desde muchas perspectivas, pero en resumen se refiere cuando el líder tiene atributos como
correr riesgos, flexibilidad, confianza en uno mismo, habilidades interpersonales, contacto con los
demás, competencia para ejecutar tareas, inteligencia, firmeza para la toma de decisiones,
comprender a los seguidores y buena comunicación.

Para determinar tales cualidades, considera es importante comprender el concepto de liderazgo,

que es el proceso de influir en las actividades de un individuo o individuos, en las decisiones que
se tomen y los esfuerzos que se realicen encaminados a metas, en una situación determinada,
pero también complementa es una práctica social, porque existe una interacción en la que están
seguidores, tiempo y espacio social. Además de que refleja la orientación de la estructura
organizacional prevaleciente.

Acentúa además, la diferencia entre la administración, que es el proceso de hacer que las cosas se
realicen a través de otras personas y el liderazgo que forma parte del trabajo de un administrador.
Por otra parte, también señala que para que se erija al líder es necesario que éste cuente con una
posición de poder, es decir, la autoridad formal, y una disposición del subordinado a acatar sus
órdenes.

1
Rosa Amalia. El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y
medianas empresas. En: Pensamiento & Gestión N° 24 [en línea]. Barranquilla: Universidad del
Norte, Jun 2008. p. 160
Más allá de las definiciones de autores que orientan el liderazgo a la consecución de las tareas, es
decir, a una perspectiva transaccional, la autora resalta que “existe un consenso por parte de los
diversos autores con relación a que el liderazgo implica la dirección, influencia y guía hacia los
objetivos y metas del grupo; de igual manera, el liderazgo implica motivar a las personas para
comprometerlas en las diferentes acciones, para así estar en posibilidad de satisfacer los motivos
de los seguidores”2.

Con este marco de definiciones, a continuación la autora comienza a desarrollar las teorías sobre
liderazgo, señalando en principio las referidas a los modelos clásicos. Históricamente estas
investigaciones se han centrado en la descripción del individuo como líder, lo que llevó a postular
la teoría de los rasgos, según la cual la conducta del líder se puede determinar sobre rasgos
generalizados, es decir, cualidades que las personas continuamente expresan por sí mismo en
distintos contextos.

De acuerdo con el estudio de rasgos los teóricos como Wexley determinaron que “los líderes
efectivos en las organizaciones tienen más altos niveles de motivación directiva y una mezcla
adecuada de habilidades técnicas, cognoscitivas e interpersonales en su puesto. Con respecto a la
influencia del poder se encontró que los líderes desarrollan poder personal, además, debido al
puesto lo ejercen de manera sutil, no amenazadora, que engendra el compromiso de los
subordinados.”3.

Precisamente los temas: motivación directiva y poder, cobran relevancia para la autora, quien
afirma que para motivar es necesario que el líder tenga habilidades interpersonales, técnicas y
conceptuales.

Las primeras se entienden como los conocimientos y aptitudes de la persona sobre cualquier tipo
de procedimiento o técnica; las interpersonales o humanas, como la capacidad de trabajar
eficientemente con la gente y formar equipos de trabajo (para Gómez Ortiz es una habilidad
sustancial en la conducta); y finalmente las conceptuales, que hablan sobre la capacidad de pensar
en términos, modelos, marcos de referencia, y planes a largo plazo.

A modo de complemento, Rocía Gómez Ortiz anexa otros atributos del líder como la capacidad de
llegar a posiciones de liderazgo, un criterio de mejor calidad que el de cualquier grupo relevante
de compañeros, capacidad para elegir subordinados eficaces, capacidad para inspirar a las
personas ordinarias para desempeñarse a niveles
extraordinarios.

Respecto al poder, considera que éste se deriva de las propias características del líder -poder
personal- y en parte de los atributos de la posición de liderazgo -poder del puesto-. De esta
manera, se puede asegurar que se alcanza a través de un proceso de intercambio social.

La académica mexicana, apoyada en los estudios French y Raven señala las distintas tipologías del
poder: el que premia, el coerción, el legítimo y el que tiene experiencia. “El poder de referencia

2
Ibid. p.165
3
Ibid. p. 167
está basado en el afecto y la lealtad de los subordinados y también se alcanza a través de un
proceso de intercambio social”4.

Aparte, de la teoría de rasgos previamente expuesta, se menciona también la teoría conductual,

propuesta por Skinner, según la cual se busca identificar el patrón de conductas y/ o actividades
que son características de los líderes efectivos. Más adelante, se desarrolla la teoría situacional y la
teoría de la trayectoria y la meta, que consideran que los estilos de liderazgo son más eficaces
cuando se relacionan con una variedad de factores, incluyendo el tipo de trabajo que desarrolla el
líder, el tamaño del grupo y el grado en el que se requiere de la cooperación de los miembros del
grupo. Es así como el líder correcto es el correcto con la naturaleza de su grupo.

La última teoría concibe cuatro modelos de líder, el directivo, que hace saber a sus subordinados lo
que se espera de ellos, programa el trabajo que se va a realizar y da instrucciones específicas de la
manera en que se deben desarrollar las tareas; apoyador, quien es amigable y muestra
preocupación por sus subordinados; el participativo, que consulta con sus subordinados y utiliza
sus sugerencias antes de tomar una decisión y el orientado a la realización, que fija metas
desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel.

Por último se dedica a la teoría Modelo Integrativo del Liderazgo, la cual “integra las variables del
líder, el ambiente de trabajo y los subordinados, y considera que para cumplir bien con sus
complejas funciones, el líder debe ser fundamentalmente competente para realizarlas. Por ello
debe tomar en cuenta las características de los subordinados, las creencias y valores que ellos
llevan a la organización y aportan al trabajo” 5.

Posteriormente la autora abordar otro de los subtemas básicos del liderazgo: sus funciones. Según
Gómez Ortiz hay cuatro fundamentales: establecer los objetivos, planear, instruir y controlar. Por
esto señala un proceso que inicia definiendo los límites y solicitando al equipo que tome la
decisión, luego señalando el problema u recibiendo sugerencias y la toma de decisiones, después
presentando una decisión tentativa, sujeta a cambios, en seguida el líder presenta ideas e invita a
hacer preguntas y por último toma la decisión y la anuncia.

Uno de los factores que puede imposibilitar la armonía en el anterior proceso es la dinámica de la
organización, la cual de acuerdo con sus propósitos y diferentes valores puede entorpecer la
autonomía y recursos del líder. La autora señala que “el liderazgo es diferente en empresas micro,
pequeñas y medianas, en las cuales los grupos son pequeños y homogéneos, y se caracterizan
porque su tecnología es simple, la línea de productos limitada y el mercado homogéneo. En
empresas con grupos grandes, formados por muchas clases de personas, los productos son
diversos y las tecnologías complejas”.

Bajo este contexto, se puede entonces explicar por qué surgen los diferentes estilos de liderazgo,
entendiendo por estos la representación de los principios, las técnicas y las actitudes en la
práctica de los líderes. La autora reconoce especialmente, el liderazgo positivo corresponde a
acciones de acercamiento hacia la gente, se destaca la recompensa, económica o de otro tipo y el
liderazgo negativo, que es aquel en que los líderes hacen énfasis en los castigos y se muestran
dominantes y superiores con la gente, por tanto, amenazan con castigos y las llamadas de
atención las hacen frente a terceros; son más jefes que líderes.
4
Ibid. p. 168
5
Ibid. p.172
Delimitando el perfil que fue construyendo del líder a través de la teoría paras las micro, pequeñas
y medianas empresas, la autora hace hincapié en el papel del líder carismático, quien a través de si
conducta simbólica, sus mensajes visionarios e inspiradores y a la comunicación no verbal con
recursos de valores ideológicos, que estimulan intelectualmente a los seguidores, logra convertirse
en una alternatividad de sobre vivencia para las pymes, que se debaten entre la incertidumbre del
mercado globalizado.

En definitiva, Rosa Amalia Gómez Ortiz construye una guía conceptual sobre el liderazgo a través
de su definición, el reconocimiento de las habilidades del líder y de las teorías sobre este tema,
que gracias s su lenguaje claro y conciso puede convertirse en una herramienta de acercamiento
primario con la temática organizacional del liderazgo.

Laura Betancur Alarcón

Informe de lectura

 Libro: La siguiente generación: cómo las empresas líderes preparan a sus futuros directivos
 Autores:

Jay A. Conger y Beth Benjamin.

 Capítulos:
- El nuevo imperativo: Desarrollar líderes eficaces en todos los niveles de la empresa
(pág. 1-31)
- Desarrollo del líder individual (pág. 33-91)

 Bibliografía:
CONGER, Jay A. y BENJAMIN, Beth. La siguiente generación: cómo las empresas líderes
preparan a sus futuros directivos. Bogotá: Norma, 2000. 337 p.

Tesis principal:

Para Jay A Conger y su equipo de investigación, la actualidad le exige a las organizaciones

el desarrollo del liderazgo en todos sus niveles. Por tanto, determinan que para la
adecuada ejecución de la enseñanza sobre este tema, es necesario la creación de modelos
únicos e interactivos que desarrollen las habilidades individuales y la socialización de las
visiones y los valores corporativos sobre el liderazgo.
Antes de entrar a detallar el desarrollo argumentativo del libro La siguiente generación: cómo las
empresas líderes preparan a sus futuros directivos, es pertinente puntualizar sobre el bagaje
académico de sus autores.

Jay Alden Conger es directivo del Instituto de Liderazgo y profesor de gerencia de la Universidad
del Sur de California. Uno de los principales expertos mundiales en liderazgo, ha trabajado con
más de 200 empresas alrededor del mundo. Fue escogido por Business Week como el mejor
profesor norteamericano en la enseñanza de liderazgo para ejecutivos.

Es autor de más de sesenta artículos y ocho libros, que abordan los campos de liderazgo, juntas
directivas, manejo del cambio organizacional y capacitación y desarrollo de gerentes y líderes. Ha
publicado artículos en revistas especializadas como Harvard Bussiness Review, Boards & Directors,
entre otras. Y libros como Winning ’Em Over (1998), The Leader’s Change Handbook (1998),
Learning to Lead (1992), libro descrito por la revista Fortune como “la fuente” para entender la
capacitación de líderes y Charismatic Leadership ( de 1998, en español Liderazgo carismático: un
modelo para desarrollar cambios organizacionales exitosos) en el cual ofrece una visión
sistemática de cómo los diferentes componentes de la conducta, la visión, las destrezas de
articulación, la habilitación, la falta de convencionalismos y la toma de riesgos, se aúnan para
distinguir a aquellos líderes carismáticos como Steve Jobs, Lee Iaccoca, Mary Kay, John DeLorean,
Ross Perot y otros.

Como reconocimiento por su trabajo en la educación para el liderazgo, Conger ha sido invitado a
formar parte de la Escuela de Negocios de Harvard como profesor invitado para colaborar en el
rediseño del curso de Conducta Organizacional y del INSEAD, escuela de negocios europea
localizada en Francia. Además de ser miembro de la Academia de Administración y de la junta
editorial de Academy of Management Learning and Education Journal y Leadership Quarterly.

Por su parte, Beth Benjamin, la otra coordinadora de la investigación, es socia del Consultorio de
Liderazgo Estrátegico de Booz-Allen & Hamilton, especializado en servicios de alta gerencia en los
campos de la organización, el liderazgo, la transformación y la renovación corporativa. Como
miembro del consultorio, se especializa en la implementación de cambio en gran escala, la
estructura y el rediseño organizacionales, la administración estratégica del recurso humano y el
desarrollo del liderazgo. Tiene un doctorado en negocios y conducta organización de la Escuela de
Postgrados en Negocios de Stanford, una maestría en psicología industrial organizacional de la
Universidad de Maryland y una licenciatura de la Universidad de Cornell.

En principio, cabe anotar que La siguiente generación: cómo las empresas líderes preparan a sus
futuros directivo, es el resultado de una investigación en más de una docena de empresas
estadounidenses sobre la profundidad de estado del desarrollo de liderazgo al interior de las
compañías y proporcionar una idea de la forma en que las organizaciones puedan desarrollar el
talento para el liderazgo eficaz.

Concentrados en cómo las empresas establecían modos casuales o complejos para el desarrollo
del líder, los autores plantearon inicialmente que el liderazgo es un proceso cotidiano que se logra
por medio de las oportunidades laborales, la relación con los jefes, las experiencias educativas, las
gratificaciones y la cultura corporativa.

Muchas veces ésta necesita un cambio de mentalidad para aceptar que se valore y considere el
liderazgo como alternativa para la innovación organizacional. Relacionado con lo anterior
mencionan que los líderes deben personificar y ser modelos de ciertos valores y conductas y
convertir de manera activa la visión corporativa de conjunto con las visiones locas de sus áreas.

A partir de esta introducción, entonces se dedican a profundizar sobre cómo debe ser la educación
en liderazgo desde, según su postura, el mejor método para ello: el aprendizaje activo. De esta
manera, más que describir las características y tipologías del liderazgo exploran la historia del
aprendizaje y los beneficios y limitaciones de los modelos educativos en este campo.

Desde mediados de la década de los ochenta el interés por el liderazgo ha ido en aumento en el
mundo empresarial tanto que hoy suele considerarse como una de las claves para el crecimiento,
pero también es un recurso escaso. Esta notable atención también produjo que se transformaron
las concepciones sobre lo que es el liderazgo mismo. Para los autores, hacia las décadas de 1950 y
1960 se entendía el buen liderazgo como aquel que cumplía tres funciones: “dar una buena
estructura a las tareas y funciones de los subalternos, tratarlos bien y comprometerlos con la toma
de decisiones”6.

En la década siguiente el liderazgo se caracterizó porque no sólo los líderes estructuraban

actividades, sino que establecían metas e incentivos adecuados, a la vez que controles de tiempo y
tareas. Se entendía el liderazgo como una transacción o intercambio entre un líder y sus
subalternos. En retrospectiva, los autores consideran que estas denominaciones de liderazgo se
ajustan más a la gerencia eficaz que propiamente a las actuaciones de un líder.

Por esta época la educación para el liderazgo se concentraba en la capacitación sensible y los
grupos T, que se dirigían al trabajo de las emociones y a la conducta interpersonal de la gente.

Hacia 1980, con el acelerado crecimiento de la competencia extranjera para USA y el cambio de
mercados se cuestionaron los modelos de liderazgo, puesto que enfrentados a la liberalización, a
los mercados en vías de la globalización y a una tecnología rápidamente cambiante, los líderes
introdujeron aspectos a las compañías como: la atención al cliente, la calidad en el producto y el
trabajo en equipo.

También, el contexto implicaba no sólo cambios técnicos, sino conceptuales en la forma cómo se
entendía los negocios, la corporación y el mercado, y los indicados para este cambio eran los
líderes quienes deben “entender el ambiente competitivo de la organización, identificar las
capacidades necesarias para competir y adoptar medidas adecuadas para transformar el ambiente
de la organización de maneras favorables (..) El liderazgo se presenta como una exigencia” 7

6
CONGER, Jay A. y BENJAMIN, Beth. La siguiente generación: cómo las empresas líderes preparan
a sus futuros directivos. Bogotá: Norma, 2000. p.2
7
Ibid. p.5
Esto generó que las empresas comenzaran a desarrollar el talento del liderazgo. La investigación
señala que para los años noventa en las empresas norteamericanas el interés y la prioridad que le
daban a la educación en liderazgo aumentó en un casi 60% respecto a la década anterior.

Seguidamente, los autores señalan que la educación para el liderazgo eleva el aprecio del
individuo por el liderazgo y fortalece su motivación para desarrollar capacidades en este aspecto,
facilita el desarrollo de habilidades de comunicación, promueve el entendimiento común de una
visión de una organización, clarifica los papeles y responsabilidades, fomenta la continuidad al
adoctrinar líderes nuevos, fortalece la viabilidad a largo plazo de la organización al integrar la
capacitación con experiencias de trabajo pertinentes.

Factores para el desarrollo del liderazgo

Determinar por qué se desarrolla un líder obedece a variopintos aspectos, según Conger, desde la
predisposición genética, el ambiente familiar de la infancia o las experiencias de trabajo pueden
dar pie para que surja un nuevo líder. No obstante, se afirma que esta capacidad no se atribuye
aisladamente. Se puntualiza en que para el aprendizaje de éste influyen fuertemente las
experiencias intensas que desempeñan un papel significativo en la vida adulta.

Al interior de la organización factores como las tareas repetitivas y los sistemas de recompensa
rígidos estimulan a los gerentes a aumentar la funcionalidad y no a la ampliación del conjunto de
sus habilidades, contrario es el caso cuando la formación en liderazgo estimula la confianza en sí
mismos, en su conocimiento y talento.

Desde la década de los ochenta la educación sobre liderazgo también se transformó. Se educó
desde la empresa, se enfocó de acuerdo con la industria, el aprendizaje fue activo y aplicado, y
abarcó varios niveles y funciones dentro de la organización.

A partir de esta nueva ola pedagógica tomó fuerza la tendencia del aprendizaje activo, que de
acuerdo con Coger, se entiende como “una extensa gama de enfoques educativos que suponen
‘aprender haciendo’, proceso continuo de aprendizaje y reflexión, apoyado por los colegas” 8. Este
refleja como la capacitación gerencial también pasó del trabajo individual al colectivo. Además de
cómo se ha incrementado la formación y ahora es menos elitista.

Los autores identificaron tres funciones principales del proceso educativo: “desarrollo de
habilidades individuales, socialización de los valores y visión corporativos sobre liderazgo, e
intervención estratégica para promover el diálogo y efectuar cambios en el conjunto de la
organización”9

La primera función es la más difundida y se enfoca en el desarrollo del gerente a través de la

retroalimentación. Esta función se expondrá con más detalle posteriormente. La segunda, referida
a la socialización, se da en capacitaciones para gerentes en altos niveles que busquen el cambio
cultural dentro de su compañía, supone aprender cómo el líder personifica ciertos valores y servir
8
Ibid p.24
9
Ibid. p. 27
de ejemplo de ellos. Finalmente, la tercera, pretende que el liderazgo sea la toma de posición de
los participantes de sus propios niveles e iniciativas y que ayuden a implementar nuevos
imperativos estratégicos.

Desarrollo del líder individual

Conger y Benjamin inician esta función del desarrollo del liderazgo con la premisa de que “el
liderazgo es más que nada una capacidad individual y el desarrollo del liderazgo es antes que nada
una experiencia individual” 10.Las motivaciones de las empresas para orientar cursos
exclusivamente al desarrollo del individuo son claras: esperan mayor eficacia en sus cargos y
mejores beneficios para la compañía.

Los programas que capacitan al individuo ofrecen “una combinación de experiencias de

aprendizaje, entre ellas conferencias, estudios de caso, ejercicios experimentales, simulaciones,
los cuales transmiten modelos y teorías sobre esquemas de liderazgo y experimentación con
situaciones de liderazgo típicas. Estos programas suelen durar pocos días y buscan impartir
conocimientos que luego el líder aplicará.

Son beneficios en la medida en que aceleran y mejoran el aprendizaje al estructurar y orientas las
experiencias del gerente en formas que facilitan la interpretación de situaciones complejas,
aumentan la conciencia, forman criterio.

Conger propone siete prácticas que pueden mejorar los modelos de aprendizaje del liderazgo en
el ámbito individual. La primera sugerencia aborda cómo se debe construir un modelo único y bien
definido, es decir, que es importante que antes de cualquier actividad práctica el individuo tenga
un esquema claro del concepto. Esto no significa que se enseñen los mismos aspectos en
diferentes niveles de la organización. Para el autor “muchas de las mejores organizaciones que
observamos pone énfasis en facetas diferentes del liderazgo al tratarse de individuos que se hallen
en diferentes niveles de desarrollo o en diferentes funciones y campos de actividad” 11.

La segunda práctica precisa sobre cómo la empresa dependiendo del objetivo y descripción del
programa, debe establecer el criterio para seleccionar al personal participe. De esta manera el
criterio puede ser las demostraciones de liderazgo de los individuos en distintas áreas.

El tercer elemento es que se debe realizar una preparación previa a los cursos atravpes de la
entrega de “artículos sobre liderazgo y trabajo en equipo que se van a presentar en el seminario,
videos de carácter general sobre el concepto de liderazgo y preguntas sobre las cuales
reflexionar”12.

La retroalimentación de 360°, es el cuarto consejo del autor, para él es especialmente importante

porque a medida de que los líderes avanza en la organización, disminuyen sus oportunidades de
recibir información directa y objetiva sobre la manera en que otros lo perciben. Esta tipo de
10
Ibid p.33
11
Ibid. 42
12
Ibid.p.47
evaluación “supone la intervención de múltiples evaluadores, incluyendo muchas veces una
autoevaluación, para calificar a un individuo de acuerdo con una serie de dimensiones específicas
en cuando a conducta y relacionadas con indicadores valorativos de rendimiento” 13.

También aconseja el empleo de métodos de aprendizaje múltiple, el cual implica varios niveles de
aprendizaje desde el conceptual hasta lo práctico. Identifica cuatro pedagogías fundamentales:
conciencia conceptual, el cual propugna que el individuo debe entender el liderazgo desde los
esquemas mentales que diferencien, por ejemplo liderazgo de gerencia a través de escritos o
videos; retroalimentación, permite que los aprendices identifiquen sus puntos fuertes y débiles de
acuerdo con la calificación de los demás sobre sus aptitudes, se realiza mediantes ejercicios de
sondeo verbal; desarrollo de aptitudes, los participes imitan modelos de conducta con
experimentación personal y retroalimentación; desarrollo personal, abarca las prácticas físicas
que retan emocional y físicamente que propician la reflexión individual sobre las visiones del
mundo y sus aspiraciones personales, este método se da en espacios al aire libre.

Por último Conger señala dos aspectos: la relevancia de que las capacitaciones se organicen en
periodos amplios y sesiones múltiples, que permitan la retroalimentación y la práctica asidua; y
que estos programas posteriormente encuentren un refuerzo y seguimiento en las actividades
laborales, para que haya una aplicación de lo aprendido.

En contraste, el autor señala que los defectos de este tipo de capacitaciones son:

 No logran construir en la organización una masa crítica y que los efectos del aprendizaje
del líder son demorados para hacer visibles.

 Algunos de estos programas generalizan los modelos de aptitudes, los cuales “a menudo
no reconocen que las exigencias de liderazgo varían de acuerdo con el nivel y aún con la
situación. Las habilidades del liderazgo que se requieren en el nivel de los altos ejecutivos
son en vasta medida diferentes de las que se requieren en los niveles de primera línea” 14.

 Hay un nulo o escaso seguimiento de los programas. No se presentan experiencias

adicionales para reforzar lo aprendido.

En definitiva, Jay A. Conger y Beth Benjamin explican en las primeros apartes de su libro, porque la
revolución tecnológica y la apertura de los mercados dieron pie para la popularización del
aprendizaje en las organizaciones, el cual les facilita el desarrollo de habilidades de comunicación,
incita la concepción común la visión, clarifica los roles y actividades. Para su implementación, se
acercan a tres funciones: el desarrollo individual, la socialización de la visión y la intervención
estratégica, siendo esta primera beneficiosa para el individuo y su desempeño en la organización.

En búsqueda de un modelo adecuado para el desarrollo de la primera función proponen la

aplicación de modelos definidos y únicos, que respondan al objetivo de la organización y que
empleen el aprendizaje activo, los métodos de aprendizaje múltiple y la retroalimentación 360°.
13
Ibid .p. 49
14
Ibid. p75.
Entrevista a un líder dentro de una organización.
Eliana Sánchez, es psicóloga de la Universidad San Buenaventura y desde hace dos años es Analista
de Selección del Grupo Éxito. Al interior de la organización se ubica en el departamento de
Selección, compuesto por otro Analista, auxiliares y practicantes, y dirigido a nivel nacional por
Catalina Ramírez. Este departamento hace parte de la Vicepresidencia de Gestión Humana a la
cabeza del Gerente Corporativo, Juan Felipe Montoya Calle.

El Grupo Éxito lo encabeza una Junta Directiva conformada por Jaime Humberto López, Guillermo
Valencia Jaramillo, Felipe Ayerbe Muñoz, Jean Duboc, Yves Desjacques, Jean Louis Bourgier, Luis
Carlos Uribe Jaramillo, Nicanor Restrepo Santamaría y Arnaud Strasser. Seguidamente se ubica la
Presidencia a cargo de Gonzalo Restrepo López y la Presidencia Operativa del Negocio del Retail,
dirigida por Carlos Mario Giraldo Moreno. En la organización se distinguen cinco Vicepresidencias
de: Recursos Humanos, Financiera, Comercial, Operaciones, Inmobiliaria y desarrollo; una
Gerencia Jurídica y una Dirección de Contraloría.

El Grupo Éxito es la compañía líder del comercio al detal en Colombia con $6.981.903 millones en
ingresos operacionales en 2009. Maneja una plataforma de 260 puntos de venta, entre los que se
encuentran hipermercados (con la marca Éxito), supermercados (Carulla y POMONA) y Bodega
(Surtimax), entre otros (Ley, Home Mart, etc.). Además de otros negocios: inmobiliario, financiero,
seguros, textiles, alimentos, viajes y estaciones de servicio, brindando más servicio y comodidades
a los clientes en un solo lugar.

El Grupo Éxito se ha transformado en una corporación multiindustria, multiformato, multimarca y

multinegocio, que está compuesta por su empresa matriz Almacenes Éxito S.A. y sus filiales Carulla
Vivero S.A. y Didetexco. El Grupo Casino, multinacional francesa,  es su socio mayoritario.

A continuación se exponen las respuestas, que Eliana Sánchez, como líder del proyecto Jóvenes
Talento, responde acerca de su rol como líder, el desarrollo de su proyecto y liderazgo dentro de
su organización.

¿Cuáles son sus funciones como empleada y cuáles como líder?

En el departamento, actualmente manejamos todos los procesos de selección a nivel corporativo.

Hago la aclaración porque digamos que la selección, aunque es un mismo proceso, como tenemos
que hacer tanta selección a nivel general, lo que se hizo fue dividir el departamento en: selección
regional, personas que seleccionan el personal operativo: los cajeros, surtidores, vendedores; y
las personas que hacemos selección para el corporativo que ya son a nivel administrativo: los
analistas, los coordinadores, los auxiliares, los jefes de departamento, directores.

Yo selecciono todos los niveles de la organización de la parte corporativa del Grupo Éxito. A nivel
nacional somos muchas personas somos muchos analistas de selección, pero en Medellín somos
dos. Tengo a mí cargo a auxiliares y practicantes.
Además, soy la encargada del proyecto de Jóvenes Talento. Esta propuesta provino de nuestra
casa matriz Grupo Casino, la multinacional francesa. Ellos tienen mucha presencia a nivel nacional
y en diferentes partes del mundo. No solamente están dedicados al negocio de retail, sino que
tienen otros focos de negocio.

¿En qué consiste el programa Jóvenes talentos?

El programa Jóvenes talentos se concibe como la oportunidad de que en cada parte en la que esté
el Grupo Casino, éste pueda llevarse varias personas para Francia y formarlas como directivos.
Esto es un proyecto que se hace cada dos años, porque precisamente ese es el tiempo que dura el
ciclo de formación. Ellos hacen pasantías a nivel mundial, entonces se forman en Francia, pero
luego, por ejemplo el que está en Gestión Humana se va para Tailandia, el que están en Sistemas
se va para Brasil.

El objetivo del programa “Jóvenes talentos” es promover las capacidades de los empleados,
brindarles oportunidades de crecimiento profesional y facilitar sinergias y trasmisión de
conocimientos entre las filiales del grupo

Estas son unas valiosas pasantías a nivel mundial y la idea es que vuelvan al país de origen y
repliquen todo lo que aprendieron. En caso de que se abra una vacante en otra parte del mundo y
Casino considera que es la persona que cumple con el perfil, pues lo envían a ese destino.

Aunque Casino siempre nos dio la oportunidad de que la gente pudiera ir. Sól por primera vez en
este año pudimos lograr que fuera más masivo la oferta, aquí vale la pena entender qué es masivo
es máximo 5 personas. No es que se van ni diez, ni veinte.

Yo estuve a cargo del proyecto en Colombia, de la selección de esas personas. No hicimos una
convocatoria interna, sino que nos referimos a los jefes y a los vicepresidentes directamente
porque el programa tenía unas condiciones y unas características específicas, porque si poníamos
una convocatoria interna, pues todas las personas se consideran joven talento. Una oportunidad
de esas quién no quisiera tenerla. Decidimos que los líderes de cada vicepresidencia nos
remitieran a las personas.

¿Cómo se realizó la planeación de ese proyecto?

Inicialmente recolectamos toda la información sobre el proyecto. Necesitábamos la información

completa. Antes de iniciar con el proceso se realizaron una serie de reuniones con Francia a través
de videos o teleconferencias, que nos permitieron conocer el programa. Exigimos para esta etapa
que nos ilustraran sobre experiencias pasadas y presentaciones. Esto con el fin de tener un
dominio completo de lo que proyectaríamos para las seccionales de Colombia. En esta etapa se
determinó los tiempos de duración de cada momento del proyecto, que según nuestra visión
duraría alrededor de un año. Precisamente así fue, Jóvenes Talento comenzó en octubre de 2009 y
hace unas semanas terminamos el proceso con los trabajadores que viajaron a Europa.
Luego nos reunimos con todas las cabezas en el Comité de Presidencia, y les mostramos el
proyecto. Todo esto estuvo acompañado por el Vicepresidente de Gestión Humana, él acompañó
el inicio, especialmente. Este momento fue el de más seguimiento por parte de otros directivos. La
propuesta pasó al Comité de Presidencia y quedaran muy contentos con el proyecto. Hubo un
avalúo del Presidente de la compañía.

Se comenzó con la segunda etapa, que nos habíamos propuesto: la búsqueda de aquellas personas
que tuvieran las habilidades. Precisamente por eso comenzamos con reuniones con los
vicepresidentes que presentaban el proyecto, para que finalmente ellos supieran, específicamente
qué estábamos buscando, y presentaran a las personas que cumplieran con esos requisitos. Luego,
obtuvimos un gran lote de personas. Eran más o menos 25. A ellos los reunimos, les contamos de
qué se trataba.

Obviamente el trabajo fue muy sistemático. Se planeaba, ejecutaba y posteriormente analizaban

las actividades con el grupo. Si vamos a hacer selección, entonces primero planeábamos que se
realizaran las observaciones pertinentes. También se proyectaban metas y objetivos para cada
momento de la ejecución del proyecto.

En las reuniones, les contamos de qué se trataba. Adecuamos la presentación del proyecto de
acuerdo con las condiciones colombianas. Iniciamos un proceso de selección con pruebas
psicotécnicas, entrevistas individuales y grupales, entrevistas en el país y en Francia. Fue un
proceso de más o menos dos meses y medio, del que salieron 10 preseleccionados. Hicimos
entrevistas directamente con los jefes en Francia y tomamos la decisión.

¿Cuántas personas tenías a cargo para la ejecución del proyecto Jóvenes Talento?

Para la ejecución de este proyecto, yo lo lideraba junto con otras 12 personas. Dos de ellas que
analizaban conmigo a los participantes y el resto del grupo eran practicantes, que se encargaron
de hacer el contacto con todos los participantes, y los auxiliares, que organizaron la conexión con
empleados de la empresa de las sedes de Cali y Bogotá, quienes también participaron. Además
traje psicólogos externos, porque queríamos miradas distintas durante el proceso

¿Cómo fue el proceso de delegación de tareas?

El trabajo fue muy en llave. Una persona tenían acercamiento, por el conducto regular y los
canales de comunicación, con los vicepresidentes, entonces esa era la encargada de llevar los

mensajes arriba. Otra persona se encarga de revisar y evaluar las pruebas cuando ya estaban
listas. Y Las entrevistas y comités de selección las hacíamos entre todos.

No realicé un proceso individual, porque considero que el trabajo en equipo es importante,

especialmente en estos procesos. No fue una delegación de esos tipos “de vos hacés esto, vos esto
y yo aquellos” y no nos comunicamos más. De pronto en algunas ocasiones eso hizo así por las
facilidades y capacidades que tenía cada cual, por ejemplo uno tenía un acceso más fácil a los
directivos, el otro tenía capacidades comunicativas, y podía en las reuniones expresar más fácil el
procedimiento o el programa. Entonces más fácil en el Comité de Gestión Humana pudo ser quien
preguntaba sobre cómo vamos. La otra persona tenía más habilidades para establecer indicadores
y hacer todo el análisis numérico con los programas. Pero lo que buscaba como líder, era un
trabajo en conjunto.

¿Después de ejecutada la selección, cómo le hizo seguimiento al proyecto?

Cuando se eligieron a esas cuatro personas, comenzamos con un proceso de revisión de los
salarios, su hospedaje , la posibilidad de que vuelvan a Colombia, las comodidades, las
prestaciones sociales, cuál iba a hacer si plan de formación. Nos encargamos de cosas tan sencillas
como saber si el computador de ellos ya estaba instalado con su contraseña y programación.

¿Cómo era la motivación para que tal proyecto se llevara a cabo?

La motivación principal era que los empleados de esta compañía podían tener una oportunidad.
De las 66.000 personas que trabajamos en el Éxito, uno podría tener la oportunidad de ese
programa tan especial. Yo diría que todas las personas querrían tener acceso a un programa de
esos, es una oportunidad superior.

Otras de las motivaciones tanto para el grupo de trabajo como para los partícipes de la selección
fue el dejar a Colombia en alto. Somos un país de personas inteligentes, verracos, echados para
adelante. Esto se logró, tanto fue que en los procesos de selección, los jefes franceses se quería
llevar a los 10 colombianos preseleccionados. La Jefe de Gestión Humana intentó gestionar esto,
pero no fue posible.

Lo motivación más importante era el bienestar del empleado, el equipo de trabajo estaba
convencido en demostrarle a los participantes de que sí se puede llegar a tales puestos, siendo
rigurosos y responsables con el trabajo.

Además de la promesa de que no va a ser el único programa en el que vamos a participar, lo que
queremos es continuar participando y que la gente tenga un referente, y pueda hacer parte de
ese proceso.

¿Cómo era la comunicación entre los miembros del grupo para que se llevara a cabo la selección
de los Jóvenes talentos?

Como líder enfatizo en la comunicación directa. Para mí era importante que todo el grupo se
relacionaran con el proyecto para que hablaran con propiedad de él. Como todos los del quipo
trabajamos en Medellín, era muy agradable el trabajo, porque podíamos acceder a los espacios.
Podíamos tener una comunicación directa, no necesariamente tenía que ser a través de correos
electrónicos o celulares.

Siempre se mantuvo una comunicación clara, porque era un proyecto muy grande y no podíamos
pretender hacerlo informal o sin la seriedad necesaria. Teníamos que ponernos unas metas claras.
Semanalmente teníamos un espacio riguroso para conversar sobre los avances del proyecto. En las
que procurábamos mantener el contacto con Francia, para informarlos a ellos de los adelantos en
Colombia.

¿Se encargó del manejo de recursos para la ejecución del proyecto?

Aunque no tenía el manejo directo de los recursos, este proyecto contó con la facilidad de solicitar
los recursos, cada vez que fuera necesario. Para eso se lo pedía a la Jefe de Selección. Entonces
recurrí a ella cuando eran necesarias las pruebas, el contrato de una psicóloga externa

¿Durante el proceso hubo algún momento de crisis o cambio?, ¿cómo lo afrontó?

En general, el grupo Éxito tiene momentos de mucha tensión, las situaciones se generan por el día
a día. Nosotros vendemos todos los días, generamos diariamente un indicador de venta. Eso nos
ha hecho “sacar cayo”. Hubo tensiones en algunos momentos, pero no nos desesperamos, ni se
cayó el proyecto. Como líder fue importante mantener la tranquilidad y transmitírsela a mi grupo.
No hubo tampoco algo tan coyuntural que generara una situación difícil o algunas consecuencia.

¿Qué resultado le pedía la organización al momento de encargarle el proyecto y cuáles obtuvo?

El Grupo Éxito exigía que tan siquiera uno de sus empleados participara de las pasantías francesas,
y conseguí cuatro cupos de los cinco que la casa matriz Casino, tenía disponibles para
Latinoamérica.

Fueron seleccionados Diego Álvarez Hernández, analista de control de gestión del área financiera;
Camilo Ángel Machado, analista de promoción inmobiliaria; Julio Ignacio Botero Arango,
negociador de marcas exclusivas y Felipe Garcés Acero, administrador del centro de distribución
de Envigado.

¿A parte de la meta principal, que como dijo, era la obtención de cupos para el programa
Jóvenes con Futuro, qué otras metas tenía como líder?

Básicamente era la consecución de esas oportunidades. Ya a nivel de líder de Selección era que
ésta área, aunque siempre se le ha mirado con muy buena cara dentro del Éxito, llegara a un nivel
más alto, que se den cuenta, que Selección sí es un área de exigencia y que quiere luchar por el
bienestar de sus empleados-

Ya nivel personal, pues como demostrarme a los demás y a mí misma, que es posible sacar un
proyecto de estas dimensiones adelante.

El liderazgo en el Grupo Éxito

¿Cómo cree que la naturaleza del Éxito, como organización, determina su liderazgo en procesos
como el que lideró?

Grupo Éxito está como tercera empresa a nivel nacional, por eso es una de las empresas líderes en
Colombia. Además de ser la que más empleos genera y más líderes forma. Somos líderes en venta
Retail en Colombia y nuestra filosofía es estar pro de la persona. Por eso yo considero que toda la
naturaleza organizacional e institucional hace que uno se sienta líder en el nivel que sea. Un cajero
se siente líder, porque además de sus cualidades, tiene un proceso a cargo.

La naturaleza del Grupo Éxito es trabajar para que el cliente regrese, y eso sólo se logra cuando los
empleados somos líderes y motivadores entonces creo que esto también se mide de acuerdo con
a cómo se va desarrollando la organización.

¿Qué le aporta la casa matriz Casino al liderazgo de los empleados?

Nosotros tenemos una excelente casa matriz, que tiene un casi perfecto manejo a nivel de retail.
Esa influencia se siente. Es una herencia, sentimos cómo va pasando esa tradición y todos nos
vamos sintiendo orgullosos, y entonces como líder, por ejemplo en mi caso, promovemos el
desarrollo futuro de la organización, así aspiramos a ser la empresa líder en Colombia. Creo que
esas características te genera ese sentimiento positivo de ayudar a las metas de la empresa.

¿En cuanto a la dinámica administrativa, es decir, a si se manejan relaciones burocráticas o

sistémicas, cómo perfilaría al Grupo Éxito?

Yo no me atrevería a nombrar al grupo éxito como empresa burocrática o sistémica, es una

empresa privada a favor de los empleados siempre y que le interesa manejar un status importante
a nivel nacional, sin hacer ningún tipo de daño. De hecho, nunca nos metemos con la
competencia, no nos interesa. No estamos metidos en sus almacenes buscando precios, rebajas o
empleados.

¿Cómo cree que su liderazgo le aporta a que el Grupo Éxito implemente nuevas estrategias?

Todas las personas en el Éxito tienen un rasgo de liderazgo, de hecho en las selecciones esa es una
de las cosas más importantes que nosotros evaluamos para poder seleccionar a alguien. No
solamente soy yo, sino que somos todos. Entonces como somos un equipo. Lo que tratamos,
siempre es las mejoras en los procesos, para que la empresa tenga más rentabilidad, no gaste
tanto dinero en personas y procesos.

No es solamente es lo que yo aporte, sino lo que como equipo podemos dar. Podemos hacer una
reunión de grupo primario en Selección y sale una idea, y el otro me aporta lo que él piensa y así
se van complementando las ideas y así es como no sólo es mi idea, sino la idea de todos. No creo
que el liderazgo sea algo personal, o mío solamente, creo que se construye entre todos. Por lo
menos eso es lo que a mí me ha funcionado. En algunos momentos, habrá que direccionar, pero
no para imponer mis ideas sino para construir ideas, eso es lo que yo considero un equipo.

¿Ha recibido formación sobre liderazgo?, ¿cómo ha sido?

El Grupo Éxito me ha enviado a varios cursos sobre liderazgo con diferentes empresas como
Carvajal o dentro del mismo grupo éxito se han realizado talleres y cursos con ayuda de programas
de formación con diferentes expertos y facilitadores.
La formación de estos cursos ha trabajado desde lo académico hasta las experiencias prácticas. Ha
sido una educación global, porque hacen énfasis en que el líder no es sólo el que crea la imagen o
la idea, o el que da instrucciones, sino que un líder es el que revisa las actitudes de los demás para
saber qué le sirva más, con qué puede contar, un líder es el que puede construir conceptos con su
equipo, puede adecuar la idea del otro.

He recibido formación en competencias, habilidades, para aprender a verlas en los demás y en mí

misma. Eso te permite un mejor rendimiento de tus funciones porque te da una visión más amplia
entonces todo lo que pueda llegar externo, ayuda al proceso de la organización y te hace
mejorar.

Datos de la entrevistada:

Eliana Sánchez

Analista de Selección del Grupo Éxito

Dirección: Sede Administrativa del Grupo Éxito. Carrera 48 34 Sur – 29

Tel: 3396325

Análisis
Establecer un relación entre los postulados teóricos de los autores Jay A. Conger, Beth Benjamin y
Rosa Amalia Gómez Ortiz, referidos en los informes de lectura anteriores, y la cotidianidad de un
líder dentro de una organización, implica comprender la importancia de que los estudios en su
manera de investigar se soporten en la realidad y cómo los líderes, en las empresas, comprendan
los términos conceptuales sobre los que se refieren los académicos, es decir, que sea posible
establecer esta relación no se hace complejo, en tanto el diálogo entre lo que se escribe sobre
liderazgo y lo que se percibe al interior de la organización, al menos en este caso, es cercano,
coherente y dialógico.

Para estructura un desarrollo argumentativo sobre la relación existente entre la teoría

comprendida en los capítulos del libro La siguiente generación: cómo las empresas líderes
preparan a sus futuros directivos de Jay A Conger, y el artículo de revista El liderazgo empresarial
para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empresa de Rosa Amalia
Gómez Ortiz con las vivencias empresariales de Eliana Sánchez, líder del departamento de
Selección del Grupo Éxito, se hace necesario versar sobre cuatro temáticas principales: influencia
de la naturaleza de la organización en el estilo de liderazgo, las habilidades, funciones y procesos
del líder, la importancia de la formación en liderazgo en todos los niveles de la organización y la
capacitación del líder, y por último éste cómo socializa los valores de su empresa.

Vale decir, como anotación principal que el proceso liderado por Eliana Sánchez cumple con las
característica que desde la teoría se formulan sobre la definición de liderazgo en tanto ella influyó
en las actividades de su grupo de Selección y en las decisiones y esfuerzos que se realizaron para
la concreción de la meta de enviar trabajadores colombianos a las pasantías francesas. Además
tuvo un proceso de liderazgo, porque su condición de líder se dio, a partir del poder de su cargo,
pero también como una práctica social en la cual su equipo de trabajo le confirió un poder durante
un tiempo y espacio social. Esto, entendido desde el artículo de bases de datos, se entiende como
el poder personal y el poder impuesto en el liderazgo

La organización y el estilo de liderazgo

En principio se puede analizar una contradicción entre la teoría y la práctica. Para la autora
mexicana, una de las razones que imposibilita el desarrollo en pleno de las funciones del líder es
la tipología de la organización, puesto que en ciertas ocasiones el estilo burocrático no permite el
fluir de los proyectos tal como el líder desea. A partir de las respuestas de Eliana Sanchez, se
infirió que aún cuando no delimita su organización en una determinada teoría administrativa es de
corte burocrático, sin embargo desde su perspectiva esto no imposibilita la ejecución de
programas como Jóvenes Talento.

Por el contrario, considera que el hecho de que tanto el Grupo Éxito, como la casa matriz Casino,
sean las empresas líderes a nivel nacional y mundial en el negocio del retail, hace que sus
empleados, en cualquier nivel del organigrama, se consideren líderes y motivadores de proyectos
que lleven al Éxito a ser la empresa líder colombiana.

Precisamente, esta labor en formación en liderazgo unificada a todos los niveles de la

organización es lo que destaca Jay A. Conger como un buen manejo de la capacitación a los
líderes, para él “muchas de las mejores organizaciones que observamos pone énfasis en facetas
diferentes del liderazgo al tratarse de individuos que se hallen en diferentes niveles de desarrollo
o en diferentes funciones y campos de actividad” 15

Otro de las conclusiones teóricas de Rosa Amalia Gómez Ortiz, respecto a la diferencia entre el
liderazgo de las micro, pequeñas y medianas empresas y a éste en las grandes compañías, también
se evidenció en las respuesta de la líder, puesto que su liderazgo se ve determinado por la
complejidad de la organización, al tener más de 66.000 empleados y llevar a cabo múltiples
procesos desde la venta retail a transacciones inmobiliarias, y el grado de aplicación tecnológica.

No obstante, la autora también destaca que ambas organizaciones trabajan sobre la contingencia,
a causa de los cambiantes entornos tanto internos como externos, referido a esto se encontró en
las respuestas como el liderazgo de un programa como Jóvenes talento, que obedece al orden
interno de la compañía, también mantiene la tensión del día a día, del indicador de ventas
cotidiano en una organización como el Grupo Éxito.

Por tanto se puede concluir que tanto las grandes como las micro, pequeñas y medianas empresas
requieren de un liderazgo efectivo, las primeras haciendo hincapié en la diversidad de líderes que

15
CONGER, Jay A. y BENJAMIN, Beth. La siguiente generación: cómo las empresas líderes preparan
a sus futuros directivos. Bogotá: Norma, 2000. p.42
pueden formar a distintos niveles y las segundas propiciando el liderazgo carismático para la
sostenibilidad y permanencia de la organización en el tiempo.

Habilidades, funciones y procesos del líder

Tanto el artículo de la base de datos como los capítulos del libro La siguiente generación , ahondan
sobre las características y cualidades del líder, es decir sobre sus habilidades, funciones y lo
procesos que adelanta.

Refiriéndose a las primeras, la autora mexicana expuso que un buen líder fusionaba las
habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales. Se evidenció tal unión en el liderazgo de
Eliana Sánchez, puesto que por una lado la ejecución de su proyecto le exigía un conocimiento
técnico en procesos de selección, y ella desde su disciplina, la psicología, abordaba con facilidad
esto. Seguidamente por como describe su equipo de trabajo, un equipo que funciona con agilidad,
comprensión y dinamismo, se infiere que tiene la capacidad para establecer relaciones
interpersonales. Por último, las habilidades conceptuales se evidenciaron en su capacidad de
planeación de las etapas del proyecto, Jóvenes con futuro, y cómo desde ya proyecta la
participación futura de su departamento en este tipo de convocatorias.

Se destaca que características como un criterio de mejor calidad que el de cualquier grupo
relevante de compañeros, capacidad para elegir subordinados eficaces y capacidad para inspirar a
las personas ordinarias para desempeñarse a niveles extraordinarios, que son tratadas por la
autora como secundarias, para Eliana Sanchez son la centralidad de su desempeño como líder. De
lo anterior se interpreta que de acuerdo con el desarrollo de sus capacidades y su relación con el
ambiente el líder puede establecer una jerarquía de sus habilidades, más allá si en la teoría no se
señalan como las más importantes

Gómez Osorio, también apuntaba en su análisis, que estas habilidades son las que le permiten al
líder una motivación directiva. Entiendo motivación desde la perspectiva de Ángela Preciado
Hoyos, autora del libro Comunicación directiva: influencia del estilo de dirección en la
comunicación interna de las organizaciones, como las razones que los directivos les proponen a
sus empleados para realizar un trabajo, se determinó que la motivación que ejerce Eliana Sanchez
es de tipo intrínseco puesto que las razones que le dan a su equipo se relacionan con la
orientación al logro, al reconocimiento del departamento y el desarrollo individual.

Tal como lo plantea la Teoría Higiénica de Herzberg, ella estimula para satisfacer las necesidades
que conducen al mejoramiento de la persona, el cual se logra en este caso, a través del acceso a
oportunidades laborales como capacitarse en el exterior y el compromiso filial con la organización.

En cuanto a las funciones que señaló, la profesora mexicana, del líder: establecer los objetivos,
planear, instruir y controlar, se pudo comprender como éstas se evidencian claramente en el
proceso de Sanchez, ya que la realización de la selección de los participantes de la convocatoria
del Grupo Casino requirió de cinco momentos: exploración y recolección de información,
establecimiento de los objetivos, divulgación de estos elementos con el equipo de trabajo,
ejecución del proceso de selección y seguimiento del proyecto. Además la comunicación directa,
propia del líder porque es más ágil y dinámica, y la supervisión periódica de las tareas también se
llevaron a cabo semanalmente.

Cabe anotar, que una cualidad importante para Gómez Ortiz es que el proceso de toma de
decisiones se realice en conjunto con su equipo, esto permitirá el posicionamiento del líder dentro
del grupo, se observó en el proceso del Grupo Éxito, porque la entrevistada manifestó en varias
oportunidades que su concepción del liderazgo: “No es solamente es lo que yo aporte, sino lo que
como equipo podemos dar. Podemos hacer una reunión de grupo primario en Selección y sale una
idea, y el otro me aporta lo que él piensa y así se van complementando las ideas y así es como no
sólo es mi idea, sino la idea de todos. No creo que el liderazgo sea algo personal, o mío solamente,
creo que se construye entre todos. Por lo menos eso es lo que a mí me ha funcionado”, afirmó
Eliana Sanchez.

De acuerdo con la teoría de la trayectoria y la meta, se determinó que el liderazgo de Eliana

Sanchez, más que directivo, apoyador o de realización obedece de las características del líder
participativo, quien consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una
decisión. Además, basándose en el Modelo Integrativo del Liderazgo se afirma que la manera en
cómo ejecuta su planeación, integra sus variables, las del ambiente de trabajo y sus subordinados.

Formación individual en liderazgo

Cabe decir que tal como plantea Jay A. Conger, para el Grupo Éxito es de suma importancia la
formación en liderazgo de sus empleados, en especial aquellos que tienen personal a cargo,
puesto que hay un departamento de Formación y Eliana Sanchez, como otros de Selección, se han
formado en este tema a través de asesorías externas como las de Carvajal y las conferencias de
otros capacitadores.

Retomando el desarrollo histórico que tuvo la formación en liderazgo al interior de la organización

se puede afirmar que el Éxito adopta modelos que se venían trabajando desde los años ochenta y
que se han especializado y actualizado en las última década.

A través de las respuestas de Eliana Sánchez, se pudo establecer como el desarrollo individual del
liderazgo se enfoca a que en cada nivel los empleados puedan dar cuenta de la naturaleza y visión
de su organización, es decir, que el liderazgo más allá de ser una capacidad del individuo se
convierta en un rasgo de toda la organización.

La manera como describe las capacitaciones a las que asistió: “La formación de estos cursos ha
trabajado desde lo académico hasta las experiencias prácticas. Ha sido una educación global,
porque hacen énfasis en que el líder no es sólo el que crea la imagen o la idea, o el que da
instrucciones, sino que un líder es el que revisa las actitudes de los demás para saber qué le sirva
más, con qué puede contar, un líder es el que puede construir conceptos con su equipo, puede
adecuar la idea del otro”. Da cuenta de que éstas se dieron a partir de un modelo único, que
combinó tanto los métodos de aprendizaje múltiple como el activo. Tal como lo sugiere el experto
norteamericano en enseñanza de liderazgo.
En definitiva se pudo analizar que entre el caso de Eliana Sanchez y las propuestas teóricas de Jay
Alden Coger y Rosa Amalia Gómez Ortiz, hay una coherencia entre lo que supone el deber ser
académico y la práctica del liderazgo al interior de la empresa, puesto que la líder encarna
características como las habilidades y funciones del líder que la autora mexicana propone y ciertas
métodos de aprendizaje, como el aprendizaje activo, avalados por el experto estadounidense.