Anda di halaman 1dari 19

TUGAS KELOMPOK PERILAKU ORGANISASI

DOSEN PENGAMPU : ANDI RAHMAN

NAMA ANGGOTA KELOMPOK 7 :

1. DWI PUJI ASTUTI (2017222350107)


2. EMMA APRIANTI E. JUNAEDI (2017222350109)
3. AGNES NOVITA (2017222350118)

JURUSAN AKUNTANSI
INSTITUT TEKNOLOGI DAN BISNIS
AHMAD DAHLAN JAKARTA
2019
KATA PENGANTAR

Segala puji hanya milik Allah SWT. Shalawat dan salam selalu
tercurahkan kepada Rasulullah SAW. Berkat limpahan dan rahmat-Nya
penyusun mampu menyelesaikan tugas makalah ini guna memenuhi tugas
mata kuliah Budgeting.
Anggaran biaya pemasaran adalah semua rencana pengeluaran yang
berkaitan dengan seluruh aktivitas penjualan dan pendistribusian produk
perusahaan, sedangkan biaya administrasi adalah anggaran yang
merencanakan secara lebih terperinci tentang biaya yang terjadi serta biaya
lain yang sifatnya untuk keperluan secara keseluruhan, yang di dalamnya
meliputi rencana tentang jenis biaya administrasi, jumlah biaya
administrasi, dan waktu (kapan) biaya administrasi tersebut terjadi
dan dibebankan, yang masing-masing dikaitkan dengan tempat
(departemen) dimana biaya administrasi tersebut terjadi dan juga bagaimana
meramalkan atau membuat forecast untuk anggaran yang dibutuhkan dimasa
yang akan datang.
Harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat dalam kehidupan
sehari-hari, dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan menjadi
sumbangan pemikiran kepada pembaca. Terlepas dari ini, kami menyadari
bahwa masih banyak kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata
bahasanya dan jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu saran dan kritik
sangat membantu bagi kami. Terimakasih

Tangerang, 23 Oktober 2019

Kelompok 1
DAFTAR ISI
1. MENGELOLA KONFLIK DAN BERNEGOSIASI SECARA EFEKTIF

Konflik adalah proses yang dilakukan oleh satu pihak atau kelompok
yang merasa bahwa kepentingannya ditentang atau dipengaruhi secara negatif
oleh pihak lain. Definisi ini menyiratkan keprihatinan yang tidak sesuai di
antara orang-orang yang terlibat dan mencakup berbagai masalah dan
peristiwa konflik. Manajemen konflik mengacu pada proses diagnostik, gaya
interpersonal, dan strategi negosiasi yang dirancang untuk menghindari
konflik yang tidak perlu dan mengurangi atau menyelesaikan konflik yang
berlebihan. Kemampuan untuk memahami dan mendiagnosis dengan tepat
konflik adalah penting untuk mengelolanya.

Table 13.1 Efek dari berbagai dimensi konflik


Dimensi sulit untuk diselesaikan mudah diselesaikan
Hanya mengklarifikasi
 Masalah itu sendiri masalah prinsip atau nilai
kesalahan persepsi
 Ukuran taruhannya besar kecil
hubungan jangka
 Kontinuitas interaksi transaksi tunggal
panjang
netral ke positif
 Sikap negatif satu sama lain terhadap satu sama
lain
 Kompetensi lemah, pendengar yang kuat, mendengarkan
komunikasi buruk secara aktif
berantakan, dengan kohesif, dengan
 Karakteristik
kepemimpinan yang kepemimpinan yang
"kelompok" peserta
lemah kuat
Pihak ketiga
 Keterlibatan pihak tidak ada pihak ketiga
tepercaya, bergengsi,
ketiga yang netral tersedia
netral tersedia

1.1. Tingkat Konflik (Conflict Levels)


Figure 13.1 tingkat konflik utama dalam organisasi

Intergroup

Intragroup
Interpersonal
Intrapersonal

Tingkat konflik utama yang dapat muncul dalam organisasi, yaitu :


1) Intrapersonal (dalam individu)
Konflik intrapersonal terjadi dengan seorang individu dan
secara tidak sengaja melibatkan beberapa bentuk tujuan, konflik
pribadi, konflik afektif. Itu dipicu ketika perilaku seseorang
menghasilkan hasil yang saling eksklusif.
Jenis-jenis dasar konflik tujuan Intrapersonal:
1. Pendekatan. Pendekatan konflik berarti bahwa seseorang harus
memilih antara dua atau lebih alternatif, masing-masing diharapkan
menghasilkan hasil yang positif.
Contoh : Pilihan antara dua pekerjaan yang tampaknya sama-sama
menarik.
2. Konflik pengalihan. Berarti bahwa seorang individu harus memilih
antara dua atau lebih alternatif, yang masing-masing diharapkan
memiliki hasil negatif.
Contoh : Gaji yang relatif rendah atau perjalanan luar kota yang
ekstensif.
3. Konflik pembebasan pendekatan, berarti seseorang harus
memutuskan apakah akan melakukan sesuatu yang diharapkan
memiliki hasil positif dan negatif.
Contoh : Menerima tawaran pekerjaan yang baik di lokasi yang
buruk.
Banyak keputusan melibatkan resolusi konflik tujuan intrapersonal.
Intensitas konflik intrapersonal umumnya meningkat di bawah satu
atau lebih dari kondisi berikut:
(1) Beberapa tindakan realistis yang bersifat alternatif tersedia bagi
individu untuk menangani konflik,
(2) Individu melihat konsekuensi positif dan negatif dari alternatif.
tindakan yang kira-kira sama, atau
(3) Sumber konflik sangat penting bagi individu.
Konflik intrapersonal yang parah yang belum terselesaikan dalam diri
karyawan, pelanggan, atau orang lain dapat memicu konflik
antarpribadi yang hebat.

2) Konflik Interpersonal (Interpersonal Conflict)


Konflik interpersonal terjadi ketika dua atau lebih individu
berpendapat bahwa sikap mereka, perilaku, atau tujuan yang lebih
disukai ada dalam oposisi. Seperti dengan konflik intrapersonal,
banyak konflik antar pribadi didasarkan pada beberapa jenis konflik
peran atau ambiguitas peran.

Konflik Peran (Role Conflict).


Peran adalah serangkaian dari tugas-tugas yang saling
berhubungan dan perilaku yang diharapkan orang lain untuk
dilakukan. Gambar 13.2 menyajikan model episode peran, yang
melibatkan pengirim peran dan orang fokus. Pengirim peran adalah
individu yang memiliki harapan tentang bagaimana orang yang fokus
harus berperilaku. Episode peran dimulai sebelum pesan dikirim
karena pengirim peran memiliki harapan dan persepsi tentang perilaku
orang fokus. Ini, pada gilirannya, mempengaruhi pesan peran aktual
yang dikirim pengirim. Persepsi orang fokus terhadap pesan-pesan
dan tekanan-tekanan ini kemudian dapat menyebabkan konflik peran.
Konflik peran terjadi ketika orang fokus ditekan oleh pengirim peran
untuk merespons dan membohongi cara-cara yang tidak sesuai dengan
preferensi orang persisten. Serangkaian peran adalah grup pengirim
peran yang secara langsung memengaruhi orang fokus. Serangkaian
peran mungkin termasuk manajer karyawan, anggota tim lain, teman
dekat, anggota keluarga dekat, dan klien atau pelanggan penting.
Pengirim Pesan Orang Yang Fokus

 Peran harapan  pesan peran  persepsi pesan  Tanggapan


 Persepsi Perilaku  tekanan dan tekanan  Upaya
orang focus peran  konflik peran koping
 Evaluasi  ambiguitas peran  Pemenuhan

Empat jenis konflik peran dapat terjadi sebagai akibat dari pesan dan
tekanan yang tidak sesuai dari set peran:
 Konflik peran Intrasender dapat terjadi ketika pesan dan tekanan
yang berbeda dari satu anggota kumpulan peran tidak kompatibel,
misalnya, ketika manajer menginginkan tujuan rutin tercapai lebih
cepat, dengan biaya lebih rendah, dan dengan kualitas yang lebih
tinggi.
 Konflik peran Intersender dapat terjadi ketika pesan dan tekanan
dari satu peran pengirim menentang pesan dan tekanan dari satu
atau lebih pengirim lain. Misalnya, pemimpin tertinggi General
Manager (GM), sebelum mengajukan kebangkrutan, mengalami
konflik peran intersender dari berbagai individu yang mewakili
United Auto Workers, AS pemerintah federal, pemegang obligasi,
pemegang saham utama, kreditor, dan lainnya.
 Konflik Interrole dapat terjadi ketika tekanan peran yang terkait
dengan keanggotaan dalam satu kelompok tidak sesuai dengan
tekanan yang berasal dari keanggotaan dalam kelompok lain.
Misalnya teman-teman kuliah anda mungkin ingin keluar untuk
bersenang-senang pada hari kamis dan Anda ingin melakukannya,
tetapi anggota kelompok belajar kursus Anda ingin Anda
bergabung dengan mereka untuk membantu mempersiapkan ujian
utama pada hari Jumat dan Anda ingin untuk melakukannya.
 Konflik peran-orang dapat terjadi ketika persyaratan peran tidak
sesuai dengan sikap, nilai-nilai, atau pandangan orang itu sendiri
tentang perilaku yang dapat diterima. Konflik intrapersonal
biasanya menyertai tipe konflik peran ini. Misalnya, tuntutan yang
dikenakan pada McBroom tidak sesuai dengan nilai-nilai dan
sikapnya.

Ambiguitas Peran (Role Ambiguity)


Ambiguitas peran adalah ketidakpastian dan ketidakjelasan
harapan yang melingkupi tentang peran tunggal. Seperti konflik peran,
ambiguitas peran yang parah menyebabkan stres dan memicu perilaku
koping berikutnya. Perilaku koping ini sering termasuk mengambil
tindakan agresif (misalnya Pelecehan verbal, pencurian, dan
kekerasan), komunikasi yang bermusuhan, menarik diri, atau mencoba
memecahkan masalah bersama. Temuan penelitian menunjukkan
bahwa tingkat konflik peran dan ambiguitas peran yang tinggi
memiliki banyak efek dramatis, termasuk reaksi stres, agresi,
permusuhan, dan perilaku penarikan diri (pergantian dan ketidak
hadiran). Stres adalah reaksi umum terhadap konflik peran yang parah
dan ambiguitas peran. Namun, para pemimpin dan profesional yang
efektif memiliki kemampuan untuk mengatasi banyak ambiguitas
yang melekat dalam peran mereka.

3) Konflik Intragroup (Intragroup Conflict)


Konflik Intragroup mengacu pada perselisihan antara beberapa
atau semua anggota kelompok, yang sering mempengaruhi dinamika
dan efektivitas kelompok atau contoh bisnis yang dijalankan keluarga
dapat sangat rentan terhadap intragroup dan jenis konflik lainnya.
Konflik seperti itu biasanya menjadi lebih intens ketika pemilik-
pendiri mendekati pensiun, benar-benar pensiun, atau mati. Hanya 3
dari 10 bisnis yang dikelola keluarga yang berhasil mencapai generasi
kedua, dan hanya 1 dari 10 yang bertahan hingga generasi ketiga.
Hambatan terbesar untuk sukses adalah hubungan di antara
anggota keluarga yang memiliki bisnis dan memikul tanggung jawab
untuk mempertahankannya agar tetap hidup untuk generasi lain. Apa
yang menentukan apakah bisnis keluarga melambung atau menukik?
Sebagian besar tergantung pada rasa hormat yang diberikan oleh
anggota keluarga satu sama lain di tempat kerja, kesediaan mereka
untuk mengambil peran di tempat kerja berbeda dari yang mereka
miliki di rumah, dan kemampuan mereka untuk mengelola konflik
secara efektif.
Persaudaraan dapat memiliki hubungan keluarga yang paling
fluktuatif dan kompleks dan permasalahannya menjadi semakin besar
dalam bisnis. Konflik seringkali praktis. Bisakah satu saudara bekerja
untuk yang lain? Haruskah urutan kelahiran menentukan hierarki?
Haruskah saudara kandung mengalah kepada saudara yang lainnya
untuk perdamaian, kemudian bekerja di sekelilingnya? Jawabannya
tergantung situasi. Faktor yang sedang berlangsung sering mendasari
masalah ini. Meskipun mereka berbagi orangtua dan banyak
kenangan, saudara kandung sering kali harus mengatasi dengan sikap
dan kesukaan yang berbeda karena mereka tumbuh pada waktu yang
berbeda di lingkungan keluarga yang berubah. Fakta bahwa orang tua
berusaha menarik minat anak-anak mereka dalam bisnis keluarga
tetapi tidak banyak membantu mereka dalam memahami cara bekerja
dengan orang lain membuat saudara kandung terikat dalam dua hal:
kewajiban dengan tanpa rencana.

4) Konflik Antar kelompok (Intergroup Conflict)


Konflik antar kelompok mengacu pada oposisi, ketidaksetujuan,
dan pertikaian antar kelompok atau tim. Kadang-kadang, konflik antar
kelompok sangat intens, berlarut-larut, dan merugikan bagi mereka
yang terlibat. Di bawah tingkat persaingan dan konflik yang tinggi,
kelompok mengembangkan sikap terhadap satu sama lain yang
ditandai dengan ketidakpercayaan, kekakuan, fokus hanya pada
kegagalan kepentingan diri sendiri untuk mendengarkan, dan
sejenisnya.
Konflik antarkelompok dalam organisasi dapat terjadi lintas
tim, departemen, atau divisi, dan antara berbagai tingkat organisasi,
seperti antara manajemen tertinggi dan karyawan tingkat pertama. Di
Ford, American Airlines, dan perusahaan lain, jenis konflik vertikal
ini jelas terlihat dalam perselisihan manajemen-serikat melalui
perundingan bersama. Konflik sering terjadi antara manufaktur dan
penjualan atau auditor internal dan fungsi bisnis lainnya.

Empat dari berbagai sumber konflik antarkelompok, yaitu :


 Ketidakcocokan tujuan yang dirasakan. Ketidakcocokan tujuan
mungkin merupakan sumber konflik antarkelompok terbesar.
Konflik potensial antara pemasaran dan pabrikan sangat penting di
banyak organisasi karena beberapa tujuan untuk kedua fungsi ini
tidak bertentangan. Misalnya, di Josten - penyedia cincin kelas,
buku tahunan, dan sejenisnya - salah satu tujuan pemasaran teratas
yang akan membantu memaksimalkan penjualan untuk mana bonus
dan komisi diterima adalah untuk memenuhi permintaan unik
pelanggan. Manufaktur memiliki tujuan prioritas waktu tenggang
panjang untuk memaksimalkan efisiensi. Dengan demikian,
pemasaran dapat menyatakan: "Pelanggan kami menuntut variasi."
Pabrikan mungkin menentang: "Semua pesanan untuk gambar dan
cincin tidak sampai hingga akhir April atau awal Mei. Kami tidak
dapat memenuhi permintaan pesanan ini pada akhir Mei. Kita perlu
waktu lebih lama untuk memaksimalkan efisiensi."
 Diferensiasi yang dirasakan. Semakin besar jumlah cara di mana
kelompok melihat diri mereka berbeda satu sama lain (misalnya
Generasi Gen Y versus Gen X), semakin besar potensi konflik di
antara mereka. Perbedaan-perbedaan ini sebenarnya dapat menjadi
sumber kekuatan, seperti keahlian khusus dan wawasan yang
berkontribusi dari berbagai fungsi dan latar belakang untuk
mencapai tujuan organisasi. Sayangnya, perbedaan ini terlalu
sering berfungsi sebagai dasar untuk merangsang ketidakpercayaan
dan konflik antara kelompok atau tim.
 Saling ketergantungan tugas, saling ketergantungan tugas mengacu
pada hubungan yang diperlukan antara dua kelompok atau lebih
dalam mencapai tujuan mereka. Misalnya, penjualan membutuhkan
manufaktur untuk menghasilkan produk yang dibutuhkan secara
adil dan hemat biaya. Manufaktur membutuhkan penjualan untuk
menghasilkan penjualan produk-produk yang dapat diproduksi.
Secara umum, dengan meningkatnya saling ketergantungan tugas,
potensi konflik antara kelompok meningkat. Tentu saja, saling
ketergantungan tugas juga terjadi di antara organisasi, seperti
antara General Motors, Serikat Pekerja Mobil, dan pemerintah
federal AS.
 Sumber daya yang dirasakan terbatas, sumber daya terbatas
menciptakan kondisi untuk kelompok yang bersaing dan terlibat
dalam konflik atas sumber daya yang tersedia. Keadaan ini jelas
terlihat dalam situasi GM dan Chrysler. Dalam perjuangan mereka
untuk bertahan hidup, beberapa konflik hubungan terjadi di antara
perusahaan, pemasok, pemegang obligasi, divisi di dalam
perusahaan itu, bank, AS, pemerintah federal, dan sebagainya.
Organisasi memiliki uang, fasilitas fisik, dan sumber daya manusia
yang terbatas untuk dialokasikan di antara berbagai kelompok.
Kelompok mungkin berpikir mereka membutuhkan lebih banyak
sumber daya daripada yang tersedia untuk memenuhi tujuan yang
akan membuat mereka bertanggung jawab.

Fitur Kompetensi Tim berikut melaporkan latihan lintas tim


IBM, yang dirancang untuk mengelola konflik antara tim dan
kelompok. International Business Machines Corporation (IBM),
dengan kantor pusat di Armonk, New York, adalah salah satu
penyedia utama produk dan layanan komputer di dunia ini. Kekuatan
layanan IBM mencapai lebih dari setengah penjualannya, IBM
memiliki sekitar 390.000 karyawan di seluruh dunia.

Teams Competency

IBM’s Cross – Team Workouts

Beberapa tahun yang lalu, organisasi penjualan dan


pengiriman IBM menjadi semakin kompleks ketika perusahaan
menyatukan divisi-divisi yang sebelumnya independen dan
mengorganisasi ulang dirinya untuk menyediakan solusi terpadu
produk dan layanan yang dibundel kepada pelanggan. Eksekutif
senior segera menyadari bahwa manajer di unit yang berbeda tidak
menangani konflik secara efektif. Hubungan di antara mereka
tegang karena mereka gagal untuk berkonsultasi dan berkoordinasi
tentang isu-isu lintas unit. Hal ini menyebabkan terciptanya forum
yang disebut Lokakarya Pertumbuhan Pasar. Forum ini dirancang
untuk mengirim pesan ke seluruh perusahaan bahwa penyelesaian
konflik lintas unit sangat penting untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dan, pada gilirannya, meningkatkan pangsa pasar.
Panggilan konferensi bulanan menyatukan para pemimpin, tenaga
penjualan, dan spesialis produk garis depan dari seluruh
perusahaan. Mereka membahas dan menyelesaikan konflik antar
unit yang menghambat penjualan penting - misalnya, kesulitan yang
dihadapi tenaga penjualan dalam mendapatkan sumber daya teknis
yang diperlukan dari kelompok produk yang terlalu banyak.
Lokakarya Pertumbuhan Pasar berevolusi menjadi
pendekatan yang lebih terstruktur untuk mengelola konflik yang
diperkirakan dikenal sebagai Latihan Lintas-Tim. Dirancang untuk
membuat resolusi konflik lebih transparan, latihan pertemuan
mingguan secara langsung dan melalui panggilan konferensi orang-
orang di seluruh organisasi yang bekerja bersama dalam masalah
penjualan dan pengiriman untuk akun tertentu. Sesi ini
menyediakan forum publik untuk menyelesaikan konflik atas
strategi akun, konfigurasi solusi, harga, dan pengiriman. Masalah-
masalah yang tidak dapat diselesaikan di tingkat lokal meningkat ke
sesi latihan regional yang dihadiri oleh manajer dari kelompok
produk, layanan, penjualan, dan keuangan. Peserta kemudian
berkomunikasi dan menjelaskan resolusi untuk laporan mereka.
Masalah yang tidak dapat diselesaikan di tingkat regional
akan meningkat ke sesi latihan tingkat lebih tinggi yang dihadiri
oleh eksekutif lintas unit dari wilayah geografis yang lebih besar,
seperti Amerika atau Asia Pasifik. Sesi ini diketuai oleh manajer
umum wilayah yang menyajikan masalah ini. Masalah paling
kompleks dan strategis mencapai forum global ini. Kehadiran di
sesi ini tumpang tindih - para pemimpin yang memimpin satu
tingkat sesi latihan lintas tim menghadiri sesi di tingkat yang lebih
tinggi berikutnya. Tumpang tindih ini memungkinkan mereka untuk
mengamati proses pengambilan keputusan di tingkat lebih tinggi,
yang selanjutnya meningkatkan transparansi proses di antara
berbagai tingkat perusahaan.
IBM telah memformalkan proses untuk resolusi langsung
konflik antara layanan dan penjualan produk pada akun besar.
Direktur penjualan dan direktur hubungan global dalam layanan
global IBM ditetapkan sebagai titik akhir penyelesaian. Dengan
secara eksplisit menjadikan penyelesaian konflik yang rumit
sebagai bagian dari uraian tugas untuk direktur pelaksana dan mitra
hubungan global - dan dengan memperjelas hal tersebut kepada
orang lain dalam organisasi. IBM telah mengurangi ambiguitas,
meningkatkan transparansi, dan meningkatkan efisiensi
penyelesaian konflik.

1.2. Gaya Penanganan Konflik Antarpribadi (Interpersonal Conflict –


Handling Styles).
Individu menangani konflik antarpribadi dengan berbagai cara.
Gambar 13.3 menyajikan model untuk memahami dan Gaya diidentifikasi
oleh lokasi mereka pada dua dimensi: kepedulian terhadap diri dan
kepedulian terhadap lainnya. Keinginan untuk memuaskan keprihatinan
Anda sendiri tergantung pada sejauh mana Anda tegas atau tidak tegas
dalam mengejar tujuan pribadi. Keinginan Anda untuk memuaskan
kekhawatiran orang lain tergantung pada sejauh mana Anda kooperatif atau
tidak kooperatif. Kelima gaya penanganan konflik interpersonal dengan
demikian mewakili kombinasi yang berbeda dari ketegasan dan kerja sama.
Meskipun Anda mungkin memiliki kecenderungan alami terhadap satu atau
dua gaya, Anda dapat menggunakan semuanya sebagai situasi dan orang-
orang yang terlibat berubah. Misalnya, gaya yang Anda gunakan dalam
menangani konflik dengan teman baik mungkin sangat berbeda dari gaya
yang Anda gunakan dengan orang asing yang mengalami kecelakaan mobil.

Figure 13.3 Gaya penanganan konflik interpersonal

tegas
memaksa berkolaborasi
memperhatikan diri Kompromi
sendiri

menghindari
akomodatif
tidak tegas

tidak kooperatif kooperatif

memperhatikan
orang lain

Wawasan Komunikasi

Anda harus rela membuat marah


banyak orang untuk menyelamatkan
perusahaan. Anda harus menahan
banyak konflik, histrionik, berteriak
di rapat, dan ketangguhan di semua
sisi.
Debra Cafaro, Ketua, Presiden dan
CEO Ventas, Inc.

1) Gaya Berkolaborasi (Collaborating Style).


Gaya berkolaborasi mengacu pada tingkat tinggi perilaku
kooperatif dan tegas. Ini adalah pendekatan menang-menang untuk
penanganan konflik interpersonal. Orang yang menggunakan
kolaborasi berkeinginan untuk memaksimalkan hasil bersama.
Seseorang yang menggunakan gaya ini cenderung :
1. Menganggap konflik sebagai sesuatu yang alami, membantu, dan
mengarah pada solusi yang lebih kreatif jika ditangani dengan
benar;
2. Menunjukkan kepercayaan dan keterbukaan dengan orang lain;
3. Mengakui bahwa ketika konflik diselesaikan Demi kepuasan
semua orang, komitmen terhadap solusi mungkin terjadi.
Seorang individu yang menggunakan gaya berkolaborasi sering
dipandang dinamis dan dievaluasi dengan baik oleh orang lain.
Pernyataan berikut menggambarkan gaya berkolaborasi:
1. Saya pertama kali mencoba untuk mengatasi ketidakpercayaan
yang mungkin ada di antara kami. Kemudian saya mencoba untuk
mendapatkan perasaan yang kita miliki tentang topik. Saya
menekankan bahwa tidak ada yang kami putuskan dilemparkan ke
dalam batu dan menyarankan agar kami menemukan posisi yang
dapat kami uji.
2. Saya memberi tahu orang lain ide-ide saya, secara aktif mencari
ide-ide mereka, dan mencari solusi yang saling menguntungkan.
3. Saya suka menyarankan solusi baru dan membangun berbagai
sudut pandang yang mungkin telah diungkapkan.
4. Saya mencoba menggali masalah untuk menemukan solusi yang
cocok untuk kita semua.

Wawasan Komunikasi

Para eksekutif manajemen konflik terbaik


memimpin dengan memberi contoh. Mereka
berterus terang dan mendorong keterbukaan
dalam interaksi mereka dengan orang lain,
meningkatkan dan meningkatkan perilaku
disfungsional ketika mereka melihatnya. Mereka
benar-benar mendengarkan apa yang orang lain
katakan, jangan menggunakan taktik pasif-agresif
atau intimidasi untuk mendapatkan apa yang
mereka inginkan, dan memberi dan menerima
umpan balik dengan cara yang sehat dan tidak
berhubungan dengan orang lain.

Howard Guttman, Kepala Sekolah, Strategi


Pengembangan Guttman, dan Autbor, Ketika
Goliaths Clash: Mengelola Konflik Eksekutif
untuk Membangun Organisasi yang Lebih
Dinamis

2) Gaya Berkompromi (Compromising Style).


Gaya berkompromi mengacu pada perilaku di tingkat menengah
kerjasama dan ketegasan. Individu yang menggunakan gaya ini
terlibat dalam konsesi memberi dan menerima. Kompromi umumnya
digunakan dan diterima secara luas sebagai cara penyelesaian konflik.
Pernyataan berikut menggambarkan gaya kompromi :
 Saya ingin tahu bagaimana dan apa yang orang lain rasakan.
Ketika waktunya tepat, saya menjelaskan bagaimana perasaan saya
dan mencoba menunjukkan kepada mereka di mana salah mereka.
Tentu, seringkali perlu untuk menetap di jalan tengah.
 Setelah gagal mendapatkan jalan saya, saya biasanya merasa perlu
untuk mencari kombinasi yang adil antara keuntungan dan kerugian
bagi kita semua.
 Saya menyerah kepada orang lain jika mereka bersedia menemui
saya di tengah jalan.
 Seperti pepatah lama, setengah roti lebih baik daripada tidak sama
sekali. Mari kita membagi perbedaannya.
Seorang individu yang berkompromi dengan orang lain cenderung
dievaluasi dengan baik. Berbagai penjelasan disarankan untuk
evaluasi yang baik dari gaya berkompromi. Bagi banyak orang, ini
dilihat terutama sebagai koperasi "menahan". Ini mungkin
mencerminkan cara pragmatis dalam menangani konflik. Kompromi
dipandang membantu menjaga hubungan baik untuk masa depan.

3) Gaya Paksa (Forcing Style).


Gaya paksaan mengacu pada perilaku asertif dan tidak
kooperatif dan mewakili pendekatan menang-kalah untuk konflik
interpersonal. Mereka yang menggunakan pendekatan pemaksaan
mencoba untuk mencapai tujuan mereka sendiri tanpa memperhatikan
orang lain. Gaya ini bergantung pada kekuatan koersif. Ini mungkin
membantu seseorang mencapai tujuan individu, tetapi, seperti
penghindaran, pemaksaan cenderung menghasilkan evaluasi yang
tidak menguntungkan oleh orang lain.
Pernyataan berikut mengilustrasikan gaya pemaksaan:
 Saya ingin mengatakannya dengan jelas: Suka atau tidak, apa yang
saya katakan berjalan.
 Saya meyakinkan orang lain tentang logika dan manfaat dari posisi
saya.
 Saya bersikeras bahwa posisi saya diterima selama perselisihan
 Saya biasanya mempertahankan solusi saya untuk masalah setelah
kontroversi dimulai.
Individu yang cenderung menggunakan gaya pemaksaan menganggap
resolusi konflik berarti bahwa satu orang harus menang dan yang lain
harus kalah. Ketika berhadapan dengan konflik, manajer gaya
pemaksaan dapat mengancam atau benar-benar menggunakan
penurunan pangkat, pemecatan, evaluasi kinerja negatif, atau
hukuman lain untuk mendapatkan kepatuhan. Ketika konflik terjadi di
antara teman sebaya, karyawan yang menggunakan gaya pemaksaan
mungkin mencoba untuk mendapatkan jalan mereka dengan
mengajukan banding ke manajer mereka. Pendekatan ini merupakan
upaya untuk menggunakan manajer untuk memaksakan keputusan
pada individu yang berlawanan.

4) Gaya Akomodatif (Accommodating Style).


Gaya akomodatif mengacu pada perilaku kooperatif dan tidak
tegas. Komunikasi dapat mewakili tindakan tidak mementingkan diri
sendiri, strategi jangka panjang untuk mendorong kerja sama oleh
orang lain, atau hanya mematuhi keinginan orang lain. Individu yang
menggunakan gaya akomodatif biasanya dievaluasi secara positif oleh
orang lain, tetapi mereka juga dapat dianggap lemah dan patuh.
Pernyataan berikut menggambarkan gaya akomodatif:
 Konflik paling baik dikelola melalui penangguhan tujuan pribadi
saya untuk menjaga hubungan yang baik dengan orang lain.
 Jika itu membuat orang lain bahagia, saya siap untuk itu.
 Saya suka meluruskan perselisihan dengan membuat mereka
tampak kurang penting.
 Saya meredakan konflik dengan menyarankan bahwa perbedaan
kita sepele dan kemudian menunjukkan niat baik dengan
memadukan ide-ide saya ke orang lain.

5) Gaya Menghindari (Avoiding Style).


Gaya menghindar mengacu pada perilaku tidak tegas dan tidak
kooperatif. Seseorang menggunakan gaya ini untuk menjauh dari
konflik, mengabaikan perselisihan, atau tetap netral. Pendekatan
penghindaran mencerminkan keengganan terhadap ketegangan dan
frustrasi dan mungkin melibatkan keputusan untuk menyelesaikan
konflik itu sendiri. Karena mengabaikan masalah-masalah penting
sering membuat orang lain frustrasi, penggunaan gaya penghindaran
yang konsisten biasanya menghasilkan evaluasi yang tidak
menguntungkan oleh orang lain.
Pernyataan berikut menggambarkan gaya menghindar:
 Jika ada aturan yang berlaku, saya kutip. Jika tidak, saya
membiarkan orang lain bebas untuk membuat keputusan sendiri.
 Saya biasanya tidak mengambil posisi yang akan menimbulkan
kontroversi.
 Saya menghindar dari topik yang menjadi sumber perselisihan
dengan teman-teman saya.
 Tidak apa-apa. Lagipula itu tidak penting. Mari kita tinggalkan
saja.

Wawasan untuk Pemimpin (Insight for Leaders).


Studi yang dilakukan pada penggunaan gaya penanganan konflik
antarpribadi yang berbeda menunjukkan bahwa pemimpin yang menggunakan
gaya kolaborasi cenderung lebih berhasil daripada manajer yang kurang
berhasil dan ditemukan lebih banyak di organisasi berkinerja tinggi daripada
sedang dan berkinerja rendah. Penggunaan kolaborasi pemimpin tampaknya
menghasilkan perasaan positif oleh orang lain, serta evaluasi kinerja dan
kemampuan yang menguntungkan. Berbeda dengan kolaborasi, gaya memaksa
dan menghindari sering memiliki efek negatif. Gaya-gaya ini cenderung
dikaitkan dengan penggunaan konflik yang kurang konstruktif, perasaan yang
lebih negatif, dan evaluasi kinerja dan kemampuan yang tidak menguntungkan.
Efek gaya akomodatif dan kompromi nampaknya bercampur.
Penggunaan akomodasi terkadang menghasilkan perasaan positif dari
orang lain. Tetapi para manajer ini tidak membentuk evaluasi yang
menguntungkan atas kinerja dan kemampuan mereka yang menggunakan gaya
akomodatif. Penggunaan gaya kompromi umumnya menghasilkan perasaan
positif dari orang lain. Seperti yang disarankan dalam fitur Kompetensi
Mandiri berikut, gaya penghindaran, jika digunakan sebagai kecenderungan
umum, akan menjadi masalah khusus untuk manajer dan bawahan. Fitur ini
menyajikan contoh komentar terkait dengan manajer yang cenderung
menghindari.