- Ciladas e Precauções.
I - Notas Introdutórias.
Este artigo pretende refletir sobre a importância dos pacotes de benefícios e dos
programas de incentivos, como mais uma ferramenta para a correta gestão dos RH das
organizações do novo milênio.
Ainda, este artigo aponta para a importância de termos em mente que estas ações de
RH ajudam nossas empresas a manter seus profissionais preparados, parceiros etc., do
contrário teremos fortes chances de não alcançar a tão importante e almejada eficiência /
eficácia concorrencial.
Por outro lado, fará uma reflexão do quanto essas ações, apesar de importantes,
devem ser planejadas e contextualizadas à realidade da organização, do contrário terá um
efeito desfavorável e/ou será visto/entendido como mais um mecanismo de suborno; e,
poderá trazer sérios problemas de perda da produtividade, gerará significativos conflitos no
interior das equipes de trabalho etc., entre outros.
Assim e ainda, este artigo irá de forma breve e econômica, discutir a importância e
as principais diferenças entre um e outro, na gestão das organizações do novo milênio, bem
como apontará possíveis usos para um e outro, de forma a permitir que os gestores de RH
tenham nessas ferramentas, um uso mais eficiente e otimizado.
Dessa forma, podemos concluir que remuneração é uma contrapartida dada pelas
organizações às pessoas. Ou melhor, segundo o mesmo Chiavenato (idem), remuneração é
um tipo de recompensa a partir da contribuição do trabalhador para o alcance dos objetivos
traçados pelos empresários. Ainda, segundo este autor, a remuneração total concedida ao
funcionário é constituída, na contemporaneidade, de três componentes principais: (i) a
remuneração básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe todos os meses
(salário); (ii) incentivos salariais que são os componentes desenhados exclusivamente para
recompensar os funcionários pelo bom desempenho. (bônus, participação nos resultados e
nos lucros etc.); e (iii) os benefícios. Ou como é também conhecido, remuneração indireta
(férias, décimo terceiro, seguro de vida etc.) (Chiavenato, 2004: 257-258).
Assim, repetindo o conceito central, para terminar esta sessão e melhor clarificar o
entendimento sobre este tema controverso, remuneração total é o pacote de recompensas,
quantificável, concedido ao trabalhador pelo desempenho de suas funções (Chiavenato,
2004: 258).
Assim, e sem aprofundar neste tema, nossa preocupação será a de conceituar o que é
benefício e incentivo e, também de forma rala, apontar possíveis desdobramentos pelo seu
mau uso, bem como os problemas que poderemos encontrar com este uso equivocado.
A - Benefícios.
Sua existência tem outra função e objetivo. Daí muitas dúvidas e controvérsias
quanto ao tema em destaque, mormente no âmbito do RH; e, por parte da gestão geral das
organizações que, via de regra, tem este entendimento e/ou querem que os benefícios atuem
com este fim. Provocando enganos, desmotivação e erro conceitual sério.
Assim, e repetindo para registrar e tentar não deixar qualquer dúvida, a primeira
coisa que se deve dessacralizar é isto: os benefícios não são (ou não servem) para
aumentar a produtividade do trabalhador. A natureza (ou a sua eficácia; ou a sua função)
passam pelo aumento da qualidade de vida do trabalhador e/ou seu bem-estar.
B - Os incentivos.
Já no caso dos pacotes de incentivos não. Sua natureza, função e justificativa são
outros. Ou melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele atinja determinado
ponto / meta. Ou seja, isto é necessário, mas não é, em alguns casos, o suficiente. Assim, a
área de RH criou, na era pós-industrial, o que se convencionou chamar de um programa de
incentivos ( ou pacotes ) que, via de regra, tem este escopo e missão: incentivar
continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance
as metas e os resultados desafiantes formulados pelas organizações. Em contrapartida, o
empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos amplamente conhecidos e
divulgados: bônus, participação no lucro etc..
Peço para fazer um parêntese neste instante. Não há espaço aqui, neste artigo, para
se criar nenhum juízo de valor quanto ao mundo capitalista que vivemos e/ou a política
econômica adotada pelas nações. O que se percebe é que a concorrência é perversa e
acirrada, e que a questão ética tem sido esquecida nas gavetas dos grandes escritórios das
grandes corporações e nações por todo o planeta.
Administrar pessoas não é como administrar cabras, estoque físico etc.. Administrar
pessoas requer algumas expertises que, via de regra, não atentamos e desconsideramos na
equação organizacional.
Pessoas não gostam de ser manipuladas e/ou tratadas como crianças ou seres
apatetados! Ou melhor, pessoas não são seres passivos; ou, como alguns gostam de pensar,
seres facilmente controláveis.
Se fosse assim não haveria a necessidade de se ter uma área de RH. Se fosse assim,
tudo seria controlável e o mundo não seria tão imprevisível como é.
Se quisermos usar uma metáfora. Poderíamos dizer que as organizações são como
balanças. As pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua contrapartida pela
contribuição. A contribuição das pessoas é em termos de trabalho, dedicação, tempo e
esforço e, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de recompensa,
promoções, prêmios e reconhecimento.
Portanto, e sem aprofundar visto que o espaço não permite, a moderna gestão de
RH, no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em equipe, equilibrado, produtivo e
de cooperação. Cabe ao RH criar mecanismos em que o desenvolvimento das habilidades e
os conhecimentos permeiem as organizações e estas produzam melhores produtos e
serviços para uma vida melhor a todos.
Porém, e para concluir, devemos apontar e significar esta ação de RH (os pacotes de
incentivos) como importantes e não lesivos às organizações da era pós-industrial. O que
devemos refletir é o como, onde, de que maneira e com que transparência poderemos adotar
tais procedimentos. Dessa forma teremos empresas mais justas, inclusivas e cidadãs.
Por outro lado, temos que estar sensíveis ao contexto das mudanças e as implicações
dessas transformações sistêmicas, nos subsistemas de RH.
Dessa forma, penso que melhor concluirei minha reflexão quanto ao que escrevo ao
longo dessas longas linhas.
Segundo estes consultores, e como afirmo no início desta conclusão, apontam para
um cenário de muitas mudanças. Na verdade é mudança sobre mudança. Estas mudanças,
de tantas, ocorrem de fora-para-dentro das organizações, de dentro-para-fora e em todas as
direções. Nossas empresas, diuturnamente, são convocadas a administrá-las. Assim, estes
dois consultores apresentaram neste livro, que cito acima, um esquema que, em parte, será
reproduzido a seguir e que atesta bem o paradigma atual que vivemos; e, que de certa forma
nos leva a crer que remunerar é fator estratégico e imprescindível realmente.
Assim, como dito acima, segundo estes autores, estamos sendo vítimas de pressões
externas e internas. Estas pressões precisam ser conhecidas por nós. Do contrário não
saberemos que medida tomar. Assim, transcreverei algumas dessas pressões e partirei para
a conclusão do artigo, propriamente dito.
Dito de outra forma, o modelo burocrático clássico de administrar e gerir RH, está
em franca fase de transformação e mutação. Assim, a modernização da gestão empresarial e
a adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas
tradicionais de remuneração anacrônicas e ultrapassadas e devem ser repensadas, bem
como novos modelos remuneratórios devem ser implantados no sentido de dar uma melhor
dinâmica à relação capital versus trabalho.
Para que isto seja possível, as organizações estão sendo forçadas a substituir seus
antigos modelos mecanicistas de remuneração impostos pela ótica taylorista-fordista, do
início do século passado, por modelos mais modernos e que consigam melhor flexibilizar
(de forma equilibrada) a multiplicidade do mundo moderno.
Ou melhor, as organizações deverão substituir seus sistemas de remuneração por
modelos mais flexíveis e mais alinhados à nova realidade econômica da era pós-industrial,
bem como estes novos modelos remuneratórios (remuneração base, benefícios e incentivos)
deverão estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização.
Por conta disto, estes objetivos deverão ser factíveis e ao mesmo tempo desafiadores
e inteligentes; e, no limite, terão de atender e conseguir abraçar as expectativas dos
trabalhadores visto que, como sabemos, estes são o novo nexo com o cliente .
Notas:
1 - Para abordar este tema controverso de forma plena, dever-se-ia tangenciar a história de
lutas dos trabalhadores através dos longos séculos, bem como a história dos homens e de
suas lutas por liberdade e igualdade.
Para melhor abordar este tema, pelo menos, o correto seria evidenciar o período conhecido
como taylorista-fordista, onde se privilegiava a produção e a acumulação, em detrimento
do trabalhador e de suas expectativas e sonhos; e as severas lutas travadas nas fábricas,
usinas e minas de carvão, onde a vida humana não tinha qualquer valor e/ou respeito.
Ou seja, para abordar este assunto de forma madura, correta e plena, ter-se-ia que falar /
abordar essas lutas infindáveis dos trabalhadores por melhores condições de trabalho
(ambiente físico, químico, biológico, condições de higiene, de segurança e as características
antropométricas do posto de trabalho etc.), organização do trabalho (divisão do trabalho,
conteúdo da tarefa, sistema hierárquico, as modalidades de comando, as relações de poder,
as questões de responsabilidade etc.), entre outros (Dejours, 1992: 25).
Porém, isto não será feito neste artigo, inclusive, por não se tratar do seu escopo.
Entretanto, sugiro a todos, a leitura de bibliografia específica que trate do assunto, a fim de
melhor contextualizar o tema em questão e de seus reflexos numa série de questões
interessantes que nos escapam no dia-a-dia de nossas atividades profissionais.
Ou melhor, para que entendamos este tema mais profundamente, faz-se necessário entender
a história de lutas da classe trabalhadora pela vida, respeito e liberdade.
Referências Bibliográficas:
4. KOHN, Alfie (1998). Punidos pelas Recompensas. São Paulo, Editora Atlas.
Referências:
DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia. (Organizadores) Gestão com Pessoas e Subjetividade.
Editora Atlas. São Paulo, 2001.
REY, Fernando G. Pesquisa Qualitativa e Subjetividade: Os processos de construção da informação.
Editora Thomson. São Paulo, 2005.