Mantenimiento en

Gestión Integ

Latinoamérica
Volumen 3 – N° 1 Enero – Febrero 2011

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Tratamiento analítico del

mantenimiento condicional
(predictivo y proactivo)

 
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  1
Imagen: Ingeniero Oscar Javier Barahona D
 Contenido
Imagen:
Ingeniero Oscar Javier Barahona D.
Gerente General
EVENTEX S.A.S.

3 Editorial
4 TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y participación (Segunda parte)
7 La conservación industrial y su taxonomía. (Segunda parte)
12 Cuidado de Equipos Viejos (Final)
13 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos (Final)

18 Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa

(Segunda parte)

24 El mantenimiento de la cadena del proceso de producción o servicio

26 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) (Primera parte)

32 Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED, análisis de valor, 5s, reeingenieria, 6 sigma, lean
manufacturing, RCM, TPM...¿al final, que debe ser implantado (Primera parte)

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1   2
Editorial Mantenimiento
De las fotografías enviadas para la revista, el equipo de
Mantenimiento en Latinoamérica (como diría cualquier
en
jurado de concurso de belleza), “luego de una difícil
decisión, pues todas merecían aparecer en nuestra
portada”, eligió el trabajo del Ingeniero Oscar Javier
Barahona D. Gerente General de EVENTEX S.A.S.
Latinoamérica
quien nos da pie a hablar de varios aspectos, por
ejemplo;
Que nuestra profesión como ingenieros y los cargos Volumen 3 – N° 1
ocupamos, no nos alejan de trabajos artísticos como los EDITORIAL Y COLABORADORES
de la fotografía, que igual como hacemos muy buenos
trabajos con los activos de las compañías, podemos y
debemos seguir desarrollando actividades que Marcio Cotrim
igualmente llenen nuestro espíritu de otro tipo de Javier E. Bravo
satisfacciones, la fotografía, la música, la lectura, el
deporte, el baile y hasta la parranda deberán de ser
Germán Gómez
cultivadas en nosotros y en nuestros colaboradores, con Lourival Tavares
ello, igual tendremos personal contento y con mayores José G. Aranguren
deseos de hacer bien las cosas por ellos, sus
compañías y Latinoamérica entera, pues como verán Robinson J. Medina
paginas adelante en el articulo enviado por el ingeniero Jean M. Fuenmayor
Marcio Cotrim, “a diferencia del Japón, tenemos una
cultura diversificada. No somos tan fáciles de
Cesar Romero Belón
manejar por los superiores, tenemos otras Alejandro J. Pistarelli
realidades y…” Jorge Perez Gutiérrez
Por otro lado, esta fotografía, al parecer tomada durante
unas merecidas vacaciones, me hace pensar en los Oscar Javier Barahona D
ingenieros que en esta época, navidad y principio de Juan Carlos Orrego Barrera
año, programan la salida con sus familias a compartir
esta bella época y en quienes aprovechan que la
Enrique Dounce Villanueva
mayoría lo hacen y programan sus paradas de planta y
trabajos mayores, para que el año 2011 este lleno de
satisfacciones personales y empresariales; alta El contenido de la revista no refleja necesariamente la
confiabilidad, mayor mantenibilidad, alta calidad en los
productos, menores accidentes personales, una mayor
posición del Editor.
utilidad para los accionistas y un crecimiento de nuestra El responsable de los temas y conceptos emitidos en
región. cada artículo es la persona quien los emite.
A quienes salieron de vacaciones, espero las hayan
gozado al máximo, aprovechando para sacar fotografías
inolvidables de sus seres queridos y de paisajes tan
bellos como el de nuestra portada, a quienes
programaron sus mantenimientos, espero que hayan VENTAS y SUSCRIPCIONES:
cumplido sus metas y que las labores realizadas les revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
permitan programar sus merecidas vacaciones, además Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com
que igual hayan sacado unas buenas fotografías como
registro de sus trabajos y para ser compartidas en esta,
su revista.
Director General
Juan Carlos Orrego
revista@mantonline.com

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    3

TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y Fundamentalmente, tanto TPM como RCM tienen el
participación (Segunda parte) objetivo común de mejorar la funcionalidad del equipo
Por: y los beneficios económicos, de desempeño y la
Germán Gómez productividad que implica tal condición. Sin embargo,
Consultor Principal de Operaciones y RCM asume un enfoque ligeramente diferente que TPM.
Mantenimiento Mincom.
Una vez que se identifica cuidadosamente los tipos de
German.Gomez@mincom.com
Colombia avería y las consecuencias de sus averías se evalúan y
se les asigna una prioridad, se establece un programa
para reducir al mínimo las averías. En ese programa,
RCM defiende la aplicación de monitoreo de las
condiciones para observar el desempeño del equipo.
Las averías están asociadas a funciones, como las de
El equipo se deja en servicio "a condición de que" los
mantenimiento basado en la confiabilidad. De esta
dispositivos de monitoreo puedan señalizar que las
manera, la pérdida de una "función estándar" significaría
funciones del equipo efectivamente se cumplen.
que la avería no está limitada a desperfectos
Al hacerlo, RCM puede garantizar que los principales
inesperados que conducen a la parada total (avería
componentes, por ejemplo, que normalmente podrían
funcional de mantenimiento basado en la confiabilidad).
reemplazarse al final de un periodo tradicional de
Por ello, incluso si el equipo funciona, diversas formas
desgaste (como en TPM) se puedan "monitorear" y
de deterioro pueden también causar pérdidas. Estas
permanecer en operación por un periodo mayor. A su
pérdidas se manifiestan en las "seis grandes pérdidas"
vez, estos beneficios constituyen una fuente de una vida
de TPM que incluyen ajustes más prolongados y
más larga del componente, reducción del costo, mejor
frecuentes, periodos muertos frecuentes y menor
productividad y finalmente, rentabilidad. El TPM, por otro
cantidad de paradas, así como reducción en la velocidad
lado, enfoca la identificación de defectos ocultos y su
de procesamiento y tiempo del ciclo. Estas pérdidas
corrección antes del desperfecto del equipo.
también deben tratarse como averías. Una vez más, son
El TPM recomienda "cinco contramedidas" para ayudar
similares al enfoque de mantenimiento basado en la
a reducir o eliminar las averías:
confiabilidad.
1. Mantener el equipo en buenas condiciones
El TPM clasifica a los desperfectos inesperados con
básicas mediante actividades de limpieza,
parada completa como "averías por pérdidas de la
lubricación, ajuste y otras actividades "autónomas" de
función" mientras que las averías menores debido al
mantenimiento.
deterioro se clasifican como "averías por reducción de
2. Operar el equipo apropiadamente.
la función". Véase la Tabla II.
3. Restablecer el deterioro llevando a cabo un
Tabla II
mantenimiento efectivo.
Tipo de Avería TPM RCM
4. A medida que se lleva a cabo el mantenimiento,
Parada completa Averías por Averías funcionales
observar cambios en el diseño que podrían
– Deterioro pérdida de función. Avería Potencial
incorporarse en equipos futuros e incorporarlos hacia
Averías por
el objetivo futuro de una condición "libre de
reducción de la
mantenimiento".
función
5. Mejorar la operación y el mantenimiento mediante la
No detectada Defectos Ocultos Averías Ocultas capacitación y educación.
La similitud entre pensamiento y terminología sugiere Tanto el TPM como RCM recomendarían todas estas
que quienes proponen tanto TPM como RCM medidas, pero RCM sería muy precisa en los
consideraron, en forma cuidadosa, la relación de mecanismos exactos mediante los cuales se llevaría a
diversos tipos y grados de avería. Además, se ha cabo las actividades de mantenimiento que enfatizan el
prestado la consideración cuidadosa similar a las monitoreo de las condiciones.
"contramedidas" de TPM vs. los "programas" de RCM.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    4

Costo del Ciclo de Vida - La determinación del costo del
ciclo de vida o la comparación del costo de desarrollar
mantenimiento durante el periodo de vida del equipo es
otra consideración importante de TPM. Se utiliza para
determinar cómo efectuar el mantenimiento así como
qué equipo sería menos costoso de operar y mantener.
Véase la Tabla III.
Tabla III
Tipo de Materiales Mano de Periodo Costos
Pintura Obra de Vida
AÑOS
A 5000 20000 3 50000
B 15000 20000 6 35000
En esta ilustración, la Pintura A duraría tres años y
costaría $ 5000. Se necesitaría $ 20000 en mano de
obra para pintar el área designada. La Pintura B
costaría $ 15000, también requeriría $ 20000 en mano
de obra, pero duraría seis años. Al final de los primeros
tres años, la Pintura A debería volver a aplicarse
incurriendo en un gasto de otros $ 25000 para los tres
próximos años.
De este modo, el uso de la Pintura A costaría $ 50000
por seis años vs. $ 35000 para la Pintura B durante el
mismo periodo.
El precio de compra no sería el único criterio en las
decisiones de compra. Por el contrario, la efectividad
económica a largo plazo debe considerar el valor tiempo
del dinero. Más específicamente, el costo del ciclo de
vida se reflejaría en cada una de las siguientes tres
formas:
• Valor actual - Convertir todos los ingresos y
gastos en valores monetarios actuales.
• Valor final - Sumar todos los gastos e
inversiones al final del periodo de comparación.
• Valor anual - Calcular el costo anual utilizando el
valor monetario de año en año.
En cada caso, el costo inicial del equipo, el costo del
financiamiento de su compra, así como el costo de
mantenimiento son factores en el costo del ciclo de vida.
Implementando TPM - Los requisitos para la
implementación exitosa de TMP incluyen:
• Tomar medidas para reducir las "seis grandes
pérdidas"
• Iniciar el mantenimiento autónomo (con operador)
• Aplicar un programa competente de mantenimiento
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  
programado
• Incrementar las habilidades de operadores y
personal de mantenimiento
• Aplicar estos factores a tipos específicos de equipos
Estos pasos se logran de manera sistemática. Por
ejemplo, la reducción de averías del equipo se inicia
mediante el restablecimiento del equipo. Luego, se inicia
el mantenimiento autónomo con limpieza básica,
dirigiéndose a las fuentes de problemas y
estableciendo normas de lubricación y limpieza. Estas
acciones tienden a reducir la variabilidad de los
periodos de vida del equipo debido a que los
operadores identifican más cuidadosamente los
problemas que se presentan en el equipo y se corrigen
más rápidamente. Luego, se inicia un programa vigoroso
de inspección general del equipo, utilizando el programa
de mantenimiento preventivo para controlar las
acciones. Este paso prolonga el periodo de vida del
equipo ya que es el comienzo de la labor competente de
mantenimiento programado. Ahora, a esto sigue la
introducción de inspecciones autónomas efectuadas por
los operadores, en las cuales mayor cantidad de
personal observa el equipo. Esto da como resultado un
mejor cuidado diario del equipo por parte de los
operadores.
El punto extremo es que sólo se requieren reparaciones
ocasionales como resultado de la doble aplicación de
atención de mantenimiento autónomo con operador y un
programa regular de mantenimiento.
Finalmente, con la introducción del mantenimiento
autónomo (con operador) los períodos de vida del
equipo se vuelven muy predecibles. El orden y la
mejor organización resultantes de la labor de
mantenimiento total produce la mayor productividad,
desempeño y rentabilidad que promete el TPM.
El Programa de Desarrollo de TPM - Existen tres
requisitos para la mejora. En primer lugar, se debe
incrementar la motivación del personal para permitirles
reducir las "seis grandes pérdidas". Luego, se debe
mejorar sus capacidades para elevar su competencia
para desarrollar al máximo la eficacia y operación del
equipo. Finalmente, el ambiente laboral creado por el
apoyo y entusiasmo de la Gerencia debe incentivar a las
personas en forma colectiva para lograr la realización
del trabajo. De este modo, es crítica la participación
directa de la Gerencia.
 5
  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  6
La conservación industrial y su taxonomía.
(Segunda parte)
Por:
Ing. Enrique Dounce
Villanueva.
Consultor Independiente.
edv1929@prodigy.net.mx
Méjico.
Publicación original en la revista
española “MANTENIMIENTO”
LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL.
Un concepto similar al que existe en Ecología debe
aplicarse en la Industria para la Conservación de los
sistemas productores. La Máquina o producto
funcionando es un sistema ecológico compuesto
por materia arreglada inteligentemente para que al
funcionar proporcione el servicio que el usuario
SISTEMA ECOLÓGICO
MATERIA SERVICIO
Figura 6 Ramas del Sistema Ecológico
espera.
Aquí notamos claramente que en un sistema ecológico
existen tres puntos de atención, el sistema, la materia y
el servicio que esta proporciona, la figura 6 aclara este
juicio y es precisamente el criterio que se aplica en la
Conservación Industrial.
CONSERVACION
INDUSTRIAL
Proveedor Preservación Mantenimiento
Figura 7 Ramas de la Conservación Industrial
Definimos a La Conservación Industrial como la acción
humana en un sistema que mediante la aplicación de los
conocimientos científicos y técnicos, contribuye al
óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el
hábitat humano propiciando con ello el desarrollo
integral del hombre y su ecosistema. Se divide en dos
grandes ramas, una de ellas es la Preservación la cual
se refiere a la parte material del sistema y la otra es el
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  
Mantenimiento que alude al Servicio que proporciona
dicha materia.
La Conservación Industrial necesita información de qué
atenciones requiere el ítem para que éste funcione
adecuadamente dentro de su tiempo de vida útil;
requiere de estrategias de conservación.
Estrategias Generales de Conservación Industrial
Llamamos estrategia a las acciones que se desarrollan
en cualquier momento para obtener resultados
posteriores. Todo aquello que ve hacia resultados
futuros y que ocupan nuestro tiempo actual es una
función estratégica. Por ejemplo, si nuestra empresa
está manufacturando un producto, desde la etapa de
diseño, el personal especializado con anticipación
estudió todo lo necesario para determinar las labores
precisas con la finalidad de preservar éste satisfactor
desde el punto de vista de la calidad del material, y
además se establecieron las labores requeridas para
mantener la calidad del servicio que la materia
proporciona dentro de los parámetros especificados.
Estas ideas documentadas forman lo que se llaman
Estrategias Generales de Conservación Industrial, y
las contiene el manual específico para este producto
proporcionado por su fabricante y al cual erróneamente
se le está llamando “Manual de Mantenimiento”. El
manual se entrega al cliente para que junto con el
proveedor realicen los trabajos de Conservación que
corresponden tanto a los de preservación como a los de
mantenimiento, que deben efectuarse a través del ciclo
de vida del producto.
El Equipo de trabajo.
Pensemos en una fábrica que los socios la han
creado para atender un importante mercado que
demanda bombillas o focos de una calidad
determinada y en su diseño decidieron
estructurarla con 15 “Equipos de trabajo”, para
que cada equipo se encargue de producir
Usuario
conscientemente las bombillas; el equipo está
formado por un hombre y una máquina para
unir sus características exclusivas que al
funcionar formarán el sistema productor.
 7

Figura 8 Equipo de trabajo.
El hombre; es una “Máquina” única, muy especial;
compuesta de dos atributos esénciales; una parte física
que le permite moverse y hacer
trabajos y otra parte psíquica
que relaciona su intelecto con sus Producto ocioso
estados de consciencia. Con su
evolución hizo posible el
desarrollo de herramientas que lo
ayudaran en la obtención de sus
satisfactores hasta llegar a lo que
comúnmente se le llama
“Maquina” o sea el conjunto de Producto en funcionamiento = Sistema = Satisfactor
elementos combinados inteligentemente y dirigidos a la
formación de un Producto, y esto lo hace cada vez con
más rapidez y exactitud que el hombre.
La máquina no tiene psiquis o sea facultades mentales,
por lo tanto para ser productiva siempre necesitará de la
operación de un ser humano el cual puede operar varías
máquinas al mismo tiempo. De esto resulta que para
que en nuestro medio exista un conjunto consciente,
inteligente, productivo, confiable, rápido y exacto, es
necesaria la formación de un eficiente “Equipo de
trabajo” compuesto por el humano y la máquina para
obtener el producto que a su vez debe trabajar como
sistema para proporcionar a su usuario el satisfactor
adecuado.
El Producto.
Un Producto está formado por varias partes materiales
estructuradas racionalmente para cumplir con un
objetivo predeterminado. Pensemos en una
manufacturera de focos: las partes materiales de su
producto (los focos) lo conforman el tungsteno, cristal,
cobre, lacre, etc.
Proceso
Materia Producto
Figura 9 Análisis del producto.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  
Estos materiales están arreglados para cumplir con su
objetivo específico que es el de proporcionar iluminación
con predeterminada calidad. El foco como unidad es el
producto que hace la manufacturera y que ésta
garantiza que trabajará como Sistema de Iluminación. El
producto permanece ocioso y a la disposición del
usuario final hasta cuando es requerido que proporcione
el mencionado servicio y ese es el momento cuando
se convierte en el sistema proporcionando la
Sistema funcionando = Satisfactor
Producto trabajando Servicio obtenido
Iluminación
satisfacción del usuario.
Figura 10 Conversión de un Producto a Satisfactor
De lo anterior se deduce que nuestros recursos
manufactureros hacen productos que deben convertirse
en sistemas y que esto nos lleva a desarrollar tres
labores humanas.
1. Al sistema conservarlo.
2. Al producto preservarlo.
3. Al servicio mantenerlo.
LA PRESERVACIÓN INDUSTRIAL
Para que un sistema llegue a cumplir su tiempo de vida
esperada (funcionamiento confiable por “n” horas) es
necesario pensar cuidadosamente como debe uno
protegerlo del desgaste o de fallas aleatorias; por
ejemplo encontramos dentro de un bosque en donde
necesitamos quitar los árboles muertos, viejos o caídos,
sembrar nuevos, fumigar, etc. Otro caso lo encontramos
en un grupo electrógeno, veremos que entre otras cosas
necesita lubricación para disminuir el desgaste, fusibles
para proteger sus circuitos eléctricos, limpieza para
evitar daños debidos al polvo, etc. Debemos analizar
cualquier recurso que deseamos proteger y planear
cuidadosamente los trabajos que llevaremos a cabo; a
ésta labor se le llama Preservación y está dirigida
exclusivamente al cuidado de la materia y no al Servicio
que esta presta.
 8
Definición de Preservación
Periódica
Es la acción humana encargada de proteger de daños
materiales a los recursos existentes en el hábitat
humano. Existen dos tipos de preservación, la
1er nivel 2do nivel
Preventiva y la Correctiva (Figura 11) y la diferencia
estriba en sí el trabajo se hace antes o después de que Técnico
Usuario
haya ocurrido un daño en el recurso; por ejemplo pintar medio

una tolva recién instalada, es un trabajo de Preservación

En el lugar de la

En mini-taller
Preventiva pero este mismo trabajo se calificará de

operación
Preservación Correctiva si fue hecho para repararla.

Las labores de preservación en una empresa deben se

auxiliadas por el proveedor del producto a preservar.
Proveedor Preservación
Periódica Progresiva
(Overhaul)
Figura 11 La Preservación
Debemos considerar que en la mayoría de las
organizaciones, sobre todo las menos evolucionadas
cuyos recursos físicos exigen muchas labores de
preservación, es necesario que durante la vida de
cualquiera de sus máquinas o equipos sean atendidos
en su arreglo con personas de cinco niveles de
conocimiento sobre el mencionado equipo; el usuario,
el técnico medio, el técnico, el especialista de taller
y el especialista certificado y que además tengan el
lugar (Taller, etc.) y herramientas adecuadas para lograr
hacer el tipo de labor correspondiente a dicho nivel de
Preservación. La Preservación se divide en Periódica,
Progresiva y Total (Overhaul); analicemos cada una de
ellas.
Preservación Periódica.
Se refiere al cuidado y protección racional de la máquina
durante y en el lugar en donde ésta está operando. La
Preservación periódica a su vez se divide en dos
niveles, el primero se refiere al nivel del usuario del
recurso y el segundo al de un técnico medio.
Figura 12 Preservación periódica.
Primer nivel (Usuario).
Corresponde al usuario del recurso,
Total el cual como primer responsabilidad
debe conocer a fondo el instructivo
de operación y la atención
cuidadosa de las labores de preservación asignadas a él
(limpieza, lubricación, pequeños ajustes y
reparaciones menores), esto es ejecutado
generalmente en el lugar en donde se encuentre
operando la máquina.
Segundo nivel (Técnico medio).
Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio y
para el cual se necesitan los aparatos de prueba y
herramientas indispensables para poder proporcionarle
a la máquina los ¨Primeros Auxilios¨ en el lugar de
trabajo.
Preservación Progresiva.
Después de un largo funcionamiento, las máquinas
deben ser revisadas y reparadas en una forma más a
fondo, obligando a hacerlo fuera del lugar de su
operación. En algunos casos resulta más económica
que las empresas tengan personal y talleres propios
para atender estos trabajos en equipos que exigen
frecuentes labores artesanales; en otras ocasiones y
cuando se necesita un trabajo de preservación más
especializado es preferible contratar talleres en áreas
cercanas. Por éste motivo, esta forma de preservación
se divide en dos niveles:

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    9

  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  10
 empresa (Aire acondicionado, arreglo de motores de
combustión interna o eléctricos, trabajos de Ingeniería
civil Eléctrica, etcétera).
Progresiva
Preservación Total (Overhaul)
Dependiendo de la máquina puede llegar el momento
en que el tiempo tan grande de funcionamiento que ha
3er nivel 4to nivel tenido y a pesar de haber sido sujeta a trabajos
adecuados en los otros cuatro niveles de preservación,
Técnico Especialistas es necesario intervenir en la mayor cantidad de sus
partes, hacerle una rehabilitación total, o sea un
Overhaul, según la expresión norteamericana. Este es
especializado
el quinto nivel de preservación ejecutado generalmente
En taller de

(Terceros)
En taller
f ábrica

por el fabricante de la máquina en sus propios talleres

los cuales pueden hacerle cualquier tipo de reparación,
reconstrucción o modificación.

Total
Figura 13 Preservación Progresiva. (Overhaul)

Tercer nivel (Técnico).

5to nivel
Atendida por el taller general de la fábrica con personal
de características fuertemente artesanales en donde la Especialistas
buena mano de obra es más importante que el trabajo
de análisis.

(Proveedores)
similares a las
En talleres

f ábricas
Cuarto nivel (Especialistas).
Atendida por terceros con personal y talleres
especializados, generalmente para hacer labores de
Preservación enfocada a áreas específicas de la
Figura 14 Quinto nivel (Especialistas certificados)

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    11
Cuidado de Equipos Viejos (Final)
Por:
Juan Carlos Orrego Barrera
Ingeniero Mecánico
Mcs(c) Gestión Energética
Industrial
servicio@mantonline.comChile.
Colombia
Al momento de Instalarlos
Verificar si se requieren ajustes menores o mayores,
cambio de sellos, empaques, empalmes eléctricos.
Revisar bridas, puertas de inspección, apertura de
puertas de inspección. Retiro de material usado para
proteger el equipo durante el bodegaje en el lugar de
origen (grasas, cintas, guardas, candados, etc).
Revisar ductos y mangueras, lugares por donde fluye
material que pueda haberse quedado adherido a las
paredes.
Cambiar los lubricantes y fluidos que pudiera traer
consigo.
5. Verificar el conocimiento del personal técnico
para la atención preventiva y correctiva
6. Verificar las competencias del personal
operativo que se hará cargo del equipo
7. Definir plan de capacitación para técnicos y
operarios
8. Coordinar con operación el programa de
mantenimiento
9. Planificar el mantenimiento
10. Definir la vida útil esperada para este equipo
11. Contactar al fabricante del equipo
12. Ordenar y archivar la información existente con
el equipo (Planos, manuales, etc)
13. Matricular el equipo y sus repuestos en el
Sistema de Gestión de Información usado en la
empresa
14. Determinar la criticidad del equipo y sus partes
15. Realizar análisis de riesgo humano durante la
operación del equipo y realizar acciones para
eliminarlo o mitigarlo
16. Verificar que el equipo haya sido incluido en el
seguro de la compañía
17. Verificar, en caso tal de que el equipo consuma
energía eléctrica, que la carga sea soportada
por el circuito existente

Ya instalados La lista es larga, tanto para los equipos nuevos

Hacer pruebas de operación, como para los viejos, el secreto está en
realizar medición de variables que no se pase de la compra a la
físicas, mantenimiento bajo operación sin haber planificado el
condición (análisis de mantenimiento.
vibraciones, termografía y
ultrasonido), medir los Durante la operación
consumos energéticos y Los equipos viejos requieren un poco
hacer los ajustes finales mas de atención, las frecuencias de
correspondientes. mantenimiento deben de ir variando
Definir niveles deseados de tanto por los requerimientos de
funcionamiento y controles producción como por la edad del
existentes (en caso tal de equipo, cuando ya están estables,
no haber controles, deberá hacerse la menos cantidad de
determinar si son mantenimiento posible, pero cuando el
requeridos) desgaste se va haciendo mayor, se
deben de programar inspecciones mas
De forma paralela, continuas para garantizar que no
deberán hacerse las sucedan eventos imprevistos no
labores normales de deseados.
cualquier equipo nuevo
que llega a planta; Todos los equipos se van envejeciendo,
los equipos de segunda mano ya tienen
1. Definir bien la su vida útil reducida, la labor de los
función o funciones mantenedores con respecto a ellos es tratar
que realizará el equipo de aumentar la vida útil, buscando que las
2. Determinar el funciones requeridas por los usuarios sean
mantenimiento a aplicar realizadas.
3. Definir las actividades de mantenimiento a Los museos son muy bonitos para los visitantes,
realizar más tener plantas hechas museos es improductivo,
4. Calcular y conseguir los repuestos requeridos costoso y un dolor de cabeza para todos los
para cumplir con el plan de mantenimiento empleados.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    12

Mejorando el Desempeño en la Organización de
Mantenimiento de una Planta de Alimentos
(Final)

Por:
Jorge Perez Gutierrez
Magíster en Gestión de
Activos y Mantenimiento
jlpg1928@gmail.com
Chile

Ejecución Estratégica - Estrategias y Políticas

Objetivos Perspectivas Iniciativas

Aumentar la Disponibilidad
Brindar un nivel de satisfacción al Cliente
Dar Servicio de Calidad
Mantener el control del presupuesto
Incorporar Mantenimiento Predictivo
Optimizar tiempos de Intervención
Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento
Planificar el Mantenimiento
Mejorar Productividad de Mantenedores
Mejorar ambiente de trabajo
Realizar Capacitación Integral
PCI1 Realizar mantenimiento Preventivo
PCI2 Retroalimentar de resultados a cliente
Disminuyendo tiempos de intervención
PCI3
Disminuir reprocesos debido a mantenimiento
PP1 Controlar gastos directos de mantenimiento
PPM1 Capacitar en técnicas de Mantenimiento Predictivo y adquirir equipos
Evaluar los servicios internos y externos de mantenimiento
PPM2 Auditar Talleres externos
Revisar gestión de materiales
PPM3 Capacitar y motivar a Personal de producción
PPM4 Reforzar el área de planificación
PFM1 Revisar bitácoras y notificacion de HH en SAP
Realizar reuniones personales con mantenedores
PFM2
Revisar y renovar equipos y herramientas
Efectuar levantamiento anualmente de necesidades de capacitación
PFM3
Capacitar en habilidades técnicas y conductuales

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    13

  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  14
Control Estratégico - Medir y evaluar. Si bien es cierto, se ha planteado en el despliegue de
Algunos Indicadores de Gestión BSC las perspectivas del BSC que dentro de los Objetivos de
mantenimiento el resultado financiero no es el más
Perspectiva Cliente Interno de Mantenimiento importante para lograr la
misión, se debe destacar que
Objetivo Aumentar la Disponibilidad
es necesario controlarlo y en
Indicador Cálculo de la Disponibilidad su etapa de redacción se
Fórmula D = MTBF / ( MTBF + MTTR ) x 100 deben plantear las
Metas 96% consideraciones, que permitan
Responsable Jefe de Mantenimiento a lo largo del período bajo
Frecuencia Mensual análisis mantener un balance,
Iniciativas Implementar técnicas de Mantenimiento preventivo pero siempre con un espíritu
crítico, de modo que las
Perspectiva Cliente Interno de Mantenimiento desviaciones que puedan
Objetivo Brindar un nivel de satisfacción del Cliente existir sobretodo cuando se ha
Indicadores Tratamiento de Avisos SAP gastado más de lo
Fórmula (Avisos tratados / Avisos demandados) x 100 presupuestado vayan en
directa relación con la
Metas 75%
eficiencia. Lo anterior dentro
Responsable Supervisor de Mantenimiento del marco valórico de la
Frecuencia Mensual Empresa, en donde destaca la
Iniciativas Retroalimentación resultados al cliente “austeridad” como uno de los
valores importantes y
Perspectiva Cliente Interno de Mantenimiento
mantenimiento se encuentra
Objetivo Dar un servicio de calidad alineado con ellos.
Indicadores Ordenes de Trabajo re procesadas Presupuesto
Fórmula OT Re procesadas / OT Realizadas x 100 Para que el Plan estratégico
Metas 0% sea realizable y efectivo, es
Responsable Supervisor de Mantenimiento necesario soportarlo con un
Frecuencia Mensual presupuesto bien elaborado,
lo cual no necesariamente
Iniciativas Disminuir tiempos de Mantenmiento, hacer bien a la primera
quiere decir que se deba
Perspectiva Cliente Interno de Mantenimiento gastar sin límites. Si no están
los recursos disponibles para
Objetivo Dar un servicio de calidad
desarrollar el plan, entonces
Indicadores Producto defectuoso por mal mantenimiento
todo quedará en sólo deseos.
Fórmula Kgs prod. Def. por mantenimiento / Kgs prod.total x 100 Es responsabilidad del Jefe de
Metas 0,65 % máximo de la producción del mes la Organización de
Responsable Jefe de Mantenimiento Mantenimiento con la
Frecuencia Mensual participación de sus
Iniciativas Disminuir reproceso debido a fallas de mantenimiento colaboradores más cercanos
elaborar un presupuesto que
Perspectiva Presupuestaria de Mantenimiento sostenga el plan. Este debe
Objetivo Mantener el control del presupuesto ser:
Indicador Impacto del Costo de Matriales -Equilibrado
Fórmula (Costo materiales de Mant / Costos Total de Mant) x 100 -Bien ajustado
Metas 15% -Fácil de entender al
momento de entregar para su
Responsable Jefe de Mantenimiento
aprobación a la Gerencia de
Frecuencia Mensual Operaciones, es decir traducir
Iniciativas Controlar Gastos de Materiales el lenguaje técnico de la
Disponibilidad y Confiabilidad
D = Disponibilidad
en dividendos económicos
Kgs.prod.Def. = Kilogramos de producto defectuoso para la Empresa.
Asignación de Recursos
El presupuesto de mantenimiento es la traducción en Presentación del Plan
términos monetarios de la asignación de recursos que La organización de Mantenimiento es un subsistema
se requieren para desarrollar el plan estratégico dentro dentro del sistema "Empresa", en tal sentido, está
del período de evaluación. subordinada a un nivel jerárquico mayor el cual junto

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    15

 con los demás gerencias debe validar y aprobar el plan
estratégico.
La presentación del plan es tan importante como lo es
su formulación. Es el Jefe de Mantenimiento el
responsable de hacer una presentación convincente que
refleje los beneficios económicos del plan así como la
importancia del apoyo a éste fin de todos los niveles de
la organización.
Acciones de Mejoramiento.-
Las estrategias de Mantenimiento pueden volverse
obsoletas a medida que pasa el tiempo. Esto debido a
que siempre está presente el proceso de cambio
producto de que se mantiene vigente el mejoramiento
continuo. Es importante entonces que la Jefatura de
Mantenimiento revise de manera sistemática, evalúe y
controle la ejecución estratégica de mantenimiento.
Toda Organización de Mantenimiento que se encuentra
bajo el paraguas de la gestión estratégica debe evaluar
y reformular el Plan estratégico anualmente.
Cuando se menciona el Mejoramiento Estratégico, en
parte se está señalando que éste es parte del
mejoramiento continuo, y ello implica que se debe
promover el cambio en el sentido de buscar las mejores
estrategias que permitan a la organización total
mantener su nivel de competitividad, pero estar
preocupados de evaluar esa competitividad de manera
sistemática. Mantenimiento debe aportar a ello también
revisando su Plan estratégico e interactuar
permanentemente con su cliente interno de modo de
tener presente cuanto se ha mejorado y que se debe
hacer para aumentar más aún la Disponibilidad y
Confiabilidad de los Activos.
Pero ¿de qué manera, mantenimiento es capaz de
mostrar a la alta gerencia de que realmente tiene un rol
relevante en la competitividad ?; muy simple; se debe
transformar la función de mantenimiento de ser
considerada como una unidad de gastos a una unidad
de resultados, es decir no quedarse sólo con los costos
propios sino ser capaces de ampliar esta ecuación y ver
que esos costos propios están asociados a algún
beneficio, por ejemplo, asociados al mejoramiento de la
Confiabilidad, la Mantenibilidad y por último la
Disponibilidad y no sólo ello, sino también la
utilizabilidad de las instalaciones. Por eso hoy en día no
hay duda que mantenimiento está tomando un rol
relevante. En sí aparece como un negocio, por cierto no
se puede olvidar que es un negocio al servicio de la
producción y más que servicio a la producción, de
servicio al logro final del objetivo que persigue la
empresa.
Este es un gran desafió, y como tal, las estrategias que
permitan cumplir con ello deberán formar parte del
Mejoramiento Estratégico.
CONCLUSIONES
• Cuando el desempeño de una organización de
mantenimiento simplemente se encuentra en una
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  
situación tal que el día a día no le permite dar un sólo
paso de avance, y en donde el mantenimiento de
emergencia es el límite de éste circulo sin dejar ver más
allá a quienes lideran el Mantenimiento, la decisión de
cambiar debe ser un hecho, y su proceso de cambio
debe estar siempre alineado con el plan de negocio
formulado por quienes dirigen la empresa completa.
• El apoyo de la Gerencia de producción tanto en el
proceso de cambio como en la mantención del sistema
de gestión en el tiempo, es fundamental; los esfuerzos
aislados con motivación personal a veces provocan sólo
desgaste y desmotivación sin lograr conseguir los
resultados que se han propuesto. Si se pretende
cambiar el Mantenimiento, pero el proceso no es
apoyado por la Gerencia y dirección de la empresa el
éxito es incierto.
• No siempre se debe pensar en que para producir un
cambio se debe disponer de las mejores tecnologías y
recursos que en general las grandes organizaciones de
mantenimiento manejan al respecto. Las estrategias que
se utilizan entre una organización y otra no tendrían por
qué ser las mismas, lo importante es que quién lidera la
organización tenga la capacidad necesaria para definir
la Visión, comenzar con un fin en mente, definir el rumbo
y navegar con instrumentación adecuada que le permita
mantener ese rumbo.
• El BSC es un sistema de aprendizaje, es dinámico, que
cambia según aprenda la organización en cuanto a su
visión, entorno, orientación estratégica, etc., por lo tanto
afecta su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus
iniciativas. Esta metodología no es propia de quienes
lideran la organización, sino un proceso de
comunicación y toma de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos y operativos
de la organización.
• Cuando la organización de mantenimiento se
desempeña bajo un sistema de gestión estratégica,
planificando, ejecutando, controlando y mejorando
constantemente, entonces se transforma en un factor
para el logro de la competitividad de la empresa, porque
tiene efecto sobre los costos, y no sólo sobre los costos
directos sino que también sobre los costos inducidos,
tiene efecto sobre el servicio al cliente, tiene efecto
sobre el ambiente y tiene efecto sobre las personas.
Mantenimiento ya no será visto como una unidad de
gastos sino más bien como una organización de
resultados.
• En relación al cumplimiento de los Objetivos enunciados
al inicio de éste trabajo, no queda duda que ellos se
cumplirán, puesto que sólo con manifestar que el
proceso de cambio es necesario dado el nivel de
desempeño actual de la organización, se está dando el
primer paso dentro de éste proceso hacia la mejora de
la gestión de Mantenimiento. Entonces, con el modelo
presentado, el diagnóstico ya realizado, los objetivos y
metas definidos, sólo resta comenzar a navegar con
rumbo definido.
 16
BIBLIOGRAFÍA

1.- L. Muñiz - E. Monfort, “Aplicación Práctica del Cuadro

de Mando Integral”, España, Ediciones Gestión 2000,
año 2005, 230 p
2.- L. Amándola, “Organización y Gestión del
Mantenimiento”, España, Ediciones PMM Institute for
learning, año 2007, 238 p.
3.- R. Kaplan - D. Norton, The Strategy Focused
Organization, año 2001,Harvard Business School
Publishing Corporation, 412 p.
4.- A. Arata - L. Furlanetto,“Manual de Gestión de
Activos y mantenimiento”, Chile, RIL editores, año 2005,
923 p.
5.- M. Ruiz, “Gerencia Estratégica de mantenimiento”
6.- L. Torres, “Mantenimiento, su Implementación y
Gestión”, 2° edición, Argentina, ediciones Universitarias,
año 2005, 347 p.
7.- J Betancourt , “Gestión Estratégica: Navegando
Hacia El Cuarto Paradigma” , año 2006 Edición
electrónica .
8.- L. Amendola, “Maintenance Balanced Scorecard”,
año 2005, edición electrónica.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    17

Implementación de Confiabilidad Industrial en
la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda parte)
Por:
José G. Aranguren
Ingeniero Metalúrgico
Esp.en Evaluación de Materiales
e Inspección de Equipos (TP)
Diplomado en Confiabilidad
Integral de Activos y Proceso
Integrity Assessment Services
jose.aranguren@iasca.net
Venezuela
Javier E. Bravo
Ingeniero Mecánico
Especialista en Ingeniería de
Confiabilidad de los Procesos
Industriales
MSc Gerencia de Proyectos
Industriales
Integrity Assessment
Services
javier.bravo@iasca.net
Jean M. Fuenmayor
Ingeniero Mecánico
Ingeniero Industrial
Integrity Assessment Services
jean.fuenmayor@iasca.net
Venezuela
Robinson J. Medina
Ingeniero Mecánico
Esp.en Evaluación de
Materiales e Inspección de
Equipos
Diplomado en Confiabilidad
Integral
MSc en Ingeniería de
Confiabilidad y Riesgo
Integrity Assessment Services
robinson.medina@iasca.net
Venezuela
Objetivos del Enfoque de Confiabilidad Industrial
El objetivo fundamental de la metodología de
Confiabilidad Industrial es promover el establecimiento
de estrategias basadas en confiabilidad, que permitan
mejorar los niveles de producción de las empresas,
mediante la implementación programada de políticas
basadas en metodologías de confiabilidad clase
mundial, que mejoran la gestión integral de producción.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  
• AMEF
• AC
• MCC
• CDMS
• IBR
• DPPL
• ACRF
• ACRB • DO
• ACCV • PCCB
• OIR
La implementación de este enfoque permite:
• Evitar y/o reducir las fallas repetitivas.
• Disminuir la gravedad de las fallas que no
puedan evitarse.
• Evitar paros imprevistos de máquinas.
• Aumentar los niveles de seguridad para las
personas, evitando los accidentes que ya vienen
ocurriendo en forma común.
• Conservar los equipos en condiciones seguras
y preestablecidas de operación.
• Equilibrar los costos de mantenimiento con el
de pérdida de producción.
• Prolongar la vida útil de los equipos.
• Alinear la política de producción de la empresa
con la normativa ISO 9001 y 14000, apoyando el
esfuerzo orientado en el sistema de gestión de
calidad y seguridad.
Los objetivos específicos que persigue este enfoque
son:
• Generar la información básica asociada a
inventarios de los equipos existentes y la
caracterización de los mismos.
• Diagnosticar deficiencias de mantenimiento e
identificar líneas de mejora para alcanzar máxima
disponibilidad del aparato productor.
• Desarrollar y aplicar metodologías que permitan
el análisis de la situación de la empresa, orientadas
al estado del talento humano, factores de
confiabilidad de los procesos, análisis funcional de
los sistemas de producción, interrelación hombre-
máquina, jerarquización de los equipos para el
sistema de producción, mejora continua y
retroalimentación de los planes.
• Establecer políticas de mantenimiento para
cada familia de equipos.
• Rediseñar los planes de inspección y
mantenimiento en función del riesgo e impacto
operacional.
• Desarrollar los indicadores de gestión.
 18
  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  19
•

 
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  20
 Toda Latinoamérica montada en el
mismo bus
(Guagua, escalera, limusina, buseta)

Los que marcan el norte

(Argentina, Cuba,España,Mejico)

El empalme
(Colombia, Perú, Venezuela)

La nueva generación
(Brasil, Venezuela)
 
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  21
 Establecer, actualizar y poner en marcha el sistema
informático de mantenimiento.
• Implantar el proceso de optimización del ciclo
de vida de los activos.
Implementación de la Metodología
La implementación exitosa de este enfoque radica en un
avance estratégico por fases donde participa un equipo
natural de trabajo ENT, conformado en función de las
actividades puntuales que se estén desarrollando en
busca del establecimiento de una gestión eficiente de
mantenimiento alineada a los objetivos fundamentales
del negocio empresarial.
A continuación se describen las Fases para la
implementación de la Confiabilidad Industrial
FASE 1 FASE 2 FASE 3
Diagnóstico y
Adecuación de Análisis
Dimensionamiento
Planes de Organizacional
del sistema de
Mantenimiento
producción
Capacitación Recurso Humano
Calidad, Seguridad, Higiene y Ambiente
Esquema de implantación de la metodología
Confiabilidad Industrial
Fase 1: Diagnóstico y Dimensionamiento del Sistema de
Producción.
Esta fase se caracteriza por que se pueden generar
beneficios y resultados rápidamente sirviendo esto de
motivación para las demás fases. La misma consta de
las siguientes actividades y aplicaciones metodológicas:
• Levantamiento de una Base de Datos con el
universo de equipos “mantenibles” de la planta con
sus características particulares y los indicadores de
mantenimiento (TPPF, TPPR, TMEF e impactos en
producción).
Operativo
Averiado
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1
• Jerarquización de Equipos mediante las
Metodologías de Confiabilidad, Disponibilidad,
Mantenibilidad y Seguridad (CDMS) o Análisis de
criticidad (AC).
• Diagnóstico del Trabajo Acumulado (“Back
Log”) o pendientes por ejecutar, de manera de
jerarquizarlas en función de impacto al negocio, con
un plan a seguir para la reducción/eliminación de las
mismas.
• Revisión/adecuación de la Herramienta
Computacional para el manejo de la Gestión de
Mantenimiento.
• Aplicación Diagnóstico de los Procesos de
Producción en Línea (DPPL), para verificar la
interacción Hombre – Máquina y determinar los
factores que afectan la productividad de las líneas.
FASE 4
Optimización
del Plan de
Mantenimiento
• Análisis y Solución de Problemas en Fallas
Recurrentes mediante Análisis Causa Raíz de Fallas
(ACRF)
Esta fase genera los insumos necesarios para actualizar
la gestión de mantenimiento al definir las actividades de
mantenimiento más impactantes que se han dejado de
hacer, además para dar respuesta a las fallas repetitivas
que interfieren en la continuidad operacional del los
equipos y por ende impactando en producción.
Fase 2: Adecuación del Sistema de Mantenimiento.
Esta fase se busca una revisión de los planes de
mantenimiento para alinearlos a un sistema adecuado
de mantenimiento. Se incluye:
• Implementación y/o puesta en marcha de un
sistema informático que permita la planificación y
programación los resultados de la Fase 1.
• Conformación futura de lo que serán los planes
de mantenimiento preventivo para el universo de
equipos.
• Análisis de los Modos y Efectos de Fallas de los
equipos (AMEF) desarrollados para los equipos
t dinámicos, eléctricos e instrumentos, con sus
respectivos planes de mantenimiento.
• Desarrollo de Planes de Mantenimiento
Basado en Confiabilidad y Riesgo, mediante
Inspección Basada en Riesgo (IBR) y Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (MCC).
   22
 • Aplicación de la metodología de Análisis de
Fase 3: Análisis del Capital Humano Costo Riesgo Beneficio.
Representa la fase más importante por ser el talento • Determinación y ajuste de los Indicadores de
humano la fuerza base donde se centra el desarrollo de Gestión (KPI´s) para el control de la administración
una empresa. Se contempla: del mantenimiento.
• Diagnóstico Organizacional y Plan de Mejoras, • Análisis Costo del Ciclo de Vida, para evaluar
donde se genera una Propuesta Organizacional opciones como desincorporación, hacer cambios de
derivada del análisis de la estructura organizacional, tecnología o reparar vs reemplazar los equipos.
descripciones de puestos y resultados del Análisis • Desarrollo de un Plan de Auditorías
FODA. Gerenciales para el control de la gestión de
Revisión de:
Mantenimiento
9 Misión
9 Visión
9 Objetivos
9 Propuesta
9 Líneas de Negocio
Organizacional
Beneficios
9 Establecimiento de
Análisis de : Competencias. • Utilización de diferentes metodologías de
9 Estructura Organizacional 9 Diagnóstico de Brechas.
9 Descripción puestos de trabajo
9 Elaboración de Plan de Confiabilidad para mejorar la mantenibilidad,
Revisión / Adecuación de la Cadena de Valor de Mantenimiento
Capacitación.
productividad y disponibilidad de los equipos y
INGENIERÍA PLANEACIÓN PROGRAMACION EJECUCION
EVALUACION
Y
procesos industriales.
CONTROL

Soportar técnicamente la
función de mtto. mediante
seguimiento de la condición
de los equipos e
instalaciones, aplicando
metodologías para mejorar
la confiabilidad operacional
de los mismos.
Desarrollar plan de mtto. de
los equipos de manera de
garantizar el cumplimiento
de los objetivos de
producción de acuerdo con
los recursos disponibles.
Garantizar el suministro
oportuno de recursos para la
ejecución de los planes de
mtto.
Ejecutar los trabajos de
mtto. con calidad, seguridad,
de manera de garantizar el
Evaluar y Controlar la
gestión de mantenimiento • Difusión de conocimientos asociados con las
mejoras prácticas de mantenimiento con base en la
funcionamiento continuo de
los equipos.

gestión moderna de tecnología y seres humanos.

Aspectos Internos Aspectos Externos
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Actividades y atributos internos Eventos, hechos o tendencias en

Análisis FODA
de una organización que el entorno de una organización
contribuyen y apoyan el logro de que facilitan o benefician el

•
los objetivos desarrollo de esta

DEBILIDADES

Actividades o atributos internos

AMENAZAS

Eventos, hechos o tendencias en

de una organización que inhiben
o dificultan el éxito de la
organización
Desarrollo de herramientas informáticas
disponibles para mejorar/facilitar la gestión de
el entorno de una organización
que limitan o dificultan su
desarrollo

mantenimiento de los equipos industriales.

• Ampliación de la visión estratégica de la
• Establecimiento de Competencias en función
empresa mediante el análisis de soluciones exitosas
de las responsabilidades por puestos de trabajo
aplicadas en empresas clase mundial.
mediante análisis funcional.
• Establecimiento de las bases conceptuales
• Plan para la Administración del Cambio.
para el estudio del riesgo industrial y la confiabilidad
• Diagnóstico de Brechas y Elaboración del Plan humana.
de Capacitación para el cierre de las mismas.
• Alineación de la Gestión de Mantenimiento con
las exigencias del Sistema de Gestión de la Calidad.
Fase 4: Optimización del Plan de Mantenimiento • Mejora de los índices de eficiencia en el
Trata del ordenamiento, estructuración y optimización de manejo de los recursos, y control de los costos de
los planes de mantenimiento elaborados. La misma mantenimiento, permitiendo hacer mas con los
incluye: recursos disponibles.
• Retroalimentación y ajuste del Plan de • Incentivo del personal mediante su
Mantenimiento involucramiento en la resolución de problemas a la
• Listado de partes y repuestos óptimos par de un plan de capacitación apegado a sus
jerarquizados según su nivel de riesgo e impacto al funciones.
negocio como resultado de la aplicación de la • Disminución de fallas repetitivas y
metodología de Optimización de Inventarios y mejoramiento de la disponibilidad, confiabilidad y
Repuestos (OIR). mantenibilidad de la planta y el control de inventarios
y repuestos.
• Disponibilidad de mapas de riesgos que
permitan definir áreas de atención y planes de
mitigación, cumpliendo con las disposiciones
ambientales existentes.
• Disminución de las primas por aseguramiento
de los equipos dado al mejor control del nivel de
riesgo de los mismos.

Optimo

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    23

 El mantenimiento de la cadena del proceso
de producción o servicio
Por:
Lourival Tavares
Ingeniero Electricista
Coordinador General de
Postgrado Ingeniería de
Mantenimiento Universidad
Federal de Rio de Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Artículo original publicado en: http://manutencao.net/
Hace ya un tiempo me hicieron una entrevista en el
portal mantenimiento.net, que se publicaría en la
sección de video.
La entrevista solicitaba responder a varias preguntas
formuladas por profesionales sobre diversos temas.
Sin embargo, un tema en particular fue objeto de
varias preguntas, siempre girando en torno al tema:
¿Cuál es nuestro papel? , ¿Cuál es la misión del
área de mantenimiento en este siglo?
Mis respuestas entre otras las plasmo en este
escrito pues el tema es realmente importante y está
en la mente de todos nosotros.
La verdad es que el nuevo contexto organizacional
de mantenimiento debe evolucionar para contribuir,
en los procesos productivos y de servicios, con la
reducción de costes, garantía de calidad (a través
de la confiabilidad y la eficacia de los equipos) y el
cumplimiento de plazos (a través de la disponibilidad
de equipos)
mal mantenimiento generando baja confiabilidad
significa disminución de las utilidades, aumento de
los costos de mano de obra e inventario, clientes
insatisfechos y productos de mala calidad. Para
algunas empresas, el costo del mal mantenimiento
puede ser de decenas o incluso cientos de millones
de dólares. El número posibilidades de que esto
pueda ocurrir es aterrador, pero hay numerosos
ejemplos que ilustran esto.
Cada vez es más aceptado por las empresas,
grupos de consultoría y organizaciones de
profesionales, que para el buen desempeño de la
producción en términos mundiales, el gasto en
mantenimiento debe estar alrededor del 2% del valor
para el cálculo de la depreciación de los activos, de
acuerdo con el artículo " Maintenance as a
Corpotate Strategy” escrito por Andrew P. Ginder e
divulgado por AIPE Facilities (jan/fev 1996)
Por ejemplo: Si los activos de una planta tienen un
valor de $ 600 millones, y esta planta tiene un gasto
del orden de $ 140 mil por mes, ¿su resultado es
adecuado?
Si consideramos como valor de depreciación el
10% de los activos fijos por año, la respuesta sería
NO, como se indica en el siguiente cálculo:
600.000.000 x 10% = 60.000.000
60.000.000 x 2% = 1.200.000
1.200.000 / 12 (meses) = 100.000
Por lo tanto, la provisión máxima para el gasto sería
de $ 100.000 mensuales y así la empresa estaría
gastando el 40% por encima de lo requerido, que
podría estar afectando sus resultados de forma
significativa.

Los profesionales de mantenimiento pasarán a ser

más exigidos para la atención de sus clientes, es
decir, equipos, obras o instalaciones, y es claro que
las tareas que desempeñan, generan impactos
directos o indirectos sobre los productos o servicios
que la empresa ofrece sus clientes. La organización
corporativa es vista ahora como una cadena con
varios eslabones en los que, ciertamente, el
mantenimiento es uno de los más importantes en los
resultados de la empresa.

Por otra parte el área de mantenimiento también

tiene a sus proveedores es decir: los contratistas
que realizan algunas de sus tareas, el área de
materiales que provee las piezas de repuesto y
materiales de uso común, el área de compras que
adquiere nuevos materiales y equipos, etc. y todos
son importantes para que cliente final de la empresa
se sienta bien servido.
Lo que a menudo no fue percibido por los ejecutivos
en el pasado y que hoy en día bastante obvio. Un

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    24

  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  25
 Tratamiento analítico del mantenimiento
condicional (predictivo y proactivo) –
Primera Parte
Por:
Alejandro J. Pistarelli
Ingeniero Aeronáutico
Profesor Titular Ordinario,
Asignatura Mantenimiento,
Ingeniería Industrial y resultados de controlar parámetros, también llamados
Mecánica
Escritor
alejandro.pistarelli@gmail.com
Argentina
Se sabe que los programas de Mantenimiento
Preventivo proponen realizar, de manera sistemática,
acciones de restauración o reemplazo periódico. Sin
desconocer las ventajas asociadas a dichas tareas
preventivas, que por cierto son muchas, en algunas
ocasiones un Mantenimiento Preventivo deliberado hace
perder efectividad pues no es sencillo determinar con
exactitud en todos los casos, la vida útil de los
elementos cuando actúan en su contexto particular de
funcionamiento. Además, la dispersión de los fallos
suele ser alta y las bases de datos generalmente
incompletas. El patrón de fallas que rige al
Mantenimiento Preventivo (curva de la bañera), y que
sirve para fijar el intervalo entre tareas, se obtiene de
una muestra de elementos iguales pero actuando en
contextos operativos diferentes. Esto ocasiona que
muchos elementos sean reparados o reemplazados
antes de llegar a su máximo aprovechamiento. Además,
y de estar vigentes programas de mantenimiento
preventivo tendientes a evitar fallas imprevistas, queda
la incógnita de cuánto habrían durado los componentes
sustituidos, si no se hubiese aplicado el plan. Podría
proponerse un estudio estadístico más ajustado,
permitiendo que los elementos funcionen en su propio
contexto hasta la falla catastrófica y evaluar, entonces,
la vida particular de cada uno. Sin embargo, hay
procesos demasiado riesgosos como para esperar el
resultado de este tipo de ensayos.
Por su lado, y como se describe en este artículo, el
Mantenimiento Condicional sugiere un plan de
inspecciones basado en el monitoreo del estado de
funcionamiento de las partes del equipo (o alguna de
sus variables de proceso) para aprovechar al máximo su
vida de funcionamiento normal y aceptada, antes de
intervenirlo o retirarlo de servicio.
Resulta interesante, entonces, plantear alternativas
como las que propone el Mantenimiento Condicional
(expresión más general del Mantenimiento Predictivo y
del Proactivo).
Con una tarea de Mantenimiento Condicional se mide
el deterioro progresivo de cada equipo (o los síntomas
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  
prematuros de los defectos de sus partes) sin desarmes
mayores, tiempo antes que se produzca la detención
súbita e inesperada. Se procura llevar al límite de su
utilización la vida remanente de los componentes. La
expresión mantenimiento condicional ó a condición se
fundamenta en que las partes bajo inspección se dejan
en funcionamiento a condición de su estado al momento
del chequeo. Si están bien, las dejamos funcionar; si
están mal, las reemplazamos o restauramos. Los
de salida, permiten a los responsables de
Mantenimiento, definir si es conveniente una acción
restaurativa y en qué momento llevarla a cabo.
Este sistema de mantenimiento no supone únicamente
aplicar tecnologías hoy vigentes. Si así fuese, podría
pensarse que existe desde hace muy poco tiempo. En
realidad, la predicción de defectos incipientes se utiliza
desde los comienzos mismos de la actividad industrial.
El hombre tiene tendencia natural a la predicción y
algunos sentidos humanos (vista, audición, tacto y
olfato) fueron las primeras armas predictivas. El
inconveniente radica en que nuestras capacidades
humanas son limitadas y subjetivas y, lamentablemente,
se llega demasiado tarde sucediendo la pérdida de
función total casi consecutivamente al síntoma.
Conforme el desarrollo de la electrónica y otras ciencias,
y con el advenimiento de nuevos métodos, algunas
fallas prematuras pueden descubrirse hoy con mayor
antelación y precisión que en el pasado, sin esperar a
que acontezca la falla total para luego actuar en
consecuencia. No obstante, sigue siendo sumamente
poderoso el uso de los sentidos humanos porque puede
identificarse una amplia gama de fallos simultáneamente
y a muy bajo costo.
Las estrategias de diagnóstico basadas en el estado
paramétrico, están tomando cada vez más protagonismo
en la batalla contra las fallas, por su efectividad,
confiabilidad y bajo costo integral. Por cierto, resultará
ventajoso en aquellos casos para los que la falla avisa
antes de llegar a su total deterioro. Si así sucede, y
estamos lo suficientemente atentos (inspeccionando la
variable física apropiada en el momento apropiado),
podremos seguir la evolución del síntoma minimizando
su impacto.
Alcance y Definición del Mantenimiento Condicional
Un sistema o equipo sometido a un análisis condicional
debe encontrarse en funcionamiento, y la ejecución de
las inspecciones realizarse en forma periódica. De poco
servirá estudiar una muestra de aceite de un
transformador de potencia que lleva dos años fuera de
servicio, o efectuar una termografía infrarroja sobre un
tablero desconectado. En general, los parámetros que
se miden en el equipo permiten poner de manifiesto sus
fallas sintomáticas provocadas por desgaste, defectos o
desviación de alguna variable física. Los mayores
beneficios de aplicar una técnica condicional se obtienen
en equipos vitales para el proceso productivo, o en
aquellos cuyas fallas ponen en riesgo la integridad física
 26
de las personas o afectan el medio ambiente. En virtud
de lo anterior, muchas veces se cae en el error de
suponer que sólo porque un sistema es prioritario (alta
gravedad por su falla), se justifica la utilización de una
estrategia condicional; lamentablemente hay modos de
falla que no dan indicio alguno de la falla sintomática.
Para aplicar monitoreo condicional debe ser
técnicamente posible (tecnología + diagnóstico)
identificar la falla sintomática para el modo de falla
estudiado. Además, la estrategia tiene que demostrar
cierto nivel de confiabilidad en el diagnóstico.
El Mantenimiento Condicional persigue poner en
evidencia, con la mayor anticipación posible, defectos,
desvíos o síntomas de falla (fallas sintomáticas) que se
manifiestan sobre las piezas o componentes de los
equipos en funcionamiento antes de su falla funcional,
con la ayuda de instrumentos o pruebas no
destructivas minimizando así el perjuicio sobre el
servicio o la producción.
Un programa de Mantenimiento Condicional no se limita
exclusivamente a tareas de medición, análisis de
muestras o captura de datos. Debe incluir el seguimiento
permanente de la variable de estudio en el tiempo de
operación, debe diagnosticar las causas raíz de falla y
predecir con la máxima exactitud el momento oportuno
para el reemplazo (vida remanente de seguridad).
Muchos síntomas de avería pueden descubrirse también
a través de alteraciones en las propiedades de los
productos que el equipo fabrica (controles de calidad ó
control estadístico de proceso). Ciertas fallas
sintomáticas inciden directamente en las
especificaciones de los productos. Este tipo de rutinas
son de baja complejidad técnica pero de gran beneficio
porque pueden ser ejecutadas por los mismos
operadores de la máquina a través de chequeos de
inspección dinámica.
Dentro de las inspecciones condicionales encontramos
al Mantenimiento Predictivo. Suele decirse que una
tarea es de mantenimiento predictivo cuando la
medición de la variable física es capaz de identificar
fallas sintomáticas irreversibles. Si el resultado de medir
la variable refleja un estado de anormalidad en el
elemento, se impulsa entonces una acción inevitable de
reemplazo, restauración o investigación. No se evita el
gasto que ocasionan estos trabajos, o los productos
rechazados que pudieron haberse generado, pero sí se
logra minimizar las consecuencias que la falla repentina
ocasionaría. Algunas herramientas utilizadas por el
Mantenimiento Predictivo son:
9 Los sentidos humanos a través de inspecciones
9 Análisis de Vibraciones
9 Termografía Infrarroja
9 Inspección por Ultrasonido
9 Cromatografía de líquidos y gases
9 Emisión acústica
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  
9 Inspección con tintas penetrantes
9 Endoscopia industrial
9 Gammagrafía.
Algunas de estas técnicas pueden practicarse en
forma continua1, periódica o discrecional.
Nota: El mantenimiento predictivo difiere del proactivo –
ambos constituyen el mantenimiento a condición – por el
carácter de reversibilidad o irreversibilidad que le
confieren a las fallas sintomáticas. En el proactivo, el
desvío de la condición normal (falla sintomática) es
descubierto con más anticipación que en el predictivo,
pudiéndose tomar acciones para desviar la tendencia
natural hacia la falla funcional y evitar, en muchos
casos, el reemplazo de más elementos.
Mantenimiento Proactivo
Resulta interesante ver cómo ciertas técnicas de
monitoreo de condición son capaces de identificar fallas
sintomáticas en forma muy prematura. Aprovechar la
potencia tecnológica para poner de manifiesto
anomalías tan anticipadamente, resulta cada vez más
conveniente porque minimiza o impide el proceso de
transformación de una causa raíz en una falla funcional.
El Mantenimiento Proactivo aparece como alternativa de
mejora para anticiparse al momento en que una causa
raíz de falla puede convertirse en una falla sintomática
irreversible. Cabe aclarar que, aunque la estrategia pone
de manifiesto síntomas de carácter reversible, no
significa que el desarrollo de cualquier causa raíz pueda
convertirse en reversible. Algunas tareas realizadas en
Mantenimiento Proactivo son de carácter investigativo.
Ejemplo 1
El monitoreo del contenido de agua en aceites
dieléctricos de transformadores, es una acción
proactiva. Una lectura superior, por ejemplo, a 15
ppm de agua disuelta (ASTM D1533) es síntoma de
disminución en la rigidez dieléctrica. Cuando la
variable supera cierto valor de alarma, podría
realizarse una deshidratación y purificación para
torcer la tendencia del parámetro desviado
(contenido de agua). Así, el síntoma prematuro no
culminará en la falla funcional del aceite (y una
posible avería grave en el transformador), pudiendo
recuperarse.
Es muy difícil marcar estrictamente la frontera entre el
Mantenimiento Predictivo y el Proactivo. Sin embargo,
puede al menos considerarse que si existe una técnica
capaz de identificar la falla sintomática en un estado
prematuro tal que pueda tomarse alguna acción que
1
Habitualmente los dispositivos de monitoreo continuo se consideran
“protecciones indicativas” y su estrategia de mantenimiento se analiza por
separado.
 27
 evite la sustitución final de otro componente de
importancia, se dice que ésta es proactiva. De todas
maneras, el Mantenimiento Proactivo puede resultar
poco efectivo y muy caro si no se planifica
racionalmente y no se cuenta con el nivel de
capacitación requerido. Debe enfocarse a equipos cuyos
modos de falla provoquen graves consecuencias en el
activo, en el proceso productivo o en la seguridad. A
continuación se listan algunas herramientas de
Mantenimiento Proactivo.
9 Análisis físico – químico de lubricantes, (oxidación,
viscosidad, etc.).
9 Alineación y Balanceo.
9 Estudios de amperaje.
9 Recuento de partículas contaminantes.
9 Verificación de metales y aleaciones.
9 Estudio de condición Estado paramétrico del componente
Estado
operativas en lubricantes. paramétrico
Los factores adversos
comúnmente considerados ΔEs
sobre el Mantenimiento
ΔTNormal
Condicional surgen de una
evaluación técnica o económica Intervalo de tiempo no siempre
conocido durante el cual la variable
desacertada. Suele referirse al de estado toma valores normales.
costo que encierran como una
desventaja; si la conveniencia
económica se justifica, el costo
total e integral será menor, aún
cuando el valor de su aplicación
parezca elevado. La necesidad
de contar con personal más
capacitado para el diagnóstico o
interpretación de resultados, es
más una ventaja que un aspecto
negativo; dado que se eleva el nivel general de la
organización.
Hipótesis y Condiciones de aplicación
Se mencionó que para aplicar mantenimiento
condicional debe ser posible detectar alguna
característica (variable) relacionada con el grado de
deterioro del elemento. Tómese por caso la figura 1. La
misma refiere que el nivel de buen funcionamiento de
cierta variable, comienza a decaer en el punto E. A partir
de E, el deterioro se hace progresivo hasta culminar en
la falla funcional (punto F). No obstante, en raras
ocasiones es posible notar el síntoma justo en E.
Cuando el estado paramétrico de la variable (deterioro)
alcanza cierto valor, se dice que existe una Falla
Sintomática (falla incipiente identificable). Cuanto antes
pueda detectarse el síntoma (punto S), más largo será el
espacio de tiempo entre éste y la falla total de la función,
(ΔtSF en la figura 1). ΔtSF es el intervalo de tiempo
durante el cual la falla advierte de su existencia. Para
detectarla, el intervalo entre cada inspección debe ser,
por cierto, menor que ΔtSF. El periodo ΔtSF define la fase
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1
final de la vida de un elemento; nada nos dice sobre su
confiabilidad ni sobre el tiempo que vivió
saludablemente con anterioridad. En adelante, la unidad
adoptada para los intervalos, es el tiempo; sin embargo,
caben las mismas consideraciones para cualquier otra
magnitud como horas de marcha, kilómetros, volumen
de producción, ciclos, etc.
Un intervalo ΔtSF amplio permite hacer los chequeos con
menor frecuencia y/o que haya más tiempo para tomar
la acción contingente que evite la consecuencia final.
Por tal motivo, se realizan grandes esfuerzos en
establecer las condiciones físicas de una falla
sintomática y desarrollar la técnica de detección
temprana que permita un intervalo ΔtSF extenso. Nótese
que un intervalo extenso hace que el punto S se
acerque al punto E, siendo que el punto “móvil” es S y
no E.
Punto de quiebre en el estado
E
Síntoma identificable
(Falla Sintomática)
S
Intervalo en que
el síntoma no
puede ser Avería total
identificado. del componente
(Falla Funcional)
F
ΔtSF
Tiempo
Intervalo de vida residual
desde la posible identificación
del síntoma hasta la
avería completa.
Figura 1 Curva de estado paramétrico e intervalo ΔtSF.
La curva de la figura 1 muestra el estado paramétrico
(grado de deterioro) de una condición física o variable.
La magnitud medida, intrínseca al elemento, debe
demostrar una relación directa entre los valores que
adopta y el grado de deterioro. El nivel vibratorio de una
máquina rotante, la temperatura de un motor eléctrico o
la concentración de ácido disuelto en un aceite; son
ejemplos de variables mensurables y relacionadas con
la degradación del componente o del equipo al que
pertenece. S se denomina falla sintomática y su
empeoramiento total hasta allí es ΔES. Si bien el
empeoramiento aparece como decreciente a partir de E,
éste puede obedecer al crecimiento de alguna magnitud
física (temperatura, vibración, ruido, concentración de
agua, etc.). El deterioro se considera decreciente,
independientemente del comportamiento de la magnitud
que se evalúa.
La transición entre los puntos E y F no
necesariamente adopta siempre la forma indicada en la
figura anterior; la ley de degradación a partir de E puede
   28
  
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  29
 ser cualquier otra, aún lineal. Para describir el deterioro Aunque el comportamiento paramétrico de la variable
paramétrico en función del tiempo, se acepta la adopta cualquier forma en función de los parámetros α y
siguiente expresión: β, en adelante se utiliza la curva de la figura 1. Un
deterioro lineal a partir de E, se vincula más con fallas
E = En – α.t β(1) sintomáticas relacionadas con la edad; mientras que un
deterioro acelerado (β>1) guarda más relación con fallas
En representa el valor nominal de buen funcionamiento, sintomáticas del tipo aleatorias (ΔTnormal inconsistente).
α la intensidad y β su ley de variación. Cuando se La situación nos obliga a establecer qué grado de
registran alteraciones en la magnitud medida, se deterioro debe tener el parámetro para que pueda ser
produce una disminución en el estado paramétrico E. Si identificado. El punto S, y por consiguiente el tamaño de
β=1, se tiene una función lineal a partir de E en la ΔtSF, dependerá del parámetro a controlar y de la
variación del estado, como describe la figura 2. metodología utilizada. En la figura, S puede representar
Conforme aumenta el parámetro de forma (β > 1), el alguno de los siguientes síntomas:
decaimiento se comporta según la figura 1. El signo
menos en el parámetro α ratifica el concepto de 9 Daño incipiente en un rodamiento.
deterioro; aunque la degradación de la variable pueda 9 Zonas calientes en el refractario de un horno.
manifestarse aún por el aumento de su magnitud. 9 Fisuras o grietas que indican la fatiga de un
Resulta evidente, entonces, que el intervalo ΔtSF material.
depende tanto de α como de β; a medida que estos 9 Presencia de metales en el aceite de una
aumentan en valor absoluto, más repentino será el máquina.
deterioro y menor el ΔtSF. 9 Contaminación con agua en un aceite lubricante.
Es imposible contar con la ley de variación para todas 9 Puntos calientes en un circuito o en un tendido
las magnitudes físicas y para todos los elementos. No eléctrico.
sólo por la cantidad de parámetros existentes (infinitos 9 Grado de oxidación de un aceite, etc.
valores para α y β), sino, además, porque cada uno
adoptará distintas formas de acuerdo al contexto Si el intervalo de estado normal ΔTNormal (figura 1)
operativo en el que trabaja el equipo. Esto obliga, en fuese siempre conocido y de elevada repetibilidad, tal
principio, a establecer un intervalo ΔtSF particular para vez podría resultar más conveniente aplicar un
cada caso. Algunos especialistas en Ingeniería de reemplazo o restauración sistemática (Mantenimiento
Mantenimiento cuentan con buenas aproximaciones Preventivo); por el contrario si la dispersión de los
para equipos prioritarios. La experiencia y práctica ΔTNormal es alta (ley de distribución exponencial para la
sistemática del mantenimiento condicional, logran falla sintomática), podría ser útil una inspección
aproximaciones bastante confiables para el intervalo condicional a intervalos fijos (tPR) siempre y cuando se
ΔtSF. cumplan las condiciones enumeradas a continuación.
Es importante resaltar el concepto anterior dado que,
si bien puede ser posible
Estado paramétrico Punto de quiebre en el estado
Estado
del componente
encontrar alguna tarea a
paramétrico condición aplicable a la
situación estudiada, no
E
En necesariamente el intervalo ΔtSF
Síntoma identificable
ΔTNormal
(Falla Sintomática)
cumpla con las condiciones
ΔES Intervalo de tiempo no siempre necesarias. Si así fuese, la
conocido durante el cual la variable técnica perdería validez.
de estado toma valores normales.
S
En el esquema de la figura 3 se
Avería total
resumen las condiciones que
del componente
debe satisfacer el intervalo ΔtSF
(Falla Funcional)
para que sea posible
(técnicamente) una tarea
F condicional. Desde luego, se
Tiempo
ΔtSF
Intervalo en deberá lograr también una
que el síntoma Intervalo de vida residual
no puede ser desde la posible identificación validación económica (siempre
identificado. del síntoma hasta la que la consecuencia de la falla
avería completa.
funcional sea sólo económica)
para optar por su aplicación.
Figura 2 Decaimiento lineal del estado paramétrico e
intervalo ΔtSF.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    30

 (falla irreversible para el rodamiento), lo que
La falla sintomática en S se manifiesta de tal
manera que puede ser identificada. podría detectarse a través de un análisis de
vibraciones. Si el deterioro avanza aún más, la
La tarea o técnica seleccionada, es capaz de termografía infrarroja tal vez acusaría un
identificarla en la mayoría de los casos.
incremento en la temperatura fuera de lo
Condiciones a satisfacer Debe existir la certeza que S constituye una normal (en la medida que sea físicamente
falla sintomática. posible efectuarla). Finalmente, y cerca del
por el intervalo ΔtSF
El tamaño de ΔtSF debe ser suficiente como colapso, el daño provocado en los
para poder tomar alguna medida previa a la rodamientos emitiría un ruido detectable por el
falla funcional. oído humano. Finalmente, el posible colapso
Debe existir baja dispersión en el tamaño del del sistema.
intervalo ΔtSF para todas las veces que Obsérvese que la causa raíz de falla
ocurre S. evoluciona manifestando distintos estados y,
Figura 3 Condiciones a satisfacer por el intervalo ΔtSF para que sea en función de su gravedad y estado de
técnicamente útil. avance, pueden aplicarse distintas técnicas de
La fijación del punto S en la curva de deterioro es vital chequeo.
para estimar el intervalo ΔtSF. La manifestación de la Este ejemplo es sólo ilustrativo y en ningún caso debe
falla sintomática sucede en forma progresiva sobre la tomarse como aplicable a la realidad.
curva y va tomando diferentes estados hasta llegar a la Algunas herramientas condicionales permiten intervalos
falla funcional. Es por ello que S no siempre es la causa ΔtSF más prolongados, pudiendo disminuirse la cantidad
raíz de falla, sino un síntoma del estado de gravedad del de inspecciones. Muchas veces esto justifica la
componente en cada momento. Una causa raíz aplicación de un técnica por sobre otra y se cuenta con
evoluciona a lo largo del tiempo y, durante su desarrollo, más tiempo para programar los trabajos de restauración
puede presentarse en distintos estados, lo que obliga a o recambio. Pero quizás el factor más importante para
utilizar diferentes técnicas de inspección. intervalos extensos es que la falla sintomática puede
pasar de irreversible a reversible; con los beneficios
Ejemplo 2 económicos que esto implica. Cuanto más alto y a la
El eje de una turbina de secado se encuentra montado izquierda se encuentre S en la curva, habrá menores
con rodamientos de alta velocidad serie 6208. La desviaciones respecto a la condición normal (ΔES
lubricación se logra por medio de un sistema forzado de pequeño), especialmente si en las primeras fases el
bombeo y la evolución de la falla sintomática (y su deterioro no es lineal. Cuanto más pequeña sea la
detección), en el conjunto rodamientos más lubricante, desviación, más sensible debe ser la técnica de
podría transcurrir de la siguiente forma. monitoreo condicional.
En primer lugar puede aparecer contaminación con
partículas en el lubricante, falla sintomática reversible e Frecuencia de las Tareas Condicionales
identificable con conteo de partículas (ISO 4406); Una acción de mantenimiento condicional puede
además, se debería disparar una tarea de investigación obedecer a tres tipos distintos de monitoreo;
para evidenciar la fuente u origen de la contaminación dependiendo del equipo, sistema productivo, falla
(causa raíz). La posible solución consistiría en filtrar el sintomática o contexto operativo.
aceite y evitar el ingreso definitivamente. De no actuarse 9 Periódico.
a tiempo, y como consecuencia de la contaminación, se 9 Discrecional.
manifestará alguna falla incipiente en los rodamientos 9 Continuo.

Convocatoria para Séptima cohorte 2011

Informes:
Tulio Héctor Quintero Natalia Sierra
gema@udea.edu.co infogema@udea.edu.co
Teléfono: 219 55 58 301-591-8489
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1    31
Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED,
análisis de valor, 5s, reeingenieria, 6 sigma,
lean manufacturing, RCM, TPM...¿al final, que
debe ser implantado (Primera parte
)Por:
Marcio Cotrim
Ingeniero Mecánico
Consultor de Manutenção
Professor da Universidade
Estácio de Sá
Coordenador Regional no Rio
de Janeiro do COPIMAN
mcconsultores@mcconsultores.net
Brasil
En más de 30 años de experiencia, confieso que ya
pase por numerosos programas que utilizan
metodologías japonesas para mejorar la calidad, la
productividad y reducir los costos de los procesos
productivos. Sinceramente, aprendí mucho de todos.
En Brasil, a diferencia del Japón, tenemos una cultura
diversificada. No somos tan fáciles de manejar por los
superiores, tenemos otras realidades y muchas
dificultades para mantener los conceptos por mucho
tiempo en la cabeza de los colaboradores. Los
colaboradores en las empresas del Brasil son sustituidos
en promedio cada de 3 a 4 años según datos del
Ministerio de Trabajo. Esta práctica obliga a las
empresas a comenzar de cero sus programas de
mediano plazo. En el Japón la
rotación de personal es
A diferencia del Japón, tenemos una cultura
extremadamente menor, diversificada. No somos tan fáciles de manejar
incluso con la crisis mundial; y
por los superiores, tenemos otras realidades y
por supuesto los programas de muchas dificultades para mantener los conceptos
largo plazo consiguen mejores
por mucho tiempo en la cabeza de los
resultados. colaboradores.
Voy a recordar algunos de esos
programas que ya tuvieron sus momentos de esplendor;
siendo algunos completamente olvidados y empresas.
engavetados. Otros aun continúan con fuerza en las
empresas, pero afectados por las dificultades actuales
de la alta rotación de de la mano de obra en el Brasil.
En la década de los años 70 al 80 del pasado siglo, los
Círculos de Control de la Calidad imperaban. Se
celebraban congresos, simposios y diversos cursos.
Parecían ser la solución de todos los problemas de la
empresa.
Se conformaban diariamente equipos para los más
diversos objetivos. Después de algunos años de vida
activa, actualmente no se escucha hablar mucho de los
Círculos de Control de la calidad. ¡Es raro!
EL Kanban y Just in Time aparecieron en el Brasil casi
en la misma época. Hoy continúan siendo utilizados en
gran escala a pesar de no haber eliminado los corretajes
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°1  
en las empresas por problemas de logística, muchas
veces ocasionados por la calidad del suministro de
materia prima; huelgas que dificultan seriamente la
liberación de productos importados y otros problemas
administrativos. Existe mucho Just in Pánico: ¡El celular
no para!
El Análisis de Valor tuvo su auge en la década de los
años 80. En esa época, las empresas comparaban sus
productos con los de la competencia y validaban las
posibilidades de ganancias en el proceso para hacerlos
más competitivos. Recuerdo mi primer proyecto de
Análisis de Valor realizado en 1981. Su objetivo era
reducir en un gramo el peso de la tapa de un disyuntor
eléctrico, cuyo material de fabricación era la baquelita.
La producción mensual de este producto era del orden
de 400000 a 500000 unidades. El costo de materia
prima para producirlos resultaba muy elevado. ¡Fue un
éxito!
El programa 5S’s continua activo, aportando buenos
resultados. Ha sido incluido en el Programa TPM en el
pilar Mantenimiento Autónomo que será explicado en
este texto.
Quien no recuerda la Reingeniería, haciendo locuras en
las empresas porque la interpretación de cada director,
gerente o coordinador tenían diferencias de conceptos.
Hasta quien lanzo en los Estados Unidos la
metodología, años después, escribió asumiendo que
todo sobre el tema estaba errado, y no devolvieron los
millones de dólares ganados con la venta de los libros
en todo el mundo. La frustración fue muy grande y todos
se pusieron en contra,
incluidos aquellos que
defendían los conceptos e
implantaron varios cambios
en las organizaciones bajo
estos conceptos. Hoy en
día, nadie habla de la
Reingeniería en las
Todo lo diferente e insólito que ocurría en el trabajo era
a causa de la Reingeniería. Todos hablaban de eso. En
una empresa en el Sur, un ingeniero fue a cambiar sus
vacaciones, y se le comunico su traslado para la
recepción por causa de la Reingeniería y contó este
hecho en una entrevista en la televisión, indignado por la
designación. No sé si fue cierto, pero corrió el rumor que
el Gerente fue despedido después de ser divulgada la
entrevista por todo Brasil. ¡Con todo el respeto,
merecido!
Actualmente las empresas están apostando al Lean
Manufacturing, buscando reducir los desperdicios y
mejorar la productividad, la calidad y producir a bajo
costo.
Continuará
 32
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mantenimiento que además pueda ser usado
como texto guía para la enseñanza, el
vocabulario simple y didáctico, hace que este
Manual pueda llegar a todos los públicos.
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sumergirse en el mantenimiento podrán
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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
Volumen 3, Número 2 de la revista,
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
aquellos que lleguen hasta el 15 de Febrero de 2011.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio
sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.
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PARA TENER EN CUENTA:

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escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede
devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
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o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos
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