Anda di halaman 1dari 15

MANAJEMEN STRATEGI

 Ringkasan

BAB I

• Ruang Lingkup Bahasan

1. Evolusi disiplin ilmu manajemen strategik


2. Pandangan pandangan para ahli

• Kebijakan Perusahaan

1. Strategi merupakan kerja kolektif


2. Pimpinan puncak bertanggung jawab atas keputusan strategis
3. Budaya perusahaan menjadi acuan seluruh komunitas
4. Tingkat ketaatan karyawan pada aturan menjadi ukuran adanya budaya

• Wawasan Stakeholders

1. Tingkat kedekatan stakeholder bergantung kepedulian dan andil tiap


elemen
2. Tidak ada pilihan untuk keluar dari lingkungan yang telah tercipta
3. Apa pun resikonya setiap orang harus menjatuhkan keberpihakannya pada
kelompok mana yang dikehendaki
4. Bottom-up dan top-down merupakan pilihan yang harus dijatuhkan
5. Compeny tidak bisa lagi mendikte kemauannya pada konsumen dan
suplayer

• Analisis Lingkungan Makro

1. Perubahan lingkungan bisnis yang tdk bisa dikontrol


2. Perkembangan teknologi yang setiap saat mengejutkan
3. Tensi politik yang berubah setiap pergantian kepemimpinan
4. Tumbuhnya blok-blok negara di berbagai kawasan dalam rangka proteksi
kepentingan

• Keunggulan dan kelemahan fortofolio

1. Analisis fortofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap


bisnis yang akan dipertahankan.
2. Analisis fortofolio mendorong peggunaan data eksternal untuk melengkapi
penilaian manajemen.
3. Analisis fortofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas
untuk ekspansi dan pertumbuan.
4. Representasi grafisnya mempermudah intrepretasi dan komunikasi.

Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 9 http://www.stttelkom.ac.id


• Faktor pembeda perusahaan pada pentahapan dan evolusinya

1. Pembentukan/membangun problem-problem utamanya.


2. Bertahan hidup dan tumbuh berkembang dengan menghadapi masalah-
masalah operasi jangka pendek.
3. Bertumbuh rasionalisasi dan ekspansi guna memperoleh
sumberdaya,memberi perhatian lebih pada masalah yang berhubungan
dengan produk.
4. Melepaskan kembali atas manajemen dan investasi serta pengawasan
yang lebih luas,peningkatan investasi dan diversifikasi sumberdaya
manusia.

BAB II
PERENCANAAN STRATEGIS
Untuk mewujudkan visi, misi, dan
mencapai tujuan, STT Telkom telah
menyusun rencana pengembangan
jangka panjang yang tertuang dalam
Rencana Induk Pengembangan YPT
tahun 2004-2018. RIP tersebut disusun
dengan memperhatikan elemen-elemen
yang berada di dalam dan luar STT
Telkom dengan melihat kebutuhan dan
tuntutan masing-masing elemen
tersebut. RIP STT Telkom yang
menginduk RIP YPT dijabarkan dalam
tiga Rencana Lima Tahunan (RLT) dan
Program Kerja Tahunan. Dengan adanya
perkembangan lingkungan dan kondisi
internal, serta sejalan dengan kebijakan
penerapan dan pengembangan sistem
mutu pendidikan di STT Telkom, maka
Rencana dan Program tersebut akan
senantiasa ditinjau secara berkala.

Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 10 http://www.stttelkom.ac.id


Perencanaan Strategis STT Telkom
secara umum dibagi menjadi 3
tahapan RLT, yaitu Tahap Pertama
adalah Perumusan RIP, Tahap II
adalah penjabaran

RIP ke dalam Rencana Lima


Tahunan (RLT). Dan terakhir
penyusunan program Rencana Kerja
Manajerial Tahunan (RKM).
Tabel 2.1 Tahapan Pengembangan STT Telkom (2004-2018)
Target Umum
Tahap
Pengembangan
I
Peningkatan Citra STT Telkom
(2004-2008)

II Peningkatan peran serta STT Telkom dalam


(2009-2013) membangun masyarakat infokom

III
(2014-2018) Menjadi perguruan tinggi yang mandiri dan
unggul
Visi, Misi,Tujuan, Nilai
STT TELKOM

Lingkungan Eksternal RIP YPT


Isu & Tantangan Strategik. Stake Holder

Standar Kualitas:
EPSBED Analisis SWOT Institusi Pendidikan Mitra/Pesaing
AKREDITASI BAN

Posisi
STT TELKOM ?

Rencana Induk Pemilihan & Perumusan


Pengembangan Strategic Objectives RIP STT TELKOM
STT Telkom
2004-2018

Program RLT Sasaran Strategik RLT


(5 tahunan) Indikator
(Program Utama/Unggulan )
Kinerja Institusi

Rencana Kerja 5 Review RLT


Tahunan (RLT) (5 tahunan)

Program Kerja Tahunan


Sasaran Kerja Tahunan

Program
Penanggung Jawab Program Alokasi Sumber Daya Program
Kerja
Tahunan

Implementasi Program Evaluasi dan Pengendalian Pencapaian


(Program Aksi) Program Kinerja Institusi

Gambar 2.1 Proses Umum Perencanaan Strategis

RIP, RLT, dan RKM/RKA dirancang memiliki horizon waktu 5 tahun,


sedemikian rupa sehingga menjadi RKM/RKA memiliki horizon waktu 1
satu kesatuan yang utuh. RIP tahun. Penyusunan RIP dengan
memiliki horizon waktu 15 tahun, RLT horizon waktu 15 tahun didasarkan
Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 11 http://www.stttelkom.ac.id
pada pertimbangan dan antara perguruan tinggi sejenis,
kecenderungan- kecenderungan perubahan-perubahan kebutuhan
pada stabilitas dan kompleksitas pasar lulusan serta perubahan
lingkungan penyelenggaraan industri perubahan pada lingkungan ekonomi
pendidikan saat sekarang. RLT baik lokal, regional, maupun national,
memiliki horizon waktu 5 tahun (3) anggaran pendidikan, aspek-
didasarkan pada pertimbangan satu aspek social dan etika serta resiko-
siklus penyelesaian studi program S1 resikonya, aspek perundang –
dan peluang-peluang untuk undangan/ regulasi dalam
melakukan perubahan-perubahan penyelenggaraan pendidikan tinggi,
strategi, rencana, maupun target reformasi dalam bidang pendidikan,
bilamana terjadi perubahan- perubahan dan inovasi teknologi, (4)
perubahan yang tidak diprediksikan kekuatan dan kelemahan supplier
sebelumnya. RKM/RKA memiliki dan mitra kerja.
horizon waktu 1 tahun disesuaikan Faktor-faktor internal yang
dengan tahun kalender/fiscal. dipertimbangkan dalam Perencanaan
Penyusunan Perencanaan Strategis Strategi adalah sebagai berikut : (1)
dilakukan oleh suatu tim dengan Kapabilitas dan kebutuhan tenaga
melibatkan Pimpinan STT Telkom, akademik (dosen) dan pegawai, (2)
Pimpinan Unsur Pelaksana kapabilitas operasional proses-proses
Akademik, Pimpinan Unsur kerja utama, (3) fleksibilitas realokasi
Pendukung, dan Unit Pelaksana sumberdaya pada kegiatan-kegiatan
Teknis (UPT). Proses umum (program-progran) yang memiliki
perencanaan strategis dapat dilihat prioritas yang lebih tinggi.
pada Gambar 2.1 di bawah ini. RIP Informasi faktor-faktor
STT Telkom di review selambat- eksternal mencakup lingkungan
lambatnya setiap 4 tahun, RLT di makro, lingkungan mikro, dan
review setiap tahun, dan RKM/RKA di lingkungan kompetitif. Pengumpulan
review berdasarkan laporan evaluasi dan analisis data dan informasi
dan kinerja setiap 6 bulan. faktor-faktor eksternal dilakukan
Untuk memberikan acuan kerja, sebagai berikut :
pimpinan STT Telkom memberikan Tabel 2.2 Pengumpulan Data & Analisis Lingkungan
penjelasan dan penjabaran visi, misi, Makro dan Mikro
Metoda
tujuan, dan nilai-nilai STT Telkom dan Faktor-Faktor Eksternal Pengumpulan
Metoda
Analisis
Data
YPT (visioning session) dalam forum Lingkungan Makro :
Rapat Pimpinan. Selanjutnya tim • Teknologi Studi Literatur,
Seminar, Pendapat
• Kebijakan
yang ditunjuk akan bekerja untuk Pemerintah Pakar (FGD) Deskriptif
Analisis

melakukan pengumpulan data dan •
Hankam
Sosial Budaya
analisis faktor-faktor eksternal dan • Ekonomi
• Regulasi
internal STT Telkom. Lingkungan Mikro :
Kebutuhan & Harapan :
• Mahasiswa Survey, Sarasehan
2.1.a.(2) Penyusunan Rencana
• Industri Survey, Executive
Strategis selalu memperhatikan Pengguna Gathering, Career
faktor-faktor eksternal sebagai berikut Days
Deskriptif
• Yayasan Rapat Koordinasi Analisis
: (1) Kebutuhan dan harapan • Alumni
Survey, Temu
mahasiswa, kebutuhan dan harapan • Orangtua
Alumni
Survey, sarasehan
Gap
Analysis
eksternal stakeholders dan pasar mahasiswa
• Pemerintah Studi Kebijakan
(industri pengguna lulusan, • Masyarakat Survey, sarasehan
pemerintah, alumni, orang tua luas
• Mitra Survey
mahasiswa, masyarakat luas), (2) • Suplier Wawancara
lingkungan kompetitif (persaingan •
Mahasiswa
Calon Survey

Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 12 http://www.stttelkom.ac.id


• Perguruan
Tinggi Pesaing dan Survey
Deskriptif
Analisis
Berdasarkan metode analisis
Lingkungan Kompetitif prioritas, diperoleh sasaran-sasaran
Sedangkan pengumpulan dan yang memiliki prioritas tertinggi dari
analisis data dan informasi faktor- masing-masing sasaran strategik
faktor internal dilakukan sebagai ditetapkan sebagai 10 sasaran utama
berikut : (key goals), yang ingin dicapai, yaitu
Tabel2.3Pengumpulan Data & Analisis Faktor-Faktor Internal sebagai berikut :
Metoda Metoda
Faktor-Faktor Internal Tabel 2.4 Strategic Objectives & Key Goals STT Telkom
Pengumpulan Analisis
Efektivitas dan Kinerja Survey, temuan- Performance 2004-2008
Sistem Kerja temuan, Laporan Analysis Strategic Key Goals Respon to
Competency Objectives (Most Important Goals) C/O*
Faculty & Staf (1) (2) (3)
Survey, FG Analysis,
Development
SW Analysis • Meningkatkan kualitas
Short-term
Satisfaction proses belajar mengajar.
Kesejahteraan dan Index & Gap • Meningkatkan kualitas
Survey Kepuasan Short-term
Kepuasan Pegawai Analysis lulusan
S.O.#1 • Meningkatkan
Satisfcation & kompetensi dan kualifikasi Short-term
Kebutuhan dan Harapan
Survey, Gap Analysis staf pengajar.
Mahasiswa
• Meningkatkan
Iklim Pendidikan Survey pengembangan kurikulum Long-term
Descrp. Analysis
(Academic Climate) secara berkelanjutan.
Sarana dan prasarana Buku Invetaris • Meningkatkan
Rasio Analysis
pembelajaran STT Telkom pelayanan terhadap Short-term
Keberhasilan proses Kajian pelaksanaan mahasiswa.
EPSBED, BAN
pembelajaran proses pembelajaran S.O.#2 • Meningkatkan motivasi
Sistem Informasi Kajian Short-term
SW Analysis dan kesejahteraan pegawai.
Pengembangan S/I
• Meningkatkan
Pengembangan Rakor Bidang Short-term
akuntabilitas institusi.
kemahasiswaan Kemahasiswaan, Rasio Analysis
• Meningkatkan
coffee moring
kerjasama dengan industri IT Long-term
Kinerja Keuangan Kajian Laporan
Rasio Analysis dan Telekomunikasi
Keuangan
• Meningkatkan
kerjasama dengan asosiasi
S.O.#3 Long-term
2.1.b Sasaran Strategik Pengusaha bidang IT dan
Telekomunikasi
2.1.b(1) Tujuan Umum dirumuskan • Meningkatkan peran
dalam Rencana Induk dan kontribusi institusi Long-term
terhadap masyarakat
Pengembangan (RIP). Terdapat 3 * C/O : Challenges/Opportunities
(tiga) tujuan umum yang akan dicapai
dalam kurun waktu 15 tahun, yaitu : 2.1.b(2) Sasaran strategik dirumuskan
Peningkatan citra STT Telkom yang sebagai bentuk respon terhadap
lebih baik di mata masyarakat tantangan-tantangan strategik yang
(Tahun 2004 - 2008); Peningkatan dihadapi oleh STT Telkom baik dalam
peran STT Telkom dalam jangka panjang (long-term) maupun
membangun masyarakat infokom jangka pendek (short-term) seperti
(Tahun 2009 - 2013); dan Menjadi ditunjukkan pada Tabel 2.4 kolom 3
Perguruan Tinggi yang unggul dan di atas. Peningkatan kualitas
mandiri. (Tahun 2014-2018). penyelenggaraan program akademik
Tujuan umum pertama : adalah respon terhadap tantangan-
"Peningkatan citra STT Telkom yang tantangan sebagai berikut : (1).
lebih baik di mata masyarakat" akan Adanya tuntutan jaminan dan
dicapai melalui pada RLT Pertama, peningkatan mutu dari mahasiswa,
yaitu pada tahun 2004 - 2008. Dalam dan stakeholders (termasuk
kurun 5 (lima) tahun ke depan STT masyarakat), (2) Tuntutan
Telkom menetapkan 3 sasaran peningkatan kualifikasi dan
strategik, yaitu : 1. Peningkatan kompetensi (pendidikan dan jabatan
kualitas program akademik (S.O.#1), akademik dosen), tuntutan perbaikan
2. Peningkatan kualitas manajemen fasilitas (infrastructure) proses belajar
program dan institusi (S.O.#2), 3. pengajar, (3) tuntutan peningkatan
Peningkatan kerjasama dengan kualitas kurikulum secara
industri, perguruan tinggi (S.O.#3). berkelanjutan, (4) tuntutan
peningkatan kualitas lulusan dari
Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 13 http://www.stttelkom.ac.id
pengguna lulusan baik aspek hard Anggaran (RKM/RKA) sebagai Action
skill maupun soft skill. Plan, yang mencakup : Nama
Peningkatan kualitas manajemen Program kerja, Jadwal Program,
program akademik dan institusi Alokasi Anggaran, Penanggung
adalah respon terhadap tantangan- Jawab Program.
tantangan sebagai berikut : (1). Proses penyusunan RKM/RKA
Adanya tuntutan tranparansi dan dilakukan dengan membentuk Tim
peningkatan akuntabilitas manajemen Koordinasi Penyusunan RKM/RKA
baik dari mahasiswa maupun dari yang terdiri dari unsur pimpinan dan
stakeholders, (2) Kecenderungan perwakilan setiap unit kerja pada
biaya penyelenggaraan program minggu ke-1 bulan Agustus. Adapun
pendidikan yang semakin tinggi yang proses penyusunan RKM/RKA
dihadapkan dengan daya beli melalui tahapan seperti pada Gambar
masyarakat yang melemah akibat 2.2. Tahap Pengumpulan Informasi dan
krisis moneter, (3) Isu mengenai Hak bahan-bahan yang diperlukan : Ketua STT
atas Kekayaan Intelektual (HaKI), Telkom menyampaikan Laporan
terutama dalam penyediaan dan Pencapaian Kinerja (Annual Report)
pengembangan sistem informasi tahun sebelumnya dan program-
yang masih menggunakan program yang menjadi menjadi
unlicenced software, tuntutan prioritas pada tahun depan. Pada
peningkatan kualitas kurikulum waktu yang sama dilakukan review 6
secara (4) Keberlanjutan pengadaan bulanan terhadap sasaran startegis
dan pembangunan infrastruktur. dan 10 sasaran kunci. Tim RKM/RKA
Peningkatan kerjasama dengan melakukan pembahasan dan evaluasi
industri, perguruan tinggi lain, pelaksanaan program-program kerja
pemerintah, dan masyarakat adalah pada tahun berjalan serta
respon terhadap tantangan-tantangan perbandingannya dengan tahun
sebagai berikut : (1). Peningkatan sebelumnya.
dan pengembangan kompetensi
dosen, (2) Kerjasama kemitraan
untuk pembiayaan pembangunan
infrastruktur, (3) Pencarian alternatif
sumber pendapatan di luar tuition fee,
(4) penyerapan lulusan (alumni).
Sasaran utama yang ingin dicapai
diharapkan mampu merespon
tantangan-tantangan dan peluang-
peluang jangka panjang maupun
jangka pendek. Demikian pula bahwa
kesepuluh sasaran utama di bawah
ini telah menyeimbangkan kebutuhan
mahasiswa dan stakeholders lainnya.
2.2 PENGGELARAN STRATEGI
2.2a(1) Berdasarkan sasaran-sasaran
strategik dan 10 sasaran utama yang
ingin dicapai pada setiap tahunnya
dalam kurun waktu tahun 2004-2008.
Setiap unit kerja mengusulkan
program kerja yang di STT Telkom
dikenal dengan nama Rencana kerja
Manajerial/Rencana Kerja dan
Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 14 http://www.stttelkom.ac.id
disetujui. Pembahasan Draft
RencanaLima
Tahunan/RLT
RKM/RKA oleh senat ditekan pada
relevansinya dengan visi,misi, dan
tujuan STT Telkomserta tercapai
Pengarahan
Ketua STT program-program dan sasaran-
sasaran jangka panjang. Tahap
Pembahasan dan persetujuan oleh
1/8 YPT : Bilamana senat menyetujui,
Tim Dewan No
/Workshop
RKM/RKA
Pengurus maka Draft RKM/RKA tersebut akan
30/9 diserahkan ke YPT paling lambat
15/8 Minggu IV Bulan September untuk
Usulan
RKM/A STT dibahas dan disyahkan oleh Dewan
Daftar Usulan Rencana
Kegiatan Manajerial
Telkom Pimpinan. Pimpinan akan
(DURKM) 28/9 mensosilisasikan RKM/RKA yang
telah disyahkan oleh YPT paling
5/9
lambat pada IV bulan Desember.
Sidang Senat
Usulan RKA
Jurusan/PPDU 2.2.a(2)
RKM adalah sekumpulan
Unit
25/9 program (actions plan) yang bersifat
10/9 Draft Usulan
jangka pendek (1 tahun). Tabel 2.5 di
RKA bawah ini menampilkan program-
Ketua 20/9 program untuk mencapai ketiga
STT Telkom sasaran strategik yang telah
15/9 dijelaskan di atas.
20/9
Tabel. 2.5 Program, Sifat Program dan Key Persons
Kompulasi Usulan STT Telkom Sifat
RKA OK? Kode dan Nama Program Key Persons
Program
No (1) (2) (3)
Gambar 2.2 Proses Penyusunan Program Kerja P.1.1 Program peningkatan
Long-term Puket I, Kajur
kualitas calon mahasiswa
Tahunan (RKM/RKA)
P.1.2 Program peningkatan Puket I, Puket II,
Short-term
Tahap Penyusunan dan Pembahasan Draft kompetensi & kualifikasi dosen Kajur
P.1.3 Program peningkatan
RKM/RKA : Panitia RKM/RKA kualitas proses pembelajaran
Long-term Puket I, Kajur

menyusun dan memproyeksikan P.1.4 Program perbaikan


fasilitas belajar mengajar
Short-term Puket II, Kajur
rencana anggaran pendapatan tahun P.1.5 Program pengembangan
Long-term Puket I, Kajur
kurikulum berkelanjutan
depan. Panitia RKM/RKA membahas P.1.6 Program peningkatan
Long-term Puket I, Kajur
setiap usulan program kerja dan kualitas lulusan
P.2.1 Program peningkatan
sasaran yang ingin dicapai serta Pelayanan Mahasiswa
Short-term Puket III, Kajur,
P.2.2 Program peningkatan Puket I, Puket II,
relevansinya dengan prioritas Efeketivitas Proses Bisnis
Long-term
Puket III
program yang ditetapkan oleh Ketua P.2.3 Program peningkatan
Long-term
Ketua, Puket I,
Puket II, Puket
STT Telkom. Pada tahapan ini Tim Akuntabilitas Institusi
III
P.2.4 Program peningkatan
menggunakan pendekatan- Motivasi & Kesejahteraan Peg.
Short-term Puket II

pendekatan yang mampu menjamin P.2.5 Program peningkatan


Kinerja Keuangan
Long-term Puket II
tercapainya sasaran-sasaran secara P.3.1 Program Kerjasama
Puket II,
Long-term Dir. PPLMI,
efektif dan efisien serta Industri
Kajur
memungkinkan adanya fleksibilitas P.3.2 Program Kerjasama
dengan PT Lain
Long-term
Puket II, Kajur
Dir. PPLMI
dalam pengalokasian sumber daya. P.3.3 Program Kerjasama dng
Long-term
Puket II, Kajur
Pemerintah DN dan LN Dir. PPLMI
Tahap Pembahasan dan P.3.4 Program Kerjasama
Puket II,
persetujuan pada tingkat institusi : Asosiasi Pengusaha IT
/Telekom
Long-term
Dir. PPLMI
Pimpinan dan Panitia akan P.3.5 Program Peningkatan
Puket II, Kajur
Peran dan kontribusi STT Long-term
melakukan sosialisasi draft RKM/RKA Telkom
Dir. PPLMI

dalam forum Rapat Pimpinan. Tahap


9, Senat STT Telkom akan 2.2.a(3). Pejabat (key persons) yang
membahas Draft RKM/RKA untuk bertanggung jawab dalam
Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 15 http://www.stttelkom.ac.id
perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian program (lihat kolom 3
Tabel 2.5 di atas). Mereka bekerja
untuk menentukan prioritas program,
tujuan program, menentukan
program jangka panjang maupun
program jangka pendek, key success
program, indikator keberhasilan
program. Bersama-sama dengan
pimpinan unit mereka menentukan
dan meproyeksikan pula target yang
ingin dicapai dari setiap program.

2.2.a(4). Kolom keempat pada Tabel


2.6 di bawah ini menggambarkan
ukuran/indikator kunci keberhasilan
dari setiap program (action plan).
Indikator-indikator tersebut menjadi
acuan penyusunan indikator
keberhasilan pada dalam program
tahunan dan sebagai tolok ukur
pelaksanaan rencana strategis.
Review terhadap program dilakukan
setiap 6 bulan, untuk melihat dan
memutuskan apakah diperlukan
realokasi sumber daya, evaluasi dan
perubahan target.
Penetapan indicator kunci telah
memperhatikan /mempertimbangkan
keseluruhan area kunci
pengembangan, yang mencakup
pengembangan kemahasiswaan,
dosen dan TPA, infrastruktur, serta
stakeholders lainnya.

2.2.b. Performance Projection


Proyeksi kinerja s.d 5 tahun yang
akan datang dapat dilihat pada Tabel
2.6 di bawah ini. Setiap tahun
pencapaian kinerja selalu dapat
diukur tingkat keberhasilan,
perkembangannya, serta
perbandingannya dengan
pencapaian kinerja tahun-tahun
sebelumnya dan dilakukan evaluasi
melaui penilaian kinerja institusi. Data
perbandingan diperoleh dari Kopertis
IV Jawa Barat dan Banten.

Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 16 http://www.stttelkom.ac.id


Tabel 2.6 Performance Indikator dan Target s.d 2007
N TARGET
PERFORMANCE INDICATOR
O 2004 2005 2006 2007 2008
A. PENINGKATAN KUALITAS
Meningkatkan kualitas lulusan, dengan
1.
indikator sebagai berikut
a 18 18 15 15 12
Waktu tunggu kerja
. bln bln bln bln bln
b Pendapatan 1 tahun pertama (Sarjana/ 23 26. 30. 35. 40.
. S1) (Juta Rupiah) .4 9 9 5 9
c Tingkat kepuasan industri pengguna
50% 54% 56% 58% 60%
. lulusan
d
Tingkat kepuasan orang tua lulusan 60% 60% 65% 70% 75%
.
Meningkatkan kualitas proses dengan
2.
indikator sebagai berikut :
5 5
a 5th, 5th,
Rata-rata lama studi Mahasiswa th,6b th,4b 5 th
. 3bl 2bl
l l
b
IPK Rata-rata Populasi 2,68 2,70 2,72 2,74 2,75
.
c Penguasaan bahasa Inggris
400 410 420 430 440
. Mahasiswa (Toefl Score rata-rata)
d
Tingkat kepuasan mahasiswa 65% 67% 68% 69% 70%
.
e Nilai Akreditasi BAN PT Rata-rata
330 330 330 330 360
. Program Studi (S1 & D3)
Rata-rata tingkat pertemuan dosen
f. 70% 70% 75% 75% 80%
dengan mahasiswa
Meningkatkan kualitas calon mahasiswa
3.
dengan indikator:
a Rasio pendaftar dan yang diterima STT
1:6 1:6 1:6 1:6 1:6
. Telkom
b Rata-rata nilai UAN mahasiswa yang
6,5 6,5 6,7 6,7 7,0
. diterima
Meningkatkan kualitas dosen dengan
4.
indikator sebagai berikut :
a Rasio dosen YPT dan mahasiswa STT 1: 1: 1: 1: 1:
. Telkom 34 30 28 26 26
50,4 45,5 45, 38, 32,
b Komposisi Jenjang pendidikan (S1, S2,
9 4 53 60 65,
. S3) STT Telkom
1% 1% 2% 2% 3%
0, 2, 0,2,2 1,3,3 1,3,3 1,5,4
c Komposisi Jabatan akademik (GB, LK,
15,6 0,55, 5,45, 5,45, 0,40,
. L, AA, NJ) STT Telkom (%)
0, 23 23 16 16 14
d Jumlah karya ilmiah per dosen per
0,6 0,65 0,7 0,75 0,8
. tahun dipublikasikan
e
Jumlah penelitian per dosen per tahun 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5
.
Meningkatkan kualitas staf dengan
5.
indikator sebagai berikut :
a 51 : 50 : 48 : 44 : 40 :
Rasio TPA terhadap dosen
. 49 50 52 56 60
55, 53, 50, 48, 45,
b Komposisi tingkat pendidikan (SMA,
24, 25, 26, 28, 30,
. D3, S1) (%)
21 22 23 24 25
B COST EFECTIVENESS
Meningkatkan efektivitas biaya dengan
indikator:
Faculty & Staff development cost (biaya
a
pengembangan/ pendapatan 5% 5% 5% 5% 5%
.
operasional)
b Biaya penelitian per tahun (biaya
1% 1% 1% 1% 1%
. penelitian / pendapatan operasional)
c Rasio biaya per pendapatan
98% 97% 96% 95% 95%
. operasional (OR)
d
OR PMB 65% 70% 75% 80% 80%
.
e Marketing cost per pendapatan
. operasional
C INFRASTRUKTUR
Meningkatkan kelengkapan infrastruktur
dengan indikator:
a Luas ruang kelas per mahasiswa
0,76 0,76 0,76 0,76 0,76
. (standar 0,5 m2)
b Luas ruang kerja per dosen (standar 4 11 11 11 11 11
. m2) m2 m2 m2 m2 m2
c Rasio jumlah buku perpustakaan 12:0 13:0 14:0 15:0 16:0
. terhadap jumlah mahasiswa 1 1 1 1 1
d Rasio luas laboratorium per jumlah
0,88 0,88 0,88 0,88 1
. Mahasiswa (m2)
D KESEJAHTERAAN
Meningkatkan kesejahteraan pegawai
dengan indikator:
a
Tingkat kepuasan dosen dan TPA 65% 67% 69% 71% 73%
.
b 2,5 1,5
Tingkat Pengunduran diri (APS) 3% 2% 1%
. % %
c Rata-rata Prosentase Kenaikan
10% 10% 10% 10% 10%
. Tunjangan Yayasan
BAB III

SISTEM REWARD DAN PUNISHMENT UNTUK MENINGKATKAN


SUMBER DAYA MANUSIA

I. PENDAHULUAN
Reward dan punishment merupakan dua bentuk metode dalam memotivasi
seseorang untuk melakukan kebaikan dan meningkatkan prestasinya. Kedua
metode ini sudah cukup lama dikenal dalam dunia kerja. Tidak hanya dalam
dunia kerja, dalam dunia penidikan pun kedua ini kerap kali digunakan. Namun
selalu terjadi perbedaan pandangan, mana yang lebih diprioritaskan antara
reward dengan punishment?
Reward artinya ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan. Dalam konsep
manajemen, reward merupakan salah satu alat untuk peningkatan motivasi para
pegawai. Metode ini bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang
dengan perasaan bahagia, senang, dan biasanya akan membuat mereka
melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Selain motivasi,
reward juga bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi usahanya untuk
memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dapat dicapainya.
Sementara punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi. Jika reward
merupakan bentuk reinforcement yang positif; maka punishment sebagai bentuk
reinforcement yang negatif, tetapi kalau diberikan secara tepat dan bijak bisa
menjadi alat motivasi. Tujuan dari metode ini adalah menimbulkan rasa tidak
senang pada seseorang supaya mereka jangan membuat sesuatu yang jahat.
Jadi, hukuman yang dilakukan mesti bersifat pedagogies, yaitu untuk
memperbaiki dan mendidik ke arah yang lebih baik.
Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam memotivasi seseorang,
termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan kinerjanya.
Keduanya merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan
produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya; hukuman untuk
perbuatan jahat dan ganjaran untuk perbuatan baik. Melihat dari fungsinya itu,
seolah keduanya berlawanan, tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan
agar seseorang menjadi lebih baik, termasuk dalam memotivasi para pegawai
dalam bekerja.

II. DATA DAN FAKTA


Ditetapkannya Undang-undang nomor 22 Tahun 1999 yang diubah dengan
undang-undang nomor 32 tahun 2004 (sekarang dengan UU No. 8/2008) tentang
pemerintahan daerah diharpkan menjadi birokrasi yang efektif. Dalam Undang-
undang disebutkan, pemerintah hanya mengelola enam bidang saja yaitu: politik
luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter, fiskal dan agama serta
beberapa bidang lainnya yang membawa implikasi baru dalam manajemen
publik dimana domain pemerintah berbeda.
Dalam penyelenggaraan pemerintahan, peran birokrasi memiliki kedudukan dan
fungsi signifikan. Oleh karena itu perubahan peranan birokrasi di tengah
masyarakat senantiasa menjadi sangat vital. Arah perubahan sudah dimulai
sejak masa reformasi sampai saat ini. Dorongan internal tersebut kemudian
melahirkan beberapa kebijakan diantaranya, pertama Tap MPR RI Nomor
XI/MPR/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih, dan bebas korupsi,
kolusi dan nepotisme. Kedua, undang-undang Nomor 31/1999 tentang
Pemberantasan tindak pidana korupsi. Ketiga, peraturan pemerintah Nomor 1
tahun 1999 Tentang Komisi Pemeriksa Kekayaan Negara. Keempat, Undang-
undang Nomor 32/2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.
Berbagai kebijakan tersebut menunjukkan keseriusan dan tekad pemerintah
secara sungguh-sungguh menuju penyelenggaraan pemerintahan yang bersih.
Namun demikian praktek-praktek KKN pada birokrasi yang tumbuh subur sejak
pemerintahan orde baru cenderung meningkat saat pemerintah sedang gencar-
gencarnya melakukan pembenahan aparatur pemerintah.
Salah satu contoh kecil saat pelaksanaan Ujian Nasional di Kota Medan, Kepala
Dinas Pendidikan Kota Medan telah mengambil kebijakan untuk mencabut izin
sekolah yang melakukan kecurangan dalam Ujian Nasional (UN). Alasannya,
jauh-jauh hari Diknas sudah menyosialisasikan ke sekolah-sekolah dan Diknas
juga sudah mengingatkan agar sekolah tidak membantu siswanya dalam
mengerjakan soal ujian, seperti yang terjadi tahun-tahun sebelumnya.
Apa yang diancamkan oleh Kepala Dinas Pendidikan Kota Medan Hasan Basri
itu kita nilai positif. Namun begitu, jangan hanya pihak sekolah yang curang yang
dihukum, tetapi hukuman pun harus dijatuhkan kepada lembaga pendidikan yang
gagal dalam meningkatkan mutu pendidikan di wilayahnya.
Jadi, siapa pun yang dinilai gagal dalam pelaksanaan UN nanti harus dihukum,
sebaliknya siapa pun yang berhasil dalam UN nanti harus diberi penghargaan.
Manajemen ‘’reward and punishment’’ harus ditegakkan dan dijalankan tanpa
pilih kasih, tidak hanya kepada pihak sekolah, tetapi kepada semua lembaga
pendidikan yang terkait dengan pelaksanaan UN.

III. PEMBAHASAN MASALAH


Sejak 1959 aparatur negara diberikan penghargaan untuk berbagai jenis sesuai
dengan prestasinya. Sebut saja sarya Lencana Kemerdekaan, Satya Lencana
Pembangunan, Satya Lencana Wira Karya, Satya Lencana Karya Satya dan
Piagam Pelita. Namun banyak diantara anugerah tersebut ditanggapi dingin
karena bentuknya yang berkurang memberi manfaat untuk meningkatkan
kesejahteraan.
Puluhan tahun lalu, Abraham Maslow menenggarai tentang penghargaan sejenis
itu yang hanya bisa dinikmati kelompok masyarakat mapan. Sementara jika
dilihat dari pendapatan mayoritas aparatur pemerintah saat ini, untuk menutup
kebutuhan pokok saja tidak cukup. Intinya, kenutuhan akan sandang, pangan,
papan lebih berarti dari sebuah penghargaan atas kesetiaan, prestasi dan darma
bhakti yang diberikan. Untuk itu diperlukan usaha-usaha dari pemerintah untuk
mengevaluasi kembali mengenai bentuk dan manfaat dari penghargaan yang
akan diberikan.
Sementara penerapan sistem punishment pada aparatur telah lama diterapkan
sejak diterbitkannya Peraturan pemerintah nomor 30/1980 tentang Disiplin
Aparatur Pemerintah. Kemudian sederet aturan diawali Tap MPR RI Nomor
XI/MPR/1999 sampai dengan Undang-undang Nomor 32/2002 tentang Komisi
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
Namun aturan tersebut tidak dapat diterapkan dengan baik sampai sekarang.
Hal ini banyak dipengaruhi karena belum adanya ukuran produk kerja yang
dihasilkan, beban kerja setiap unit tidak sama, jumlah pegawai terlalu besar tidak
sebanding dengan beban kerja adanya tenggang rasa yang tebal sesama
aparatur, keteladanan dan kedisiplinan pimpinan menurun.
Dari penerapan reward and punishment tersebut diatas menunjukkan adanya
kelemahan birokrasi yang akan menyebabkan rendahnya kualitas kinerja
aparatur dan menggambarkan rendahnya kompetensi SDM. Sistem reward and
punishment ditegakkan dengan “tebang pilih” yang dalam artian pemberian
penghargaan dan hukuman tidak dilaksanakan secara menyeluruh, serta
variabel-variabel unsur penilaian tidak obyektif.
Untuk itu perlu adanya rencana reformasi birokrasi untuk merombak bagian yang
selama ini dinilai lemah. Stidakya enam langkah strategis dengan reformasi
birokrasi perlu ditindak lanjuti secara cermat. Yaitu, pertama, melalui upaya-
upaya meningkatkan law enforcement, dengan membentuk lembaga-lembaga
yang bertugas melakukan pemantauan, pengawasan, dan evaluasi kinerja yang
dilakukan secara bertahap, konsisten, dan berkelanjutan.
Kedua, hubungan kerja yang jelas sebagai alat ukur kinerja lembaga. Untuk itu
diperlukan tindakan konkrit untuk mempertegas institusi yang bertanggung jawab
dalam menyususn norma, standard dan procedure kerja mengelola informasi,
mereview, menganalisa, merumuskan dan menetapkan indikator kinerja,
mensosialisasikan SOP itu sendiri, dan peningkatan kompetensi SDM dan
penerapan reward dan punishment yang konsisten.
Ketiga, terdapat perbedaan tajam antara penghargaan atas profesionalisme
antara yang terjadi di pemerintahan dengan di swasta dibandingkan yang terjadi
dikalangan swasta. Untuk itu perlu adanya regulasi standar kinerja professional,
memperkuat kelembagaan kepegawaian dalam pembinaan professionalitas yang
sesuai standar hidup layak serta penegakan reward dan punishment.
Keempat, Meningkatkan disiplin SDM aparatur yang masih rendah dengan
perubahan perilaku yang mendasar. Hal itu terjadi melalui revitalisasi pembinaan
kepegawaian dan proses pembelajaran dengan membangun komitmen kuat
dalam mengemban tugas sebagai PNS, disertai pengembangan system reward
dan punishment yang tepat dan efektif.
Kelima, perubahan dalam membangun pola perilaku aparatur yang berorientasi
pada pelayanan, membangun kemitraan antara pemerintah dan masyarakat
yang dilayani dalam penyelenggaraan pelayanan serta membangun organisasi
pemerintah berdasarkan pada kepercayaan dan mengembangkan system yang
berorientasi pada kepuasan pelanggan.
Dan Keenam, perlunya standar pelayanan yang jelas, meliputi procedur, jangka
waktu dan kalau perlu biaya yang jelas, guna mendorong terciptanya lembaga
pelayanan yang standard dan teratur. Dengan membangun system standarisasi
pelayanan mulai dari input, proses, output pelayanan yang selanjutnya
dituangkan dalam SOP yang transparan.

IV. KESIMPULAN DAN SARAN


Dalam proses penataan birokrasi menjadi efektif lagi menyenangkan, hendaklah
pemerintah dengan tegas memperhatikan dan menata sistem reward dan
punishment. Hal ini harus diimplemntasikan sampai level bawah pemerintahan.
Dengan begitu, diharapkan kualitas birokrasi meningkat, begitu pula kinerja
aparat birorasi dalam dunia kerja semakin bermutu. Reward yang diberikan pun
harus secara adil dan bijak. Jika tidak, reward malah menimbulkan rasa cemburu
dan ”persaingan yang tidak sehat” serta memicu rasa sombong bagi pegawai
yang memperolehnya. Tidak pula membuat seseorang terlena dalam pujian dan
hadiah yang diberikan sehingga membuatnya lupa diri. Oleh karena itu, prinsip
keadilan sangat dibutuhkan dalam pemberian reward.
Sebaliknya, jika punishment memang harus diberlakukan, maka laksanakanlah
dengan cara yang bijak lagi mendidik, tidak boleh sewenang-wenang, tidak pula
menimbulkan rasa kebencian yang berlebihan sehingga merusak tali
silaturrahim. Dalam proses penataan birokrasi, hendaknya punishment yang
diberikan kepada pegawai yang melanggar aturan telah disosialisasikan
sebelumnya. Dan sebaiknya sanksi itu sama-sama disepakati, sehingga
mendorong si terhukum untuk bisa mempertanggungjawabkan perbuatannya
dengan ikhlas.
Selanjutnya hukuman yang diberikan bukanlah dengan kekerasan, tetapi
diberikan dengan ketegasan. Jika hukuman dilakukan dengan kekerasan, maka
hukuman tidak lagi memotivasi seseorang berbuat baik, melainkan membuatnya
merasa takut dan benci sehingga bisa menimbulkan pemberontakan batin. Di
sinilah dibutuhkan skill dari para pimpinan atau si pemberi punishment sehingga
tujuan yang diinginkan dapat tercapai secara efektif.

BAB IV

TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG