BAB 9

Celcom Axiata Berhad (Celcom) adalah perusahaan telekomunikasi seluler tertua di Malaysia dan
juga yang terbesar, dengan reputasi yang tak tertandingi untuk kualitas dan keandalan. Namun
demikian, mempertahankan daya saingnya merupakan perjuangan. Pada tahun 2006 Celcom turun
ke posisi ketiga di antara penyedia layanan seluler Malaysia. Sejak itu, manajemen bekerja dengan
giat untuk membalikkan perusahaan, dan Celcom telah mendapatkan kembali posisi teratas di
pasarnya. Perputaran ini membutuhkan teknologi baru dan proses bisnis untuk mengelola
pengalaman pelanggan. Untuk menjadi nomor satu di pasar Malaysia lagi, manajemen senior Celcom
tahu bahwa perusahaan harus membangun jaringan yang lebih baik dan pasar yang lebih agresif.
Tetapi kunci kesuksesan yang sebenarnya terletak pada peningkatan pengalaman pelanggan.
Menurut Suresh Sidhu, chief corporate officer dan operasional Celcom, akan selalu ada pesaing yang
dapat mengalahkan Anda pada harga atau bahkan mengalahkan Anda. Tetapi jauh lebih sulit bagi
pesaing untuk mengganggu hubungan positif dan kuat dengan pelanggan. Celcom percaya itu adalah
pembeda terbaik pasar. Pasar telekomunikasi Malaysia cukup matang, dengan beberapa peluang
untuk memperoleh pelanggan baru. Retensi pelanggan sangat penting, seperti memikat pelanggan
dari pesaing. Basis pelanggan di Malaysia berjumlah 14 juta adalah besar dan beragam, yang
membutuhkan berbagai pendekatan untuk berinteraksi dengan mereka. Pelanggan yang lebih tua
lebih suka layanan langsung dari dealer Celcom atau outlet ritel, sementara pengguna kota yang
lebih muda lebih suka berbisnis online. Semua menginginkan layanan seluler yang andal. Celcom
dibebani dengan arsitektur teknologi informasi yang dibungkam dan proses bisnis yang tidak dapat
memberikan pandangan lengkap pelanggan. Misalnya, data pelanggan dari satu sistem seperti
penagihan tidak mudah tersedia untuk sistem lain seperti inventaris. Ini adalah masalah umum bagi
penyedia seluler karena operator secara tradisional menghitung pelanggan dengan melihat ID SIM
(modul identitas pelanggan di ponsel). Namun, banyak pelanggan memiliki beberapa perangkat dan
SIM untuk keperluan pribadi dan pekerjaan. Celcom membutuhkan sistem yang bisa
mengidentifikasi dan melayani setiap pelanggan daripada SIM orang itu. Jika tidak, perwakilan
layanan Celcom akan menyia-nyiakan waktu perusahaan dan pelanggan yang berharga dengan
memahami beberapa ID SIM pelanggan yang tersebar di antara berbagai catatan dalam sistem.
Perusahaan ingin dapat melihat pelanggan sebagai orang tertentu, bukan SIM atau nomor. Solusi
Celcom melibatkan perubahan pada teknologi, proses, dan karyawan perusahaan. Pada intinya
adalah sistem dukungan bisnis berbasis Oracle (BSS) yang mengkonsolidasikan catatan pelanggan,
manajemen persediaan terpusat, dan mempercepat proses bisnis. Sistem ini mengkonsolidasikan
informasi pelanggan ke dalam satu tampilan pelanggan untuk meningkatkan layanan pelanggan di
seluruh saluran online, pusat panggilan, dan ritel. Implementasi Oracle mencakup situs portal
pelanggan baru dan toko ritel serta sistem call center Oracle Siebel dan manajemen inventaris
Oracle serta aplikasi Komunikasi dan Layanan Manajemen. Tim proyek BSS meminta sekitar 700
karyawan Celcom dalam layanan pelanggan, ritel, pemasaran, dan divisi lainnya untuk membuat
daftar 10 pengalaman teratas yang diinginkan pengguna dan dealer, seperti aktivasi cepat, lebih
sedikit dokumen, dan selalu memiliki ponsel paling populer yang tersedia. Tim transformasi BSS
kemudian mengembangkan persyaratan proses teknis dan bisnis berdasarkan 10 daftar teratas ini
dan membandingkan penawaran dari beberapa vendor. Celcom memilih Oracle sebagai penyedia
teknologi utama untuk sistem manajemen pengalaman pelanggan yang baru. Perusahaan
menginginkan seperangkat alat manajemen hubungan pelanggan (CRM) paling lengkap yang akan
mendukung upaya pemasaran multichannel dan lintas-saluran. Oracle tampaknya paling cocok dan
memiliki fungsionalitas terbanyak tanpa memerlukan modifikasi tambahan. Rencana transformasi
Celcom mensyaratkan mempertahankan beberapa sistem Celcom yang ada, dan tim Celcom
menyukai modularitas dan interoperabilitas Oracle Communications serta kemampuan lintas
salurannya. Oracle Communications adalah rangkaian produk lintas-saluran yang menyediakan
berbagai layanan, termasuk data broadband, data nirkabel, dan layanan suara seluler. Ini membantu
penyedia layanan komunikasi seperti Celcom mengelola dan mengintegrasikan interaksi pelanggan
di berbagai saluran untuk meningkatkan dukungan pelanggan, mengurangi waktu penyelesaian
masalah, menyesuaikan pemasaran dengan segmen pasar yang sempit, dan mempercepat waktu ke
pasar untuk produk dan layanan baru. Celcom memahami pentingnya cross-channel 394 Bagian Tiga
Aplikasi Sistem Utama untuk pengalaman pelanggan Zaman Digital dan ingin membuat ini
membedakan perusahaan di antara para pesaingnya. Solusi sistem Celcom memungkinkan interaksi
pelanggan melintasi toko ritel, toko online, pusat panggilan, dan saluran mitra / dealer secara mulus.
BSS menyediakan catatan pelanggan tunggal, terlepas dari berapa banyak layanan (seluler, darat,
dan data) dan perangkat yang dibeli oleh pelanggan; itu diisi dengan data dari berbagai titik kontak.
Dengan mengkonsolidasikan data pelanggan ke dalam catatan pelanggan yang terpadu, Celcom
dapat menawarkan penawaran promosi khusus secara real time yang sesuai dengan sejarah individu
pelanggan. Pandangan holistik Celcom tentang pelanggan termasuk hubungan keluarga, yang
memiliki arti khusus ketika pemasaran di Asia. Perusahaan ini dapat melihat setiap aspek layanan
yang digunakan setiap pelanggan, yang membuat pemasaran silang dan penjualan lebih efisien.
Celcom menyelesaikan implementasi BSS hanya dalam 18 bulan, menggantikan 17 sistem terpisah
dengan satu sistem Oracle tujuh modul. Pejabat Celcom secara eksplisit mencoba membuat
karyawan diinvestasikan dalam sistem baru untuk memastikannya selaras dengan bisnis. Perusahaan
meminta direktur proyek dari departemen bisnis dan TI. Perwakilan dari penjualan dan pemasaran
mengetuai komite pemilihan teknologi untuk memastikan bahwa orang-orang di luar IT membuat
kasus untuk proyek. Manajemen puncak, termasuk kepala departemen penjualan dan pemasaran
dan CEO Celcom, adalah bagian dari komite pengarah untuk manajemen pengalaman pelanggan
yang bertemu setiap dua minggu. Sistem terintegrasi Celcom memungkinkan perwakilan call center
untuk merespons pertanyaan pelanggan dengan lebih cepat. Di masa lalu, agen pelanggan perlu
beralih antara dua hingga lima layar untuk melakukan pekerjaan mereka. Sekarang mereka bekerja
hanya dengan satu layar, yang meningkatkan efisiensi. Menggunakan layar lebih sedikit memotong
waktu penanganan panggilan rata-rata sebesar 15 hingga 20 persen. BSS mencakup aplikasi berbasis
tablet baru untuk dealer Celcom yang membuat penandatanganan pelanggan untuk ponsel baru
benar-benar tanpa kertas. Waktu aktivasi telepon baru telah dipotong dari dua jam menjadi dua
menit. Lebih sedikit aktivasi membutuhkan tindak lanjut manual. Dealer dan pelanggan Celcom lebih
bahagia. Inventarisasi ponsel di fasilitas Celcom dan toko dealer sekarang terpusat dan dikelola
menggunakan BSS. Dealer dapat melihat stok apa yang dimiliki Celcom, dan manajer inventaris
Celcom dapat memantau stok di rak-rak dealer. Kontrol inventaris yang lebih terperinci membantu
Celcom memindahkan lebih banyak produk karena Celcom dapat mengirimkan unit penjualan cepat
ke dealer sebelum terjadi kekurangan atau membuat pemasar menargetkan promosi di wilayah
tempat perusahaan ingin memindahkan produk tertentu. Ini tidak mungkin terjadi sebelumnya.
Tenaga penjualan mulai menggunakan data besar yang dikumpulkan di BSS untuk mengelola
penjualan dengan lebih baik berdasarkan wilayah. Celcom sekarang jauh lebih dekat untuk mencapai
visi mereknya: menyenangkan pelanggan dan melampaui harapan mereka.
9-13 Apa masalah di Celcom yang dijelaskan dalam kasus ini? Apa faktor manajemen, organisasi, dan
teknologi yang berkontribusi terhadap masalah ini? 9-14 Apa strategi bisnis Celcom, dan apa peran
manajemen hubungan pelanggan dalam strategi itu? 9- 15 Jelaskan solusi Celcom untuk masalahnya.
Masalah manajemen, organisasi, dan teknologi apa yang harus diatasi oleh solusi? 9-16 Seberapa
efektifkah solusi ini? Bagaimana hal itu memengaruhi cara Celcom menjalankan bisnisnya dan
kinerja bisnisnya?

BAB 10
Walmart adalah pengecer terbesar dan tersukses di dunia, dengan penjualan $ 483 miliar pada 2015
dan lebih dari 11.500 toko di seluruh dunia, termasuk lebih dari 4.600 di Amerika Serikat. Walmart
memiliki 2,3 juta karyawan dan peringkat nomor satu dalam daftar perusahaan Fortune 500.
Walmart memiliki mesin penjualan yang begitu besar dan kuat sehingga benar-benar tidak memiliki
pesaing yang serius — sampai sekarang. Hari ini ancaman terbesar Walmart adalah Amazon.com,
sering disebut "Walmart of the Web." Amazon tidak hanya menjual buku tetapi hampir semua hal
lain yang ingin dibeli orang — DVD, unduhan streaming video dan musik, perangkat lunak,
permainan video, elektronik, pakaian, furnitur, makanan, mainan, dan perhiasan. Perusahaan ini
juga memproduksi elektronik konsumen — terutama pembaca e-book Amazon Kindle, tablet Kindle
Fire, speaker Echo and Tap, dan set-top box Fire TV. Tidak ada pengecer online lain yang dapat
menandingi banyaknya pilihan Amazon, harga murah, dan pengiriman cepat dan andal. Selama
bertahun-tahun, Amazon telah menjadi pengecer e-commerce terbesar di dunia dengan mesin
penjualan online terbesar dan terkuat di dunia. Selain itu, Amazon telah mengubah kebiasaan dan
harapan konsumen dengan cara yang harus diadaptasi oleh Walmart dan pengecer lainnya. Alih-alih
model "dorong", di mana pedagang memiliki kendali besar atas barang apa yang mereka stok dan
jual, pengecer harus beradaptasi dengan model "tarik", di mana pembeli lebih diberdayakan
daripada sebelumnya. Menurut Brian Yarbrough, seorang analis ritel di Edward Jones di St. Louis,
Amazon dan ritel online mungkin merupakan pengganggu terbesar ritel sejak Walmart sendiri.
Walmart didirikan sebagai toko fisik tradisional, offline, pada tahun 1962, dan itulah yang tetap
menjadi yang terbaik. Tetapi dipaksa untuk bersaing dalam e-commerce juga. Tujuh tahun lalu,
hanya seperempat dari semua pelanggan Walmart berbelanja di Amazon.com, menurut data dari
peneliti Kantar Retail. Namun hari ini, setengah dari pelanggan Walmart mengatakan bahwa mereka
berbelanja di kedua pengecer. Persaingan online dan keuntungan yang akan diperoleh dari e-
commerce menjadi terlalu penting untuk diabaikan. Pelanggan tradisional Walmart — yang
utamanya adalah pemburu barang murah dengan penghasilan kurang dari $ 50.000 per tahun —
menjadi lebih nyaman menggunakan teknologi. Pelanggan yang lebih kaya yang mulai berbelanja di
Walmart selama resesi kembali ke Amazon saat keuangan mereka membaik. Amazon telah mulai
memasukkan kategori barang dagangan yang secara tradisional dijual oleh Walmart, seperti tas
vakum, popok, dan pakaian, dan pendapatannya tumbuh jauh lebih cepat daripada Walmart. Pada
2015, Amazon memiliki penjualan lebih dari $ 113 miliar. Jika lebih banyak orang ingin melakukan
bahkan sebagian dari belanja online mereka, Amazon memiliki beberapa keuntungan yang jelas.
Amazon telah menciptakan merek yang dikenal dan sangat sukses dalam ritel online. Perusahaan
telah mengembangkan fasilitas pergudangan yang luas dan jaringan distribusi yang sangat efisien
yang dirancang khusus untuk belanja web. Layanan pengiriman premiumnya, Amazon Prime,
menyediakan pengiriman dua hari "gratis" cepat dengan harga berlangganan tahunan tetap yang
terjangkau ($ 99 per tahun), sering dianggap sebagai titik lemah bagi pengecer online. Menurut Wall
Street Journal, biaya pengiriman Amazon lebih rendah daripada Walmart, mulai dari $ 3 hingga $ 4
per paket, sementara pengiriman online Walmart dapat berjalan $ 5 hingga $ 7 per paket. Rantai
pasokan Walmart yang besar perlu mendukung lebih dari 11.000 toko fisik di seluruh dunia, yang
tidak perlu dikhawatirkan oleh Amazon. Biaya pengiriman dapat membuat perbedaan besar untuk
toko seperti Walmart di mana pembelian populer cenderung menjadi barang dengan biaya rendah
seperti $ 10 paket pakaian dalam. Tidak masuk akal bagi Walmart untuk membuat rantai pasokan
rangkap untuk e-commerce. Namun, Walmart tidak mudah. Ini adalah merek yang bahkan lebih
besar dan lebih dikenal daripada Amazon. Konsumen mengasosiasikan Walmart dengan harga
terendah, yang mana Walmart memiliki fleksibilitas untuk menawarkan pada item tertentu karena
ukurannya. Perusahaan dapat kehilangan uang dengan menjual produk panas dengan margin yang
sangat rendah dan berharap menghasilkan uang dengan kekuatan sejumlah besar barang-barang
lain yang dijualnya. Walmart juga memiliki kehadiran fisik yang signifikan, dan toko-tokonya
menyediakan kepuasan instan berbelanja, membeli barang, dan membawanya pulang segera
sebagai lawan menunggu ketika memesan dari Amazon. Tujuh puluh persen dari populasi AS berada
dalam jarak lima mil dari toko Walmart, menurut manajemen perusahaan. Walmart terus
meningkatkan investasinya dalam bisnis online-nya, menghabiskan antara $ 1,2 miliar dan $ 1,5
miliar per tahun pada 2015 dan beberapa tahun ke depan untuk e-commerce, termasuk pusat
pemenuhan dan teknologi. Walmart telah membangun salah satu pusat komputasi awan swasta
terbesar di dunia, yang menyediakan tenaga kuda komputasi Bab 10 E-commerce: Pasar Digital,
Barang Digital 439 untuk Walmart untuk meningkatkan jumlah barang yang tersedia untuk dijual di
Walmart.com dari 1 juta tiga tahun. lalu menjadi 10 juta hari ini. Pada musim semi 2015 perusahaan
membuka empat pusat pemenuhan baru di seluruh negeri, yang masing-masing lebih dari 1 juta kaki
persegi. Untuk lebih jauh melawan Amazon, Walmart memperkenalkan program pengiriman dua
hari "gratis" sendiri yang disebut Shipping Pass, mirip dengan Amazon Prime tetapi harganya hanya $
49 per tahun. Teknologi baru juga akan memberi Walmart lebih banyak keahlian dalam
meningkatkan rekomendasi produk bagi pengunjung web ke Walmart.com, menggunakan
smartphone sebagai saluran pemasaran, dan mempersonalisasikan pengalaman berbelanja.
Walmart terus menambahkan aplikasi baru ke saluran belanja seluler dan daring dan memperluas
integrasinya dengan jejaring sosial seperti Pinterest. Program Pay With Cash memungkinkan 25
persen pelanggan Walmart yang tidak memiliki kartu kredit atau rekening bank untuk memesan
produk mereka secara online dan kemudian membayarnya secara tunai di toko Walmart terdekat.
Divisi pengembangan online dan digital Walmart @WalmartLabs memperoleh teknologi resep start-
up Yumprint untuk memperluas layanan pengiriman bahan makanan online. Manajemen berharap
bahwa Yumprint akan membantu pelanggan Walmart lebih mudah membuat daftar belanja dari
resep yang mereka temukan di Yumprint sebelum mereka berbelanja. Walmart juga mencoba
meningkatkan tautan antara inventaris toko, situs web, dan aplikasi ponselnya sehingga lebih banyak
pelanggan dapat memesan secara online dan mengambil pembelian mereka di toko. Pembeli dapat
memesan barang secara online dan mengambilnya dari loker di toko lokal tanpa harus mengantri.
Loker Walmart mirip dengan kesepakatan Amazon baru-baru ini dengan Staples dan 7-Eleven untuk
melakukan hal yang sama. Idenya adalah untuk dapat menawarkan produk Walmart di mana saja
konsumen lebih suka berbelanja, apakah itu online, di toko, atau di telepon. Perusahaan sedang
memikirkan kembali pengalaman di dalam toko untuk menarik lebih banyak orang ke dalam
tokonya. Lebih dari setengah pelanggan Walmart memiliki smartphone. Walmart telah merancang
aplikasi selulernya untuk memaksimalkan keunggulan Walmart atas Amazon: lokasi fisiknya. Sekitar
140 juta orang mengunjungi toko Walmart setiap minggu. Perusahaan mulai menguji mode dalam-
toko aplikasi, yang mendeteksi ketika pelanggan berada di toko fisik. Ketika mode ini diaktifkan,
pelanggan dapat memeriksa daftar keinginan mereka, menemukan barang-barang menarik di toko,
dan melihat promosi lokal. Fitur "Scan & Go" aplikasi memungkinkan pelanggan memindai item saat
berbelanja sehingga mereka dapat bergerak cepat melalui checkout sendiri. Pembeli dapat
menambahkan item ke daftar mereka menggunakan suara atau dengan memindai kode batang.
Situs web Walmart menggunakan perangkat lunak untuk memantau harga di pengecer yang
bersaing secara real time dan menurunkan harga online-nya jika perlu. Perusahaan ini juga
menggandakan inventaris yang dijual dari pengecer pihak ketiga di pasar online dan pola pelacakan
dalam pencarian dan data media sosial untuk membantunya memilih produk yang lebih trendi. Ini
menyerang langsung di pasar pihak ketiga Amazon, yang menyumbang aliran pendapatan yang
signifikan untuk Amazon. Selain itu, Walmart memperluas penawaran online-nya untuk
memasukkan barang-barang kelas atas seperti kacamata hitam Nike $ 146 dan lemari es anggur
seharga lebih dari $ 2.500 untuk menarik pelanggan yang tidak pernah menginjakkan kaki di toko
Walmart. Sistem Pengumpulan Konten Produk baru akan memfasilitasi vendor mengirimkan katalog
produk mereka ke Walmart, dan informasi produk kemudian akan tersedia secara online. Komitmen
Walmart terhadap e-commerce tidak dirancang untuk meniru model bisnis Amazon. Alih-alih, CEO
Doug McMillon merancang strategi yang memberi konsumen yang terbaik dari kedua dunia — apa
yang disebut pendekatan omnichannel untuk ritel. Manajemen Walmart percaya bahwa keuntungan
perusahaan adalah bukan peritel e-commerce murni dan bahwa pelanggan menginginkan interaksi
nyata dengan toko fisik maupun digital. Walmart akan menjual dengan penuh semangat melalui web
dan juga di toko fisiknya, mempertahankan ciri khasnya dengan harga rendah setiap hari dan
berbagai macam produk di kedua saluran dan menggunakan jaringan toko besar sebagai titik
distribusi. Walmart akan secara erat mengintegrasikan belanja online dan pemenuhannya dengan
toko fisiknya sehingga pelanggan dapat berbelanja sesuka mereka, apakah itu memesan pada ponsel
mereka untuk pengiriman rumah, melalui pickup dalam toko, atau dengan berjalan menyusuri
lorong-lorong sebuah toko superstore Walmart. Walmart bertujuan untuk menjadi pengecer
omnichannel terbesar di dunia. Amazon sedang berupaya memperluas pilihan barangnya menjadi
sama lengkapnya dengan Walmart. Amazon telah mengizinkan penjual pihak ketiga untuk menjual
barang melalui situs webnya selama beberapa tahun, dan telah secara dramatis memperluas
pemilihan produk melalui akuisisi seperti pembelian situs belanja sepatu online 2009 Zappos.com
untuk memberikan perusahaan keunggulan dalam alas kaki. Amazon telah membangun penawaran
bahan makanan, dengan Amazon Prime, Prime Now, Prime Pantry, dan Amazon Fresh menawarkan
waktu pengiriman sesingkat satu jam dalam beberapa kasus. Amazon telah membuka toko buku ritel
di Seattle dan berencana lebih banyak di lokasi AS lainnya. Pelanggan akan dapat menggunakan
asisten digital terkontrol suara Alexa Amazon (dibangun di dalam speaker Echo dan Tap dan Fire TV)
untuk memesan puluhan juta produk dari toko online Amazon. 440 Bagian Tiga Aplikasi Sistem
Utama untuk Zaman Digital Amazon terus membangun lebih banyak pusat pemenuhan lebih dekat
dengan pusat kota dan memperluas layanan pengiriman pada hari yang sama, dan memiliki rantai
pasokan yang dioptimalkan untuk perdagangan online yang tidak dapat ditandingi oleh Walmart.
Sekarang memiliki lebih dari 100 gudang untuk mengemas dan mengirimkan barang. Gudang
mempercepat pengiriman Amazon, mendorong pengguna untuk berbelanja lebih banyak di Amazon,
dan biaya pusat-pusat ini sebagai bagian dari operasi Amazon berkurang. Baik Amazon dan Walmart
sedang bereksperimen dengan drone untuk mempercepat pemenuhan dan pengiriman. Tetapi
Walmart memiliki ribuan toko, satu di hampir setiap lingkungan, yang tidak akan bisa ditiru oleh
Amazon. Pemenang dari perjuangan epik ini adalah perusahaan mana yang memanfaatkan
keunggulannya dengan lebih baik. Inisiatif teknologi Walmart terlihat menjanjikan, tetapi masih ada
pekerjaan yang harus dilakukan sebelum toko lokalnya tidak lebih dari toko lokal. Bisakah Walmart
berhasil pindah ke strategi omnichannel?
10-15 Menganalisis Walmart dan Amazon.com menggunakan kekuatan kompetitif dan model rantai
nilai. 10-16 Bandingkan model bisnis dan strategi bisnis Walmart dan Amazon. 10-17 Peran apa yang
dimainkan teknologi informasi di masing-masing bisnis ini? Bagaimana ini membantu mereka
memperbaiki strategi bisnis mereka? 10-18 Akankah Walmart menjadi sukses melawan Amazon.
com? Jelaskan jawabanmu.

BAB 11
Tata Consultancy Services (TCS) adalah organisasi layanan TI, solusi bisnis, dan outsourcing yang
menawarkan portofolio layanan IT dan dukungan TI untuk klien di seluruh dunia dalam domain
horizontal, vertikal, dan geografis. Sebagai bagian dari Tata Group, konglomerat industri terbesar di
India, TCS memiliki lebih dari 108.000 konsultan TI di 47 negara. Konsep manajemen pengetahuan
(KM) diperkenalkan di TCS pada tahun 1995 dan tim KM khusus yang disebut "Corporate
GroupWare" dibentuk pada tahun 1998. Pada pertengahan 1999, grup ini meluncurkan KMpilot,
yang kemudian diterapkan oleh tim yang terdiri dari kemudi. komite, implanter GroupWare
perusahaan, juara cabang, pemilik aplikasi, dan grup infrastruktur. Pada saat itu, KM dalam TCS
mencakup hampir setiap fungsi, mulai dari jaminan kualitas hingga manajemen SDM. Sementara 50
kantornya di India dihubungkan melalui jalur komunikasi khusus, kantor di luar negeri terhubung
melalui Net dan Server Domino Lotus Notes. Karyawan dapat mengakses repositori pengetahuan
yang berada di server perusahaan dan cabang melalui intranet dengan front-end browser atau klien
Notes. Repositori pengetahuan, juga disebut KBases, berisi berbagai informasi tentang proses, lini
bisnis, lini teknologi, dan proyek. Meskipun upaya KM formal dimulai di TCS pada akhir 1990-an,
komunitas praktik informal (CoP) yang tidak terjalin erat telah ada di TCS sejak Collaboration and
Teamwork Rating Proyek Enterprise Content Management Systems 11-12 Dengan sekelompok
teman sekelas, pilih dua produk manajemen konten perusahaan (ECM), seperti yang berasal dari
Oracle, Open Text, IBM, atau EMC Documentum. Bandingkan fitur dan kemampuan mereka. Untuk
menyiapkan analisis Anda, gunakan artikel dari majalah komputer dan situs web vendor perangkat
lunak ECM. Jika memungkinkan, gunakan Google Documents dan Google Drive atau Google Sites
untuk bertukar pikiran, mengatur, dan mengembangkan presentasi temuan Anda untuk kelas. Bab
11 Mengelola Pengetahuan 475 1980-an, ketika memiliki sekitar seribu karyawan. "Grup" paling
awal didasarkan pada migrasi teknologi. Kemudian, tim dibentuk untuk mainframe, Unix, dan
database. Kelompok-kelompok tersebut, yang terdiri dari satu atau dua ahli di bidangnya masing-
masing, memulai praktik dokumentasi formal, dengan anggota menuliskan praktik terbaik.
Mengingat kembali praktik-praktik kelompok pada hari-hari awal, K. Ananth Krishnan, seorang
konsultan teknologi pada waktu itu, menceritakan bahwa pada pertengahan 1980-an, masalah dan
solusi didokumentasikan dan ada lebih dari 1.500 studi kasus yang berkaitan dengan mainframe.
Demikian pula, 40 studi kasus yang berhubungan dengan kualitas sistem secara keseluruhan ditinjau
sejak tahun 1993. Langkah selanjutnya adalah membuat perpustakaan aset proses (PAL). Ini berisi
informasi yang berkaitan dengan teknologi, proses, dan studi kasus untuk para pemimpin proyek,
yang disediakan untuk semua pusat pengembangan melalui intranet. Kemudian Ultimatix, sebuah
portal manajemen pengetahuan elektronik (EKM) berbasis web, yang membuat pengetahuan itu
tersedia secara global, dikembangkan. Perpustakaan PAL dan KBases, yang di-host di intranet,
digabung dengan Ultimatix, yang memiliki sub-portal untuk sistem manajemen mutu, peningkatan
produktivitas perangkat lunak, materi pelatihan, dan informasi alat. Ada administrator EKM untuk
setiap praktik dan kelompok subjek dengan tanggung jawab yang ditentukan, seperti mengedit
dokumen dan menyetujui publikasi. Mengomentari keberhasilan CoP, Krishnan menyatakan bahwa
antara Januari 2003 dan Juni 2003, anggota CoP telah bertukar sekitar 10.000 dokumen transaksi
yang berkaitan dengan praktik industri dan 21.000 praktik layanan melalui Ultimatix. CoP
telekomunikasi sendiri memiliki 6.000 transaksi, tidak termasuk kegiatan komunitas berbasis
intranet. Untuk mendorong percakapan karyawan, TCS menaruh perhatian besar pada arsitektur
pusat pengembangannya yang berlokasi di seluruh negeri. Berkaca pada desain baru dari salah satu
pusat pengembangannya di Sholinganallur, Chennai, CFO S. Mahalingam berkomentar bahwa pusat
tersebut terdiri dari modul, masing-masing didedikasikan untuk satu teknologi tertentu atau klien
atau praktik industri. Struktur ini mengarah ke teras taman di mana karyawan berkumpul selama
istirahat mereka untuk percakapan informal dan melakukan brainstorming solusi untuk banyak
masalah. TCS juga meluncurkan sejumlah program pelatihan seperti Program Pembelajaran Awal,
yang ditargetkan untuk karyawan baru; Program Pembelajaran Berkelanjutan untuk karyawan yang
berpengalaman; dan Program Pengembangan Kepemimpinan untuk karyawan dengan pengalaman
lebih dari lima tahun. Kompetensi terintegrasi dan sistem manajemen pembelajaran (iCALMS) yang
digunakan secara global di semua kantor TCS mempromosikan budaya pembelajaran dan
pertumbuhan dalam organisasi. Dilengkapi dengan data tentang definisi kompetensi, definisi peran,
dan tujuan pembelajaran online / kelas, ini membantu para konsultan untuk meningkatkan
keterampilan mereka dengan cara yang disesuaikan. Untuk mendapatkan pengalaman lintas-
industri, TCS secara teratur merotasi orang di berbagai fungsi dan di dalam perusahaan Tata Group
lainnya. Karyawan juga didorong untuk bergabung dengan badan luar seperti IEEE dan masuk untuk
sertifikasi. Knowmax, sistem manajemen pengetahuan, yang dikembangkan dengan menggunakan
server portal Microsoft Sharepoint pada tahun 2007, memberi konsultan TCS akses ke hampir 40
tahun pengalaman dan praktik terbaik, yang diatur berdasarkan jenis keterlibatan, teknologi yang
digunakan, dan persyaratan pelanggan. Ini mendukung lebih dari 60 aset pengetahuan dan dapat
diakses melalui Ultimatix untuk semua karyawan TCS. Setiap karyawan dapat berkontribusi pada K-
Bank dan petugas pengetahuan bertanggung jawab untuk menjaga kualitas konten. Untuk menjaga
keseimbangan kerja-kehidupan para karyawannya, TCS memprakarsai sesi Propel, yang menyatukan
karyawan dengan minat yang sama untuk melakukan berbagai kegiatan seperti membaca buku.
Diadakan setiap kuartal melalui konferensi dan kamp, inisiatif ini juga mendorong transfer
pengetahuan di antara karyawan. Berbagi pengetahuan di tingkat proyek dilakukan melalui aplikasi
LiveMeeting, di mana semua pertemuan proyek dicatat dan disimpan dalam repositori proyek.
Anggota tim yang tidak hadir dalam rapat dan anggota baru dalam tim dapat mendengarkan sesi
yang direkam, dan ini memungkinkan mereka untuk mengejar ketinggalan dengan anggota tim
lainnya. Selanjutnya, sesi Transisi Pengetahuan yang dilakukan setiap minggu oleh seorang ahli
materi pelajaran membantu tim untuk belajar dari pengalaman para ahli. Kiriman “Tip of the Day”,
yang terdiri dari kiat-kiat keterampilan teknis, konseptual, atau manusia, juga dibagikan dalam
organisasi hampir setiap hari. Meskipun Ultimatix, yang diluncurkan pada tahun 2002, mendigitalkan
seluruh organisasi dari ujung ke ujung dan meningkatkan efisiensi proses bisnis, ia masih tidak dapat
memanfaatkan pengetahuan karyawan secara efektif. Untuk meningkatkan kolaborasi antar
karyawan, Project Infinity diluncurkan pada 2007; ini melibatkan sejumlah teknologi termasuk
Sametime, QuickPlace, Kolaborasi Lotus Domino 476 Bagian Tiga Aplikasi Sistem Utama untuk alat
Zaman Digital, telepon VOIP Avaya, dan konferensi video IP Polycom. Sebagai hasil dari mengadopsi
Infinity, kolaborasi kantor di luar negeri dan lokal meningkat ketika pesan instan (IM) menghilangkan
perbedaan budaya dan pengucapan yang dapat terjadi pada telepon. Lebih jauh lagi, komunikasi
korporat mampu menjalankan siaran berita internal 24 jam ke semua kantor TCS di dunia. Selain itu,
biaya perjalanan dan telekomunikasi masing-masing berkurang 40 persen dan 6 persen. Pada 2015,
TCS tetap menjadi eksportir perangkat lunak terbesar di India, dan menjadi perusahaan pertama
yang melampaui $ 90 miliar dalam kapitalisasi pasar. Pada 2015, TCS terus melaporkan angka-angka
keuangan yang solid, menghasilkan pendapatan $ 15,5 miliar dengan lebih dari 319.000 karyawan.
Jelas alat manajemen pengetahuan adalah sumber daya strategis utama di TCS, dan merupakan
sumber layanan baru yang dapat dipasarkan perusahaan ke perusahaan lain yang mencari sistem
manajemen pengetahuan. Masa depan TCS terus terlihat cerah ke depan.
11-13 Menganalisis upaya manajemen pengetahuan di TCS menggunakan model rantai nilai
manajemen pengetahuan. Alat atau kegiatan apa yang digunakan untuk mengelola pengetahuan
diam-diam dan mana yang digunakan untuk pengetahuan eksplisit? 11- 14 Jelaskan pertumbuhan
sistem manajemen pengetahuan di TCS. Bagaimana sistem ini membantu TCS dalam bisnisnya? 11-
15 Jelaskan alat kolaborasi yang digunakan di TCS. Apa manfaat yang diperoleh TCS dari alat ini? 11-
16 Bagaimana alat Web 2.0 membantu TCS untuk mengelola pengetahuan dan kolaborasi di antara
karyawannya?
BAB 12
General Electric (GE) adalah salah satu perusahaan industri terbesar di dunia dengan produk mulai
dari turbin hingga mesin jet hingga peralatan medis, tetapi itu mungkin tidak lebih lama. Perusahaan
ini beralih ke strategi bisnis dan model bisnis yang jauh lebih berfokus pada teknologi. GE menjual
divisi yang membuat kulkas dan oven microwave bersama dengan sebagian besar layanan keuangan
GE Capital untuk fokus pada generator tenaga listrik, mesin jet, lokomotif, dan peralatan dan
perangkat lunak pemurnian minyak untuk menghubungkan perangkat-perangkat ini ke cloud.
Perusahaan perangkat lunak terkemuka seperti Oracle, SAP, dan Microsoft secara tradisional telah
berfokus pada penyediaan teknologi untuk back office. Sebaliknya, GE memberikan uangnya pada
teknologi yang mengontrol dan memonitor mesin-mesin industri serta berbasiskan perangkat lunak,
berbasis cloud 508 Bagian Tiga Aplikasi Sistem Utama untuk layanan Zaman Digital untuk
menganalisis dan memperoleh nilai dari data. GE berharap strategi ini akan mengubahnya menjadi
perusahaan perangkat lunak utama. GE menggunakan data yang dihasilkan sensor dari mesin
industri untuk membantu pelanggan memantau kinerja peralatan, mencegah kerusakan, dan menilai
kesehatan alat berat secara keseluruhan. Teknologi baru ini membuka peluang baru bagi pelanggan
GE sambil juga membantu mengubah GE dari produsen tradisional menjadi bisnis digital modern. GE
telah berkomitmen $ 1 miliar untuk memasang sensor pada turbin gas, mesin jet, dan mesin lainnya;
menghubungkan mereka ke cloud; dan menganalisis data yang dihasilkan untuk mengidentifikasi
cara untuk meningkatkan produktivitas dan keandalan alat berat. Dengan kata lain, GE bertaruh
masa depannya pada perangkat lunak dan Internet of Things (IoT). Di sejumlah industri,
meningkatkan produktivitas aset yang ada bahkan dengan satu poin persentase saja dapat
menghasilkan manfaat yang signifikan. Ini berlaku untuk sektor minyak dan gas, di mana tingkat
pemulihan rata-rata sebuah sumur minyak adalah 35 persen. Itu berarti 65 persen dari potensi
sumur tertinggal di bumi karena teknologi yang tersedia membuatnya terlalu mahal untuk
diekstraksi. Jika teknologi dapat membantu perusahaan ekstraksi minyak meningkatkan tingkat
pemulihan dari 35 menjadi 36 persen, output dunia akan meningkat 80 miliar barel — setara dengan
tiga tahun pasokan global. Industri minyak dan gas bumi juga sangat dipengaruhi oleh downtime
yang tidak terencana, ketika peralatan tidak dapat beroperasi karena kegagalan fungsi. Satu hari
yang tidak produktif dalam satu platform dapat menelan biaya fasilitas gas alam cair (LNG) sebanyak
$ 25 juta, dan rata-rata fasilitas LNG menengah mengalami sekitar lima hari turun setahun. Hilang $
125 hingga $ 150 juta. Meminimalkan downtime sangat penting, terutama mempertimbangkan
penurunan pendapatan dari harga energi yang lebih rendah. GE melihat peluang $ 1 miliar untuk
perangkat lunak IoT-nya. Landasan untuk semua aplikasi GE Industrial Internet (IoT) adalah Predix,
platform perangkat lunak yang diluncurkan pada 2015 untuk mengumpulkan data dari sensor
industri dan menganalisis informasi di cloud. Predix dapat berjalan di infrastruktur cloud apa pun.
Platform ini memiliki standar dan protokol terbuka yang memungkinkan pelanggan untuk lebih
mudah dan cepat menghubungkan mesin mereka ke Internet Industri. Platform ini dapat
mengakomodasi ukuran dan skala data industri untuk setiap pelanggan pada tingkat penggunaan
saat ini, tetapi juga telah dirancang untuk meningkat seiring meningkatnya permintaan. Predix dapat
menawarkan aplikasi yang dikembangkan oleh perusahaan lain serta GE, tersedia untuk penerapan
di tempat atau berbasis cloud, dan dapat diperpanjang oleh pelanggan dengan sumber data,
algoritme, dan kode mereka sendiri. Pelanggan dapat mengembangkan aplikasi khusus mereka
sendiri untuk platform Predix. GE juga membangun komunitas pengembang untuk membuat aplikasi
yang dapat di-host di Predix. Predix tidak terbatas pada aplikasi industri. Ini dapat digunakan untuk
menganalisis data dalam sistem perawatan kesehatan, misalnya. GE sekarang memiliki Cloud
Kesehatan yang berjalan di Predix. Keamanan data tertanam di semua lapisan aplikasi platform, dan
ini sangat penting bagi perusahaan yang menghubungkan operasi mereka ke Internet. GE saat ini
menggunakan Predix untuk memantau dan memelihara produk-produk industrinya sendiri, seperti
turbin angin, mesin jet, dan sistem turbin pembangkit listrik tenaga air. Predix mampu memberikan
informasi real-time kepada operator mesin dan teknisi pemeliharaan pelanggan korporat GE untuk
menjadwalkan pemeriksaan pemeliharaan, meningkatkan efisiensi alat berat, dan mengurangi waktu
henti. Membantu pelanggan mengumpulkan dan menggunakan data operasional ini secara proaktif
akan menurunkan biaya dalam perjanjian layanan GE. Ketika GE setuju untuk menyediakan layanan
untuk alat berat pelanggan, seringkali dilengkapi dengan jaminan kinerja. Identifikasi proaktif
masalah potensial yang juga menghilangkan biaya kunjungan toko membantu pelanggan dan
membantu GE. Pada awal 2013, GE mulai menggunakan Predix untuk menganalisis data di seluruh
armada mesinnya. Dengan mengidentifikasi apa yang membuat satu alat berat lebih efisien atau
lebih rentan terhadap waktu henti dari yang lain, GE dapat lebih ketat mengelola operasinya.
Misalnya, dengan menggunakan analitik berkinerja tinggi, GE mengetahui bahwa beberapa mesin
pesawat jetnya mulai membutuhkan perawatan yang lebih sering dan tidak terjadwal. Data operasi
satu mesin hanya akan memberi tahu Anda ada masalah dengan mesin itu. Tetapi dengan
mengumpulkan sejumlah besar data dan menganalisis data di seluruh armada mesinnya, GE mampu
mengelompokkan data engine dengan lingkungan operasi. Perusahaan menemukan bahwa
lingkungan yang panas dan keras di Timur Tengah dan Cina menyebabkan mesin menyumbat,
memanas, dan kehilangan efisiensi, sehingga mereka membutuhkan lebih banyak perawatan. GE
menemukan bahwa mesin memiliki jauh lebih sedikit masalah ini jika dicuci lebih sering. Analisis
armada membantu GE meningkatkan masa pakai engine dan mengurangi perawatan engine.
Perusahaan itu berpikir dapat menghemat pelanggan rata-rata $ 7 juta bahan bakar pesawat jet
setiap tahun karena mesin mereka akan lebih efisien. Platform data dan analitik Predix yang kuat
memungkinkan GE untuk menggunakan data di setiap mesin GE di seluruh dunia dan
mengelompokkan data armada. Predix mulai memberikan solusi bagi pelanggan GE. Irish Power
adalah pengguna awal Predix. Perusahaan ini mengadopsi suite alat analitik prediktif, Reliability
Excellence berdasarkan platform Predix. Bab 12 Meningkatkan Pengambilan Keputusan 509 Tenaga
Irlandia dimulai dengan menggunakan analitik data operasional untuk meningkatkan efisiensi pabrik
Whitegate, pembangkit listrik siklus gabungan gas 445-megawatt yang terletak 25 mil di sebelah
timur kota Cork, Irlandia. Irish Power berencana untuk meluncurkan modul untuk optimasi proses
dan akan menghubungkan kinerja pabrik ke pasar energi real-time. Analitik ini membantu Irish
Power dan pelanggan mengidentifikasi cara-cara menurunkan biaya produksi, meningkatkan
kemampuan pabrik, dan meningkatkan keandalan sistem. Menerapkan analisis yang dibangun pada
platform Predix dapat memungkinkan GE untuk menawarkan pelanggan seperti deteksi anomali Irish
Power atau mengaktifkan penghematan biaya dengan mengurangi kebutuhan pemeliharaan
preventif berkat visibilitas data operasional yang sekarang dapat disediakan GE. Perusahaan minyak
dan gas Inggris BP plc telah menggunakan perangkat lunaknya sendiri untuk memantau kondisi di
sumur minyaknya. Namun baru-baru ini, manajemen BP memutuskan untuk keluar dari bisnis
perangkat lunak dan menjadi pelanggan GE. Pada akhir 2015, BP melengkapi 650 dari ribuan sumur
minyaknya dengan sensor GE yang terhubung dengan Predix. Setiap sumur dilengkapi dengan 20
hingga 30 sensor untuk mengukur tekanan dan suhu, mentransmisikan 500.000 titik data ke cloud
Predix setiap 15 detik. BP berharap untuk menggunakan data tersebut untuk memprediksi aliran
sumur dan masa manfaat masing-masing sumur dan pada akhirnya untuk memperoleh pandangan
perusahaan di seluruh dunia mengenai kinerja ladang minyaknya. GE mengidentifikasi manajemen
risiko pipa sebagai tantangan utama bagi industri minyak dan gas. Ada 2 juta mil pipa transmisi di
seluruh dunia, memindahkan minyak atau gas cair dari titik ekstraksi ke penyulingan, pemrosesan,
atau pasar. Sekitar 55 persen dari pipa transmisi di Amerika Serikat dipasang sebelum tahun 1970.
Tumpahan pipa tidak sering terjadi, tetapi ketika terjadi, mereka menyebabkan kerusakan ekonomi
dan lingkungan yang serius serta publisitas buruk bagi operator pipa dan perusahaan energi.
Operator pipeline selalu ingin tahu di mana ruptur mereka selanjutnya, tetapi mereka biasanya tidak
memiliki data untuk mengukur kebugaran pipa. Operator tidak memiliki cara untuk
mengintegrasikan berbagai sumber data ke satu tempat sehingga mereka dapat melihat dan
memahami risiko di dalam jaringan pipa mereka. GE mengembangkan rangkaian perangkat lunak
manajemen pipa untuk mengakses, mengelola, dan mengintegrasikan data penting untuk
manajemen jaringan pipa yang aman, termasuk alat penilaian risiko untuk memantau infrastruktur
yang menua. Solusi penilaian risiko GE menggabungkan faktor-faktor internal dan eksternal (seperti
banjir) untuk memberikan representasi visual yang akurat dan terkini di mana risiko ada dalam pipa.
Alat penilaian risiko ini memungkinkan operator pipa untuk melihat bagaimana peristiwa baru-baru
ini memengaruhi risiko mereka dan membuat keputusan waktu nyata tentang di mana kru layanan
lapangan harus ditempatkan di sepanjang jalur pipa. Kemampuan visualisasi dan analisis alat
penilaian risiko dijalankan pada Predix. GE juga menarik data dari sistem cuaca dan layanan
pelaporan-penggalian untuk memberikan pandangan yang lebih komprehensif tentang jaringan pipa.
Cuaca memiliki dampak yang cukup besar pada risiko jaringan pipa di daerah rawan aktivitas seismik,
saluran air, dan limpasan. Memeriksa pola cuaca di sepanjang ribuan mil pipa untuk zona hujan atau
banjir, dan mengintegrasikan data tersebut dengan set data pipa kompleks lainnya sangat sulit
dilakukan secara manual. Tetapi dengan menyatukan semua data yang relevan di satu tempat, GE
memberi operator saluran pipa akses yang lebih mudah ke informasi untuk membantu mereka
mengatasi area dengan dampak potensial terbesar. GE berharap pelanggan segera mendapat
manfaat dari mengintegrasikan semua data mereka. Tetapi mereka ingin mereka dapat melakukan
lebih banyak. Selain dapat memeriksa semua risiko saat ini, operator pipa akan mendapat manfaat
dari alat perhitungan "bagaimana-jika" untuk memodelkan skenario hipotetis, seperti menilai
dampak menyesuaikan tekanan operasi atau mengatasi area tertentu dari pipa korosif. GE akan
memberi mereka alat untuk tampilan kode warna tentang bagaimana tindakan tersebut
memengaruhi risiko pipa. Selain itu, GE ingin membantu pelanggannya mengelola kinerja mesin GE
mereka hingga mengelola data semua mesin di seluruh operasi mereka. Banyak pelanggan
menggunakan peralatan GE di samping peralatan dari pesaing. Pelanggan peduli tentang
menjalankan seluruh pabrik, bukan hanya turbin GE, misalnya, dan 80 persen peralatan di fasilitas ini
bukan dari GE. Jika, misalnya, jika pelanggan minyak dan gas memiliki masalah dengan kompresor
turbo, penukar panas di bagian hulu dari kompresor itu mungkin menjadi sumber masalahnya, jadi
menganalisis data dari kompresor turbo hanya akan menceritakan sebagian dari cerita. Karenanya,
pelanggan ingin GE menganalisis peralatan non-GE dan membantu mereka menjaga seluruh pabrik
tetap berjalan. GE sedang dalam diskusi dengan beberapa pelanggan tentang mengelola data sensor
dari semua aset mesin dalam operasi mereka. Jika pelanggan membeli peralatan GE seperti turbin
gas atau mesin pesawat terbang, GE sering kali menandatangani perjanjian layanan kontrak 10
hingga 15 tahun yang memungkinkan GE untuk terhubung dan memantau mesin itu, melakukan
perawatan dan diagnostik dasar, dan menyediakan perbaikan terjadwal. GE menerima pembayaran
bonus untuk menjaga peralatan tetap beroperasi pada ambang yang ditentukan. GE sekarang
mungkin dapat menerapkan penetapan harga berbasis hasil untuk cakupan mesin non-GE. 510
Bagian Tiga Aplikasi Sistem Utama untuk Zaman Digital CEO GE Jeffrey Immelt ingin GE menjadi
perusahaan perangkat lunak 10 teratas pada tahun 2020. Untuk melakukan hal ini, GE perlu menjual
sejumlah besar aplikasi dan analitik berbasis Predix. Meskipun beberapa bisnis memiliki modal atau
infrastruktur untuk mengoperasikan platform untuk mengintegrasikan dan menganalisis data IoT
mereka, GE menghadapi persaingan dari banyak sumber. Amazon, Google, IBM, dan Microsoft
semuanya masuk ke platform Internet of Things, dan puluhan pemula memiliki ambisi yang sama.
Pertanyaan terbesar adalah apakah perusahaan industri besar lainnya akan beralih ke GE atau ke
platform cloud lain untuk mengelola informasi mereka. Dan jika Anda adalah produsen dengan
ukuran dan kecanggihan tertentu, akankah Anda mengizinkan GE untuk “memiliki” data di bisnis
Anda, atau akankah Anda mengelola dan menganalisis data sendiri?
12-13 Bagaimana GE mengubah strategi bisnis dan model bisnisnya? Apa peran teknologi informasi
dalam bisnis GE? 12-14 Apa fungsi bisnis dan tingkat pengambilan keputusan yang menjadi fokus
GE? 12- 15 Jelaskan tiga jenis keputusan yang dapat didukung menggunakan Predix. Apa nilai bagi
perusahaan dari setiap keputusan itu? Menjelaskan. 12-16. Sampai sejauh mana GE menjadi
perusahaan perangkat lunak? Jelaskan jawabanmu. 12-17 Apakah Anda pikir GE akan menjadi salah
satu dari 10 perusahaan perangkat lunak AS teratas? Mengapa atau mengapa tidak?

BAB 13
Apakah Anda memiliki popcorn Chef Boyardee Ravioli atau Orville Redenbacher di dapur Anda atau
Healthy Choice atau nugget ayam Perjamuan di freezer Anda? Jika demikian, Anda adalah salah satu
dari 99 persen rumah tangga AS yang menggunakan produk makanan ConAgra. ConAgra Foods Inc.,
yang berkantor pusat di Omaha, Nebraska, adalah salah satu perusahaan makanan terbesar di
Amerika Utara, menyediakan makanan cepat, nyaman, camilan lezat, dan camilan dengan merek
seperti Libbys, Banquet, LaChoy, Hunts, Healthy Choice, dan Blue Bonnet. Tiga puluh dua merek
ConAgra memiliki penjualan ritel tahunan lebih dari $ 100 juta. ConAgra mengandalkan 33.000
karyawan untuk memastikan bahwa supermarket dan toko bahan makanan dipenuhi dengan
produk-produknya, dan manajemen menganggap sumber daya manusianya sebagai unsur penting
untuk keberhasilannya. Seperti banyak perusahaan berwawasan ke depan, ConAgra mengakui
pentingnya sumber daya manusia untuk keberhasilan perusahaan secara keseluruhan dan
kemampuan perusahaan untuk memiliki orang yang tepat di tempatnya ketika mengejar strategi
bisnisnya. Teknologi diharapkan memainkan peran yang lebih besar lagi dalam membantu
perusahaan merekrut, mempertahankan, mengembangkan, dan mengelola pekerja yang
dibutuhkan. Sampai saat ini, ConAgra tidak memiliki teknologi yang tepat untuk mendapatkan nilai
maksimal dari bakat dan keahlian karyawan yang digaji dan per jam. Itu memiliki sistem inti untuk
fungsi sumber daya manusia (SDM) dasar, tetapi juga memiliki sistem siled berbeda untuk fungsi
SDM seperti kompensasi karyawan, pengembangan, perekrutan, perencanaan suksesi, dan
peninjauan bakat. Sistem ini menghasilkan informasi yang terfragmentasi dan tidak dapat
mendukung pandangan perusahaan tentang proses karyawan atau sumber daya manusia. Beberapa
sistem ini didasarkan pada produk perangkat lunak bisnis komersial, dan yang lainnya dibuat di
rumah. Sistem ini bekerja dengan baik tetapi hanya sampai pada suatu titik karena mereka tidak
terintegrasi. Itu berarti bahwa data dari satu sistem tidak dapat digabungkan dengan mudah dengan
data dari yang lain untuk pelaporan yang lebih mendalam dan analisis bakat atau untuk memperoleh
gambaran lengkap tentang karyawan. Tidak ada sistem pusat untuk menampung dan mengelola data
sehingga staf SDM sering harus mengekstraksi informasi dari berbagai sistem dan mengumpulkan
laporan secara manual. Perusahaan juga harus membayar beberapa tim sistem informasi untuk
mendukung sistem ini. Itu semua berubah pada 2013 ketika perusahaan memutuskan untuk pensiun
sebagian besar sistem SDM yang ada dan menerapkan sistem manajemen bakat yang komprehensif
yang terintegrasi dengan sistem SDM inti di tempat. Sistem manajemen bakat terdiri dari modul
terintegrasi yang dijalankan pada platform berbasis cloud. ConAgra menyebut proyek itu untuk
membangun sistem manajemen bakat baru "Resepku." Tujuan utama My Recipe adalah untuk
menyimpan dan berbagi semua data tenaga kerja dalam satu sistem berbasis cloud terpusat dan
terintegrasi. Yang lain adalah mengurangi redudansi data, kompleksitas, dan efisiensi operasional
dengan memusatkan data sehingga mereka tampaknya berasal dari satu sumber. Yang lainnya
adalah menyediakan alat dan proses yang ramah pengguna yang memudahkan manajer dan
karyawan untuk melakukan percakapan yang bermakna tentang kinerja dan pertumbuhan karier.
Persyaratan lain adalah kemampuan untuk memberikan snapshot dari kumpulan talenta ConAgra
saat ini dan menunjukkan bagaimana ia berkembang untuk memenuhi kebutuhan bisnis di masa
depan. Sistem seperti itu diharapkan dapat melibatkan karyawan dan manajer dengan lebih baik,
menyediakan data yang lebih bermanfaat bagi staf SDM, meningkatkan manajemen bakat, dan
meningkatkan produktivitas. Setelah proses evaluasi vendor menyeluruh, ConAgra mempersempit
pencarian menjadi tiga vendor dan kemudian memilih SuccessFactors. SuccessFactors adalah
penyedia global perangkat lunak berbasis cloud yang dimiliki SAP untuk manajemen sumber daya
manusia. Rangkaian aplikasi manajemen sumber daya manusia yang dimilikinya memiliki sistem
manajemen pembelajaran (LMS), manajemen kinerja, perangkat lunak rekrutmen, perangkat lunak
pelamar pelamar, perencanaan suksesi, manajemen bakat, dan analisis SDM bersama dengan bisnis
sosial dan alat kolaborasi untuk membantu organisasi memaksimalkan pertumbuhan dan kinerja
karyawan. Manajemen percaya SuccessFactors lebih unggul karena menyediakan antarmuka
pengguna yang mudah digunakan dan dapat disesuaikan yang akan mendukung layanan mandiri
karyawan dan manajemen menggunakan sistem. SuccessFactors juga terintegrasi dengan produk
SAP lainnya dan produk pihak ketiga. ConAgra menerapkan resep saya dalam tiga fase selama
periode 15 bulan. Selama fase pertama, selesai pada pertengahan 2013, ConAgra memutakhirkan
antarmuka pengguna secara keseluruhan dan mengimplementasikan modul SuccessFactors Learning
dan Succession & Development. Dalam fase dua, selesai pada akhir 2013, perusahaan 550 Bagian
Empat Membangun dan Mengelola Sistem menerapkan SAP SuccessFactors Workforce Analytics,
Perencanaan Tenaga Kerja, Pemasaran Perekrutan, dan modul Manajemen Perekrutan. Pada fase
terakhir, selesai pada pertengahan 2014, ConAgra mengimplementasikan modul SuccessFactors
Compensation dan pembaruan untuk SuccessFactors Performance & Goals, termasuk fungsionalitas
untuk kalibrasi peringkat kinerja. (Kalibrasi adalah proses untuk mendapatkan konsistensi yang lebih
besar dalam bagaimana penilaian penilaian kinerja disampaikan.) Sistem SuccessFactors yang baru
menggantikan delapan sistem sumber daya manusia yang lama, secara substansial mengurangi
jumlah data SDM yang disimpan dalam file manual, dan menyediakan alat baru bagi manajer dan
karyawan untuk memperoleh informasi dan laporan langsung dari sistem sendiri. Tim Resep Saya
memilih tanggal target implementasi yang bertepatan dengan waktu tahun proses yang ditentukan
biasanya dilakukan. Sebagai contoh, peluncuran perangkat lunak SuccessFactors Succession &
Development diatur waktunya ketika perusahaan melakukan peninjauan bakat tahunan.
Meluncurkan sistem secara bertahap membuat proyek tetap hidup dan relevan, dan staf dapat
dengan mudah memahami bagaimana satu modul dibangun berdasarkan modul berikutnya. Garis
waktu proyek juga memfasilitasi adopsi sistem karena pengguna sejak awal terbuka ke toko serba
ada untuk sumber daya manusia dan menjadi semakin tertarik melihat sistem selesai. Catatan log
sistem menunjukkan bahwa rata-rata pengguna SDM mengakses beberapa aspek dari solusi
SuccessFactors sekitar 100 kali per tahun. Ketika ConAgra memiliki sistem SDM yang terfragmentasi,
tidak pernah ada jumlah interaksi manajer dan karyawan dengan sistem tersebut. Setelah
sepenuhnya diimplementasikan, Resep Saya memungkinkan ConAgra untuk menangkap,
menyimpan, dan berbagi perencanaan suksesi, ulasan bakat, dan data lain yang sebelumnya tidak
dapat diakses dan tidak mungkin untuk dibagikan. Ini memberdayakan karyawan untuk secara
proaktif melacak tugas, kinerja, pertumbuhan karir, dan peluang mereka sendiri, dan itu
menstandarisasi proses bisnis SDM sepanjang siklus hidup karyawan. Sistem baru ini memungkinkan
staf SDM untuk fokus pada masalah perencanaan tenaga kerja alih-alih pada manajemen karyawan
sehari-hari yang taktis dan pencatatan. Resep saya juga menghilangkan delapan sistem SDM lama
dan beban administrasi serta inefisiensi yang terkait. Salah satu peningkatan sistem baru adalah
kemampuan untuk menautkan catatan penggajian karyawan (yang diproses dalam sistem SDM inti
ConAgra) ke ubin di layar beranda SuccessFactors, yang memungkinkan karyawan untuk melihat
catatan penggajian mereka langsung dari Resep Saya. Ubin layar beranda lainnya, yang dapat
dengan mudah disesuaikan, menyediakan akses ke kinerja karyawan dan data karier dengan cara
yang mudah dimengerti. Kemudahan penggunaan lebih lanjut dipromosikan oleh pengingat bawaan.
Misalnya, seorang manajer yang melihat tujuan seorang karyawan mungkin diberi tahu bahwa
karyawan tersebut memiliki ulasan bakat yang akan datang. Dengan memusatkan data karyawan
dan membuat data lebih mudah tersedia, perusahaan dapat melihat bagaimana setiap karyawan
cocok dengan rencana individu, tim, dan seluruh perusahaan yang melibatkan kinerja, suksesi, dan
pengembangan. Dengan kata lain, sistem ini memungkinkan sumber daya manusia untuk beroperasi
secara lebih strategis dan menyelaraskan tenaga kerja ConAgra dengan lebih tepat dengan tujuan
keseluruhan perusahaan. Itu tidak mudah untuk mengembangkan sistem yang terintegrasi penuh
dengan proses perusahaan yang umum. ConAgra harus menghabiskan banyak waktu
mengidentifikasi dan mengevaluasi proses yang ada dan memutuskan mana yang harus disimpan
dan mana yang perlu diubah. Proses harus dipetakan terhadap proses bisnis yang didukung oleh
perangkat lunak SuccessFactors. Penting untuk mengetahui seperti apa masing-masing proses
ConAgra akan terlihat ketika sistem SuccessFactors diimplementasikan dan sistem baru berjalan di
cloud. Tantangan lain adalah berurusan dengan analitik dan pelaporan. Pelaporan sulit ketika sistem
ConAgra terfragmentasi karena sangat sulit untuk mengumpulkan data yang diperlukan dari
berbagai sumber. Ketika perusahaan menyadari betapa jauh lebih banyak data sumber daya
manusia yang berguna dan dapat diambil sistem yang akan dihasilkan, proyek dialihkan untuk lebih
memperhatikan pelaporan dan analisis dan untuk memastikan sistem dirancang untuk memberikan
data yang diperlukan untuk tujuan ini. ConAgra memanfaatkan keahlian para konsultan
PricewaterhouseCoopers (PwC) untuk implementasi. Mereka dapat dengan cepat belajar tentang
kebutuhan ConAgra dan menerapkan pengetahuan itu bersama dengan keahlian mereka pada
proyek. Sebagai contoh, PwC membuat diri mereka ahli dalam struktur kompensasi ConAgra dan
menggunakan pengetahuan itu untuk mengkonfigurasi sistem yang sesuai. Mereka juga membawa
keahlian mereka dalam proyek sistem cloud. Berapa banyak sistem SuccessFactors baru membantu
ConAgra? Menurut KC Bradley, Direktur Manajemen Talent ConAgra, SuccessFactors telah
membantu membawa SDM ke level berikutnya di perusahaannya. Sistem ini telah membantu
memfasilitasi percakapan antara manajer dan karyawan dan memiliki manajer bersenjata dengan
informasi yang dapat mereka artikulasikan ke manajemen yang lebih tinggi tentang bagaimana
setiap karyawan berkontribusi pada tujuan bisnis organisasi dan memengaruhi garis bawah. Setiap
orang sekarang dapat melihat apakah orang yang tepat ada di seluruh organisasi.
13-15 Daftar dan jelaskan persyaratan informasi Resep Saya. 13-16 Jenis metode dan alat untuk
membangun sistem apa yang digunakan ConAgra untuk membangun sistemnya? 13-17 Langkah apa
yang dilakukan ConAgra untuk memastikan Resep Saya berhasil? 13-18 Apa manfaat sistem baru?
Bagaimana hal itu mengubah kegiatan operasional dan pengambilan keputusan di ConAgra?
Seberapa sukseskah solusi sistem ini?

BAB 14
Perlindungan Pasien dan Perawatan Terjangkau, sering disebut Obamacare, dianggap sebagai inti
dari warisan Presiden Barack Obama. Penting bagi rencana reformasi perawatan kesehatan Obama
adalah Healthcare .gov, situs web pertukaran asuransi kesehatan yang memfasilitasi penjualan
rencana asuransi kesehatan swasta kepada penduduk AS, membantu orang yang memenuhi syarat
untuk mendaftar Medicaid, dan memiliki pasar terpisah untuk usaha kecil. Situs ini memungkinkan
pengguna untuk membandingkan harga pada paket asuransi kesehatan di negara mereka, untuk
mendaftar dalam rencana yang mereka pilih, dan untuk mengetahui apakah mereka memenuhi
syarat untuk subsidi kesehatan pemerintah. Pengguna harus mendaftar dan membuat akun khusus
mereka sendiri terlebih dahulu, memberikan beberapa informasi pribadi, untuk menerima informasi
terperinci tentang rencana perawatan kesehatan yang tersedia di daerah mereka. Healthcare.gov
diluncurkan pada 1 Oktober 2013, seperti yang dijanjikan, tetapi pengunjung dengan cepat menemui
berbagai masalah teknis. Perangkat lunak yang menetapkan identitas digital untuk didaftar dan
memastikan bahwa mereka hanya melihat data pribadi mereka sendiri yang kewalahan. Pelanggan
menemukan pesan kesalahan samar dan tidak bisa masuk untuk membuat akun. Banyak pengguna
menerima penawaran yang salah karena fitur menggunakan harga berdasarkan hanya dua kelompok
umur. Diperkirakan hanya 1 persen konsumen yang berminat dapat mendaftar melalui situs untuk
minggu pertama operasi, dan banyak aplikasi yang dikirim ke perusahaan asuransi berisi informasi
yang salah. Ribuan pendaftar untuk HealthCare.gov — setidaknya satu dari lima di puncak masalah
— menerima penugasan yang tidak akurat untuk Medicaid atau rencana kesehatan swasta.
Beberapa orang salah menyangkal liputan. Penanggung menerima file pendaftaran dari pertukaran
federal yang tidak lengkap atau tidak akurat, sebanyak satu dari sepuluh. Informasi ini termasuk
siapa yang mendaftar dan subsidi apa yang mungkin mereka terima. Beberapa perusahaan asuransi
melaporkan dibanjiri telepon dari orang-orang yang percaya bahwa mereka telah mendaftar untuk
rencana kesehatan tertentu, hanya untuk menemukan bahwa perusahaan tidak memiliki catatan
pendaftaran. Masalah pendaftaran dengan perusahaan asuransi berlanjut hingga November. Chief
Technology Officer AS Todd Park menyatakan pada 6 Oktober bahwa gangguan Healthcare.gov
disebabkan oleh volume pengguna yang sangat tinggi. Antara 50.000 dan 60.000 telah diperkirakan,
tetapi situs tersebut harus menangani 250.000 pengguna secara bersamaan. Lebih dari 8,1 juta
orang mengunjungi Healthcare.gov antara 1 Oktober 2013, dan 4 Oktober 2013. Pejabat Gedung
Putih kemudian mengakui bahwa masalah Healthcare.gov tidak hanya disebabkan oleh volume lalu
lintas yang tinggi tetapi juga oleh masalah perangkat lunak dan masalah desain sistem. Tes stres
yang dilakukan oleh kontraktor sehari sebelum tanggal peluncuran mengungkapkan bahwa situs
melambat secara substansial dengan hanya 1.100 pengguna simultan, jauh lebih sedikit dari 50.000
hingga 60.000 yang diantisipasi. Ahli teknis menemukan bahwa situs itu penuh dengan cacat
perangkat keras dan perangkat lunak, berjumlah lebih dari 600 item yang perlu diperbaiki.
Kontributor utama untuk masalah ini adalah bagian dari desain sistem yang mengharuskan
pengguna untuk membuat akun individu sebelum berbelanja untuk asuransi kesehatan. Ini berarti
bahwa sebelum pengguna dapat berbelanja untuk pertanggungan, mereka harus memasukkan data
pribadi yang akan dipertukarkan di antara sistem komputer terpisah yang dibangun atau dijalankan
oleh banyak vendor, termasuk CGI Group, pengembang Healthcare.gov; Layanan Perangkat Lunak
Berkualitas; dan PLC Experian pemeriksa kredit. Jika ada bagian dari web sistem ini gagal berfungsi
dengan baik, pengguna akan diblokir untuk memasuki pasar pertukaran. Kemacetan telah terjadi
ketika sistem ini berinteraksi dengan komponen perangkat lunak yang disebut Oracle Identity
Manager, dipasok oleh Oracle Corporation, yang tertanam dalam sistem pengecekan identitas
pemerintah. Masalah ini mungkin dapat dihindari jika sistem memungkinkan pengguna untuk
menelusuri rencana tanpa terlebih dahulu melalui proses pendaftaran yang kompleks. Masalah,
termasuk menu pull-down yang hanya bekerja sesekali dan sangat lama menunggu, bertahan hingga
minggu ketiga operasi. Selama beberapa minggu di bulan Oktober, situs itu turun 60 persen dari
waktu. Apa yang terjadi pada Healthcare.gov adalah contoh lain dari manajemen proyek TI yang
serba salah, yang sering terjadi pada proyek-proyek teknologi besar, terutama bagi pemerintah
federal AS. Tidak ada pemimpin tunggal yang mengawasi implementasi Healthcare.gov. Pusat
Layanan Medicare dan Medicaid (CMS) AS mengoordinasikan upaya pengembangan. Namun, CMS
memiliki struktur manajemen yang sunyi, dan tidak ada satu unit pun yang ditunjuk untuk
mengambil alih seluruh proyek. CMS membagikan pekerjaan untuk membangun dan menerapkan
sistem Healthcare.gov ke sejumlah A Shaky Start for Healthcare.gov STUDI KASUS 582 Bagian Empat
Membangun dan Mengelola Sistem di luar kontraktor. Ujung depan situs web (termasuk antarmuka
pengguna) dikembangkan oleh Seed Pengembangan start-up. Bagian belakang (di mana semua
proses tugas berat dari data pendaftaran dan transaksi dengan perusahaan asuransi berlangsung)
dikontrak oleh CGI Federal, anak perusahaan dari CGI Group multinasional Kanada, yang menerima $
231 juta untuk proyek tersebut. CGI kemudian mensubkontrakkan sebagian besar pekerjaannya ke
perusahaan lain. Ini biasa terjadi dalam proyek-proyek pemerintah besar. Fungsi yang berkaitan
dengan otentikasi identitas digital dikontrak oleh Experian, perusahaan layanan informasi global
yang terkenal karena keahlian pengecekan kreditnya. CMS menetapkan tenggat waktu untuk para
kontraktor, yang diharapkan menghadiri pertemuan untuk menuntaskan rincian spesifikasi untuk
situs web, tetapi spesialis komputer melewatkan beberapa sesi tersebut. Kontraktor untuk berbagai
bagian sistem hampir tidak berkomunikasi satu sama lain. Beberapa pakar IT juga mengkritik
keputusan CMS untuk menggunakan perangkat lunak basis data dari sebuah perusahaan bernama
MarkLogic, yang menangani manajemen data secara berbeda dari sistem manajemen basis data
yang lebih utama dari perusahaan seperti IBM dan Oracle. Pekerjaan berjalan lebih lambat karena
begitu sedikit orang yang mengenal MarkLogic, dan MarkLogic terus melakukan di bawah harapan
setelah situs Healthcare.gov diluncurkan. Situs web belum diuji secara menyeluruh sebelum
ditayangkan, sehingga sejumlah cacat perangkat lunak dan perangkat keras belum terdeteksi.
Pengujian sistem oleh perusahaan asuransi telah dijadwalkan untuk Juli tetapi tidak dimulai sampai
minggu ketiga pada bulan September. CMS bertanggung jawab untuk menguji pengguna sistem
selama minggu-minggu terakhir. Pakar teknologi juga menyalahkan pengembang Healthcare.gov
karena mencoba untuk ditayangkan langsung dengan semua bagian dari sistem besar dan sangat
kompleks sekaligus. Akan lebih baik untuk meluncurkan fungsi sistem secara bertahap. CGI percaya
bahwa Healthcare .gov berfungsi penuh dengan semua lonceng dan peluit yang diantisipasi adalah
target yang tidak realistis. Mengingat waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan dan menguji
perangkat lunak, tidak mungkin untuk meluncurkan pertukaran fungsi penuh pada 1 Oktober, tetapi
pejabat pemerintah bersikeras bahwa 1 Oktober tidak dapat dinegosiasikan dan telah menjadi tidak
sabar dengan pola alasan CGI untuk tenggat waktu yang terlewat. Pemerintahan Obama terus
memodifikasi peraturan dan kebijakan sampai musim panas 2013, yang berarti bahwa kontraktor
harus berurusan dengan perubahan persyaratan. Sistem pendaftaran Healthcare.gov sangat
kompleks. Ini terhubung ke jaringan komputer federal lainnya, termasuk Administrasi Jaminan Sosial
(SSA), Internal Revenue Service (IRS), Urusan Veteran (VA), Kantor Manajemen Personalia, dan Peace
Corps. Itu harus memverifikasi sejumlah besar informasi pribadi, termasuk pendapatan dan status
imigrasi. Komponen vital tidak pernah diamankan. Tidak ada akses yang memadai ke pusat data
untuk mencegah situs web mogok. Tidak ada sistem cadangan untuk kerusakan situs web yang
dibuat. Interaksi antara pusat data di mana informasi disimpan dan sistem dikonfigurasi dengan
buruk sehingga harus dirancang ulang. CMS memiliki beberapa peringatan antara Maret dan Juli
bahwa proyek itu akan keluar jalur tetapi tidak mencari keterlibatan Gedung Putih yang dalam atau
mengubah struktur kepemimpinan, menurut pejabat, pembantu kongres, dan email dari periode
tersebut. Laporan administrasi mencatat bahwa pengawasan dan koordinasi manajemen yang tidak
memadai di antara tim teknis mencegah pengambilan keputusan secara real-time dan tanggapan
yang efisien untuk mengatasi masalah dengan situs. Perusahaan konsultan McKinsey & Co. merinci
potensi risiko proyek dalam sebuah presentasi antara 28 Maret dan 8 April kepada pejabat CMS
teratas, Marilyn Tavenner, kepada Sekretaris Layanan Kesehatan dan Kemanusiaan Kathleen
Sebelius, dan kepada Kepala Teknologi Gedung Putih Todd Park. Laporan McKinsey mengantisipasi
banyak perangkap situs dan mendesak pemerintah untuk menunjuk seorang pemimpin proyek
tunggal untuk merampingkan pengambilan keputusan. Itu juga menekankan pentingnya dukungan
Gedung Putih bagi CMS untuk memenuhi tanggal peluncuran 1 Oktober. Namun demikian, menurut
dokumen dari periode dan pejabat, keterlibatan minimal Gedung Putih dalam rincian proyek tidak
berubah setelah laporan McKinsey. Gedung Putih mengumpulkan para pakar dari pemerintah dan
industri, dan mereka bekerja keras untuk memperbaiki sistem. Pemerintahan Obama menunjuk
kontraktor Quality Software Services Inc. (QSSI) untuk mengoordinasikan pekerjaan yang terlibat
dalam memperbaiki situs web. QSSI telah bekerja sebelumnya di back-end situs web. Pada Januari
2014, Accenture menggantikan CGI Group sebagai kontraktor utama situs web. Pekerjaan
memperbaiki situs web berlanjut hingga Oktober dan November 2013, dan situs web itu tampaknya
berfungsi lebih lancar. Bagi sebagian besar pengguna, Healthcare.gov bekerja lebih dari 90 persen.
Waktu respons (waktu yang diperlukan untuk memuat halaman web) dikurangi dari delapan detik
menjadi kurang dari satu. Insiden pesan kesalahan yang mencegah orang untuk menggunakan situs
ini naik dari 6 persen menjadi 0,75 persen, tetapi pada 30 November, hanya 137.000 orang telah
mendaftar untuk asuransi kesehatan swasta, jauh lebih sedikit daripada perkiraan pemerintah.
Masalah Healthcare.gov juga memaksa pemerintahan Obama untuk menunda satu tahun
pertukaran online untuk bisnis kecil. Reuters melaporkan pada pertengahan Oktober 2013 bahwa
total biaya pembangunan Healthcare.gov menggunakan kontraktor telah naik tiga kali lipat dari
perkiraan awal sebesar $ 93,7 juta menjadi sekitar $ 292 juta. Biaya keseluruhan untuk membangun
situs web mencapai $ 500 juta pada Oktober 2013. Hingga Februari 2014, pemerintah telah
berkomitmen untuk membayar $ 800 juta untuk kontrak untuk situs tersebut, dan jumlah penuh
yang dihabiskan hingga saat ini masih belum diketahui. Pada awal 2014, Healthcare.gov bekerja lebih
baik tetapi tidak bebas masalah. Kemudian HealthCare .gov turun tak lama setelah tengah malam 30
Maret 2014, dan tetap tidak dapat digunakan sampai sehari kemudian. Beberapa dari ratusan ribu
orang Amerika yang mencoba mendaftar untuk perawatan kesehatan pada menit terakhir dari
periode pendaftaran tidak dapat melakukannya. Namun demikian, 8 juta orang mendaftar untuk
perawatan kesehatan tahun itu. Kathleen Sebelius mengundurkan diri sebagai Sekretaris Kesehatan
dan Layanan Kemanusiaan pada 10 April 2014, dan digantikan oleh Sylvia Mathews Burwell pada 9
Juni tahun itu. Pada 30 Juli 2014, Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS (GAO) merilis sebuah studi
non-partisan yang menemukan bahwa situs web Healthcare.gov dikembangkan tanpa perencanaan
yang efektif atau praktik pengawasan. Temuan-temuan ini didukung oleh laporan lain yang
dikeluarkan oleh Inspektur Jenderal Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan pada Januari
2015. Investigasi Inspektur Jenderal menemukan bahwa pemerintah federal gagal menyelidiki
sepenuhnya kinerja CGI di masa lalu sebelum memberikan kontraknya dan mengabaikannya. tutup
tagihan tagihan kontraktor. Setelah debutnya yang bergelombang, HealthCare.gov muncul pada
tahun 2015 agar berjalan dengan lancar. Ada beberapa gangguan teknis kecil dan berumur pendek.
Pemerintahan Obama dapat membanggakan bahwa pendaftaran 11 juta orang dalam rencana
perawatan kesehatan untuk tahun 2015 melampaui tujuan presiden.
14-12. Mengapa proyek Healthcare.gov begitu penting? 14-13 Mengevaluasi faktor risiko utama
dalam proyek ini. 14 - 14 Jelaskan langkah-langkah yang seharusnya diambil untuk mencegah hasil
negatif dalam proyek ini.

BAB 15
Crocs, Inc. adalah pemimpin dunia dalam alas kaki kasual inovatif untuk pria, wanita dan anak-anak.
Dari kios mal pertama di tahun 2004, Crocs telah berkembang ke lebih dari 500 lokasi ritel bermerek
di seluruh dunia. Ini memiliki outlet di lebih dari 30 negara termasuk Australia, Selandia Baru, Cina,
Jepang, Korea Selatan, Inggris, Prancis, Jerman, dan Belanda tetapi menjual sepatu di lebih dari 90.
Perusahaan ini sekarang memproduksi lebih dari 300 empat musim gaya termasuk sepatu bot, irisan,
sandal jepit, sandal, sepatu, sandal, sepatu bot hujan, dan sepatu kets. Ekspansi yang cepat dari
2005 hingga 2007 diperkuat oleh akuisisi perusahaan-perusahaan alas kaki Ocean Minded and Bite
Footwear, perusahaan tas kurir Belanda Tagger, distributor pihak ketiga Afrika Selatan Tidal Trade,
dan Jibbitz, produsen pesona yang masuk ke lubang-lubang klasik bakiak. Tidak mengherankan, ini
menghasilkan sejumlah sistem TI yang berbeda. Untuk mengimbangi pertumbuhan jangka pendek,
Crocs membeli sistem terbaik dalam berbagai kategori untuk manajemen pesanan, manajemen
gudang, perdagangan dan pelaporan ritel, dan fungsi Electronic Data Interchange (EDI). Masalah
dengan pendekatan ini adalah bahwa sementara sistem khusus sering berkinerja lebih baik dalam
ceruk khusus mereka, tanpa sistem terintegrasi, konektivitas seluruh perusahaan terganggu dan
kebutuhan pemeliharaan diperburuk. Secara regional, ini berarti bahwa sistem yang sangat
tersesuaikan berevolusi untuk mengintegrasikan fungsi. Ini pada gilirannya berarti bahwa integrasi
antar wilayah menjadi semakin sulit jika bukan tidak mungkin. Fungsi bisnis dasar seperti menutup
buku yang diperlukan secara manual menyusun dan merekonsiliasi spreadsheet dari berbagai negara
dan wilayah, diselingi oleh beberapa panggilan telepon dan email untuk mendapatkan data yang
hilang atau tidak diformat dengan benar. Entri pesanan dimulai di banyak lokal tetapi harus melalui
tiga sistem yang berbeda sebelum pesanan ditempatkan. Terlebih lagi, titik kegagalan sulit untuk
ditemukan. Pada 2011, menjadi jelas bahwa sistem tambal sulam Crocs tidak berkelanjutan. Pesanan
lintas mata uang dan multi bahasa tidak dapat dikelola, dan peraturan bisnis khusus lokal atau
negara harus dikelola secara manual. Crocs mulai meneliti dan memperbaiki proses bisnisnya dan
memulai proyek TI tingkat perusahaan bernama Sunlight. Hanya setelah semua proses bisnis penting
telah direvisi untuk mendukung dan melayani cara perusahaan melakukan bisnis, manajemen mulai
mencari sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) agar sesuai dengan kebutuhan
tersebut. Dengan cara ini, transformasi seluruh perusahaan dilakukan. Ketika manajemen mulai
mencari solusi untuk mengimplementasikan proses global terstandarisasi yang telah diuraikannya,
Bagian 14 Membangun dan Mengelola Sistem, Pakaian dan Sepatu SAP dengan cepat dipilih. Ini
adalah salah satu dari sejumlah solusi Produk Konsumen SAP yang menyesuaikan platform SAP
Enterprise Resource Planning (ERP) untuk industri tertentu. Dengan tujuan utamanya untuk
menghindari kustomisasi paling atas, Crocs semakin dibujuk oleh fungsi grid ukuran tiga arah dan
banyak fitur lain yang dibuat khusus untuk penjual alas kaki. Data master bahan sekarang
menyimpan semua informasi ukuran, warna, dan gaya, mengurangi jumlah SKU (unit penyimpanan
persediaan) hingga 40 persen yang menakjubkan. Bahkan, menurut Dennis Sheldon, Wakil Presiden
Senior Distribusi Global, fungsi grid di SAP Apparel and Footwear sangat berperan dalam
menghilangkan kejenuhan dari SKU yang telah mendorong banyak penyesuaian sistem di tingkat
regional, yang menghambat integrasi global. Dengan ukuran sepatu, variabel permintaan utama
dalam industri alas kaki, menggerakkan kisi-kisi, persyaratan data anjlok, proses bisnis
disederhanakan, dan setidaknya 24 sistem warisan dilepaskan. Fase pertama peluncuran global
dimulai di Australia pada November 2012. Tujuannya adalah untuk memodifikasi produk inti
seminimal mungkin, memvalidasi praktik terbaik, dan menemukan area yang membutuhkan
perbaikan sementara masalah terbatas pada satu wilayah. Peluncuran ERP bertahap seringkali
fungsional, meluncurkan modul untuk fungsi bisnis penting (operasi harian) di seluruh perusahaan
dan secara bertahap menambahkan lebih banyak modul dan fungsionalitas. Atau, peluncuran dapat
dilaksanakan oleh unit bisnis, mulai mungkin di departemen Sumber Daya Manusia dan kemudian
beralih ke Akuntansi, Keuangan, dan sebagainya. Bagi Crocs, tidak satu pun dari pendekatan ini yang
dapat dipertahankan karena kondisi sistem yang terfragmentasi; dengan demikian, peluncuran
global bertahap dipilih. Metodologi umum SAP untuk implementasi proyek apa pun mengikuti lima
langkah. Fase I, Persiapan Proyek, adalah tahap perencanaan dan persiapan awal. Fase II adalah
tahap Cetak Biru Bisnis di mana deskripsi terperinci tentang proses bisnis dan persyaratan sistem
dikompilasi menghasilkan struktur proyek dan dokumentasi yang akan digunakan dalam dua fase
berikutnya. Struktur hierarki skenario bisnis, proses bisnis, dan langkah proses dibuat, dan transaksi
ditugaskan untuk setiap langkah proses. Fase III, Realisasi, adalah ketika semua persyaratan proses
bisnis diimplementasikan dan konfigurasi sistem diuraikan pada dua tingkat: konfigurasi baseline
(lingkup utama) dan konfigurasi akhir (ruang lingkup tersisa). Fase IV adalah tahap Persiapan Akhir di
mana pengujian, pelatihan pengguna akhir, manajemen sistem, dan kegiatan peralihan dilakukan
dan semua masalah kritis yang tidak terselesaikan diselesaikan. Fase V adalah tahap Go Live &
Support di mana proyek bergerak dari operasi praproduksi yang berorientasi proyek ke usaha
produksi langsung. Selama fase Cetak Biru Bisnis, Crocs bekerja dengan mitra implementasi, yang
membantunya dalam pengembangan dan konversi data. Secara total, tahapan Cetak Biru, Realisasi,
dan Persiapan Akhir hanya membutuhkan waktu 17 bulan, dengan divisi Australia Crocs akan
ditayangkan pada bulan April 2014. Karena Crocs juga menerapkan rangkaian lengkap produk SAP
lainnya, termasuk SAP BusinessObjects (produk Business Intelligence), SAP BW (Business
Warehouse), aplikasi penjualan Internet B2B, solusi SAP untuk GRC (Tata Kelola, Risiko, dan
Kepatuhan), dan Perencanaan dan Konsolidasi Bisnis SAP untuk berinteraksi dengan sistem ERP, ia
dapat menggunakan peluncurannya di Australia untuk menemukan dan mengimplementasikan
semua yang diperlukan modifikasi dalam sistem yang lengkap sebelum dilanjutkan ke wilayah
berikutnya, yang dilakukan dalam waktu dua bulan. Namun, ketika Crocs mengambil divisi Jepang
(bisnis enam kali lebih besar - $ 120 juta sebagai lawan $ 20 juta) hidup, itu mengalami hambatan
bahasa dan budaya yang bahkan memajukan pelatihan dengan firma konsultan manajemen
perubahan tidak dapat mencegah. Manajemen perubahan (CM) berfokus pada sisi perubahan
manusia — bagaimana membimbing orang melalui perubahan organisasi besar, termasuk yang
disebabkan oleh sistem informasi. Namun demikian, meskipun harus menavigasi beberapa rintangan
budaya yang tidak terduga, peluncuran Jepang melihat lebih sedikit masalah migrasi data, dan dalam
waktu singkat, perusahaan mengumumkan tanggal target 7 Januari 2015, untuk peluncuran global
penuh. Untuk memenuhi tujuan ini, Crocs membangun tim "kesiapan" regional dari para ahli materi
pelajaran (UKM) dari berbagai departemen fungsional dengan membenamkan mereka dalam
pelatihan, pengembangan, dan pengujian sistem. Ini memudahkan adopsi dan memperkuat sisi
manajemen perubahan dari persamaan. Seringkali, perusahaan akan terbang di manajer proyek
departemen TI dan / atau manajer proyek vendor untuk melatih karyawan dan mengawasi
implementasi sistem. Sebagai gantinya, Crocs memastikan bahwa jumlah yang diketahui akrab
dengan budaya lokal, praktik bisnis, dan kebiasaan memandu proses tersebut. Tim residen ini
terbukti sangat berharga dalam pemecahan masalah dan manajemen krisis selama fase Go Live &
Support. Dengan lebih dari 100 pemimpin tim "Kesiapan" dan UKM di lapangan dan, sama
pentingnya, buy-in di seluruh perusahaan dan pemahaman yang luas tentang tujuan proyek, 1.400
pengguna. Bab 15 Mengelola Sistem Global 615 berhasil menyelesaikan peluncuran di seluruh 32
negara, berbicara 15 bahasa berbeda dan menggunakan 23 mata uang berbeda. Terlebih lagi, Crocs
tidak bisa lebih senang bahwa hanya 25 penyesuaian yang diperlukan, dan itu untuk memenuhi
ketentuan hukum dan peraturan setempat. Crocs sekarang mengelola otomatisasi pembelian,
pelacakan pengiriman, segmentasi inventaris, tolak bayar, dan hampir setiap aspek desain,
pembuatan, dan distribusi alas kakinya di SAP Apparel and Footwear. Dengan proses bisnis yang
disederhanakan, penjualan sekarang menjadi luar biasa untuk beberapa hari, dan tingkat kepuasan,
atau permintaan — persen dari pesanan yang puas dari inventaris yang ada — telah meningkat
secara signifikan. Biaya pengangkutan, biaya penjualan nonproduksi, dan pengeluaran SG&A
(penjualan, umum, dan administrasi), yang menggabungkan biaya gaji, komisi, dan perjalanan untuk
eksekutif dan tenaga penjualan, biaya iklan, dan biaya penggajian, semuanya telah berkurang secara
substansial. Mungkin bahkan lebih penting, sedangkan data yang sebelumnya dianggap dengan mata
meragukan, manajer sekarang memiliki kepercayaan pada angka dan dapat segera melanjutkan ke
analisis data. Lokasi pemesanan, status pesanan, dan ketersediaan inventaris mudah dilihat,
membuat pemenuhan pesanan lebih mudah dan lebih cepat. Pada tahun berikutnya implementasi,
Crocs terus mengawasi para penggunanya untuk memastikan bahwa mereka tidak kembali ke
kebiasaan lama, mempertahankan larangan ketat pada spreadsheet berbasis regional dan bersikeras
pada kesesuaian teliti dengan proses bisnis yang dirubah. Solusi Analytics yang bekerja dengan
Pakaian dan Alas Kaki SAP memberikan visibilitas yang lebih besar ke dalam bisnis di tingkat
perusahaan. Efisiensi operasional telah memberikan peningkatan kontrol atas rantai pasokan global
Crocs dari pembelian bahan baku hingga pengiriman produk di seluruh dunia. Berbagai variasi desain
dan gaya, penawaran musiman, dan layanan bernilai tambah pelanggan seperti personalisasi Jibbitz
menghasilkan data dalam jumlah sangat besar yang kini dapat dikelola secara efisien. Meskipun
Crocs mengalami perombakan perusahaan pada tahun 2014 yang mencakup 70 kehilangan
pekerjaan, 100 penutupan toko, mengurangi beberapa gaya pencarian mode yang lebih baru untuk
berkonsentrasi pada gaya kasualnya, dan mengurangi investasi di beberapa pasar yang lebih kecil
untuk berkonsentrasi hanya pada enam negara— Amerika Serikat, Inggris, Jerman, Korea Selatan,
Jepang, dan Cina — kesulitan keuangannya tidak dikaitkan dengan investasi TI-nya. Sebaliknya,
perlambatan itu disebabkan oleh selera pelanggan yang berubah untuk sebuah merek yang
senantiasa menderita sling dan panah karena bentuknya yang tidak menarik. Memfokuskan kembali
pada lima atribut utama alas kakinya — penuh warna, santai, nyaman, khas, dan menyenangkan—
Crocs mampu menghidupkan kembali bisnis hingga $ 9,7 juta pada 2015 (kenaikan 3,7 persen dari
tahun sebelumnya) setelah Crocs menjadi satu miliar dolar perusahaan pada tahun 2012. Meskipun
beberapa ketidakpuasan dengan efisiensi rantai pasokan yang mengakibatkan layanan pelanggan
yang buruk dicatat oleh Presiden dan Kepala Eksekutif Andrew Rees pada akhir kuartal ketiga 2015,
SAP Footwear dan Pakaian hanya berjalan dan berjalan untuk ketiga kuartal, dan fungsionalitas
penuh dari perangkat lunak analitik terintegrasi kemungkinan belum tercapai. Tidak mungkin bahwa
tanpa komitmen berpikiran maju Crocs untuk memperbaiki dan merampingkan proses bisnisnya,
mengurangi biaya, dan meningkatkan efisiensi pemenuhan pesanan, penurunan pada tahun 2014
akan dinavigasi dengan begitu mulus. Perusahaan dapat mengurangi jumlah SKU untuk
menyederhanakan pengembangan produk, perkiraan, dan manajemen inventaris. Crocs telah
mengidentifikasi pengurangan model kapal langsungnya sebagai hal yang penting. Itu selalu
memungkinkan jumlah pesanan minimum yang sangat rendah dan penempatan pesanan langsung
dengan pabrik, tetapi ini menjadi sulit, menciptakan kompleksitas yang tidak perlu dalam proses
manajemen pesanan pabrik. Dengan sistem baru, perusahaan sekarang dapat dengan mudah
meningkatkan kuantitas pesanan minimum ke standar industri di seluruh perusahaan. Crocs juga
memutuskan untuk membawa layanan bernilai tambah lebih sesuai dengan standar industri untuk
membuatnya lebih mudah untuk mengemas pesanan dan memindahkannya melalui pusat distribusi.
Sekali lagi, tanpa sistem global yang terintegrasi, mencapai tujuan ini akan jauh lebih bermasalah.
Lokasi pemesanan, status pesanan, dan ketersediaan inventaris sekarang mudah diperoleh,
membuat manajemen rantai pasokan global lebih mudah. Akhirnya, Crocs mengembangkan tim
manajemennya, menambahkan para pemimpin dari beberapa bidang utama untuk memastikan
bahwa investasi IT-nya digunakan sebaik mungkin. Project Sunlight harus terus menuai manfaat di
tahun 2016 dan selanjutnya.
15-12 Apa masalah manajemen khas sistem global yang dialami Crocs? Apa faktor manajemen,
organisasi, dan teknologi yang bertanggung jawab atas masalah itu? 15-13 Bagaimana sistem baru
Crocs dan penggunaan SAP Apparel and Footwear mendukung strategi bisnisnya? Seberapa
efektifkah solusi yang dipilih oleh perusahaan? 15-14 Bagaimana sistem baru Crocs meningkatkan
operasi dan pengambilan keputusan manajemen? 15-15 Apa pengaruh lingkungan bisnis global
terhadap Crocs, dan bagaimana hal itu memengaruhi pilihan sistemnya?