TUGAS AKHIR

AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEGIK

“ACTIVITY BASED MANAGEMENT”

DISUSUN OLEH:

DIMAS DWI ANANDA (1920532020)

PASCA SARJANA AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2019/2020
1. Pengertian Activity Based Management

Manajer membutuhkan lebih dari sekedar biaya produk yang akurat, mereka
membutuhkan informasi untuk membantu mereka meningkatkan produktivitas, efektivitas,
dan pengambilan keputusan sehingga mereka dapat menghilangkan ketidakefisienan,
redundansi, birokrasi dan pemborosan. Manajemen biaya berbasis aktivitas (Activity-based
Management) dirancang untuk mencapai tujuan ini dengan berfokus pada kegiatan dari pada
biaya (Miller, 1993). Penekanannya adalah pada penyediaan informasi yang relevan tentang
proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi, tidak hanya di lantai produksi. ABM adalah
pendekatan proses bisnis yang berfokus pada kegiatan yang diperlukan untuk mendukung
proses bisnis untuk mendapatkan barang dan jasa ke pasar. ABM merupakan pendekatan
untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas
berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi.

The Chartered Institute of Management Accountants menjelaskan bahwa ABM telah

berkembang sebagian besar berasal dari hasil pekerjaan Consortium for Advanced
Manufacturing-International (CAM-I) yang berbasis di Texas. Aplikasi ABM tidak lagi
terbatas pada organisasi manufaktur. Prinsip dan filosofi pemikiran berbasis aktivitas berlaku
sama untuk perusahaan jasa, lembaga pemerintah dan industri proses. Akronim itu sendiri
telah berevolusi dari ABC ke ABCM (Activity-Based Costing Management) menjadi ABM,
dan penerapan ABC berevolusi dari orientasi biaya produk manufaktur menjadi filosofi
manajemen dari manajemen aktivitas yang diterapkan dalam industri dan organisasi selain
manufaktur.
ABM memfokuskan pada kegiatan, bukan hanya biaya. Penekanannya ditempatkan
pada penyediaan informasi yang relevan mengenai proses dan kegiatan bisnis di seluruh
organisasi, bukan hanya pabrik. ABM menetapkan kegiatan yang menyediakan informasi
bagi manajemen mengenai efektivitas biaya dari kegiatan mereka (value added dan non-value
added) efisiensi di mana kegiatan dilakukan; penyebab biaya (cost drivers) dan produk atau
lini produk yang mengkonsumsi kegiatan (sumber daya) bisnis. ABM memungkinkan
manajemen untuk membuat keputusan berdasarkan informasi tentang lini bisnis, bauran
produk, proses dan desain produk, layanan apa yang harus ditawarkan, investasi modal, dan
penetapan harga.
ABM mendukung keunggulan bisnis dengan menyediakan informasi untuk
memfasilitasi keputusan strategis jangka panjang tentang hal-hal seperti bauran produk dan
sourcing. Hal ini memungkinkan desainer produk untuk memahami dampak dari desain yang
berbeda pada biaya dan fleksibilitas dan kemudian memodifikasi desain mereka sesuai. ABM
juga mendukung pencarian untuk perbaikan berkelanjutan dengan memungkinkan
manajemen untuk mendapatkan wawasan baru dalam kinerja dengan memfokuskan perhatian
pada sumber permintaan untuk kegiatan dan dengan memungkinkan manajemen untuk
menciptakan insentif perilaku untuk meningkatkan satu atau lebih aspek bisnis.
2. Perbedaan Activity Based Costing dengan Activity Based Management

ABC telah dikenal sejak lama. ABC telah menjanjikan perusahaan cara baru untuk
memahami biaya dan cara baru untuk membatasi biaya pada penggerak (driving) produk dan
pelanggan. ABC telah diyakini sebagai model akuntansi biaya yang akan membantu
manajemen meningkatkan profitabilitas. Dan wajar untuk mengatakan bahwa ABC dapat
melakukan hal tersebut jika:

1. Manajemen memperoleh pemahaman menyeluruh tentang proses bisnis dan perilaku

biayanya selama proses analisis ABC; dan
2. Manajemen menerapkan wawasan yang diperoleh selama pengumpulan fakta dan
analisis ABC untuk meningkatkan pengambilan keputusan di tingkat operasional dan
strategis. Inilah inti dari ABM.
3. Dasar Dari Activity Based Costing
Kegiatan adalah denominator umum horizontal, pandangan organisasi yang
berdasarkan proses (processed-based view of the organisation). Di bagian atas organisasi
berbasis proses (lihat Gambar 1) adalah kebutuhan dan persyaratan pelanggan. Setiap
perusahaan berusaha untuk memenuhi kebutuhan dan persyaratan ini, ini ditunjukkan di
bagian atas model. Proses dan kegiatan organisasi terdapat di tengah-tengah model. Di
bagian bawah model adalah ukuran kinerja organisasi. Proses dan kegiatan adalah sistem
saraf pusat organisasi berbasis proses dan mewakili inti dari apa yang dilakukan organisasi
untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Seberapa baik organisasi
bersaing di tingkat aktivitas dan proses pada akhirnya akan menentukan kelangsungan
hidupnya. Kinerja aktivitas adalah landasan dan denominator inisiatif perbaikan umum.
Manajemen harus fokus pada proses/pandangan horizontal dari organisasi mereka untuk tetap
kompetitif. Aktivitas mewakili tampilan horizontal. Manajemen berbasis aktivitas adalah alat
yang dikembangkan untuk mendukung organisasi berbasis proses dengan menyediakan
informasi dan data yang diperlukan untuk merencanakan, mengelola, mengendalikan, dan
mengarahkan kegiatan bisnis untuk meningkatkan proses, produk dan layanan, untuk
menghilangkan pemborosan dan untuk bisnis eksekutif operasi dan strategi. Informasi ini
menghasilkan output dari sistem informasi ABM.
Organisasi yang merancang dan menerapkan ABM akan menemukan lima output
informasi dasar (lihat Gambar 3):
 Biaya kegiatan dan proses bisnis
 Biaya kegiatan yang tidak bernilai tambah;
 Pengukuran kinerja berdasarkan aktivitas;
 Biaya produk / jasa yang akurat (obyek biaya);
 Cost drivers.

Gambar 1. The horizontal view of the organisation

THE CUSTOMER NEEDS AND REQUIREMENTS

CONVERSION OUTPUT
INPUT
All company wide Products/services
Mateials, purchased
processes and to meet customer
services, and capital
activities needs

MEASURES OF ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

How well is the company doing? Is it satisfying the customer and the shareholder?

Source: Implementing Activity-based Management in Daily Operations, John A Miller,

1996, Exhibit 1-1.

Setiap organisasi membutuhkan informasi untuk membuat keputusan, menetapkan

prioritas, mengalokasikan sumber daya dan memantau tindakan yang diambil. Activity-Based
Costing (ABC) mencakup perspektif akuntansi untuk memberikan informasi biaya yang
akurat dan ABM melakukan perspektif manajerial yang berfokus pada penggunaan informasi
yang dihasilkan oleh ABC untuk mengelola kegiatan dan meningkatkan bisnis. Analisis yang
dilakukan di ABC memberikan informasi keuangan dan non-keuangan yang merupakan dasar
untuk ABM. Hal ini membuat biaya dan informasi operasional (informasi aktivitas) berguna
dengan menyediakan analisis nilai, biaya dan analisis driver aktivitas, dan ukuran kinerja
untuk memulai dan mendukung berbagai upaya perbaikan dengan tujuan akhir untuk
meningkatkan kualitas keputusan.

Dalam istilah sederhana, ABC digunakan untuk menjawab pertanyaan “Berapa

biayanya?”, sedangkan ABM mengambil suatu proses untuk memahami apa yang
menyebabkan biaya terjadi. Menggunakan data ABC, ABM berfokus pada cara mengalihkan
dan meningkatkan penggunaan sumber daya untuk meningkatkan nilai yang dibuat untuk
pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Perbedaan utama antara ABC dan ABM
adalah:

No Activity Based Costing Activity Based Management

1. Berfokus pada pemahaman biaya Menekankan pada perubahan fokus yang

dan driver diterapkan pada ABC

2. Memberikan informasi tentang Menemukan cara untuk dapat meningkatkan

proses, produk, dan kinerja pasar dari informasi ABC

3. Lebih terpusat pada biaya Lebih terpusat pada proses manajemen

4. ABC adalah hasil dari analisis ABM tertanam dalam dinamika perubahan
statis dari organisasi

5. ABC didominasi sejarah dan ABM mencari ke depan, mencari cara untuk
berfokus pada pengendalian biaya menghindari biaya yang tidak perlu dan
yang ada menempatkan sumber daya yang ada untuk
penggunaan maksimum

6. ABC melaporkan hasil operasional ABM merupakan strategik, berfokus pada

dan taktis internal pemahaman elemen kunci dari nilai dari
perspektif pelanggan

7 ABC adalah sumber data penjelas ABM memberikan informasi yang bisa
ditindaklanjuti

ABM bukan pengganti untuk inisiatif yang ada seperti Total Quality Management
(TQM), Business Process Redesign (BPR), benchmarking, atau just-in-time (JIT). Informasi
ABM memiliki penggunaan luas dan penerapan dalam organisasi berbasis proses.
4. Penggunaan Dan Manfaat Activity Based Management
ABM mengacu pada seluruh rangkaian tindakan yang dapat diambil berdasarkan
informasi yang lebih baik dengan informasi ABC. Organisasi menerapkan ABM untuk alasan
yang berbeda. Mereka percaya ABM akan membantu mereka membuat keputusan yang lebih
baik, meningkatkan kinerja, dan menghasilkan lebih banyak uang untuk aset yang disebarkan.
Seperti yang disarankan oleh Gambar 2, perusahaan dalam banyak situasi dapat menemukan
nilai dalam informasi ABM.

Gambar 2. General Uses of ABM Information

No Growth/Flat Business
Growing/Expending Business

sales sales

time time

Penggunaan primer ABM Penggunaan primer ABM

 Untuk memindahkan
pekerjaan yang tidak
memiliki nilai tambah
 Untuk meningkatkan proses
dan kegiatan
 Untuk mengidentifikasi biaya
non-value added
 Untuk menetapkan prioritas
perbaikan dan peningkatan
efek
 Untuk mengisolasi/
menghilangkan cost drivers
 Untuk menentukan biaya
produk/layanan

Declining Operations Capicity Constrained

sales
sales

time time

Penggunaan Primer ABM Penggunaan Primer ABM

• Untuk memotong biaya • Untuk menentukan biaya
• Untuk berhemat produk / layanan
• Untuk efek lay-off • Untuk membuat keputusan
produk / layanan
• Untuk menentukan kapasitas
aktivitas (bottleneck)

Source: Miller, 1996

 ABM digunakan untuk mendukung beragam inisiatif manajemen untuk membantu
organisasi menciptakan nilai lebih bagi pelanggan mereka sekaligus mengurangi biaya
operasi. Manfaat yang diperoleh dari penggunaan ABM meliputi:

a. Identifikasi biaya yang berlebihan

b. Analisis biaya value-added dan non-value added
c. Perhitungan biaya kualitas berdasarkan unsur/elemen
d. Identifikasi kegiatan yang berfokus pada pelanggan
e. Analisis kompleksitas biaya
f. Identifikasi biaya proses dan dukungan analisis proses
g. Pengukuran dampak upaya reengineering
h. Pemahaman yang lebih baik tentang cost drivers
i. Evaluasi investasi fleksibilitas manufaktur
j. Penganggaran berbasis aktivitas (Activity-Based Budgeting).
5. Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan dasar dalam activity based management yang berfokus
pada pertanggungjawaban aktivitas yang dapat dilakukan dengan memaksimalkan kinerja
sistem secara luas dan berhubungan dengan biaya dan kinerja individu. Awalnya activity
based management hanyalah sebuah proses yang berbasis pada konsep, namun sekarang
adanya analisis nilai proses dapat mewujudkan activity based management menjadi basis
operasional.
Analisis nilai proses merupakan hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas yang berfokus pada akuntabilitas berbagai
aktivitas sebagai ganti pada biaya serta memaksimalkan kinerja keseluruhan sistem sebagai
ganti kinerja individual. Model activity based management memiliki dua dimensi yang dapat
diterapkan pada masing-masing perusahaan, yaitu:
a. Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai
sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan untuk
memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sumber biaya ditelusuri pada aktivitas
dan kemudian biaya dibebankan pada produk dan pelanggan. Dimensi biaya atau
dimensi Activity-Based Costing (ABC), didasarkan pada ABC generasi kedua yang
merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi pertama. ABC generasi
pertama adalah sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap yaitu: (1)
 melacak biaya pada berbagai aktivitas, dan (2) membebankan biaya pada produk.
ABC semula diakui sebagai metode untuk menyempurnakan ketelitian biaya produk,
namun ABC generasi kedua merupakan sistem pengukuran kinerja yang bersifat
komprehensif yang digunakan sebagai sumber informasi utama Activity-Based
Management (ABM). ABC generasi kedua adalah metodologi untuk mengukur dan
menyediakan informasi mengenai biaya sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, dan
pembebanan biaya pada objek-objek biaya.
b. Dimensi Proses
Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas yang dikerjakan, tujuan
dilakukannya aktivitas, dan seberapa baik aktivitas itu dilakukan. Selain itu, dimensi
proses juga memberikan kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan yang
berkelanjutan. Untuk memahami sudut pandang proses yang berkaitan dengan
perbaikan yang berkelanjutan, seorang manajer dalam perusahan perlu untuk
memahami analisis nilai proses (process value analysis)

Pada Gambar 3 menunjukkan analisis nilai proses berkaitan dengan analisis penggerak,
analisis aktivitas, pengukuran kinerja aktivitas, dan ukuran kinerja aktivitas.
 Gambar 3: Model 2 Dimensi ABM

6. Analisis Penggerak/Pemicu

Analisis penggerak merupakan kegiatan/aktivitas mencari penyebab utama biaya

aktivitas yang memiliki input activity maupun output activity. Input activity merupakan
sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuki memproduksi output. Contohnya adalah:
ketika akan membuat program pada computer maka yang menjadi masukannya adalah
programmer, computer, printer, kertas computer, disket, dan lain-lain. Output activityadalah
hasil atau produk dari aktivitas/ kegiatan yang dilakukan. Contohnya adalah program
computer.
Analisis Pemicu adalah analisis untuk mengetahui akar penyebab munculnya suatu
aktivitas dan diartikan sebagai sebuah usaha untuk memperluas identifikasi faktor-faktor
yang menjadi penyebab biaya aktivitas. Misalnya saja manajemen dapat mengetahui
penyebab munculnya biaya pembuatan program computer setelah melakukan analisis pemicu.
7. Analisis Aktivitas
Analisis aktivitas merupakan focus utama dalam analisis nilai proses. Analisis Aktivitas
merupakan proses mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi aktivitas organisasi.
Analisis ini bisa juga diartikan sebagai suatu analisi yang digunakan untuk mengidentifikasi
dan menentukan kandungan nilai suatu aktivitas. Perusahaan sebaiknya melakukan analisis
ini berdasarkan kebutuhan produk atau konsumen. Namun, ada beberapa perusahaan yang
melakukan analisis aktivitas dikarenakan (1) memenuhi spesifikasi produk atau jasa atau
untuk memuaskan keinginan konsumen (2) menjaga keberlangsungan usaha perusahaan (3)
menjanjikan manfaat bagi organisasi. Analisis Aktivitas menghasilkan empat output:
1) Aktivitas apa yang dilakukan
2) Jumlah sumber daya yang melakukan aktivitas dilakukan
3) Waktu dan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas
4) Penilaian terhadap aktivitas organisasi, baik organisasi yang memiliki aktivitas bernilai
tambah (value added) atau aktivitas tidak bernilai tambah (nonvalue added)

8. Pengukuran Kinerja Aktivitas

Pengukuran kinerja aktivitas dapat dilakukan pada bidang keuangan maupun non
keuangan. Pengukuran ini dilakukan untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dilakukan
serta untuk mengukur seberapa baik hasil yang dicapai. Selain itu, pengukuran kinerja
aktivitas ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan yang berkelanjutan. Dalam
pengukuran kinerja aktivitas terpusat pada tiga dimensi utama, yaitu:
1) Efisiensi
Efisiensi adalah hubungan antara input dan output yang dihasilkan. Misalnya saja
perusahaan menghasilkan output yang memerlukan biaya sama atau lebih rendah dari
imput yang digunakan. Efisiensi juga bisa diterapkan dalam hubungan antara output
dengan jam mesin, efisiensi berapa persen kapasitas mesin yang dipakai untuk
emmproduksi sebuah barang, efisiensi perputaran persediaan suatu barang, efisiensi
jumlah persediaan, dan efisiensi lamanya persediaan yang tersimpan di Gudang.
Ukuran efisiensi ini cenderung bersifat keuangan dan nonkeuangan.
2) Kualitas
Kualitas adalah aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali
dimana menghasilkan sesuatu produk yang sesuai dengan klasifikasi atau ketentuan.
Produk yang tidak sesuai dengan klasifikasi atau ketentuan tetap harus dicatat. Ukuran
kualitas ini cenderung bersifat keuangan dan nonkeuangan. Contoh dari kualitas adalah:
jumlah produk cacat, jumlah produk cacat dari total produksi, berpara persen kegagalan
eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas
pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan jumlah kesalahan atau jumlah total
permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
3) Waktu.
 Waktu diperlukan untuk mengukur berapa lama dalam menghasilakn suatu produk.
Waktu yang lebih lama dalam menghasilkan suatu produk biasanya membutuhkan
sumber daya yang lebih banyak dan lebih sedikit kemampuan untuk merespon
kebutuhan dari pelanggan. Ukuran waktu ini cenderung bersifat nonkeuangan.
9. Implementasi Activity Based Management
Activity based management merupakan aktivitas yang lebih komprehensif dibandingkan
activity based costing. ABM menambahkan pandangan proses pada pendangan biaya dalam
ABC. ABM melibatkan ABC serta menggunakannya sebagai sumber informasi utama yang
bertujuan untuk memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang
akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama,
yaitu:
1) Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang
lebih akurat
2) Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program
pengurangan biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas
dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1)
tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya
yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas
yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan.
Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak
bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu
1) Mengidentifikasi aktivitas. Langkah pertama yang dapat dilakukan adalah analisis
aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas penting yang dilakukan oleh organisasi.
2) Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah. Tiga kriteria untuk menentukan
aktivitas yang bernilai tambah adalah: Apakah aktivitas tersebut perlu?, apakah
aktivitas tersebut efisien?, apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang
tidak ?
3) Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya. Dalam mengidentifikasi
aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami aktivitas yang
terhubung bersama.
4) Menetapkan ukuran kinerja. Dengan pengukuran kinerja secara terus-menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur.
 5) Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah. biaya tak bernilai tambah harus
disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengidentifikasi akktivitas yang tidak
bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk
mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
Perusahaan sangatlah penting untuk menerapkan activity based management (ABM)
dalam perusahaanya untuk memperoleh manfaat yang maksimal dari implementasi ABM.
Dalam implementasi sistem ABM, sebaiknya mengikuti langkah-langkah implementasi ABM
yang merupakan bagian dari standar. Menurut Bangladesh Cost Accounting Standars- BACS
20, Langkah-langkah yang harus dilakukan apabila ingin menerapkan implementasi ABM
yaitu:
1) Identifikasi Tujuan Proses
Manajemen harusnya melakukan identifikasi tujuan dari perusahaan dan
mengidentifikasi langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut. Saat melakukan produksi, manajemen juga harus memperhatikan biaya yang
harus dikeluarkan untuk memproduksi sebuah produk, kualitas yang dihasilkan setiap
memproduksi sebuah barang, serta manajemen juga harus mempertimbangkan layanan-
layanan yang ada.
2) Memetakan Proses
Saat akan mengimplementasikan ABM, manajemen diharuskan untuk memetakan
proses dari setiap aktivitas perusahaan dari proses bisnis. Pemetaan setiap proses bisnis
ini bertujuan untuk membantu manajemen agar kegiatan perusahaan menjadi lebih
efisien.
3) Kuantifikasi Kegiatan Dalam Proses Bisnis
Manajemen juga harus melakukan kuantifikasi kegiatan dalam proses bisnisnya yaitu
dengan cara mengukur ukuran yang tepat, menghitung biaya-biaya yang dikeluarkan
dan anggaran pendapatan yang masuk, serta kualitas dari setiap produk yang dihasilkan.
4) Identifikasi Aktivitas Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah Manajemen
harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah dan mengurangi aktivitas
yang tidak bernilai tambah secara sistematis. Aktivitas bernilai tambah seperti riset
pasar, merancang dan mengembangkan produk, membuat dan menjual produk, serta
pelayanan purna jual produk. Sedangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti
pemeriksaan pekerjaan, pengerjaan ulang, memindahkan bahan baku dan barang
setengah jadi, penjadwalan, waktu tunggu, dan penyimpanan. Aktivitas ini harus
dikurangi kalau mungkin dihapuskan.
 5) Analisis Waktu Kritis
Dalam penyusun strategi implementasi ABM, manajemen harus memperhatikan
bagaimana waktu dan biaya saling berpengaruh terhadap proses aktivitas bisnis yang
dijalankan. Analisis ini dilakukan agar perusahaan dapat memproduksi barang sesuai
dengan perkiraan waktu dan sesuai dengan anggaran biaya yang telah ditetapkan oleh
manajemen.
6) Pembandingan Kegiatan Perusahaan
Manajemen tidak bisa menutup mata terhadap persaingan yang ada pada perusahaan.
agar implementasi ABM dapat berjalan maksimal, manajemen harusnya
membandingkan perusahaannya dengan perusahaan lainnya. Hal ini dilakukan agar
manajemen tau bagaimana pesaingnya dan agar mengetahuai bagaimana keadaan pasat
saat itu. Sehingga dapat menentukan langkah strategis yang dapat dilakukan.
7) Perbaikan Berkelanjutan dari Kegiatan
Evaluasi diperlukan untuk setiap kegiatan yang telah dilakukan perusahaan. evaluasi ini
dilakukan dengan cara mengreview kegiatan yang telah dilakukan dan mengungkapkan
kesalahan/kegiatan yang tidak sesuai dengan standar atau ketentuan dengan harapan
dapat dijadikan perbaikan agar perusahaan menjadi lebih baik lebih kedepannya.
10. Ukuran Kinerja Aktivitas

Ukuran kinerja aktivitas dilakukan untuk mengetahui seberapa baik manajemen dalam
melakukan aktivitas yang seharusnya membuka potensi untuk melakukannya dengan lebih
baik. Banyak ukuran nonkeuangan dalam balanced scorecard yang juga berlaku dalam
tingkat aktivitas, maka pada bagian ini akan menekankan pada berbagai ukuran keunagan
dari kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi:
1) Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah
Pelaporan biaya ini merupakan cara untuk meningkatkan efisiensi dalam melakukan
aktivitas. Dalam sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya
yang memiliki nilai tambah dan biaya yang tidak memiliki nilai tambah karena
memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan yang tidak mempunyai nilai
tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui biaya yang dapat
dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Contohnya adalah:
Perusahaan melakukan penghapusan aktivitas, maka biaya yang dihemat seharusnya
dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan yang dilakukan ini dpaat
menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan emmbuat perusahaan lebih
 kompetitif. Manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dengan cara
membandingkan biaya actual dengan biaya aktivitas. Hal ini dilakukan untuk perbaikan
kedepannya.
2) Pelaporan Tren
Seorang manajer dalam perusahaan selalu ingin mengetahui tindakan-tindakan yang
sudah dilakukan untuk perbaikan aktivitas sudah memberikan hasil atau tidak
memberikan hasil. Hal ini dilakukan dengan cara membandingkan biaya dari setiap
aktivitas setiap periode dengan tujuan agar dapat terjadi pengurangan biaya. Sehingga
akan menghasilkan penurunan pada biaya yang tidak bernilai tambah.
3) Penetapan Standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya porduk dan proses yang
ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya yang tidak
bernilai tambah. Siklus Kaizen dapat digambarkan sebagai berikut:

Plan Do Check Act

Sedangkan siklus pemeliharaan mengikuti aturan:

Standard Do Check Act

Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan dari sebelumnya yang kemudian diambil
dan hasil diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat yang telah
ditentukan. Apabila tidak sesuai dengan tingkat yang ditentukan, maka tindakan
korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja.
4) Benchmarking
Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Tujuan dari benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam
melakukan aktivitas dan proses dalam manajemen perusahaan. seharusnya
benchmarking membandingkan perusahaan dengan pesaing atau industri lain.
5) Life-Cycle Cost Budgeting
Life-Cycle Cost Budgeting adalah semua biaya yang berhubungan dengan seluruh
siklus hidup sebuah produk. Life-Cycle Cost Budgeting ini dimulai dengan tahap
pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), tahap produksi (aktivitas
pengubahan bentuk atau konversi), dan pendukung logistik (distribusi, garansi, dan
servis). Life-Cycle Cost Budgeting juga dapat diartikan sebagai biaya daur hidup suatu
produk termasuk biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional,
dukungan, pemeliharaan, dan dan pembuangan. Perhitungan biaya pada Life-Cycle Cost
Budgeting menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah
kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,
memasarkan, dan melayani suatu produk. Jadi, manajemen Life-Cycle Cost Budgeting
berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan
bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, manajer harus menyeimbangkan
biaya hidup seluruh produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk
termasuk kinerja, keandalan, kecocokan, ketahanan, dan kualitas yang dimiliki.