11-80-99-9545
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Tomado de; “Comptitive Strategy” Techniques for Analyzing índustries and Cometitors, por Michael E.
Porter, A Division of Macmillan Publishing Co’, Coliter Macmillan Publishers.
Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE, para servir como
base de discusión en clase, mas bien que como la ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión
administrativa.
Traducido por Luis Delgadillo, del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE,
Alajuela, Costa Rica, mayo de 1986.
DISTRIBUCION_RESTRINGIDA
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LA CADENA DE VALORES Y LA VENTAJA COMPETITIVA
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puede permitirle a una empresa adaptar su cadena de valores a ese segmento y
traer como resultado menores costos o diferenciación al servir a ese segmento
en comparación con sus competidores. La ampliación o reducción de los
mercados geográficos servidos también puede afectar a la ventaja competitiva.
El grado de integración en las actividades juega un papel clave en la ventaja
competitiva. Finalmente, la competencia en industrias relacionadas que tengan
cadenas coordinadas de valores puede conducir a ventaja competitiva a través
de interrelaciones. Una empresa puede explotar internamente los beneficios de
un mayor alcance o puede formar coalicio.ies con otras empresas para hacerlo.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que no alcanzan
a ser fusiones completas, tales como empresas conjuntas, licencias y acuerdos
de suministro. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de
valores con los socios de la coalición para ampliar el alcance efectivo de la
cadena de la empresa.
La Cadena de Valores
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de valores de los competidores suelen diferir. Por ejemplo, People Exprese y
United Airlines compiten ambas en la industria de aerolíneas, pero tienen
cadenas de valores muy diferentes que incorporan diferencias significativas en
las operaciones de salas de abordaje, políticas de tripulación, y operaciones de
aeronaves. Las diferencias entre Las cadenas de valores de los competidores
son una fuente clave de ventaja competitiva. La cadena de valores de una
empresa en una industria puede variar algo para los diferentes artículos de su
línea de productos, o para diferentes compradores, áreas geográficas o canales
de distribución. Sin embargo, las cadenas de valores de tales subgrupos de una
empresa están íntimamente relacionadas y sólo se pueden comprender en el
contexto de la cadena de la unidad empresarial.
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En cualquier empresa, se pueden dividir las actividades primarias en las cinco
categorías genéricas mostradas en la Figura 2. Las actividades de soporte
apoyan a las actividades primarias y se apoyan entre sí brindando insumos.
Comprados, tecnología, recursos humanos y diversas funciones en toda la
empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que la adquisición, el
desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos se pueden
asociar con actividades primarias específicas de igual forma que apoyan a toda
la cadena. La infraestructura de la empresa no se asocia con actividades
primarias particulares sino que apoya a toda la cadena.
Actividades Primarias
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categoría es divisible en un número de actividades distintas que dependen de la
industria particular y de la estrategia de la empresa:
Logística de Entrada
Operaciones
Logística de Salida
Mercadeo y Ventas
Servicios
Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva
dependiendo de la industria. Para un distribuidor, la logística de entrada y la de
salida son las más críticas. Para una empresa de servicios que presta el servicio
en el local, tales como restaurantes o detallistas, la logística de salida puede en
gran parte ser inexistente y las operaciones pueden ser la categoría vital. Para
un banco dedicado a la concesión de préstamos corporativos, mercadeo y
ventas son la clave a la ventaja competitiva a través de la eficacia de los
funcionarios visitantes y la forma en la cual se hacen paquetes y se fijan precios
de préstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras de alta velocidad, el servicio
representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier
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empresa estarán presentes todas las categorías de actividades primarias hasta
cierto punto y jugarán algún papel en la ventaja competitiva.
Actividades de Soporte
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actividades mismas de adquisición generalmente representa una porción
pequeña aunque no insignificante de los costos totales, pero suele tener un gran
impacto sobre el costo y la diferenciación global de la empresa. Las prácticas
mejoradas de compras pueden afectar fuertemente al costo y a la calidad de los
insumos comprados, y de otras actividades asociadas con la recepción y el uso
de insumos, y a la interacción con los suplidores. Por ejemplo, en la fabricación
de chocolates y en los servicios públicos de electricidad, la adquisición de
granos de cacao y combustible respectivamente es con mucho el determinante
más importante de la posición de costos.
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Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos
consiste en actividades involucradas en el reclutamiento, contratación,
capacitación, desarrollo y compensaci6n de todos los tipos de personal. La
administración de recursos humanos apoya tanto a las actividades individuales
primarias y de soporte (e.g. contratación de ingenieros) como a toda la cadena
de valores (e.g., negociaciones laborales). Las actividades de administración de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, igual que lo
hacen otras actividades de soporte, y la dispersión de estas actividades puede
conducir a políticas inconsistentes. Además, los costos acumulados de
administración de recursos humanos raras veces son bien comprendidos, como
tampoco lo son los trueques en los diferentes costos de la administración de
recursos humanos, tales como el sueldo en comparación con el costo de
reclutamiento y capacitación debido a la rotación.
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Por ejemplo, en una compañía operadora de teléfonos, el negociar y mantener
relaciones continuas con los organismos reguladores puede estar entre las
actividades más importantes para la ventaja competitiva. De forma similar, los
adecuados sistemas de información gerencial pueden contribuir
significativamente a la posición de costos, mientras que en algunas industrias la
alta gerencia juega un papel vital para tratar con el comprador.
Tipo de Actividades
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“carga”, ocultando su costo y su contribución a la diferenciación.
Las actividades de garantía de calidad son también frecuentes en casi todas las
partes de una empresa, aunque raras veces se reconocen como tales. Las
pruebas y la inspección se asocian con muchas actividades primarias. Las
actividades de garantía de calidad fuera de las operaciones suelen ser menos
obvias aunque igualmente frecuentes. EL costo acumulado de las actividades de
garantía de calidad puede ser muy grande como lo ha demostrado la reciente
atención al costo de la calidad. Las actividades de garantía de calidad suelen
afectar al costo o eficacia de otras actividades, y la forma en que se
desempeñan otras actividades a su vez afecta a La necesidad y a Los tipos de
actividades de garantía de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la
necesidad de actividades de garantías de calidad mediante el mejor desempeño
de otras actividades está en la raíz de la idea de que la calidad puede ser gratis”.
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La selección de la categoría apropiada en la cual se debe poner una
actividad puede requerir de criterio y puede ser esclarecedora por su propio
derecho. Por ejemplo, el procesamiento de pedidos se podría clasificar como
parte de la logística de salida o como parte de mercadeo. El distribuidor, el papel
de procesamiento de pedidos es más función de mercadeo. De forma similar, la
fuerza de ventas suele desempeñar funciones de servicio. Las actividades de
valores debieran asignarse a categorías que mejor representativa su
contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Por ejemplo, si el
procesamiento de pedidos es una manera importante en la cual una empresa
interactúa con sus compradores, se debiera clasificar bajo mercadeo. De forma
similar, si el manejo de materiales de entrada y el manejo de materiales de
salida usan la misma instalación y personal. Entonces ambos probablemente
debieran combinarse en una actividad de valor y clasificarse en donde la función
tenga el mayor impacto competitivo. Las empresas con frecuencia han adquirido
ventaja competitiva al volver a definir los papeles de las actividades tradicionales
por ejemplo, Vetco, un suplidor de equipos para campos petrolíferos, utiliza la
capacitación de los clientes como instrumento de mercadeo y como forma de
aumentarles sus costos si desean cambiar de suplidor.
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Los vínculos pueden llevar a la ventaja competitiva en dos maneras
optimización y coordinación los vínculos suelen reflejar los trueques entre las
actividades para alcanzar el mismo resultado global. Por ejemplo, un diseño más
costoso del producto, especificaciones más estrictas de materiales, o una mayor
inspección en proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe
optimizar aquellos vínculos que reflejen su estrategia con el fin de lograr la
ventaja competitiva.
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el cumplimiento con las especializaciones se puede lograr mediante comprados
de alta calidad, especificando estrechas tolerancias en el proceso de
manufactura, o con un 100% de inspección de los bienes terminados.
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sostenible de ventaja competitiva, El papel específico de lo útil en costo y en
diferenciación se discutirá con más detalle en los Capítulos 3 y 4.
Vínculos Verticales
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Los vínculos del los canales son similares los vínculos de los suplidores.
Los canales tienen cadenas de valores a través de los cuales pasa el producto
de una empresa. El sobreprecio de los canales por encima del precio de venta
de una empresa (que llamo valor de los canales) suele representar una gran
proporción del precio de venta al usuario final --representa hasta el 50% o mas
del precio de venta al usuario final en muchos bienes de consumo, tales como el
vino los canales desempeñan actividades tales como ventas, publicidad y
exhibición que pueden sustituir o complementar a las actividades de la empresa.
También existen múltiples puntos de contacto entre las cadenas de valores de
una empresa y las de los canales en actividades tales como fuerza de ventas,
colocación de pedidos y logística de salida. Igual qua los vínculos con los
suplidores, la coordinación y la optimización conjunta con los canales puede
disminuir los costos o realzar la diferenciación. Los mismos temas que existen
con los suplidores al dividirse las ganancias de la coordinación y la optimización
conjunta también existen con los canales.
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representativos que proporcionen un instrumento importante que se use en el
análisis e diferenciación, que se discutirá con más detalle en el Capítulo 4.
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Grado de Integración. El grado hasta el cual las actividades son
desempeñadas en la compañía y no por empresas independientes.
Alcance de Segmentos
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una ventaja competitiva de enfoque. Por ejemplo, la cadena de valores requerida
para servir a los compradores sofisticación de minicomputadoras con
capacidades de servicio en la compañía es diferente de la que se necesita para
servir a los pequeños usuarios comerciales. Ellos necesitan extensa asistencia
de ventas, un funcionamiento menos exigente del hardware, un software
amistoso con el usuario, y capacidad de servicio.
Sin embargo, al igual que las diferencias entre los segmentos favorecer al
alcance estrecho, las interrelaciones entre las cadenas de valores que sirven a
diferentes segmentos favorecen al alcance amplio. Por ejemplo, la cadena de
valores de General Motors para carro en grandes es diferente de la que tiene
para carros pequeños, pero se comparten muchas actividades de valores. Esto
crea una tensión entre la adaptación de la cadena de valores a un segmento y
su distribución entre segmentos. Esta tensión es fundamental para la
segmentación de la industria y para la escogencia de estrategias de enfoque, el
tema del Capítulo 7.
Grado de Integración
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beneficios potenciales de la integración al realizar el papel de los vínculos
verticales la explotación de los vínculos verticales no requiere de integración
vertical, sino que la integración a veces puede permitir que los beneficios de los
vínculos verticales se logren más fácilmente.
Alcance Geográfico
Alcance de la Industria
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No todas las actividades se benefician de la participación conjunta. También hay
costos al compartir actividades que se deben comparar con los beneficios,
porque las necesidades de Las diferentes unidades empresariales puede que no
sean las mismas con respecto la actividad de valor. Describiré las relaciones
entre las unidades empresariales y sus implicaciones para la estrategia tanto
corporativa como la unidad empresarial en los Capítulo 9—11.
Coaliciones y Alcance
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Alcance Competitivo y Definición Empresarial
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De esta forma, se pueden diagnosticar muchos elementos de la estructura de la
industria analizando las cadenas de valores de los competidores en una
industria.
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apropiados de coordinación relacionando su estructura organizativa con la
cadena de valores, y los vínculos dentro de ella y con los suplidores o canales.
Una estructura organizativa que corresponda a la cadena de valores mejorar la
habilidad de una empresa para crear y sostener la ventaja competitiva. Aunque
este tema no se puede tratar aquí en detalle, sigue siendo un tópico
en la implementación de estrategia.
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NOTAS AL PIE
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8. El término alcance de la empresa se usa en teoría económica para reflejar la
frontera entre las actividades que desempeña internamente una empresa y las
que obtiene en transacciones del mercado, integración vertical (ver, por ejemplo,
Coase [1937—1972)), Algunos trabajos recientes han comenzado a examinar el
grado de diversificación de una empresa como terna en el alcance (ver Teece
[19801). El alcance competitivo se usa aquí para referirse a una concepción más
amplia del alcance de las actividades de una empresa, abarcando cobertura de
pigmentos de la industria, integración, mercados geográfico servidos y
competencia coordinada en industrias relacionadas.
11. .Porter, op. cit. Ver también Porter, Fuller y Rawlinson (1984)
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La cadena de Valor basada en el consumidor
Pero algo está faltando, incluso las empresas que logran recoger
información personalizada de sus consumidores, están todavía dudando sobre
cuáles son Las estrategias básicas que deben guiarlos. Los antiguos modelos de
mercadeo no ofrecen marcos conceptuales para enfrentar la nueva era de la
información casi completa. Las empresas no saben como racionalizar sus
diferentes esfuerzos y cuánto esfuerzo poner en los diferentes elementos de la
mezcla de mercadeo.
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Este articulo fue traducido y adaptado por el Dr. José A. Expresa profesor de mercadeo del
INCAE, basado en el artículo original “Tbe Customer Value Chalo” de Richard Cron y Nanci Smith publicado
en Marketing Tools en su primera publicación de enero- febrero d:I 1997.
Reproducido en ENCAE pasa servir como base de discusión en clase, mis que como ilustración del manejo
eficaz o ineficaz de una situación 3&IlIÑSUatiVa. Montefresco, Nicargaua. febrero di 1997.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
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Hay cinco eslabones en la cadena de valor del consumidor. Las
estrategias de mercadeo se deben construir identificando su objetivo (s) en cada
eslabón de la cadena. Lo primordial de esto, es tener una referencia para que el
gerente pueda evaluar si sus decisiones fortalecen o debilitan la cadena de valor
con el consumidor.
1- Imagen y reconocimiento
Todos podemos recordar algunas empresas que poseen fuertes lazos con
los consumidores como lo son Malboro, o en licores como Absolut, quienes lo
han desarrollado mediante una comunicación de una la publicidad, la
propaganda, y la promoción.
2- Identidad
Muchas empresas lo han logrado sin publicidad, cómo “Body Shop” que
gracias al diseño de las tiendas y sus productos han logrado una
comunicación que ha permitido una identificacu5n más allá de la recordación.
También, mediante la publicidad se puede desarrollar este lazo, uno de Los
anuncios recientes podría ser el de Pepsi en el cual una niño, quien está
tomando Pepsi, se queda viendo con admiración a Shaquille O’Neal; y este
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último le pide la Pepsi y el niño no se la da igual que el eslabón anterior, éste es
vulnerable al ataque de Los competidores.
3- El intercambio de valor
4- Comunal
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cual participaron más de 40000 dueños de carro de esa marca.
Lazos comunales no son intuitivamente fáciles para los vendedores de otro tipo
de productos, y no siempre es fácil encontrar cosas comunes entre los
consumidores. Tal vez la clave sea identificar intereses que comparten entre
ellos, o estilo de vida. La publicidad no es un factor clave. Las inversionistas
deben estar claramente enfocadas a crear lazos entre los
consumidores, no entre consumidores y la empresa. Cuando se logra el éxito,
este lazo es extremadamente durable.
5- Apoyo
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Clase # 3
Ejercicio
Cadena de Valor
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