Anda di halaman 1dari 14

7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

PEMBENTANGAN KERTAS

6 JULAI 2010

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL
DAN KEPIMPINAN
TRANFORMASIONAL PENGETUA-
PENGETUA NEGERI PERAK
Oleh

Dr. Ashley Ng Yoon Mooi, AMN


Pengetua Kanan
SMk Methodist (ACS) Sitiawan
Perak

SATU KAJIAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN


TRANSFORMASIONAL PENGETUA-PENGETUA NEGERI PERAK

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 1/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

ABSTRAK
Daripada banyak dan pelbagai penyelidikan kepimpinan yang telah
Kajian ini menjelajahi persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan dijalankan selama ini, terdapat satu persetujuan dikalangan tokoh-tokoh
pengetua dari segi kepimpinan instruksional dan transformasional. Kajian pendidikan iaitu terdapat satu faktor penting yang beroperasi dalam
ini dijalankan di negeri Perak dengan menggunakan dua jenis soal-selidik, sekolah-sekolah berkesan, iaitu ‘ethos’ atau ‘budaya’ gemilang.
iaitu, Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) untuk menilai Pemimpin-pemimpin yang berkesan merupakan pembina budaya (Sashkin
kepimpinan instruksional pengetua dan Multi-factor Leadership & Sashkin, 1998). Budaya gemilang pula merupakan pembolehubah
Questionnaire (MLQ) untuk menilai kepimpinan transformasional dan tersirat (Hallinger & Leithwood, 1996; Ibrahim, 1996) dalam kegemilangan
transaksional serta laissez-faire. 121 orang guru memberi respon sesebuah organisasi.
kepada soal-selidik tersebut. Data deskriptif dan data exploratory
dianalisiskan. Analisis faktor (factor analysis) juga dijalankan. Hasil kajian 1.1 Pemasalahan Kajian
menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi bahawa pengetua-
pengetua yang dinilai menunjukkan lebih kepimpinan transformasional dan Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin dapat mempengaruhi
transaksional daripada kepimpinan instruksional. Walaupun pengetua- orang lain untuk mencapai gol yang telah ditetapkan oleh semua dan
pengetua yang dinilai menunjukkan keupayaan untuk merangka gol dan untuk kebaikan semua. “Pengaruh” seperti diamalkan oleh pengetua
dapat berkomunikasi gol yang dirangka kepada warga sekolah, tetapi boleh dinampak dalam dua cara, iaitu berorientasi tugas (task-
keupayaan untuk menunjukkan tingkah laku kepimpinan instruksional oriented/action-oriented) dan berorientasi perhubungan (relathionship-
yang lain seperti penglihatan yang kerap (visibility) dan pemantauan oriented/people-oriented).
adalah lemah. Pada umumnya, daripada hasil kajian ini, pengetua-
pengetua lebih cenderung dan lebih selesa dengan tingkah laku Sebagai pemimpin sekolah, pengetua terpaksa memberi fokus pada
kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan pengajaran dan pembelajaran. Penyelidikan sekolah telah menunjukkan
instruksional. Ini adalah sebab kepimpinan instruksional adalah lebih bahawa pengetua sekolah boleh membawa perubahan yang mendadak
berorientasi tindakan (action-oriented) manakala kepimpinan tentang produktiviti sekolah (Bossert, Dwyer, Rowan & Lee, 1982;
transformasional dan transaksional adalah lebih berorientasi manusia Hallinger, 1982; Purkey & Smith, 1985; Clark, 1989). Pengetua
(people-oriented). melakukannya melalui peranannya sebagai pemimpin instruksional di
sekolah (Edmonds, 1979; Bossert, et. al., 1982; Sweeney, 1982). Walau
bagaimanapun tokoh-tokoh kepimpinan berpendapat bahawa hanya
1.0 Pengenalan amalan kepimpinan instruksional adalah tidak mencukupi. Ini adalah
sebab pemimpin dan pengikut letak pada aras (continuum) yang sama
Kepimpinan adalah satu fenomena yang berkait rapat dengan kontek di dan pemimpin hanya boleh memimpin jika ada pengikut yang sudi
mana ia diamalkan. Oleh sebab itu, kepimpinan mesti dikaji dalam kontek mengikut. Oleh sebab itu, Leithwood dan Jantzi (1993) berpendapat
organisasi yang spesifik. Minat terhadap kepimpinan dalam kontek bahawa pendekatan kepimpinan transformasional mesti diamalkan oleh
sekolah mendapat perhatian yang hebat dengan ‘Pergerakan Sekolah pengetua juga. Bersama-sama dengan kepimpinan transformasional ialah
Berkesan’ (Effective School Movement) dalam 1980an (Edmonds, 1979; kepimpinan transaksional. Kedua-dua kepimpinan tersebut wujud
Purkey & Smith, 1983; Bossert, 1985; Greenfield, 1991; Mortimore, 1998). bersama-sama dan saling membantu. Walau bagaimanapun kepimpinan
Tambahanpula banyak telah dikaji tentang peranan kepimpinan oleh transformasional adalah lebih tinggi daripada kepimpinan transaksional.
pengetua sekolah dalam peningkatan sekolah (Greenfield, 1984; Ini adalah sebab kepimpinan transformasional membimbing pengikut ke
Sergiovanni, 1987; Sheive & Schoenheit, 1987; Sashkin, 1988). aras yang lebih tinggi manakala kepimpinan transaksional berdasarkan
pada elemen tukar-menukar atau tawar-menawar.
2

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 2/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

kepimpinan korporat yang sebenarnya mementingkan keuntungan.


Sebaik sahaja dilantik sebagai pengetua, mereka telah dihantar untuk Organisasi seperti sekolah adalah organisasi yang mementingkan
mengikuti pelbagai kursus supaya dilengkapi dengan pelbagai kemahiran pembinaan insan yang mahir. Oleh sebab kepimpinan adalah satu
untuk menguruskan sekolah. Diantara pelbagai jenis kepimpinan proses pengaruh dan sekolah bukan organisasi yang mencari untung,
pendidikan yang didedahkan, tumpuan diberi pada kepimpinan maka tingkah-laku kepimpinan pengetua mesti berbeza dan lebih
instruksional dan kepimpinan transformasional. Dengan perkenalan daripada tingkah-laku kepimpinan di organisasi korporat. Sekolah
pelbagai jenis kepimpinan pendidikan, maka pihak pengetua dan pihak ialah organisasi pengajaran dan pembelajaran dengan fokus diberi
pendidikan atasan berminat untuk mengkaji dan mengetahui tingkah laku pada pencapaian akademik, maka kepimpinan instruksional yang
kepimpinan yang jenis mana adalah lebih berkesan di sekolah. Pihak berorientasi tugas merupakan tingkah laku kepimpinan yang penting.
pengetua sendiri juga akan berminat untuk mengetahui sejauh manakah Kepimpinan juga adalah pengaruh dan satu proses yang melibatkan
mereka telah menunjukkan tingkah-laku kepimpinan instruksional, manusia, maka kepimpinan transformasional dan kepimpinan
kepimpinan transformasional atau kepimpinan transaksional. Pihak transaksional adalah penting juga.
pengetua juga berminat untuk mengetahui persepi guru-guru mereka
terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Lebih pentingnya, pihak 2.1 Kepimpinan Instruksional
pengetua bertanya samada mereka berkesan dan apa yang mereka mesti Peranan kritikal seseorang pengetua ialah sebagai pemimpin
lakukan untuk memastikan kepimpinan mereka berkesan dan bagaimana instruksional walaupun pengetua sendiri tidak
untuk mengekalkan kejayaan ataupun apa yang mereka mesti lakukan bertanggungjawab atas kepimpinan dalam pengajaran secara
untuk mengatasi masalah yang dihadapi. langsung (Hoy & Hoy, 2003). Pihak guru yang menyampaikan
pengajaran dalam bilik darjah sebab mereka mempunyai
Kajian yang dijalankan memberi pandangan yang lebih mendalam supaya kemahiran dalam kurikulum dan penyampaiannya sebab
pengetua-pengetua dapat memahami tingkah-laku kepimpinan yang mereka telah dilatih dan menguasai pengetahuan yang luas
sesuai dan berkesan. terhadapnya. Pengetua disebaliknya bertanggungjawab atas
pembinaan satu persekitaran yang unggul untuk
1.2 Objektif Kajian dan Persoalan Kajian meningkatkan kualiti penyampaian pengetahuan/ilmu itu
(Cotton & Savard, 1980; Huff, Lake & Schailman, 1982,
Kajian ini bertujuan untuk memaklumkan pengetua-pengetua tentang Blumberg & Greenfield, 1986; Hoy & Hoy, 2003). Maka
persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. kepimpinan instruksional bermakna pengetua membina satu
Soalan-soalan kajian ini adalah berikut: iklim sekolah dimana guru-guru secara spontan mengamalkan
kepimpinan instruksional sendiri (Hoy & Hoy, 2003). Untuk
1. Apakah profil kepimpinan pengetua di negeri Perak? mencapai matlamat ini, pihak pengetua mesti boleh
2. Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh berkomunikasi dengan jelas kepada guru-guru tentang visi
pengetua-pengetua di negeri Perak? pengajaran yang gemilang dan perkembangan profesional
yang berterusan. Matlamat ini mesti ditafsirkan dalam
pelbagai tindakan.

Pertama, seorang pemimpin instruksional memastikan


2.0 Tinjauan Literatur  persekitaran pembelajaran teratur, serius dan berfokus pada
Banyak kajian tentang kepimpinan pendidikan telah dilakukan tetapi gol akademik yang tinggi tetapi realistik dan boleh dicapai. Ini
banyak amalan kepimpinan di sekolah adalah dipinjam daripada bermaksud kedua-dua pihak guru dan pelajar menghormati
3

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 3/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

sikap kerajinan dan pencapaian (Hoy & Sabo, 1998; Goddard, memerhatikan amalan terbaik; melibatkan seluruh sekolah
Sweetland & Hoy, 2000). Kedua, menjalankan aktiviti-aktiviti dalam pembentukan gol dan visi sekolah pada awal
berkaitan dengan pembangunan dan perkembangan pelajar  tahun; membantu guru-guru menyelesaikan masalah
yang boleh meningkatkan pencapaian mereka, membina iklim tanpa mengubah perspektif mereka; setiap orang diberi
sekolah yang positif, memberi motivasi dan membina tanggungjawab dan fungsi pengurusan; memberi
semangat, memantau dan menilai guru-guru dan pelajar- penghargaan kepada guru-guru dan pelajar-pelajar 
pelajar dengan kerap kali untuk tujuan peningkatan akademik. secara umum untuk hasil kerja yang baik; guru-guru diberi
Ketiga, guru-guru mengamalkan pengajaran yang gemilang pertimbangan individu dan bukan sebagai ahli dalam satu
sebab hanya pihak guru sahaja yang boleh berubah dan kumpulan; pemimpin mengambil berat tentang kebajikan
hendak berubah. Keempat, pihak pengetua memberi guru-guru dan sedar tentang sikap dan keperluan guru-
sokongan yang konstruktif terutamanya dalam peyediaan guru; guru-guru digalakkan menggunakan idea-idea baru,
sumber dan bahan yang diperlukan oleh guru-guru supaya berkongsi dan berbincang idea-idea baru itu bersama-
mereka boleh berjaya mencapai matlamat dalam bilik darjah. sama dengan rakan sejawat; mempunyai jangkaan yang
Kelima, pihak pengetua sendiri merupakan peimimpin tinggi terhadap guru-guru dan pelajar-pelajar; dan
intelektual dan sedar tentang perkembangan terkini dalam akhirnya struktur birokrasi digunakan untuk memberi
pengajaran, pembelajaran, motivasi, pergurusan bilik darjah manfaat kepada guru-guru supaya dapat melicinkan
dan penilaian dan dapat berkongsi ilmu dengan guru-gurunya. perjalanan tugas mereka.
 Akhirnya, pihak pengetua mengambil kesempatan untuk
mengakui dan meraikan pencapaian akademik yang Banyak kesan positif didapati di sekolah-sekolah dimana
gemilang. kepimpinan tranformasional diamalkan oleh pengetua
(Blase,1990; Thurston, Clift & Schacht, 1993).
Terdapat bukti empirikal bahawa Principal Instructional  Diantaranya, Sergiovanni (1990) melaporkan
Management Rating Scale (PIMRS) yang dibentukkan oleh peningkatan dalam pencapaian pelajar manakala Sagor 
Hallinger (1992), dan Multifactor Leadership yang dibentukkan (1992) mendapati bahawa sekolah yang mempunyai
oleh Bass (1985) berjaya menunjukkan peranan pengetua budaya sekolah yang unggul adalah diketuai oleh
sebagai pemimpin instruksional dan transformasional. pengetua yang mengamalkan kepimpinan
transformasional. Leithwood (1992) mendapati bahawa
2.2 Kepimpinan Transformasional dan Kepimpinan amalan kepimpinan transformasional menyebabkan
Transaksional kolaborasi yang kuat dikalangan guru-guru dan ini
Leithwood (1992), Poplin (1992), Sagor (1992) dan membawa kemajuan kepada sekolah dan peningkatan
Leithwood, Steinbeck dan Raun (1993) mengkaji tingkah-laku pengajaran.
kesesuaian kepimpinan transformasional di sekolah.
Mereka mendapati bahawa kepimpinan transformasional 3.0 Methodology
dan kepimpinan transaksional amat perlu diamalkan di Kajian ini menggunakan kaedah penyelidikan tinjauan (survey
sekolah. Pemimpin transformasional di sekolah research) dengan menggunakan soal-selidik. Penyelidikan tinjauan
menggunakan pelbagai strategi. Diantaranya, melawat yang menggunakan soalan-selidik dijalankan untuk mengumpul data
bilik darjah setiap hari; menghulurkan bantuan untuk pada satu masa yang tertentu dengan tujuan untuk menghuraikan
melicinkan pengajaran dalam bilik darjah; menggalakkan keadaan situasi pada masa itu (Cohen & Manion, 1994). Sampel
guru-guru melawat rakan sebaya dalam bilik darjah untuk
4

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 4/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

kajian itu didapati secara rawak daripada populasi guru-guru di (Provide Professional Development)
seluruh negeri Perak. 3.1.1.10Memberi Insentif untuk Pembelajaran
(Provide Incentives for Learning)
3.1 Instrumen
Dua jenis soal-selidik digunakan untuk mendapat maklum Berdasarkan PIMRS, guru-guru menilai betapa kerap
balas daripada guru-guru. Soal-selidik adalah satu cara yang pengetuanya menunjukkan tingkah-laku yang dihuraikan dengan
berkesan untuk mencatat item secara sistematik (de Vaus, menggunakan skala Likert yang berikut: 1=Hampir Tidak;
1991). Soal-selidik juga memberi faedah liputan sampel yang 2=Jarang; 3=Kadang-kadang; 4=Sentiasa; 5=Hampir Sentiasa.
luas dengan kos yang rendah (de Vaus, 1991). Dua soal- Untuk tujuan membina profil kepimpinan instruksional pengetua,
selidik itu adalah berikut: skor min agregat untuk setiap faktor dan dimensi dikira.
Pentafsiran skala yang berikut digunakan untuk tujuan tersebut.
3.1.1 Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) Skor min agregat 1.00–1.80=Sangat Rendah; 1.81-2.60=Rendah;
Soal-selidik PIMRS (Hallinger, 1982) 2.61– 3.40=Sederhana; 3.41–4.20=Tinggi; 4.21–5.00=Sangat
mengandungi 50 item dan 10 dimensi untuk Tinggi.
menilai kepimpinan instruksional pengetua.
PIMRS menghuraikan 10 jenis tingkah-laku 3.1.2 Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ)
penting yang berkaitan dengan peranan pengetua Soal-selidik MLQ (Bass, 1985) mengandungi 45
sebagai pemimpin instruksional. 10 faktor  item dan 12 dimensi untuk menilai kepimpinan
kepimpinan instruksional adalah beriut: transformasional dan kepimpinan transaksional
pengetua. MLQ menghuraikan 20 jenis tingkah-
3.1.1.1 Merangka Gol Sekolah laku kepimpinan transformasional, 12 jenis
(Frame the School Goals) tingkah-laku kepimpinan transaksional, 4 jenis
tingkah-laku laissez-faire dan 9 jenis tingkah-laku
guru-guru yang dihasilkan daripada kepimpinan
3.1.1.2 Pemyampaian Gol Sekolah transformasional dan kepimpinan transaksional
(Communicate the school Goals) pengetua. 12 faktor kepimpinan transformasional
3.1.1.3 Memantau dan Menilai Pengajaran dan kepimpinan transaksional adalah berikut:
(Supervise and Evaluate Instruction)
3.1.1.4 Koordinasi Kurikulum Faktor Kepimpinan Transformasional
(Coordinate the Curriculum)
3.1.1.5 Memantau Perkembangan Pelajar  3.1.2.1 Motivasi Inspirasi
(Monitor Student Progress) (Inspirational Motivation)
3.1.1.6 Menjaga Masa Pengajaran 3.1.2.2 Pengaruh Ideal (Attributed)
(Protect Instructional Time) (Idealized Influence- Attributed)
3.1.1.7 Penglihatan yang Tinggi 3.1.2.3 Pengaruh Ideal (Tingkah-laku)
(High Visibility) (Idealized Influence-Behavior)
3.1.1.8 Memberi Ganjaran Kepada Guru-guru 3.1.2.4 Stimulasi Intelek
(Provide Incentives for Teachers) (Intelectual Stimulation)
3.1.1.9 Memberi Perkembangan Profesional 3.1.2.5 Pertimbangan Individu
5

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 5/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

(Individual Consideration) Soal-selidik diedarkan kepada pengetua-pengetua yang


menghadiri kursus kepimpinan instruksional dan
Faktor Kepimpinan Transaksional transformasional. Kemudian soal-selidik ini diperbanyakan
oleh pengetua masing-masing dan diedarkan kepada 30
3.1.2.6 Ganjaran Kontingen orang guru di sekolah mereka. Syarat-syarat yang ditetapkan
(Contingent Reward) ialah responden soal-selidik mesti terdiri daripada guru-guru
3.1.2.7 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Aktif) yang berkhidmat dengan pengetua yang dinilai sekurang-
(Management-by-Exception (Active)) kurangnya tiga tahun dan responden mesti diambil secara
3.1.2.8 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Pasif) rawak dan terdiri daripada pelbagai lapisan. Soal-selidik
(Management-by-Exception (Passive)) dikembalikan kepada pihak JPN untuk dianalisiskan.
3.1.2.9 Laissez-faire
Data dianalisiskan dengan menggunakan <SPSS for windows> Versi 11.5
Faktor ‘Outcome’ untuk mendapat skor diskriptif untuk semua item dalam kedua-dua soal-
3.1.2.10 Usaha Lebihan selidik. Analisis diskriptif menunjukkan skor min dan sisihan piawai
(Extra Effort) (standard deviation) untuk setiap item dan dimensi. Ini membolehkan data
ditulis secara diskriptif. Melalui analisis data secara exploratory
3.1.2.11 Berkesan (exploratory data analysis) stail kepimpinan pengetua dapat dikenalpasti.
(Effectiveness) Penganalisian faktor (factor analysis) juga dijalankan.

Skor reliabiliti untuk empat faktor yang utama dan lapan dimensi PIMRS
3.1.2.12 Kepuasan dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11.5 dan
(Satisfaction) alpha koefisyen didapati diantara .90 dan .93. Skor reliabiliti untuk tiga
faktor yang utama dan 12 dimensi MLQ dilakukan dengan menggunakan
Berdasarkan MLQ, guru-guru menilai betapa kerap kali pengetua <SPSS for Windows> Versi 11.5 dan alpha koefisyen didapati diantara .78
mereka menunjukkan tingkah-laku seperti yang dihuraikan dengan dan .97. Semua ini bermaksud instrumen yang digunakan boleh dianggap
menggunakan skala 5 Likert 5 poin yang mula dari 0 hingga 4. sesuai untuk kajian ini dan hasil dapatan adalah sah. Hasil penganalisian
0=Hampir Tidak; 1=Jarang; 2=kadang-kadang; 3=Kerapkali dan data ditunjuk dalam bentuk jadual.
4=Hampir Sentiasa. Untuk membina profil kepimpinan
transformasional pengetua dengan berdasarkan persepsi guru- 4.0 Hasil Dapatan dan Huraian
guru, skor min agregat untuk setiap faktor dan setiap dimensi
dikira. Skala dan pentafsiran yang berikut digunakan. Skor min 4.1 Profil Kepimpinan Pengetua Negeri Perak
agregat diantara 0.00 dan 0.80 menunjukkan tingkah-laku Bahagian ini menjawab soalan, “Apakah profil kepimpinan
kepimpinan transformasional sangat rendah, 1.81-2.60 adalah pengetua negeri Perak?” Data yang didapati daripada kedua-
rendah, 2.61-3.40 adalah sederhana, 3.41-4.20 adalah tinggi dua soal-selidik PIMRS dan MLQ memberi satu gambaran
manakala 4.21-5.00 adalah sangat tinggi. tentang tingkah-laku kepimpinan pengetua.

3.2 Pengumpulan Data dan Analisis Data


Kepimpinan Instruksional

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 6/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjukkan dalam Jadual 1, Kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 4 dan
Dimensi Membentuk Gol Sekolah (3.59) dan Komunikasi Gol dinamakan Visibiliti. Faktor 4, Visibiliti ini mencatatkan rating yang
Sekolah (3.58) adalah tinggi. Dua dimensi tersebut digabung dan sederhana dengan skor min 2.98.
dijadikan Faktor 1 dan dinamakan Gol (3.59). Rating untuk
Faktor 1 adalah tinggi. Demensi memberi Insentif Kepada Guru- Daripada hasil dapatan ini, jelaslah bahawa guru-guru memberi
satu persepsi bahawa pengetua-pengetua mereka berjaya
guru (3.17) adalah
Perkembangan sederhana
Profesional (3.54) manakala Dimensi
adalah tinggi. Memberi
Apabila dua merangka gol sekolah dan memberitahu gol yang dirangka itu
dimensi itu digabungkan dan menjadi Faktor 2, dan disebut kepada warga sekolah. Malangnya, mereka kurang
Sokongan Guru, rating menjadi sederhana, iaitu dengan skor min menitikberatkan faktor-faktor kepimpinan instruksional yang lain.
3.36. Kedua-dua Dimensi Menyelia dan Menilai Instruksional Diantaranya, pengetua-pengetua dianggap kurang memberi
(3.15) dan Dimensi Memantau Kemajuan Pelajar (3.28) adalah sokongan kepada mereka. Guru-guru juga berasa bahawa
sederhana dan apabila kedua-dua dimensi tersebut digabungkan pengetua hanya memantau setakat sederhana sahaja dan
dan menjadi Faktor 3 yang dinamakan Pemantauan, rating penglihatan (visiblity) mereka di kawasan sekolah adalah
menjadi sederhana dengan skor min 3.22. Dimensi Mengekalkan sederhana juga. Mengikut persepsi guru-guru, Faktor 2, Faktor 3
Penglihatan yang Tinggi (2.75) dan Dimensi Memberi Insentif  dan Faktor 4 perlu dipertingkatkan, terutama sekali Faktor 
untuk Pembelajaran (3.20) mencatat rating yang sederhana. Visibility.

Jadual 1: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Instruksional Pengetua

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 7/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

  a    i    l    l   s    t   y  .


  s   a   o   r   n   n   r    t
   i   g
  u
   t   n   o   o   e   e   o   o
   t    l
   i   n
  e   e    h    h    i
   t    i    b    i
   G   c   c   m   c   n    i   n
  g   m    l   p   o   s   r
  n    i   o    S   a   u
  r    i   a
  e    D   e   o
   l    t    M    V   e
  o   e   e   s
   P    h    h    T    h    L
  c    t   r   v   n
   I   r
  o   e   g
   i   o
   S   e    f   e  .    f
   t    D    t   s    H
  e   a   s    l   a   s
   h   c   e   a   s   n
   i   e
   t    i   v   n   u
   l   e   v
  n    i
   t   a   r   a
   t    i
   t
  e   u   o
   i   g
  n   v   o   n
   i   n
  m   m   e   s    E   r   e
  a   s   a
   F
  r   m
  o   c
  n
   I    f
  e    d
  n    t
   P    M   c
  n
   I
  o
  r   a   n
   C   e   e   e
   d
   i    P   e    d    d
   i
  v   e   s
   i   u
   t   v
  o    t   v   o
  r   o   r    S   r
   P   m   e    P
  s
   l   o   p
  a   r   u
  o    P    S
   G

Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4

(Gol) (Sokongan Guru) (Pemantauan) (Visibiliti)

Persepsi Guru Min 3.59 3.58 3.17 3.54 3.15 3.28 2.75 3.20

N=121 S.D. .75 .86 .86 .70 .81 .79 .97 .84

Rank T T S T S S S S

Min 3.59 3.36 3.22 2.98

S.D. .86 .70 .79 .84

Rank T S S S

T= Tinggi S=Sederhana

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 8/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

  a    i    )   n   n    d    )    t   s   n    )   n    )   e
  s    d   r   e   r   r   e   r
  u
   t   n   o
   i   o
   i   v   o   s   o
   i   o   o
   i   v    i
  e
   t    t    t   a    i    f
   f   e    t    i    t    i   a
  e    t
  e
  g   m
   i   u
   b    l
  a
  u   a
  r   w
  e   c    E   n
  e   c
  a
   f   v
  a   a
  v
   i   s    f
  -
  z
  n    i
  r   e    A
   (   a   v
   i    h    t   a   e
  e    D    t   m    d    R   r    t   s
   i   e   o
   t    i    i    t   n    t   c    t    P
   (   s
   P    A    t   s   n   x   a    B
   (    M   s
   i
   (    S   n   e   o
   i    E   e
   f    l   n   a
   l   o    t    f    S   e
  e   g   p   c   a   o
   i    L
  c   a    C   n    E   n    t
  u    l    i
   t   e   n   o   p
  n    t   c   e    i   e
  e   c   a   n   x    t
  u   e   u   o   u
   l   a   c
   l
   f    l
   l    d    E
  -    f   r
   i   x
  e    i    C   y   n
   I   p    E
  n
   I    t   v
   i   -
  n    b   s   y
   d    I    d   -
   t    d   n
  n   e    I    b
  -
  e    I   n   z    t
  z
   i   e    i
   l   n
   l   a   e
  a   m
  e   e   e
  g    d   m
   d
   I    I   e
  a   g
  n   a
  a   n
   M   a
   M

Faktor 1 (Pengurusan Umum) Faktor 2 Faktor 3

(Motivasi (Laissez-faire)
Berinspirasi)

Persepsi Guru
Mean 3.85 3.87 3.40 3.84 3.05 3.70 3.70 3.80 3.79 3.87 1.52 1.60

S.D. .66 .67 .88 .71 .88 .75 .75 .76 .76 .73 .86 .82
N=121
Rank ST ST ST ST T ST ST ST ST ST R R

Mean 3.65 3.83 1.56

S.D. .76 .73 .82

Rank ST ST R

Jadual 2: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Transformasi Pengetua

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 9/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

ST=Sangat Tinggi T=tinggi R=Rendah SR=Sangat Rendah


Dimensi-dimensi Idealized Influence (Attributed), Intelectual Stimulation,
Individual Consideration, Contingent Reward, Management-by-Exception
(Active), Extra Effort, Effectiveness dan Satisfaction digabungkan menjadi
Faktor 1 dan dinamakan Pengurusan Umum. Rating untuk Pengurusan
Umum adalah sangat tinggi dengan skor min 3.65. Semua dimensi dalam
Faktor 1 kecuali Management-by-Exception (Active) menunjukkan rating
yang sangat tinggi. Dimensi Idealized Influence (Behavior) (3.79) dan
Inspirational Motivation (3.87) mencatat rating yang sangat tinggi dan
kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 2 yang
dinamakan Motivasi Inspirasi. Faktor ini menunjukkan rating yang sangat
tinggi dengan skor min 3.83. Dimensi-dimensi Management-by-Exception
(Passive) (1.52) dan Laissez-faire (1.60) menunjukkan rating yang rendah.
Kepimpinan Transformasional Kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 dan
dinamakan Laissez-faire. Faktor ini menunjukkan rating yang rendah.

10

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 10/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

Pada sebenarnya, Faktor 3 ialah dimensi yang menunjukkan tiada Daripada Jadual 1, daripada empat faktor yang diwujudkan untuk
kepimpinan. menunjukkan kepimpinan instruksional pengetua, tiga faktor diberi rank
sederhana, iaitu Sokongan Guru(3.36), Pemantauan(3.22), Visibiliti(2.98).
Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjuk dalam Jadual 2, jelaslah Hanya Faktor 1 (Gol) dengan skor min 3.59 diberi rank tinggi. Guru-guru
bahawa guru-guru berasa pengetua-pengetua mereka mengamalkan berasa pengetua mereka hanya mencapai setakat merangka gol sekolah
kepimpinan transformasional. Mereka berpendapat bahawa pengetua- sahaja dan tidak berjaya memberi sokongan kepada guru supaya mereka
pengetua menjalankan tugas-tugas yang diamanahkan sebab rating untuk boleh menjalankan tugas mereka sebagai guru atau pengajar dengan
Faktor 3 adalah rendah. Ini boleh ditafsirkan bahawa pengetua-pengetua berkesan. Ini disokong dengan skor min yang sederhana untuk Faktor 3
tidak menunggu sampai adalah masalah baru bertindak. Guru-guru juga (Pemantauan) dengan skor min 3.22. Faktor 4 (Visibiliti) dengan skor min
berasa bahawa pengetua-pengetua mereka tidak menguruskan sekolah 2.98 memberi sokongan kepada persepsi guru-guru bahawa pengetua
secara laissez-faire. kurang dalam aspek pemantauan sebab pengetua kurang dilihat dalam
kawasan sekolah.
4.2 Jenis Kepimpinan yang Lebih diamalkan oleh Pengetua
Bahagian ini menjawab soalan, “Jenis kepimpinan yang Maka, perbandingan skor min antara dua jadual itu menunjukkan bahawa
manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri pengetua-pengetua lebih mengamalkan kepimpinan transformasional dan
Perak?” Perbandingan data daripada kedua-dua soal-selidik kepimpinan transaksional. Statistik juga menunjukkan guru-guru lebih
PIMRS dan MLQ menunjukkan jenis kepimpinan yang lebih suka apabila pengetua-pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku
diamalkan oleh pengetua. kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional.
 
Hasil dapatan daripada kajian itu menunjukkan bahawa pengetua lebih 5.0 Penutup
selesa dengan kepimpinan transformasional dan kepimpinan Walaupun kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional
transaksional. Skor min daripada Jadual 1 (Kepimpinan Instruksional) dan dinampak lebih popular dikalangan guru-guru, kepimpinan
Jadual 2 (Kepimpinan Transformasional) menunjukkan bahawa pengetua- instruksional mesti dititikberatkan. Seperti dihuraikan pada awal
pengetua diberi skor min yang lebih tinggi untuk dimensi-dimensi dan kertas ini, sekolah adalah organisasi penyampaian ilmu dan
faktor-faktor Kepimpinan Transformasional (yang merangkumi kepimpinan
keberkesanannya dinilai dari segi kejayaannya dalam pencapaian
transaksional).
akademik. Maka fokus sekolah ialah pengajaran dan pembelajaran
Daripada Jadual 2, Idealized Influence (Attributed) dengan skor min 3.85 dan oleh sebab itu segala yang dijalankan mesti memastikan proses
dan Idealized Influence (Behavior) dengan skor min 3.79 menunjukkan pengajaran dan pembelajaran diutamakan.
guru-guru berasa pengetua mereka memberi pertimbangan atas
keperluan mereka, dan bertindak dengan cara-cara beretika dan bermoral Kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah
tinggi. Ini disokong dengan skor min yang tinggi untuk item-item berorientasi hubungan(people-oriented) dan tingkah laku kepimpinan
‘Individual Consideration’ (3.40) dan ‘Contingent Reward’ (3.84). Oleh ini adalah penting untuk menggalakkan guru-guru berusaha dengan
sebab pengetua dinampak kerap berkelakuan tersebut, guru-guru berasa berkesan. Kepimpinan instruksional adalah kepimpinan yang
puas (3.80), berkesan (3.70) dan sudi memberi lebih daripada apa yang
berorientasi tugas (action-oriented) dan ia adalah sangat penting
diminta (3.70).
untuk memastikan sekolah-sekolah mencapai objektifnya sebagai
organisasi penyampaian ilmu.

11

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 11/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

Kajian ini menunjukkan pihak pengetua kurang mengamalkan sampel yang lebih besar dan dapat melakukan perbandingan. Kajian
kepimpinan isntruksional dan ada beberapa sebabnya dan perlu dikaji kelak mungkin boleh mengkaji tentang kepimpinan pengetua di
dengan lebih mendalam. sekolah luar bandar dan sekolah bandar.

Pertama, kemungkinan pihak pengetua kurang pasti tentang jenis Dr. Ashley Ng Yoon Mooi, AMN ialah Pengetua Kanan di SMK
tingkah-laku kepimpinan instruksional. Kepimpinan instruksional Methodist (ACS) Sitiawan. Kepakaran beliau ialah penyelidikan
adalah jauh lebih daripada takat menrangka gol and berkomunikasi pendidikan, kepimpinan pendidikan dan kajian tindakan. Kajian beliau
gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. Kepimpinan berfokus pada kepimpinan pengetua dan budaya organisasi. Beliau
instruksional melibatkan pelagai pemantauan dan masa pemelajaran boleh dihubungi di mei_ng_@hotmail.com
mesti dijaga dengan rapi termasuk menggalakkan perkembangan
profesionalisme dikalangan guru dan memberi insentif atau ganjaran
untuk pembelajaran untuk kedua-dua pihak guru-guru dan pelajar-
pelajar.

Kedua, oleh sebab kepimpinan instruksional adalah agak teknikal,


maka pihak pengetua mesti mempunyai pengetahuan yang luas
Rujukan
tentang teori-teori dan perkembangan baru berkaitan dengan proses
pembelajaran dan pengajaran. Tambahanpula, pihak pengetua mesti Bass, B. (1985). Leadership: good, better, best. Organizational 
mahir mencari data dan mentafsir data yang diperolehi itu, kemudian Dynamics. 13(3), 26-40.
bertindak dengan cara yang sesuai.
Blasé, J.G. (1990). Some negative effects of principals’ control – oriented
Kajian ini hanya dapat memberi satu gambaran yang ringkas dan and protective behaviors.  American Educational Research Journal 
umum tentang kepimpinan pengetua di negeri Perak. Lebih banyak 27(4), 727-753.
kajian mesti dilakukan untuk mengetahui lebih tentang kepimpinan
pendidikan sebab banyak soalan lagi tidak dapat dijawab. Misalnya, Blumberg, A. and Greenfield, W. (1986). The Effective Principal:
bagaimana kontek sekolah mempengaruhi stail kepimpinan pengetua. Perspectives on School Leadership. 2nd Edition. Boston: Allyn
Jika budaya atau etos gemilang penting untuk meningkatkan prestasi and Bacon.
dan pencapaian sekolah, apakah yang patut pengetua lakukan untuk
mencapai matlamat ini? Bossert, S. T. (1985). Effective elementary schools. In R. M. J. Kyle (Ed).
Reaching for excellence. Washington,DC, U.S. Government Printing
Data yang didapati untuk kajian ini adalah berdasarkan pada 121 Office.
orang guru di negeri Perak dan ini hanya dapat memberi satu
gambaran yang umum. Kajian ini boleh dilakukan dengan melibatkan Bossert, S., Dwyer, D, Rowan, B. and Lee, G. (1982). The instructional
lebih guru dan kalau boleh negeri yang lain dilibatkan supaya dapat management role of the principal. Educational Administration Quarterly,
18(3), 34-64.
12

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 12/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

Clark, C.M. (1989). Is there a place for ‘craft theory’ in educational Hallinger, P. and Leithwood, K. (eds.) (1996). Culture and leadership in
administration? Yes, but not in the way Battersby suggest. educational administration. Journal of Educational Administration, 34(5),
Educational Management and Administration, 16, 65-68. pp 4-11

Cotton, K. and Savard, W.G. (1980). The Principal as Instructional  Hoy, A.W. and Hoy, W.K. (2003). Instructional Leadership a Learning-
Leader. Portland, OR: Northwest Regional Educational Laboratory. Centered Guide.  Allyn and Bacon, MA: Boston.

Edmonds, R. (1979). Some schools work and more can. Social Policy, Hoy, W.K., and Sabo, D.J. (1998). Quality Middle Schools: Open and 
9(5), p.3 Healthy. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Goddard, R. D., Sweetland, S.R., and Hoy, A. (2000). Academic Huff, S., Lake, D. and Schallman, M. (1982). Principal differences:
emphasis of urban elementary schools and student achievement: A multi- Excellence in school leadership and management. Florida Department of 
level analysis. Educational Administrative Quarterly, 36 , 683-702. Education. Boston: McBer and Company.

Greenfield, T. (1984). Leaders and schools: willfulness and non-natural


order in organizations. In T.J. Sergiovanni and J.E. Corbally (Eds).
Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Ibrahim, .A. B (1996). Preliminary exploitations of indigenous perspectives
 Administration Theory and Practice. Urbana: University of Illinois Press, of educational management: The evolving Malaysian experience.
142-169. Journal of Educational Administration, 34(5), 50-73.
Greenfield, T. (1991). Re-forming and re-valuing educational Leithwood, K.A. (1992). The move toward transformational leadership.
administration: Whence and when cometh the phoenix? Educational  Educational Leadership. 49(5) 8-12.
Management and Administration, 19(4), 200-217.
Leithwood, K. and Jantzi, D. (1993). Transformational leadership: How
Hallinger, P. (1982). Resource Manual: The Principal Instructional  principals can help reform school cultures. School Effectiveness and 
Management Rating Scale. Center for the Advance Study of Educational School Improvement, I, 249-280.
Leadership, Vanderbilt University, Nasville, USA.
Mortimore, P. (1998). Issues in school effectiveness. In D. Reynolds and
Hallinger, P. (1992). Changing norms of principal leadership in the United P. Cuttance, (eds). School Effectivenss: Research Policy and Practice.
States. Journal of Educational Administration, 30(3), 35-48. London: Cassell, 154-163.

Hallinger, P. (1995). Culture and leadership : Developing an international Poplin, M.S. (1992). The leader's new role: Looking to the growth of 
perspective in educational administration. UCEA Review , 36(1), pp 3-7 teacher' Educational Leadership, 49(5) 10-11.

Purkey, S.C. and Smith, M.S. (1985). Effective schools: A review. The
Elementary school Journal 83(4) 427-451

13

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 13/14
7/15/2019 Satu Kajian Kepimpinan Instruksional Dan

Sagor, R.D. (1992). Three principals who make a difference. Educational 


Leadership 49(5) 13-18.

Sashkin, M. (1988). The visionary principal: School leadership for the


next century. Education and urban society, 20, pp. 239-249

Sashkin, M. and Sashkin, M. G. (1998). Leadership and culture building in


schools. In W.E. Rosenback and Robert L. Taylor (eds.) Contemporary 
Issues in Leadership, 4th Edition, Westview Press, Oxford, UK

Sergiovanni, T.J. (1987). The principalship. Newton, MA: Allyn & Bacon

Sergiovanni, T.J. (1990). Adding value to leadership gets extraordinary


results. Educational Leadership 47(8), 23-27.

Sheive, L. T. and Schoenheit, M. B. (1987). Leadership: Examining the


elusive Washington, DC: Association for Supervision and curriculum
Development.

Sweeney, J. (1982). Research synthesis on effective schools. Educational 


Leadership. 39(5) 346-352.

Thurston, P., Clift, R., and Schacht, M. (1993). Preparing leaders for 
change oriented schools. Phi Delta Kappan. 259-265.

14

http://slidepdf.com/reader/full/satu-kajian-kepimpinan-instruksional-dan 14/14

Anda mungkin juga menyukai