Rangkuman

Sistem Pengendalian Manajemen

Bab 4
Pusat Tangging Jawab: Pusat Pendapatan dan Biaya

Disusun oleh:
Rafael Esavenda / 170423307
Ivan Pratama / 170423462
Christa Caroline / 170423545
Chris Elvita / 170423546

UNIVERSITAS ATMAJAYA YOGYAKARTA

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

2019/2020
Pusat Tanggung Jawab

Dalam suatu organisasi, semua yang dilaukan karyawan harus dapat

dipertanggugjawabkan, yang semuanya itu bermuara pada pusat tanggung jawab, yaitu
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yag
dilakukan. Perusahaan pada dasarnya merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi.
 Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab berguna untuk mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Dari cita-cita perusahaan, manajemen senior lah yang
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita.

 Hubungan antara Input dan Output

Suatu manajemn bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Pengendalian akan berfokus pada penggunaan input
minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut
spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah
yang diminta.

 Mengukur Input dan Output

Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan seperti jam kerja, liter
minyak, watt listrik akan diterjemahkan ke satuan moneter.Uang menjadi satuan
umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yan beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan.

 Efisiensi dan Efektivitas

Istilah efisiensi dapat diartikan sebagai rasio input, atau jumlah output per unit
input. Efisiensi dan efiktivitas berkaitan sau sama lain, setiap pusat tanggung jawab
harus efektif dan efisien. Efektivas ditentukan oleh hubungan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dan tujuannya. Secara singkat, suatu
pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat,
dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

 Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab dapat digolongkan menjadi empat jenis menurut sifat input
dan/atau ouput moneter yang diukur untuk tujuan penegndalian yaitu pusat
pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.

Pusat Pendapatan

Suatu output pada pusat pendapatan diukur secara moneter, tetapi tidak ada upaya formal
yang dilakukan untuk mengaitkan input(yaitu beban/biaya) dengan output. Pusat pendapatan
biasanya merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan
harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan.
 Pusat Biaya

Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang secara moneter, namunn tidak mengukur
outputnya. Kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan. Input dapat diukur
karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak dapat diukur karena output terdapat pada
pusat pendapatan.

 Pusat Beban Teknik

Memiliki ciri-ciri :
 Input-inputnya dapat diukur secara moneter
 Input-inputnya dapat diukur secara fisik
 Jumlah dolar optimum & input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan

Biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman

dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat
beban teknik. Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat
beban kebijakan.
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,
mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan
efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Istilah pusat beban teknik mengacu pada pusat
tanggung jawab dii mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak
berarti bahwa estiamsi biaya teknik yang valid dapat  dibuat untuk masing-masing pos.

 Pusat Beban Kebijakan

Meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua
aktifitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Kebijakan
mencerminkan keputusan manajemen berkaitan dengan kebijakan tertentu.
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya selisih input yang dianggarkan
dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.

 Ciri-Ciri Pengendalian Umum:

 Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah
dari pusat beban teknik. Manajemen lalu menentukan apakah anggaran operasi yang
diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Pekerjaan
yang harus dilakukan pusat beban kebijakan terbagi dua kategori umum:
berkseninambungan dan bersifat khusus.
Teknik yang sering digunakan ialah manajemen berdasarkan tujuan: proses formal di
mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Anggaran Ikremental.
Tingkat biaya pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awal. Disesuaikan dengan tingkat
inflasi, perubahan beban pekerjaan. Kekurangan : tingkat pengeluaran diterima dan tidak
dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran, manajer pusat beban cendrung ingin
meningkatkan sumber daya.

 Tinjauan Berdasarkan Nol

Membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yag
bergulir sehingga semua ditinjau setidaknya sekali lima tahun. Tinjauan ini memakan waktu
dan biasanya menjadi trauma bagi manajer yang akan ditinjau. Manajer tidak hanya
melakukan yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran, namun juga menghalangi
pekerjaan dengan alasan bisnis yang lebih penting.

 Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi fluktuasi jangka pendek.
Manajer cenderung menyetujui perubahan yang yang terkait dengan volume penjualan
yang diantisipasi.

 Jenis Pengendalian Keuangan

Sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Pada pusat beban teknik, sasarannya
adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar yang mengukur
biaya akrual terhadap standar. Sebaliknya, tujuan utama pada pusat beban kebijakan adalah
untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta
dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah yang akan diambil, dan tingkat
usaha bagaimana yang tepat.

 Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama manajer pada pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output
yang diinginkan. Jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin,
sementara jumlah yang kuranng dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan
yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.Teknik dan kinerja, keduanya harus
dibedakan. Jika tidak, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan
kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efesiensi , sehingga memotivasi
pusat beban untuk membuat keputusan membelanjakan kurang dari jumlah yang
dianggarkan, lalu kemudian malah menurunkan output.
Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan
mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atas kualitas pelayanan terbaik
untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.
 Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis serta
para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan
layanan kepada pusat tanggung jawab.

 Permasalahan dalam pengendalian

 Kesulitan dalam pengukuran output

Dalam aktivitas yang memiliki output yang tidak bisa dikuantitatifkan dan dievaluasi
seperti layanan dan saran. Karna hal itulah tidak mungkin menetapkan standar biaya sebagai
tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian , varians anggaran tidak dapat
diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efektif.

 Tidak adanya keselarasan cita-cita

Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional,
meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal.
Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang
mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Kedua permasalahan diatas berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan, dalam
perusahaan kecil dapat secara cepat mengevaluasi kesalahan karena hubungan manajer dengan
staf sangat dekat, sedangkan pada perusahaan besar akan sulit melakukan hal-hal tersebut.

 Penyusunan anggaran
Anggaran yang diajukan kepada pusat administratif dan pusat pendukung terdiri dari
suatu daftar pos-pos bebas dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual
pada tahun berjalan. Komponen-komponen dalam penyajian anggaran yaitu :
·         Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut
termasuk biaya “tetap berada dalam bisnis” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang
secara instrinsik diperlukan.
·         Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut,
termasuk deskripsi dari tujuan dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
·         Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi

Pusat Penelitian dan Pengembangan

 Permasalahan dalam pengendalian

 Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
Input yang tercantum dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan
output. Ketika evaluasi, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajer untuk
mengukur efisiensi.
 Tidak adanya keselarasan cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalh yang terjadi
pada pusat administratif atau pendukung.
  Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan
Penelitian dasar memiliki dua ciri yaitu : (1) tidak terencana dimana pihak manajemen hanya
membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksploitasi (2) sering kali ada
tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang
dihasilkan.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan , dari penelitian dasar menuju 
penelitiaan terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi dan ke pengujian maka jumlah uang
yang dihabiskan akan meningkat secara substansial. Oleh karena itu jika pada akhirnya pryek itu
tidak menguntungkan maka proyek tersebut harus cepat dihentikan.

 Program litbang
Perusahaan menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar untuk
menentukan skala optimum dari anggaran litbang. Program litbang terdiri dari serangkaian
program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan , hal tersebut biasanya
ditinjau setiap oleh manajemen senior (CEO, direktur penelitian dan manajer produksi dan
pemasaran). Komite membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan
dilakukan.

 Anggaran tahunan
Proses penyusunan anggaran tahunan akan menjamin agar biaya aktualtidak melebihi jumlah
yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran
harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

 Pengukuran kinerja
Manajer akan menerima dua jenis laporan yaitu (1) laporan yang membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui (2) laporan yang membandingkan
antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual. Laporan- laporan dan diskusi
tatap muka digunakan oleh manajer untuk mengukur efektivitas proyek

Pusat Pemasaran

 Aktivitas logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempoh dari para pelanggan.
Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pengundangan, pengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang.
 Aktivitas pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan dan
pengawasan terhadap tenaga penjualan, periklanan dan promosi penjualan serta karakteristik-
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajer.