BAB 1.

WAWASAN TEORiTiS PORTFOLiO PRODUK DALAM STRATEGi

PERUSAHAAN MULTi BiSNiS DAN MULTi PRODUK

Bab 1. Mengenal Manajemen

Strategik
Deskripsi, Relevansi, Capaian Pembelajaran, dan Dinamika Kelas

Manajemen Strategik
Definisi

Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno ‘stratos’ yaitu istilah

dalam bidang militer yang mengacu kepada tindakan secara
umum. Istilah strategi berkembang dan diadaptasi dalam bidang
lain termasuk manajemen. Manajemen strategik sendiri merupakan
bagian dari ilmu manajemen dan mulai berkembang pada
tahun 1950 dan
1960 yang dipengaruhi oleh Alfred Chandler, Philip Selznick, igor
Ansoff, dan Peter Drucker. Hingga saat ini, manajemen strategik
merupakan bidang yang banyak diteliti karena melalui strategi,
perusahaan berusaha mencapai tujuan dan keluar ( out-think) dari
kompetisi1. Dengan demikian fokus dari manajemen strategik
adalah mempelajari cara pengelolaan faktor-faktor yang
mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategik adalah proses crafting keputusan-keputusan,
aktivitas-aktivitas, atau sekumpulan rencana manajerial untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
Istilah crafting dalam definisi manajemen strategik dikemukakan
oleh Thompson, Strickland & Gamble (2008:4) dan Dr Chris
Peterson yang dikutip dalam MTD Training (2011:8) menekankan
proses membuat rencana manajerial merupakan kegiatan yang
memerlukan ketekunan seperti pekerja seni untuk menciptakan

1
 hasil karya seni yang baik. Lebih lanjut, Pearce & Robinson
(2011:5); Thompson, Strickland & Gamble (2008:4) 2, Wheelen &
Hunger (2010:53)7, dan Hubbard & Beamish (2011:3) menjelaskan
rencana manajerial melibatkan proses berikut: (1) pemindaian
lingkungan/ environmental scanning (baik internal dan eksternal);
(2) formulasi strategi/strategy formulation (strategik atau
rencana jangka panjang/long range planning); (3) implementasi
strategi/strategy implementation); dan (4) evaluasi dan kontrol.
Tujuan perusahaan menerapkan manajemen strategik
diantaranya: (1) meningkatkan nilai bagi pemangku kepentingan
(stakeholders value)5 (2) menciptakan nilai bagi pelanggan
(customer value)3 dengan cara menarik dan memuaskan
2
pelanggan ; (3) memiliki keunggulan kompetitif dalam rangka
berkompetisi dengan sukses2,3&5 dan (4) mencapai target kinerja
meliputi kinerja perusahaan, kinerja pasar, dan pertumbuhan
bisnis2&3. Jangka waktu tertentu yang dimaksud di sini adalah
jangka menengah dan jangka panjang5.

Manajemen Strategik dalam Perusahaan Multi Bisnis

dan Multi Produk

Perusahaan multi bisnis dan multi produk berada dalam

lingkungan industri secara garis besar dapat dibedakan
menjadi lingkungan eksternal yang terdiri dari lingkungan
makro dan industri serta lingkungan mikro yang terdiri dari
lingkungan operasi perusahaan (lihat Gambar 1). Dalam
lingkungan bisnis hal yang sudah pasti terjadi adalah
kompleksitas dan perubahan. Hal tersebut memberikan
kontribusi terhadap ketidakpastian lingkungan. Lingkungan
yang terus berevolusi memberikan
1
Strategic management is a widely studied field because it is through strategy that organizations attempt to reach
their goals and out-think the competition (MTD Training, 2010:8).
2
A company’s strategy is management’s action plan for running the business and conducting operations. The
crafting of a strategy represents a managerial commitment to pursue a particular set of actions in growing the
business, attracting and pleasing customers, competing successfully, conducting operations, and improving the
company’s financial and market performance (Thompson, Strickland & Gamble, 2008:4).
3
The process of crafting and implementing an organizational ‘game plan’ for: Creating customer value;Sustaining
competitive advantage; and Achieving performance targets (Peterson dalam MTD Training, 2010:8).
4
Manajemen strategis satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana
yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan (Pearce & Robinson, 2011:5).
5
Those decisions that have high medium-term to long-term impact on the activities of the organization, including
the analysis leading to the resourcing and implementation of those decisions, to create value for key stakeholders
and to outperform competitors (Hubbard & Beamish, 2011:3).
 Gambar 1. Lingkungan Perusahaan.

terhadap manajemen strategik pada perusahaan multi bisnis dan

multi produk. Akibatnya apa yang direncanakan perusahaan
seringkali terdistorsi dari jalur atau track yang sudah digariskan
sebelumnya.

Mintzberg (1990:171-195) mengemukakan bahwa strategi bisnis

rasional (planned strategy) jarang sama dengan strategi yang
dilakukan (actual strategy). Actual strategy bergeser dari planned
strategy dengan adanya desakan dari kejadian atau dorongan baik
yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan seperti
isu lingkungan, masalah-masalah praktis dalam implementasi
strategi dan kekuatan stakeholders (Gambar 2). Hal ini didukung
oleh Hubbard & Beamish (2011:57) dengan mengemukakan ‘fuzzy’
strategy yakni konsep di mana strategi yang terjadi (actual strategy)
berbeda dengan strategi yang telah direncanakan ( planned
strategy). Oleh karena itu, manajemen strategik diperlukan
untuk menyesuaikan (match) rencana manajerial dan tujuan
perusahaan tanpa mengesampingkan faktor internal dan eksternal
perusahaan yang dinamis. Hal tersebut seperti yang dikemukakan
 Hofer & Schendel (1979)6 bahwa manajemen strategik
merupakan dorongan mediasi dalam rangka kesesuaian
(match) antara rencana manajerial dan tujuan perusahaan7.

Gambar 2. Emergent vs. Planned Strategy.

Perubahan lingkungan dan usaha manajemen yang terus
menerus memperbaiki strategi menyebabkan strategi
perusahaan terus berevolusi setiap saat. Keadaan ini
menyebabkan proses crafting strategy yakni pekerjaan
berkesinambungan. Elemen strategi perusahaan terdiri dari
elemen strategi yang tidak terpakai, elemen strategi proaktif
dan elemen strategi reaktif (lihat Gambar 3). Elemen strategi
yang tidak terpakai tidak mempengaruhi strategi akhir
perusahaan, namun sebaliknya, elemen strategi proaktif dan
reaktif masing-masing mempengaruhi strategi akhir
perusahaan. Strategi proaktif diperlukan untuk memperbaiki
kinerja keuangan perusahaan dan mengamankan posisi
kompetitif perusahaan, sedangkan strategi reaktif
diperlukan
6
A strategy is the mediating force or ‘match’ beetween the organisation and the environment (Hofer & Schendel
(1979) dalam Ritson, 2011: 17).
7
A strategy is the mediating force or ‘match’ beetween the organisation and the environment (Hofer & Schendel
(1979) dalam Ritson, 2011: 17).
 Gambar 3. Elemen Strategi Perusahaan

Untuk mengantisipasi pengembangan kondisi pasar. Strategi

akhir perusahaan yang baik harus sesuai dengan situasi
lingkungan eksternal dan internal perusahaan, membangun
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan meningkatkan
kinerja perusahaan.

Berdasarkan kondisi lingkungan yang selalu berevolusi dan

berpengaruh terhadap keputusan strategik perusahaan dalam
memilih produk dan pasar maka Pendekatan Parameter Produk
Unggulan dan Usang tersebut tercermin pada Gambar 4 sebagai
berikut:

1. Kondisi dan Kecenderungan Lingkungan (Environmental

Condition and Trend), yaitu kondisi dan kecenderungan
lingkungan industri tempat perusahaan beroperasi.

2. Peluang dan risiko (Opportunities and Risk), yaitu

peluang dan ancaman bagi perusahaan yang berasal dari
kondisi dan kecenderungan lingkungan eksternal tempat
perusahaan beroperasi
 Gambar 4. Pendekatan Parameter Produk Superior dan Non Superior

3. Keunggulan Khusus dan Kapabilitas (Distinctive Competence

and Capability), yaitu kompetensi yang dimiliki oleh
perusahaan yang berupa kapabilitas finansial, manajerial,
fungsional dan organisasi serta reputasi dan sejarah
perusahaan.
4. Sumber Daya Perusahaan (Corporate Resources), yaitu sumber
daya perusahaan yang dapat meningkatkan atau membatasi
peluang yang ada. Ini digunakan untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dapat
meningkatkan kapabilitas perusahaan.
5. Pertimbangan Semua Aspek (Considerations of all
combinations), yaitu tahapan untuk mempertimbangkan semua
faktor yang ada baik dari lingkungan industri dan faktor dari
internal perusahaan.
6. Evaluasi untuk Memasangkan Peluang dan Sumber Daya
(Evaluation to Determine Best match of Opportunity and
Resource), yaitu tahap untuk mengevaluasi peluang dan
kekuatan yang sesuai.
 11

7. Strategi Ekonomi Pemilihan Produk dan Pasar (Choice

Product and Markets Economic Strategy), yaitu proses
memilih strategi yang sesuai untuk produk dan pasar.
Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan
ketika sejumlah pembeli lebih memilih produk /jasa perusahaan
dibandingkan produk/jasa kompetitor dan pemilihan tersebut
tahan lama (durable). Kecenderungan kondisi lingkungan berupa
ekonomi, teknologi, politik, sosial, dunia dan nasional memberikan
peluang dan tantangan bagi perusahaan. Selain itu, keunggulan
khusus, kompetensi dan kapabilitas perusahaan berupa keuangan,
pemasaran, operasi, organisasi, dan sejarah reputasi memberikan
kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Pertimbangan semua
aspek baik peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan tersebut
menjadi dasar untuk mencocokkan peluang dan sumber daya bagi
perusahaan dalam pemilihan dan pemasaran produk yang sesuai.

Tahapan

Integrasi Intuisi dan Analisis

Adaptasi terhadap Perubahan

Istilah-istilah Manajemen Strategi

Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage)

Strategist
 12

Pernyataan Visi dan Misi

Peluang dan Tantangan Eksternal

Kekuatan dan Kelemahan Internal

Tujuan Jangka Panjang (Long-Term Objectives)

Strategi

Tujuan Tahunan (Annual Objectives)

Kebijakan

Model Manajemen Strategik

Keuntungan Manajemen Strategik

Finansial

Non-Finansial
 13

Perencaanaan Strategik
Perlunya Perencanaan Strategik

Kegagalan Perencanaan Strategik

Manajemen Strategik yang Efektif

Strategi Militer vs Strategi Bisnis

Referensi
Aaltonen, P. dan Ikavaiko, H. (2002). Implementing strategies successfully,
Integrated Manufacturing Systems.13 (6).415-418.
Alexander LD (1991). Strategy Implementation: Nature of the Problem, in
Hussey, D. (Eds). Int. Rev. Strat. Manage., John Wiley & Sons,
Chichester/NewYork. 2(1): 73-96
Alidrisi, Hisham Mostafa. (2010). Resource Allocation for Strategic Quality
Management: A Goal Programming Approach. Griffith University.
Barker, L. L., Kathy J. W., Watson, K. W. , Kibler, R. J. (1987). Groups in Process:
An Introduction to Small Group Communication. Third Edition. Prentice
Hall. Englewood Cliffs. NJ.
Bartol, Kathryn M, dan Martin, David C. (1998). Management. McGraw-Hill
Company.
Beer, M. and Eistenstat, R.A. (2000). The silent killers of strategy
implementation and learning. Sloan Management Review. 41(4).29-40.
Certo, S. C. (2013). Managing Conflict and Change. [Online]
http://answers.mheducation.com/business/management/supervision/m
anaging-conflict-andchange.
David Ingram (n.d). Ways of Managing Conflict in Organizations. [Online]
http://smallbusiness.chron.com/ways-managingconflict-organizations-
2655.html
 14
David R. David, David R. Forest. (2015). Strategic Management, Concept and
Cases. Fifteenth Edition. UK: Pearson Education Limited.
Grace, N. (2012). What Causes Conflict Between Employees in an
Organization? [Online] http://smallbusiness.chron.com/causes-
conflictbetween-employees-organization-157.html
Higgins, J.M. (2005). The Eight S’s of Successful Strategy Execution‟.Journal of
Change Management, 5, 3–13.
Hill, Charles W. L., Jones, Gareth R., Galvin, Peter. (2007). Strategic
management: an integrated approach. Milton, Qld: John Wiley & Sons.
Hunger, J.D. dan Wheelen, T.L. (2012). Strategic Management and Bussiness
Policy: Toward Global Sustainability (13th Edition). New York: Pearson
Ivanov (2003)
Jones and George
Kazimoto, Paluku (2013). Analysis of Conflict Management and Leadership for
Organizational Change. International Journal of Research In Social
Sciences. Sept. 2013. Vol. 3, No.1.
Knippen, J.T. and T.B. Green. (1999). Handling conflicts. J. Workplace Learning,
11: 27-32.
Miller, Alex R., dan Dess, Gregory G. (1996). Strategic Management. McGraw-
Hill.
Mintzberg and Quinn, (1979). Rethinking strategic planning part II: New roles
for planners. Long Range Planning. 27(3).22-30.
Myscova, 2001)
Neil dan Napier (2005)
Noble, C.H. (1999a). Building the Strategy Implementation Network. Business
Horizons, 19-27.
Okumus, F. (2003). A framework to implement strategies in organizations.
International Journal of Contemporary Hospitality
Management.41(9).871-882.
Pearce, John A. and Robinson, Richard B. (2000). Formulation
Implementation and Control. Strategic Management. 6th edition:
McGraw Hill.
Pellegrinelli, S., Bowman, C.
(1994), "Implementing strategy through projects", Long Range Planning, Vol. 
27 No.4, pp.125-32.
Prause, Daria., Mujtaba, Bahaudin B. (2015). Conflict Management Practice for
Diverse Workplace. Journal of Business Studies Quarterly. Volume 6
Number 3.
Preez, V. (1998). Causes of conflict in organizations. [Online]
http://www.accountancysa.org.za/archives/1998/1998May/features/confli
t.htm
Reinertsen, Donald. ( 1997). Managing The Design Factory. Simon and
Schuster.
Tetrerova (n.d). Concept of Corporate Restructuring and Reegineering.
 15
Thompson, A., Jr., Gamble, J., and Strickland, A., III. (2006). Strategy: Winning
in the marketplace - core concepts, analytical tools, cases (2nd ed.).
Boston, MA: McGraw- Hill/Irwin.
Verma, Vijay K. (1998). The Project Management Institute Project Management
Handbook, Ed: Jeffrey Pinto.
http://www.managementstudyguide.com/conflictmanagement-at-
workplace.htm

Test Formatif

Kunci Jawaban
1. a 2. b 3. C 4. d 5. e

Umpan Balik dan Tindak Lanjut

Evaluasi