Manajemen Kualitas

RESUME CHAPTER BAB 17 MANAGING QUALITY IMPROVEMENT

TEAM AND PROJECT

Disusun oleh:

Zihan Safira Irani (041711233073)

Miftachul Jannah (041711233090)

Angga Rismawan (041711233260)

UNIVERSITAS AIRLANGGA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

2020
Bab ini membahas pendekatan untuk meningkatkan kualitas yang menggunakan tim dan
kolaborasi sebagai sarana untuk perbaikan. Seringkali pendekatan tim ini digunakan bersama
dengan alat kualitas, seperti yang dibahas dalam Bab 10.

Bab ini berfokus pada dua topik yang saling terkait: tim terkemuka dan mengelola proyek.
Paruh pertama bab ini berfokus pada aspek perilaku membuat tim bekerja. Bagian kedua dari bab
ini adalah tentang mengelola dan mengendalikan proyek. Kami memperlakukan topik-topik ini
bersama-sama dalam bab yang sama karena mereka saling terkait.

Mengapa Karyawan menikmati Tim

Dalam sebuah studi manajer proyek yang terlibat dalam tim proyek, lima motivator muncul:
 Mutuality. Perlunya dukungan dan dorongan timbal balik antara manajemen lini dan
manajer proyek serta kesetiaan pribadi manajer proyek kepada tim dan organisasi mereka.
 Recognition for personal achievement. Kesempatan untuk pengembangan pribadi serta
pengakuan untuk pencapaian pribadi melalui penghargaan, insentif, atau status.
 Belonging. Kebutuhan individu untuk hubungan tim yang suportif, kohesif, dan ramah.
Ini menyiratkan komunikasi yang jelas baik di dalam tim dan di dalam organisasi yang
lebih besar, serta informasi yang jelas dan tujuan proyek.
 Bounded power. Kebutuhan akan otoritas dan kendali atas sumber daya dan orang-orang
proyek, pertanggungjawaban pribadi dan tantangan, kemampuan individu untuk
memengaruhi keputusan yang memengaruhi proyek, dan peluang untuk pertumbuhan dan
pengembangan pribadi.
 Creative autonomy. Kebutuhan individu untuk memiliki kesempatan untuk
menggunakan kreativitas dan potensi mereka selama proyek dan untuk menikmati kondisi
kerja yang baik.

MEMIMPIN TIM untuk improvisasi yang Berkualifikasi

Pemberdayaan dan keterlibatan karyawan

Tersirat dalam pemberdayaan adalah serangkaian janji untuk karyawan. Janji-janji tersirat ini
meliputi:
  Anda akan memiliki kontrol lebih besar atas pekerjaan Anda sendiri.
 Anda tidak akan dihukum karena melakukan perubahan yang menyakitkan.
 Manajemen berubah dan menjadi lebih kontemporer.
 Manajemen berkomitmen untuk peningkatan kualitas dalam jangka panjang.
 Manajemen akan memberikan lebih banyak kendali atas sistem perusahaan kepada Anda.
Manajemen menghargai ide dan pendapat Anda dan akan memberi mereka pertimbangan
serius. Manajemen memercayai Anda dan layak mendapat kepercayaan sebagai imbalan.
 Anda akan diberi imbalan karena membuat keputusan yang menguntungkan perusahaan.
 Tenaga kerja mampu membuat keputusan tentang pekerjaannya sendiri dan proses
perusahaan.
Pendekatan untuk mengelola tenaga kerja ini merupakan faktor penting dalam meningkatkan
moral karyawan. Sangat berarti bagi karyawan untuk diberi tahu bahwa pikiran dan gagasan
mereka dihargai. Kriteria Baldrige mendorong partisipasi karyawan, menambahkan bahwa
kesuksesan perusahaan semakin tergantung pada pengetahuan, keterampilan, dan motivasi tenaga
kerjanya. Keberhasilan karyawan semakin tergantung pada memiliki kesempatan untuk belajar
dan untuk mempraktikkan keterampilan baru. Perusahaan perlu berinvestasi dalam
pengembangan tenaga kerja melalui pendidikan, pelatihan, dan peluang untuk pertumbuhan yang
berkelanjutan. Peluang dapat mencakup pelatihan di ruang kelas dan di tempat kerja, rotasi
pekerjaan, dan membayar pengetahuan yang ditunjukkan dalam keterampilan. Pelatihan di tempat
kerja menawarkan cara yang hemat biaya untuk melatih dan menghubungkan pelatihan dengan
proses kerja yang lebih baik. Program pendidikan dan pelatihan tenaga kerja mungkin perlu
memanfaatkan teknologi canggih, seperti pembelajaran berbasis komputer dan siaran satelit.
Semakin lama, pelatihan, pengembangan, dan unit kerja perlu disesuaikan dengan tenaga kerja
yang beragam dan untuk praktik kerja yang lebih fleksibel dan berkinerja tinggi. Tantangan utama
dalam bidang pengembangan tenaga kerja meliputi: integrasi praktik sumber daya manusia -
seleksi, kinerja, pengakuan, pelatihan, peningkatan karier, dan penyelarasan manajemen sumber
daya manusia dengan proses perubahan strategis. Mengatasi tantangan ini membutuhkan
penggunaan data terkait karyawan tentang pengetahuan, keterampilan, kepuasan, motivasi,
keselamatan, dan kesejahteraan. Data tersebut perlu dikaitkan dengan indikator kinerja perusahaan
atau unit seperti kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan produktivitas. Melalui pendekatan
ini, manajemen sumber daya manusia dapat lebih terintegrasi dan selaras dengan arah bisnis.
Sejumlah prasyarat diperlukan untuk pemberdayaan:
 Otoritas dan akuntabilitas yang jelas. Karyawan harus tahu apa yang diharapkan dari
mereka dan diberi wewenang atas pekerjaan mereka sendiri.
 Partisipasi dalam perencanaan di semua tingkatan. Karyawan harus dilibatkan dalam
perencanaan yang terkait dengan pekerjaan mereka.
 Mereka harus dilengkapi dengan alat perencanaan. Komunikasi dan informasi yang
memadai untuk pengambilan keputusan. Jika karyawan ingin membuat keputusan terkait
pekerjaan mereka, mereka memerlukan informasi manajerial yang tepat.
 Tanggung jawab dengan otoritas. Karyawan harus diberikan definisi kekuasaan yang
berfokus pada menyelesaikan sesuatu daripada memberikan pengaruh pada orang.
Banyak masalah seputar pemberdayaan dan kerja tim yang harus diatasi (lihat Pandangan Lebih
Dekat pada Kualitas 14-1). Masalah-masalah ini berkisar dari operasi dan perilaku hingga desain
organisasi. Sebagai contoh, jika budaya yang ada tidak menghargai jenis kegiatan ini, diragukan
bahwa pendekatan partisipatif akan bekerja sampai masalah budaya diselesaikan. Namun,
menggunakan tim dapat menyebabkan perubahan budaya yang memfasilitasi peningkatan. Bab
ini berfokus pada masalah yang berkaitan dengan mengelola proyek dan tim untuk membantu
membuat transisi berhasil.

Dari perspektif perilaku, pemberdayaan adalah cara untuk meningkatkan pembelajaran organisasi.
Pembelajaran organisasi mengarah pada perubahan perilaku organisasi dengan cara yang
meningkatkan kinerja. Jenis pembelajaran ini terjadi melalui jaringan komponen yang saling
terkait yang meliputi kerja tim, strategi, struktur, budaya, sistem, dan interaksinya

Meratakan Hierarki Untuk Meningkatkan Efektivitas

Memiliki banyak lapisan manajemen dapat memiliki efek meningkatkan waktu yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan. Sebagai contoh, telah dilaporkan bahwa di masa lalu, salah satu
produsen mobil terbesar di Amerika Serikat memerlukan waktu 6 bulan untuk menentukan warna
standarnya untuk telepon kantor. Mungkin keputusan ini membutuhkan banyak, banyak
pertemuan dan otorisasi yang tepat. Namun, keputusan semacam itu kecil jika dibandingkan
dengan keputusan kompetitif yang harus dibuat. Waktu yang diperlukan untuk membuat
keputusan ini berlebihan.Terlalu banyak lapisan manajemen juga dapat menghambat kreativitas,
menghambat inisiatif, dan membuat pemberdayaan tidak mungkin. Dengan lebih sedikit lapisan
manajemen, perusahaan cenderung lebih mengandalkan tim.

Peran dan tanggung jawab pemimpin tim

Pemimpin memperkuat nilai-nilai dan menyediakan sistem untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Para pemimpin menetapkan harapan untuk kinerja tingkat tinggi, fokus pelanggan,
dan pembelajaran berkelanjutan. Pemimpin bertanggung jawab untuk berkomunikasi secara
efektif, mengevaluasi kinerja organisasi, dan memberikan umpan balik mengenai kinerja tersebut.

Aspek penting dari kepemimpinan adalah kesiapan organisasi untuk mengikuti kepemimpinan.
Jenderal terbaik mungkin tidak akan berhasil jika pasukannya tidak terlatih atau dipersiapkan
dengan baik. Hersey, Blanchard, dan Johnson mengusulkan sebuah teori yang disebut model
kepemimpinan situasional yang menjelaskan keterkaitan antara kesiapan karyawan dan efektivitas
kepemimpinan. Menurut Hersey, Blanchard, dan Johnson, kepemimpinan situasional didasarkan
pada interaksi antara berikut:

Jumlah bimbingan dan arahan yang diberikan seorang pemimpin (perilaku tugas)

Jumlah dukungan sosial ekonomi yang diberikan seorang pemimpin (perilaku hubungan)

Tingkat kesiapan yang ditunjukkan oleh pengikut dalam melakukan tugas, fungsi, atau tujuan
tertentu

Kesiapan, dalam konteks ini, adalah sejauh

mana seorang pengikut memiliki kemampuan
dan kemauan untuk menyelesaikan tugas
tertentu. Kesiapan adalah fungsi dari dua
variabel: kemampuan dan keterampilan teknis
(kematangan pekerjaan) dan kepercayaan diri
pada kemampuan seseorang (kematangan
psikologis).Gambar 14-1 menunjukkan model
kepemimpinan situasional Hersey, Blanchard, dan Johnson dengan empat gaya kepemimpinan
yang berbeda. Seperti yang diperlihatkan model, berbagai kontingensi mendorong pendekatan
berbeda untuk memimpin. Menurut Hersey, Blanchard, dan Johnson, pendekatan terbaik untuk
memimpin (yaitu, mengatakan, menjual, berpartisipasi, atau mendelegasikan) tergantung pada
kesiapan karyawan untuk melakukan tugas dan fungsi atau mencapai tujuan.

Karena berkaitan dengan manajemen kualitas, kepemimpinan sangat sulit. Para pemimpin
diberitahu bahwa mereka harus memberdayakan karyawan. Bagi banyak pemimpin, ini
menyiratkan pendekatan laissez-faire atau pendekatan lepas tangan terhadap manajemen. Dengan
kata lain, banyak pemimpin merasa mereka harus menyediakan sumber daya, tetapi tidak boleh
terlibat dalam terlalu mengendalikan perilaku karyawan

Peran dan tanggung jawab tim

Selain pemimpin tim, ada berbagai peran yang ditempati individu dalam tim. Meredith Belbin
menyediakan tipologi peran tim yang diadopsi secara luas. Tabel 14-1 berisi nama dan profil untuk
masing-masing peran ini. Belbin mencatat bahwa masing-masing peran ini mungkin lebih relevan
pada tahap yang berbeda selama proyek. Juga, peran-peran ini tidak saling eksklusif: satu orang
dapat memenuhi peran yang berbeda dalam sebuah tim.

Juga, peran tim dapat didefinisikan secara fungsional. Seringkali tim memerlukan bakat
fungsional yang berbeda seperti manajemen, sumber daya manusia, teknik, operasi, akuntansi,
pemasaran, sistem informasi manajemen, dan lain-lain. Dalam kasus ini, manajer yang mengawasi
proyek membantu mengidentifikasi bakat yang dibutuhkan dan kemudian mencari anggota tim
untuk memberikan bakat ini.

Pembentukan tim dan Evolusi

Cara tim dibentuk tergantung — sampai taraf tertentu — pada tujuan atau sasaran tim. Apa pun
jenis tim yang dipekerjakan oleh perusahaan Anda, tim akan mengalami berbagai tahap
pengembangan (lihat Gambar 14-2). Tahapan-tahapan ini meliputi yang berikut: Pembentukan, di
mana tim disusun, dan tujuan tim ditetapkan; storming, di mana anggota tim mulai saling
mengenal, dan kesepakatan belum dibuat yang memfasilitasi interaksi yang lancar antara anggota

tim; norma, di mana tim menjadi unit kohesif, dan saling ketergantungan, kepercayaan, dan kerja
sama berkembang; dan melakukan, selama di mana kondisi yang saling mendukung dan mantap
tercapai. Dan dalam proyek yang sukses, tahap terakhir adalah berkabung, di mana anggota tim
menyesalkan berakhirnya proyek dan perpecahan tim.

Aturan tim

Selama tahap norming, tim

mengembangkan aturan dasar. Aturan dasar
seperti itu dapat mencegah konflik. Aturan
dasar bersama untuk tim dalam proyek
ditunjukkan pada Tabel 14-2. Seringkali
berguna untuk membuat aturan dasar
terlebih dahulu agar sebuah tim berfungsi.
Jika sebuah tim berfungsi, partisipasi
individu meningkatkan efektivitas kelompok. Jika tim tidak berfungsi, partisipasi seperti itu
mengurangi efektivitas kelompok. Tindakan komisi termasuk berbicara di belakang anggota tim
lain atau menunjukkan perasaan seseorang. Ada juga tindakan penghilangan dalam perilaku pasif-
agresif seperti lupa menghadiri pertemuan atau menyembunyikan informasi. Perilaku konteraktif
meningkatkan efektivitas kelompok dengan meniadakan disfungsional
Self – Direct Work Teams

Sebuah tim kerja mandiri dapat disewa untuk mengerjakan proyek yang diidentifikasi oleh anggota
tim. Hanya ada sedikit pengawasan manajerial kecuali untuk membentuk tim dan mendanai
kegiatan mereka.

Tim yang diarahkan sendiri diidentifikasi sebagai tim S kecil atau besar. Tim kerja mandiri Little
terdiri dari karyawan yang diberdayakan untuk mengidentifikasi peluang untuk perbaikan,
memilih proyek peningkatan, dan menyelesaikan implementasi. Tim swadaya Big S terlibat dalam
mengelola berbagai fungsi perusahaan tanpa struktur manajemen tradisional. Jenis-jenis tim ini
berisi karyawan yang sepenuhnya mandiri yang membuat keputusan mengenai manfaat, keuangan,
pembayaran, proses, pelanggan, dan semua aspek lain dalam menjalankan bisnis.

Virtual Teams

Tim virtual jarang atau tidak pernah bertemu secara fisik, kecuali dalam pertemuan elektronik
menggunakan perangkat lunak keputusan kelompok. Di antara organisasi virtual, proyek sering
melewati batas organisasi.

Massachusetts General Hospital Emergency Room

Bekerja sebagai tim di unit trauma-darurat, dokter, perawat, dan asisten harus menghadapi banyak
stres, kelelahan, dan beban emosional. Bermain peran tanpa batas adalah penting karena brankar
digulung ke pusat trauma. Setiap orang melakukan tugasnya menilai pasien, memulai infus,
meredakan luka, atau menghubungkan monitor jantung. Seperti halnya tim yang efektif, para
anggota memahami dan menjalankan peran mereka dengan sempurna di bawah kondisi yang
penuh tekanan.

IMPLEMENTING TEAMS

Pembangun tim dilakukan dengan mengikuti proses yang mengidentifikasi peran untuk anggota
tim dan kemudian membantu mereka menjadi kompeten dalam mencapai peran tersebut. Peran
fasilitator sangat penting untuk mengelola tim, terutama ketika anggota tim memiliki sedikit
pengalaman dengan kerja tim. Peran fasilitator adalah membuatnya mudah bagi kelompok untuk
mengetahui ke mana ia akan pergi, mengapa ia ingin sampai di sana, bagaimana menuju ke sana,
dan apa yang akan dilakukan selanjutnya.
Seorang fasilitator memfokuskan kelompok pada proses yang harus diikuti. Fasilitasi yang
berhasil tidak berarti bahwa kelompok selalu mencapai hasil yang diinginkan. Fasilitator
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tim mengikuti proses yang bermakna dan efektif
untuk mencapai tujuannya.

Meeting Management

Manajemen rapat yang efektif adalah keterampilan penting bagi fasilitator tim peningkatan
kualitas. Peningkatan kualitas sering melibatkan serangkaian pertemuan anggota tim yang
bertemu untuk bertukar pikiran, melakukan analisis akar-penyebab, dan melakukan kegiatan lain.
Ini adalah langkah-langkah yang diperlukan untuk merencanakan pertemuan:

1. Tentukan agenda.
2. Kembangkan tujuan rapat.
3. Desain garis besar kegiatan agenda.
4. Gunakan teknik proses.

Proses terstruktur, seperangkat aturan untuk mengelola rapat, bekerja dengan baik untuk
melakukan pertemuan. Tabel 14-4 mengidentifikasi beberapa teknik proses pertemuan terstruktur.
Fokus pertemuan tim beralih dari mengklarifikasi ke menghasilkan ide, ke mengevaluasi ide, dan
untuk perencanaan aksi. Beberapa teknik, seperti pemilihan diam dan penulisan ide, membantu
anggota tim mencapai konsensus dengan cepat.

Alat manajemen pertemuan bermanfaat lainnya yang

dipelopori oleh Hewlett Packard adalah "tempat
parkir." Tempat parkir adalah flipchart atau papan
tulis di mana topik yang berada di luar subjek
diparkir dengan perjanjian bahwa topik ini akan
menjadi kandidat untuk agenda pertemuan
berikutnya. Pada akhir pertemuan, kelompok
menyetujui agenda untuk pertemuan berikut, dan
tempat parkir dihapus.

Conflict Resolution in Teams

Ketika orang-orang bekerja sama dalam tim, konflik muncul, sehingga resolusi konflik adalah
topik yang sangat penting bagi para pemimpin dan anggota tim. Konflik bersifat endemik terhadap
semua jenis proyek tim. Dengan menggunakan proses tim, asumsi dipertanyakan, perubahan
dilakukan curah pendapat, dan budaya ditantang. Jenis aktivitas kreatif ini menghasilkan
kemungkinan konflik. Dikatakan bahwa pemimpin tim dan manajer proyek menghabiskan lebih
dari 20% waktu mereka untuk menyelesaikan konflik. Empat tahap yang dapat dikenali terjadi
dalam proses resolusi konflik:
Frustration. Orang-orang berselisih, dan terjadi persaingan atau agresi.
Conceptualization and Orientation. Lawan mengidentifikasi masalah yang perlu
diselesaikan.
Interaction. Anggota tim mendiskusikan dan mengemukakan masalah.
Outcome. Masalahnya teratasi.
Salah satu hal yang harus dapat dilakukan oleh seorang pemimpin adalah mengelola konflik dalam
organisasi. Para pemimpin menyelesaikan konflik dengan berbagai cara:
Passive Conflict Resolution. Pemimpin mungkin lebih suka bawahan menyelesaikan
sendiri, atau konflik mungkin kecil dan akan mengurus dirinya sendiri seiring waktu.
Win – win. Para pemimpin mungkin mencari solusi untuk masalah yang memuaskan
kedua belah pihak dari konflik dengan memberikan skenario win-win.
Structured Problem Solving. Konflik dapat diselesaikan dengan cara berbasis fakta
dengan mengumpulkan data tentang masalah dan menganalisis data oleh pengamat yang
tidak tertarik untuk menambah bobot pada klaim salah satu pihak yang bertikai.
 Confronting Conflict. Kadang-kadang, yang terbaik adalah menghadapi konflik dan
menggunakan teknik mendengarkan aktif untuk membantu bawahan menyelesaikan
konflik.

Choosing a Winner. Dalam beberapa kasus, jika perbedaan antara para pihak dalam
konflik besar, pemimpin dapat memilih pemenang konflik dan mengembangkan rencana
aksi untuk penyelesaian konflik antara para pihak.
Selecting a better alternative. Terkadang ada alternatif yang tidak dipertimbangkan oleh
kedua pihak dalam konflik. Pemimpin kemudian meminta pihak-pihak yang bertikai untuk
mengejar rencana aksi alternatif.
Preventing Conflict. Pemimpin yang terampil menggunakan teknik yang berbeda untuk
menciptakan lingkungan yang relatif bebas dari konflik.
Secara umum, pendekatan penyelesaian konflik ini melibatkan tiga alternatif: Penghindaran
melibatkan membiarkan segala sesuatunya berjalan sendiri tanpa melibatkan seorang pemimpin.
Kekacauan berarti memuluskan perasaan yang berantakan sambil mengembalikan proyek tim ke
jalurnya. Konfrontasi melibatkan menyuntikkan pemimpin ke dalam konflik untuk menemukan
solusi.

Saving Quality Teams from Failure: Diagnosing Problems and Intervening Before it Is Too
Late

Siklus diagnosis-intervensi harus dilakukan oleh fasilitator, ketua tim, atau anggota tim. Siklus ini
diikuti untuk mendiagnosis kegagalan tim dan melakukan intervensi sebelum tim gagal. Ini
membutuhkan pengamatan perilaku anggota tim - Anda dapat melihat anggota tim menunjukkan
bahasa tubuh nonverbal selama pertemuan tim.
Anda perlu menentukan dan memahami akar penyebab perilaku yang Anda amati. Selanjutnya,
Anda perlu memutuskan apakah akan melakukan intervensi untuk meningkatkan perilaku. Ini
adalah keputusan penting yang membutuhkan wawasan. Menjelaskan pengamatan Anda ke tim
adalah cara "menempatkan masalah di atas meja" sehingga mereka dapat didiskusikan. Ketika
Anda menguji kesimpulan tentang pengamatan, Anda membuka diskusi kelompok untuk membuat
orang lain mengerti mengapa mereka menunjukkan perilaku yang sulit. Membantu kelompok
memutuskan apakah dan bagaimana mengubah perilaku bermasalah adalah langkah perbaikan di
mana pemimpin atau fasilitator membantu menyelesaikan masalah. ' Pengakuan dan tindakan
adalah kunci untuk menyelamatkan tim yang bermasalah.

MANAGING AND CONTROLLING PROJECT

Terlalu sering, perusahaan berusaha untuk mengimplementasikan tim dan proyek dalam cara yang
tidak terencana dengan baik. Hasil akhirnya adalah sejumlah tim yang beroperasi tanpa
metodologi yang jelas untuk mengoordinasikan berbagai kegiatan tim. Bagaimana kita bisa
mengelola proyek peningkatan kualitas sehingga mereka akan koheren, bijaksana, dan sejalan
dengan tujuan organisasi?

Qualifying Projects

Untuk memenuhi syarat suatu proyek berarti untuk menentukan kelayakan suatu proyek pada
dimensi yang berbeda. Metode yang biasa digunakan untuk proyek kualifikasi adalah analisis
biaya-manfaat (CBA) menggunakan perhitungan periode pengembalian. Kedua metode ini
melibatkan identifikasi biaya proyek langsung dan tidak langsung dan pengembalian yang
diharapkan untuk proyek. Analisis ini sering digunakan untuk membandingkan dan memilih
proyek. Untuk perhitungan ini, gunakan rumus berikut:

Ct = E (Cd + Ci)

Ct = total project costs

Cd = direct project costs

Ci = indirect project costs

PP = Ct / Ba

PP = payback period

Ct = total project costs

Ba = annualized benefits

Saat mengevaluasi proyek, Anda perlu memahami perbedaan antara biaya lunak dan biaya berat.
Biaya lunak adalah biaya yang tidak mudah diperoleh dalam tabungan proyek, biasanya karena
manfaat proyek menambah kelonggaran organisasi tanpa menghasilkan penghematan dolar aktual.
Biaya sulit hanya itu-pengurangan biaya sewa, biaya peralatan, atau biaya tenaga kerja langsung-
penghematan keras.

Projects Charters

Project carter adalah alat sederhana untuk membantu tim mengidentifikasi tujuan, peserta, dan
manfaat yang diharapkan dari proyek. Piagam ini mencakup ruang untuk tanda tangan untuk
mengidentifikasi hubungan pelaporan untuk tujuan perencanaan. Di beberapa perusahaan, tanda
tangan ini untuk persetujuan; di perusahaan lain, mereka hanya untuk informasi.

ANALISA KEKUATAN-LAPANGAN
Alat yang berguna untuk perencanaan proyek adalah analisis forcefield . Alat ini dirancang untuk
mengidentifikasi dan mengukur semua kekuatan untuk atau melawan perubahan organisasi. Ini
memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi pembunuh proyek yang mungkin dan untuk
memperkuat dukungan untuk proyek. Untuk melakukan analisis medan gaya, lakukan langkah-
langkah berikut:
1. Sebutkan semua kekuatan untuk perubahan di kolom pertama dan semua kekuatan terhadap
perubahan di kolom ketiga.
2. Tetapkan skor untuk setiap kekuatan, di mana 1 = lemah dan 5 = sangat kuat.
3. Jumlahkan kekuatan untuk dan melawan perubahan dan gambarkan diagram yang menunjukkan
kekuatan.

Work Breakdown Structure (WBS)

Setelah mencarter proyek, langkah selanjutnya adalah mulai merencanakan proyek. Work
breakdown structure (WBS) yang diperkenalkan pada Bab 10 adalah alat yang sangat baik untuk
menentukan tugas untuk menyelesaikan suatu proyek. Gambar 14-7 menunjukkan garis besar
WBS untuk suatu proyek. Anggota tim mengidentifikasi tugas-tugas utama yang diperlukan untuk
melakukan proyek.

Perhatikan bahwa dengan proyek besar, sering kali terbaik untuk mengembangkan WBS terpisah
untuk masing-masing tugas utama karena individu atau kelompok yang terpisah mungkin terlibat
dalam tugas yang berbeda. Oleh karena itu, departemen pemasaran dapat mengembangkan WBS
untuk bagian pemasaran proyek, dan operasi dapat mengembangkan WBS untuk bagian
operasi. Pada akhirnya, WBS ini harus digabungkan menjadi WBS keseluruhan untuk proyek.

Mengidentifikasi Precedence Relationships

Tugas WBS ditempatkan pada kartu catatan individual, dan hubungan sebelumnya
diidentifikasi untuk semua tugas. Kartu catatan ditempatkan secara berurutan pada selembar kertas
besar, dan panah digambar di antara tugas-tugas.

Mengidentifikasi Pengukuran Hasil

Selama tahap perencanaan proyek, tim harus merujuk pada piagam proyek dan
mengidentifikasi langkah-langkah yang dapat dinilai berdasarkan kinerja tim. Langkah yang
sering diabaikan dalam perencanaan ini berguna karena beberapa langkah yang diperlukan
mungkin tidak ada dalam sistem akuntansi biaya saat ini. Hal ini penting untuk memiliki awal dan
mengirim data hoc sehingga baselining atau intervensi analisis dapat dilakukan secara efektif. Ini
melibatkan pengumpulan data awal dan data pasca implementasi . Kemudian uji statistik
digunakan untuk menguji peningkatan.
Mengidentifikasi Waktu Tugas
Sekarang kami mengidentifikasi waktu penyelesaian untuk semua tugas. Untuk melakukan ini,
id menetapkan tiga perkiraan waktu untuk setiap tugas:

Aktivitas Network Diagrams

Langkah-langkah berikut digunakan untuk mengembangkan diagram jaringan aktivitas (PERT
diagram):
1. Dengan menggunakan input dari diagram pohon daftar tugas yang akan dilakukan dalam
proyek, buat daftar semua tugas.
2. Tentukan waktu tugas.
3. Menentukan hubungan prioritas di antara tugas-tugas ; yaitu, menunjukkan tugas mana
yang bergantung pada penyelesaian tugas lain dalam proses.
4. Gambarkan diagram jaringan.
5. Hitung mulai awal dan waktu selesai awal dengan bekerja dari kiri ke kanan dalam jaringan. Ini
adalah saat-saat paling awal bahwa tugas individu dapat dimulai dan diselesaikan.
6. Hitung waktu mulai awal dan akhir selesai dengan bergerak dari kanan ke kiri dalam
jaringan. Saat- saat ini adalah saat-saat terakhir bahwa tugas dapat dimulai atau diselesaikan.
7. Hitung waktu kendur dan tentukan jalur kritis. Jalur kritis menghubungkan aktivitas
dengan zero slack.
Arrow Gantt Charts
Sebagian besar teks kuliah yang membahas manajemen proyek memperlakukan bagan PERT
(evaluasi program dan teknik peninjauan ) secara terpisah dari bagan Gantt.

Mengelola Banyak Projects

Kadang-kadang, beberapa proyek terjadi secara bersamaan di suatu perusahaan, dan koordinasi
bisa sulit. Implementasi harus dikoordinasikan. Juga, individu dalam perusahaan tidak boleh
terlibat dalam tim terlalu banyak sehingga mereka tetap efektif. Bentuk kontrol multi-proyek pada
Gambar 14-13 adalah alat manajemen untuk membantu koordinasi berbagai proyek di seluruh
perusahaan. Dengan menggunakan formulir ini, manajemen dapat melacak beberapa proyek dan
karyawan mana yang terlibat dalam proyek tersebut. Perhatikan bahwa formulir mengidentifikasi
peserta dengan berbagai tingkat tanggung jawab serta manajer proyek . Juga, tugas manajemen
adalah untuk memastikan bahwa karyawan memiliki cukup waktu untuk mengerjakan
proyek sehingga penyelesaian mereka yang sukses difasilitasi.