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FOMEM 1
Fomento Empresarial
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Presentación

El Programa Fomento Empresarial (FOMEM) niveles (macro, meso y micro) se busca corres-
de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Co- ponder a este objetivo.
operación - COSUDE es ejecutado por la Fun- Durante la segunda fase de FOMEM hemos
dación Suiza de Cooperación para el Desarro- desarrollado diferentes líneas de intervención,
llo Técnico - Swisscontact. El Programa inició las cuales nos han proporcionado experiencias
en marzo de 1998 y se encuentra actualmente y lecciones aprendidas que pueden ser útiles para
en la tercera fase (01.07.2005-31.12.2008). La quienes desean emprender iniciativas de apoyo
finalidad del Programa es contribuir a la lucha a la MIPYME. La presente sistematización de ex-
contra la pobreza a través de la generación de periencias se realizó al finalizar la segunda fase
ingresos y empleo. del Programa y es producto de un arduo trabajo
La micro, pequeña y mediana empresa en equipo, participaron en su elaboración:
(MIPYME) en Bolivia es un sector importante Maribel Arce, Régula Chávez-Malgiaritta, Franz
para el mejoramiento de los ingresos y la crea- Miralles, Ivonne Prado y Paula Vásquez.
ción de puestos de trabajo para los grupos de Deseamos poner a la disposición de perso-
población más pobres. Representa cerca del nas e instituciones este aprendizaje para con-
99.6% del total de las unidades económicas tribuir a la generación del conocimiento de
del país y proporciona más del 93% del em- otros proyectos y programas de la cooperación
pleo privado. que trabajan en este sector.
En estos siete años y medio, el objetivo de Para la elaboración del documento hemos
FOMEM ha sido incrementar sosteniblemente solicitado el apoyo de Rodolfo Soriano a quien
la competitividad de las micro, pequeñas y deseamos agradecer por “exprimir” y ordenar
medianas empresas, mediante el incremento en nuestros aprendizajes.
la información y facilitando el acceso a un mer- Asimismo, deseamos agradecer a la
cado de servicios de desarrollo empresarial no COSUDE por la oportunidad que nos ha dado
financieros, cualitativa y cuantitativamente para contribuir en la lucha contra la pobreza
mejorados. A través del trabajo en diferentes en nuestro país.

Maribel Arce
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Directora Nacional FOMEM
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Swisscontact

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Introducción

El equipo FOMEM ha visto la necesidad de - Municipio Productivo


sistematizar el trabajo desarrollado en las di- - Comercialización (dentro de esta línea se
ferentes líneas de acción que comprende su desarrollaron dos sub-líneas indepen-
actividad. Esta sistematización se ubica en un dientes: Grupos Asociativos y Subcontra-
marco de aprendizaje institucional a partir de tación)
la práctica realizada y experiencia obtenida, que - Fortalecimiento de la Oferta - Centros de
busca mejorar y priorizar instrumentos y líneas Servicios
de intervención en la próxima fase. - Estimulación de la Demanda a través de
Llegar a comprender mejor el trabajo sistemas de Bonos, Vales y Bono Deseo.
institucional y concretamente el Programa
FOMEM, fue otro objetivo asumido dentro del Las diferentes líneas pueden ser leídas in-
equipo, ya que se trata de socializar, compartir dependientemente o de manera secuencial.
y aprender conjuntamente a partir de la expe- Todas las líneas tienen el mismo esquema,
riencia acumulada en las diferentes líneas de desarrollando: i) Antecedentes y justificación;
intervención. Esto, en la perspectiva de ir cons- ii) Objetivo ¿Qué se quería lograr?; iii) Grupo
truyendo equipo, constituyó un elemento cen- Meta; iv) Rol del Programa FOMEM; v) Evalua-
tral en el proceso de sistematización. ción - conclusiones; vi) finalmente la parte
Este trabajo demandó un esfuerzo interno sustantiva, que son las Lecciones aprendidas
del equipo FOMEM en la recopilación de la in- Sobre la base de los aprendizajes consegui-
formación, redacción, discusiones en talleres y dos en cada línea, se ha trabajado un nivel de
la redacción final. reflexiones generales, que busca profundizar
Para elaborar este documento se ha traba- sobre algunos paradigmas usuales en este
jado en dos grandes partes: la primera, con las ámbito de trabajo.
líneas del Plan de la anterior Fase, y segunda A través de este documento se espera po-
con reflexiones más generales. Las líneas son: der contribuir a partir de la práctica concreta
de FOMEM con hallazgos para avanzar en el
- Coordinación Macro mejoramiento de las condiciones de vida de la
- Coordinación Meso población con la cual trabajamos. Lecciones aprendidas
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Régula Chávez-Malgiaritta
Directora de Programas
Swisscontact - Bolivia

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Primera parte
Análisis por Líneas
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Línea de Trabajo
Coordinación Macro - VMMPP

1. Antecedentes y justificación 4. Rol del Programa


La coordinación con el Viceministerio de El apoyo y el rol de FOMEM fueron cam-
Micro y Pequeño Productor como contraparte biando según las necesidades y demandas de
se inició en el año 2003 para impulsar la Tarje- la contraparte, y también según los objetivos
ta Empresarial, instrumento que emergió del que se deseaba lograr:
Diálogo 2000 para permitir la inclusión de micro
y pequeñas empresas en las compras y adqui- a) Inicialmente se apoyó al VMME1 con equipa-
siciones de bienes y servicios demandados por miento básico y se asesoró en el diseño de
el Estado, que es uno de los más grandes con- sistemas de bonos.
sumidores. b) Financiamiento de un consultor para el dise-
ño y la implementación de la estrategia de
2. Objetivo: ¿Qué se quería lograr? difusión de laTarjeta Empresarial. Y otro con-
sultor para la viabilización de los acuerdos Lecciones aprendidas
Organizar y coordinar comités y/o comisio- entre organizaciones microempresariales, Go- Sistematización de la experiencia:

nes especializadas en todos los niveles para biernos Municipales y FUNDEMPRESA2.


tratar temas e instrumentos actuales, para c) Financiamiento de un consultor para ase-
mejorar la eficiencia y efectividad de las inter- soramiento e información sobre el Compro
venciones desde el Estado. Boliviano a los Gobiernos Municipales y Pre-
fecturas para dar a conocer los mecanismos
de implementación.
3. Grupo meta
Son las unidades productivas de peque-
ños productores, micro y pequeños empre- 1 Inicialmente la contraparte fue el Viceministerio de
Microempresa (VMME) perteneciente al Ministerio de Tra-
sarios, organizaciones económicas campesi- bajo. En el 2002, fue reestructurado y transferido al Ministe-
nas, artesanos y otros. El Viceministerio de rio de Desarrollo Económico, con el nombre de Viceministerio
Micro y Pequeño Productor (VMMPP) es la de Micro y Pequeño Productor (VMMPP)
2 FUNDEMPRESA: Iinstitución encargada de la emisión de la
contraparte. Tarjeta Empresarial. 9
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d) Apoyo en la elaboración del anteproyec- • Hasta marzo de 2005 se han iniciado 3579 pro-
to de Ley de la Micro y Pequeña Empre- cesos de contratación con el Compro Boliviano.
sa. • Los contratos suscritos hasta la fecha as-
cienden a US$ 114’244.000.
5. Evaluación - conclusiones • Los Gobiernos Municipales distribuyen Tar-
jetas Empresariales, sin embargo no licitan
• Todas las capitales de departamento y la ciu- obras accesibles a la microempresa.
dad de El Alto otorgan la Tarjeta Empresa- • El Gobierno Municipal de El Alto ha entre-
rial. gado la mayor cantidad de Tarjetas Empre-
• Hasta marzo de 2005 se han entregado sariales y ha cerrado la mayoría de contra-
1.645 Tarjetas Empresariales. tos, a través de la realización de la primera
• Más de 100 Gobiernos Municipales están Feria a la Inversa con instituciones públicas,
habilitados para la entrega de la Tarjeta con lo que se favorece la transparencia en
Empresarial. las licitaciones públicas.

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La capacidad de incidencia de un programa o proyecto en un Viceministerio es reducida,
por lo que difícilmente se logrará generar un impacto consistente y sostenido

Un programa o proyecto debe apoyar políticas y estrategias de intervención concretas


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que beneficien a la micro, pequeña y mediana empresa, según lineamientos guberna-


mentales y políticas vigentes. Una eventual modificación o complementación de políticas
generales sólo puede ser trabajada a nivel de los propios Ministerios, y eventualmente
con la convocatoria y participación en la coordinación de donantes. Como programa se
puede participar, apoyar y luego viabilizar los acuerdos en la medida de nuestras capaci-
dades.

En la operativización de las propuestas de desarrollo económico, las instancias estatales


a nivel local (Gobiernos Municipales) parecen tener mayor relevancia que el Viceministerio

El VMMPP como entidad a nivel nacional promueve y facilita; el Gobierno Municipal es la


institución que puede licitar y contratar obras menores. Pero principalmente, es a nivel
municipal donde más fácilmente pueden acceder las micro y pequeñas empresas, en el
10 marco del Compro Boliviano.
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La Tarjeta Empresarial es una forma de encaminar la formalización desde el Estado, nece-
saria pero no suficiente

La Tarjeta Empresarial es un instrumento que también demanda la formalización. En el


momento que una micro y pequeña empresa logra un pedido, debe registrarse y sacar el
NIT, lo que lleva a una formalización “obligada” a nivel impositivo. Se puede decir que es
un paso interesante para generar formalidad en el país, pero las trabas legales complican
el registro formal de las microempresas.
La Tarjeta Empresarial surge de la Ley del Diálogo, que no está enmarcada en el Código
de Comercio, lo que puede llevar a presentar riesgos en las transacciones. Las
microempresas tienen serios problemas de cobro al Estado. Por otro lado, en caso de
incumplimiento de la MYPE al contrato, el Estado tiene problemas para lograr que sean
resarcidos los daños.

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Línea de Trabajo
Municipio Productivo

1. Antecedentes y justificación • El análisis del potencial de los sectores pro-


ductivos priorizados con enfoque de mer-
En su primera fase, se probó si era mejor cado.
trabajar con municipios o con prefecturas. Las • La concertación entre los sectores producti-
actividades realizadas con gobiernos munici- vos y las autoridades municipales para lo-
pales mostraron tener mayor potencial de im- grar un enfoque común de desarrollo del
pacto, sostenibilidad y posibilidad de sinergias sector priorizado seleccionado.
con otros Programas. A partir de la Ley de Par- • La elaboración de planes de negocios con y
ticipación Popular, el rol de promoción pro- para grupos productivos.
ductiva de los gobiernos municipales cobró im- • La promoción y coordinación inter-munici-
portancia en el desarrollo económico local pal (Mancomunidad) para atraer inversio-
(DEL). nes y dinamizar la economía local.
• El co-financiamiento de actividades pro-
ductivas de grupos artesanales pobres con-
2. Objetivo: ¿Qué se quería lograr?
juntamente con los Gobiernos Municipa-
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les.
Identificar, coordinar y financiar actividades
de los Gobiernos Municipales.
5. Evaluación - conclusiones
3. Grupo meta Durante la fase, FOMEM apoyó a sectores
productivos priorizados por los Gobiernos Mu-
Grupos productivos asociados. El Gobierno nicipales seleccionados, trabajando con todos
Municipal es la contraparte. los actores de un sector productivo priorizado
a través de una agenda concertada que per-
4. Rol del Programa mita el desarrollo de los negocios en el sec-
tor.
Facilitador en el proceso de coordinación y La experiencia mostró que esta metodolo-
concertación público - privado. La viabilización gía de intervención no fue viable. Existe des-
12 de esta facilitación se ha dado mediante: confianza entre los actores, además de dife-
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rentes intereses entre grupos productivos, aso- Si bien la experiencia ha permitido conocer
ciaciones y otros actores privados. Esto generó más de cerca a los Municipios, consideramos
rivalidades y falta de voluntad para imple- que FOMEM no debería continuar con esta es-
mentar acciones coordinadas entre ellos, por trategia de intervención en la próxima fase. Un
lo que generalmente las acciones se ejecuta- instrumento interesante y adecuado para tra-
ron a través de convenios independientes con bajar con el enfoque de Desarrollo Económico
cada grupo productivo, con intervenciones que Local es el Bono Competitividad en base a la
se caracterizaron por ser puntuales y de corto experiencia del Bono Deseo que ha sido ejecu-
alcance. tado durante segunda fase.

Lecciones aprendidas
Pocos Gobiernos Municipales asumen el rol de facilitador de la promoción económica local.

El desarrollo económico es una responsabilidad especialmente del sector privado. Las


inversiones son realizadas por los actores privados y nacen de una visión de desarrollo
establecida por ellos mismos. Son más sostenibles si tienen como aliado al sector públi-
co, quien debe brindar condiciones favorables para el desarrollo de los negocios, siempre
y cuando los privados cumplan con los objetivos públicos de generar empleo e ingresos
para la población.
Se debe analizar el tipo de promoción económica que impulsan los Gobiernos Municipa-
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les contrapartes. Si este rol concuerda con los principios de intervención, se podrá esta-
blecer el trabajo conjunto.

Al contrario de los servicios sociales (salud, educación) que benefician a todos los habitantes,
en el desarrollo económico no tiene un alcance tan amplio, lo que limita la acción municipal.

Las reformas que se generan a partir de la Ley de Participación Popular proporcionan a


los Gobiernos Municipales amplias responsabilidades para su región, como son: salud,
educación y promoción económica. De estos tres, los primeros dos son más fáciles de
identificar y desarrollar, debido a que benefician a todos los habitantes. En cambio la
promoción económica local no tiene un alcance tan amplio, por lo que pueden surgir
problemas para el Gobierno Municipal en el momento en que intenta priorizar áreas de
acción. Además se debe tener en cuenta que tienen escasos recursos para atender a
múltiples demandas, lo que exige priorizar sectores o rubros. 13
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Los aportes de los Gobiernos Municipales para el Desarrollo Económico Local no son
estables ni constantes.

Hemos constatado que en varios casos no se ha dado un incremento de aportes munici-


pales al desarrollo económico local, pese al éxito en varias intervenciones. Esto depende
de factores exógenos, como por ejemplo la facilidad de acceso de los Gobiernos Munici-
pales a fondos del Gobierno Central. Si los presupuestos municipales son reducidos por
cualquiera de estos factores, los Gobiernos Municipales suelen priorizar su gasto hacia
salud, educación, servicios básicos y caminos; reduciendo así su aporte a municipio pro-
ductivo.
Tener un caso exitoso de intervención no garantiza que el Gobierno Municipal decida conti-
nuar con la inversión el siguiente año. Puede surgir un cambio de visión de desarrollo econó-
mico local debido a rotación de los representantes del Consejo Municipal o del Alcalde, o
también que el Gobierno Municipal desee reorientar sus fondos a otro rubro productivo.

Los ritmos de tiempo que requieren los municipios no cuadran con los empresariales

Los ciclos municipales se desarrollan sobre todo en base a “momentos fuertes”, como
los Presupuestos y elaboración del Plan Operativo Anual y el Plan de Desarrollo Munici-
pal. También puede darse, que la actividad municipal se vea afectada por épocas de
elecciones y acontecimientos políticos. En ambos casos, los municipios reducen la
implementación de actividades y los procesos se vuelven más lentos. Estos ciclos ocurren
a pesar de que pueden perjudicar seriamente las actividades de municipio productivo,
estando en contraposición con los ciclos productivos y empresariales, que no correspon-
den ni con el año fiscal ni con el año calendario.

Las Mancomunidades pueden ser una opción para incrementar el alcance de la interven-
ción, pero enfrentan importantes limitaciones

Las Mancomunidades no tienen mecanismos institucionales que le otorguen potestad de


ejecución de presupuestos. Su rol es de coordinación entre municipios. Para la suscrip-
ción de convenios de co-financiamiento se debe recurrir a la homologación de los mis-
mos con los Concejos de cada uno de los Gobiernos Municipales participantes para darle
validez a los convenios.
En lo que respecta a temas de desarrollo económico local, si los integrantes de la Manco-
munidad tienen diversas vocaciones productivas, la posibilidad de encontrar una visión
conjunta es remota.
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Es posible que se pueda encontrar formas para desarrollar actividades productivas con
Mancomunidades, pero son procesos que requieren de un plazo más largo para la plani-
ficación y realización de la intervención.

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Línea de Trabajo
Coordinación Meso

1. Antecedentes y justificación 4. Rol del Programa


A demanda de oferentes de servicios, otros • Compartir ideas, experiencias, información,
programas de la cooperación y empresas, sur- co-financiamiento y/o monitoreo para lograr
ge la línea de Coordinación Meso. FOMEM rea- mayor impacto desde otros espacios de in-
lizó grandes esfuerzos por relacionarse con tervención.
otros actores en servicios de desarrollo empre- • Complementariedad de intervenciones se-
sarial: empresa privada, organizaciones gremia- gún principios de FOMEM para potenciar ac-
les, programas de la cooperación. ciones y sumar aportes

2. Objetivo ¿Qué se quería lograr? 5. Evaluación - conclusiones


Promover la información e intercambio de La coordinación ha ido más allá del inter-
conocimientos e interrelación de actividades cambio de información, dando lugar a relacio-
Lecciones aprendidas
con otros programas y oferentes de servicios nes interinstitucionales de diferente tipo. Si bien
Sistematización de la experiencia:

de desarrollo empresarial3. estas actividades podrían estar ubicadas y des-


critas dentro de las otras líneas de acción del
3. Grupo meta Programa, se encuentran en Coordinación
Meso, que es una línea transversal y no debe-
Las contrapartes son: oferentes de SDE, ría llevar a la ejecución de acciones a través de
empresas privadas y otros programas de la co- esta línea. A futuro, la coordinación meso es
operación, que permitan llegar más importante para articular las diferentes líneas
eficientemente a la micro, pequeña y mediana de acción y optimizar las intervenciones, pero
empresa (MIPYME). no requiere presupuesto propio.

3 Por Servicio de Desarrollo Empresarial (SDE) se entiende a


servicios tanto financieros como no-financieros. FOMEM no-financieros como son: capacitación, información, aseso-
específicamente es un programa de apoyo a servicios ría, comercialización, etc. 15
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

Lecciones aprendidas
La coordinación permite ampliar el espectro de intervenciones y tener mayor efectividad.

La coordinación con actores clave en temas y sectores genera una amplia red de relacio-
nes que es una fuente importante para innovaciones, información y permite que el pro-
grama pueda implementar con mayor efectividad las intervenciones. La variedad de opi-
niones y visiones enriquece el diseño e implementación.

Es importante aclarar lo mejor posible los roles, aportes y expectativas de cada una de las
partes antes de cada intervención.

No existe ninguna duda sobre la validez de la coordinación. Sin embargo, la experiencia


muestra que si no se tienen claros los roles, aportes y expectativas desde el inicio, se
limita severamente las ventajas de la coordinación, e incluso se puede llegar a que sea
un obstáculo para el trabajo.

Los procesos de coordinación requieren de búsqueda de consenso, lo que puede llevar a


que el proceso sea más lento

Aún si se tienen claros los roles, aportes y expectativas de cada una de las partes, la
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Sistematización de la experiencia:

experiencia demuestra que los procesos de coordinación requieren de más tiempo que la
acción individual. Ahora bien, esta constatación no anula (ni limita) las ventajas de la
coordinación, pero sí evidencia que se deben respetar otros ritmos de trabajo.

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Línea de Trabajo
Comercialización

1. Antecedentes y justificación 2. Objetivo ¿Qué se quería lograr?

La primera experiencia de asociatividad lle- Identificar productos y/o grupos de produc-


vó a plantear la pregunta sobre si se tendría más tos con potencial de comercialización, y luego
impacto en cuanto cantidad de personas bene- asesorar en la provisión de una comercializa-
ficiadas a través de una intervención directa con ción sostenible.
un grupo productivo o a través de una interven-
ción indirecta por medio de una empresa comer- 3. Grupo meta
cializadora, con lo cual se inician experiencias
en la actividad de comercialización.
Los productores rurales y periurbanos, y
El mayor problema que enfrentan los produc-
micro y pequeñas empresas urbanas. La con-
tores rurales es el acceso al mercado. Frente a
traparte para viabilizar esta línea son las
esta realidad y para contrarrestar esta situación,
comercializadoras.
se tomó contacto con los supermercados para Lecciones aprendidas
evaluar las posibilidades de establecer relaciones
Sistematización de la experiencia:

comerciales en forma directa, pudiéndose com- 4. Rol del Programa


probar que las posibilidades de los pequeños pro-
ductores para una comercialización directa son • Vincular a productores y PYMES con
reducidas. A partir de ello se establecen contac- comercializadoras.
tos con comercializadoras e intermediarios. • Facilitar el diseño de las estrategias comer-
Paralelamente se vio que algunas empre- ciales.
sas pequeñas urbanas deseaban reducir cos- • Mejorar la capacidad de comercialización y
tos de comercialización y mejorar su poder de consolidación de las actividades comerciales.
negociación con supermercados y clientes mi- • Apoyar en el manejo adecuado de la pro-
noristas a través de un brazo comercial común ducción y transformación, y en el mejora-
para la distribución de sus productos4. miento de la calidad de productos.
• Co-financiar la inversión para la reducción
de riesgos. 17
4 Empresa comercializadora Nexxus
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
• Apoyar a las comercializadoras en la pro- 5. Evaluación - conclusiones
moción y desarrollo de marcas para produc-
tos rurales. La articulación de los productores con el
mercado a través de agentes comercializadores
Se probaron dos estrategias de intervención: permite encadenar el proceso y así incursionar
en mercados establecidos. La experiencia de-
a) Crear una empresa que comercialice dife- muestra que es más apropiado trabajar con
rentes líneas de productos de MYPEs, apro- empresas comercializadoras establecidas en el
vechando los contactos de mercado de las mercado que generar empresas nuevas. Las
socias y proveedoras de la empresa. empresas establecidas en el mercado pueden
b) Apoyar a una empresa comercializadora diversificar su oferta y otorgar una retroalimen-
existente para establecer contactos comer- tación certera a los productores sobre lo que
ciales con grupos productivos y desarrollar demanda el mercado.
campañas de promoción.

Lecciones aprendidas
Los canales de comercialización exigen un comportamiento empresarial que conlleve a
relaciones de negocios estables.
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

Es fácil conseguir clientes, pero difícil mantener clientes estables. Para mantener la leal-
tad de los clientes a un producto se requiere que la provisión sea continua y con una
calidad estable. Si por cualquier razón, la provisión es descontinuada, irregular o con
cambios en la calidad y presentación, los clientes buscarán otro producto sustituto de la
competencia. Puede ser que el nuevo producto les guste más y cambien de marca. En ese
caso se habrán perdido oportunidades comerciales a largo plazo.

En general, el mercado boliviano es de baja capacidad de pago. Solamente los clientes de


segmentos medio a medio-alto están dispuestos a pagar más por la calidad.

A nivel global, el mercado boliviano se basa más en el precio que en la calidad: Los
segmentos con ingresos más bajos suelen basarse exclusivamente en el precio. La dife-
renciación del producto, a través del establecimiento de marcas, logotipos y sistemas de
18 control de calidad permite fortalecer la competitividad de las empresas comercializadoras
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

y sus proveedores. Se incide en mayores volúmenes demandados y se obtiene mejores


precios, si se buscan nichos de mercado adecuados.

La ambición de muchos grupos productivos de tener un punto de venta en la ciudad. No


se justifica, pues no se garantiza que se pueda auto sostener

Como estrategia comercial, muchos grupos productivos y comercializadoras consideran


que tener su propio punto de venta (tienda) en la ciudad podría ser una oportunidad
interesante. En ambos casos, la experiencia muestra que el tener un punto de venta no
garantiza una rotación de ventas que permita sostener los costos fijos de una tienda
(alquiler, sueldos, etc.).

Los intermediarios son claves para hacer fluido el proceso de comercialización, y difícil-
mente pueden ser eliminados por los productores rurales.

Para la comercialización en mercados urbanos se requiere de intermediarios para realizar


el contacto continuo y constante con los clientes. Los altos costos que representa para
grupos productivos rurales trasladarse a la ciudad a realizar cobros, entregas y recepción
de pedidos, dificultan establecer una red de relaciones para comercializar efectivamente
un producto en el mercado.

La lógica de supervivencia a corto plazo de los productores rurales no es compatible con


la fidelidad de los proveedores y la continuidad de contratos que requiere una relación
empresarial.

Las comercializadoras suelen establecer contratos de precios fijos con los productores
durante todo el año, pagando más en épocas en que el precio de los productos baja por
el incremento de oferta, y menos al subir el precio en el mercado. Los proveedores no
siempre respetan los contratos de precios fijos y provisión continua que suscriben con las
comercializadoras. Suelen cumplir los contratos hasta el momento en que suben los pre-
cios en el mercado. Una vez que vuelven a bajar los precios en el mercado, se contactan
nuevamente con las comercializadoras para reiniciar el suministro de productos. Esta
situación lleva a que los productores generen una competencia directa a sus propios
canales comerciales y debilita a las comercializadoras al hacerles incumplir con sus clien-
tes. Con estas actitudes eliminan la posibilidad de que la comercializadora recupere már-
genes por la estrategia de precio fijo de compra. Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

Para lograr la fidelidad de sus proveedores, una comercializadora debe proveerles de


beneficios adicionales.

Una posible lista de esos beneficios adicionales es:

• Mostrar a los productores la exhibición de sus productos en los puntos de venta (su-
permercados, tiendas, ferias) para que puedan observar las exigencias de calidad, la
presentación del producto y el manejo de la promoción del mismo.
• Establecer plazos de pago lo más cortos posibles y cumplir puntualmente los acuer-
dos.
• Retroalimentar a los grupos con las demandas del mercado para mejorar su venta.
• Comprar el total de la producción del grupo.
• Establecer una relación duradera y de confianza.
• Proveer asistencia técnica e insumos de producción a precios competitivos. 19
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

Trabajar con una comercializadora existente tiene ventajas pero también desventajas.

Las empresas comercializadoras existentes tienen desarrollados contactos de mercado,


un mix de productos que les permite ser sostenible, know-how, logística y cuentan con
infraestructura. La inversión requerida es menor y la sostenibilidad de la intervención
podría ser más rápida. En el caso de trabajar con comercializadoras establecidas, estas
pueden diversificar la oferta.
Sin embargo, tienen menos disposición a ajustarse a nuevas líneas de productos a no ser
que perciban algún tipo de incentivo. Por más que el diversificar productos puede ser
interesante para comercializadoras existentes, muchas de ellas se muestran renuentes a
esta opción por el riesgo inherente al incumplimiento de grupos productivos a acuerdos
comerciales.
Para lograr que los productos rurales se adecuen a los requerimientos del mercado se
requiere tiempo y esfuerzo que no necesariamente está dispuesta a asumirlo la
comercializadora. Todo este esfuerzo sólo tiene sentido si todos cumplen sus acuerdos
comerciales, porque al no abastecer al mercado con el producto puede llevar a la pérdida
de clientes y oportunidades.
La ampliación de una nueva línea de productos dentro de una comercializadora debe
considerar el capital de operaciones requerido. La posibilidad de asegurar un capital de
operaciones mínimo es un factor importante que puede acelerar el proceso de introduc-
ción de los productos al mercado.
Especialmente en el caso de las desventajas, es importante el rol que puede jugar un
programa o proyecto.

Cuando se trate de comercializar grupos de productos, se debe buscar una cierta especia-
lización, tanto en los rubros, como en las lógicas y características principales.

Se requiere tener una gama de oferta de productos que tengan ciertas similitudes en
cuanto a rubros, mercados, logística de distribución y manejo para optimizar esfuerzos.
Por ejemplo: alimentos, artesanías, etc. La especialización debe considerar además si son
negocios de margen o volumen y puntos de distribución comunes.
Así se obtienen complementariedades y economías de escala que no requieren interven-
ciones diferenciadas.

Ventajas y desventajas de trabajar con supermercados o mercados populares


Lecciones aprendidas

Los mercados populares mueven menos volumen por contacto comercial y no garantizan
Sistematización de la experiencia:

el manejo adecuado de los productos; pero tienen la ventaja de que el pago es contra
entrega y la comercializadora tiene usualmente un mayor poder de negociación.
Los supermercados tienen una clara tendencia a desarrollar sus propias marcas y líneas.
Se evidencia grandes retrasos en pagos a proveedores. Para trabajar con los supermerca-
dos se debe prever un capital de operaciones de por lo menos 120 días para no generar
iliquidez que afecta a la comercializadora y los proveedores5.
La combinación entre ambos tipos de mercado permite a las comercializadoras diversifi-
car clientes y garantizar la distribución permanente de productos. Si bien es difícil aten-
der ambas lógicas, se pueden reducir los riesgos de dependencia de un solo cliente y así
minimizar los efectos de los pagos atrasados.

5 Esto se debe a que los productores rurales suelen trabajar con sus proveedores en la modalidad de “pago contra entrega” o pagos
20 bi-semanales.
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
Criterios básicos para lograr la sostenibilidad de productos rurales en el mercado

Para realizar la comercialización de productos rurales, se debe considerar lo siguiente:

• Capacitar y asesorar a los grupos productivos para mejorar la oferta de productos


(calidad, volumen, costos).
• Se requiere fortalecer a los grupos en cuanto a innovación, constancia y puntualidad
en la entrega de productos.
• El tener una marca permite posicionar el producto y propiciar mayores probabilidades
de permanencia de éste en el mercado.

Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

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Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

Línea de Trabajo
Grupos Asociativos

1. Antecedentes y justificación Apoyar a grupos productivos en el acceso a


mercados y el incremento del valor agregado
FOMEM era en inicio un programa con en- de productos rurales con potencial comercial.
foque urbano, pero se vio con COSUDE que era
importante contribuir a la generación de em- 3. Grupo meta
pleo e ingresos y al mejoramiento de las con-
diciones de vida de la población de rural. Fo- Grupos productivos rurales de los Departa-
mentar el desarrollo empresarial con y desde mentos de La Paz y Oruro con el siguiente perfil:
las empresas rurales exige un replanteamiento
de enfoque, el desarrollo de nuevos instrumen- a) Personas de escasos recursos.
tos y un análisis de esta nueva realidad. b) Actividad productiva definida dentro de un
La experiencia en la línea Comercialización grupo y/o Asociación.
evidenció que el acceso de grupos productivos c) Con experiencia en producción de manera
a mercados requiere de mejoras en la provisión conjunta por más de 2 años.
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

de productos, específicamente en el incremento d) Actividad productiva con potencial de mer-


de valor agregado y en la calidad. Por ello, esta cado, sea local, regional o nacional.
línea se deriva del objetivo de comercialización. e) Deseo de incrementar el valor agregado de
Los grupos asociativos están conformados sus productos y/o ingresar a nuevos mercados.
por productores rurales del mismo rubro pro-
ductivo, capaces de generar valor agregado.
4. Rol del Programa
Existe una escasa división técnica del trabajo y
se trabaja a pequeña escala para el mercado.
El enfoque de cadenas para esta línea de
acción constituye una herramienta importante
2. Objetivo: ¿Qué se quería lograr? y útil. El proceso del trabajo fue el siguiente:

Como se deriva de la línea Comercialización, • Análisis de la región: la relación urbana


originalmente no tenía un objetivo específico, (mercados) y rural (proveedores) e identifi-
22 que de manera ex post puede formularse como car a actores clave.
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
• Identificación de rubros productivos que • Incentivo al cumplimiento de acuerdos comer-
pueden tener aceptación en el mercado. ciales: precio, calidad, cantidad, constancia.
• Contacto y evaluación de grupos producti-
vos con escasos recursos en el rubro, pero 5. Evaluación - conclusiones
con potencial económico.
• Estudio del mercado para determinar la po- El enfoque de mercado y encadenamiento
tencialidad del producto y establecer si se de la producción, ha permitido mejorar el ac-
requieren hacer mejoras al mismo: valor ceso de productos del área rural a mercados
agregado, incremento de volumen o cali- locales y regionales. Los productores rurales han
dad. visto la importancia de producir de acuerdo a
• Co-financiamiento con los grupos para me- exigencias y demanda del mercado. Aun así, la
jorar la capacidad productiva y valor agre- lógica y percepción del tiempo en el funciona-
gado. miento de empresas campesinas no es compa-
• Facilitación de la interacción entre los dife- tible con las exigencias del mercado urbano, lo
rentes actores, estableciendo un plan de cual requiere de un proceso largo de acompa-
acción conjunto que permita determinar la ñamiento, retroalimentación y adecuación de
intervención que se requiere. las metodologías e instrumentos.

Lecciones aprendidas
Las condiciones mínimas para trabajar con microempresas rurales son:
Lecciones aprendidas
• Verificar su vocación productiva
Sistematización de la experiencia:

• Conocer la situación real del grupo


• Que haya acceso a materia prima e insumos
• Disponibilidad de servicios básicos
• Mercados alternativos

Para que el apoyo a emprendimientos productivos en el área rural se traduzca en resulta-


dos positivos se debe tomar en cuenta ciertas condiciones:

• Verificar la vocación productiva del grupo: si bien prácticamente todas las organi-
zaciones rurales están conformadas por productores agropecuarios, ello no impli-
ca necesariamente que haya una vocación productiva del grupo que sea clara y
precisa: en muchos casos, sólo se trata de una apuesta más para lograr mejores
ingresos. 23
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
• Es fundamental analizar la situación real del grupo referente a compromiso, relacio-
nes internas y externas, capacidad productiva, viabilidad técnica. El pertenecer a una
o pocas comunidades no garantiza un nivel mínimo de cohesión.
• Especialmente en el área rural, el acceso a materia prima e insumos, de manera opor-
tuna y adecuada puede convertirse en un supuesto letal: destaca el caso de zonas con
vías cerradas en la época de lluvias.
• Al igual que el acceso a insumos, la disponibilidad de servicios básicos según requeri-
mientos del negocio y de los equipos a ser instalados, acceso a repuestos y servicios
de mantenimiento, comunicación, agua y electricidad, pueden ser críticos para el éxi-
to de un emprendimiento.
• Especialmente pero no únicamente en el caso de productos perecederos, es importan-
te tener identificados mercados cercanos que puedan absorber una parte de la pro-
ducción además de mercados urbanos.

En caso de no contar con la mayoría de estas condiciones, los emprendimientos enfren-


tan graves riesgos de fracaso y dificultades de operación.

Los criterios básicos para la selección de grupos son:


• Pobreza pero con potencial de desarrollo económico
• Capacidad y voluntad de co-financiar en efectivo

Pobreza vs. potencialidad: El objetivo final del Programa es la reducción de la pobre-


za. Para promocionar el desarrollo económico deben existir condiciones mínimas de po-
tencial. Este potencial está relacionado con productividad de los suelos, acceso a cami-
nos, cercanía a mercados, y lo más importante, la capacidad de trabajar coordinadamen-
te que tienen entre sí.
Capacidad y voluntad de co-financiar la intervención: La experiencia muestra
que se debe asegurar una contraparte de los grupos que no sólo sea en especie, sino
también en dinero. El aporte de los grupos productivos en mano de obra o trabajo no es
necesariamente un indicador claro de compromiso al proyecto.

Las características clave del negocio a ser consideradas son:


• Analizar el tipo de negocio
• La estacionalidad
• El grado de formalidad comercial

Analizar el tipo de negocios: Los productos que son de alta rotación o consumo
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

masivo tienen márgenes de contribución pequeños pero por el volumen de las transac-
ciones, pueden ser interesantes en cuanto a rentabilidad. Los productos con mercados
nicho, tienen una menor rotación, pero márgenes altos con alta exigencia de calidad.
Estacionalidad: Se debe considerar estacionalidades en la producción y en el mercado.
Los/as productores rurales se dedican a diferentes actividades económicas y/o producti-
vas. Dependiendo de la estación, el énfasis en determinada actividad (agricultura, migra-
ción, etc.) puede llevar a conflictos entre el enfoque empresarial con la dinámica de la
comunidad y/o grupo.
Formalidad vs. Informalidad comercial: La mayoría de las empresas campesinas
no están registradas, aun cuando funcionen con regularidad. La formalización implica un
proceso largo y costoso, que trae altas responsabilidades con el Estado (impuestos, labo-
ral, etc.). Muchos de los mercados donde comercializan sus productos son también infor-
males, por lo tanto la formalización puede llegar a ser una restricción a la competitividad
24 en estos mercados.
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

El tipo de intervención, duración y contraparte de la inversión en Proyectos debe ser


determinado caso por caso

El tamaño y duración de la intervención debe ser según el rubro productivo en el cual se


trabaja. Realizar la intervención por fases, permite tanto a los grupos como al Programa
definir momentos de evaluación de resultados y re-direccionar estrategias basadas en la
realidad cambiante del mercado. Estas deben ser a mediano plazo, determinadas por el
ciclo de producción y por procesos que incluyen licencias, formalización, inversión, desa-
rrollo de productos, etc., que en algunos casos no pueden realizarse en forma paralela. El
avance de las actividades debe realizarse “sin prisa pero sin pausa”.

La consolidación de empresas campesinas es un proceso que requiere seguimiento que


no puede ser financiado por las empresas.

El desarrollo rural requiere de servicios sistemáticos que estén acompañados por alguien
que asuma el hilo conductor del proceso. El rol de facilitador en el trabajo con grupos
productivos implica tiempo, seguimiento, coordinación, facilitación de procesos, articula-
ción con otros actores y contactos de mercado. El costo de estos servicios es alto y difícil-
mente puede ser pagado por grupos productivos del área rural, por lo que consideramos
que Programas o Proyectos juegan un rol determinante en este proceso. Es muy difícil
que una empresa pague por este tipo de servicios.

Las principales limitaciones encontradas de las microempresas rurales son:


• Reducido volumen de producción
• Insuficiente información sobre exigencias de mercados urbanos
• Dificultades de acceso a servicios financieros
• Debilidades en la gestión y el control interno

El reducido volumen de producción de las empresas limita el establecimiento de relacio-


nes comerciales con mercados urbanos, la comercialización suele estar fragmentada,
interviniendo varios intermediarios.
Las microempresas rurales carecen de información sobre las exigencias de los mercados
urbanos en cuanto a gustos, calidad, higiene, diseño, tipo de productos, precios y requisi-
tos. Existen diferentes percepciones de ambos actores.
Las microempresas rurales tienen serias dificultades de acceso a servicios financieros
para inversión y capital de operaciones, por la falta de garantías que permitan a la em- Lecciones aprendidas
presa ser sujeto de crédito: no pueden evidenciar la experiencia de mas de dos años en la Sistematización de la experiencia:
actividad económica, su punto de equilibrio no les permite pagar el crédito, no tienen el
respaldo de bienes hipotecables.
La administración del financiamiento externo o crédito puede sobrepasar las capacida-
des de gestión de la empresa campesina, especialmente si no existen buenos mecanis-
mos de control interno. Una alternativa podría ser la entrega de capital de operaciones a
la comercializadora, pero existe el riesgo de crear dependencia comercial.

Es más adecuado y efectivo trabajar para que el mercado “jale” la producción, a “empu-
jar” un producto al mercado

La experiencia ha mostrado que los resultados y la relación esfuerzo - logro son más
positivos cuando se trabaja para apoyar a grupos productivos que tengan la capacidad
de producir o transformar productos que tienen un mercado identificado que “jale” la
producción. Producir sin el enfoque de mercado conlleva a frustraciones, malgasto de 25
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
dinero y por ende, no se mejoran las condiciones de vida, objetivo principal de la inter-
vención del Programa.

El análisis y la evaluación del mercado deben ser continuos.

El mercado es dinámico y cambiante, lo cual exige a las empresas campesinas realizar


evaluaciones continuas para adecuar su producción a las demandas del mercado para
estar a la par de sus competidores.

Los sondeos rápidos de mercado son una herramienta útil para obtener información de
la demanda. Sin embargo, el contacto de microempresas rurales con actores importantes
en el mercado meta (comercializadoras u otras empresas) son otra fuente de información
interesante.

La lógica comunitaria se maneja en forma distinta a la lógica de negocios occidental

Las características socio - culturales hacen que el funcionamiento orgánico a nivel de las
empresas campesinas u asociaciones sea diferente de la concepción de negocios común-
mente aceptada en la ortodoxia empresarial.

• Los procesos internos de decisión no siguen los ritmos empresariales. Los grupos pro-
ductivos difícilmente se desmarcan de una concepción de asociación social, en la cual
el consenso con todos los miembros es importante.
• Los grupos tienen directivas que rotan anualmente. Este mismo efecto se refleja en las
empresas campesinas lo cual complica tener una continuidad en el desarrollo de los
negocios.

Existen como dos roles: el uno cuando son socios y miembros de una organización con
principios y a veces funcionamiento sindical, y el otro, cuando son dueños de una empre-
sa que debe participar bajo los roles del mercado. El conflicto se origina cuando se mez-
clan los roles, generando confusiones internas.
Un proyecto que trabaja con grupos productivos rurales debe tratar de facilitar procesos
que equilibren estos roles, apoyando a los grupos en encontrar mecanismos de participa-
ción que propicien la rentabilidad de la empresa en la cual ellos son socios y dueños.
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

26
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

Línea de Trabajo
Subcontratación

1. Antecedentes y justificación De manera ex post puede formularse como Bus-


car nuevos mercados para productos de la
En la experiencia de la línea Comercialización, MYPE a través de un sistema de subcontrata-
se observó que era difícil que las PYMEs accedan ción entre medianas y grandes empresas con
a mercados internacionales, sobre todo porque micro y pequeñas empresas.
no producen el volumen suficiente. En un sondeo
con empresas medianas exportadoras del sector 3. Grupo meta
textil se estableció que varias tenían alta demanda
de productos que no podían satisfacer pues pro- El grupo meta objetivo es la MIPYME. Las
ducían al tope de su capacidad instalada. Incre- contrapartes son: Cámaras, las grandes empre-
mentar la producción requería de inversiones al- sas e instituciones proveedoras de SDE (finan-
tas para entrar al esquema de grandes empresas, cieras y no financieras).
y preferían perder mercados antes que crecer debi-
do a la fiscalización. Otras empresas trabajan con
estacionalidades en su demanda, lo cual les ge-
4. Rol del Programa Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:
neraba escasez de personal en épocas altas y pér-
• Sensibilización sobre la importancia de la
didas al mantener a personal fijo en épocas bajas.
subcontratación: Comité de Subcontratación.
Existen dos formas para realizar la subcontra-
• Espacios de encuentro entre la oferta y la
tación: se puede terciarizar procesos o subcontra-
demanda: Bolsa de Subcontratación.
tar la fabricación de piezas e insumos necesarios
• Acceso a capital de operaciones para ejecu-
para el proceso productivo. Las empresas exporta-
ción de contratos: Fondo de Subcontratación.
doras que subcontratan productos o partes de su
• Establecer Centros de Apoyo a la Subcontra-
producción, habían logrado crecimiento y esta-
tación - CASUBs
cionalidad sin grandes inversiones adicionales.

2. Objetivo: ¿Qué se quería lograr? 5. Evaluación - conclusiones


Como se deriva de la línea Comercialización, Al término de la fase se evidencia que no
originalmente no tenía un objetivo específico. ha funcionado la propuesta. El esquema dise- 27
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
ñado contemplaba a la Bolsa de Subcontrata- especializados sectorialmente en servicios de
ción como la institución responsable de articu- apoyo a la subcontratación que a su vez de-
lar a actores e identificar demandas y ofertas bían ser sostenibles. Existió interés de parte de
de subcontratación. No funcionó porque la las Cámaras y varias empresas, pero no se con-
Bolsa requería tener un abanico de oferentes cretó en participación.

Lecciones aprendidas
La subcontratación funciona en la micro y pequeña empresa sin la intervención de terceros.

Las empresas en Bolivia que trabajan subcontratando productos y servicios no


subcontratan procesos productivos que ellas realizan, especialmente en épocas de crisis
donde tienen capacidades instaladas ociosas. La dinámica de subcontratación en la micro
y pequeña empresa en Bolivia funciona sin la intervención de terceros.
Las empresas grandes y medianas enfrentan mayores restricciones estructurales para
subcontratar: El impuesto a las transacciones (IT) incrementa los costos de subcontratación
en cada transacción de compra - venta que se realiza. La legislación laboral representa
un riesgo para la empresa subcontratante, especialmente si subcontrata a microempresas
que después pueden alegar contratos de trabajo.
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

Los socios estratégicos deben asumir un rol protagónico en la implementación de una


iniciativa mancomunada.

Los socios, tales como cámaras, gremios, empresas, etc. deben demostrar un real interés
y predisposición en la implementación de un emprendimiento determinado.
El rol de FOMEM es de facilitador y no de ejecutor. Sin embargo, durante la ejecución de
la línea Subcontratación, este rol no fue asumido siempre de manera consecuente y con
la misma claridad. La lección aprendida de esta intervención es, mantener la línea de
facilitador, también en los momentos donde parece que los actores protagónicos no asu-
men su rol. Esto evitará procesos largos sin la obtención de resultados concretos.

28
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

Línea de Trabajo
Estímulo de la Oferta - Centros de Servicios

1. Antecedentes y justificación micro, pequeña y mediana empresa y sus em-


pleados.
Uno de los factores que inciden en la re-
ducida competitividad de la PYME es el limi- 4. Rol del Programa
tado acceso a servicios de desarrollo empre-
sarial (SDE). En nuestra experiencia, los pro- En esta línea el Programa desarrolló dos
blemas identificados en el mercado de SDE enfoques. El primero, fortalecer a los oferentes
son: existentes y; el segundo, generar y promocio-
nar nuevos oferentes con productos innova-
• Oferta inadecuada de servicios de SDE (irre- dores y con respuesta a las demandas. El rol de
levante e ineficiente para el cliente) FOMEM en esta línea fue:
• Los SDE han sido financiados por progra-
mas del gobierno y donantes. La oferta ha • Apoyar a centros de servicios existentes,
estado orientada a la demanda de los mejorando la calidad de los servicios y en la
financiadores y no de las empresas. Esto ha gestión del mismo.
debilitado la voluntad de la PYME a pagar • Crear centros de servicios especializados en
Lecciones aprendidas
por los servicios que requiere. diferentes temas, identificados como impor-
Sistematización de la experiencia:

tantes para el desarrollo de las MIPYMEs.


2. Objetivo: ¿Qué se quería lograr? • Capacitar a oferentes en el mejoramiento
de servicios y nuevas metodologías.
Nuevos oferentes de servicios de desarrollo • Asesorar en gestión, dirección estratégica y
empresarial especializados, orientados a la de- monitoreo de logro de metas financieras y
manda, autosostenibles. no financieras.

3. Grupo meta 5. Evaluación - conclusiones


El grupo meta en esta línea de trabajo son Los Centro de Servicios requieren de una
los Centros de Servicios6 que atienden a la amplia demanda de servicios y MYPEs con vo-

6 En esta línea no se ha trabajado con la amplia gama de provee- institutos, consultores independientes, etc. Los Centros de Ser-
dores de SDE que existen en el mercado. Ej. Universidades, vicios son unidades institucionalizadas de provisión de SDE.
29
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
luntad y capacidad de pago para lograr Los servicios diseñados para el área urbana no
sostenibilidad. Para sobrevivir, algunos Centros son adecuados para el área rural, requiriéndose
de Servicios han tenido que reenfocar su ofer- un ajuste en las metodologías.
ta hacia otros clientes. Servicios de desarrollo empresarial deben
Inicialmente, se trabajó con Centros de Ser- ser enfocados de una manera más amplia,
vicios (existentes y luego nuevos) en mercados donde Centros de Servicios son solamente un
urbanos. En la segunda fase, se amplió al área tipo de actor que oferta estos servicios. En la
rural, con lo cual pudo constatar la carencia de próxima fase se trabajará con una gama más
servicios de desarrollo empresarial debido a la amplia de proveedores: empresas, consulto-
baja demanda, la dispersión geográfica de las res individuales, fundaciones, universidades,
poblaciones y la reducida capacidad de pago. etc.

Lecciones aprendidas
Opciones y limitaciones en el pago a Centros de Servicios por cumplimiento de metas.

Inicialmente FOMEM pagaba a los Centros por ingresos generados. El problema es que
los lleva a fijar precios inferiores al del mercado por debajo del margen de contribución7.
En la segunda fase, se premiaron los esfuerzos de los Centros a través de la contribución
a gastos fijos según el plan de negocios establecido conjuntamente. Era requerido que
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

los servicios ofertados tengan un margen de contribución positivo y se requería la pre-


sentación de metas financieras logradas.
Ahora bien, medir solamente el logro de metas financieras no permite ajustar oportuna-
mente las estrategias definidas. Se determinó complementar la evaluación de avance
con metas no-financieras, para verificar el cumplimiento y validez de las estrategias. Es
importante asegurar que las metas no-financieras planteadas lleven al logro de los obje-
tivos determinados en el plan.
Las estrategias definidas en el plan de negocios son fijas, las actividades acordadas pue-
den ser flexibles ajustándose a la dinámica del mercado. Cada tres meses se evalúa el
avance según la estrategia y se establece nuevas metas no-financieras.

30 7 Margen de contribución: Precio de venta menos los costos directos de cada servicio.
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
Se debe buscar y encontrar el equilibrio entre consultores e instituciones proveedoras de
servicios

Se debe buscar un equilibrio entre proveedores institucionales y oferentes individuales


para adecuar la oferta a la demanda según lugar, rubro, grupo o empresa: Los proveedo-
res de servicios institucionales tienen costos fijos establecidos, no tienen facilidad para
movilizarse pero tienen imagen, experiencia acumulada y mejor acceso a recursos. Los
consultores independientes tienen mayor flexibilidad en la provisión de servicios y costos
más bajos.

El acceso a la información es un servicio que no podrá ser pagado totalmente por la


micro y pequeña empresa, por lo que no parece poder ser auto sostenible.

Es por ello que la provisión de información es un servicio considerado un “bien público”.


Los servicios de información generalmente son subsidiados. Para canales de información
específicos, se debe buscar auspicios y publicidad que cubran gran parte de los costos,
caso contrario estas iniciativas no prosperan. De momento, la experiencia muestra que
no se puede esperar “autosostenibilidad” en servicios de información.

La creación de nuevos Centros de Servicios no se justifica: el tiempo que se requiere para


ser sostenible es largo, el costo para la implementación es alto y el riesgo es elevado.

FOMEM ha hecho la experiencia de que se requiere entre 3 y 4 años para lograr la


sostenibilidad de un Centro de Servicios que atiende al grupo meta Micro y Pequeña
Empresa. El costo para ello puede oscilar entre $us. 30.000 a $us. 50.000 por año.
La modalidad de cooperación asumida fue pagar por gastos fijos (que incluye salarios).
Esto puede llevar a que las personas no se preocupen de buscar sus fuentes de ingresos
para el futuro y las decisiones para solucionar la sostenibilidad financiera se posterguen
demasiado. Esto puede tergiversar el rol de facilitador de FOMEM, constituyéndose el
aporte externo proporcialmente superior a lo aportado por los socios “dueños” del Cen-
tro de Servicios. Cuando surgen dificultades financieras y/u operativas, el Programa se ve
en la obligación de “salvar” al Centro y se compromete más de la cuenta. Puede suceder,
que al final tenemos mas interés en la sobrevivencia del Centro de Servicios que los
mismos socios.
Siendo FOMEM un facilitador, no participa en el directorio del Centro de Servicios. Esto
tiene sus ventajas, pero también limitaciones. Se aporta mediante convenio, pero no se
tiene un poder real de participación en la toma de decisiones importantes. En situaciones
Lecciones aprendidas
de divergencias, el rol de FOMEM es delicado.
Sistematización de la experiencia:

A partir de la experiencia, se evidencia el requerimiento de un control fuerte sobre las


inversiones y cumplimiento de metas, por lo que los costos de administración de una
línea de Centros de Servicios son elevados y por el resultado alcanzado, no se lo reco-
mienda hacer.

31
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

Línea de Trabajo
Estímulo de la demanda - Bonos

1. Antecedentes y justificación a) La información sobre la oferta de Servicios


de Desarrollo Empresarial no financieros es
Los bonos de capacitación y asesoría se ba- reducida.
san en un modelo norteamericano de subsidio b) En muchos casos los servicios de desarrollo
para escuelas que fue ajustado por GAMMA8 para empresarial no financieros son ofertados con
el mercado de Servicios de Desarrollo Empresa- subsidio, por lo que las MIPYMEs no están
rial (SDE). Los bonos son tarjetas de descuento acostumbradas a exigir calidad.
para acceder a SDE acreditados en el sistema. Hay c) La oferta de SDE normalmente se adecua a
2 tipos de bonos: individuales9 y grupales10. los financiadores y no así a la MIPYME.

2. Objetivo: ¿Qué queremos lograr? 3. Grupo meta

Estimular sosteniblemente la demanda de Los(as) beneficiarios(as) son: Propieta-


servicios de desarrollo empresarial e incidir en rios(as) y empleados(as) de micro, pequeñas y
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

tres problemas: medianas empresas (formales o informales),


mayores de 17 años que pertenezcan a cual-
quier sector producción, comercio o servicios.
8 GAMMA: Consultora paraguaya que implementó el sistema
de bonos en 1990
9 Con ellos, la MIPYME urbana podía acceder a servicios em-
presariales acreditados en el sistema a un precio reducido y
4. Rol del Programa
elegir el servicio de acuerdo a su necesidad especifica. FOMEM
reembolsaba al proveedor de servicios el valor del bono (60% Implementación de sistemas de bonos para
del precio hasta un tope de Bs. 100 que fue descendiendo
paulatinamente hasta la salida del sistema del mercado) y el incentivar la demanda por Servicios de Desa-
beneficiario aportaba el resto como contraparte. rrollo Empresarial (SDE), actuando como facili-
10 Permite a grupos formal o informalmente constituidos de
por lo menos 10 productores, desarrollar un proceso de
tador y en busca de lograr:
mejoramiento a través de SDE secuenciales: Capacitación,
Asesoría, Promoción y Comercialización. El grupo podía ac- a) Incentivo a la demanda de SDE, proporcio-
ceder a 5 bonos por año y la contraparte debía ser mínimo
10%, el Gobierno Municipal y en casos otros aliados finan- nando a la MIPYME un descuento al precio
32 ciaban un porcentaje de hasta el 30% del total. de los SDE.
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
b) Ampliación de la información de los SDE en vicios de asesoría, capacitación, adquisición o
el mercado. adecuación de nuevas tecnologías y promoción
c) Mejora del mercado de SDE, incrementando de sus servicios con miras a que definan sus
calidad, por la competencia entre oferentes. nichos de mercado y herramientas de promo-
ción.
5. Evaluación - conclusiones Por el reducido impacto de este tipo de sis-
temas, los mismos no serán continuados en la
Bonos individuales nueva fase.

El sistema de bonos individuales se ejecutó Bono grupal


en áreas urbanas y permitió a la micro y pe-
queña empresa acceder a Servicios de Desa- El sistema de bonos grupales se ejecutó en
rrollo Empresarial, en su mayoría cursos cor- municipios del área rural de Santa Cruz y per-
tos de capacitación. mitió a grupos de productores de un mismo
La implementación de sistemas tan amplios, rubro beneficiarse con servicios de capacitación,
abiertos a casi todos los rubros implica altos cos- asistencia técnica, comercialización y promo-
tos para controlar la transparencia y medir el ción.
impacto de los servicios. No conduce a la espe- La identificación de la demanda se realizó a
cialización de la MIPYME en un rubro productivo. través de talleres, permitiendo en muchos ca-
Este tipo de sistemas genera una oferta cir- sos pasar de las necesidades a demandas. La
cunstancial de servicios de desarrollo empre- búsqueda de oferentes a partir de demandas
sarial, con bajos niveles de institucionalidad, específicas generó una mejor adecuación de la
que en muchos casos presentan un alto nivel oferta a los requisitos de los clientes.
de improvisación que reduce la calidad del ser- Se ha integrado al Gobierno Municipal en
vicio ofertado debido a que no tienen defini- la ejecución del Bono Deseo y se logró el com-
dos los rubros en los que trabajan. promiso de éste a través del co-financiamiento
El o los oferentes con mayor capacidad de según los rubros productivos priorizados por el
adecuación e innovación desarrollaron servi- mismo. La coordinación con otras instituciones
cios diferenciados que mejoran las competen- y programas que trabajan en los municipios
cias individuales y coadyuvan a la inserción la- donde se ejecutó el sistema ha permitido me-
boral de grupos demandantes específicos, por jorar el impacto en cadenas priorizadas por
ejemplo: asociaciones de ceramistas, asociacio- proyectos que co-financiaron esta intervención.
nes de tejedoras y trabajadores/as del PLANE. Esta experiencia positiva será ajustada y
Se ha apoyado a los oferentes de servicios trasladada al Altiplano y Valles interandinos en
con un fondo de becas para que accedan a ser- la siguiente fase.
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

33
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
Lecciones aprendidas

Es importante vincular los servicios a la actividad económica de las empresas usuarias de


los bonos

En los sistemas de bonos individuales, la micro y pequeña empresa utiliza los bonos para
acceder a cualquier oferta disponible. Se debe definir herramientas que orienten a la
micro y pequeña empresa a utilizar servicios que tengan relación con su actividad pro-
ductiva.
Condicionar a las micro y pequeñas empresas a utilizar los bonos en servicios relaciona-
dos con su actividad económica o productiva contribuiría al desarrollo y la especializa-
ción de su negocio.
Los bonos individuales utilizados por grupos, asociaciones, integrantes de programas
productivos, trabajadores y contratistas de programas de empleo municipal o guberna-
mental han dado buenos resultados, porque mejoran competencias específicas laborales
que les permiten mejorar sus condiciones de acceso a empleo. En el caso de las asocia-
ciones incluso se fomenta la especialización dentro de un rubro específico, como es el
ejemplo de las asociaciones de tejedoras.

Fortalecimiento de la visión productiva a través del bono grupal e involucramiento del


Gobierno Municipal

El bono grupal sólo puede ser utilizado para cubrir las necesidades que tengan relación
con la actividad económica del grupo beneficiario. A través del bono grupal se fortalece
la visión productiva y en algunos casos se logra que el grupo conforme microempresas o
centros de producción y comercialización. Por otro lado, se fortalece el rol del Gobierno
Municipal como dinamizador y facilitador del desarrollo productivo.

La ejecución de bonos grupales permite evidenciar el impacto, algo que no ocurrió con
los sistemas de bonos individuales

La reducida capacidad de incidencia que se tiene con servicios tan puntuales como son
los ofrecidos por el sistema de bonos individuales dificulta verificar el impacto, por más
que se definan claramente los criterios para medirlo.
En sistema de bonos grupales, la posibilidad de acceder a varios bonos encadenados
respetando el avance paulatino del negocio, se traduce en el incremento de las ventas, la
diversificación, el mejoramiento de la calidad y una mejor presentación de los productos;
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

incluso algunas personas logran convertir una actividad eventual en una fuente de ingre-
sos permanente.
El bono grupal es también un instrumento que permite incluir a otros actores que traba-
jan apoyando al desarrollo económico local, sumando esfuerzos y logrando mayor im-
pacto.

Existe una necesidad evidente de definir herramientas que respondan a la realidad con-
creta del lugar donde se ejecutan los sistemas

Se vio que los usuarios no responden de manera sincera al cuestionario de evaluación de


los servicios, lo que dificulta la retroalimentación. Es necesario diseñar herramientas que
permitan la retroalimentación continua. Instrumentos que son comúnmente utilizados
no son aplicables y no siempre tienen el efecto deseado.
34
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
Al definir las herramientas se debe considerar las características específicas del mercado
y las características de la oferta existente en el lugar donde se ejecutan las actividades.

La evaluación de la oferta debe ser continua para lograr la actualización de manera


periódica y la orientación a la demanda

En el caso de los bonos individuales, la identificación y evaluación de la oferta debe ser


realizada por personal externo y de manera continua, de manera que los servicios acredi-
tados puedan adecuarse a las necesidades detectadas por las micro y pequeñas empre-
sas. Los parámetros de evaluación de la oferta deben estar claramente definidos.
Para la ejecución de los bonos grupales, el proceso de identificación de demandas y la
búsqueda permanente de ofertas que respondan a las características de la demanda
identificada, posibilita responder con servicios que se ajustan de mejor manera a las
necesidades de los usuarios.

Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

35
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

36
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

Segunda parte
Reflexiones generales
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

37
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

38
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas

En nuestro trabajo nos ha tocado enfren- demos decir que cuando menos, está en duda
tarnos a algunos principios o paradigmas, que su validez.
son comúnmente aceptados (tanto por FOMEM Los principios o paradigmas que considera-
como por otros actores) y sobre los cuales po- mos necesario relativizar son los siguientes:

No La oferta y demanda de Servicios de Desarrollo Empresarial se mueven por “reglas de


siempre mercado” sino más por “reglas de oportunidad”

Consideramos que si existe una amplia oferta y demanda de servicios, se mueven con reglas
de “mercado”. Pero en los Servicios de Desarrollo Empresarial en Bolivia, los factores que
propician el encuentro entre oferta y demanda muestran comportamientos diferentes:

A nivel de la demanda se tiene estos factores:


• La motivación de la MIPYME para acceder a SDE. Bajo un enfoque de mercado,
la motivación central es para mejorar su negocio, pero también hemos encontrado otros
motivos que conllevan a las empresas a adquirir SDE: hacer contactos, distraerse, espa-
cio de convivencia, tener un certificado en otra especialidad, etc. En estos casos, al
finalizar el servicio, las empresas no aplican el nuevo conocimiento adquirido.
Lecciones aprendidas
• Selección entre varias ofertas. En un mercado, la demanda seleccionará entre
Sistematización de la experiencia:

varias ofertas para cubrir una necesidad. Se ha constatado que la MIPYME tiene dificul-
tades en transformar sus necesidades en demandas. Si las empresas no tienen claras
sus demandas, adquirirán servicios que no satisfacen sus necesidades.
• Exigencias de calidad. En mercados competitivos la demanda exige calidad. Pero si
no se tienen claras las demandas y expectativas respecto al servicio adquirido, defini-
das con anticipación, difícilmente podrán evaluar la calidad de los servicios adquiridos,
que se evidencia en la solución del problema.

A nivel de la oferta, se tiene estos factores:


• Los proveedores adecuan su oferta a la demanda: Muchas veces el consumo
de SDE es inducido por los proveedores. Si el proceso de “diagnóstico” se externaliza a
proveedores y éstos no utilizan métodos participativos, el poder real de decisión sobre
los servicios que la MIPYME requiere no está en manos de los empresarios. 39
Sistematización de la experiencia:
Lecciones aprendidas
• Competencia y calidad: En un mercado competitivo, la competencia lleva a mejoras en cali-
dad, y se asumió que la MIPYME iba a exigir un cumplimiento mínimo de calidad. Pero si la
MIPYME no traduce sus necesidades en demandas, se genera un círculo vicioso que no
contribuye al mejoramiento de la calidad de los servicios, ni a su adecuación a la demanda.

No Si alguien participa en un emprendimiento empresarial es porque realmente “apuesta” por


siempre el mismo

Muchas personas inician un emprendimiento mirando la meta a la cual desean llegar, pero
no miden el nivel de recursos, conocimientos, sacrificio, entrega, constancia, perseverancia
que requiere un emprendimiento empresarial para ser exitoso.
Además, muchos no evalúan la validez real de las oportunidades que han identificado. Si
tuvieron una experiencia exitosa a pequeña escala, consideran que puede existir un merca-
do más amplio, pero no verifican esta situación.
Pero también hay que destacar que existen también personas y organizaciones que están
interesadas en participar en negocios, pero esperan que otros se hagan cargo del mismo, o
por lo menos que haya un subsidio importante. Si hay financiamiento externo para arran-
car el negocio, la tentación de esto es mayor, lo que hace difícil y en casos imposible la
sostenibilidad del emprendimiento.
No
siempre Los mercados de altos precios son los mejores mercados para productos rurales
Es común ver propuestas apuntando a mercados de alto precio (como supermercados,
mercados orgánicos o de nicho) basándose en los mejores precios. Sin embargo, no tienen
en cuenta varios factores que hacen que muchos productos no puedan acceder fácilmente.
Algunos de estos factores son: Compras en bajos volúmenes pero con provisión permanen-
te todo el año, altas exigencias de calidad, requerimientos anexos, como el código de ba-
rras o factura, problemas de iliquidez y pagos diferidos, mucho trámite para pago.
No
siempre Los mercados de exportación son interesantes para cualquier empresa boliviana
La mayoría de las empresas tienen muchas expectativas de poder exportar como una opor-
tunidad de mercado que podría incrementar sustancialmente sus ingresos. Existe la creen-
cia de que los precios internacionales son más altos que los precios locales, pese a que hay
casos en los que esto no es así, especialmente en productos que son bienes intermedios o
de consumo masivo.
Las empresas tampoco analizan los factores que inciden en el potencial de exportación: volu-
Lecciones aprendidas
Sistematización de la experiencia:

men, calidad, diseño, medidas arancelarias y para-arancelarias, costos de transporte y sobre-


todo, la competencia internacional. Existe una brecha muy grande entre las exigencias de los
mercados y lo que la MIPYME está en condiciones de producir.
Es preocupante la percepción sobre “productos orgánicos”, pues muchos consideran que
sólo por no fumigar ya se tiene un producto de calidad. Los empresarios no suelen considerar
los altos requerimientos, los costos ni el proceso a seguir que implica dicha certificación.
No El bajo costo de la mano de obra en Bolivia es un factor de competitividad
siempre
El costo de la mano de obra es comúnmente entendido como un factor comparativo de
competitividad en relación con otros países de la región. Pero si bien los sueldos en Bolivia
son más bajos que en otros países de América Latina, la productividad de la mano de obra
es reducida. No se toma en cuenta que en muchas industrias el factor que determina la
40 competitividad es la tecnología.