MODULE – V

INTERNATIONAL FINANCIAL MANAGEMENT

Recent changes in the global financial markets:
• Globalisation of financial markets.
• Increase in the amount of money involved in financial transactions.
• Increasing domination of institutional investors.
• Increase of new financial instruments and products.
• Increase use and importance of technology.
• Impact of the internet (online banking online dealing).
• Increase competition between banks (corporate banking decline).
• Trend towards deregulation of the financial sector.
• Emergence of EU and Euro.
• Increasing importance of emerging markets.

Financial system – Introduction
 Financial System is the group of individuals, intermediaries and institutions that 
can potentially interact or participate in transactions that involve real or financial 
assets.
 The financial assets are instruments that facilitate transactions in real assets or 
constitute the subject of a transaction between market participants.
 The financial markets facilitate the trading of financial assets between market 
participants and
 The financial intermediaries facilitate the financial transactions of
market participants.

The role of a financial system – Principles

The Financial System provides the environment in which the individual investors and 
companies operate. 
Financial system participants:
– Individuals.
– Companies.
– Financial institutions, private and public organizations.
– Governments.

Functions of the financial system:
– Facilitation of transfer of money.
– Primary and secondary security markets.
– Financial services.

In a financial system different parties participate in or perform different functions but 
the common feature of all those functions is The transfer of money from surplus to deficit 
economic agents.
Examples:
– Bank deposits.
– Use of means of payments (cheques or electronically).
– Managing risk through investing in pensions or using insurance.
– Direct investment through buying and selling equities and bonds.
Transfer of funds from ultimate Lenders to ultimate borrowers can Be made through 
direct lending; through trading in organised securities markets or indirectly through 
financial intermediaries. 

Lenders and borrowers in a financial system
• End users:
– Ultimate Lenders.
– Ultimate Borrowers.
• Intermediate Lenders and borrowers
– Financial institutions.
– Dealers.
– Market makers.
• Financial intermediaries
– Brokers.
– Banks, Clearing houses.
Issues:
1. Motivation and interests of the end users.
2. Motivation and interests of financial intermediaries.
3. Function of financial intermediaries.

Saving and Lending
Savings is the surplus of the income over expenditure. In most developed economies, the 
majority of the individuals and households are net savers, i.e. surplus economic agents.
Investment is the acquisition of   real assets that are used in the production of goods or 
services by companies (the original term used by the economists). Financial Investment is 
a   term   used   by   financial   press   for   acquisition   of   financial   assets   by   individuals. 
Individuals has less investment opportunities than companies.

Borrowing
The deficit economic agents have current consumption higher than their current income.
Borrowers are deficit economic agents such as:
– Companies.
– Government or local government authorities.
– Individuals and households.
Deficit economic agents have to liquidate existing financial assets to 
finance their investments or incur financial liabilities, i.e. debts.
 Borrowers are interested at:
1. Minimising the cost of borrowing.
2. Maximising the length of time of the loan.

Lenders, borrowers and Financial assets 
In a transaction, the financial asset of one party is liability for theother party.
In aggregate, the financial surpluses and deficits must be equal.
Sectors in a closed economy:
– Households or private sector.
– Companies or corporate sector.
– Government.
Assuming that households have a financial surplus and companies have financial deficit.
If government runs a deficit, the private sector surplus has to be equal to the sum of the 
government and corporate sector deficit.

Financial Institutions
Financial institutions (FI) are companies that act as mediators between surplus and 
deficit economic agents.
Financial Institutions:
– Deposit takers (banks).
– Non­deposit takers.

Functions of financial institutions:
– provision of payment mechanism.
– facilitation of lending and borrowing.
– provision of insurance, foreign exchange and other services.
• Liabilities of the banks are used as money.
• Banks are increase and facilitate money supply.
• Banks are closely regulated.

FIs as companies 
Financial institutions are companies and use labour and capital to
provide efficient services.
• Financial crises, economic recession periods or industry consolidation forces FI to 
become more efficient.
– High street premises vs. internet banking.
– Labour efficiency.
FI use capital (input) and provide loans (output) that generates
economic rents.
• Deposit­taking FI:
– Input: customer deposits.
– Output: loans.
• Non­deposit­taking FI:
– Input: funds from savers (for insurance, pensions, unit trusts, mutual funds).
– Output: investments in FA and deposits/loans to other FI.

FIs as Intermediaries – Functions

Financial institutions mainly receive deposit from surplus economic agents and provide 
loans to deficit economic agents but also provide a range of other services.
Inter  mediation by FI also involves  offering  services  not only  to ultimate lenders  and 
borrowers but also to other transacting parties .

The role/functions of FI as intermediaries are:
– Provision of payment mechanism
– Creation of desirable assets and liabilities
– Maturity transformation
– Risk transformation/management
– Liquidity provision
– Cost efficiency (transaction, information and search costs)
– Provision of efficient monitoring mechanism.

FIs as Intermed. – Provision of Payment Mechanism.

Most payments do not involve exchange of cash
Many FI such as commercial banks offer options to pay by:
– Cheques
– Credit cards
– Electronic transfers
– Debit cards etc.
Opportunities   to   use   non­cash   payments   are   also   offered   by   other   non­bank   financial 
intermediaries.   Competition   in   prices   and   quality   of   services   provide   wide   choice   to 
market participants. Electronic transactions in fund transfers are increasingly common 
between domestic and  foreign residents. The efficiency of system of payments facilitates 
economic growth.

FIs as Intermediaries – Asset & Liability creation
 Creation of financial assets and liabilities:
 Examples:
–   A   bank   attracts   deposits   of   customers   with   surplus   funds   by   creating   a   number   of 
different deposit and savings accounts (current accounts, savings accounts etc).
– A bank offers a number of different loans to individuals and companies (mortgages, 
short­term loans, consumer loans etc).
–   A   financial   company   raises   equity   capital   and   loans   to   provide   lease   services   to 
corporate clients.
– An insurance company provides insurance services to households and companies.
– A mutual funds company offers investment opportunities.

Financial Markets

Financial markets (FMs) are organised and highly regulated mechanisms that facilitate 
the transactions between investors and companies or other market participants that act 
as investors or intermediaries.
 No need to be in a specific physical location.
 Financial claims or financial instruments that represent
investors’ assets and liabilities are traded in the FMs.
1. Financial instruments that can be traded directly:
Shares, corporate and government bonds, treasury bills.
2. Financial instruments that cannot be traded directly:
Life assurance benefits, pension benefits, bank or savings deposits.

Financial Markets & Financial Instruments
• Classification of FM by the type of interest rate that the traded
financial instruments offer:
1. Instruments that pay fixed rate of interest (bonds, some mortgages).
2. Instruments that pay variable rate of interest (bank deposits, equities).
• Classification of FM by the time to the residual maturity of the
traded financial instruments:
1. Money markets: where the maturity is less than a year.
2. Capital markets: where the maturity is higher than one year.
• Classification of FM by the type of issue:
1. Primary markets.
2. Secondary markets.

The global financial system (GFS)
The global  financial  system  (GFS)  is  a financial  system  consisting of institutions  and 
regulations that act on the international level, as opposed to those that act on a national 
or   regional   level.   The   main   players   are   the   global   institutions,   such   as   International 
Monetary   Fund   and   Bank   for   International   Settlements,   national   agencies   and 
government   departments,   e.g.,   central   banks   and   finance   ministries,   and   private 
institutions acting on the global scale, e.g., banks and hedge funds

The history of financial institutions must be differentiated from economic history and 
history of money. In Europe, it may have started with the first commodity exchange, the 
Bruges Bourse in 1309 and the first financiers and banks in the 1400–1600s in central  
and western Europe. The first global financiers the Fuggers (1487) in Germany; the first 
stock company in England (Russia Company 1553); the first foreign exchange market (The 
Royal Exchange 1566, England); the first stock exchange {the Amsterdam Stock Exchange 
1602).Milestones in the history of financial institutions are the Gold Standard (1871–1932
), the founding of International Monetary Fund (IMF), World Bank at Bretton Woods, and 
the abolishment of fixed exchange rates in 1973.

International institutions

The   most   prominent   international   institutions   are   the   IMF,   the   World   Bank   and   the 
WTO:
1.)The International Monetary Fund (http://www.imf.org/) keeps account of international 
balance of payments accounts of member states. The IMF acts as a lender of last resort 
for   members   in   financial   distress,   e.g.,   currency   crisis,   problems   meeting   balance   of 
payment when in deficit and debt default. Membership is based on quotas, or the amount 
of money a country provides to the fund relative to the size of its role in the international  
trading system.
2)The World Bank (http://www.worldbank.org/) aims to provide funding, take up credit 
risk or offer favorable terms to development projects mostly in developing countries that 
couldn't be obtained by the private sector. The other multilateral development banks and 
other international financial institutions also play specific regional or functional roles.
3)The   World   Trade   Organization   (http://www.wto.org/)   settles   trade   disputes   and 
negotiates   international   trade   agreements   in   its   rounds   of   talks   (currently   the   Doha 
Round)

Government institutions

Governments   act   in   various   ways   as   actors   in   the   GFS:   they   pass   the   laws   and 
regulations for financial markets and set the tax burden for private players, e.g., banks, 
funds and exchanges. They also participate actively through discretionary spending. They 
are closely tied (though in most countries independent of) to central banks that issue 
government   debt,   set   interest   rates   and   deposit   requirements,   and   intervene   in   the 
foreign exchange market.

Private participants
Players acting in the stock­, bond­, foreign exchange­, derivatives­ and 
commodities­markets and investment banking are
Commercial banks
Pension funds
Hedge funds and Private Equity
Legal frameworks and treatises
Eurozone
North American Free Trade Agreement (NAFTA)
Mercosur
Commonwealth of Independent States (CIS)

Perspectives

There are three primary approaches to viewing and understanding the global financial 
system. The liberal view holds that the exchange of currencies should be determined not 
by state institutions but instead individual players at a market level. This view has been 
labelled as the Washington Consensus. This view is challenged by a social democratic 
front  which advocates  the tempering  of market mechanisms,  and  instituting  economic 
safeguards   in   an   attempt   to   ensure   financial   stability   and   redistribution.   Examples 
include slowing down the rate of financial transactions, or enforcing regulations on the 
behaviour of private firms. Outside of this contention of authority and the individual, 
neoMarxists   are   highly   critical   of   the   modern   financial   system   in   that   it   promotes 
inequality between state players, particularly holding the view that the political North 
abuse the financial system to exercise control of developing countries' economies.

Exchange rate system

An exchange rate is the current market price for which one currency can be exchanged for 
another. If the U.S. exchange rate for the Canadian Dollar is $1.60, this means that 1 
American Dollar can be exchanged for 1.6 Canadian dollars.

Exchange Rate Systems is of three types:

(1) Free­Floating Systems

A free­floating exchange rate system is one in which governments and central banks do 
not participate in the foreign exchange market.
The free­floating exchange rate system is a theoretical system only.
The advantage of a free­floating exchange rate system is self­regulation.
The disadvantage of a free­floating exchange rate system is the unpredictability of the 
exchange rate.
(2)Managed Float Systems

A managed float is a system of floating exchange rates in which some governments or 
central banks seek to influence their exchange rates.
A  government   or central  bank  cannot  control  the exchange  rate  but  they often  try  to 
influence their rate at least for a short time.

(3)Fixed Exchange Rates

A system of fixed exchange rates is one in which exchange rates are fixed by government 
policy.

A Commodity Standard

A  commodity  standard  system  is  a  fixed exchange  rate system  in  which  the  prices  of 
various currencies are fixed relative to a given quantity of some commodity.

The most important commodity standard system in history is the gold standard.

In order to print money, gold had to be owned by a particular country and international 
payments had to be redeemable in gold at the stated rate. The gold standard was self­
regulating.

The self­regulation system required that adjustments to international imbalances come 
through massive changes in the economy.

Fixed Exchange Rates through Currency Board Arrangements

A   currency   board   arrangement   is   a   kind   of   commodity   standard   fixed   exchange   rate 

system in which there is explicit legislative commitment to exchange domestic currency 
for a specified foreign currency at a fixed rate and a currency board to ensure fulfillment 
of the legal obligations this arrangement entails. The simplest version is to only issue 
domestic   currency   when   the   currency   board   has   an   equivalent   amount   of   the   foreign 
currency   to   which   the   domestic   currency   is   pegged.   This   system   severely   limits   an 
independent monetary policy by the country with the currency board.

Fixed Exchange Rates through Intervention

The post World War II system was set at Bretton Woods by international agreement. 
Currencies were fixed in value in terms of other currencies.

Currency   values   were   maintained   by   active   intervention   of   governments   and   central 

banks   by   adjusting   monetary   and   fiscal   policies.   The   unwillingness   of   countries   to 
subjugate   their   monetary/fiscal   policies   to   international   considerations   caused   the 
breakdown of the system.
The   United   States   withdrew   from   the   Bretton   Woods   system   when   President   Nixon 
announced the United States would no longer redeem foreign­held dollars for gold.

Fixed exchange rate systems make exchange rates more predictable. Once exchange rates 
diverge significantly from their set values, bringing them back in line is very disruptive.

Coordinating monetary and fiscal policies to maintain exchange rates is not impossible, 
as the eleven­member European Union with its common currency, the euro, attests.

BALANCE OF PAYMENT

Meaning of the balance of payments
The current account
 trade in goods
 trade in services
 balance on trade in goods and services
 income flow
 current transfer of money
 balance on current account
The capital account
The financial account
 investment
▪ direct
▪ portfolio
 other financial flows (mainly short term)
 flows to and from reserves
overall balance of payment
assessing bop figure
Exchange Rates
 The rate of exchange
 individual rates of exchange
 exchange rate index
 Determination of exchange rates
 the equilibrium exchange rate
 appreciation and depreciation
 shifts in currency demand and supply
 differences in interest rates
 differences in inflation rates
 relative investment prospects
  change in aggregate demand
 speculation

Exchange rates and the balance of payments: government intervention
 reducing short­term fluctuations
 using reserves
 borrowing from abroad
 changes in interest rates
 maintaining a fixed rate of exchange over the longer term
 deflation / reflation
 supply­side policies
 import controls
Fixed versus Floating Exchange Rates
Advantages of fixed exchange rates
 certainty
 no speculation (if rate is absolutely fixed)
 prevents 'irresponsible' government policies
Disadvantages of fixed exchange rates
 conflicts with other macro objectives
 danger of competitive deflations
 problems of international liquidity
 difficulties in adjusting to shocks
 speculation
Fixed versus Floating Exchange Rates
Advantages of free­floating rates
 automatic correction
 no problem of international liquidity
 insulation from external events
 less constraint on domestic macro policy
Disadvantages of free­floating rates
 possibly unstable exchange rates
 speculation
 uncertainty for business
 but use of forward markets
 lack of discipline on economy

Globalisation and the Problem of Instability
 Interdependence through trade
 international effects of changes in aggregate demand
 vulnerability of open economies
 Financial interdependence
 size of international financial flows
  international effects of changes in interest rates
 The need for policy co­ordination 
 the search for policy co­ordination
  G7/G8 meetings: attempts at harmonisation but lack of convergence

Difficulties in achieving harmonisation
 differences in budget deficits and debt
 interest rate divergence
 different internal structures of economies
 politicians more concerned with domestic issues
 Debt and Developing Countries
The debt problem
 Debt ratios: average of all developing countries
 Debt ratios: average of all developing countries
 Debt ratios: average of all developing countries

Debt and Developing Countries
Origins of the debt problem
 borrowing to finance development
 the 1973/4 oil shock
 the 1979/80 oil shock
 world recession  fall in export earnings
 fall in commodity prices (exports)
 high interest rates  cost of servicing debt
Rescheduling debt
 rescheduling official loans
 rescheduling commercial bank loans

Dealing with debt
 structural reforms
 IMF structural adjustment programmes
 tight fiscal policies to reduce budget deficits
 privatisation and market liberalisation
 open trade policy
 hardship from IMF programmes
 debt forgiveness
 HIPC initiative
▪ successes / failures to date
 pressure to cancel debt
 INTERNATIONAL OPERATIONS MANAGEMENT 

Operations management is becoming more and more international in its scope. Even a 
firm, which markets the products only within the domestic market, may be conducting its
business   operations   internationally   like   sourcing   the   inputs   or   finished   products 
internationally   or   manufacturing   the   product   abroad.   A   dynamic   company   will   take 
advantage of the favorable conditions that exist anywhere in the world.

The business system involves the integration and management of diverse activities. On 
the one extreme, a firm may undertake all of these different activities, carrying on the 
whole production process and doing all the other operations encompassing the business 
system.   On   the   other   extreme,   a   firm   can   outsource   most   of   these.   Many   firms   now 
concentrate on its core competence/business and outsource the rest. The multinational
Nike, for example, concentrates itself on the two strategic ends of the business ­ R&D and 
marketing ­ and gets its products manufactured by independent subcontractors located in
different countries as per the design and other’s specifications given b1 the company, with 
the result that while Nike directly employs about 9,000 people it indirectl1 employs about 
7,5000   people.   In   fact,   many   products   put   to   the   market   by   a   number   of   companies 
embody substantial outsourced parts/components. 

Global Supply Chain Management

Operations management, in fact, is, to a very large extent, supply chain management. As 
Scary and Larsen observe, “managing the supply chain is vital for international business.
The   alternate   objective   is   to   deliver   products   to   market   with   variety,   responsiveness, 
timeliness and efficiency. Corporate strategy must include organizing; coordinating and 
executing   the   processor   product   flow   as   a   competitive   necessity   and   as   a   source   of 
potential competitive advantage.

The   strategic   requirements   of   international   business     determine   the   extent, 

characteristics and strategic direction of the supply chain. Some
businesses are only involved with international operations to secure a supply of materials 
and components; marketing is domestic. Other businesses manufacture and export from a
home base  an~   procure  materials   overseas.  Some corporations  serving  global  markets 
rationalize production using international factory networks for supply.

A company’s supply chain encompasses the coordination of materials, information, and 
funds from the initial raw material supplier to the ultimate.2 It is the management of the 
valueadded process from the suppliers’ supplier to the customers’
The   scope   of   supply   chain,   thus,   encompasses   almost   the   entire   system   of   business 
process. According to Houlihan, the underlying concept of the supply chain embraces the 
following points:

∙ The supply chain identifies the complete process of providing goods and services 
to the final user.
∙ It includes all parties and logistics operations from supplier to customer within a 
single system.
∙ The scope of the supply chain includes procurement, production and distribution 
operations.
∙ The supply chain extends across organizational boundaries.
∙ It is coordinated through an information system accessible to all members.
∙ The primary objective of the supply chain is service to customers. This must be 
balanced against costs and assets.
∙ Objectives of individual supply chain members are achieved through the 
performance of the chain as a whole.

The   above   exposition   of   the   scope   of   the   supply   chain   connotes   that   operations 
management   is,  by  and  large,  supply  chain   management  (note,  particularly,  the  third 
point). As the supply chain becomes more complex, there is an increasing need
to integrate each stage as part of a larger system. 

Make or Buy

One   of   the   critical   considerations   in   the   supply   chain   management   is   make   or   buy. 
Globalization, having increased the scope of sourcing, has made the make or buy question 
more relevant. The make or buy decision is influenced by a number of factors.
The organizational technological environment may affect the buying decision. Some of the 
firms that outsource components design or redesign the component parts in­house and 
select suppliers who can offer the best combination of quality, price, service and delivery. 
In other words, in such cases, called make to print, the buying company provides the 
product technology to the supplier who has the required process technology. Some firms 
want the product technology also to be developed by the supplier. In some cases both the 
supplier and buyer work in collaboration to develop proper solution to the problem.

Global Sourcing

Buy   strategy   is   greatly   benefited   by   the   opportunities   for   global   sourcing.   The   major 
factors   determining   the   input­output   ratio,   output   volume,   cost   and   quality   are   the 
appropriateness and cost of technology and the quality and cost of other inputs. A
great advantage of globalization is the opportunity to source them from the best source 
anywhere in the world.
Outsourcing   has   certain   other   advantages.   It   reduces   the   capital   and   manpower 
requirements. It may also impart more flexibility to adjust to certain conditions like a 
recession. International sourcing accounts for an estimated one­third of the world trade. 
Many developing countries have taken a lot of advantage of this trend. Although India did 
not benefit significantly in the past, India is emerging as a major sourcing destination for 
a variety of products.
Partnering / Relationship Marketing Buyer­supplier relationship is emerging as a very 
important strategic element in industrial marketing. The conventional win lose approach 
is giving way to a dynamic and enduring win­ ­win mind set. It is pointed out that “never  
before in the history of man’s industrial endeavor has the value of building effectiv eand 
responsive   relationships   between   suppliers   and   customers   been   more   crucial   to   the 
survival of free­market enterprise than today.”

The collaborating relationship between the supplier andcustomer is known by different 
names such as company
marketing, partnering partnership­sourcing relationships marketing and co­petition. As 
Nalebuff   and   Branden   burger   point   out,   “one   strategy   that   co­petition   emphasizes   is 
working with what we term ‘complementary.’ A complement or is the opposite of a
competitor. It’s someone who makes your products and services more, rather than less, 
valuable.   Not   surprisingly,   the   complement   or   concept   is   especially   relevant   to   the 
builders of the Information Economy. Hardware needs software, and the Internet needs 
high­speed   phone   lines.   No   one,   alone,   can   ‘;”   build   the   infrastructure   for   the   new 
economy.   It’s   a   whole   new   system   made   up   of   many   complimentary   parts.”7   As   they 
further   exemplify,   “in   fact,   most   businesses   succeed   only   if   others   also   succeed.   The 
demand for Intel chips increases when Microsoft creates more powerful software. ‘­

Microsoft   becomes more valuable when Intel produces faster chips. It’s mutual success 
rather (;’Z than mutual destruction. It’s winwin. The cold war is over and along with it 
the old assumptions about competition.” 
The   benefits   reaped   by   the   Japanese   industry   by   the   collaborative   relationship   have 
encouraged industry in other parts of the world, particularly North America and Western 
Europe, to rethink and restrategise the supplier­customer relationship. 
For example, Philips has laid down supplier partnership as one of the five principles of its 
quality philosophy and the multination cultivates supplier relationships based on trust
and cooperation, sharing experience and expertise to benefit not only the buyer and the 
supplier but also the end customer. Philips and its suppliers jointly develop technology, 
solve problems, learn from experience and try to avoid errors and misunderstandings.
A look at the three categories of suppliers of Philips has would indicate the emerging 
pattern Of buyer supplier relationships. 

1.   Supplier­Partners:   These   are   the   most   important   suppliers,   albeit   might   be   the 
smallest group among the three. Philips builds intense, involved relationships with them 
and   the   important   focus   of   the   cooperation   is   innovation,   the   development   of   new 
expertise and new opportunities. These suppliers might well have essential knowledge 
and/or expertise that Philips could not otherwise access or develop for itself. This makes 
these suppliers extremely significant strategically as their loss could seriously undermine 
Philip’s current business and future direction.
2. Preferred suppliers: This category is less important than the first and there is not the 
same degree of mutual dependence as in the first category. The company works closely 
with   them   on   issues   such   as   quality,   logistics   and   price   to   gain   mutual   benefit.   The 
suppliers may also adopt themselves, to some extent, to suit Philip’s requirements.
3.   Commercial   Suppliers:   These   are   the   least   important   suppliers   and   although   the 
company will encourage better performance in terms of quality ete. it is unlikely to get
involved in helping the supplier to achieve it. 

International Logistics

An important dimension of the supply chain is logistics, also sometimes called materials 
management.   to   According   to   the   Council   of   Logistics   Management,   USA,   logistics 
management is the “process of planning, implementing and controlling the efficient, cost 
effective  flow and storage of  raw materials,  in­  process  inventory, finished  goods, and 
related information from point of origin to point of consumption for the purpose
of conforming to customer requirements.”
 
The difference between supply chain management and materials management 
is on degree.
Materials management, or logistics, focuses much more on the transport and storage of 
materials   and final  goods,  whereas  supply chain management   extends   beyond that   to 
include  the  management   of  supplier  and customer  relations.  Logistics,  also  known  by 
such   other   names   as   marketing   logistics,   industrial   logistics/   business   logistics/ 
distribution/   channels   of   distribution   logistics/   distribution   engineering   materials 
logistics   management   supply   chain   management   is   a   very   important   component   of 
operations management. 

Components of Logistics

Logistics   encompasses   the   total   movement   concept,   covering   the   entire   range   of 
operations concerned with the movement of materials and products to, through, and out 
of the firm to the consumer. It includes a variety of activities such as inventory
management,   warehousing   and   storage,   transportation,   materials   handling,   order 
processing,   distribution,   communications,   packaging,   salvage   and   scrap   disposal, 
returned goods handling, customer service etc.

Some of the major components of logistics are the following:

Fixed Facilities Location:

The major consideration is the location of fixed facilities like production and warehousing 
in such a way as to maximize the total efficiency of the logistics system. Factors like 
future potential of the markets, future plans of the company,competitive factors, political 
stability, etc. are also important considerations.

Inventory Management:
The main objective of inventory management is to minimize the cost of the inventory 
while   ensuring   smooth   supplies.   Developments   in   inventory   management   by   the 
customers order processing and in the total logistics system have made
inventory management both challenging and efficient.

Order Processing: 
The efficiency of order processing by the client as well as the company have important 
implications for inventory levels and other aspects of the logistics. Rapid order processing 
shortens the order cycle and allows for lower safety stocks on the part of
the client. Exporters from developing countries like India face the challenge of coping up 
with such situations. Material Handling and Transportation: Material handling and
transportation are also an important part of the logistics management. The technologies 
in use in material handling and transportation affect the efficiency of logistics.

Global Manufacturing Strategies.  Location of the manufacturing facilities is one of 
the most important of the global operations management decisions. 

4 Cs of Global Manufacturing

The success of a global manufacturing strategy depends on four key factors:

compatibility, configuration, coordination, and control.

Compatibility in this context is the degree of consistency between the foreign investment 
decision and the company’s competitive strategy. Company strategies that managers must
consider are: 

Efficiency/cost ­ reduction of manufacturing costs. 
Dependability ­ degree of trust in a company’s products and its delivery and price 
promises.
∙ Quality ­ performance reliability, service quality, speed of delivery, and maintenance 
quality of the product(s).
∙ Flexibility ­ ability of the production process to make different kinds of products and to 
adjust the volume of output.
∙ Innovation ­ ability to develop new products and ideas.

Cost minimization strategies often prompt companies to opt  for offshore manufacturing 
locations   like   developing   countries   and   for   outsourcing.   Factors   like   characteristics   of 
supplier.
 
Firms in respect of, dependability flexibility, quality and innovation influence the make 
or   buy   decision,   choice   of   vendors   etc.   in   case   of   the   make   situations,   the   choice   of 
production location will be based on evaluation of the location with its environment vis­a­
vis the above critical factors.

Manufacturing   Configuration   refers   to   the   strategy   of   centralization   or   dispersion   of 

manufacturing   facilities.   There   are   broadly     three   broad   categories   of   manufacturing 
configuration,   viz., centralized facility, regional facilities, and mulch­domestic facilities. 
The choice of the configuration strategy is influenced by several factors such as scale 
economies,   nature   of   technology   and   skill   requirements,   firm   strategies   such   as 
internalization or externalization, international orientation and the organizational
mode of the company, foreign market prospects and other characteristics etc. 
Coordination and Control which are two sides of the same coin, refer to the integration, 
monitoring and taking of required actions to ensure that the implementation of he plans 
progress as envisaged.

Location Strategy
The location of production facilities of a global corporation may be influenced by a 
number of factors. 

Nature of Organization

The   organizational   model   is   a   major   determinant   of   the     location.   For   example,   in   a 

Multinational Company, the subsidiaries do most of the production for their respective
markets.   In   an   International   Company   and   Global   Company,   there   is   tendency   to 
centralize core production activities in the home country. The transnational corporation is 
characterized by globally integrated networks of production facilities and other factors.
(See   the   chapter   on   Multinational   Enterprises   for   a   description   of   the   important 
characteristics of the different organizational models.
Cost
Given other factors (like political factors, organizational model and strategic orientation 
etc.),   the   overall   cost   of   operations   is   often   the   most   important   consideration   in   the 
location     decision­making.   Important   factors,   which   determine   the   cost,   include   the 
following:
1.   Scale   Economies:   Where   there   are   large­scale   economies   in   production,   production 
tends to concentrate in one or very limited number of locations. Such concentration may 
be in the home country or foreign countries. 
2. Nature of Assembly Operations: If there is   large economies of scale in production of 
components and if the assembly operations are labour­intensive, the locations of
components   manufacture   and   assembly   operations   could   be   different.   The   assembly 
operations may be carried out in countries where the labour is very cheap.

3. Taxes and Transport Costs: The import duty structure also influences the location of 
production phases. If the import duty is very high on finished product and comparatively 
low on components it would encourage assembling of the product in the foreign market, 
coterie~ paribus. If the cost of transporting the finished product is significantly higher
than for the components, exort in the CKD form would be preferred and the assembling of 
the product would be done in the foreign market. This will be particularly attractive if the
labour is cheap in the foreign market. Sometimes the import duty and transport cost will 
favour the complete or most of the manufacturing activity in the foreign market.

Exchange Rate Variation Exchange rate fluctuations may also influence the import vs.
manufacturing   decision.   A   depreciation   of   the   foreign   currency   vis­à­vis   the   home 
currency   will   make   imports   into   the   foreign   country   costly   and   this   may   encourage 
production within the foreign market.

Availability and Cost of Inputs
Availability and cost of inputs (including land and infrastructure), obviously, are critical 
factors   influencing   the   location   decision.   The   infrastructure   and   other   facilities   and 
incentives are the attraction of export processing/special economic zones.

Logistical Factors

Certain locations are preferred because of logistical reasons – the cost and ease of moving 
products to various markets. Some locations (Singapore, for example) are indeed regarded 
as the hub of international operations. 

Product Life Cycle and Pattern of
Demand
The stage in the product life cycle may influence the location of production base. As 
explained in the International Product .Life Cycle Theory, when the product is in the 
declining stage of the life cycle or when the technology/product becomes standardized,
the production base tends to shift to the developing countries.

Nature of Product
Nature of the product, like Perish ability, weight­losing or weight­adding characteristic 
during production process ete. Also influence the location decision.
Government   Policies   and   Regulations   Government   regulations   like   foreign   investment 
policy,   environmental   regulations,   local   content   stipulations,   labour   laws,   taxation, 
assistances and incentives, dividend policies etc., 

Influence the location.

Social and Political Factors
Social and political factors such as attitude towards foreign business, domestic harmony 
and peace ete also influence the location decision.

Country Evaluation and Select 

The   global   market,   made   up   of   well   over   200   independent   nations   with   their   own 
distinctive characteristics is too vast indeed. It would be very difficult for a company to 
operate   in   all   these   markets.   There   are   barriers,   which   make   entry   to   a   number   of  
markets impossible or very difficult. There may be markets, which are not profitable or 
are not worth the trouble. Further, there may be markets, which are very risky due to 
political or other reasons. Moreover, the company resources may not permit the operation 
in a large number of countries. There are, of course, companies, which operate in majority 
of   the   countries   of   the   world.   These   companies   have   not   achieved   such   a   massive 
expansion   overnight.   It   has   been   a   gradual   expansion   achieved   over   a   long   period. 
Further, all types of business do not lend themselves for such substantial international
expansion. It is, therefore, necessary to make an evaluation of the prospective markets 
and make rank list of them for the company to operate in.

Market Selection Process

International Business Objectives: 
The first step in any management decision making process is to determine/ascertain the 
objectives. The market selected to serve  a particular international business objective 
need not necessarily be the best suited to achieve some other international marketing
objective. Various markets may have different degrees of attractiveness from the point of 
view of different objectives. 

Parameters for Selection
For proper evaluation and selection of the markets, it is  essential to clearly lay down the 
parameters and criteria for evaluation. 
Preliminary Screening

After determining the criteria for market selection, the next important step in market 
selection process is to conduct a preliminary screening of the markets. The objective of 
the preliminary screening process is to eliminate the markets which are obviously not 
potential enough as revealed by a cursory look.

The parameters used for the preliminary screening may vary from product to product. 
However,   parameters   like   the   size   of   population,   per   capita   income,   structure   of   the 
economy, infrastructural factors, political conditions ete. are commonly used. Information 
about some of the factors would enable a company to eliminate certain markets from its 
consideration. 
For example, in a country where there is no telecasting, there is  obviously no market for 
T.V. sets. Similarly if the rural areas are not electrified, there may be no demand for 
electrical agricultural pump sets. If the household income of the majority of a country 
with a small population is very low, the demand for costly consumer durables will be 
limited. Further, there may be countries which should be omitted due to political reasons,
including government polices. A lot of information required for the preliminary screening 
is available from such publications as the Statistical Year Book of the United Nations and 
the World Bank’s World Development Report.

Short­listing of Markets
Preliminary   screening   enables   to   eliminate   markets,   which   obviously   do   not   merit 
consideration at the very outset. There would be a large number of markets left even after 
the preliminary screening. They are further screened with the help of more information 
than was used at the preliminary screening stage. The objective is to distill out a small 
number of markets, which are likely to satisfy the company’s criteria for market selection 
for a detailed analysis for ranking them and final selection.

Evaluation and Selection 
A thorough evaluation of the short­listed markets is done with reference to the specific 
parameters   and   criteria   and   the   markets   are   ranked   on   the   basis   of   their   overall 
attractiveness. One or more market(s) is/are selected from the rank list. For further
details, see the section evaluation matrix.

Determinants of Market Selection
The market selection is normally based on two sets of factors,  viz., the firm­related 
factors and the market related factors.

Firm Related Factors

A firm whose export objective is only to sell out a margina lsurplus will select a foreign  
market suited to serve this purpose. Another firm with the same product, which wants to 
export a very large quantity, forming a very significant share of its total
output, may have different considerations than he fir firm in market selection. In the case 
of the second firm, as the total quantity involved is large and 0" It forms a significant 
share of its total output, market diversification would be important to minimize the risk. 
If we think of a third firms which also wants to export the same product as the first two 
firms   but   which   wants   to   export   several   other   products   also,   the   market(s)   which   it 
selects may perhaps be different from what the first two firms have chosen; it would give 
more importance to the total exports of all its products than that of any single product.
Further, the market selection may be influenced by other objectives like growth. When 
business   growth   is   an   important   objective,   growth   potential   of   the   market   will   be   an 
important 

Criterion for selection.

The planned business strategy may also influence the market   selection. For example, a 
market   considered   the   most   important   from   the   point   of   view   of   exporting   need   not 
necessarily be the one that would be selected for locating production base or a sales office.  
A company that has plans for large expansion of foreign business may choose a market, to 
start with, which can serve as a hub of international business.  The market selection is  
also   influenced   by   the   international   orientation   (refer   chapter   1   for   details)   of   the 
company. 
∙   Another   very   important   determinant   is   the   company  resources   comprising   financial, 
human, technological and managerial factors.
∙ The dynamism and philosophy of the top management and the internal power relations 
may also influence the market selection decision.

Market­Related Factors

There are a number of market related factors which need to be carefully evaluated for 
market selection. The market related factors may be broadly grouped into general factors 
and specific factors. 

General Factors

1. Economic Factors: Include factors like economic stability,CDP growth trends, income 
distribution, per capita income, sectoral distribution of CDP and trends, nature of and
trends in foreign trade and Bop, indebtedness, etc.
2.   Economic   Policy:   Includes   industrial   policy,   foreign   investment   policy,   commercial 
policy, monetary policy, fiscal policy and other economic policies.
3. Business Regulations: Regulations of business like industrial licensing; restrictions on 
growth, takeovers, mergers etc.,restrictions on foreign remittances, repatriations etc; tax 
laws; import restrictions and local content stipulations; export
obligations and so on.
4.   Currency   Stability:   Stability   of   the   national   currency   is   another   very   important 
Consideration in the market selection. 
5. Political Factors: Character of the political system including the nature and behavior of 
the  ruling  party/parties  and  opposition  party/parties,  the  government  system  etc.  and 
political stability are among the most important determinants of market selection. 
6. Ethnic Factors: Ethnic factors like ethnic characteristics, including ethnic differences, 
and their implications for the business, ethnic harmony etc. should also be analyzed.
7. Infrastructure: Infrastructure facilities seriously affect business. For example, power 
shortage could cause considerable production losses. Shipping and other
communication bottlenecks could cause lot of delays and loss of business, in addition to 
high costs. 
8.  Bureaucracy  and  Procedures:  The  nature  and  behavior   of the  bureaucracy  and   the 
procedural system or styles are also important factors to be considered.
9. Market Hub: The ability of a market to act as a hub, a base from where the company 
can operate in a contiguous region or countries, is a very important factor in the market 
selection of a company with plans for expansion of international business. 

South Africa, for example, could be such a hub for the entire sub­Saharan Africa. A large  
number of Indian companies have opened offices in Singapore to use it as a hub to trade 
with the booming markets of South­East Asia and the Pacific. Singapore is attractive for 
Indian   companies   because   of   its   infrastructure,   tax   incentives   and   the   large   Indian 
population. A company, which sets up, an operational headquarters (OHQ) in Singapore 
has to pay only 10 per cent corporate tax against the normal 30 per cent. 
Indian   industrialists   feel   that   Sweden   could   be   used   as   a   base   for   exporting   to   third 
countries, especially the Baltic states. They also feel that the Swedish industrialists could 
use India as a sourcing ground to manufacture goods for export to the Asia­Pacific. 

Specific Factors

Besides the general factors, there are a number of factors specific to the industry which 
need to be analysed for evaluating the market. Important specific factors are: 
1. Trends in domestic production and consumption and estimates for the future of the 
product(s) concerned 
2. Trends in imports and exports and estimates for the future
3. Nature of competition
4. Government policy and regulations pertaining to the industry
5. Infrastructure relevant to the industry
6. Supply conditions of raw materials and other inputs
7. Trade practices and customs
8. Cultural factors and consumer characteristics
9. Market characteristics including the number and nature of
market segments, price trends etc.
Evaluation Matrix

An   evaluation   matrix   is   often   used   for   ranking   the   markets   with   reference   to   their 
attractive less for the company. The evaluation matrix will include the relevant general 
and specific factors. These factors will be expressed in such specific terms so that they 
lend themselves for clear measurement and evolution.
The countries to be evaluated may be listed on the horizontal  axis and the factors on the  
vertical ax; Each factor is assigned a raw score and a weightage. The weighted score is  
obtained by multiplying the raw score with the respective weightage. Comparing the total 
weighted scores ranks markets. 

INTERNATIONAL HRM

Human resource planning having been done, the international human resource manager 
must proceed with the job of hiring the right number of people of the right type. The 
international human resource manager must not only select people with skills, but also 
employees who can jell with the organization's culture. ;so it wants to hire employees 
whose styles, beliefs, and value systems are consistent with those of the firm.
 
Approaches of Staffing
International businesses are said to adopt three approaches to staffing: 
(1) Ethnocentric, 
(2) Polycentric, and 
(3) Geocentric.

Ethnocentric Approach  In this approach, all key management positions are held by 
parent­country nationals. This strategy may be appropriate during the early phases of 
international business, because fums at that stage are concerned with transplanting a 
part of the business that has worked in their home country. This practice was widespread 
at one time. Firms such as P & G, Philips NY, and Matsushita originally followed the 
ethnocentric approach.

Reasons :
• Perceived lack of qualified host country nationals;
• Understanding that a united corporate culture can be maintained; and
•   Need   to   maintain   good   communication,   coordination,   and   control   links   with 
headquarters. 
Disadvantages:

•   Denial   of   promotional   opportunities   to   host­country   nationals,   leading   to   reduced 

productivity and increased turnover.
• The adaptation of expatriate managers to host countries takes a long time during which 
home­country nationals make poor decisions and commit mistakes.
• For many expatriates a key international posting means new status, authority, and 
increased standard of living. The changes may affect expatriates' sensitivity to the needs 
and expectations of their host country subordinates.

Polycentric Approach 
The polycentric staffing policy requires host­country nationals to be hired to
manage subsidiaries, while parent­country nationals occupy key positions at corporate 
headquarters. Although top management positions are filled by home­country personnel, 
this is not always the case. 
For example, many US MNCs use home­country managers to get the operations started, 
then hand it over to the host­country managers. Hindustan Lever Ltd, (HLL), the Indian 
subsidiary of Unilever, has locals as its chiefs.

The Geocentric Approach  This staffing philosophy seeks the best people for key jobs 
throughout the organisation, regardless of nationality. Seeking the best person for the 
job,   irrespective   of   nationally   is   most   consistent   with   the   underlying   philosophy   of   a 
global corporation. 

Colgate Palmolive is an example of a company that follows the geocentric approach. It has 
been operating internationally for more than 50 years, and its products are household 
names in more than 170 countries. 60 per cent of the company's expatriates are from 
countries   other  than  the US.  All  the top executives   speak atleast  two languages, and 
important meetings routinely take place all over the globe. 

COMPENSATION & PERFORMANCE APPRAISAL OF EXPATRIATE STAFF 

INTRODUCTION OF PERFORMANCE APPRAISAL

One of the most challenging tasks of llHRM is managing the performance of a ftrm's 
various   international   facilities.   Performance   management   may   be   understood   as   a 
process   that   enables   an   international   firm   to   evaluate   and   continuously   improve 
individuals, subsidiary unit, and corporate performance, against clearly defined, preset 
goals and targets.An expatriate's performacne needs to be assessed to effect his or her 
promotions, assess training and development needs, and introduce pay rises.
INTRODUCTION OF COMPENSATION

Any expatriate remuneration package needs to be designed to
achieve the following major objectives:
1. Attract employees who are qualified and interested in international assignments;
2 Facilitate the movement of expatriates from one subsidiary to another, from home to 
subsidiaries, and from subsidiaries back home;
3. Provide a consistent and reasonable relationship between the pay levels of employees at 
headquarters, domestic affiliates, and foreign subsidiaries; and
4. Be cost effective by reducing unnecessary expenses

Problems: 
Generally the following problems crop up while designing an international remuneration 
package:
• Discrepancies in pay between parent, host, and third­country nationals.
•   The   need   to   vary   expatriate   compensation,   depending   on   the   'lifecycle'   of   the 
expatriate's family (e.g., young children, children in college, etc.).
• Remuneration issues related to re­entry into the parent country organsiation.
• Using remuneration programmes that had not changed sufficiently over time to deal 
adequately with the new international business environment.

Factors influencing international compensation: 

COMPONENTS

1. Base Salary
2. Incentives
3. Taxes

COMPENSATION DESIGNING APPROACHES

(1) Balance Sheet Approach

In designing an expat's remuneration, fIrms generally follow a number of approaches. 
The most common is the balance sheet approach, which involves ensuring that the expat 
is "made whole" and does not lose money by taking the assignment. The basic objective is 
to maintain home­country living standards, plus offer some fmancial inducement.

(3) Localisation

A second approach is called localisation and involves paying the expat a salary that is 
comparable to those of local citizens. Also called the going rate approach, in this method, 
the base salary for international transfer is linked to the salary structure in the host 
country.   The   international   fIrm   usually   obtains   information   from   local   compensation 
surveys and decides whether local nationals (HCNs), expatriates of the same nationality, 
or expatriates of all nationalities will be the reference point in terms of benchmarking. 

Cross­ cultural challenges in International Business

Cross National Difference

In recent years, with the increase in globalization and diversity in the workplace, cross 
cultural management has become an important element of organizational. Culture can be 
analyzed from a country, language, religion, value, ethical and/or many other areas of 
study as a frame of reference.The main cross national differences are­

Social & cultural Environment
Social structure of the society
Values and belief of people
∙ Political environment
∙ Legal system
∙ Education system and standard
∙ Quality of quantity knowledge work force
∙ Level of available technology 

Global HR issues

Global   human   resource   strategy   is   the   framework   built   around   managing   a   global 
workforce;   including   recruiting,   hiring,   setting   compensation   levels   and   benefits,   and 
retaining workers in a global organization. Global companies must make decisions about 
hiring locally, recruiting expatriates, or utilizing emerging new worker groups to fill the 
needs of a particular region.

Additionally, global HR strategy must consider the complexities of regional government 
interaction   with   the   business,   as   well   as   social   programs   that   may   compensate   for 
benefits offered by the employer in other regions. Other global HR issues that impact the 
development of a cohesive strategy include cost of living, local pay scales, retention issues, 
pension issues, organized labor, and regional leave policies.

A)­Standardization and adaptation of HR practices

1 .Host country culture and work place environment
2. Firm’s size, maturity and level of international experience

3. Mode of operation

B).Retaining, developing and retaining local Staff

C). HR implication of Language Standardization

D). Monitoring HR practices of host Country

Managing Multiculturalism Cultural diversity

Cultural diversity is the variety of human societies or cultures in a specific region, or in 
the world as a whole. Human have spread throughout the world, successfully adapting to 
widely   differing   conditions   and   to   periodic   cataclysmic   changes   in   local   and   global 
climate. The many separate societies that emerged around the globe differed markedly 
from each other.

Cultural differences that exist between people, such as language, dress and traditions, 
there are also significant variations in the way societies organize themselves, in their 
shared conception of morality, and in the ways they interact with their environment.
Most people would agree that cultural diversity in the workplace utilizes country’s skills 
to its fullest, and contributes to overall growth and prosperity.

Diversity at its core is about people and the behavioral characteristics that guide how we 
interact,   i.e.   “culture.”   To   better   understand   this   notion,   let’s   examine   the   impact   of 
culture   within   our   workplace   organizations.   Several   aspects   of   culture   shape   today’s 
workplace. For example, employees’ communication style, time consciousness, and work 
practices all stem from their cultural programming. The dominant cultural norm here in 
the United States dictates that business communication be specific and explicit. Meaning 
is found in the actual content of words with very little left to interpretation. However, in 
many  ethnic   and   international   cultures,   communication   is   more   implicit   and   indirect: 
meaning is found in and around the words themselves.

By better understanding the cultural norms and values within their organization, leaders 
and   their   units   benefit.   When   this   enhanced   comprehension   becomes   a   way   to   guide 
efforts,   hiring   practices,   and   employee   relations   strategies,   diversity   initiatives   move 
away from lip service and become actualized. An honest cultural audit of an organization  
not   only   helps   drive   diverse   policies   and   procedures,   but   goes   far   in   the   creation   of 
welcoming   workplace   communities   in   which   genuine   cross­cultural   interaction   and 
respect for diversity are naturally occurring. And as an organization’s culture is identified 
and shared, diverse employees are more likely to express their cultural uniqueness within 
the context of stated organizational norms and values. When organizational culture and 
individual   human   values   work   together,   there   can   be   synergy:   the   interaction   or 
cooperation of two or more entities to produce a combined effect greater than the sum of 
their separate effects. That is a definition of diversity in which we can all find meaning.

Reasons for Expatriate Failure 

• Inability of spouse to adjust
• Manager's inability to adjust
• Other family reasons
• Inability to cope with larger international responsibility
• Difficulties with new environment
• Personal or emotional problems
• Lack of technical competence

Factors of Expatriate Selection

(a)Technical ability
(b)Cross­ cultural Suitability
(c)Family Requirements
(d)language
(e)Cross­ cultural Requirements

Training for Expatriates:

An expatriate needs following trainings to cope with cross cultural challenges:
(1) cultural training, 
(2) language training, and 
(3) practical training.

Cultural Adjustment of expatriate

An expatriate's cultural adjustment typically comprises three stages .

1st Stage : Tourist Stage
the expatriate enjoys a great deal of excitement as he or she discovers the new culture. 
This stage is called the tourist stage.

2nd Stage Disillusionment: 
In this stage, the curve hits the bottom and is characterised by what is called culture 
shock.
3rd Stage : adapting or adjustment phase.
If culture shock is handled successfully, the expatriate enters the third stage, which may 
be called the adapting or adjustment phase. 

Issues and problems of International Human Resource Mgt (IHRM) 
­ A challenge before Indian MNCs

Specifically   compared   with   domestic   HRM,   IHRM   is   more   important   as   it   (I) 
encompasses more functions, (2) has more heterogeneous functions, 3) involves constantly 
changing perspectives, (4) requires more involvement in employees’ personal lives, (5) is 
influenced   by   more   external   sources   (6)   involves   a   greater   level   of   risk   than   typical 
domestic HRM.
When   compared   with   domestic   human   resource   management,   IHRM   requires   a   much 
broader perspective on even the most common HR activities because manpower moves 
across the political borders and work globally. Generally global employees are known as 
expatiate employees. There are various complexities of operating in different countries 
and   employing   different   national   categories   of   employees.   And   such   complexities   can 
differentiate domestic HRM from IHRM. Dowling argues that the complexity of IHRM 
can be  attributed to  many of  factors  such  as  more HR  attitude,  the need for  broader 
perspective,   more   involvement   of   employee’s   personal   lives,   mixing   of   work   force   of 
various countries, risk exposure and broader external factor influences.
To operate in Global environment , HR Department must engage in number of activities 
that   would   not   be   necessary   in   domestic   environ   i.e.   international   taxation   issues, 
international   relocation   and   orientation,   administrative   services   of   expatriates   ,   host 
government relations and language translation services etc. Host government relations 
represent a phenomenal activity for IHRM particularly in third world nations where work 
permits   and   other   important   certificates   are   easy   to   acquire   with   comparison   to 
developed nations. 
Training and development issues of IHRM are more complex than domestic HRM. It is 
difficult to plan a training programme and schedule for the workforce of multinationals. 
People carry various attitudes and values for training and development issues. In the 
present era, it is one of the major challenges before IHRM.
A greater degree of involvement in employee’s personal lives is also an important concern 
for   IHRM.   It   needs   to   ensure   that   expatriate   understand   housing   arrangements, 
schooling facilities , health care, cost of living , compensation package, local tax system 
etc.   of   the   nation   where   they   are   going   to   take   up   an   global   assignment.   Here   the 
involvement and onus of IHRM becomes much broader than domestic HRM.
As the foreign operations mature, the emphasis put on various human resource activities 
also   gets   change.   As   the   need   for   PCNs   and   TCNs   declines,   the   more   locally   trained 
manpower appear on the scene. And resources previously allocated for global staffing are 
transferred   to  the  activities   of  local   staffing.  Such  change  also  poses   challenge  before 
IHRM to maintain balance between mixed workforces in a MNC.
The human and financial consequences of failure in international arena are more severe 
than domestic activities. The amount of risk involved in global ventures is much higher 
and   complex   than   domestic   employment.   The   direct   and   indirect   cost   of   maintaining 
global workforce is very high. And the long presence of global terrorism also leaves impact 
over global staffing issues.   After 11 Sep 2001, many MNCs started allocating 1­2 % of 
their budget for the safety and security of their global workforce. People are indisposed to 
work in disturbed areas even though many avenues are available.
Some   major   external   factors   such   as   the   type   of   government,   the   state   of   economy, 
political   stability,   cultural   and   ethical   issues,   industrial   relation   and   labour   laws, 
unionism, working culture, food, taxation, health and safety issues,  amusement etc. of a 
nation  is  also  an  important  concern for  IHRM. The  workforce in developed nations  is 
facilitated with more laurels and comforts than in developing and third world nations. It 
also poses challenge before IRHM.    Global HR Manager must develop HR systems that 
are   not   only   acceptable   to   the   host   country   but   also   compatible   with   company­wide 
systems being developed by his or her HQ­based counterpart. 

The competition is in cut throat phase all over the globe as the domestic business organs  
started operating at international fronts. On the other hand mergers and acquisitions are 
hot buns for the developing business houses. The acquisition of CORUS by TATA was a 
burning topic for Indian business houses operating globally. Due to MoUs, M & As and 
strategic alliances etc. business organs keep on changing their organizational structure. 
On the other hand advances in technology and telecommunications also helping to create 
a global business milieu. In such scenario, managing men at global front is definitely a 
significant issue.
 INTERNATIONAL MARKEITNG

1. Meaning and Definition of International Marketing
Multinational process of planning and executing the conception, pricing, promotion, and 
distribution of ideas, goods, and services and to create exchanges that satisfy individual 
and organizational objectives 
According to the American Marketing Association (AMA) "international marketing is  
the multinational process of planning and executing the conception, pricing, promotion  
and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisfy individual  
and organizational objectives."
Cateora   and   Ghauri   (1999)  International   Marketing   is   the   performance   of   business  
activities that direct the flow of a company's goods and services to consumers or users in  
more than one nation for a profit.

2. Nature of International Marketing ( Challenges and Opportunities )
3. Process of International Marketing

4. International Dimensions of Marketing
5. Domestic and International Marketing
Domestic marketing is the marketing practices within a marketer's home country. Foreign 
marketing is the domestic operations within a foreign country (i.e., marketing methods 
used   outside   the   home   market).   Comparative   marketing   analytically   compares   two   or 
more countries' marketing systems to identify similarities and differences. 

International marketing studies the "how" and "why" a product succeeds or fails abroad 
and how marketing efforts affect the outcome. It provides a micro view of the market at 
the company level. 

Multinational,   global,   and   world   marketing   are   all   the   same   thing.   Multinational 
marketing   treats   all   countries   as   the   world   market   without   designating   a   particular 
country as domestic or foreign. As such, a company engaging in multinational marketing 
is a corporate citizen of the world, whereas international marketing implies the presence 
of   a   home   base.   However,   the   subtle   difference   between   international   marketing   and 
multinational marketing is probably insignificant in terms of strategic implications. 

6. Difference between domestic and international Marketing
Scope:  Scope of international business is quite wide. It includes not only merchandise 
exports,   but   also   trade   in   services,   licensing   and   franchising   as   well   as   foreign 
investments.   Domestic   business   pertains   to   a   limited   territory.   Though   the   firm   has 
many business establishments in different locations all the trading activities are inside a  
single boundary.
Benefits: International business benefits both the nations and firms. Domestic business 
have lesser benefits when compared to the former.
To the nations: Through international business nations gain by way of earning foreign 
exchange,   more   efficient   use   of   domestic   resources,   greater   prospects   of   growth   and 
creation of employment opportunities. Domestic business as it is conducted locally there 
would   be   no   much   involvement   of   foreign   currency.   It   can   create   employment 
opportunities   too   and   the   most   important   part   is   business   since   carried   locally   and 
always dealt with local resources the perfection in utilisation of the same resources would 
obviously reap the benefits.
• To   the   firms:   The   advantages   to   the   firms   carrying   business   globally   include 
prospects for higher profits, greater utilization of production capacities, way out to 
intense competition in domestic market and improved business vision. Profits in 
domestic trade are always lesser when compared to the profits of the firms dealing 
transactions globally.
Market   Fluctuations:  Firms   conducting   trade   internationally   can   withstand   these 
situations and huge losses as their operations are wide spread. Though they face losses in 
one area they may get profits in other areas, this provides for stabilizing during seasonal 
market fluctuations. Firms carrying business locally have to face this situation which 
results in low profits and in some cases losses too.

7.   Modes   of   entry   in   international   markeitng   :  A   firm   desirous   of   entering   into 

international   business   has   several   options   available   to   it.   These   range   from 
exporting/importing  to contract  manufacturing  abroad, licensing and franchising, joint 
ventures and setting up wholly owned subsidiaries abroad. Each entry mode has its own 
advantages and disadvantages which the firm needs to take into account while deciding 
as to which mode of entry it should prefer. Firms going for domestic trade does have the 
options but not too many as the former one.
To establish business internationally firms initially have to complete many formalities 
which obviously is a tedious task. But to start a business locally the process is always an 
easy task. It doesn't require to process any difficult formalities.
Purvey: Providing goods and services as a business within a territory is much easier than 
doing the same globally. Restrictions such as custom procedures do not bother domestic 
entities   but   whereas   globally   operating   firms   need   to   follow   complicated   customs 
procedures and trade barriers like tariff etc.
Sharing   of   Technology:   International   business   provides   for   sharing   of   the   latest 
technology that is innovated in various firms across the globe which in consequence will 
improve the mode and quality of their production. 
Political relations: International business obviously improve the political relations among 
the nations which gives rise to Cross­national cooperation and agreements. Nations co­
operate more on transactional issues.

8 .Benefits of International Marketing
• Survival and Growth
• Sales and Profits 
• Diversification
• Inflation and Price Moderation
• Employment
• Standards of Living 
• Understanding of Marketing Process 
9. Pricing Issues

10. Product Issues in International Marketing

Products   and   Services.  Some   marketing   scholars   and   professionals   tend   to   draw   a 
strong   distinction   between   conventional   products   and   services,   emphasizing   service 
characteristics such as heterogeneity (variation in standards among providers, frequently 
even   among   different   locations   of   the   same   firm),   inseperability   from   consumption, 
intangibility, and, in some cases, perishability—the idea that a service cannot generally 
be   created   during   times   of   slack   and   be   “stored”   for   use   later.   However,   almost   all 
products   have  at  least   some  service   component—e.g.,   a  warranty,  documentation,  and 
distribution—and   this   service   component   is   an   integral   part   of   the   product   and   its 
positioning.  Thus, it may be more useful to look at the product­service continuum as one 
between   very   low   and   very   high   levels   of   tangibility   of   the   service.   Income   tax 
preparation,   for   example,   is   almost   entirely   intangible—the   client   may   receive   a   few 
printouts, but most of the value is in the service.   On the other hand, a customer who 
picks up rocks for construction from a landowner gets a tangible product with very little 
value added for service.   Firms that offer highly tangible products often seek to add an 
intangible component to improve perception.  Conversely, adding a tangible element to a 
service—e.g.,   a   binder   with   information—may   address   many   consumers’   psychological 
need to get something to show for their money.

Product Need Satisfaction.  We often take for granted the “obvious” need that products 
seem to fill in our own culture; however, functions served may be very different in others
—for   example,   while   cars   have   a   large   transportation   role   in   the   U.S.,   they   are 
impractical to drive in Japan, and thus cars there serve more of a role of being a status 
symbol or providing for individual indulgence.  In the U.S., fast food and instant drinks 
such   as   Tang   are   intended   for   convenience;   elsewhere,   they   may   represent   more   of   a 
treat.   Thus,   it   is   important   to   examine   through   marketing   research   consumers’   true 
motives, desires, and expectations in buying a product.
Approaches   to   Product   Introduction.   Firms   face   a   choice   of   alternatives   in 
marketing their products across markets.   An extreme strategy involves customization, 
whereby the firm introduces a unique product in each country, usually with the belief  
tastes differ so much between countries that it is necessary more or less to start from 
“scratch” in creating a product for each market.   On the other extreme, standardization 
involves   making  one  global   product  in  the belief  the  same product   can be sold  across 
markets   without   significant   modification—e.g.,   Intel   microprocessors   are   the   same 
regardless of the country in which they are sold.  Finally, in most cases firms will resort 
to some kind of adaptation, whereby a common product is modified to some extent when 
moved between some markets—e.g., in the United States, where fuel is relatively less 
expensive, many cars have larger engines than their comparable models in Europe and 
Asia; however, much of the design is similar or identical, so some economies are achieved.  
Similarly, while Kentucky Fried Chicken serves much the same chicken with the eleven 
herbs and spices in Japan, a lesser amount of sugar is used in the potato salad, and fries 
are substituted for mashed potatoes.
There are certain benefits to standardization.  Firms that produce a global product 
can obtain economies of scale in manufacturing, and higher quantities produced also lead 
to   a   faster   advancement   along   the   experience   curve.   Further,   it   is   more   feasible   to 
establish   a   global   brand   as   less   confusion   will   occur   when   consumers   travel   across 
countries   and   see   the   same   product.   On   the   down   side,   there   may   be   significant 
differences in desires between cultures and physical environments—e.g., software sold in 
the U.S. and Europe will often utter a “beep” to alert the user when a mistake has been 
made; however, in Asia, where office workers are often seated closely together, this could 
cause embarrassment.
Adaptations   come   in   several   forms.   Mandatory   adaptations   involve   changes   that 
have to be made before the product can be used—e.g., appliances made for the U.S. and 
Europe   must   run   on   different   voltages,   and   a   major   problem   was   experienced   in   the 
European  Union  when  hoses  for  restaurant   frying  machines   could  not   simultaneously 
meet the legal requirements of different countries.  “Discretionary” changes are changes 
that do not have to be made before a product can be introduced (e.g., there is nothing to 
prevent an American firm from introducing an overly sweet soft drink into the Japanese 
market),   although   products   may   face   poor   sales   if   such   changes   are   not   made.  
Discretionary changes may also involve cultural adaptations—e.g., in Sesame Street, the 
Big Bird became the Big Camel in Saudi Arabia.
      
Another distinction involves physical product vs. communication adaptations.  
In order for gasoline to be effective in high altitude regions, its octane must be higher, but 
it can be promoted much the same way.  On the other hand, while the same bicycle might 
be sold in China and the U.S., it might be positioned as a serious means of transportation 
in the former and as a recreational tool in the latter.   In some cases, products may not 
need  to be adapted in either way (e.g., industrial  equipment), while in other cases, it 
might   have   to   be   adapted   in   both   (e.g.,   greeting   cards,   where   the   both   occasions, 
language, and motivations for sending differ).   Finally, a market may exist abroad for a 
product which has no analogue at home—e.g., hand­powered washing machines.
Branding.  While Americans seem to be comfortable with category specific brands, this 
is not the case for Asian consumers.  American firms observed that their products would 
be closely examined by Japanese consumers who could not find a major brand name on 
the packages, which was required as a sign of quality.  Note that Japanese keiretsus span 
and   use   their   brand   name   across   multiple   industries—e.g.,   Mitsubishi,   among   other 
things, sells food, automobiles, electronics, and heavy construction equipment.
      
The International Product Life Cycle (PLC).  Consumers in different countries differ 
in the speed with which they adopt new products, in part for economic reasons (fewer 
Malaysian than  American  consumers  can  afford to buy  VCRs) and in part  because of 
attitudes toward new products (pharmaceuticals upset the power afforded to traditional 
faith   healers,   for   example).   Thus,   it   may   be   possible,   when   one   market   has   been 
saturated,  to  continue  growth  in   another   market—e.g.,   while   somewhere   between  one 
third and one half of American homes now contain a computer, the corresponding figures 
for even Europe and Japan are much lower and thus, many computer manufacturers see 
greater growth potential there.   Note that expensive capital equipment may also cycle 
between countries—e.g., airlines in economically developed countries will often buy the 
newest   and   most   desired   aircraft   and   sell   off   older   ones   to   their   counterparts   in 
developing countries.   While in developed countries, “three part” canning machines that 
solder on the bottom with lead are unacceptable for health reasons, they have found a 
market in developing countries.

Diffusion of innovation.  Good new innovations often do not spread as quickly as one 
might expect—e.g., although the technology for microwave ovens has existed since the 
1950s, they really did not take off in the United States until the late seventies or early  
eighties, and their penetration is much lower in most other countries.   The typewriter, 
telephone answering machines, and cellular phones also existed for a long time before 
they were widely adopted.
Certain characteristics of products make them more or less likely to spread.  One factor is 
relative   advantage.   While   a   computer   offers   a   huge   advantage   over   a   typewriter,   for 
example, the added gain from having an electric typewriter over a manual one was much 
smaller.  

Compatibility both in the social and physical sense.    A major problem with the 
personal computer was that it could not read the manual files that firms had maintained, 
and birth control programs are resisted in many countries due to conflicts with religious 
values.  Complexity refers to how difficult a new product is to use—e.g., some people have 
resisted getting computers because learning to use them takes time.  Trialability refers to 
the   extent   to   which   one   can   examine   the   merits   of   a   new   product   without   having   to 
commit   a   huge   financial   or   personal   investment—e.g.,   it   is   relatively   easy   to   try   a 
restaurant with a new ethnic cuisine, but  investing in a global positioning navigation 
system   is   riskier   since   this   has   to   be   bought   and   installed   in   one’s   car   before   the 
consumer   can   determine   whether   it   is   worthwhile   in   practice.   Finally,   observability 
refers to the extent to which consumers can readily see others using the product—e.g., 
people who do not have ATM cards or cellular phones can easily see the convenience that 
other people experience using them; on the other hand, VCRs are mostly used in people’s  
homes, and thus only an owner’s close friends would be likely to see it.

At   the   societal   level,   several   factors   influence   the   spread   of   an   innovation.   Not 
surprisingly,   cosmopolitanism,   the   extent   to   which   a   country   is   connected   to   other 
cultures,   is   useful.   Innovations   are   more   likely   to   spread   where   there   is   a   higher 
percentage of women in the work force; these women both have more economic power and 
are able to see other people use the products and/or discuss them.  Modernity refers to the 
extent   to   which   a   culture   values   “progress.”   In   the   U.S.,   “new   and   improved”   is 
considered highly attractive; in more traditional countries, their potential for disruption 
cause new products to be seen with more skepticism.  Although U.S. consumers appear to 
adopt new products more quickly than those of other countries, we actually score lower on 
homiphily,   the   extent   to   which   consumers   are   relatively   similar   to   each   other,   and 
physical distance, where consumers who are more spread out are less likely to interact 
with other users of the product.  Japan, which ranks second only to the U.S., on the other 
hand, scores very well on these latter two factors. 

THE 4 P's IN INTERNATIONAL MARKETING
International Promotion
Promotional tools.  Numerous tools can be used to influence consumer purchases:
• Advertising—in or on newspapers, radio, television, billboards, busses, taxis, or the 
Internet. 
• Price   promotions—products   are   being   made  available   temporarily   as   at   a   lower 
price, or some premium (e.g., toothbrush with a package of toothpaste) is being 
offered for free. 
• Sponsorships 
• Point­of­purchase—the manufacturer pays for extra display space in the store or 
puts a coupon right by the product 
• Other method of getting the consumer’s attention—all the Gap stores in France 
       may benefit from the prominence of the new store located on the Champs­Elysees 
 Promotional objectives.    Promotional objectives involve the question of what the firm 
hopes to achieve with a campaign—“increasing profits” is too vague an objective, since 
this has to be achieved through some intermediate outcome (such as increasing market 
share, which in turn is achieved by some change in consumers which cause them to buy 
more).  Some common objectives that firms may hold:
• Awareness.  Many French consumers do not know that the Gap even exists, so they 
cannot   decide   to   go   shopping   there.   This   objective   is   often   achieved   through 
advertising,   but   could   also   be   achieved   through   favorable   point­of­purchase 
displays.   Note that since advertising and promotional stimuli are often afforded 
very little attention by consumers, potential buyers may have to be exposed to the 
 promotional stimulus numerous times before it “registers.” 
• Trial.  Even when consumers know that a product exists and could possibly satisfy 
some of their  desires, it  may take a  while before they get around  to trying the 
product—especially when there are so many other products that compete for their 
attention and wallets.  Thus, the next step is often to try get consumer to try the 
product   at   least   once,   with   the   hope   that   they   will   make   repeat   purchases.  
Coupons are often an effective way of achieving trial, but these are illegal in some 
countries and in some others, the infrastructure to readily accept coupons   (e.g., 
clearing   houses)   does   not   exist.   Continued   advertising   and   point­of­purchase 
displays may be effective.   Although Coca Cola is widely known in China, a large 
part of the population has not yet tried the product. 
• Attitude toward the product.  A high percentage of people in the U.S. and Europe 
has   tried   Coca   Cola,   so   a   more   reasonable   objective   is   to   get   people   to   believe 
positive things about the product—e.g., that it has a superior taste and is better 
than generics or store brands.  This is often achieved through advertising. 
• Temporary sales increases.  For mature products and categories, attitudes may be 
fairly well established and not subject to cost­effective change.   Thus, it may be 
more useful to work on getting temporary increases in sales (which are likely to go 
away the incentives are removed).   In the U.S. and Japan, for example, fast food 
restaurants may run temporary price promotions to get people to eat out more or 
switch from competitors, but when these promotions end, sales are likely to move 
back   down   again   (in   developing   countries,   in   contrast,   trial   may   be   a   more 
appropriate objective in this category).  
Note that in new or emerging markets, the first objectives are more likely to be useful 
while,   for   established   products,   the   latter   objectives   may   be   more   useful   in   mature 
markets such as Japan, the U.S., and Western Europe.
      
Constraints   on   Global   Communications   Strategies.   Although   firms   that   seek 
standardized   positions   may   seek   globally   unified   campaigns,   there   are   several 
constraints:
• Language barriers:   The advertising will have to be translated, not just into the 
generic   language   category   (e.g.,   Portuguese)   but   also   into   the   specific   version 
spoken in the region (e.g., Brazilian Portuguese).   (Occasionally, foreign language 
ads are deliberately run to add mystique to a product, but this is the exception 
rather than the rule). 
• Cultural barriers.  Subtle cultural differences may make an ad that tested well in 
one country unsuitable in another—e.g., an ad that featured a man walking in to 
join his wife in the bathroom was considered an inappropriate invasion in Japan.  
Symbolism   often   differs   between   cultures,   and   humor,   which   is   based   on   the 
contrast to people’s experiences, tends not to travel well.  Values also tend to differ 
between   cultures—in   the   U.S.  and  Australia,   excelling   above  the   group   is   often 
desirable, while in Japan, “The nail that sticks out gets hammered down.”  In the 
U.S., “The early bird gets the worm” while in China “The first bird in the flock gets  
shot down.” 
 • Local attitudes toward advertising.  People in some countries are more receptive to 
advertising than others.  While advertising is accepted as a fact of life in the U.S., 
some Europeans find it too crass and commercial. 
• Media   infrastructure.   Cable   TV   is   not   well   developed   in   some   countries   and 
regions, and not all media in all countries accept advertising.   Consumer media 
habits   also  differ  dramatically;  newspapers   appear  to  have  a   higher   reach  than 
television and radio in parts of Latin America. 
• Advertising   regulations.   Countries   often   have   arbitrary   rules   on   what   can   be 
advertised and what can be claimed.   Comparative advertising is banned almost 
everywhere outside the U.S.   Holland requires that a toothbrush be displayed in 
advertisements for sweets, and some countries require that advertising to be shown 
there be produced in the country.    
Some cultural dimensions:
• Directness   vs.   indirectness:   U.S.   advertising   tends   to   emphasize   directly   why 
someone would benefit from buying the product.   This, however,  is considered too 
pushy   for   Japanese   consumers,   where   it   is   felt   to   be   arrogant   of   the   seller   to 
presume to know what the consumer would like. 
• Comparison:   Comparative   advertising   is   banned   in   most   countries   and   would 
probably be very counterproductive, as an insulting instance of confrontation and 
bragging, in Asia even if it were allowed.  In the U.S., comparison advertising has 
proven   somewhat   effective   (although   its   implementation   is   tricky)   as   a   way   to 
persuade consumers what to buy. 
• Humor.  Although humor is a relatively universal phenomenon, what is considered 
funny between countries differs greatly, so pre­testing is essential. 
• Gender roles.  A study found that women in U.S. advertising tended to be shown in 
more traditional roles in the U.S. than in Europe or Australia.  On the other hand, 
some   countries   are   even   more   traditional—e.g.,   a   Japanese   ad   that   claimed   a 
camera   to   be   “so   simple   that   even   a   woman   can   use   it”   was   not   found   to   be 
unusually insulting. 
• Explicitness.   Europeans   tend   to   allow   for   considerably   more   explicit 
advertisements, often with sexual overtones, than Americans. 
• Sophistication.   Europeans,   particularly   the   French,   demand   considerably   more 
sophistication than Americans who may react more favorably to emotional appeals
—e.g.,   an   ad   showing   a   mentally   retarded   young   man   succeeding   in   a   job   at 
McDonald’s was very favorably received in the U.S. but was booed at the Cannes 
film festival in France. 
• Popular   vs.   traditional   culture.   U.S.   ads   tend   to   employ   contemporary,   popular 
culture, often including current music while those in more traditional cultures tend 
to refer more to classical culture. 
• Information content vs. fluff.  American ads contain a great deal of “puffery,” which 
was   found   to   be   very   ineffective   in   Eastern   European   countries   because   it 
resembled  communist   propaganda   too  much.   The  Eastern  European  consumers 
instead wanted hard, cold facts. 
 Advertising standardization.    Issues surrounding advertising standardization tend to 
parallel issues surrounding product and positioning standardization.   On the plus side, 
economies of scale are achieved, a consistent image can be established across markets, 
creative talent can be utilized across markets, and good ideas can be transplanted from 
one   market   to   others.   On   the   down   side,   cultural   differences,   peculiar   country 
regulations,   and   differences   in   product   life   cycle   stages   make   this   approach   difficult.  
Further, local advertising professionals may resist campaigns imposed from the outside—
sometimes   with   good   reasons   and   sometimes   merely   to   preserve   their   own   creative 
autonomy.
      
 Legal issues.    Countries differ in their regulations of advertising, and some products are 
banned from advertising on certain media (large supermarket chains are not allowed to 
advertise on TV in France, for example).  Other forms of promotion may also be banned or 
regulated.   In some European countries, for example, it is illegal to price discriminate 
between   consumers,   and   thus   coupons   are   banned   and   in   some,   it   is   illegal   to   offer 
products on sale outside a very narrow seasonal and percentage range.

Pricing Issues in International Marketing
Price can best be defined in ratio terms, giving the equation

              resources given up
price = —————————
                   goods received 

This implies that there are several ways that the price can be changed: 

 "Sticker" price changes—the most obvious way to change the price is the price tag
— you get the same thing, but for a different (usually larger) amount of money. 
 Change  quantity.  Often,   consumers   respond  unfavorably  to  an  increased  sticker 
price, and changes in quantity are sometimes noticed less—e.g., in the 1970s, the 
wholesale   cost   of   chocolate   increased   dramatically,   and   candy   manufacturers 
responded   by   making   smaller   candy   bars.   Note   that,   for   cash   flow   reasons, 
consumers in less affluent countries may need to buy smaller packages at any one 
time (e.g., forking out the money for a large tube of toothpaste is no big deal for 
most American families, but it introduces a greater strain on the budget of a family 
closer to the subsistence level). 
 Change quality. Another way candy manufacturers have effectively increased prices 
is through a reduction in quality. In a candy bar, the "gooey" stuff is much cheaper 
than   chocolate.   It   is   frequently   tempting   for   foreign   licensees   of   a   major   brand 
name to use inferior ingredients. 
 Change terms. In the old days, most software manufacturers provided free support 
for their programs—it used to be possible to call the WordPerfect Corporation on an 
800 number to get free help. Nowadays, you either have to call a 900 number or 
 have a credit card handy to get help from many software makers. Another way to 
change terms is to do away with favorable financing terms. 

Reference Prices.  Consumers often develop internal reference prices, or expectations 
about what something should cost, based mostly on their experience. Most drivers with 
long commutes develop a good feeling of what gasoline should cost, and can tell a bargain 
or a ripoff.

Reference prices are more likely to be more precise for frequently purchased and highly 
visible products. Therefore, retailers very often promote soft drinks, since consumers tend 
to have a good idea of prices and these products are quite visible. The trick, then, is to be  
more expensive on products where price expectations are muddier. 
Marketers often try to influence people's price perceptions through the use of external 
reference prices—indicators given to the consumer as to how much something should cost.

 Examples include: 

 Manufacturer's   Suggested   Retail   Price   (MSRP).   This   is   often   pure   fiction.   The 
suggested retail prices in certain categories are deliberately set so high that even 
full service retailers can sell at a "discount." Thus, although the consumer may 
contrast the offering price against the MSRP, this latter figure is quite misleading. 
 "SALE! Now $2.99; Regular Price $5.00." For this strategy to be used legally in 
most   countries,   the   claim   must   be   true   (consistency   of   enforcement   in   some 
countries is, of course, another matter). However, certain products are put on sale 
so frequently that the "regular" price is meaningless. In the early 1990s, Sears was 
reported to sell some 55% of its merchandise on sale. 
 "WAS $10.00, now $6.99." 
 "Sold elsewhere for $150.00; our price: $99.99." 

Reference prices have significant international implications. While marketers may choose 
to introduce a product at a low price in order to induce trial, which is useful in a new  
market where the penetration of a product is low, this may have serious repercussions as 
consumers may develop a low reference price and may thus resist paying higher prices in 
the future. 

Selected International Pricing Issues. In some cultures, particularly where retail stores 
are smaller and the buyer has the opportunity to interact with the owner, bargaining may 
be more common, and it may thus be more difficult for the manufacturer to influence 
retail level pricing.

Two phenomena may occur when products are sold in disparate markets. When a product 
is exported, price escalation, whereby the product dramatically increases in price in the 
export market, is likely to take place. This usually occurs because a longer distribution 
chain is necessary and because smaller quantities sold through this route will usually not 
allow for economies of scale. "Gray" markets occur when products are diverted from one 
market   in  which  they   are  cheaper  to  another   one  where   prices   are  higher—e.g.,   Luis 
Vuitton bags were significantly more expensive in Japan than in France, since the profit 
maximizing price in Japan was higher and thus bags would be bought in France and 
shipped   to   Japan   for   resale.   The   manufacturer   therefore   imposed   quantity   limits   on 
buyers. Since these quantity limits were circumvented by enterprising exchange students 
who   were   recruited   to   buy   their   quota   on   a   daily   basis,   prices   eventually   had   to   be 
lowered   in   Japan   to   make   the   practice   of   diversion   unattractive.   Where   the   local 
government   imposes   price   controls,   a   firm   may   find   the   market   profitable   to   enter 
nevertheless   since   revenues   from   the   new   market   only   have   to   cover   marginal   costs. 
However, products may then be attractive to divert to countries without such controls.
Transfer   pricing   involves   what   one   subsidiary   will   charge   another   for   products   or 
components supplied for use in another country. Firms will often try to charge high prices 
to   subsidiaries   in   countries   with   high   taxes   so   that   the   income   earned   there   will   be 
minimized.
      
Antitrust   laws   are   relevant   in   pricing   decisions,   and   anti­dumping   regulations   are 
especially   noteworthy.   In   general,   it   is   illegal   to   sell   a   product   below   your   cost   of 
production, which may make a penetration pricing entry strategy infeasible. Japan has 
actively   lobbied   the   World   Trade   Organization   (WTO)   to   relax   its   regulations,   which 
generally require firms to price no lower than their average fully absorbed cost (which 
incorporates both variable and fixed costs).

Alternatives to "hard" currency deals. Buyers in some countries do not have ready access 
to convertible currency, and governments will often try limit firms’ ability to spend money 
abroad. Thus, some firms have been forced into non­cash deals. In barter, the seller takes  
payment in some product produced in the buying country—e.g., Lockheed (back when it 
was an independent firm) took Spanish wine in return for aircraft, and sellers to Eastern 
Europe have taken their payment in ham. An offset contract is somewhat more flexible in 
that the buyer can get paid but instead has to buy, or cause others to buy, products for a 
certain value within a specified period of time.
      
Psychological issues:  Most pricing research has been done on North Americans, and 
this raises serious problems of generalizability. Americans are used to sales, for example, 
while consumers in countries where goods are more scarce may attribute a sale to low 
quality rather than a desire to gain market share. There is some evidence that perceived 
price  quality relationships   are  quite high in  Britain and  Japan  (thus,  discount  stores 
have had difficulty there), while in developing countries, there is less trust in the market. 
Cultural   differences   may   influence   the   extent   of   effort   put   into   evaluating   deals 
(potentially impacting the effectiveness of odd­even pricing and promotion signaling). The 
fact that consumers in some economies are usually paid weekly, as opposed to biweekly or 
monthly, may influence the effectiveness of framing attempts—"a dollar a day" is a much 
bigger chunk from a weekly than a monthly paycheck.
International Distribution
Promotional tools.  Numerous tools can be used to influence consumer purchases:
• Advertising—in or on newspapers, radio, television, billboards, busses, taxis, or the 
Internet. 
• Price   promotions—products   are   being   made  available   temporarily   as   at   a   lower 
price, or some premium (e.g., toothbrush with a package of toothpaste) is being 
offered for free. 
• Sponsorships 
• Point­of­purchase—the manufacturer pays for extra display space in the store or 
puts a coupon right by the product 
• Other method of getting the consumer’s attention—all the Gap stores in France 
may benefit from the prominence of the new store located on the Champs­Elysees.  
Promotional objectives.   Promotional objectives involve the question of what the firm 
hopes to achieve with a campaign—“increasing profits” is too vague an objective, since 
this has to be achieved through some intermediate outcome (such as increasing market 
share, which in turn is achieved by some change in consumers which cause them to buy 
more).  Some common objectives that firms may hold:
• Awareness.  Many French consumers do not know that the Gap even exists, so they 
cannot   decide   to   go   shopping   there.   This   objective   is   often   achieved   through 
advertising,   but   could   also   be   achieved   through   favorable   point­of­purchase 
displays.   Note that since advertising and promotional stimuli are often afforded 
very little attention by consumers, potential buyers may have to be exposed to the 
promotional stimulus numerous times before it “registers.” 
• Trial.  Even when consumers know that a product exists and could possibly satisfy 
some of their  desires, it  may take a  while before they get around  to trying the 
product—especially when there are so many other products that compete for their 
attention and wallets.  Thus, the next step is often to try get consumer to try the 
product   at   least   once,   with   the   hope   that   they   will   make   repeat   purchases.  
Coupons are often an effective way of achieving trial, but these are illegal in some 
countries and in some others, the infrastructure to readily accept coupons   (e.g., 
clearing   houses)   does   not   exist.   Continued   advertising   and   point­of­purchase 
displays may be effective.   Although Coca Cola is widely known in China, a large 
part of the population has not yet tried the product. 
• Attitude toward the product.  A high percentage of people in the U.S. and Europe 
has   tried   Coca   Cola,   so   a   more   reasonable   objective   is   to   get   people   to   believe 
positive things about the product—e.g., that it has a superior taste and is better 
than generics or store brands.  This is often achieved through advertising. 
• Temporary sales increases.  For mature products and categories, attitudes may be 
fairly well established and not subject to cost­effective change.   Thus, it may be 
more useful to work on getting temporary increases in sales (which are likely to go 
away the incentives are removed).   In the U.S. and Japan, for example, fast food 
restaurants may run temporary price promotions to get people to eat out more or 
switch from competitors, but when these promotions end, sales are likely to move 
 back   down   again   (in   developing   countries,   in   contrast,   trial   may   be   a   more 
appropriate objective in this category).  
Note that in new or emerging markets, the first objectives are more likely to be useful 
while,   for   established   products,   the   latter   objectives   may   be   more   useful   in   mature 
markets such as Japan, the U.S., and Western Europe.
Constraints   on   Global   Communications   Strategies.   Although   firms   that   seek 
standardized   positions   may   seek   globally   unified   campaigns,   there   are   several 
constraints:
• Language barriers:   The advertising will have to be translated, not just into the 
generic   language   category   (e.g.,   Portuguese)   but   also   into   the   specific   version 
spoken in the region (e.g., Brazilian Portuguese).   (Occasionally, foreign language 
ads are deliberately run to add mystique to a product, but this is the exception 
rather than the rule). 
• Cultural barriers.  Subtle cultural differences may make an ad that tested well in 
one country unsuitable in another—e.g., an ad that featured a man walking in to 
join his wife in the bathroom was considered an inappropriate invasion in Japan.  
Symbolism   often   differs   between   cultures,   and   humor,   which   is   based   on   the 
contrast to people’s experiences, tends not to travel well.  Values also tend to differ 
between   cultures—in   the   U.S.  and  Australia,   excelling   above  the   group   is   often 
desirable, while in Japan, “The nail that sticks out gets hammered down.”  In the 
U.S., “The early bird gets the worm” while in China “The first bird in the flock gets  
shot down.” 
• Local attitudes toward advertising.  People in some countries are more receptive to 
advertising than others.  While advertising is accepted as a fact of life in the U.S., 
some Europeans find it too crass and commercial. 
• Media   infrastructure.   Cable   TV   is   not   well   developed   in   some   countries   and 
regions, and not all media in all countries accept advertising.   Consumer media 
habits   also  differ  dramatically;  newspapers   appear  to  have  a   higher   reach  than 
television and radio in parts of Latin America. 
• Advertising   regulations.   Countries   often   have   arbitrary   rules   on   what   can   be 
advertised and what can be claimed.   Comparative advertising is banned almost 
everywhere outside the U.S.   Holland requires that a toothbrush be displayed in 
advertisements for sweets, and some countries require that advertising to be shown 
there be produced in the country.  
Some cultural dimensions:
• Directness   vs.   indirectness:   U.S.   advertising   tends   to   emphasize   directly   why 
someone would benefit from buying the product.   This, however,  is considered too 
pushy   for   Japanese   consumers,   where   it   is   felt   to   be   arrogant   of   the   seller   to 
presume to know what the consumer would like. 
• Comparison:   Comparative   advertising   is   banned   in   most   countries   and   would 
probably be very counterproductive, as an insulting instance of confrontation and 
bragging, in Asia even if it were allowed.  In the U.S., comparison advertising has 
proven   somewhat   effective   (although   its   implementation   is   tricky)   as   a   way   to 
 persuade consumers what to buy. 
• Humor.  Although humor is a relatively universal phenomenon, what is considered 
funny between countries differs greatly, so pre­testing is essential. 
• Gender roles.  A study found that women in U.S. advertising tended to be shown in 
more traditional roles in the U.S. than in Europe or Australia.  On the other hand, 
some   countries   are   even   more   traditional—e.g.,   a   Japanese   ad   that   claimed   a 
camera   to   be   “so   simple   that   even   a   woman   can   use   it”   was   not   found   to   be 
unusually insulting. 
• Explicitness.   Europeans   tend   to   allow   for   considerably   more   explicit 
advertisements, often with sexual overtones, than Americans. 
• Sophistication.   Europeans,   particularly   the   French,   demand   considerably   more 
sophistication than Americans who may react more favorably to emotional appeals
—e.g.,   an   ad   showing   a   mentally   retarded   young   man   succeeding   in   a   job   at 
McDonald’s was very favorably received in the U.S. but was booed at the Cannes 
film festival in France. 
• Popular   vs.   traditional   culture.   U.S.   ads   tend   to   employ   contemporary,   popular 
culture, often including current music while those in more traditional cultures tend 
to refer more to classical culture. 
• Information content vs. fluff.  American ads contain a great deal of “puffery,” which 
was   found   to   be   very   ineffective   in   Eastern   European   countries   because   it 
resembled  communist   propaganda   too  much.   The  Eastern  European  consumers 
instead wanted hard, cold facts. 
Advertising standardization.  Issues surrounding advertising standardization tend to 
parallel issues surrounding product and positioning standardization.   On the plus side, 
economies of scale are achieved, a consistent image can be established across markets, 
creative talent can be utilized across markets, and good ideas can be transplanted from 
one   market   to   others.   On   the   down   side,   cultural   differences,   peculiar   country 
regulations,   and   differences   in   product   life   cycle   stages   make   this   approach   difficult.  
Further, local advertising professionals may resist campaigns imposed from the outside—
sometimes   with   good   reasons   and   sometimes   merely   to   preserve   their   own   creative 
autonomy.
Legal issues.  Countries differ in their regulations of advertising, and some products are 
banned from advertising on certain media (large supermarket chains are not allowed to 
advertise on TV in France, for example).  Other forms of promotion may also be banned or 
regulated.   In some European countries, for example, it is illegal to price discriminate 
between   consumers,   and   thus   coupons   are   banned   and   in   some,   it   is   illegal   to   offer 
products on sale outside a very narrow seasonal and percentage range.

INTERNATIONAL BRANDING

• Branding is done to differentiate one’s products in the market. It provides distinct 
identity for the product in terms of quality and credibility. On the top hundred 
global brands half a dozen come from Asia and the other half come from Japan and 
 South Korea.

TOP TEN GLOBAL BRANDS

BRANDING ALTERNATIVES
BRAND IMAGE
• The impression created by a brand on the consumer.
• It includes tangible and intangible aspect of the brand.

Example: Singapore airlines built its brand in international markets emphasizing the 
superior services on board.  
BRAND EQUITY

A set of brand assets & liabilities linked to a brand ,its name, symbol that add to or 
subtract from the value provided by a product or service to a firm and or to that firm’s 
customers. 

INTEGRATED MODEL OF BRAND EQUITY

BRAND LOYALTY
Attachment of the customer to the brand.

BRAND PACKAGING

It includes the brand name,symbol,or product package, which play a significant role in 
enhancing and maintaining brand equity and serve as a barrier to competitors.

REFLECTION
The target customers perception of their external image.

RELATIONSHIP

The brand becomes a friend that the consumer does not want to lose