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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRADOS DE EMPRESAS

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LA CADENA DE VALORES Y LA VENTAJA COMPETITIVA

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Tomado de; “Comptitive Strategy” Techniques for Analyzing índustries and Cometitors, por Michael E.
Porter, A Division of Macmillan Publishing Co’, Coliter Macmillan Publishers.

Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE, para servir como
base de discusión en clase, mas bien que como la ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión
administrativa.

Traducido por Luis Delgadillo, del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE,
Alajuela, Costa Rica, mayo de 1986.

DISTRIBUCION_RESTRINGIDA

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LA CADENA DE VALORES Y LA VENTAJA COMPETITIVA

No se puede Comprender la ventaja competitiva examinando a una


empresa en su conjunto. Se origina de muchas actividades discretas que
desempeñe una empresa al diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a
su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de
costo relativo de una empresa y crear una base para la diferenciación. Por
ejemplo? una ventaja de costo puede surgir de fuentes tan desiguales como un
sistema de distribución física de bajo costo, un proceso de montaje altamente
eficiente, o una utilización superior de la fuerza de ventas. La diferenciación se
puede originar en factores similarmente diversos, incluyendo la compra de
materias primas de alta calidad, un sistema sensible de colocación de pedidos?
o un diseño superior del producto.

Se necesita examinar sistemáticamente todas las actividades que


desempeña una empresa y ver cómo actúan entre sí para analizar las fuentes de
ventaja competitiva. En este capítulo, introduzco a la cadena de valores como la
herramienta básica para hacerlo. La Cadena de valores descompone a una
empresa en sus actividades estratégicamente pertinentes con el fin de
comprender el comportamiento de costos y las fuentes existentes y potenciales
de diferenciación. Una empresa adquiere ventaja competitiva desempeñando
estas actividades estratégicamente importantes de una forma ms barata o mejor
que sus competidores.

La cadena de valores de una empresa está enclavada en una corriente


más grande de actividades que yo llamo sistema de valores ilustrado en la
Figura 1. Los suplidores tienen cadena de valores (valor de corriente arriba) que
crean y entregan los insumos comprados que se usan en la cadena de una
empresa. Los suplidores no sólo entregan un producto sino que también influyen
en el desempeño de una empresa en muchas otras formas. Además, muchos
productos pasan a través de las cadenas de valores de los canales (valor de los
canales) en su ruta hacia el comprador. Los cana3Waripenana’uvidades
adicionales que afectan al comprador, igual que influyen en las actividades de la
propia empresa. El producto de una empresa eventualmente se convierte en
parte de la cadena de valores de sus corns4es. La base última de diferenciación
es el papel de una empresa y de su producto en la cadena de valores del
comprador, lo que determina las necesidades de comprador. El adquirir y
sostener ventaja competitiva depende del entendimiento no sólo da la cadena de
valores de una empresa sino de la forma en que la empresa encaja en un
sistema global de valores.

Las cadenas de valores de las empresas en una industria difieren,


reflejando sus historias, estrategias y éxito en implementación. tina importante
diferencia es que la cadena de valores de una empresa puede diferir en alcance
competitivo de la de sus competidores, representando una fuente potencial de
ventaja competitiva. El servir unicamente a un segmento particular de la industria

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puede permitirle a una empresa adaptar su cadena de valores a ese segmento y
traer como resultado menores costos o diferenciación al servir a ese segmento
en comparación con sus competidores. La ampliación o reducción de los
mercados geográficos servidos también puede afectar a la ventaja competitiva.
El grado de integración en las actividades juega un papel clave en la ventaja
competitiva. Finalmente, la competencia en industrias relacionadas que tengan
cadenas coordinadas de valores puede conducir a ventaja competitiva a través
de interrelaciones. Una empresa puede explotar internamente los beneficios de
un mayor alcance o puede formar coalicio.ies con otras empresas para hacerlo.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que no alcanzan
a ser fusiones completas, tales como empresas conjuntas, licencias y acuerdos
de suministro. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de
valores con los socios de la coalición para ampliar el alcance efectivo de la
cadena de la empresa.

Este capítulo describe el papel fundamental de la cadena de valores para


identificar las, fuentes de ventaja competitiva. Comienzo describiendo la cadena
de valores y sus partes componentes. La cadena de valores de toda empresa
está compuesta de nueve categorías genéricas de actividades que se enlazan
de maneras características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo se
puede construir una cadena de valores para una empresa particular, reflejando
las actividades específicas que desempeña. También muestro cómo se vinculan
las actividades en la cadena de valores de una empresa entre si y con las
actividades de sus suplidores, canales, y compradores, y como afectan estos
vínculos a la ventaja competitiva. Luego describo cómo afecta el alcance de las
actividades de una empresa a la ventaja competitiva a través de su impacto
sobre la cadena de valores. Los capítulos subsiguientes ilustran en detalle cómo
se puede usar la cadena de valores cómo herramienta estratégica para analizar
la .posici6n de costo relativo, la diferenciación y el papel del alcance competitivo
para lograr ventaja competitiva.

La Cadena de Valores

Toda empresa es una colección de actividades que se desempeñan para


diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto. Se pueden
representar todas estas actividades usando una cadena de valores., mostrada
en la Figura 2. La cadena de valores de una empresa y la forma en que
desempeña las actividades individuales son reflejo de su historia, su estrategia,
su enfoque a La implementación de su estrategia y de la economía fundamental
de las actividades mismas.

El nivel pertinente para construir una cadena de valores son las


actividades de una empresa en una industria particular (la unidad empresarial).
Una cadena de valores para toda la industria o sector es demasiado amplia,
porque puede ocultar la fuentes importantes de ventaja competitiva. Aunque las
empresas de una misma industria pueden tener cadenas similares, las cadenas

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de valores de los competidores suelen diferir. Por ejemplo, People Exprese y
United Airlines compiten ambas en la industria de aerolíneas, pero tienen
cadenas de valores muy diferentes que incorporan diferencias significativas en
las operaciones de salas de abordaje, políticas de tripulación, y operaciones de
aeronaves. Las diferencias entre Las cadenas de valores de los competidores
son una fuente clave de ventaja competitiva. La cadena de valores de una
empresa en una industria puede variar algo para los diferentes artículos de su
línea de productos, o para diferentes compradores, áreas geográficas o canales
de distribución. Sin embargo, las cadenas de valores de tales subgrupos de una
empresa están íntimamente relacionadas y sólo se pueden comprender en el
contexto de la cadena de la unidad empresarial.

En términos competitivos, el valor es el monto que los compradores están


dispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa. El valor se mide con el
ingreso total, un reflejo del precio que tiene el producto de una empresa y de las
unidades que puede vender. Una empresa es rentable si el valor que exige
sobrepasa a los costos implicados para crear el producto. La meta de cualquier
estrategia genérica es crear un valor para los compradores que sobrepase al
costo de creación de ese valor. Se debe usar el valor, en lugar del costo, al
analizar la posición competitiva puesto que las empresas suelen.
Deliberadamente aumentar su costo con el objeto de exigir un precio superior a
través de la diferenciación.

La cadena de valores muestra el valor total, y consiste de actividades de


valores y de margen. Las actividades de valores son las actividades física y
tecnológicamente distintas que desempeña una empresa. Estos son los
elementos esenciales con los cuales una empresa crea un producto valioso para
sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo del desempeño de las actividades de valores. El margen se puede
medir en una variedad de formas. Las cadenas de valores de los suplidores y de
los canales también incluyen un margen que es importante aislar para
comprender las fuentes de la posición de costo de una empresa, ya que el
margen del suplidor y del canal es parte del costo total soportado por el
comprador.

Toda actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos,


mano de obra y administración alguna tecnología para llevar a cabo su función.
Cada actividad de valor también usa y crea información, tal como datos sobre
compradores colocación de pedidos y parámetros de funcionamiento (pruebas),
y estadísticas de fallas de los productos. Las actividades de valor también
pueden crear activos financieros tales como inventario y cuentas por cobrar o
pasivos tales como cuentas por pagar. Se pueden dividir las actividades de
valores en dos tipos generales, actividades varias y actividades de las
actividades primarias, enumeradas al pie de la Figura 2, son las actividades
implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia después de la venta.

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En cualquier empresa, se pueden dividir las actividades primarias en las cinco
categorías genéricas mostradas en la Figura 2. Las actividades de soporte
apoyan a las actividades primarias y se apoyan entre sí brindando insumos.
Comprados, tecnología, recursos humanos y diversas funciones en toda la
empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que la adquisición, el
desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos se pueden
asociar con actividades primarias específicas de igual forma que apoyan a toda
la cadena. La infraestructura de la empresa no se asocia con actividades
primarias particulares sino que apoya a toda la cadena.

Por consiguiente, las actividades de valores son los elementos esenciales


discretos de la ventaja competitiva. La forma en que se desempeñe cada
actividad combinada con su economía determinará si una empresa ti.ene un
costo elevado o bajo en relación con los competidores. La forma en que se
desempeñe cada actividad de valor también determinará su contribución a las
necesidades de los compradores y por lo tanto a la diferenciación. La
comparación de las cadenas de valores de los competidores revela diferencias
que determinan la ventaja competitiva.

La manera apropiada de examinar la ventaja competitiva es un análisis de


la cadena de valores y no del valor agregado. El valor agregado del precio de
venta menos el costo de las materias primas compradas) a veces le ha usado
como punto focal para el análisis de costos porque se consideraba el área en la
cual una empresa podía controlar los costos. Sin embargo, el valor agregado no
es una base sólida para el análisis de costos porque distingue incorrectamente a
las, materias primas de los muchos otros insumos comprados que se usan en
las actividades de una empresa. También, el comportamiento de costos de las
actividades no se puede comprender sin examinar simultáneamente los costos
de los insumos que se usan para desempeñarlas. Además, el valor agregado no
realza lo» vínculos entre una empresa y sus suplidores que pueden reducir
costos o mejorar la diferenciación.

Identificación de las Actividades de Va lores

La identificación de las actividades de valores requiere aislar las


actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de
valores y las clasificaciones contables raras veces son las mismas. Las
clasificaciones contables (e.g. carga, gastos generales, mano de obra directa
agrupan actividades que tienen tecnologías desiguales, y separan costos que
son todos parte de la misma actividad.

Actividades Primarias

Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias involucradas


al competir en cualquier industria, como se muestra en la Figura 2. Cada

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categoría es divisible en un número de actividades distintas que dependen de la
industria particular y de la estrategia de la empresa:

Logística de Entrada

Actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y diseminación


de los insumos del producto, tales como manejo de materiales, almacenaje,
control de Inventarios, programación de vehículos, y devoluciones a los
suplidores.

Operaciones

Actividades asociadas con la transformación de insumos en la enorme de


producto final, tal como maquinado, empaque, montaje, mantenimiento de
equipo, prueba, impresión, y operaciones de instalaciones.

Logística de Salida

Actividades asociadas con la recolección, almacenaje y distribución física


del producto a las compradores, tales como almacenaje de bienes terminadas,
manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de
pedidos, y programación.

Mercadeo y Ventas

Actividades asociadas con la provisión en el sos con los cuales loe


compradores pueden comprar producto y pueden ser inducidos a hacerlo tales
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotización, selección de canales,
relaciones con los canales, y fijación de precios.

Servicios

Actividades asociadas con la prestación de servicios para mejorar o


mantener el valor del producto, tales como instalación, reparación, capacitación,
suministro de piezas, y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva
dependiendo de la industria. Para un distribuidor, la logística de entrada y la de
salida son las más críticas. Para una empresa de servicios que presta el servicio
en el local, tales como restaurantes o detallistas, la logística de salida puede en
gran parte ser inexistente y las operaciones pueden ser la categoría vital. Para
un banco dedicado a la concesión de préstamos corporativos, mercadeo y
ventas son la clave a la ventaja competitiva a través de la eficacia de los
funcionarios visitantes y la forma en la cual se hacen paquetes y se fijan precios
de préstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras de alta velocidad, el servicio
representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier

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empresa estarán presentes todas las categorías de actividades primarias hasta
cierto punto y jugarán algún papel en la ventaja competitiva.

Actividades de Soporte

Las actividades de valores de soporte que se desempeñan al competir en


cualquier industria se pueden dividir en cuatro categorías genéricas, también
mostradas en la Figura 2. Igual que las actividades primarias, cada categoría de
actividades de soporte es divisible en un número da actividades distintas de
valores que son especificas para una industria dada. Por ejemplo, en el
desarrollo de tecnología, las actividades discretas podrían incluir el diseño de
componentes, el diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de
procesos, y selección de tecnología. De forma similar, la adquisición se puede
dividir en actividades tales como poder requisitos a los nuevos suplidores,
adquisición de diferentes tipos de insumos comprados, y verificación continua
del desempeño de los suplidores.

Adquisición. La adquisición se refiere a la función de comprar insumos


que se usan en la cadena de valores de la empresa, no a los insumos
comprados en esta. Los insumos comprados incluyen materias primas,
suministros y otros artículos consumibles así como activos tales como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina, y edificios. Aunque los
insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, los
insumos comprados están presentes en toda actividad de valor incluyendo las
actividades de soporte. Por ejemplo, los suministros de laboratorio y los servicios
independientes de prueba son insumos comprados comunes en desarrollo de
tecnología, mientras que una compañía de contabilidad es un insumo comprado
común en la infraestructura de la empresa igual que todas las actividades de
valores, la adquisición emplea una “tecnología”, tal como procedimientos para
tratar con los suplidores, reglamentos de calificación y sistemas de información.

La adquisición tiende a extenderse en toda una empresa. Algunos


artículos tales como las materias primas son comprados
por el departamento tradicional de compras mientras que otros artículos son
comprados por gerentes de planta eg. Máquinas), gerentes de oficinas (e.g.
personal temporal, vendedores (e.g. comidas y hospedaje), y hasta el
funcionario ejecutivo jefe {e.g, consultoría estratégica). Uso el término
adquisición en vez de compras porque la connotación usual de compras es
demasiado estrecha entre los gerentes. La dispersión de la función de
adquisición suele ocultar la magnitud de las compras totales y significa que
muchas compras reciben poco escrutinio.

Una actividad dada de adquisición normalmente se puede asociar con


una actividad, o actividades, específica de valores a la cual apoya, aunque con
frecuencia un departamento de compras sirve a muchas actividades de valores y
las políticas de compras se aplican a nivel de toda la empresa. El costo de las

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actividades mismas de adquisición generalmente representa una porción
pequeña aunque no insignificante de los costos totales, pero suele tener un gran
impacto sobre el costo y la diferenciación global de la empresa. Las prácticas
mejoradas de compras pueden afectar fuertemente al costo y a la calidad de los
insumos comprados, y de otras actividades asociadas con la recepción y el uso
de insumos, y a la interacción con los suplidores. Por ejemplo, en la fabricación
de chocolates y en los servicios públicos de electricidad, la adquisición de
granos de cacao y combustible respectivamente es con mucho el determinante
más importante de la posición de costos.

Desarrollo de Tecnología. Toda actividad de valor compraría tecnología,


ya sean conocimientos técnicos, procedimientos, o la tecnología incorporada en
el equipo de procesos. El arreglo de tecnologías empleadas en la mayor parte
de las empresas es muy amplio, extendiéndose desde las tecnologías usadas
para preparar documentos y transportar bienes hasta las tecnologías integradas
en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valores usan
una tecnología que contiene números de diferentes sub tecnologías que implican
a diferentes disciplinas científicas. Por ejemplo, el maquinando implica
metalurgia, electrónica y mecánica.

El desarrollo de tecnología consiste de una gama de actividades que en


general se pueden agrupar en esfuerzos para mejorar el producto y el proceso.
Llamo a esta categoría de actividades desarrollo de tecnología y no
investigación y desarrollo porque la no tiene una connotación demasiado
estrecha para la mayor parte de los gerentes. El desarrollo de tecnología tiende
a ser asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo.
Típicamente, sin embargo, ocurre en muchas partes de una empresa, aunque no
esté explícitamente reconocido. El desarrollo de tecnología puede apoyar a
cualquiera de las numerosas tecnólogas integradas en las: actividades de
valores, incluyendo áreas tales como tecnología de telecomunicaciones para el
sistema de colocación de pedidos, o a la automatización de oficina para el
departamento de contabilidad. No se aplica únicamente a las tecnologías
vinculadas directamente con el producto final, El desarrollo de tecnología
también adopta muchas formas, desde la investigación básica y el diseño de
productos hasta la investigación de medios de comunicación, el diseño de
equipos de procesos, y los procedimientos de servicios. El desarrollo de
tecnología que se relaciona con el producto y sus características apoya a toda la
cadena, mientras que el resto del desarrollo de tecnología se asocia con
actividades particulares primarias o de soporte.

El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en


todas las industrias, siendo la clave en algunas. Por ejemplo, en siderúrgica, la
tecnología de procesos de una empresa es el principal factor individual en la
ventaja competitiva Las implicaciones competitivas del arreglo de tecnologías en
la cadena do valores se trata en el Capítulo 5.

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Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos
consiste en actividades involucradas en el reclutamiento, contratación,
capacitación, desarrollo y compensaci6n de todos los tipos de personal. La
administración de recursos humanos apoya tanto a las actividades individuales
primarias y de soporte (e.g. contratación de ingenieros) como a toda la cadena
de valores (e.g., negociaciones laborales). Las actividades de administración de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, igual que lo
hacen otras actividades de soporte, y la dispersión de estas actividades puede
conducir a políticas inconsistentes. Además, los costos acumulados de
administración de recursos humanos raras veces son bien comprendidos, como
tampoco lo son los trueques en los diferentes costos de la administración de
recursos humanos, tales como el sueldo en comparación con el costo de
reclutamiento y capacitación debido a la rotación.

La administración de recursos humanos afecta a la ventaja competitiva en


cualquier empresa, a través de su papel pan determinar las destrezas y la
motivación de los empleados y el costo de contratación y capacitación. En
algunas industrias es la clave de la ventaja competitiva. Por ejemplo, la principal
compañía de contabilidad del mundo, Arthur Anderson, saca una significativa
ventaja competitiva de s enfoque al reclutamiento y a la capacitación de sus
decenas de miles de profesionales de staff. Arthur Anderson ha comprad3 lo que
fue un recinto universitario cerca de Chicago, e invertido fuertemente en la
codificación de su práctica y regularmente trae a. su personal de staff de todo el
mundo a esa universidad para ser capacitado en la metodología a nivel de toda
la empresa. El tener una metodología profundamente comprendida en toda la
empresa no 5ólo hace que todos los compromisos sean más eficaces sino que
también facilita enormemente la prestación de servicios nacionales y
multinacionales.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste


en un número de actividades que incluyen a la gerencia general, la gerencia de
planificación, finanzas, contabilidad legal, relaciones con el gobierno y de
calidad. La infraestructura a diferencia a otras actividades de soporte,
generalmente apoya a toda la cadena y no a las actividades individuales.
Dependiendo si una empresa está o no diversificada, la infraestructura de la
empresa puede ser autónoma o dividida entre una unidad empresarial y la
corporación matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de
infraestructura se dividen típicamente entre la unidad empresarial y los nivelen
corporativos (e.g. el financiamiento se suele hacer a nivel corporativo mientras
que la gerencia de calidad se hace a nivel de la unidad empresarial). Sin
embargo, muchas actividades de infraestructura ocurren tanto a nivel de la
unidad empresarial como a nivel corporativo.

A veces la infraestructura de la empresa se considera únicamente como


“gastos generales”, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva.

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Por ejemplo, en una compañía operadora de teléfonos, el negociar y mantener
relaciones continuas con los organismos reguladores puede estar entre las
actividades más importantes para la ventaja competitiva. De forma similar, los
adecuados sistemas de información gerencial pueden contribuir
significativamente a la posición de costos, mientras que en algunas industrias la
alta gerencia juega un papel vital para tratar con el comprador.

Tipo de Actividades

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de soporte, existen


tres tipos de actividades que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas: Actividades directamente desempeñadas para crear valor para


el comprador, tales como montaje, maquinado de piezas, operación de fuerza de
ventas, publicidad, diseño de productos, reclutamiento, etc.

Indirectas: Actividades que permiten desempeñar las actividades directas


en base continua, tales como mantenimiento, programación, operación de
instalaciones, administración de fuerza de ventas, administración de
investigación, mantenimiento de registros de suplidores, etc.

Garantía de Calidad. Actividades que garantizan la calidad de otras


actividades, tales como verificación, inspección, pruebas, revisión,
comprobación, ajuste y nueva elaboración. La garantía de calidad no es
sinónimo de gerencia de calidad, porque muchas actividades de valores
contribuyen a la calidad, como se discutirá en el Capítulo 4.

Toda empresa tiene actividades de valores directos, indirectos y de


garantía de calidad. Los tres tipos están presentes no sólo entre la actividad en
primarias sino también entre las actividades de soporte. En el desarrollo de
tecnología, por ejemplo, los grupos humanos del laboratorio son actividades
directas, mientras que la administración de investigación es una actividad
indirecta.

El papel de las actividades indirectas y de garantía de calidad con


frecuencia no es bien comprendido, lo cual hace que La distinción entre los tres
tipos de actividades sea importante para diagnosticar la ventaja competitiva. En
muchas industrias, las actividades indirectas representan una proporción, grande
y de rápido crecimiento del costo y puede jugar un papel significativo en la
diferenciación mediante su efecto sobre las actividades directas, A pesar de
esto, las actividades indirectas frecuentemente se amontonan con las
actividades directa aun cuando los gerentes piensan en sus empresas, aunque
las dos suelen tener economías muy diferentes. Con frecuencia existen trueques
entre las actividades directas y las indirectas un mayor gasto en el
mantenimiento disminuye los costos de las máquinas. Las actividades indirectas
también se agrupan frecuentemente en cuentas de gastos generales” o de

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“carga”, ocultando su costo y su contribución a la diferenciación.
Las actividades de garantía de calidad son también frecuentes en casi todas las
partes de una empresa, aunque raras veces se reconocen como tales. Las
pruebas y la inspección se asocian con muchas actividades primarias. Las
actividades de garantía de calidad fuera de las operaciones suelen ser menos
obvias aunque igualmente frecuentes. EL costo acumulado de las actividades de
garantía de calidad puede ser muy grande como lo ha demostrado la reciente
atención al costo de la calidad. Las actividades de garantía de calidad suelen
afectar al costo o eficacia de otras actividades, y la forma en que se
desempeñan otras actividades a su vez afecta a La necesidad y a Los tipos de
actividades de garantía de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la
necesidad de actividades de garantías de calidad mediante el mejor desempeño
de otras actividades está en la raíz de la idea de que la calidad puede ser gratis”.

Definición de la Cadena de Valores

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de


valores de una empresa para competir en una industria particular. Comenzando
con la cadena genérica, las actividades de valores individuales se identifican en
la empresa particular. Cada categoría genérica se puede dividir en actividades
discretas, como se ilustra para una categoría genérica en la Figura 3. Un
ejemplo de una cadena completa de valores se muestra en la Figura 4, la
cadena de valores de un fabricante de fotocopiadoras.

La definición de actividades pertinentes de valores requiere que se aíslen


las actividades que tienen tecnologías y economías discretas. Las funciones
generales tales como manufactura o mercadeo se deben subdividir en
actividades. El flujo de productos, flujo de pedidos o flujo de papeles puede ser
útil para hacerlo. La subdivisión de actividades puede proseguir hasta el nivel de
actividades cada vez más estrechas que son hasta cierto punto discretas. Por
ejemplo toda máquina de una fábrica se podría tratar como una actividad
separada. De esta forma el número de actividades potenciales suele ser
bastante grande.

El grado apropiado de desagregación depende de la economía de las


actividades y de los propósitos para los cuales se está analizando la cadena de
valores. Aunque regresaré a este asunto en capítulo 3 posteriores, el principio
básico es que se deben aislar y separar las actividades que (1) tengan diferentes
economías, (2) tengan un elevado impacto potencial de diferenciación o (3)
representen una proporción significativa acreciente del costo. Al usar la cadena
de valores, se hacen desagregaciones sucesivamente más finas de algunas
actividades conforme el análisis descubre diferencias importantes para la ventaja
competitiva; se combinan otras actividades porque demuestran ser poco
importantes a la ventaja competitiva o estar regidas por economías similares.

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La selección de la categoría apropiada en la cual se debe poner una
actividad puede requerir de criterio y puede ser esclarecedora por su propio
derecho. Por ejemplo, el procesamiento de pedidos se podría clasificar como
parte de la logística de salida o como parte de mercadeo. El distribuidor, el papel
de procesamiento de pedidos es más función de mercadeo. De forma similar, la
fuerza de ventas suele desempeñar funciones de servicio. Las actividades de
valores debieran asignarse a categorías que mejor representativa su
contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Por ejemplo, si el
procesamiento de pedidos es una manera importante en la cual una empresa
interactúa con sus compradores, se debiera clasificar bajo mercadeo. De forma
similar, si el manejo de materiales de entrada y el manejo de materiales de
salida usan la misma instalación y personal. Entonces ambos probablemente
debieran combinarse en una actividad de valor y clasificarse en donde la función
tenga el mayor impacto competitivo. Las empresas con frecuencia han adquirido
ventaja competitiva al volver a definir los papeles de las actividades tradicionales
por ejemplo, Vetco, un suplidor de equipos para campos petrolíferos, utiliza la
capacitación de los clientes como instrumento de mercadeo y como forma de
aumentarles sus costos si desean cambiar de suplidor.

Todo lo que hace una empresa debiera encerrarse en una actividad


primaria o de soporte. Los nombres de las actividades de valoras son arbitrario y
se debieran escoger para que den la mejor idea del negocio. El poner nombre a
las actividades en las industrias de servicios suele causar confusión porque con
frecuencia las operaciones, el mercadeo y el apoyo despues de la venta están
íntimamente ligados. El ordenamiento de las actividades debiera seguir
generalmente el flujo del proceso, pero el ordenamiento también es cuestión de
criterio. A menudo las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden
debiera escogerse para mejorar la claridad intuitiva de la cadena de valores para
los gerentes.

Vínculos dentro de la Cadena de Valores

Aunque las actividades de valores son los elementos esenciales de la


ventaja competitiva, la cadena de valores no es una colección de actividades
independientes sino un sistema de actividades interdependientes. Las
actividades de valores se relacionan por medio de vínculos dentro de. la cadena
de valores. Los vínculos son relaciones entre la forma en que se desempeña
una actividad de valor y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo, la compra
de láminas de acero pre cortadas de alta calidad puede simplificar la
manufactura y reducir los desperdicios. En una cadena de alimentos rápidos, la
programación oportuna de las compañías promocionales puede influir en la
utilización de la capacidad, La ventaja competitiva con frecuencia tiene su origen
en los vínculos entre las actividades lo mismo que en las mismas actividades
individuales.

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Los vínculos pueden llevar a la ventaja competitiva en dos maneras
optimización y coordinación los vínculos suelen reflejar los trueques entre las
actividades para alcanzar el mismo resultado global. Por ejemplo, un diseño más
costoso del producto, especificaciones más estrictas de materiales, o una mayor
inspección en proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe
optimizar aquellos vínculos que reflejen su estrategia con el fin de lograr la
ventaja competitiva.

Los vínculos también pueden reflejar la necesidad de coordinar


actividades. Por ejemplo, las entregas a tiempo pueden requerir la coordinación
de actividades en operaciones, logística de salida, y servicio de instalación. La
habilidad de coordinar los vínculos suele reducir el costo o mejorar la
diferenciación. Por ejemplo una mejor coordinación puede reducir la necesidad
de inventariar en toda la empresa. Los vínculos implican que el costo o la
diferenciación de una empresa no es simplemente el resultado de esfuerzos
para reducir el costo o mejorar el desempeño individualmente en cada actividad
de valor. Gran parte del cambio reciente en la filosofía hacia la manufactura y
hacia la calidad fuertemente influenciado por la practica japonesa-— es un
reconocimiento de la importancia de los vínculos.

Los vínculos son numerosos, y algunos son comunes a muchas


empresas. Los vínculos mas obvios son los que existen entre las actividades de
soporte y las actividades primarias representados por las líneas punteadas en la
cadena de valores genéricos. Por ejemplo, el diseño del producto generalmente
afecta al costo de manufactura de un producto, mientras que las prácticas de
adquisición suelen afectar a la calidad de los insumos comprados y por lo tanto a
los costos de producción, costos de inspección y calidad del producto. Los
vínculos mis sutiles son los que existen entre las actividades primarias. Por
ejemplo, una mejor inspección de las partes que entran puede reducir los costos
de garantía de calidad posteriormente en el proceso de producción, mientras
que el mejor mantenimiento suele reducir el tiempo de paro de una maquina. Un
sistema interactivo de colocación de pedidos puede reducir el tiempo de los
vendedores requerido por el comprador, porque loe vendedores -pueden colocar
mis rápido los pedidos y se liberan de la necesidad de darle seguimiento a
consultas y problema. Una inspección mis cabal de los bienes terminados con
frecuencia mejora la confiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los
costos de servicio. Finalmente, las entregas frecuentes a los compradores
pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar. Los vínculos que implican
actividades en diferentes categorías o de tipos diferentes suelen ser los más
difíciles de reconocer.

Los vínculos entre las actividades son de valores surgen de un número de


causas genéricas, entre ellas las siguientes:

° La misma función se puede desempeñar de diferentes maneras. Por ejemplo,

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el cumplimiento con las especializaciones se puede lograr mediante comprados
de alta calidad, especificando estrechas tolerancias en el proceso de
manufactura, o con un 100% de inspección de los bienes terminados.

El costo ejecución de las actividades directas se me logre con mayores


esfuerzos en las actividades directas:. Por ejemplo, a mejor programación
directa, reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de vehículos
de entrega (actividades directas); o bien, el mejor mantenimiento mejora las
tolerancias logradas por las máquinas

Las actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la


necesidad de demostrar, explicar o darle servicios a un producto en el campo
Por ejemplo, la inspección del 100% puede reducir sustancialmente los costos
de servicio en el campo,

Las funciones de garantía de calidad pueden desempeñar de diferentes


maneras. Por ejemplo, la inspección de llegadas es un sustituto de inspección
de bienes terminados.

Aunque los vínculos dentro de la cadena de valores son cruciales a la


ventaja competitiva, suelen ser sutiles y no ser reconocidos. La importancia de la
adquisición para afectar al costo y a la calidad de manufactura puede, por
ejemplo, por ser obvia. Tampoco lo es el vínculo entre el procesamiento de
pedidos, prácticas de programación de manufactura, y utilización de la fuerza de
ventas. La utilización de vínculos es un proceso de búsqueda de maneras en las
cuales cada actividad de valor afecta o es afectada por las demás. Las causas
genéricas de los vínculos arriba discutidas proporcionan un punto de partida. La
desagregación de la adquisición y el desarrollo de tecnología para relacionarlas
con actividades primarias específicas también ayudan a realzar los vínculos
entre las actividades primarias y de soporte.

La explotación de los vínculos generalmente requiere de información o


flujos de información que permitan que tenga lugar la optimización o la
coordinación. Es así que, los sistemas de información suelen ser vitales para
adquirir ventajas competitivas a partir de los vínculos. Los recientes desarrollos
en tecnología de sistemas de información están creando nuevos vínculos y
aumentando la habilidad para alcanzar viejos vínculos. La explotación de los
vínculos también frecuentemente requiere de optimización o coordinación que
atraviese las líneas organizacionales convencionales. Por ejemplo, los mayores
costos en la organización de manufactura pueden traer como resultado menores
costos en la organización de ventas o de servicio. Tales trueques puedan no ser
medidos en los sistemas de información de una empresa. Por consiguiente el
manejo de los vínculos es una labor organizacional más compleja que el manejo
de las mismas actividades de valores. Dada la dificultad para reconocer y
manejar Los vínculos, la habilidad para hacerlo suele producir una fuente

14
sostenible de ventaja competitiva, El papel específico de lo útil en costo y en
diferenciación se discutirá con más detalle en los Capítulos 3 y 4.

Vínculos Verticales

Existen vínculos no sólo dentro de la cadena de valores de una empresa


sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valoras de los suplidores
y de los canales. Estos vínculos, que yo llamo vínculos verticales, son similares
a los vínculos dentro de la cadena de valores _ala manera en que se
desempeñan las actividades de los suplidores o de los canales afecta al costo o
al desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Los suplidores
producen un producto o servicio que una empresa emplea en su cadena de
valores, y las cadenas de valores de los suplidores también influyen en la
empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de adquisición y de
logística de entrada de una empresa actúan recíprocamente con el sistema de
colocación de pedidos de un suplidor, por ejemplo, mientras que el staff de
ingeniería de aplicaciones de un suplidor trabaja con las actividades de
manufactura y desarrollo de tecnología de una empresa. Las características del
producto de un suplidor as! como sus otros puntos de contacto con la cadena de
valores de una empresa pueden afectar significativamente al costo y a la
diferenciación de una empresa. Por ejemplo, loe frecuentes despachos del
suplidor pueden reducir las necesidades de inventario de una empresa, el
empaque apropiado de los productos del suplidor puede disminuir los costos de
manejo, y la inspección del suplidor puede eliminar la necesidad de que la
empresa efectúe inspección de entrada.

Los vínculos entre las cadenas de valores de los suplidores y la cadena


de valores de una empresa brindan oportunidades para que la empresa mejore
su ventaja competitiva. Con frecuencia es posible beneficiar tanto a la empresa
como a los suplidores influyendo en la configuración de las cadenas de valores
de los suplidores para que optimicen conjuntamente el desempeño de las
actividades, o mejorando la coordinación entre las cadenas de una empresa y la
de sus suplidores. Los vínculos con los suplidores significan que la relación con
los suplidores no es que lo de suma cero en el cual uno gana sólo a expensar
sino una relación en la cual ambos pueden ganar. Por ejemplo, una compañía
de chocolate industrial acordó entregar el chocolate a granel a un productor de
confitería en carros tanques en vez de en barritas sólidas, con lo cual se ahorra
el costo de moldear y empacar al mismo tiempo que el fabricante de confites
reduce el costo de manejo y derretimiento de entrada. La división de los
beneficios de la coordinación u optimización de vínculos entre una empresa y
sus suplidores os función del poder de negociación de los suplidores y se refleja
en los márgenes de los suplidores. El poder de negociación de los suplidores es
en parte estructural y en parte función de las prácticas de compra de una
empresa. De esta forma, tanto la coordinación con los suplidores como una dura
negociar para lograr las ventajas son importantes en las ventaja competitiva. La
una sin la otra trae como resultado pérdida de oportunidades.

15
Los vínculos del los canales son similares los vínculos de los suplidores.
Los canales tienen cadenas de valores a través de los cuales pasa el producto
de una empresa. El sobreprecio de los canales por encima del precio de venta
de una empresa (que llamo valor de los canales) suele representar una gran
proporción del precio de venta al usuario final --representa hasta el 50% o mas
del precio de venta al usuario final en muchos bienes de consumo, tales como el
vino los canales desempeñan actividades tales como ventas, publicidad y
exhibición que pueden sustituir o complementar a las actividades de la empresa.
También existen múltiples puntos de contacto entre las cadenas de valores de
una empresa y las de los canales en actividades tales como fuerza de ventas,
colocación de pedidos y logística de salida. Igual qua los vínculos con los
suplidores, la coordinación y la optimización conjunta con los canales puede
disminuir los costos o realzar la diferenciación. Los mismos temas que existen
con los suplidores al dividirse las ganancias de la coordinación y la optimización
conjunta también existen con los canales.

Los vínculos verticales, igual que los vínculos dentro de la cadena de


valores de una empresa, frecuentemente se pasan por alto. Aún cuando se
reconozcan, la propiedad independiente de los suplidores o de los canales o una
historia de relación adversaria pueden impedir la coordinación y la optimización
conjunta necesarias para explotar los vínculos verticales, A veces los vínculos
verticales son más fáciles de lograr con socios de condiciones o comunidades
empresariales hermanas que con las empresas independientes, aunque esto no
está garantizado. Igual que con los vínculos dentro de la cadena de valores, la
explotación de los vínculos verticales requiere de información, y los modernos
sistemas de información están creando muchas nuevas posibilidades. Discutiré
el papel de los vínculos con suplidores y canales en la ventaja competitiva con
más detalle en los Capítulos 3 y 4.

La Cadena de Valores del comprador

Los compradores también tienen cadenas de valores, y el producto de


una empresa representa un insumo comprado a la cadena del comprador. La
comprensión de las cadenas de valores de compradores industriales,
comerciales e institucionales es intuitivamente fácil a causa de sus similitudes
con la cadena de una empresa. La compresión de las cadenas de valores de los
hogares es menos intuitiva pero no obstante importante. Los hogares (y los
consumidores individuales dentro de ellos) se dedican a una amplia gama de
actividades, y los productos comprados por los hogares se usan en conjunto con
esta corriente de actividades. Un carro se usa para viajar al trabajo y para hacer
compras y divertirse, mientras que un producto alimenticio se consume como
parte del proceso de preparación y consumo de comidas. Aunque es bastante
difícil construir una cadena de valores que abarque todo lo que hace un hogar y
sus ocupantes, es bastante posible construir una cadena para aquellas
actividades que son pertinentes a la forma en que se usa un producto particular.
No se necesita construir cadenas para cada hogar, sino cadenas para hogares

16
representativos que proporcionen un instrumento importante que se use en el
análisis e diferenciación, que se discutirá con más detalle en el Capítulo 4.

La diferenciación de una empresa surge de la forma en que se relaciona


su cadena de valores con la cadena de sus compradores. Esta es función de la
manera en que se usa el producto físico de una empresa en la actividad del
comprador particular en la cual se consume (ej. una máquina empleada en el
proceso de montaje) así como de todos los demás puntos de contacto entre la
cadena de valores de una empresa y la cadena del comprador. .. Muchas de las
actividades de una empresa actúan recíprocamente con algunas actividades del
comprador. Por ejemplo, en piezas optoelectrónicas, el producto de una
empresa se ensambla dentro del equipo del comprador -un obvio punto de
contacto pero la empresa también trabaja íntimamente con el comprador para
diseñar la pieza, brindar asistencia técnica continua, detectar problemas,
procesar pedidos y entregar. Cada uno de estos puntos de contacto con una
fuente potencial de diferenciación. La t1calidad” es un punto de vista demasiado
estrecho sobre aquello que hace que una empresa sea única en su género,
porque concentra la atención en el producto y no en el arreglo más amplio de
actividades de valores que tienen impacto sobre el comprador.

La diferenciación se origina pues fundamentalmente en la creación de


valor para el comprador mediante el impacto de una empresa sobre la cadena
de valores del comprador. Se crea valor cuando una empresa crea ventaja
competitiva para su comprador disminuye el coste para su comprador o aumenta
el rendimiento de su comprador. Sin embargo, el valor creado para el comprador
debe ser percibido por el comprador si se quiere la recompensa de un precio
superior, lo que significa que las empresas deben comunicar su valor a los
compradores a través de medios tales como publicidad y la fuerza de ventas. La
manera en que se divide este valor entre la empresa (un precio superior) y al
comprador (mayores utilidades o más satisfacción por el dinero) se refleja en el
margen de una empresa, y es función de la estructura de la industria. La relación
entre la cadena de valores del comprador y la cadena de valores de una
empresa al crear y sostener la diferenciación se describirá en detalle en el
Capítulo 4.

Alcance Competitivo y la Cadena de Valores

El alcance competitivo puede tener un efecto poderoso sobre la ventaja


competitiva, porque moldea la configuración y la económica de la cadena de
valores. Hay cuatro dimensiones de alcance que afectan a la cadena de valores:

Alcance de Segmentos, Las variedades del producto manufacturado y los


compradores servidos.

17
Grado de Integración. El grado hasta el cual las actividades son
desempeñadas en la compañía y no por empresas independientes.

Alcance Geográfico. La gama de regiones, países o grupos de países en


los cuales compite una empresa con una estrategia coordinada.

Alcance de la Industria. La gama de industrias relacionadas de la cual la


empresa compite con una estrategia coordinada.

El alcance general puede permitirle a una empresa explotar los beneficios


de llevar a cabo internamente más actividades. También puede permitirle a la
empresa explotar las interrelaciones entre las cadenas de valores que sirven a
diferentes segmentos, aéreas geográficas o industrias relacionadas. Por
ejemplo, una fuera de ventas compartida puede vender los productos de dos
unidades empresariales, o se puede emplear una marca registrada común a
nivel mundial. Sin embargo, la participación y la integración tienen costos que
pueden anular sus beneficios.

El alcance estrecho puede permitir la adaptación de la cadena para que


sirva a un segmento objetivo, área geográfica o industria particulares con el fin
(le lograr mejor costo para servir al objetivo en una fuerza única. El alcance
estrecho en la integración también puede mejorar la ventaja competitiva
mediante aquellas actividades de compra de la empresa, que las empresas
independientes desempeñan mejor o más barato. La ventaja competitiva de un
alcance estrecho estriba en las gerencias entre las variedades de productos,
compradores o regiones geográficas centro de una industria en términos de la
cadena de valores que esta mejor adaptada para servirlos, o en las diferencias
en recursos y habilidades de las empresas independientes que les permiten
desempeñar mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del alcance es claramente relativa a los


competidores. En algunas industrias, un amplio alcance sólo implica servir a
toda la gama de segmentos de productos y compradores dentro de la industria.
En otros, puede requerir integración vertical y competencia en industrias
relacionadas. Como hay muchas maneras de segmentar una industria y
múltiples formas de interrelaciones e integración, se pueden combinar el alcance
estrecho con el amplio. Una empresa puede crear ventaja competitiva afinando
su cadena de valores para un segmento de productos y explotando
interrelaciones geográficas al servir a ese segmento a nivel mundial. También
puede explotar las interrelaciones con unidades empresariales en industrias
relacionadas. Discutiré esta posibilidad con más detalle en el Capitulo 15.

Alcance de Segmentos

Las diferencias en las necesidades o cadenas de valores requeridas para


servir a diferentes segmentos de productos o compradores pueden conducir a

18
una ventaja competitiva de enfoque. Por ejemplo, la cadena de valores requerida
para servir a los compradores sofisticación de minicomputadoras con
capacidades de servicio en la compañía es diferente de la que se necesita para
servir a los pequeños usuarios comerciales. Ellos necesitan extensa asistencia
de ventas, un funcionamiento menos exigente del hardware, un software
amistoso con el usuario, y capacidad de servicio.

Sin embargo, al igual que las diferencias entre los segmentos favorecer al
alcance estrecho, las interrelaciones entre las cadenas de valores que sirven a
diferentes segmentos favorecen al alcance amplio. Por ejemplo, la cadena de
valores de General Motors para carro en grandes es diferente de la que tiene
para carros pequeños, pero se comparten muchas actividades de valores. Esto
crea una tensión entre la adaptación de la cadena de valores a un segmento y
su distribución entre segmentos. Esta tensión es fundamental para la
segmentación de la industria y para la escogencia de estrategias de enfoque, el
tema del Capítulo 7.

Grado de Integración

La integración vertical define la división de actividades entre una empresa


y sus suplidores, canales y compradores. Una empresa puede comprar
componentes en lugar de fabricarlos ella misma, por ejemplo, o contratarnos
servicios en vez de mantener una organización de servicios. De forma similar,
los canales pueden llevar a cabo muchas funciones de distribución, servicio y
mercadeo en vez de hacerlo una empresa. Una empresa y sus compradores
también pueden dividir las actividades de formas diferentes. Una manera en la
cual una empresa puede diferenciarse es asumiendo un mayor número de
actividades del comprador. En el caso extremo, una empresa entra
completamente en la industria del comprador.

Cuando uno considera el tema de .a integración desde la perspectiva de


la cadena de valores, se ve claro que las oportunidades de integración son más
ricas de lo que se suele reconocer. La integración vertical tiende a ser
considerada en términos de productos físicos y de reemplazo de todas las
relaciones con los suplidores y no en términos de actividades peto pueden
abarcar a ambas. Por ejemplo, una empresa puede depender de la capacidad
de servicio e ingeniería de aplicaciones de un suplidor, o puede desempeñar
estas actividades internamente. De este modo hay muchas opciones con
respecto a cuáles actividades de valores desempeña internamente una empresa
y cuáles actividades de valores compra. Los mismos principios se aplican a la
integración con canales y con compradores.

El que la integración (o de integración) disminuya o no el costo o reales la


diferenciación depende de la empresa y la actividad involucrada. He discutido
los factores que se relacionan con este punto en Competitive Strategy. La
cadena de valores le permite a una empresa identificar mas claramente los

19
beneficios potenciales de la integración al realizar el papel de los vínculos
verticales la explotación de los vínculos verticales no requiere de integración
vertical, sino que la integración a veces puede permitir que los beneficios de los
vínculos verticales se logren más fácilmente.

Alcance Geográfico

El alcance geográfico puede permitirle a una empresa compartir o


coordinar las actividades de valores usadas para servir a diferentes áreas
geográficas. Por ejemplo, Canon desarrolla y fabrica fotocopiadoras
primordialmente en el Japón. Pero las vende y les da servicio separadamente en
muchos países. Canon adquiere una ventaja de costo al compartir desarrollo de
tecnología y manufactura en lugar de desempeñar estas actividades en cada
país. Las interrelaciones también son comunes entre cadenas de valores
parcialmente distintas que sirven a regiones geográficas de un mismo país. Por
ejemplo, los distribuidores de servicios alimenticios tales como Monarch y
SISCO tienen muchas unidades operativas en gran parte distintas en las
principales Ateas metropolitanas que comparten las actividades de
infraestructura de la empresa, adquisición y otras actividades de valores de
soporte.

Las interrelaciones geografías pueden mejorar la ventaja competitiva si el


compartir o coordinar las actividades de valores disminuye los costos o realza la
diferenciación. Sin embargo, puede haber costos de coordinación así como
diferencia entre regiones o países que reduzcan la ventaja de la participación
conjunta. Las fuentes de ventaja competitiva procedentes de una estrategia
global y los impedimentos para emplearlas se discuten en otras
y en otras partes. Los mismos principios se aplican a la coordinación nacional o
regional de cadenas de valores.

Alcance de la Industria

Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valores necesarias


para competir en industrias relacionadas están muy difundidas. Pueden implicar
cualquier actividad de valor, incluyendo tanto a las actividades primarias (e.g..,
una organización compartida de servicios) como a las de soporte (e.g..
desarrollo conjunto de tecnología o adquisición compartida de insumos
comunes) . Las interrelaciones entre las unidades empresariales son similares
en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valores.
Las interrelaciones entre las unidades empresariales pueden tener una
influencia poderosa sobre la ventaja competitiva, ya sea al disminuir los costos o
al realzar la diferenciación. Un sistema logístico compartido puede permitirle a
una empresa cosechar economías de escala, por ejemplo, mientras que una
fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar
la eficacia de los vendedores con el comprador y con ello realzar la
diferenciación. No todas las interrelaciones conducen a la ventaja competitiva.

20
No todas las actividades se benefician de la participación conjunta. También hay
costos al compartir actividades que se deben comparar con los beneficios,
porque las necesidades de Las diferentes unidades empresariales puede que no
sean las mismas con respecto la actividad de valor. Describiré las relaciones
entre las unidades empresariales y sus implicaciones para la estrategia tanto
corporativa como la unidad empresarial en los Capítulo 9—11.

Coaliciones y Alcance

Una empresa puede buscar los beneficios de un alcance más amplio


internamente o entrar en millones con empresas independientes para lograr
algunos en los mismos beneficios. Las coaliciones son acuerdos a largo plazo
entre las empresas que van más allá de las normales transacciones de
mercado pero que no llegan a ser fusiones completas. Ejemplos de coaliciones
incluyen licencias de tecnología, acuerdos de suministro, acuerdos de mercadeo
y empresas conjuntase Las coaliciones son formas de ampliar el alcance sin
ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que
desempeñe actividades de valores (e.g., un acierto de suministros) o formando
un equipo con una empresa independiente para compartir actividades (e.g. una
empresa conjunta de mercadeo). De esta forma hay dos tipos básicos de
coalición ——coaliciones verticales y coaliciones horizontales.

Las coaliciones pueden permitir compartir actividades sin necesidad de


entrar en nuevos segmentos de la industria, ateas geográficas o industrias
relacionadas. Las coaliciones también son un medio de adquirir las ventajas de
costo o diferenciación de los vínculos verticales sin tener la integración real,
aunque superando las dificultades de coordinación entre empresas puramente
independientes. Como las coaliciones implican relaciones a largo plazo, debiera
ser posible coordinarse más estrechamente con un socio de coalición que con
una empresa independiente, aunque no sin tener algún costo las dificultades
para alcanzar acuerdos de coalición y para tener continua coordinación entre los
socios puede bloquear las coaliciones o anular sus beneficios.

Los socios de la coalición siguen siendo empresas independientes y


existe la duda de cómo se van a dividir los beneficios de una coalición. El poder
relativo de negociación de cada socio de la coalición es pues importante para la
forma en que se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición
sobre la ventaja competitiva de una empresa. Un socio fuerte de la coalición
puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de
mercadeo mediante los términos del acuerdo, por ejemplo. El papel de las
coaliciones en la ventaja competitiva se discute en mi libro sobre estrategia
global, porque son particularmente frecuentes en la competencia internacional.

21
Alcance Competitivo y Definición Empresarial

La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valores brinda la


base para definir las fronteras pertinentes de la unidad empresarial. Las
unidades empresariales estratégicamente distintas se aíslan sopesando los
beneficios de la integración y la de integraci6n y comparando la fortaleza de las
interrelaciones a servir segmentos, áreas geográficas o industrias relacionados
con las diferencias en las cadenas de valores mejor adecuadas para servirlas de
forma separada. Si las diferencias en áreas geográficas o en segmentos de
productos y compradores necesitan cadenas de valores muy distintas, entonces
los segmentos definen a las unidades empresariales. Por el contrario, los fuertes
y difundidos beneficios de la integración o las interrelaciones geográficas o de la
industria ensanchan las fronteras pertinentes de las unidades empresariales. Las
ventajas fuertes de la integración vertical ensanchan las fronteras de una unidad
empresarial para que abarque las actividades corriente arriba o corriente abajo,
mientras que las ventajas débiles de la integración implican que cada etapa es
una unidad empresarial distinta. De forma similar, las ventajas fuertes de la
coocdinaci6n a nivel mundial de las cadenas de valores implican que la unidad
empresarial pertinente es global, mientras que las fuertes diferencias regionales
o entre países que necesitan cadenas en gran parte distintas implican fronteras
geográficas más estrechas para las unidades empresariales. Finalmente, las
fuertes interrelaciones entre .una unidad empresarial y otra pueden implicar que
se debieran fusionar en una sola. Se pueden entonces definir las unidades
empresariales apropiadas comprendiendo la óptima cadena de valores para
competirán diferentes esferas y la forma en que se relacionan las cadenas.
Regresar a este tema después que se hayan discutido los principios de
segmentación de la industria en el Capítulo 7.

La Cadena de Valor y la Estructura de la Industria

La estructura de la industria moldea a la cadena de valores de una


empresa y también es reflejo de las cadenas de valores colectivas de los
competidores. La estructura determina las relaciones de negociación con
compradores y suplidores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena
de valores de una empresa como en la forma en que se dividen los márgenes
con compradores, suplidores y socios de coalición. La amenaza de sustitución
para una industria influye en las actividades de valores deseadas por los
compradores. Las barreras a la entrada tienen relación con la capacidad de
sostener diversas configuraciones de cadenas de valores. A su vez, el arreglo de
cadenas de valores de los competidores es la base de muchos elementos de la
estructura de la industria. Por ejemplo, las economías de escala y el aprendizaje
patentado surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valores de los
competidores. Los requerimientos de capital para competir en una industria son
resultado del capital colectivo requerido en la cadena. De forma similar, la
diferenciación de productos de la industria se origina en la forma en que se usan
los productos de las empresas en las cadenas de valores de los compradores.

22
De esta forma, se pueden diagnosticar muchos elementos de la estructura de la
industria analizando las cadenas de valores de los competidores en una
industria.

La Cadena de Valores y la Estructura Organizativa

La cadena de valores es una herramienta básica para diagnosticar la


ventaja competitiva y encontrar formas de crear y sostenerla, tema que domina
los capítulos que siguen. Sin embargo, la cadena de valores también puede
jugar un valioso papel para diseñar la estructura organizativa. La estructura
organizativa agrupa ciertas actividades bajo unidades organizativas tales como
mercadeo o producción. La lógica de estas agrupaciones es que las actividades
tienen similitudes que se debieran explotar poniéndolas juntas en un
departamento; al mismo tiempo, se separan departamentos de otros grupos de
actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades similares
es lo que los teóricos de la organización llaman “diferenciación”. Con la
separación de las unidades organizativas llega la necesidad de coordinarlas, lo
que usualmente so llama “integración”. De este modo se deben establecer en
una empresa mecanismos integradores para garantizar que tiene lugar la
coordinación requerida. La estructura organizativa balancea los beneficios de la
separación y de la integración.

La cadena de valores brinda una forma sistemática de dividir a una


empresa en sus actividades discretas, y de esta manera se puede usar para
examinar como están y se podrían agrupar las actividades de una empresa. La
Figura 5 muestra una cadena de valores con una estructura organizativa típica
súper impuesta. Las fronteras organizativas a menudo no se fijan alrededor de
grupos de actividades que son las más similares en términos económicos
Además, las unidades organizativas tales como los departamentos de compra y
de I&D frecuentemente contienen sólo una fracción de las actividades similares
que se desempeñan en una empresa.

La necesidad de integración entre las unidades organizativas es una


manifestación de los vínculos. A menudo existen muchos vínculos dentro de la
cadena de valores, y la estructura organizativa con frecuencia no brinda los
mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La información necesaria para
coordinar u optimizar Los vínculos es también raras veces recopiladita a través
de la cadena. Los gerentes de las actividades de soporte tales como la
administración de recursos humanos y el desarrollo de tecnología no suelen
tener una clara visión de cómo se relacionan con la posición competitiva global
de la empresa, algo que la cadena de valores realza. Finalmente, los vínculos
verticales con frecuencia no son bien tomados en cuenta en una estructura
organizativa.

Una empresa puede estar en capacidad de fijar fronteras unitarias mas a


tono con sus fuentes de ventaja competitiva y tener en cuenta los tipos

23
apropiados de coordinación relacionando su estructura organizativa con la
cadena de valores, y los vínculos dentro de ella y con los suplidores o canales.
Una estructura organizativa que corresponda a la cadena de valores mejorar la
habilidad de una empresa para crear y sostener la ventaja competitiva. Aunque
este tema no se puede tratar aquí en detalle, sigue siendo un tópico
en la implementación de estrategia.

24
NOTAS AL PIE

1. El concepto de sistema empresarial, desarrollado por McKinsey and Co.,


capta la idea de que una empresa es una serie de funcionen (e.g., I&D,
manufactura, mercadeo, canales)1 y que el análisis de como se desempeña
cada una en relación con los competidores puede brindar conceptos útiles.
Mckinsey también enfatiza en el poder de volver a definir el sistema empresarial
para adquirir ventaja competitiva, una idea importante. El concepto de sistema
empresarial aborda las funciones generales y no las actividades, sin embargo,
no distingue entre tipos de actividades o muestra cómo se relacionan, El
concepto tampoco se vincula específicamente con la ventaja competitiva ni con
el alcance competitivo. Las descripciones ms completas del concepto de sistema
empresarial son las de Gluck (1980) y Bauron (1981). Ver también Bower 1973.

2. La moción de una unidad empresarial estratégica como la entidad pertinente


para la formulación de estrategias es bien aceptada, y surge del trabajo de
muchos eruditos y consultores. Sin embargo, con frecuencia las unidades
empresariales están mal definidas, un problema expuesto por el análisis de las
cadenas de valores al cual regresaré posteriormente.

3. Los economistas afirman que la empresa tiene la característica de tener una


función de producción que define cómo se convierten los insumos en
producciones. La cadena de valores es una teoría de la empresa que considera
que la empresa es una colección de funciones discretas aunque relacionadas de
producción, si las funciones de producción se definen como actividades. La
formulación de cadenas de valores se concentra en cómo estas actividades
crean valor y qué es lo que determina su costo, dándole a la empresa una
considerable libertad ¡para determinan cómo se configuran y combinan las
actividades.

4. también pueden haber actividades de infraestructura a nivel de grupo o de


sector.

5. Para una discusión de algunos de los temas estructurales ver Competitive


Strategy Capítulos 1 y 6.

6. A diferencia de una empresa, que puede medir al valor en términos de precio


o utilidad, la medida del valor de un consumidor es compleja y se relaciona con
la satisfacción de necesidades. Ver Capítulo 4.

7. Los mismos principios que determinan la diferenciación de una empresa


también se pueden usar para analizar la amenaza de sustitución, como lo
discuto en el Capítulo 8,

25
8. El término alcance de la empresa se usa en teoría económica para reflejar la
frontera entre las actividades que desempeña internamente una empresa y las
que obtiene en transacciones del mercado, integración vertical (ver, por ejemplo,
Coase [1937—1972)), Algunos trabajos recientes han comenzado a examinar el
grado de diversificación de una empresa como terna en el alcance (ver Teece
[19801). El alcance competitivo se usa aquí para referirse a una concepción más
amplia del alcance de las actividades de una empresa, abarcando cobertura de
pigmentos de la industria, integración, mercados geográfico servidos y
competencia coordinada en industrias relacionadas.

9. Las interrelaciones entre las cadenas de valores que sirven a diferentes


segmentos, áreas geográficas e industrias relacionadas son analíticamente las
mismas. Ver Capítulos 7 y 9.

10. Ver Porter (H85)

11. .Porter, op. cit. Ver también Porter, Fuller y Rawlinson (1984)

12. Para el trabajo original ver Lai.’rence y Lorsch (1967).

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32
La cadena de Valor basada en el consumidor

La realidad de estos tiempo es que la mayoría de las empresas están


enfrentando una declinación en la participación de los mercados
latinoamericanos, causados por factores como aperturas de mercados, la
pérdida de diferenciación entre los productos, una competencia fuerte y cada
vez más informada, y por último un consumidor cada día más demandante, y
que posee más información y más alternativas de compra.

Respondiendo a esta situación, los hombres de negocios están inmersos


en La búsqueda de información exacta. Esto los ha llevado a construir y usar
base de datos de sus consumidores. Lo cual les ha permitido enfocarse en
segmentos con planes de mercadeo casi personalizados. Sin embargo, existen
todavía muchas lagunas, pero las empresas no abandonan la esperanza que en
muy corto plaza estén montados en el tren de la informática en lo referente a
mercado

Pero algo está faltando, incluso las empresas que logran recoger
información personalizada de sus consumidores, están todavía dudando sobre
cuáles son Las estrategias básicas que deben guiarlos. Los antiguos modelos de
mercadeo no ofrecen marcos conceptuales para enfrentar la nueva era de la
información casi completa. Las empresas no saben como racionalizar sus
diferentes esfuerzos y cuánto esfuerzo poner en los diferentes elementos de la
mezcla de mercadeo.

La respuesta a esta incertidumbre podría ser “La cadena de valor basada


en el consumidor. En cadena está basada en la premisa que toda decisión en
mercadeo es para crear lazos con el consumidor, este vínculo a través de toda
relación crea la Lealtad. Para tener lazos efectivos usted tiene que asegurarse
que cada elemento de la mezcla de mercadeo, cree vínculos o los mantenga o
los mejore con e. usuario.

________________________________________________________________

Este articulo fue traducido y adaptado por el Dr. José A. Expresa profesor de mercadeo del
INCAE, basado en el artículo original “Tbe Customer Value Chalo” de Richard Cron y Nanci Smith publicado
en Marketing Tools en su primera publicación de enero- febrero d:I 1997.

Reproducido en ENCAE pasa servir como base de discusión en clase, mis que como ilustración del manejo
eficaz o ineficaz de una situación 3&IlIÑSUatiVa. Montefresco, Nicargaua. febrero di 1997.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

33
Hay cinco eslabones en la cadena de valor del consumidor. Las
estrategias de mercadeo se deben construir identificando su objetivo (s) en cada
eslabón de la cadena. Lo primordial de esto, es tener una referencia para que el
gerente pueda evaluar si sus decisiones fortalecen o debilitan la cadena de valor
con el consumidor.

1- Imagen y reconocimiento

El primer eslabón de la cadena está relacionado con la imagen y


reconocimiento de la marca, en otras palabras, cuánta participación en la mente
del consumidor posee su marca. Después debe obtener el liderazgo o una
participación interesante, su empresa debe mantenerla hasta lograr la
inmortalidad, enfrentando siempre los esfuerzos de la competencia.

Todos podemos recordar algunas empresas que poseen fuertes lazos con
los consumidores como lo son Malboro, o en licores como Absolut, quienes lo
han desarrollado mediante una comunicación de una la publicidad, la
propaganda, y la promoción.

Invertir en el reconocimiento de la marca es esencial ya sea para un


producto nuevo o existente. Comprar participación en la mente del consumidor
es normalmente caro, y cuando usted lo logra tiene que seguir invirtiendo si
quiere mantenerla.

Desafortunadamente, el primer eslabón en esta cadena de valor es débil.


El consumidor es muy voluble, un competidor con una buena creatividad, una
oferta atractiva, o un buen presupuesto de publicidad, puede hacer desaparecer
los lazos qué usted había desarrollado con los consumidores. Por eso, se
requiere desarrollar los otros eslabones desde la cadena de valor.

2- Identidad

EL segundo eslabón es cuando usted establece una conexión más


profunda, más emocional, con los prospectos y los consumidores. Esto se podría
llamar, los lazos de la identidad. El eslabón se basa en compartir valores y
aspiraciones. Cuando usted logra esto con él, usted logrado algo más que una
participación en la mente del consumidor, usted ha establecido una participación
en su corazón.

Muchas empresas lo han logrado sin publicidad, cómo “Body Shop” que
gracias al diseño de las tiendas y sus productos han logrado una
comunicación que ha permitido una identificacu5n más allá de la recordación.
También, mediante la publicidad se puede desarrollar este lazo, uno de Los
anuncios recientes podría ser el de Pepsi en el cual una niño, quien está
tomando Pepsi, se queda viendo con admiración a Shaquille O’Neal; y este

34
último le pide la Pepsi y el niño no se la da igual que el eslabón anterior, éste es
vulnerable al ataque de Los competidores.

3- El intercambio de valor

La mayoría de los mercadólogos están invirtiendo en una relación de dos


vías, donde ocurre verdaderamente el intercambio de beneficios (“valor”). Es
donde empieza una relación directa entre el vendedor y el comprador.

Lo más básico sería el ofrecer un descuento o premio por su producto y


servicio y el usuario se identifica por su nombre y dirección, lo cual le permite a
su compañía volverlo a contactar en el futuro.

Más sofisticado es cuando se empieza a reconocer la importancia de este


eslabón y se recompensa su lealtad mediante programas como compradores
frecuentes, que pueden ser conocidos como compradores leales. En cada
transacción se aprenderías sobre el consumidor, también se puede utilizar
encuestas, u otro medio de investigación. Está demostrado que los
consumidores están dispuestos a dar información sobre hábitos y preferencias,
cuando ellos saben que va a ser usado para crear mejores servicios o
recompensas.

A este nivel se requiere tecnología. Ya sea mercadeo directo


telemercadeo, pueden proveer este tipo de interpelación. Hoy en día se puede
escoger entre distintos medios de das vías de comunicación, algunos de ellos
son “outline,” CD-ROM, televisión interactiva.

El intercambio de valor es un concepto muy complejo que debe ser


considerado en cada interacción. No es que se proponga que la solución es
llenar las necesidades del consumidor en todas las situaciones. Es más bien que
su compañía dentro de los objetivos y planes de mercadeo, pueda determinar
cuánto va invertir y como maximizar el intercambio de valor con ¡os
consumidores.

4- Comunal

La mayoría de los artículos sobre mercadeo de relaciones o mercadeo


enfocado, hablan sobre estrategias y tácticas relacionas con el tercer eslabón de
la cadena de valor. El comunal es el eslabón donde la empresa invierte en crear
lazos comunes. Los lazos que se desarrollan son entre consumidores, y la
empresa es solo una facilitadora en esta relación.

Los ejemplos clásicos de este tipo de relaciones se dan en productos


como automóviles y motocicletas. El más importante que se ha realizado
recientemente fue el de Saturn, una nueva empresa de General Motors en
Estados Unidos, la cual facilito una reunión de dueños de carros Satum, en la

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cual participaron más de 40000 dueños de carro de esa marca.
Lazos comunales no son intuitivamente fáciles para los vendedores de otro tipo
de productos, y no siempre es fácil encontrar cosas comunes entre los
consumidores. Tal vez la clave sea identificar intereses que comparten entre
ellos, o estilo de vida. La publicidad no es un factor clave. Las inversionistas
deben estar claramente enfocadas a crear lazos entre los
consumidores, no entre consumidores y la empresa. Cuando se logra el éxito,
este lazo es extremadamente durable.

5- Apoyo

El último eslabón de la cadena es donde el consumidor siente una


profunda lealtad por la empresa, y esto se puede apreciar porque el consumidor
empieza a vender su producto por usted.

El comprador viejo se convierte en un metódico comprador, que podemos


reconocer como la principal fuente de negocios nuevos. No han sido muchos los
que han logrado poner incentivos que compartan los consumidores con sus
amigos. Pocas empresas han logrado promover el poder del apoyo del cliente a
una escala importante. Pero invertir en este eslabón tiene alta rentabilidad.

Cuando usted analiza su mezcla de mercadeo, considere que cada


inversión puede fortalecer o debilitar la cadena de valor del consumidor en los
diferentes eslabones que la componen. Es recomendable invertir en los cinco
eslabones, pero la mezcla puede variar dependiendo de las prioridades que la
empresa tenga. Examine cada uno de los eslabones en la cadena e identifique
donde tiene las mayores fortalezas hay en día. Pregúntese qué debe hacer para
mantener estas fortalezas? ¿Qué puede hacer para profundizar los otros
eslabones de la cadena? Trate de ser un creador de lazos de lealtad. La
competividad siempre estará en las compañías que invierten en todos los
eslabones de la cadena de valor.

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Clase # 3
Ejercicio
Cadena de Valor

Cada uno de ustedes ha trabajado con una empresa a fondo durante el


periodo anterior, por favor desarrolle con sus compañeros de grupo dos cadenas
de valor de la empresa investigada.

En la primera utilicen como referencia la nota de Porter (#9548), que


ustedes leyeron dos veces una con el Dr. John lckis y otra con el Dr. Luis Noel
Alfaro, y se les vuelve entregar copia debido a los nuevos alumnos y los que se
llevaron sus notas para sus respectivas casas u otros lugares sustitutos.
La segunda cadena de valor que deben tratar de identificar y presentar es la
“Cadena de valor basada en el consumidor” que es la otra lectura entregada en
la sesión #2,

Todos los grupos tienen que tener lista la presentación de no más de 10


minutos, la cual será recogida al finalizar la clase. Los grupos pasaran sin ningún
orden y serán escogidos al azar o de acuerdo a la conveniencia del profesor.
Los expositores de cada grupo serán escogidos por el profesor. Debido a la
limitación del tiempo no todas los grupos pasaran a presentar.

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