J

URNALI
LMI
AH
PSI
KOL
OGI
INDUSTRI
&ORGANI
SASI

GambarandanFaktor-Faktoryang
MempengaruhiMotivasiBerprest
asi
Fi
eldCol
lec
tor(
FC)padaPT. Y

Prol Ef
ekti
vit
asKepemi mpinan
Supervi
sorPenjual
andi
Per ahaanPembi
us ayaanOtomotif

Prol KepuasanKerj
a
TenagaMar ket
ingPerus
ahaan
PembiayaanOt omotf
i

Gambar anDimens danFakt

i orPenyebab
Peril
akuKontraprodukti
fPada
CreditMarket
ingOffic er(
CMO)PT.OM

GambaranKontr
akPs i
kologi
s
PadaI
nstr
ukturdiYayasanB

Standari
sas
iKompetensi
PewartaFotoI
ndonesi
a

J
PIO Vol
.3 Halaman Jakar
ta ISSN UMB
No.1 1-80 J
uni2016 2302-8440 API
O-HI
MPSI
 Sidang Penyunting
JURNAL ILMIAH PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
Pelindung:
Rektor Universitas Mercu Buana
Ketua Umum Asosiasi Psikologi Industri dan Organisasi (APIO-HIMPSI)

Pengarah:
Dekan Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana

Ketua Penyunting:
Juneman Abraham, S.Psi., C.W.P., M.Si.

Penyunting Eksekutif:
Anisa Rezkinda, S.Psi.

Mitra Bebestari:
Prof. Dr. Fendy Suhariadi (Universitas Airlangga, Indonesia)
Prof. Dr. Murnizam Hj. Halik (Universiti Malaysia Sabah, Malaysia)
Prof. Dr. Hora Tjitra (Zhejiang University, Republik Rakyat Tiongkok)
Prof. Dr. Moch. Enoch Markum (Universitas Mercu Buana Jakarta, Indonesia)
Dr. Phil. Hana Rochani G. Panggabean (Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya, Indonesia)
Dr. H. A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, M.Si. (Universitas Mercu Buana Jakarta, Indonesia)

Jurnal Ilmiah Psikologi Industri dan Organisasi (JPIO) merupakan sebuah jurnal yang menggelorakan riset,
pertukaran akademis dan praktek profesional yang berkenaan dengan persoalan-persoalan psikologis industri dan
organisasi. Jurnal ini mengapresiasi integrasi interdisiplin antara psikologi industri dan organisasi dengan ilmu-
ilmu sosial lainnya sebagai salah satu pendekatannya.

JPIO didirikan di Jakarta dengan Surat Keputusan Dekan Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana Jakarta No.
21/059/F-SKep/XI/2012. Selanjutnya, pada 17 November 2012, telah ditandatangani Nota Kesepahaman tentang
Kerjasama antara Asosiasi Psikologi Industri dan Organisasi-Himpunan Psikologi Indonesia (APIO-PP HIMPSI)
dengan FPsi UMB dalam rangka penerbitan JPIO. JPIO terbit setiap Juni dan Desember dalam setahun.

Sidang Penyunting JPIO hanya menerima artikel hasil penelitian empiris. Setiap artikel yang masuk dikenai proses
blind peer review oleh mitra bebestari. Panduan bagi penulis dapat diunduh pada
http://www.jpio.org/jpio_template.doc

Jurnal Ilmiah Psikologi Industri dan Organisasi (JPIO)

ISSN 2302-8440
UNIVERSITAS MERCU BUANA, FAKULTAS PSIKOLOGI
KAMPUS A MERUYA
Jl. Raya Meruya Selatan No. 01, Kembangan, Jakarta Barat 11650
Tel. +6221-5840816 (hunting), +6282112655387 Fax. +6221-5840815
http://www.jpio.org ; http://fpsi.mercubuana.ac.id ; http://apioindonesia.wordpress.com
E-mail: penyunting@jpio.org; juneman@gmail.com
JPIO ISSN 2302-8440
2016, Vol. 3, No. 1

Daftar Isi

Sidang Penyunting i

Daftar Isi ii

Gambaran dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Berprestasi Field 1-10

Collector (FC) pada PT. Y
Evania Kristiani & Benedicta Prihatin Dwi Riyanti

Profil Efektivitas Kepemimpinan Supervisor Penjualan di Perusahaan 11-23

Pembiayaan Otomotif
Gloria Stefanie Wiguna & Hana Panggabean

Profil Kepuasan Kerja Tenaga Marketing Perusahaan Pembiayaan Otomotif 24-38

Nilam Meyti Sari & Hana Panggabean

Gambaran Dimensi dan Faktor Penyebab Perilaku Kontraproduktif Pada Credit 39-53
Marketing Officer (CMO) PT. OM
Christina Anjar Astya & Elmira N. Sumintardja

Gambaran Kontrak Psikologis Pada Instruktur di Yayasan B 54-68

Vincentia A. Stephanie Gozali & Hana Panggabean

Standarisasi Kompetensi Pewarta Foto Indonesia 69-80

Gita Widya Laksmini Soerjoatmodjo

Panduan Bagi Penulis

JPIO ISSN 2302-8440
2016, Vol. 3, No. 1, 1-10
MOTIVASI BERPRESTASI 1

Gambaran dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi

Motivasi Berprestasi Field Collector (FC) pada PT. Y

Evania Kristiani & Benedicta Prihatin Dwi Riyanti

Fakultas Psikologi, Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya, Jakarta

One caused of employee excellent work performance is a high motivation

to reach their needs to achieve their own target. This research aim is to
describe the achievement motivation of Field Collector (FC) at PT.Y and
which factors that have an influence within it. Based on the performance
appraisal of FCs, 36% has lower marks. The behavior of FCs shows that
they have a low achievement motivation. Achievement motivation is an
individual needs to do something better than before (McClelland, 1987).
This research conducted with mix method explanatory design with simple
random sampling technique. The respondent of its research was 183 from
243 FCs as a population. The instrument used in this research was an
achievement motivation questionnaire and an interview guide based on
Achievement Motivation theory from McClelland (1987). This research
found that most of FC still at medium category in Achievement
Motivation, with range frequency from low to high implying that the FCs
of PT.Y are not have a high achievement motivation yet. It was found that
the achievement motivation's dimension which have a low value are task
risk options and feedback.

Keywords: achievement motivation, work performance, feedback form

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan transaksi antara pembeli atau konsumen
aset yang paling penting sebagai penggerak (account) dengan penjual atau supplier. Apabila
proses unit bisnis perusahaan. PT.Y sebagai dibutuhkan, konsumen akan mengisi formulir
perusahaan dalam bidang pembiayaan permohonan kepada PT.Y untuk melakukan
kendaraan bermotor (leasing) berusaha untuk pembiayaan fasilitas yang dibutuhkan. Guna
menghadapi persaingan bisnis dengan mengganti pembiayaan yang sudah dilakukan,
kompetitor lainnya. Salah satunya yaitu dengan maka account harus melakukan pembayaran
selalu berusaha menjaga performa setiap SDM dengan jumlah dan waktu tertentu sesuai
atau karyawan yang bekerja didalam perjanjian yang sudah disetujui. Apabila terjadi
perusahaannya guna mendukung pelaksanaan keterlambatan dalam pembayaran, maka
proses bisnis perusahaan. dibutuhkan penagihan guna menjaga
Alur bisnis perusahaan leasing dimulai dari pendapatan perusahaan melalui stabilitas Return

1
2 KRISTIANI & RIYANTI
of Investment (ROI). Field Collector (FC)
berperan besar dan bertanggung jawab dalam
penagihan ini. Mereka dituntut untuk dapat
menyelesaikan target account yang terlambat
melakukan pembayaran sesuai dengan jumlah
kasus yang terjadi sehingga dapat berubah-ubah
setiap bulannya.
Pada kenyataannya, dari wawancara yang
dilakukan kepada Performance Management
Department Head selaku pihak yang melakukan
supervisi, didapatkan bahwa beberapa bulan
terakhir (Januari hingga Agustus 2015), 36%
FC memiliki penilaian kerja dalam kategori low
dan very low. Hal ini berdampak langsung pada
pendapatan perusahaan dimana hingga bulan
Desember 2015 tidak dapat mencapai revenue
perusahaan bahkan hingga akhir tahun tidak
mencapai 90%. Berbeda dengan tahun
sebelumnya yang tetap dapat mencapai bahkan
melebihi target.
Dengan kondisi tersebut, maka dilakukan
analisa terhadap PT.Y. Menurut Davis (2000),
performa kerja karyawan dipengaruhi oleh
ability (kemampuan dan ketrampilan) serta
motivasi yang tinggi untuk melakukan
pekerjaan. Perusahaan sudah berusaha
mengontrol kemampuan dan ketrampilan FC
dengan menentukan standar tertentu dalam
proses rekrutmen dan seleksi. Setelah itu, dalam
proses pekerjaannya FC diberi bekal dengan
pelatihan tertentu yang dapat membantu mereka
dalam menyelesaikan pekerjaan.
Perusahaan juga berusaha memperhatikan
kesulitan yang mereka hadapi dalam pekerjaan
dengan adanya proses briefing oleh Collection
Head (CH) selaku pihak yang mengawasi
pelaksanaan pekerjaan sehari-hari. Proses ini
dilakukan untuk memberikan solusi dan
masukan atas masalah yang dihadapi serta hal
apa saja yang perlu diperbaiki untuk membantu
mereka dalam bekerja. Dilanjutkan dengan
interaksi di dalam kelompok, melalui dukungan
dan masukan dari rekan kerja seharusnya dapat
membantu mereka lebih mudah dalam
pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan.
Kemudian analisa terhadap perilaku FC
dalam pekerjaan, mereka dengan penilaian
performa kerja low cenderung menilai umpan
balik sebagai hukuman atas kesalahan yang
mereka buat. Tidak berusaha mencari alternatif
atas kesulitan yang mereka alami dalam proses
pelaksanaan pekerjaan, serta tidak melakukan
follow up ketika melakukan penagihan karena
alasan jarak. Berdasarkan uraian sebelumnya,
dapat disimpulkan bahwa penurunan performa
yang terjadi di PT.Y disebabkan oleh perilaku
dari individu tersebut.
Motivasi merupakan penggerak dari
seorang karyawan untuk dapat bekerja dan
mencapai tujuan pekerjaannya semaksimal
mungkin (Amstrong, 1990). Dari kondisi yang
terjadi pada PT.Y, terdapat indikasi bahwa
motivasi pada FC rendah. Mereka tidak
berusaha menyelesaikan pekerjaan dengan
mencari alternatif lain.
Hal ini sejalan dengan pendapat Adhi,
Hardienata dan Sunaryo (2013), karyawan yang
memiliki motivasi kerja rendah cenderung tidak
menyelesaikan tugas tepat waktu dan tidak
mengikuti standar kerja. Dengan tipe pekerjaan
FC yang harus menyelesaikan kredit macet
sesuai dengan jumlah kasus, maka motivasi
kerja yang dimaksud bukan hanya berusaha
memberikan pekerjaan tepat waktu dan sesuai
standar. Melainkan berusaha lebih baik dari
sebelumnya untuk menyelesaikan jumlah target
yang terus berubah.
Kembali pada perilaku yang diperlihatkan
oleh FC, karakteristik ini sejalan dengan
pendapat McClelland (1987) yang menyatakan
 MOTIVASI BERPRESTASI
bahwa individu tersebut memiliki motivasi
berprestasi yang rendah. Individu yang
memiliki motivasi berprestasi rendah cenderung
menyalahkan faktor diluar dirinya ketika
mengalami kegagalan dalam pekerjaan.
Motivasi berprestasi adalah dorongan seorang
individu untuk dapat bekerja lebih baik dari
sebelumnya atau mencapai suatu standar
keunggulan tertentu dikenal dengan motivasi
berprestasi (Need to achieve).
Sejalan dengan hasil penelitian Rivai
(2004), bahwa semakin kuat motivasi
berprestasi maka dapat mempengaruhi tingkat
kinerja karyawan. Bagaimana seseorang dapat
memiliki motivasi berprestasi yang tinggi juga
dipengaruhi oleh beberapa faktor yang
dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu
internal maupun eksternal oleh McClelland
(1987). Dengan dukungan dari berbagai faktor
tersebut maka diharapkan akan berdampak
signifikan pada motivasi berprestasi mereka.
Dengan demikian, terjadinya penurunan
performa kerja pada FC PT.Y diindikasikan
karena motivasi berprestasi yang rendah.
Sehingga ketika dihadapkan pada tugas dari
karakteristik pekerjaan ini justru menjadi
menyalahkan faktor luar dan berdampak pada
penilaian kerja mereka.
Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah
untuk memperoleh gambaran dan faktor-faktor
yang motivasi berprestasi FC pada PT.Y.
Dengan mengetahui hal ini, perusahaan dengan
melihat apa saja yang perlu menjadi perhatian
terkait dengan motivasi berprestasi mereka.
Motivasi Berprestasi
Menurut McClelland (1987), motivasi
berprestasi dapat diartikan sebagai keinginan
3
seseorang untuk dapat melakukan sesuatu jauh
lebih baik dari sebelumnya dengan berusaha
melebihi standar yang ada. Sejalan dengan
pendapat Daft (2008), motivasi berprestasi
merupakan keinginan untuk menyelesaikan
tugas yang menantang dan dapat mencapai hasil
lebih baik dari sebelumnya.
Aswathappa (2005), menjelaskan bahwa
karyawan dengan motivasi berprestasi yang
tinggi dapat mengarahkan pada kepuasan dalam
usaha pencapaian target. Selain itu, Murray
(dalam Chaplin, 2004) juga mengungkapkan
bahwa motivasi berprestasi merupakan motif
untuk dapat mengatasi rintangan hingga dapat
menyelesaikan suatu pekerjaan dengan sebaik
mungkin. Hal ini sejalan dengan pendapat dari
Santrock (2003), bahwa motivasi berprestasi
adalah keinginan untuk menyelesaikan sesuatu
demi tercapainya bahkan melebihi suatu standar
kesuksesan atau melakukan usaha untuk dapat
mencapai kesuksesan.
Kerangka Berpikir
Penurunan performa kerja yang terjadi pada
FC di PT.Y diindikasikan sebagai dampak dari
rendahnya motivasi berprestasi. Terlihat dari
perilaku dalam bekerja yang menunjukkan hal
tersebut sehingga berdampak pada tidak
tercapainya revenue perusahaan. Dengan
demikian menjadi penting bagi sebuah
perusahaan untuk melihat bagaimana gambaran
motivasi berprestasi serta apa saja faktor yang
mempengaruhi untuk dapat menjadi bahan
pertimbangan guna memecahkan masalah
dalam karyawannya.
Oleh karena itu, dilakukan pengukuran
mengenai motivasi berprestasi berdasarkan
Three Needs Theory dari McClelland (1987)
yang terdiri dari 6 dimensi atau aspek utama
dalam motivasi berprestasi menurut McClelland
4 KRISTIANI & RIYANTI

(1987), antara lain (1) Tanggung Jawab, (2) penyelesaian tugas, umpan balik, keinginan
Resiko Pemilihan Tugas, (3) Waktu untuk menjadi yang terbaik dan kreatif-inovatif.
Penyelesaian Tugas, (4) Umpan Balik, (5) Enam aspek tersebut diukur melalui 36 item
Keinginan untuk Menjadi yang Terbaik dan (6) dengan 26 pernyataan favorable dan 10
Kreatif-Inovatif. Selain aspek tersebut, terdapat pernyataan unfavorable. Penilaian pengisian
juga 2 faktor yang mempengaruhi motivasi skor pada kuesioner ini menggunakan skor 1-5.
berprestasi, antara lain (1) Faktor Intrinsik yang Pada pernyataan favorable skor diberikan mulai
terdiri dari keinginan untuk sukses, self- dari angka 5 (sangat sesuai), 4 (sesuai), 3
efficacy, value, kekhawatiran terhadap (netral), 2 (tidak sesuai), 1 (sangat tidak
kegagalan, faktor demografis; (2) Faktor sesuai). Sedangkan pernyataan unfavorable,
Ekstrinsik yang terdiri dari hubungan atasan- angka 5 (sangat tidak sesuai), 4 (tidak sesuai),
bawahan, hubungan rekan kerja, sistem 3 (netral), 2 (sesuai), 1 (sangat tidak sesuai).
pelatihan, sistem kesejahteraan, kondisi fisik Pengolahan data dalam penelitian ini
lingkungan kerja, status kerja, upah, menggunakan SPSS versi 21.00. Dilakukan uji
kesempatan karir, kebijakan perusahaan. validitas dan reliabilitas terlebih dahulu pada
instrumen yang digunakan. Uji validitas
Metode dilakukan menggunakan content validity
dengan expert judgement yang dilakukan
Penelitian ini merupakan mix method kepada dosen pembimbing penelitian dan
explanatory research dengan menggunakan People Development Division Head PT.Y.
pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Variabel Selain itu dilakukan juga uji corrected item-
yang diukur dalam penelitian adalah motivasi total correlation, berikut hasil perhitungannya
berprestasi. Populasi yang digunakan dalam (Tabel 1).
penelitian adalah 243 FC dengan status
karyawan tetap. Selanjutnya, pengambilan Tabel 1. Hasil Perhitungan Analisis Item
sampel dilakukan dengan menggunakan simple Corrected Corrected
No. No.
Item Total Item Total
random sampling dengan jumlah minimal Item Item
Correlation Correlation
sebanyak 151 orang. 1. 0.247 19. 0.186
2. 0.056 20. 0.577
Pemilihan sampel dilakukan dengan dengan 3. 0.462 21. 0.464
cara memberikan nomor urut pada daftar nama, 4, 0.379 22. 0.415
5. 0.323 23. 0.254
yang kemudian setiap nomor dimasukkan 6. 0.515 24. 0.389
kedalam fish bowl. Selanjutnya diambil secara 7. 0.310 25. 0.517
acak dari fish bowl sebanyak jumlah sampel 8. 0.543 26. 0.132
9. 0.318 27. 0.402
minimal menurut perhitungan sebelumnya. 10. 0.371 28. 0.568
Alat ukur yang digunakan dalam penelitian 11. 0.416 29. 0.426
12. 0.489 30. 0.505
ini adalah kuisioner motivasi berprestasi yang 13. 0.282 31. 0.282
disusun tahun 2005 oleh Mangkunegara. 14. 0.300 32. 0.333
15. 0.319 33. 0.420
Terdapat 6 aspek yang dilihat dalam alat ukur 16. 0.448 34. 0.412
ini berdasarkan teori McClelland (1987) yaitu 17. 0.256 35. 0.186
18. 0,231 36. 0.469
tanggung jawab, resiko pemilihan tugas, waktu
 MOTIVASI BERPRESTASI 5

Terdapat 4 item perlu direvisi berdasarkan
rtabel (p-value = 0.210). Setelah itu dilakukan
revisi, item tersebut digunakan untuk proses
pengambilan data selanjutnya. Sedangkan untuk
uji reliabilitas, digunakan perhitungan dengan
menggunakan Coefficient Alpha Cronbach,
berikut hasil perhitungannnya (lihat Tabel 2).
Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas
Cronbach’s Alpha N of Items
0.847 36
Berdasarkan Guilford (1978), suatu alat
ukur dikatakan reliabel apabila koefisien
reliabilitasnya lebih dari 0.7. Hal serupa
dijelaskan oleh Davis (1985), bahwa koefisien
reliabilitas suatu alat ukur yang baik berada
diantara 0.6 hingga 0.8. Berdasarkan pedoman
tersebut, maka dapat dikatakan kuisioner
motivasi berprestasi yang digunakan dalam
penelitian ini reliabel.
Setelah itu, dilakukan uji perhitungan
normalitas dengan menggunakan Kolmogorov-
Smirnov dan Saphiro-Wilk (lihat Tabel 3).
dimensi terhadap data demografis dengan
menggunakan Kruskal-Wallis Test.
Setelah didapatkan hasil analisa data,
dilakukan wawancara kepada FC dengan
kategori high dan low berdasarkan analisa.
Wawancara dilakukan berdasarkan panduan
yang disusun dari teori McClelland (1987)
untuk mengetahui faktor mana yang paling
mempengaruhi motivasi berprestasi FC PT.Y.
Hasil
Responden yang akhirnya digunakan dalam
penelitian ini berjumlah 183 orang yang
tersebar di 57 cabang PT.Y seluruh Indonesia.
Berikut pembagian data demografis responden
(lihat Gambar 1 sampai dengan Gambar 4).

Tabel 3. Hasil Uji Normalitas

Kolmogorov- Saphiro- Gambar 1. Pembagian berdasarkan regional
Variabel
Smirnov Willk
Motivasi
0.191 0.077
Berprestasi

Berdasarkan perhitungan tersebut, p-value

= 0.191 dan 0.077 > 0.05. Maka, dapat
disimpulkan data yang digunakan pada variabel
motivasi berprestasi terdistribusi normal.
Selanjutnya, gambaran umum motivasi
berprestasi pada penelitian ini akan dihitung
dengan melakukan transformasi dari skor total Gambar 2. Pembagian berdasarkan usia
ke dalam bentuk z-score. Untuk perhitungan
perbedaan dimensi didalamnya dilakukan
dengan menggunakan Friedmann Test. Setelah
itu, dilakukan analisa lanjutan pada setiap
6 KRISTIANI & RIYANTI

memiliki motivasi berprestasi tinggi yang

mempengaruhi performa kerja mereka. Oleh
karena itu menjadi penting untuk dapat
meningkatkan motivasi berprestasi FC sehingga
dapat memberikan performa kerja dengan
seoptimal mungkin.
Berdasarkan hasil analisa sebelumnya, akan
dilakukan wawancara berdasarkan temuan pada
Gambar 3. Pembagian berdasarkan masa perhitungan kuantitatif. Wawancara dilakukan
kerja pada FC dengan kategori high dan low untuk
mendapatkan gambaran lebih jelas mengenai
faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi
mereka. Motivasi berprestasi sendiri terdiri dari
enak aspek utama yaitu tanggung jawab, resiko
pemilihan tugas, waktu penyelesaian tugas,
umpan balik, keinginan untuk menjadi yang
terbaik dan kreatif-inovatif. Berikut hasil
perhitungan kategorisasi pada setiap dimensi di
Gambar 4. Pembagian berdasarkan latar dalam motivasi berprestasi (lihat Tabel 4).
belakang pendidikan
Tabel 4. Kategorisasi Dimensi Motivasi
Berdasarkan gambaran responden
Berprestasi
sebelumnya, maka dilakukan perhitungan
No. Dimensi Mean Kategorisasi
terhadap skor yang didapatkan untuk melihat 1. Tanggung Jawab 3.22 Sedang
bagaimana gambaran motivasi berprestasi FC 2. Resiko Pemilihan 1.12 Rendah
Tugas
(lihat Gambar 5). 3. Waktu 3.89 Sedang
Penyelesaian
Tugas
4. Umpan Balik 2.46 Rendah
5. Keinginan untuk 4.90 Tinggi
Menjadi Terbaik
6. Kreatif - Inovatif 5.41 Tinggi

Berdasarkan hasil analisa, responden

Gambar 5. Distribusi motivasi berprestasi
Dari gambaran skor yang didapatkan, maka
dapat disimpulkan bahwa sebagian besar FC
masih berada pada kategori rendah dan sedang
yaitu sejumlah 81%. Dengan demikian, dapat
dijelaskan bahwa sebagian besar FC belum
memberikan penilaian yang rendah pada
dimensi resiko pemilihan tugas dan umpan
balik. Untuk itu dilakukan analisa lebih
mendalam pada setiap dimensi berdasarkan data
demografis yang digunakan dalam penelitian ini
yaitu usia, masa kerja dan latar belakang
pendidikan dan regional. Berikut hasil dari
perhitungannya (lihat Tabel 5).
 MOTIVASI BERPRESTASI 7

untuk 3 (tiga) dimensi lainnya tidak

Tabel 5. Signifikansi Uji Beda terhadap Data memiliki perbedaan yang signifikan
Demografis terhadap latar belakang pendidikan.
Data Demografis 4. Terdapat perbedaan yang signifikan pada
Dimensi
Latar
No Motivasi Masa
Berprestasi
Usia
Kerja
Belakang Regional dimensi “tanggung jawab” dengan nilai
Pendidikan
1. Tanggung 0.503 0.170 0.005 0.003 signifikansi = 0.003 < 0.05 dan dimensi
Jawab
2. Resiko 0.874 0.310 0.027 0.780
umpan balik dengan nilai signifikansi =
Pemilihan 0.022 < 0.05 terhadap data demografi
Tugas
3. Waktu 0.136 0.080 0.165 0.743 regional. Sedangkan untuk 3 (tiga) dimensi
Penyelesaian
Tugas lainnya tidak memiliki perbedaan yang
4. Umpan Balik 0.183 0.112 0.738 0.022
5. Keinginan 0.315 0.190 0.303 0.110
signifikan terhadap regional.
untuk
Menjadi
Terbaik Berdasarkan hasil yang sudah didapatkan
6. Kreatif - 0.069 0.043 0.306 0.447
Inovatif sebelumnya, maka dilakukan wawancara
kepada 4 responden yang dipilih secara acak.
Dari hasil perhitungan diatas, maka Dua diantara berada pada kategori low,
didapatkan beberapa penjelasan berdasarkan sedangkan dua diantaranya berada pada
perhitungan analisa data, antara lain: kategori high. Proses wawancara ini dilakukan
1. Tidak terdapat perbedaan yang signifikan untuk melihat faktor yang paling mempengaruhi
antara seluruh dimensi yang terdapat dalam motivasi berprestasi FC di PT.Y. Dari proses
motivasi berprestasi dengan kelompok wawancara, didapatkan beberapa hasil. Namun,
demografi usia. Baik yang berada dalam yang paling menonjol dari antara lainnya adalah
kategori 1 (< 25th), kategori 2 (26 – 30th), pemahaman mereka mengenai umpan balik
kategori 3 (31 – 34th) dan kategori 4 (> yang selama ini dilakukan oleh perusahaan.
35th). Hal ini terlihat dari nilai signifikansi Mereka menilai bahwa sistem yang
(p) keempat kategori yang tidak ada yang dilakukan oleh perusahaan mengenai umpan
berada dibawah 0.05. balik pada dasarnya dapat membantu mereka
2. Terdapat perbedaan yang signifikan pada melakukan pekerjaan. Jika dibandingkan
dimensi “kreatif-inovatif” terhadap data dengan pelatihan yang menurut mereka
demografi masa kerja dengan nilai dibutuhkan adanya refreshment oleh pihak
signifikansi = 0.043 < 0.05. Sedangkan perusahaan, umpan balik justru dapat
untuk 5 (lima) dimensi lainnya tidak membantu dalam pelaksanaan pekerjaan.
memiliki perbedaan yang signifikan Sayangnya dua diantara mereka tidak
terhadap data demografi masa kerja. sependapat akan hal ini, menurut mereka dalam
3. Terdapat perbedaan yang signifikan pada penyampaian umpan balik itu sendiri hanya
dimensi “tanggung jawab” dengan nilai mendasarkan pada hal-hal terkait tercapai atau
signifikansi = 0.005 < 0.05 dan “resiko tidaknya target sebagai hasil akhir pekerjaan.
pemilihan tugas” dengan nilai signifikansi Sedangkan aspek-aspek dalam mendukung
= 0.027 < 0.05 terhadap data demografi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri tidak menjadi
latar belakang pendidikan. Sedangkan perhatian dalam pemberian feedback. Selain itu
8 KRISTIANI & RIYANTI
dalam prosedurnya tidak mendasar pada urutan
atau suatu prosedur tertentu. Sesuai dengan
temuan fenomena di awal penelitian, maka
diperlukan adanya perhatian perusahaan akan
hal ini untuk dapat meningkatkan motivasi
berprestasi FC di PT. Y.
Diskusi
Berdasarkan hasil perhitungan statistik,
dimensi resiko pemilihan tugas memiliki
kategorisasi paling rendah dibandingkan dengan
yang lainnya. Dengan karakteristik pekerjaan
FC, sudah menjadi resiko untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan mengatasi segala hambatan
yang ada. McClelland (1987) menjelaskan
apabila individu memiliki motivasi berprestasi
tinggi maka ia akan berusaha mengatasi segala
tantangan dalam pekerjaannya. Oleh karena itu,
jika FC memiliki motivasi berprestasi yang
tinggi maka akan berdampak pada performa
kerja untuk berusaha mengatasi segala
hambatan dalam penyelesaian pekerjaannya.
Dari hasil analisa juga didapatkan bahwa
umpan balik mendapatkan penilaian yang
rendah dibandingkan dengan dimensi lainnya.
Dengan jumlah penyebaran 57 cabang yang
luas di seluruh Indonesia, dibutuhkan adanya
prosedur untuk menjadi panduan agar
pelaksanaannya terstandar. Berdasarkan
keterangan dari Performance Management
Department Head, pelaksanaan umpan balik
selama ini tidak memiliki prosedur atau sistem
tertentu dari perusahaan. Hasil dari
pelaksanaannya pun tidak dicatat sehingga
hanya terbatas pada bagaimana pelaksanaan di
lapangan, tidak melihat aspek apa yang
mungkin perlu dikembangkan untuk membantu
FC dalam melaksanakan pekerjaannya.
Hal ini sejalan dengan hasil wawancara
kepada FC untuk melihat faktor yang
mempengaruhi motivasi berprestasi mereka.
Menurut penjelasan, faktor eksternal dalam hal
ini umpan balik yang diberikan pada dasarnya
sudah cukup membantu dalam pekerjaan. Bagi
mereka yang tidak sependapat, prosedur
pelaksanaan dari umpan balik itu sendiri tidak
fokus kepada hal-hal yang perlu diperbaiki
dalam mendukung pencapaian target pekerjaan.
Hanya melihat berhasil atau tidaknya
pencapaian target sebagai hasil pekerjaan.
Sehingga hal ini membuat mereka merasa
dihukum atas ketidakberhasilan dalam usaha
dari pencapaian target itu sendiri.
Perhitungan analisa statistik menjelaskan
bahwa tidak terdapat perbedaan yang signifikan
antara motivasi berprestasi dengan usia FC. Hal
ini berbanding terbalik dengan teori McClelland
(1987) bahwa usia merupakan salah satu faktor
yang dapat mempengaruhi motivasi berprestasi
seseorang. Dengan usia karyawan yang lebih
tua dan berpengalaman, mereka beranggapan
bahwa sudah tidak banyak kesempatan kerja
yang dapat mereka lakukan diluar. Selain itu,
dengan penilaian kerja yang hanya didasarkan
pada pencapaian target membuat tidak
terlihatnya perbedaan, selama mereka dapat
mencapai target maka dinilai sudah memenuhi
KPI dari perusahaan.
Limitasi Penelitian
Hasil dari penelitian ini hanya dapat
digunakan untuk dapat melihat gambaran dari
motivasi berprestasi FC pada PT.Y. Tidak dapat
digeneralisasikan ke lingkungan perusahaan
lain. Selain itu, dalam proses pemilihan
pengambilan sampel peneliti juga tidak
mempertimbangkan regional yang ada sehingga
memungkinkan adanya ketidakseimbangan
 MOTIVASI BERPRESTASI
antar regional yang ada. Dengan demikian,
untuk penelitian selanjutnya terkait dengan
regional ataupun area tertentu diharapkan dapat
menggunakan teknik cluster random sampling
sehingga mendapatkan sampel yang lebih
menggambarkan populasi FC pada PT.Y.
Dalam pelaksanaannya, keterbatasan untuk
mengakses data juga menjadi hambatan.
Walaupun sudah mendapatkan persetujuan dari
atasan atau pihak yang berwenang, namun
kenyataannya di cabang terdapat beberapa data
yang tidak sesuai dengan pusat. Sehingga harus
dilakukan pengecekan ulang dan menghambat
proses pelaksanaan pengambilan data.
Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
Gambaran secara umum mengenai motivasi
berprestasi FC pada PT.Y berada pada kategori
sedang. Apabila dilihat pada prosentasenya,
sebagian besar FC berada pada kategori rendah
dan sedang. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
hal ini menunjukkan FC pada PT.Y belum
memiliki motivasi berprestasi yang tinggi.
Apabila melihat lebih lanjut pada dimensi
didalam motivasi berprestasi, kreatif-inovatif
dan keinginan untuk menjadi terbaik berada
pada kategori tinggi. Sedangkan resiko
pemilihan tugas dan umpan balik berada pada
kategori rendah.
Kembali melihat pada hasil perhitungan uji
beda antar dimensi dengan data demografis
responden, didapatkan bahwa kategori usia
tidak memiliki perbedaan signifikan dengan
seluruh dimensi dalam motivasi berprestasi.
Untuk data demografi masa kerja, hanya
dimensi kreatif-inovatif yang memiliki
perbedaan signifikan dimana FC dengan masa
kerja diatas 10 tahun lebih tinggi pada dimensi
9
kreatif-inovatif. Sedangkan yang paling rendah
berada pada kategori FC dengan masa kerja
dibawah 2 tahun.
Apabila dilihat dari data demografi latar
belakang pendidikan, dimensi yang memiliki
perbedaan signifikan adalah tanggung jawab
dan resiko pemilihan tugas. FC yang memiliki
latar belakang pendidikan SMA berada pada
kategori tinggi di dimensi resiko pemilihan
tugas namun rendah pada dimensi tanggung
jawab. Sedangkan FC dengan latar belakang
pendidikan S1 berada pada kategori tinggi pada
dimensi tanggung jawab, namun rendah pada
dimensi resiko pemilihan tugas.
Berdasarkan letak regional responden,
wilayah Sumatera Bagian Utara berada pada
kategori tinggi pada dimensi tanggung jawab.
Sedangkan DKI 1 berada di kategori rendah
pada dimensi ini. Di sisi lain, apabila dilihat
dari dimensi umpan balik, regional NTB-Bali
memiliki kategori tinggi sedangkan yang
terendah adalah Sumatera Bagian Selatan.
Dari hasil wawancara yang dilakukan
terhadap 4 (empat) responden yang dipilih
secara acak didapatkan hasil bahwa pada
dasarnya sistem briefing yang dilakukan setiap
hari dapat membantu pelaksanaan kerjanya
namun beberapa diantaranya tidak sependapat
akan hal tersebut.
Saran
Untuk pelaksanaan penelitian selanjutnya,
terdapat beberapa hal yang mungkin perlu
diperhatikan dalam pelaksanaannya:
1. Mengingat dari hasil analisa data perlu
dipertimbangkan mengenai beberapa
referensi lanjutan untuk menjawab
bagaimana perbedaan antara responden
dengan latar pendidikan berbeda dalam
mempengaruhi tingkat motivasi berprestasi
10 KRISTIANI & RIYANTI

mereka. Begitu juga dengan perbedaan
regional asal responden yang dapat dibantu
dengan data kualitatif sehingga dapat
menjelaskan hasil dari analisa akhir dengan
lebih elaboratif, tidak hanya terbatas pada
wawancara mengenai faktor yang
mempengaruhi motivasi berprestasi.
2. Dapat mempertimbangkan regional dalam
pemilihan teknik pengambilan sampel
dengan menggunakan teknik cluster
random sampling sehingga didapatkan
jumlah yang lebih proporsional.
Berdasarkan hasil penelitian, terdapat
beberapa hal yang dapat dilakukan oleh
perusahaan, antara lain:
1. Melakukan diskusi lebih lanjut dengan
pihak Organizational Development dan
Performance Management mengenai hal
apa yang dapat dilakukan berdasarkan hasil
penelitian yang sudah dilakukan untuk
meningkatkan motivasi berprestasi FC.
2. Diperlukan adanya diskusi lebih lanjut
kepada CH maupun FC secara bertahap
mengenai rendahnya dimensi resiko
pemilihan tugas dan umpan balik. Dapat
dilakukan dengan FGD sehingga terlihat
hal apa saja yang perlu menjadi perhatian
terkait dengan dimensi yang rendah.
Aswathappa, K. (2005). Human resource and
personnel management. New Delhi: Tata
McGraw-Hill Education.
Chaplin, J. P. (2004). Kamus lengkap psikologi.
Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Daft, R. L. (2008). Organization theory and
design (10th ed.). Cengage Learning.
Davis, K., & Newstorm, J. N.. (2000). Perilaku
dalam Organisasi (7th ed.). Jakarta:
Erlangga.
Guilford, J. P., & Fruchter, B. (1978).
Fundamental statistics in psychology and
education. Tokyo: McGraw-Hill
Kogakusha, Ltd.
McClelland, D. C. (1987). Human motivation.
New York: Cambridge University Press.
Rivai, V. (2004). Manajemen sumber daya
manusia untuk perusahaan. Jakarta: PT.
Raja Grafindo.
Santrok, J. W. (2003). Adolescence. Jakarta:
Erlangga.

Referensi

Adhi, S., Hardienata, S., Sunaryo, W. (2013).

The effect of organizational culture,
transformational leadership and work
Motivation toward Teacher Performance.
Indian Journal of Positive Psychology,
4(4), 537-539.
Amstrong, M. (1990). Manajemen sumber daya
manusia. Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo
JPIO ISSN 2302-8440
2016, Vol. 3, No. 1, 11-23
EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN 11

Profil Efektivitas Kepemimpinan Supervisor Penjualan

di Perusahaan Pembiayaan Otomotif

Gloria Stefanie Wiguna & Hana Panggabean

Fakultas Psikologi, Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya, Jakarta

At PT X, the Credit Head (CRH) serves as leader in supervisory level.

They are responsible to lead and manage subordinates to achieve company
targets. However, lack of leadership knowledge and skills prevents them
from doing their job effectively. This condition is confirmed by the
emergence of complaints from superiors, subordinates and also from
human resources department. Therefore, this study aims at mapping the
leadership effectiveness of CRHs at PT X. Common indicators of the
leader effectiveness are the extent to which performance of the team or
organizational units was increased and the achievement of objectives is
facilitated. Applying Yukl (2010) theoretical framework, Leadership
Effectiveness is measured based on three dimensions: task, people and
change-oriented behavior. This study is an applied research aiming at
profiling leadership effectiveness of CRHs at PT. X. A questionnaire
prepared by adapting Gary Yukl’s theory of leadership effectiveness is
used to collect data from 33 CRHs which are located in regional Jakarta
and West Java. Research sampling is conducted with purposive sampling
technique. A frequency distribution table is used as descriptive statistical
analysis techniques to show the picture of the overall population. The
result shows that the leadership effectiveness of CRHs is below average
on all dimensions. To overcome the problem, the researcher proposes
training to improve leadership effectiveness of CRHs..

Keywords: leadership effectiveness, leadership behaviour, leadership

competencies

Kemajuan penjualan sebuah perusahaan berhasil mengembangkan dirinya dari hanya 14

tidak hanya berasal dari strategi yang
direncanakan oleh manajemen namun juga
didukung oleh peran karyawan yang
mengimplementasikan strategi tersebut dalam
pekerjaan sehari-hari. PT. X adalah salah satu
perusahaan yang bergerak di bidang
pembiayaan otomotif skala nasional, yang
11
cabang di tahun 2003 hingga saat ini sudah
memiliki lebih dari 170 cabang yang tersebar di
seluruh Indonesia. Peran terbesar dalam
kemajuan ini berasal dari bantuan dari
karyawan-karyawan yang berada di kantor
cabang sebagai pelaksana khususnya dari divisi
marketing yang terdiri dari Credit Marketing
12 WIGUNA & PANGGABEAN
Officer (staff), Credit Head dan Marketing
Head (supervisor).
Perkembangan yang dialami oleh PT. X
menyebabkan adanya peralihan fokus bisnis
yang semula pengembangan pasar (tanggung
jawab Marketing Head) menjadi peningkatan
penjualan (tanggung jawab Credit Head). Oleh
karena itu, dapat dikatakan bahwa saat ini
Credit Head merupakan garda terdepan penentu
pencapaian target di divisi marketing. Daya
analisa dan kecakapan Credit Head dalam
menafsirkan kualitas aplikan menjadi kunci
penentu keberhasilan divisi marketing. Sebagai
seorang supervisor, Credit Head juga memiliki
peran dalam memimpin Credit Marketing
Officer yang berada langsung di bawah
naungannya. Ia memiliki tanggung jawab dalam
membina Credit Marketing Officer yang baru
maupun senior untuk dapat bekerja sebagai tim
sehingga dapat mendukung pencapaian target
marketing. Dari penjelasan tersebut dapat
dikatakan bahwa seorang Credit Head yang
efektif sebagai pemimpin, perlu terampil dalam
menjalankan tugas serta mengelola bawahannya
agar dapat mendukung pencapaian tujuan
perusahaan dari segi pencapaian target dan juga
kualitas kredit.
Berdasarkan kondisi saat ini ditemui
indikasi bahwa sebagian Credit Head memiliki
penilaian dibawah standar untuk aspek
kepemimpinan. Beberapa faktor yang diduga
sebagai penyebab rendahnya kepemimpinan
Credit Head antara lain belum adanya
pembekalan komprehensif yang diberikan oleh
perusahaan ketika promosi jabatan terjadi serta
minimnya pengetahuan dan pengalaman
menjadi seorang pemimpin.
Dampak yang muncul dari kondisi tersebut
adalah beberapa keluhan mengenai kinerja
Credit Head muncul dari atasan (Branch
Manager), bawahan (Credit Marketing Officer)
dan juga Area People Development Head (yang
bertanggung jawab terhadap proses seleksi dan
rekrutmen di kantor cabang). Beberapa Branch
Manager menyatakan bahwa permasalahan
kepemimpinan yang kerap muncul pada Credit
Head yaitu kelemahan dalam mengelola tim
khususnya dengan jumlah bawahan yang
banyak. Idealnya seorang Credit Head di PT. X
membawahi tujuh sampai delapan orang Credit
Marketing Officer, namun tidak jarang pula
ditemui Credit Head yang memiliki 14 orang
atau lebih bawahan. Pandangan lain diberikan
oleh Area People Development Head yang
menilai bahwa Credit Head belum cukup peka
terhadap kebutuhan bawahannya. Hal ini
muncul ketika Credit Head dirotasi ke daerah
lain dan mereka cenderung memimpin tim
menggunakan cara yang kaku dan tidak adaptif.
Keluhan yang muncul dari Credit
Marketing Officer yaitu munculnya perasaan
tidak diperhatikan oleh atasan serta kurangnya
interaksi personal antara atasan dan bawahan.
Hal ini diperkirakan dapat menyebabkan
demotivasi kerja bawahan yang juga
mempengaruhi persentase produktivitas tim
yang menjadi rendah sebagai akibat kurangnya
interaksi antara atasan dengan bawahan. Selain
itu, kurang efektifnya Credit Head dalam
mengelola tim kerja juga diperkirakan dapat
memicu konflik antara Credit Head dengan
Credit Marketing Officer yang berujung pada
ketidakmampuan bekerja sama.
Tantangan bagi seorang Credit Head dalam
bekerja tidak hanya harus memastikan target
tim tercapai namun juga harus selalu siap
menghadapi kendala situasi di lapangan.
Kendala yang kerap kali ditemui oleh Credit
Head antara lain dealer yang sulit memberikan
aplikasi pada bawahan, Credit Marketing
 EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN
Officer yang tidak bekerja secara efektif,
keluhan dari Marketing Head mengenai
bawahan yang bermasalah dengan dealer, serta
tekanan dari Branch Manager terkait dengan
kegagalan pembayaran angsuran debitur selama
6 bulan pertama. Credit Head sebagai seorang
pemimpin, diharapkan mampu mengatasi
kendala-kendala tersebut dengan seefektif
mungkin.
Sosok supervisor sebagai pemimpin
memiliki fungsi untuk mengelola beberapa anak
buah atau bawahan, seperti mengarahkan
aktivitas grup untuk mencapai tujuan bersama,
mempengaruhi agar kelompok bersedia bekerja
melebihi hal rutin, dan memanfaatkan sumber
pengaruh situasional, politis, psikologis maupun
sumber lainnya untuk membangkitkan,
melibatkan dan memenuhi tujuan bersama
(Northouse, 2013; Katz & Kahn, 1978; Bass,
1990). Selain itu, supervisor juga berperan
untuk memahami dan menyetujui apa yang
dibutuhkan dalam melaksanakan tugas,
bagaimana melakukan tugas itu, serta proses
untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif
guna mencapai tujuan bersama serta
menciptakan tim kerja yang solid (Yukl, 2010;
Hartman, 1999). Efektivitas kepemimpinan
seorang supervisor dapat dilihat dari
kemampuannya dalam mengelola orang-orang
di sekitarnya untuk membantunya dalam
menjalankan fungsi kerjanya secara lebih
optimal (Schreuder, Groothoff, Jongsma, & van
Zweeden, 2013)
Beberapa pandangan di atas menunjukkan
pentingnya efektivitas kepemimpinan seorang
Credit Head sebagai supervisor untuk
mempengaruhi dan memfasilitasi pekerjaan
grup atau organisasi yang sedang dilakukan dan
memastikan bahwa semuanya dipersiapkan
untuk memenuhi tantangan di masa depan.
13
Keberhasilan dari seorang Credit Head
dipengaruhi oleh interaksi yang terjadi antara
dirinya dengan bawahan, rekan kerja dan juga
atasan. Seorang Credit Head dikatakan efektif
sebagai pemimpin jika mampu mengarahkan,
mengelola dan mempengaruhi tim untuk
mencapai tujuan bersama.
Berdasarkan kondisi yang ada saat ini,
peneliti menduga bahwa fungsi kepemimpinan
Credit Head masih belum efektif. Akan tetapi
ketidakefektifan ini masih belum terindikasi
secara spesifik sehingga dibutuhkan penelitian
untuk mendalami hal tersebut.
Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mendapatkan gambaran efektivitas
kepemimpinan Credit Head di PT. X yang
dilihat dari tiga dimensi efektivitas
kepemimpinan Yukl (2010) yaitu perilaku
berorientasi tugas, orang dan juga perubahan.
Hasil penelitian selanjutnya akan digunakan
sebagai dasar pembuatan rekomendasi
rancangan intervensi untuk pengembangan
aspek kepemimpinan Credit Head.
Efektivitas Kepemimpinan
Gary Yukl (2010) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai proses di mana individu
mempengaruhi kelompok untuk mencapai
tujuan bersama. Salah satu indikator umum
keefektifan pemimpin adalah hingga sejauh
mana kinerja tim atau unit organisasi itu
meningkat dan sejauh mana pencapaian tujuan
difasilitasi, dimana efektivitas kepemimpinan
ini diukur berdasarkan pada beberapa perilaku
yang fokus pada tugas, orang dan juga
perubahan (Yukl, 2010).
14 WIGUNA & PANGGABEAN
Yukl (2010) mendeskripsikan perilaku
yang berorientasi tugas ditunjukkan melalui
kepedulian terhadap pencapaian tujuan dengan
efisien dan dalam cara yang dapat diandalkan.
Perencanaan, klarifikasi, dan pengawasan
merupakan perilaku orientasi tugas yang khusus
dan secara bersama-sama mempengaruhi
kinerja bawahan. Perencanaan melibatkan
pembuatan keputusan tentang tujuan, prioritas,
strategi, alokasi sumber daya, pemberian
tanggungjawab, pembuatan jadwal aktivitas,
dan alokasi waktu pemimpin itu sendiri.
Klarifikasi meliputi pemberian tugas,
penjelasan tentang tanggung jawab pekerjaan,
penjelasan tentang peraturan dan prosedur,
pemberitahuan tentang prioritas, penetapan
sasaran kinerja khusus dan tenggat waktu, serta
pemberian instruksi tentang bagaimana
melakukan pekerjaan tertentu. Pengawasan
melibatkan tindakan untuk mendapatkan
informasi yang dibutuhkan guna mengevaluasi
operasi unit kerja dan kinerja tiap-tiap bawahan.
Perilaku yang berorientasi pada orang
terutama peduli dengan peningkatan rasa saling
percaya, kerja sama, kepuasan kerja, dan
identifikasi dengan organisasi. Pemberian
dukungan, pengembangan, dan pengakuan
merupakan perilaku penting yang berorientasi
pada hubungan. Pemberian dukungan meliputi
kisaran luas perilaku yakni pemimpin
memperlihatkan penerimaan, perhatian pada
kebutuhan dan perasaan seseorang.
Pengembangan meliputi perilaku yang bertujuan
meningkatkan keterampilan yang berhubungan
dengan pekerjaan dan memudahkan
penyesuaian pekerjaan serta kemajuan karir
seseorang. Contohnya meliputi pelatihan,
pendampingan, dan konseling karir. Pengakuan
mencakup pemberian pujian dan apresiasi
terhadap orang lain atas kinerja yang efektif,
keberhasilan yang nyata, dan kontribusi penting
bagi organisasi. Pengakuan berguna untuk
menguatkan perilaku yang diinginkan,
meningkatkan hubungan antar pribadi, dan
meningkatkan kepuasan kerja.
Perilaku yang berorientasi pada perubahan
terutama peduli pada pemahaman akan
lingkungan, penemuan cara inovatif untuk
beradaptasi dengan hal itu, serta penerapan
perubahan besar ke dalam strategi, produk, dan
proses. Perubahan tidak hanya terkait pada
konteks kondisi di sekitar pemimpin itu sendiri
namun juga diri pemimpin sebagai bagian dari
perubahan. Perubahan tidak hanya terkait pada
konteks kondisi di sekitar pemimpin itu sendiri
namun juga diri pemimpin sebagai bagian dari
perubahan. Seorang pemimpin yang berorientasi
pada perubahan tidak hanya mampu dengan
cepat mengenali kondisi disekitarnya namun
bisa dengan sigap menentukan strategi yang
dapat dilakukan untuk mengatasi kondisi yang
ada.
Kerangka Berpikir
Credit Head sebagai seorang pemimpin
memiliki tugas dan tanggung jawab untuk
mengelola orang di sekitarnya yaitu rekan kerja
(Marketing Head), bawahan (Credit Marketing
Officer) dan juga vendor rekanan (dealer) agar
dapat mencapai tujuan organisasi. Credit Head
juga memiliki tugas untuk memastikan target
penjualan tercapai, menjaga kualitas
pembayaran debitur serta meminimalisasi
kemungkinan terjadinya kegagalan pembayaran
oleh debitur. Kepemimpinan seorang Credit
Head akan terlihat pula dari kemampuannya
dalam mengelola perubahan dalam pekerjaan.
Seorang Credit Head dapat dikatakan efektif
dalam menjalankan perannya sebagai seorang
pemimpin jika ia tidak hanya mampu mengelola
 EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN
pekerjaan, namun juga mengelola orang-orang
di sekitarnya dan juga perubahan pada situasi
kerja yang mungkin terjadi secara bersamaan.
Efektivitas kepemimpinan seorang Credit
Head dilihat melalui kecakapannya dalam
mengelola setiap dimensi dalam pekerjaannya.
Salah satu masalah yang muncul terkait dengan
kemampuan mengelola orang yaitu Credit Head
yang kesulitan dalam mengelola bawahan untuk
dapat bekerja mengikuti arahannya. Masalah
yang muncul terkait dengan kemampuan
mengelola tugas yaitu terkait pencapaian target
kerja secara individu maupun tim. Masalah lain
yang seringkali muncul terkait kemampuan
mengelola perubahan adalah ketika Credit Head
sendiri yang menjadi bagian dari perubahan
pada saat rotasi area terjadi. Ketika seorang
Credit Head mampu menyelesaikan
permasalahan-permasalahan tersebut secara
efektif, maka ia bisa membawa tim untuk
mencapai tujuan organisasi sebagaimana
harapan organisasi kepada sosok pemimpin.
Tapi jika Credit Head belum mampu
menjalankan efektivitas kepemimpinannya
maka diperkirakan akan berdampak pada
produktivitas tim, turn over karyawan serta
keuntungan perusahaan.
Metode Penelitian
Jenis penelitian ini tergolong penelitian
terapan karena teknik, prosedur, dan metode
yang digunakan untuk menjawab permasalahan
yang ada. Penelitian ini menggunakan
pendekatan kuantitatif dengan tujuan
mendapatkan data dari partisipan penelitian
yang dapat digeneralisasikan ke dalam populasi
penelitian (Kumar, 2005).
Teknik pengambilan sampel menggunakan
purposive sampling, yaitu memilih kelompok-
15
kelompok spesifik sebagai sampel dengan
pertimbangan tertentu.
Populasi pada penelitian ini adalah
karyawan di PT. X yang menjabat sebagai
Credit Head. Adapun karakteristik partisipan
yaitu karyawan di PT. X yang menjabat sebagai
Credit Head dan berada di Regional Jakarta
serta Jawa Barat. Saat ini jumlah Credit Head
PT. X adalah sebanyak 44 orang yang tersebar
di seluruh Indonesia dan 40 orang diantaranya
berada di Regional Jakarta dan Jawa Barat.
Berdasarkan proporsi jumlah tersebut, maka
penelitian akan menggunakan responden dari
regional Jakarta dan Jawa Barat, karena
jumlahnya dianggap representatif untuk
mewakili populasi.
Instrumen penelitian yang digunakan
adalah kuesioner efektivitas kepemimpinan.
Kuesioner efektivitas kepemimpinan ini disusun
berdasarkan teori milik Gary Yukl (2013) yang
merumuskan tiga dimensi untuk mengukur
efektivitas kepemimpinan yaitu perilaku yang
berorientasi pada tugas, orang (hubungan), dan
perubahan. Jumlah item pada kuesioner ini
berjumlah 73. Skala yang digunakan pada alat
ukur ini adalah skala Likert dengan rentang skor
jawaban 1 (tidak pernah), 2 (jarang), 3 (sering),
dan 4 (selalu). Cara skoring untuk mendapatkan
nilai efektivitas kepemimpinan adalah dengan
menjumlahkan skor total jawaban partisipan.
Semakin besar skor total maka dapat
diinterpretasikan bahwa semakin efektif
kepemimpinan jabatan yang diukur.
Uji validitas dilakukan dengan
menggunakan content validity, face validity,
dan construct validity. Metode yang digunakan
untuk melakukan content validity adalah dengan
menggunakan expert judgement dan uji
keterbacaan. Expert judgement dilakukan
kepada Prof. Dr. phil. Hana Rochani G.
16 WIGUNA & PANGGABEAN

Panggabean, Psi. dan Esther Muliana Kembaren tergolong baik karena mayoritas berasal dari
M.Si., Psi. (selaku ahli dalam bidang jenjang S1. Jika dilihat dari masa kerja, Credit
kepemimpinan) dan Mardyatmo Eko (selaku Head saat ini dapat dikategorikan cukup loyal
pembimbing lapangan). Face validity (uji pada perusahaan dan berdasarkan masa
keterbacaan) yang dilakukan dengan cara menjabat Credit Head diharapkan sudah cukup
menanyakan kepada beberapa orang yang memahami tugas dan tanggung jawab dari
menjadi responden penelitian apakah masing- pekerjaannya.
masing item alat ukur dapat dipahami bunyinya.
Hasil uji validitas menunjukkan tiga item harus Tabel 1. Data Demografi Credit Head
dieliminasi karena memiliki nilai r < 0.3 Usia (tahun) Jumlah Persentase
(Crocker & Algina, 1986), sehingga total item 26-30.9 1 3.03%
31-35.9 11 33.33%
alat ukur berjumlah 73 item.
36-40.9 17 51.52%
Uji reliabilitas dilakukan dengan teknik 41-45.9 4 12.12%
item total correlation dan dihasilkan koefisien Total 33 100%
reliabilitas alat ukur sebesar 0.957.
Pengolahan data menggunakan SPSS versi Jenis Kelamin Jumlah Persentase
Laki-laki 33 100%
16.0. Teknik analisis statistik deskriptif yang
Perempuan 0 0%
akan digunakan yaitu menggunakan tabel Total 33 100%
distribusi frekuensi sehingga dapat
memperlihatkan gambaran keseluruhan Pendidikan Jumlah Persentase
populasi. Terakhir
SMA 3 9.1%
D3 11 33.3%
Hasil S1 19 57.6%
S2 0 0%
Kuesioner efektivitas kepemimpinan Total 33 100%
disebar kepada 40 orang Credit Head di area
Jakarta dan Jawa Barat, tetapi kuesioner yang Lama Bekerja Jumlah Persentase
kembali berjumlah 33 buah. Gambaran (tahun)
1-4.9 0 0%
demografis sampel dilihat berdasarkan usia,
5-8.9 22 66.67%
jenis kelamin, pendidikan akhir, lama bekerja >=9 11 33.33%
dan lama menjabat sebagai Credit Head dari 33 Total 33 100%
data yang ada (lihat Tabel 1).
Berdasarkan data diatas dapat disimpulkan Lama Menjabat Jumlah Persentase
(bulan)
bahwa mayoritas Credit Head di PT. X saat ini
1-12.9 17 51.5%
masih tergolong usia produktif yaitu berada 13-24.9 0 0
pada rentang 36 sampai 40. Adapun dominasi 25-36.9 16 48.5%
jenis kelamin yaitu laki-laki dikarenakan Total 33 100%
pertimbangan perusahaan atas beban kerja dan
lingkup area survey yang luas sehingga
Analisis Efektivitas Kepemimpinan
membutuhkan kekuatan fisik selama perjalanan. Uji Normalitas
Latar belakang pendidikan Credit Head juga
 EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN 17

Tabel 2. Hasil Uji Normalitas mayoritas Credit Head mendapatkan skor

Variabel Shapiro-Wilk efektivitas kepemimpinan di bawah mean dan
Statistic df Sig. termasuk dalam kategori kurang. Data tersebut
Efektivitas Kepemimpinan 0.969 33 0.444 dapat menjelaskan fenomena penelitian bahwa
Dimensi Tugas 0.978 33 0.720
Dimensi Orang 0.966 33 0.378 Credit Head di PT. X saat ini memiliki
Dimensi Perubahan 0.968 33 0.422 efektivitas kepemimpinan yang cenderung
kurang. Oleh karena itu dapat dikatakan Credit
Dari hasil uji normalitas (lihat Tabel 2 dan Head sebagai pemimpin masih tergolong
Tabel 3) diperoleh hasil nilai signifikansi untuk kurang efektif dalam mengelola dan
efektivitas kepemimpinan serta ketiga memfasilitasi kinerja tim untuk mencapai tujuan
dimensinya lebih besar dari α 0.05 sehingga organisasi.
dapat dikatakan bahwa data sudah terdistribusi
normal. Gambaran Tingkat Efektivitas Kepemimpinan
Setiap Dimensi
Tabel 3. Norma
Variabel Rentang Kategori Tabel 5. Tingkat Efektivitas Kepemimpinan
Skor Credit Head per Dimensi
Efektivitas ≤192 Rendah Dimensi Kategori f %
Kepemimpinan 193 - 217 Kurang Perilaku Berorientasi Rendah 5 15.2%
218 - 242 Cukup Tugas Kurang 12 36.3%
≥243 Baik Cukup 11 33.3%
Dimensi Perilaku ≤57 Rendah Baik 5 15.2%
Berorientasi Tugas 58 – 65 Kurang Total 33 100%
66 – 72 Cukup Perilaku Berorientasi Rendah 5 15.2%
≥73 Baik Orang Kurang 14 42.4%
Dimensi Perilaku ≤54 Rendah Cukup 9 27.2%
Berorientasi Orang 55 – 61 Kurang Baik 5 15.2%
62 – 68 Cukup Total 33 100%
≥69 Baik Perilaku Berorientasi Rendah 4 12.1%
Dimensi Perilaku ≤79 Rendah Perubahan Kurang 15 45.5%
Berorientasi 80 – 91 Kurang Cukup 11 33.3%
Perubahan 92 – 104 Cukup Baik 3 9.1%
≥105 Baik Total 33 100%
Gambaran tingkat efektivitas kepemimpinan
Berdasarkan data di atas (lihat Tabel 5)
secara keseluruhan
dapat dilihat bahwa mayoritas Credit Head saat
Tabel 4. Tingkat Efektivitas Kepemimpinan ini memiliki skor dibawah mean yang
Responden mengindikasikan bahwa mereka masih kurang
Variabel Kategori f % efektif dalam menjalankan perilaku yang
Efektivitas Rendah 5 15.2%
berorientasi pada tugas, orang maupun
Kepemimpinan Kurang 14 42.4%
Cukup 9 27.2% perubahan. Nilai kurang pada dimensi perilaku
Baik 5 15.2% berorientasi pada tugas mengindikasikan bahwa
Total 33 100% Credit Head kurang menunjukkan adanya
kepedulian terhadap pencapaian tujuan dengan
Jika dilihat dari data di atas (lihat Tabel 4),
18 WIGUNA & PANGGABEAN
cara yang efektif dan efisien. Nilai kurang pada
perilaku berorientasi orang menunjukkan bahwa
Credit Head kurang memperlihatkan
kepedulian pada hubungan kerja. Nilai kurang
pada perilaku berorientasi perubahan
menunjukkan bahwa Credit Head tergolong
kurang peduli pada pemahaman lingkungan
sehingga menjadi kurang adaptif dan inovatif
terhadap perubahan yang terjadi.
Diskusi
Penelitian ini memberikan gambaran
bahwa Credit Head tergolong kurang efektif
sebagai pemimpin. Dimensi yang paling
menonjol kelemahannya yaitu perilaku
berorientasi pada orang dan diduga jarang
muncul dalam pekerjaan sehari-hari. Hasil ini
tidak saja mendukung dugaan awal bahwa
Credit Head lebih fokus pada tugasnya dan
kurang memperhatikan relasi dengan bawahan
serta perubahan yang terjadi, namun juga
terlihat bahwa dari segi tugas pun Credit Head
belum efektif. Ada indikasi bahwa saat ini
memang Credit Head belum memiliki
pengetahuan dan keterampilan tentang
pemimpin yang efektif.
Efektivitas kepemimpinan pada penelitian
ini hanya dilihat dari satu sudut pandang saja
yaitu Credit Head sendiri. Peneliti merasa akan
lebih baik jika untuk penelitian lanjutan,
penilaian terhadap efektivitas kepemimpinan
Credit Head dapat dilakukan juga oleh atasan,
bawahan dan rekan kerja. Data tambahan ini
dapat digunakan sebagai data penunjang untuk
mendapatkan profil kepemimpinan secara lebih
komprehensif serta sebagai salah satu bentuk
konfirmasi data.
Meskipun penelitian yang dilakukan sudah
mampu menjawab permasalahan yang ada,
namun peneliti menyadari bahwa data yang
diperoleh masih terbatas dan belum cukup kaya
untuk menggambarkan efektivitas
kepemimpinan dalam situasi khas yang dialami
oleh Credit Head. Kedalaman informasi yang
perlu digali yaitu faktor-faktor penyebab tinggi
rendahnya nilai dari efektivitas kepemimpinan
tersebut. Hal tersebut tidak dapat dilakukan
hanya dengan menggunakan pendekatan secara
kuantitatif namun harus disertai dengan
pendekatan kualitatif yaitu dengan melakukan
wawancara.
Kesimpulan, Implikasi dan Saran
Kesimpulan
Hasil penelitian mengenai gambaran
efektivitas kepemimpinan Credit Head di PT. X
didapatkan kesimpulan bahwa responden
penelitian paling banyak berada pada kategori
kurang untuk efektivitas kepemimpinan serta
dimensi-dimensi di dalamnya. Hal ini
menunjukkan bahwa Credit Head di PT. X saat
ini tergolong kurang efektif dalam memfasilitasi
tim kerja untuk dapat mencapai tujuan
organisasi berdasarkan perilaku berorientasi
pada tugas, orang, dan juga perubahan. Hasil
tersebut menjawab fenomena penelitian di awal
bahwa memang Credit Head belum secara
efektif menjalankan kepemimpinannya sebagai
Credit Head.
Implikasi
Dalam penelitian ini, dimensi yang paling
menonjol dari efektivitas kepemimpinan
adalah perilaku berorientasi orang. Hal ini
dikarenakan Credit Head masih belum
memiliki pemahaman maupun pengalaman
yang cukup dalam mengenali dan mengelola
kelemahan dan kekuatan bawahan. Oleh
karena itu, kondisi ini diprediksi akan
berdampak terhadap kualitas pengembangan
 EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN
sumber daya manusia yang menjadi kurang
tepat sasaran.
Beberapa program atau intervensi yang
dapat dilakukan organisasi untuk bisa
mencapai efektivitas kepemimpinan yang
optimal antara lain memberikan coaching
kepada Credit Head yang sudah dalam
kategori cukup untuk dapat meningkatkan
kinerjanya. Untuk Credit Head yang masih
dalam kategori rendah dan kurang, selain
diberikan pelatihan mengenai efektivitas
kepemimpinan, dapat juga diberikan
pendampingan oleh Credit Head dengan
kategori sudah baik melalui forum diskusi
ataupun pertemuan rutin bulanan.
Pengembangan lain yang dapat dilakukan
adalah pada proses asesmen untuk promosi
karyawan. Jika sebelumnya asesmen
terhadap aspek kepemimpinan hanya untuk
mengukur tinggi rendahnya kemampuan
tersebut, maka bisa ditambahkan pengukuran
profil pemimpin dalam kelompok. Dengan
begitu, sebelum karyawan dinyatakan efektif
dipromosikan, manajemen sudah dapat
mempersiapkan program-program
pembekalan untuk memaksimalkan
efektivitas kepemimpinan karyawan
berdasarkan profil yang dimiliki.
Hal serupa juga dapat dilakukan pada
proses seleksi kandidat agar tidak hanya
terpaku pada pengukuran kemampuan
intelektual dan sikap kerja saja, tapi juga
memperhatikan kemampuan menjalin relasi
sosial dan bekerja sama. Aspek tersebut
diprediksi mampu menggambarkan
kemampuan kandidat dalam membina
hubungan dengan bawahan maupun rekan
kerja saat mencapai posisi supervisor nanti.
Saran
Berdasarkan dari penelitian yang telah
19
dilakukan, peneliti menemukan beberapa saran
yang dapat digunakan untuk penelitian lanjutan
yaitu:
a. Pemilihan metode pengambilan data
menggunakan mix-method dengan kuesioner
dan wawancara agar dapat menggali lebih
dalam masalah mengenai efektivitas
kepemimpinan level supervisor di PT. X
serta variabel-variabel lain yang mungkin
berkorelasi.
b. Dalam proses penelitian, sebaiknya peneliti
melakukan komunikasi intensif secara
berkala dengan perusahaan mengenai
kemajuan proses penelitian sehingga
mereka dapat memahami kebutuhan data
tambahan serta urgensinya bagi penelitian.
c. Perusahaan perlu mempertimbangkan
penyusunan program untuk mempersiapkan
karyawan yang akan menjadi Credit Head
setidaknya dengan pengetahuan mengenai
efektivitas kepemimpinan.
Rancangan Intervensi
Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan
data bahwa Credit Head dinyatakan kurang di
semua dimensi efektivitas kepemimpinan. Atas
dasar hasil tersebut, maka peneliti memberikan
rekomendasi rancangan intervensi yaitu berupa
pelatihan mengenai efektivitas kepemimpinan
dengan fokus sasaran pada aspek kognitif
peserta. Tujuan dari intervensi ini adalah untuk
membekali peserta dengan pengetahuan
mengenai efektivitas kepemimpinan Credit
Head berdasarkan perilaku berorientasi tugas,
orang dan juga perubahan.
Oleh karena belum adanya pembekalan
yang yang pernah diberikan oleh perusahaan,
maka rancangan intervensi ini merupakan tahap
pertama yang akan diberikan kepada Credit
20 WIGUNA & PANGGABEAN
Head untuk mendukung mereka dalam
menjalankan perannya dengan lebih efektif.
Harapan untuk kedepannya adalah jika secara
pengetahuan Credit Head sudah punya
pemahaman yang cukup, maka bisa dilakukan
pelatihan tahap lanjutan untuk mengasah
perilaku efektivitas kepemimpinan di tempat
kerjanya dengan cara penugasan ke cabang
lainnya selama periode waktu tertentu.
Pelatihan bertahap ini diharapkan mampu
memfasilitasi Credit Head tidak hanya untuk
memahami konsep mengenai efektivitas
kepemimpinan namun juga mengaplikasikannya
dalam pekerjaan.
Efektivitas Kepemimpinan
Efektivitas kepemimpinan adalah hasil yang
dicapai pemimpin dalam mencapai tujuan
organisasi yang dilihat melalui perilaku
pemimpin dalam pekerjaan. Pemimpin
dianggap efektif apabila mampu menghasilkan
profit bagi organisasi dan mencapai
produktivitas yang tinggi. Perilaku yang
menggambarkan efektivitas menurut Gary Yukl
(2010) terbagi dalam tiga jenis yaitu perilaku
yang berorientasi pada tugas (pengenalan dan
pemahaman terhadap pekerjaan), orang
(membina relasi dan mempertahankan
hubungan) dan juga perubahan (adaptasi
terhadap kondisi kerja dan pencarian solusi
masalah yang inovatif).
Tujuan Pelatihan
Tujuan dari pelatihan ini adalah untuk
membekali peserta dengan pengetahuan
mengenai efektivitas kepemimpinan sebagai
Credit Head. Adapun tujuan khusus yang akan
tertuang pada setiap sesi adalah sebagai berikut.
a. Peserta mampu memahami konsep
efektivitas kepemimpinan dalam bekerja.
b. Peserta mampu mengidentifikasi perilaku
penunjang efektivitas kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas.
c. Peserta mampu mengidentifikasi perilaku
penunjang efektivitas kepemimpinan yang
berorientasi pada orang.
d. Peserta mampu mengidentifikasi perilaku
penunjang efektivitas kepemimpinan yang
berorientasi pada perubahan.
Rancangan Intervensi
Pelatihan ini dirancang untuk dilakukan
dalam satu hari kegiatan dengan durasi delapan
jam. Jumlah peserta yaitu sebanyak 15 orang
dalam satu kali kegiatan. Jumlah peserta
dibatasi menjadi kelas kecil dengan
pertimbangan untuk menjaga situasi kelas agar
lebih kondusif dan supaya setiap peserta dapat
berperan aktif selama kegiatan pelatihan
berlangsung.
Pelatihan ini menggunakan metode yang
bervariasi antara lain games, sharing
pengalaman, ceramah, studi kasus, diskusi dan
presentasi. Hal ini bertujuan agar peserta dapat
lebih memahami materi yang diberikan dengan
pendekatan yang aplikatif. Pelatihan terbagi
menjadi empat sesi utama. Pada sesi pertama
materi yang diberikan adalah mengenai
efektivitas kepemimpinan, sedangkan untuk sesi
kedua sampai dengan keempat membahas
perilaku-perilaku efektivitas kepemimpinan
yang berorientasi tugas, orang dan perubahan
secara terpisah.
Pada sesi pertama, peserta diminta untuk
mengisi form penilaian efektivitas
kepemimpinan dan melakukan skoring
bersama-sama. Hasil tersebut selanjutnya
dibahas bersamaan dengan pemberian materi
mengenai efektivitas kepemimpinan. Pada sesi
kedua, seorang narasumber diminta untuk
 EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN
menceritakan pengalaman sukses bekerja
sebagai Credit Head. Lalu kegiatan dilanjutkan
dengan memberikan kesempatan pada peserta
untuk bertanya pada narasumber. Berdasarkan
kegiatan tersebut, selanjutnya peserta diminta
untuk menuliskan fungsi dan tanggung
jawabnya sebagai Credit Head. Peneliti
kemudian memberikan materi mengenai
perilaku yang berorientasi pada tugas dan
melakukan review secara singkat terhadap
fungsi dan tanggung jawab yang sebelumnya
sudah dituliskan oleh peserta.
Kegiatan pada sesi ketiga diawali dengan
studi kasus yang diselesaikan dalam kelompok.
Setelah itu setiap kelompok menunjuk
perwakilannya untuk presentasi dan diakhir sesi
fasilitator mengkaitkan temuan-temuan selama
diskusi berlangsung dengan materi mengenai
perilaku berorientasi pada orang. Di sesi
keempat, beberapa orang peserta diminta untuk
menceritakan pengalamannya ketika
menemukan perubahan selama bekerja dan
peserta lain diminta untuk memberikan
tanggapan. Setelah itu peserta diberikan materi
terkait perilaku berorientasi pada perubahan.
Pelatihan ini dilakukan secara eksternal
oleh peneliti sendiri dengan dibantu oleh pihak
internal perusahaan secara teknis dan terkait
sarana prasarana. Adapun alasan pemberian
materi pelatihan secara eksternal adalah dengan
mempertimbangkan ketajaman informasi yang
diberikan serta kemampuan dalam mengkaitkan
antara materi dengan poin pembelajaran.
Evaluasi kegiatan pelatihan yaitu dengan
mengukur reaksi peserta terhadap pelatihan dan
juga melakukan pre dan posttest menggunakan
kuesioner.
Validasi User
2. Setelah penyusunan rancangan
21
pelatihan, peneliti melakukan validasi
user kepada People Development
Division Head (selaku perwakilan pihak
perusahaan) yang bertujuan untuk
memastikan bahwa rancangan pelatihan
sudah sesuai dengan kebutuhan Credit
Head saat ini. Adapun hasil dari validasi
yang dilakukan adalah adanya
perubahan dalam teknis pelaksanaan
pelatihan, yang meliputi penentuan
peserta pelatihan oleh perusahaan,
jumlah peserta yang akan mengikuti uji
coba hanya 15 orang dan pemberian
materi pelatihan oleh pihak eskternal
(peneliti). Selain uji coba ini dilakukan
pihak perusahaan melakukan review
terhadap isi materi dan metode
penyampaian untuk perbaikan.
Referensi
Agochiya, D. (2002). Every trainer’s handbook.
New Delhi, India. Sage Publication India
Pvt Ltd.
Anastasi, A., & Urbina, S. (1997).
Psychological testing (7th ed.). New
Jersey: Prentice Hall.
Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook
of leadership: Theory, research, and
managerial applications. New York:
MacMillan Publishing Company.
Biech, E. (2005). Training for dummies.
Indiana: Wiley Publishing.
Cascio, W., & Boudreau, J. (2003). Investing in
people: Financial impact of human
resource initiatives (2nd ed.). Upper
Saddle River, NJ: Pearson. Education, Inc.
FT Press.
Chemers, M. M., Ayman, R., & Fiedler, F.
(1995). The contingency model of
22 WIGUNA & PANGGABEAN
leadership effectiveness: Its levels of
analysis. Leadership Quarterly, 6 (2), 147-
167.
Crocker, L., & Algina, J. (1986). Introduction
to classical and modern test theory.
Australia: Wadsworth.
Ekvall, G., & Arnoven, J. (1991). Change-
centered leadership: An extension of the
two-dimensional model. Scandinavian
Journal of Management, 7, 17-26.
Guilford, J. P., & Fruchter, B. (1987).
Fundamental statistics in psychological
and education. Auckland: McGraw-Hill.
Gupta, A., House, R. J., Hanges, P. J., Javidan,
M., & Dorfman, P. W. (2004). Culture,
leadership, and organizations: The globe
study of 62 societies. London: SAGE
Publications.
Hartman, L. (1999). A psychological analysis of
leadership effectiveness. Strategy &
Leadership, 27(2), 30-32.
Hughes, R.L., Ginnet, R. C., & Curphy, G. J.
(2009). Leadership: Enhancing the lessons
of experience (6th ed.).Singapore:
McGraw-Hill.
Ivancevich, J.M. (2001). Human resource
management (8th ed.). New York:
McGraw-Hill Companies, Inc.
Kaplan, R. M., & Saccuzzo, D. P. (2009).
Psychological testing: Principles,
applications and issues. California:
Wadsworth Publishing Company.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social
psychology of organizations (2nd ed.).
New York: John Wiley.
Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2000).
Foundations of behavioral research.
Inggris: Wadsworth Publishing Company.
Kline, R. B. (1986). Beyond significance
testing: reforming data analysis methods in
behavioral research. Washington, DC:
American Psychological Association.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2007). The
leadership challenge. New Jersey: John
Wiley & Sons.
Kumar, R. (2005). Research methodology: A
step-by-step guide for beginners. London:
SAGE Publications.
Laird, D. (1985). Approaches to training and
development (2nd ed.). Reading, MA:
Addison-Wesley.
Mangunsong, F. (2009). Faktor Intrapersonal,
Interpersonal, dan Kultural Pendukung
Efektivitas Kepempimpinan Perempuan
Pengusaha dari Empat Kelompok Etnis di
Indonesia. Jurnal Sosial Humaniora, 13(1),
19-28.
Nadler, L. (1984). The handbook of human
resource development. New York: John
Wiley & Sons.
Nanus, B., & Bennis, W.G. (1985). Leaders:
the strategies for taking charge. Inggris:
Harper Prennial.
Northouse, P.G. (2013). Leadership: theory and
practice (6th ed.). California: SAGE
Publications, Inc.
Onkham, W., Elattar, A., & Rabelo, L. (2013).
Effective leadership using system
dynamics and the matrix of change. IIE
Annual Conference, 884-893.
Rachmawati, B. & Rahmawati, S. (2007).
Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi
efektivitas kepemimpinan dalam
meningkatkan produktivitas karyawan PT.
Bridgestone Tire Indonesia. Jurnal
Managemen, 3(1), 45-54.
Redick, A., Reyna, I., Schaffer, C., & Toomey,
D. (2014). Four-factor model for effective
project leadership competency. Journal of
Information Technology and Economic
 EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN 23

Development, 5(1), 21-35.

Sarjana, S. (2012). Pengaruh motivasi dan
efektivitas kepemimpinan terhadap
produktivitas. Jurnal Perkotaan, 4(2), 91-
100.
Schreuder, J. A. H., Groothoff, J. W., Jongsma,
D., & van Zweeden, N. F. (2013).
Leadership effectiveness: A supervisor’s
approach to manage return to work.
Journal of Occupational Rehabilitation,
23(3), 428-437.
Sumual, E. F. M. & Lee, J. (2011). Gambaran
Efektivitas Kepemimpinan Bina Nusantara
Computer Club Kepengurusan Ke-22
Berdasarkan Fiedler’s Contingency Model.
Jurnal Humaniora, 2(1), 245-256.
Tjitra, H., Panggabean, H., & Murniati, J.
(2012). Pemimpin dan Perubahan:
Langgam Terobosan Profesional Bisnis
Indonesia. Jakarta: PT Elex media
Komputindo.
Vaculik, M., Prochazka, J., & Smutny, P.
(2014). Competencies and leadership
effectiveness: Which skills predict
effective leadership?. European
Conference on Management, Leadership &
Governance, 337-344.
Wright, P. L. & Taylor, D. S. (1994).
Improvingleadership performance:
Interpersonal skills for effective leadership
2nd. UK : Prentice Hall International.
Yukl, G. (2010). Leadership in organization
(7th ed.). New Jersey: Pearson Education,
Inc.
Yukl, G. & Kim, H. (1995). Relationship of
managerial effectiveness and advancement
to self-reported and subordinate-reported
leadership behaviors from the multiple-
linkage model. Leadership Quarterly, 6(3),
361-378.
JPIO ISSN 2302-8440
24
2016, Vol. 3, No. 1, 24-38
SARI & PANGGABEAN

Profil Kepuasan Kerja Tenaga Marketing Perusahaan

Pembiayaan Otomotif

Nilam Meyti Sari & Hana Panggabean

Fakultas Psikologi, Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya

One of the antecedents of employee turnover is their innability to reach

work satisfaction. This study describes work satisfaction as the
descrepancies of feelings between what they should receive/get and what
exactly they receive from the organization. This study is an applied
research aiming at profiling job satisfaction level for credit marketing
officers (CMO) at PT ABC. The Minnesota Satisfaction Questionnaire is
delivered to 207 CMOs. Research sampling is conducted with stratified
random sampling procedure. The result shows that the CMOs's level of
job satisfaction is moderate, with frequency distribution is ranging from
low to moderate, and implies that the CMOs of PT ABC have not been
satisfied with their job. Compensation and security dimensions have the
lowest score of satisfaction. This study found that poor organizational
communication in this company become the critical antecedent of the
lowest score. Therefore, we develop an intervention program of
developing a communication system between management and
employees.

Keywords: job satisfaction, leasing company, standard operating

procedure, organizational communication

Seiring dengan perkembangan ekonomi di
Indonesia, hal ini memicu munculnya berbagai
perusahaan pembiayaan kendaraan, khususnya
untuk mobil. Oleh karena itu, setiap perusahaan
pembiayaan harus dapat bersaing dan memiliki
strategi yang jitu agar dapat lebih unggul untuk
menghadapi kompetitor dalam pangsa pasar.
Faktor yang dapat membantu perusahaan untuk
dapat terus bersaing dan menjadi yang terdepan
adalah aset yang dimiliki oleh perusahaan
seperti SDM, mesin, bahan mentah, metode
atau cara kerja dan pasar. Dari keenam aset
tersebut, aset yang paling penting adalah
manusia yang berperan sebagai pekerja dan
pemimpin (Robbins, 2003).
Tidak heran jika perusahaan selalu
berupaya untuk melakukan berbagai hal terkait
dengan pengembangan SDM, baik pada saat
menjalankan seleksi maupun pengelolaan SDM
dalam perusahaan. Selain itu, perusahaan juga
harus dapat selalu memperhatikan kebijakan
yang diterapkan kepada pekerjanya. Apabila
kebijakan perusahaan dinilai tidak sesuai
dengan harapan dan kebutuhan pekerja, hal ini

24
 KEPUASAN KERJA
dapat berdampak buruk terhadap sikap kerja
mereka di perusahaan tersebut. Sejalan dengan
hal tersebut, Gilmer (1961) menjelaskan bahwa
pekerja yang memiliki sikap positif terhadap
pekerjaannya akan rendah tingkat absensi dan
pengunduran dirinya (turnover).
Masalah turnover karyawan mendapat
perhatian yang cukup besar oleh perusahaan,
karena menimbulkan kerugian dan berdampak
pada menurunnya produktivitas pekerjaan
(Mathias dan Jackson, 2003). Data turnover
tahunan pada Credit Marketing Officer (CMO)
di PT. ABC sampai dengan bulan Juli 2015
menunjukkan angka sebesar 18,13%, yaitu
sebanyak 130 orang. Jika dihitung rata-rata,
maka kurang lebih terdapat sekitar 17-18 CMO
yang keluar per bulannya. Angka ini sudah
jauh di atas rata-rata angka turnover yang bisa
diterima, yaitu 5-10% (Gillies, 1989). Hal ini
tentunya menjadi perhatian perusahaan
mengingat CMO merupakan penghubung utama
perusahaan dengan dealer dan pelanggan. Jika
CMO di lapangan terus berganti, maka relasi
dengan dealer maupun pelanggan harus selalu
dimulai dari awal yang tentunya akan menjadi
kesempatan emas kompetitor untuk masuk.
Sejumlah alasan pengunduran diri yang
didapatkan berdasarkan catatan exit interview,
antara lain kurang mendapatkan kesempatan
berkembang, merasa kompensasi yang
diberikan kurang sesuai dengan usaha yang
mereka keluarkan, kompensasi yang kurang
kompetitif dibandingkan dengan perusahaan
sejenis lainnya, prosedur kerja yang kurang
efisien sehingga menjadi kurang kompetitif, dan
perusahaan dirasa lebih fokus pada pencapaian
target sehingga kurang memperhatikan
kesulitan CMO di lapangan. Munculnya
fenomena ini mengindikasikan bahwa CMO
yang keluar merasa tidak puas terhadap aspek-
25
aspek dalam pekerjaan mereka saat ini.
Kepuasan kerja merupakan perasaan yang
muncul dari diri seseorang yang merupakan
hasil persepsi atau pemaknaan dari sebuah
pekerjaan untuk memenuhi nilai yang dianggap
penting dalam berkerja (Noe, 2007). Dalam
bekerja, kepuasan kerja karyawan tergantung
pada perbedaan antara sesuatu yang diharapkan
dengan yang didapat oleh karyawan tersebut.
Sejalan dengan penjelasan tersebut, Martoyo
(1994) juga mengemukakan bahwa kepuasan
kerja merupakan keadaan emosional karyawan
dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu
antara nilai balas jasa kerja karyawan dari
perusahaan dengan tingkat nilai balas jasa yang
diinginkan oleh karyawan.
Untuk meningkatkan kualitas SDM,
perusahaan perlu mewujudkan kepuasan kerja
karyawannya agar lebih termotivasi dalam
mencapai hasil kerja yang maksimal. Hastono
(2013) dalam penelitiannya menuliskan bahwa
semakin bertambah kepuasan kerja karyawan,
maka akan semakin meningkatkan motivasi
dalam melakukan pekerjaannya dengan baik.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang
dilakukan oleh Taba (2008) yang menemukan
bahwa tingkat kepuasan seseorang berpengaruh
terhadap komitmen organisasi dan prestasi
kerja. Semakin tinggi kepuasan kerja seorang
karyawan maka makin tinggi pula komitmennya
terhadap organisasi sehingga membuat orang
tersebut dapat mencapai hasil yang maksimal
dan berprestasi dalam bidang pekerjaannya.
Terdapat beberapa dampak dari kepuasan
kerja, antara lain: kinerja karyawan, tingkat
kehadiran dan tingkat keluar masuknya
karyawan (turnover). Penelitian yang dilakukan
oleh Rosari (2011) pada salah satu perusahaan
pembiayaan terbesar di Indonesia menemukan
adanya kaitan antara kepuasan kerja karyawan
26 SARI & PANGGABEAN
dengan keinginan untuk pindah. Organisasi
dengan karyawan yang lebih puas cenderung
memiliki kinerja dan tingkat kehadiran
karyawan yang lebih tinggi serta turnover yang
lebih rendah dibandingkan dengan organisasi
yang memiliki karyawan yang kurang puas
(Robbins, 2003).
Pada PT. ABC, terjadinya turnover pada
CMO diduga karena para CMO tersebut tidak
merasakan kepuasan kerja terhadap beberapa
aspek di dalam pekerjaan mereka, seperti
insentif, jenjang karir, iklim kerja dan lain
sebagainya, sehingga kemudian ketika
dihadapkan pada sejumlah tanggung jawab dan
tantangan dalam pekerjaan para CMO tersebut
tidak termotivasi dan memutuskan untuk
meninggalkan perusahaan.
Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah memperoleh
gambaran mengenai kepuasan kerja pada CMO
di PT. ABC. Schermerhorn (1991) menjelaskan
mengenai pentingnya sebuah organisasi
mengetahui informasi mengenai gambaran
kepuasan kerja karyawannya secara akurat
sebagai bahan pertimbangan untuk mengambil
keputusan dalam memperbaiki, mencegah dan
memecahkan masalah yang dihadapi oleh
karyawannya. Dengan mengetahui gambaran
kepuasan kerja, akan membantu perusahaan
untuk memetakan hal-hal penting yang perlu
diperhatikan terkait kepuasan kerja CMO dan
menjadi dasar peneliti untuk membuat
intervensi yang sesuai dengan kondisi yang
terjadi dalam organisasi.
Kepuasan Kerja
Robbins (2003) menjelaskan kepuasan
kerja sebagai perilaku secara keseluruhan yang
ditunjukkan karyawan terhadap pekerjaannya.
Jika karyawan memiliki kepuasan kerja yang
tinggi maka ia akan menunjukkan perilaku yang
positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya jika
karyawan memiliki kepuasan kerja yang rendah
maka ia akan menunjukkan perilaku yang
negatif terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja
merupakan sikap umum individu terhadap
pekerjaannya sehingga lebih mencerminkan
sikap dari pada perilaku. Hal ini sejalan dengan
penjelasan yang dikemukakan oleh Noe (2007)
yang mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah
perasaan dari diri seseorang yang merupakan
hasil persepsi atau pemaknaan terhadap sebuah
pekerjaan untuk memenuhi nilai yang dianggap
penting dalam berkerja.
Seseorang dapat dikatakan memiliki
kepuasan kerja yang tinggi jika orang tersebut
secara umum menghargai dan memiliki kesan
positif terhadap pekerjaannya. Begitupun
sebaliknya, jika seseorang tidak memiliki
kepuasan kerja yang tinggi, artinya orang
tersebut secara umum kurang menyukai, kurang
menghargai dan memiliki nilai negatif terhadap
pekerjaannya tersebut (Gibson, 2000). Hal ini
sejalan dengan pernyataan yang dikemukakan
oleh Locke (dalam Judge, Thoresen, Picik &
Welbourne 2001) bahwa kepuasan kerja
merupakan perasaan senang atau keadaan
emosional yang positif sebagai hasil penilaian
terhadap pekerjaannya. Panggabean (2002)
menjelaskan terdapat beberapa dampak dari
kepuasan kerja, yaitu: tingkat turnover, tingkat
absensi, komitmen organisasi, dan timbulnya
semangat kerja.
Penelitian ini menggunakan dua teori yang
saling berhubungan dalam menjelaskan
kepuasan kerja. Teori pertama adalah teori
perbedaan (discrepancy theory) yang
dikemukakan oleh Porter (dalam Wexley &
Yukl, 2005). Teori ini menjelaskan bahwa
 KEPUASAN KERJA
kepuasan merupakan perbedaan antara apa yang
dirasakan oleh karyawan mengenai hal-hal yang
seharusnya diterima dengan yang ia rasakan
tentang apa yang sebenarnya ia terima. Orang
akan merasa puas apabila tidak ada perbedaan
antara yang diinginkan dengan yang
didapatkannya.
Teori kedua adalah teori Penyesuaian Kerja
(Theory of Work Adjustment) yang
dikemukakan oleh Weiss (1967). Teori ini
mengansumsikan bahwa kepuasan kerja
merupakan hasil penyesuaian antara individu
dengan perusahaan dalam memenuhi tuntutan
pekerjaan dan tuntutan kebutuhan dari individu.
Ketika individu berhasil menunjukkan
usaha untuk memenuhi tuntutan pekerjaan yang
diberikan perusahan dan imbalan yang diterima
sesuai dengan ekspektasi serta usaha yang
dikeluarkan oleh individu maka dapat
menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan.
Hal ini sejalan dengan discrepancy theory yang
menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan
perbedaan antara apa yang diharapkan dengan
apa yang didapat, semakin kecil perbedaan
antara harapan dengan kenyataan maka orang
tersebut akan semakin puas.
Terdapat tiga aspek kepuasan kerja
menurut Theory of Work Adjustment yaitu
pertama, spek instrinsik, merupakan aspek
kepuasan yang didapatkan saat seseorang dapat
berhasil melaksanakan pekerjaannya dengan
baik yang mencakup dimensi: activity,
independence, variety, social status, moral
values, security, social services, authority,
ability utilization, responsibility, creativity dan
achievement.
Kedua, aspek ekstrinsik, merupakan aspek
kepuasan yang didapatkan dari imbalan yang
diperoleh oleh individu, bukan hanya berupa
uang tetapi bisa juga berupa pujian, kesempatan
27
promosi dan sebagainya yang mencakup
dimensi: compensation, advancement, human
relations supervision, company policies and
practices dan recognitions.
Ketiga, general satisfaction, merupakan
aspek yang didapatkan ketika individu merasa
puas dengan kondisi pekerjaan dan rekan kerja
secara keseluruhan mencakup dimensi:
coworkers dan working conditions.
Kerangka Berpikir
Terjadinya turnover yang tinggi pada CMO
di PT. ABC diduga karena ada persoalan
kepuasan kerja, seperti insentif, jenjang karir
dan iklim kerja sehingga kemudian ketika
dihadapkan pada sejumlah tanggung jawab dan
tantangan dalam pekerjaan para CMO tersebut
tidak termotivasi dan memutuskan untuk
meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu,
menjadi penting bagi PT. ABC untuk
mengetahui gambaran kepuasan kerja CMO
secara akurat. Pemetaan seperti ini berguna
untuk memecahkan masalah kepuasan kerja
yang sedang dihadapi.
Berdasarkan teori penyesuaian kerja
(Theory of Work Adjustment) maka pada studi
ini akan dilakukan pengukuran kepuasan kerja
terhadap dua puluh dimensi yang terbagi ke
dalam tiga aspek: intrinsik, ekstrinsik dan
general factor.
Metode
Jenis penelitian ini adalah descriptive and
applied research dengan menggunakan
pendekatan kuantitatif. Variabel yang diukur
dalam penelitian ini adalah kepuasan kerja.
Populasi yang disasar dalam penelitian ini
adalah Credit Marketing Officer (CMO) yang
telah menjadi karyawan tetap dengan lama kerja
 28 SARI & PANGGABEAN

di atas satu tahun. kelompok sudah ditentukan, kemudian

Populasi CMO di PT. ABC berjumlah 424 pemilihan CMO yang akan menjadi sampel
orang. Pengambilan sampel penelitian penelitian dilakukan dengan memilih secara
dilakukan dengan menggunakan stratified acak dari daftar nomor telepon. Daftar tersebut
random sampling dengan jumlah sampel diberi nomor urut kemudian dimasukkan ke
sebanyak 204 orang. dalam fish bowl. Sampel akan diambil secara
Berikut gambaran populasi CMO acak dari fish bowl tersebut sebanyak jumlah
berdasarkan tabel pengelompokkan (lihat Tabel sampel yang dibutuhkan untuk setiap
1). kelompoknya.
Pada penelitian ini, pengukuran kepuasan
Tabel 1. Gambaran Penyebaran Populasi CMO kerja akan diukur menggunakan kuisioner MSQ
Usia Masa Kerja Jabatan Pendidikan (Minnesota Satisfaction Questionnare) yang
< 23- > < 2- > SMA, S1,
23 35 35 2thn 5thn 5thn Jr Med Sr D1 D3 S2 disusun pada tahun 1967 oleh Weiss, Dawis,
DKI 1 0 53 20 1 33 39 48 22 3 6 27 40
DKI 2 0 51 24 1 27 47 41 34 0 10 23 42 England, dan Lofquist berdasarkan teori
Jabar 0 30 21 0 18 33 27 24 0 2 17 32
Jateng 0 27 7 0 12 23 12 23 0 1 10 24 penyesuaian kerja (Theory of Work Adjustment)
Jatim 0 29 16 0 19 26 36 9 0 3 7 35
Kal Sul 1 40 6 0 23 23 38 8 0 6 10 30 yang mereka kembangkan di Minnesota
NTB 0 13 1 0 9 5 10 4 0 2 0 12
dan
(George & Jones, 2002; Spector, 1997).
Bali Terdapat tiga aspek dalam kepuasan kerja yaitu
Sumba 0 37 2 1 25 13 33 6 0 2 8 29
g intrinsik, ekstrinsik dan general satisfaction.
Selatan
Sumba 1 39 6 0 29 17 30 16 0 5 10 31 Ketiga aspek tersebut diukur melalui dua puluh
g Utara
dimensi elemen kebutuhan yang penting dalam
menciptakan kepuasan kerja dengan
Berdasarkan populasi tersebut kemudian menggunakan MSQ long version, yang terdiri
ditentukan jumlah sampel untuk masing-masing dari 5 pernyataan untuk setiap dimensi sehingga
kelompok sampel. Hal ini bertujuan agar semua total 100 penyataan. Pengisian kuisioner
kelompok sampel yang dipilih dapat mewakili menggunakan skor 1-5, yaitu mulai dari skor 5
seluruh populasi yang ada. Berikut adalah (sangat puas); 4 (puas); 3 (netral); 2 (tidak
pembagian sampel (lihat Tabel 2). puas); 1 (sangat tidak puas).
Peneliti melakukan uji validitas dan
Tabel 2. Sampel Penelitian reliabilitas pada instrumen penelitian yang
Usia Masa Kerja Jabatan Pendidikan digunakan. Uji validitas yang digunakan adalah
< 23- > < 2- > SMA, S1,
23 35 35 2thn 5thn 5thn Jr Med Sr D1 D3 S2
DKI 1 0 3 3 1 3 2 2 2 2 2 2 2 content validity dengan melakukan proses
DKI 2 0 3 3 1 2 3 3 3 0 2 2 2
Jabar 0 3 3 0 3 3 3 3 0 3 2 2
penerjemahan alat ukur dan dilanjutkan dengan
Jateng 0 3 3 0 3 3 3 3 0 1 2 3 expert judgment yang dilakukan oleh dosen
Jatim 0 3 3 0 3 3 3 3 0 2 2 2
Kal Sul 1 3 2 0 3 3 3 3 0 2 2 2 pembimbing penelitian dan Kepala Divisi
NTB 0 5 1 0 4 2 3 3 0 1 0 4
dan Organization Development PT. ABC untuk
Bali
Sumba 0 5 1 1 3 2 3 3 0 1 2 3 melihat kesesuaian bahasa dengan konstruk
g
Selatan yang ingin diukur. Selain itu peneliti juga
Sumba 1 3 2 0 4 2 3 3 0 2 2 2
g Utara menguji validitas item dengan melihat
corrected item-total correlation, instrumen
Setelah jumlah sampel untuk setiap
 KEPUASAN KERJA 29

penelitian dikatakan berfungsi dengan baik jika usia antara 23-35 tahun yaitu sebanyak 81.6%
D ≥ 0.40 (Crocker & Algina, 2008). Terdapat (n=169). Selain itu responden juga didominasi
12 item yang harus direvisi (D ≤ 0.40). Setelah oleh CMO yang memiliki jabatan Junior yaitu
dilakukan revisi, item tersebut digunakan untuk sebanyak 62.8% (n=130).
proses pengambilan data selanjutnya.
Sedangkan untuk uji reliabilitas, peneliti
Tabel 3. Data Demografis Partisipan Penelitian
menggunakan perhitungan Coefficient Alpha
Data Demografi Frekuensi Presentase
Cronbach (α). Nunally (dalam Spector, 2008) Usia Di bawah 23 tahun 1 0.4 %
23-35 tahun 169 81.6 %
menjelaskan jika koefisien nilai yang diperoleh Di atas 35 tahun 37 17.9 %
dari perhitungan statistik menunjukkan nilai Pendidikan SMA dan D1 2 1%
D3 45 21.7 %
alpha lebih besar dari 0.7 maka dianggap S1 dan S2 160 77.3 %
Jabatan Junior 130 62.8 %
memiliki konsistensi yang tinggi. Berdasarkan Medior 71 34.4 %
pengukuran reliabilitas terhadap alat tes MSQ Senior 6 2.9 %
Regional DKI 1 23 11.1 %
yang terdiri dari 100 item pernyataan DKI 2 27 13.0 %
Jawa Barat 34 16.4 %
didapatkan koefisien realibilitas (α = 0.962), Jawa Tengah 22 10.6 %
hasil ini menunjukkan bahwa alat tes yang Jawa timur 33 15.9 %
NTB dan Bali 9 4.3%
digunakan dalam penelitian ini reliabel. Kalimantan dan 21 10.1 %
Sulawesi
Setelah data terkumpul, peneliti melakukan Sumatera bag Utara 23 11.1 %
uji normalitas data menggunakan Kolmogorov- Sumatera bag Selatan 15 7.2 %
Masa Di bawah 2 tahun 6 2.9 %
Smirnov. Berdasarkan hasil perhitungan Kerja
2-5 tahun 113 54.6 %
(D=0.065, p > 0.05) dapat disimpulkan bahwa Di atas 5 tahun 88 42.5 %
data pada variabel kepuasan kerja merupakan
data yang terdistribusi normal.
Pengolahan data dalam penelitian ini
menggunakan program SPSS versi 21.00.
Perhitungan gambaran umum Kepuasan Kerja
pada penelitian ini akan dihitung dengan
menggunakan standard score. Kemudian untuk
mengidentifikasi perbedaan pada data
demografis, dilakukan perhitungan uji beda
dengan Kruskal-Wallis Test.

Hasil

Total responden yang berhasil diperoleh Gambar 1. Distribusi Skor Kepuasan Kerja
dalam penelitian ini berjumlah 207 orang. Data
Berdasarkan penyebaran skor Kepuasan
mengenai demografis dapat dilihat dari Tabel 3.
Kerja (lihat Gambar 1) menunjukkan bahwa
Berdasarkan data demografis di atas terlihat
rentang nilai mean berada pada skor 2.20
bahwa responden dalam penelitian ini
sampai 5.00 dengan rata-rata 3.60. Skor tersebut
didominasi oleh CMO yang memiliki rentang
kemudian diubah ke dalam Z-Skor karena
30 SARI & PANGGABEAN

asumsi normalitas berhasil dipenuhi. masing aspek pada variabel Kepuasan Kerja
Berdasarkan skor yang telah diubah tersebut, (lihat Tabel 6).
kemudian ditentukan tiga kategori yaitu tinggi,
sedang, dan rendah. Berikut ini adalah tabel Tabel 6. Hasil Perhitungan Kategorisasi Aspek-
aspek Kepuasan Kerja
norma dari skor Kepuasan Kerja berdasarkan
Dimensi Mean Kategorisasi
kategori tersebut (lihat Tabel 4). Intrinsik 3.61 Sedang
Ekstrinsik 3.50 Sedang
Tabel 4. Norma Variabel Kepuasan Kerja General Satisfaction 3.75 Sedang
Norma Rentang Skor
Rendah 2.20 – 3.06 Berdasarkan hasil perhitungan kategorisasi
Sedang 3.08 – 4.11
Tinggi 4.13 – 5.00 aspek-aspek kepuasan kerja, nilai mean yang
dimiliki oleh masing-masing aspek berada pada
Berdasarkan tabel di atas rata-rata skor pada
kategori sedang, hal ini menunjukkan persepsi
variabel Kepuasan Kerja (3.60) berada dalam
partisipan terhadap aspek penghargaan
kategori Sedang. Hasil ini menunjukkan bahwa
(intrinsik), aspek imbalan (ekstrinsik) dan
harapan para partisipan terhadap hal-hal yang
persepsi partisipan terhadap aspek kondisi kerja
seharusnya diterima dan dirasakan dalam
serta rekan kerja (general satisfaction) belum
pekerjaannya belum terpenuhi. Untuk
sesuai dengan harapan.
mengetahui lebih jauh mengenai gambaran
Terdapat dua puluh dimensi pada kepuasan
kepuasan kerja, didapatkan dengan melihat
kerja yang diukur dalam penelitian ini. Nilai
frekuensi skor total kepuasan kerja (lihat Tabel
rata-rata pada setiap dimensi kemudian dibuat
5).
kategorisasi sebagai berikut (lihat Tabel 7).
Tabel 5. Frekuensi Skor Total Kepuasan Kerja
Norma Frekuensi Persentase
Tabel 7. Kategorisasi Dimensi Variabel
Rendah 32 15.45 %
Sedang 148 71.49 % Kepuasan Kerja
Tinggi 27 13.04 % Norma Rentang Skor
Total 207 100 % Rendah 3.29 – 3.52
Sedang 3.53 – 3.62
Tinggi 3.63 – 3.97
Berdasarkan tabel di atas, secara spesifik
gambaran kategori norma yang menunjukkan Berdasarkan tabel di atas, berikut hasil
prosentase tersebar dengan jumlah frekuensi perhitungan kategorisasi yang dilakukan pada
yang cukup besar berada pada kategori sedang masing-masing dimensi (lihat Tabel 8).
dan rendah, yaitu 180 orang (86.8%). Untuk memastikan signifikansi
Sedangkan frekuensi pada kategori tinggi perbedaan kategorisasi pada tabel di atas, maka
sebanyak 27 orang (13.04%). Sehingga dapat dilakukan analisis uji beda antar dimensi dalam
disimpulkan berdasarkan frekuensi, para CMO variabel yang dilakukan dengan menggunakan
di PT. ABC belum mencapai kepuasan kerja. Kruskal-Wallis Test (lihat Tabel 9).
Kepuasan kerja memiliki tiga aspek utama Dari hasil uji beda, diketahui bahwa
yaitu intrinsik, ekstrinsik dan general terdapat perbedaan yang signifikan dari masing
satisfaction. Berikut hasil perhitungan dimensi pada variabel Kepuasan Kerja
kategorisasi yang dilakukan pada masing- (sig=0.000 < 0.05). Hasil data di atas dapat
 KEPUASAN KERJA
dinyatakan bahwa terdapat perbedaan penilaian
kepuasan kerja pada tiap dimensi. Berdasarkan
data di atas, responden memberikan penilaian
kepuasan kerja yang rendah pada enam dimensi
yaitu dimensi compensation, security, company
policies and practices, working conditions,
moral values, social status.
Tabel 8. Hasil Perhitungan Dimensi dalam
Variabel Kepuasan Kerja
Tabel 9. Uji Beda Dimensi pada Variabel
Kepuasan Kerja
Test Statistics Skor
Chi-Square 188.893
df 19
Asymp. Sig. .000
Kruskal Wallis Test
Grouping Variable: Dimensi
Diskusi
Jika dilihat dari seluruh dimensi kepuasan
kerja, dimensi compensation merupakan
dimensi yang memiliki nilai kepuasan kerja
yang paling rendah. Handoko (1993)
mengemukakan bahwa kepuasan dan
ketidakpuasan atas kompensasi yang diterima
adalah fungsi dari ketidakcocokan antara apa
yang diharapkan dengan kenyataan yang
diterima oleh seseorang. Kepuasan kompensasi
31
dapat memprediksi tingkat absensi dan turnover
karyawan. Bila kompensasi tidak kompetitif
dan tidak memenuhi prinsip keadilan, maka
akan berimplikasi banyaknya karyawan yang
baik akan keluar. Pada perusahaan ini, tidak
tercapainya kepuasan kerja CMO pada dimensi
compensation disebabkan karena para CMO
merasa tidak menerima informasi dan
penjelasan yang komprehensif mengenai
kebijakan yang ditetapkan perusahaan terkait
dengan pendapatan mereka seperti insentif atau
bonus. Sedangkan pihak perusahaan merasa
telah mensosialisasikan dan menginformasikan
dengan jelas segala kebijakan yang telah
ditetapkan kepada regional dan cabang agar
dapat diteruskan kepada CMO. Penyampaian
informasi yang tidak berjalan dengan lancar
membuat CMO tidak menerima informasi
dengan jelas dan lengkap sehingga memicu
munculnya perasaan bahwa kebijakan tersebut
dianggap tidak berpihak kepada mereka. Hal ini
kemudian yang menyebabkan tidak tercapainya
kepuasan kerja pada dimensi compensation.
Sedangkan untuk dimensi security dan
company policies and practices mendapatkan
penilaian kepuasan kerja yang juga rendah
karena terkait dengan skala organisasi PT ABC
yang cukup besar yaitu lima puluh tujuh cabang
yang tersebar di sembilan wilayah regional
yang mencakup sebagian besar provinsi di
Indonesia. Sampai saat ini perusahaan masih
terus berusaha untuk membuat sistem
komunikasi organisasi yang mapan dan dapat
digunakan untuk menyampaikan informasi
tentang kebijakan dan peraturan kepada
karyawan, dalam hal ini CMO. Berdasarkan
informasi dari Kepala Divisi People
Development PT. ABC dan timnya, kantor
pusat membuat kebijakan dan peraturan sesuai
dengan kebutuhan dengan segala pertimbangan
32 SARI & PANGGABEAN
yang tentunya tidak memberatkan CMO.
Kebijakan dan peraturan tersebut kemudian
seharusnya disosialisasikan ke regional dalam
bentuk email ataupun meeting dan forum.
Regional akan melanjutkan informasi tersebut
ke kepala cabang yang kemudian akan
dilanjutkan lagi kepada kepala marketing
hingga kemudian informasi tersebut sampai
kepada para CMO. Karena rantai yang cukup
panjang tersebut, kemungkinan besar informasi
dan penjelasan terkait kebijakan serta peraturan
yang disampaikan tidak diterima dengan
maksimal. Tidak adanya kontrol dan evaluasi
mengenai efektivitas sosialisasi yang sudah
dilakukan diduga menjadi penyebab
terhambatnya informasi mengenai kebijakan
dan peraturan perusahaan kepada para CMO.
Jika secara umum kepuasan kerja lebih
banyak dipengaruhi oleh jumlah kompensasi
yang didapat, justru hal yang cukup
mempengaruhi kepuasan kerja bagi para
marketing adalah aturan dan kebijakan
perusahaan yang terkait dengan pekerjaan
mereka. Hal ini sesuai dengan temuan pada
penelitian ini dimana aspek aturan dan
kebijakan perusahaan (company policies and
practices) merupakan salah satu aspek kepuasan
kerja yang memiliki penilaian rendah yang
perlu diperhatikan setelah aspek kompensasi.
Tenaga Marketing, terutama yang berada pada
perusahaan pembiayaan otomotif, lebih banyak
menjalankan pekerjaannya di luar kantor.
Mereka secara aktif mencari dan membangun
relasi dengan calon pelanggan, pihak dealer
maupun orang-orang yang sudah menjadi
pelanggan. Untuk mengontrol pekerjaan para
marketing di lapangan, pihak perusahaan
membuat sejumlah aturan dan kebijakan agar
pelaksanaan di lapangan dapat tetap berjalan
sesuai yang diharapkan. Namun seringkali
aturan dan kebijakan yang diberlakukan oleh
perusahaan tidak sesuai dengan kondisi di
lapangan sehingga dianggap menyulitkan dan
bahkan menghambat pelaksanaan kerja para
marketing tersebut. Hal yang paling sering
dikeluhkan adalah proses verifikasi dan
persetujuan kredit yang panjang dan terlalu
kaku membuat para calon pelanggan cemas dan
beralih memilih produk lain.
Pada tenaga marketing, aspek aturan dan
kebijakan perusahaan (company policies and
practices) menjadi aspek yang cukup kuat yang
perlu diperhatikan. Karena aturan dan kebijakan
merupakan representasi bagaimana perusahaan
membangun ruang bagi para karyawan untuk
bekerja dalam situasi di luar kantor. Berbeda
dengan tenaga marketing, beberapa penelitian
pada bidang kerja lain menunjukkan bahwa
aspek kompensasi merupakan aspek kepuasan
kerja yang seringkali mendapatkan penilaian
terendah. Seperti penelitian yang dilakukan oleh
Noor (2010) dan Farhadjafari (2014) yang
meneliti kepuasan kerja pada karyawan dan
tenaga ahli di rumah sakit. Kompensasi menjadi
aspek utama yang mendapatkan penilaian
terendah dan berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja para karyawan dan tenaga ahli
tersebut. Sejalan dengan penjelasan tersebut,
penelitian yang dilakukan oleh Bambang (2008)
pada tenaga ahli kecantikan pada sebuah brand
ternama yang juga menunjukkan bahwa
kompensasi memiliki pengaruh paling dominan
terhadap kepuasan kerja.
Limitasi Penelitian
Penelitian ini berfokus pada CMO dengan
melibatkan berbagai kelompok sampel, seperti
usia, jabatan, latar belakang pendidikan,
regional dan masa kerja. Dengan variasi sampel
yang cukup banyak dan tersebar di seluruh
cabang di Indonesia serta waktu dan biaya
 KEPUASAN KERJA
pengambilan data yang terbatas, maka peneliti
memutuskan untuk melakukan pengambilan
data dengan metode kuantitatif. Namun dalam
menganalisa hasil perhitungan kuantitatif
peneliti merasakan data yang didapat akan lebih
mendalam jika dilengkapi dengan data
kualitatif. Melalui data kualitatif tentunya akan
membantu peneliti untuk menggali dan
mengkonfirmasi data-data dari hasil
perhitungan kuantitatif.
Pada pelaksanaan penelitian ini,
keterbatasan untuk mengakses data juga
menjadi hambatan. Terdapat beberapa data
yang dianggap sesnsitif bagi perusahaan untuk
dibagikan sehingga perlu waktu yang panjang
dalam perizinan, seperti data turnover, data exit
interview, data insentif dan lain sebagainya.
Selain itu, jumlah CMO di lapangan terus
berubah tiap bulannya karena di beberapa
cabang terdapat CMO yang keluar atau
dipindahkan ke cabang lain. Hal ini
mempengaruhi pengambilan sampel yang
menggunakan teknik stratified random
sampling. Peta sampel berdasarkan kategori
harus dicek dan dirubah jika terjadi perbedaan
jumlah CMO di lapangan dengan data yang
diterima. Selain itu, data di kantor pusat juga
seringkali tidak sama dengan kenyataan di
cabang karena belum terinformasikan.
Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
Secara umum kepuasan kerja CMO PT.
ABC berada pada tingkat kepuasan sedang. Jika
dilihat secara lebih mendalam melalui
penyebaran frekuensi partisipan di setiap
kategori, tampak adanya dominasi CMO yang
berada pada tingkat kepuasan rendah dan
33
sedang. Hal ini juga menunjukkan bahwa CMO
PT. ABC belum mencapai kepuasan kerja.
Secara lebih spesifik, CMO PT. ABC
memiliki kepuasan kerja yang tinggi pada
dimensi coworkers (kesempatan memiliki
hubungan baik dengan sesama rekan kerja).
Sedangkan dua dimensi kepuasan kerja yang
mendapatkan penilaian kepuasan kerja paling
rendah adalah compensation (besarnya imbalan
atau upah yang diterima) dan security
(kepastian kerja yang diberikan)
Saran
Bagi penelitian selanjutnya, terdapat
beberapa saran dari segi metode yang mungkin
dapat dilakukan, yaitu:
a. Untuk penelitian selanjutnya, dapat
mempertimbangkan untuk menambahkan
metode kualititatif dalam penelitian. Data
kualitatif juga cukup dibutuhkan karena akan
membantu mendukung analisa data secara
umum. Dengan menambahkan metode
kualitatif dalam penelitian akan memperkuat
hasil kuantitatif yang didapat.
b. Dalam melakukan penelitian ini perlu
disiapkan sebuah alur komunikasi yang dapat
menjembatani perubahan data terkait dengan
kelengkapan demografis. Misalnya dengan
meminta kepada setiap cabang untuk
mengirimkan data CMO terkini minimal per
bulan kepada HRD pusat agar peneliti dapat
mengakses data terbaru dari HRD pusat
sehingga penentuan sampel dan pelaksanaan
di lapangan dapat berjalan lancar.
c. PT. ABC perlu mempertimbangkan untuk
mengevaluasi dimensi yang mendapat
penilaian kepuasan kerja paling rendah
misalnya seperti compensation dan security.
Evaluasi dapat dilakukan dengan FGD kepada
CMO untuk mendapatkan data keluhan utama
34 SARI & PANGGABEAN

pada dimensi-dimensi kepuasan kerja Sehingga jika ada informasi mengenai

tersebut. kebijakan atau peraturan perusahaan baru
terutama yang berhubungan dengan
Rancangan Intervensi kepegawaian, tidak tersampaikan dengan
baik.
Fakta di lapangan menunjukkan bahwa
Hasil penelitian yang telah dilakukan pada
pemberian informasi mengenai peraturan dan
PT. ABC menunjukkan bahwa dari dua puluh
kebijakan perusahaan antar cabang juga
dimensi kepuasan kerja yang diukur,
belum terstandarisasi. Di satu cabang
compensation dan security mendapatkan
penjelasan diberikan secara terperinci,
penilaian kepuasan kerja paling rendah.
sedangkan di cabang lainnya informasi
Rendahnya kepuasan kerja pada kedua
tersebut hanya disampaikan saja tetapi tidak
dimensi tersebut bukan terletak pada sistem
dijelaskan. Selain itu pimpinan cabang juga
atau aturannya, tetapi pada cara penyampaian
belum memiliki acuan atau panduan dalam
informasi. Berdasarkan wawancara terpisah
melaksanakan penyampaian informasi pada
dengan pihak manajemen pusat dan CMO di
rapat mingguan. Hal ini menyebabkan
lapangan didapatkan fakta bahwa para CMO
perbedaan penerimaan informasi sehingga
seringkali merasa tidak mendapatkan
setiap CMO mungkin saja memiliki
penjelasan mengenai peraturan dan kebijakan
pemahaman yang berbeda terhadap informasi
yang diterapkan oleh manajemen pusat.
yang disampaikan.
Sehingga mereka menilai aturan tersebut tidak
Berdasarkan masalah tersebut maka
jelas dan terkesan tidak transparan.
perusahaan perlu membuat sebuah media
Sedangkan pihak manajemen pusat merasa
komunikasi organisasi dengan prosedur
bahwa keputusan yang diambil merupakan
operasional yang terstandarisasi atau SOP
keputusan terbaik untuk CMO yang selama
sebagai acuan pelaksanaan penyampaian
ini selalu disampaikan ke masing-masing
informasi peraturan dan kebijakan
cabang.
perusahaan. Dengan demikian, diharapkan
Informasi mengenai peraturan dan
para CMO memperoleh informasi yang
kebijakan perusahaan selama ini disampaikan
komprehensif dan jelas mengenai peraturan
oleh pihak manajemen pusat kepada ke setiap
dan kebijakan yang telah ditetapkan oleh
cabang dan diterima oleh Branch Manager
manajemen pusat sehingga dapat meluruskan
(BM). Setelah itu informasi tersebut akan
pandangan CMO yang mungkin selama ini
disampaikan kepada CMO dengan
merasa kurang jelas dan menganggap pihak
menyelipkan agenda pada saat rapat
manajemen kurang transparan. Susanto
mingguan. Akan tetapi pemilihan rapat
(2002) dalam penelitiannya menjelaskan
mingguan sebagai media penyampaian
bahwa komunikasi merupakan salah satu
informasi mengenai peraturan dan kebijakan
sumber kepuasan kerja yang berpengaruh
perusahaan dinilai tidak berjalan dengan baik.
terhadap kinerja karyawan.
Hal ini dikarenakan fokus pada rapat tersebut
Pada rancangan intervensi ini, media rapat
adalah informasi mengenai target dan hal-hal
sebagai sarana komunikasi organisasi perlu
yang berhubungan dengan penjualan.
 KEPUASAN KERJA
dilengkapi dengan SOP karena para karyawan
di PT. ABC cukup familiar dengan penerapan
SOP dalam pekerjaan mereka sehingga
dengan dibuatnya SOP ini diprediksi para
CMO akan dapat langsung menerapkannya
dan membantu masalah yang ada. Selain itu
saat ini perusahaan belum memiliki SOP
pelaksanaan penyampaian peraturan dan
kebijakan perusahaan.
Komunikasi Organisasi
Komunikasi organisasi adalah pengiriman
dan penerimaan berbagai pesan organisasi di
dalam kelompok formal maupun informal
pada sebuah organisasi (Wiryanto, dalam
Khomsahrial, 2011). Komunikasi formal
merupakan komunikasi yang disetujui oleh
organisasi tersebut dan berorientasi pada
kepentingan organisasi. Sedangkan
komunikasi informal merupakan komunikasi
yang disetujui oleh sosial dan berorientasi
pada anggotanya secara individual, bukan
pada organisasi. Arni (2009) menjelaskan
bahwa komunikasi organisasi merupakan
sebuah proses menciptakan dan saling
menukar pesan dalam suatu jaringan
hubungan yang saling bergantung satu sama
lain untuk mengatasi lingkungan yang selalu
berubah-ubah.
Media merupakan alat atau saran yang
digunakan untuk menyampaikan pesan dari
komunikator kepada komunikan atau
khalayak. Terdapat beberapa macam media
komunikasi dalam organisasi, yaitu:
a. Media Antar Pribadi, yaitu bentuk media
komunikasi antar pribadi antara lain telepon
dan email. Seiring dengan berkembangnya
teknologi, penggunaan telepon genggam dan
email semakin tinggi. Saat ini penggunaan
media komunikasi pribadi tidak hanya
35
digunakan untuk kepentingan pribadi, tetapi
banyak juga digunakan untuk kepentingan
bisnis, kantor dan organisasi.
b. Media Kelompok, yaitu media yang
digunakan dalam aktivitas komunikasi yang
melibatkan banyak orang, misalnya: rapat,
seminar dan konferensi. Rapat biasanya
digunakan untuk membicarakan informasi
penting terkait organisasi.
Standard Operating Procedure (SOP)
Standar Prosedur Operasional (SOP)
merupakan sistem yang disusun untuk
memudahkan, merapihkan dan menertibkan
pekerjaan. Sistem ini berisi urutan proses
melakukan pekerjaan dari awal sampai akhir.
Hartatik (2014) menjelaskan SOP adalah satu
set instruksi tertulis yang digunakan untuk
kegiatan rutin atau aktivitas yang berulang
kali dilakukan oleh sebuah organisasi. SOP
juga merupakan panduan yang digunakan
untuk memastikan kegiatan operasional
organisasi atau perusahaan berjalan dengan
lancar (Sailendra, 2015).
SOP sebagai suatu instrumen yang memuat
tentang proses dan prosedur suatu kegiatan
yang bersifat efektif dan efisien berdasarkan
suatu standar yang baku. Pengembangan
instrumen manajemen tersebut dimaksudkan
untuk memastikan bahwa proses yang
berjalan dapat terkendali dan sesuai dengan
ketentuan yang ada.
Rancangan Intervensi
Pada rancangan intervensi ini, media rapat
sebagai sarana komunikasi organisasi perlu
akan dilengkapi dengan dengan SOP. Adapun
hal-hal penting yang disusun dalam SOP
antara lain:
a. Tujuan
36 SARI & PANGGABEAN
Pada bagian ini dijelaskan tujuan dari
diberlakukannya SOP dalam memberikan
informasi mengenai peraturan dan
kebijakan yang telah ditetapkan oleh
perusahaan
b. Cakupan
Bagian ini menjelaskan siapa saja yang
terlibat dalam pelaksanaan SOP, yaitu
Kepala cabang dan CMO
c. Definisi
Pada bagian ini dijelaskan definisi dari
masing-masing hal dan bagian yang terlibat
dalam pelaksanaan SOP seperti definisi
Peraturan/kebijakan Perusahaan dan
Penyampaian peraturan/kebijakan kepada
Kepala Cabang dan CMO
d. Dokumen
Memuat daftar dokumen yang diperlukan
dalam pelaksanaan SOP seperti buklet
peraturan/kebijakan perusahaan, lembar
absensi dan lembar notulen rapat
e. Pelaksanaan
Jika sebelumnya pemberian informasi
dilakukan ketika rapat mingguan, maka
pada intervensi ini akan dibuatkan sebuah
rapat terpisah yang khusus membahas
kebijakan/peraturan baru. Waktu
pelaksanaan dapat disesuaikan dengan
kebutuhan, yaitu setiap adanya
peraturan/kebijakan baru dari perusahaan
f. Rincian Prosedur
Pada pelaksanaan rapat, rincian prosedur
pelaksanaannya antara lain: Memberikan
informasi mengenai adanya informasi baru
tentang kebijakan/peraturan baru pada rapat
mingguan terdekat; Memberlakukan absensi
dan pencatatan pelaksanaan rapat dalam
bentuk notulen rapat; Memberikan buklet
yang berisikan peraturan/kebijakan baru yang
akan disampaikan; Adanya sesi tanya jawab
selama rapat pembahasan berlangsung;
Melakukan pendokumentasian rapat sebagai
laporan pelaksanaan dari cabang ke
manajemen pusat; Menetapkan penanggung
jawab untuk setiap satuan kegiatan dalam
SOP.
Validasi User
Rancangan SOP Penyampaian
Peraturan/Kebijakan Perusahaan kepada
CMO divalidasi oleh pihak PT. ABC yang
dihadiri oleh Kepala Divisi Organization
Development, Kepala Departemen dan Deputi
Organizational & Policy Development.
Dalam pertemuan tersebut peneliti
memberikan uraian penjelasan mengenai
temuan dari penelitian dan saran intervensi
yang dapat dilakukan, yaitu pembuatan SOP
Penyampaian Peraturan/Kebijakan
Perusahaan Kepada CMO agar CMO
mendapatkan informasi yang komprehensif
mengenai peraturan/kebijakan yang diambil
oleh perusahaan.
Secara umum masukan yang diperoleh
melalui validasi user tersebut adalah adanya
Manajemen Pusat yang akan terlibat dalam
penyampaian informasi ke cabang hingga
sampai ke CMO. Berikut beberapa poin
mengenai perubahan rancangan awal SOP
berdasarkan hasil validasi oleh pihak
perusahaan:
a. Cakupan
Melibatkan Manajemen Pusat untuk
memulai proses awal penyampaian
peraturan/kebijakan hingga dengan tahap
evaluasi pelaksanaan. Departemen
Organizational & Policy Development
ditunjuk sebagai wakil dari Manajemen pusat
yang bertanggung jawab memastikan proses
pelaksanaan SOP berjalan dengan lancar
 KEPUASAN KERJA
b. Pelaksanaan
Waktu pelaksanaan rapat ditetapkan
menjadi tiga bulan sekali dan dilakukan
setelah rapat besar evaluasi manajemen pusat
dengan regional
c. Rincian Prosedur
Pada rincian prosedur, hal yang
ditambahkan adalah rincian tugas Manajemen
Pusat dalam menyampaikan informasi
peraturan/kebijakan baru kepada cabang
hingga kemudian menerima laporan
pelaksanaan sebagai bentuk kontrol dari
pelaksanaan SOP dalam rapat.
Referensi
Arni, M. (2009). Komunikasi organisasi.
Jakarta: Bumi Aksara.
Crocker, L. & Algina, J. (1986). Introduction to
classical and modern test theory. Belmont
CA: Wadsworth Thomson Learning.
George, J. M., G. R. Jones. (2002).
Understanding and managing
organizational behavior. New Jersey:
Prentice Hall.
Gibson, J. L, Ivancevich, J. M., & Donnely, J.
H. (2000). Organizations: Behaviour,
structure, and process (10th ed.). New
York: McGraw-Hill Book.
Gillies, DA. (1989). Manajemen keperawatan:
Suatu pendekatan sistem (2nd ed.). Illioni:
WB Saunders Company.
Gilmer, B. (1961). Industrial psychology. New
York: McGraw Hill.
Hastono, H. I. (2013). Hubungan kepuasan
kerja dengan motivasi kerja pada karyawan
bank BTPN Madiun. Jurnal Psikologi
Industri dan Organisasi, 2(2), 1-7.
Handoko, T. H. (1993). Manajemen personalia
dan sumber daya manusia. Yogyakarta:
37
YKPN.
Hartatik, Indah Puji. (2014). Buku praktis
mengembangkan SDM. Yogyakarta:
Laksana.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., Picik, V., &
Welbourne, T. M. (2001). Managerial
coping with organizational change: A
dispositional perspective. Journal of
Applied Psychology, 84, 107-122.
Khomsahrial, R. (2011). Komunikasi organisasi
lengkap. Jakarta: Grasindo.
Martoyo, Susilo. (1994). Manajemen sumber
daya manusia (4th ed.).Yogyakarta: BPFE.
Mathis, R. L. & Jackson. J. H (2003). Human
resource management (10th ed.). Australia:
South-Western.
Noe, R., Hollenback, J., Gerhart, B., & Wright,
P. (2007). Fundamental of human resource
management. New York: McGraw-Hill.
Panggabean, M. S. (2002). Manajemen sumber
daya manusia. Jakarta: Gahlia Indonesia.
Robbins, S. P. (2003). Organizational behavior
(10th ed.). New Jersey: Pearson Education
Inc.
Rosari, Y. D. (2011). Analisis terhadap
kepuasan kerja karyawan terhadap
keinginan untuk pindah pada PT. X. Jurnal
Managemen Atma Jaya, 8(2), 219-232.
Sailendra, A. (2015). Langkah-langkah praktis
Membuat SOP. Yogyakarta: Trans Idea
Publishing.
Schermerhorn, J., Hunt, J., & Osborn, R.
(1991). Managing organizational behavior
(4th ed.). New York: John Wiley & Sons.
Spector, P. E. (2008). Industrial and
organizational psychology: Research and
practice (5th ed.). New York: John Wiley &
Sons.
Taba, M. I. (2010). Pengaruh komitmen
organisasi, prestasi kerja, dan sistem
38 SARI & PANGGABEAN

imbalan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Jurnal Aplikasi Manajemen, 8(4), 1098-
1104.
Wexley, K. N., & Yukl, G. A. (2005). Perilaku
organisasi dan psikologi personalia.
Jakarta: PT. Rineka Cipta.
JPIO ISSN 2302-8440
2016, Vol. 3, No. 1, 39-53
PERILAKU KONTRAPRODUKTIF 39

Gambaran Dimensi dan Faktor Penyebab

Perilaku Kontraproduktif Pada
Credit Marketing Officer (CMO) PT. OM

Christina Anjar Astya & Elmira N. Sumintardja

Fakultas Psikologi, Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya, Jakarta

This study attempts to describe the dimensions and antecedents of

counterproductive work behavior on credit marketing officer of a leasing
company. Data are collected through both self-report using Workplace
Behavior Survey, developed by Gruys (1999) and a survey of work
condition. Those surveys are administered to credit marketing officer (N =
129) from nine regions using Cluster Sampling Technique. Eleven
categories of counterproductive work behaviors are measured, which are
Theft and related behavior, Destruction of Property, Misuse of
Information, Misuse of Time and Resources, Unsafe Behavior, Poor
Attendance, Poor Quality Work, Alcohol Use, Drug Use, Inappropriate
Verbal Actions and Inappropriate Physical Action. Five antecedent of
counterproductive work behaviors such as job characteristics, work group
characteristics, organizational culture, control systems, and injustice are
also examined. The result shows that Misuse of Time and Resource have
the highest tendency to occur. Another dimensions with high tendencies
are Poor Attendance and Inappropriate Verbal Actions. Meanwhile,
dimensions which categorized as moderate tendencies are Unsafe
Behavior, Poor Quality Work, Misuse of Information, Theft and related
behavior, and Destruction of Property. Survey of work conditions shows
that the most conditions responded by CMOs are Control System and
Injustice.

Keywords: counterproductive behavior, antecedents, deviance, control

system

Persaingan bisnis pembiayaan mobil officer (CMO) untuk melakukan berbagai

mendorong perusahaan pembiayaan untuk
memiliki strategi yang baik dan personel yang
siap menghadapi berbagai tantangan kerja di
lapangan serta tuntutan untuk mencapai target.
Tuntutan kerja marketing sebagai ujung tombak
perusahaan mendorong para credit marketing
39
strategi untuk bisa mencapai target yang telah
ditetapkan. Pada pelaksanaannya seringkali
CMO dihadapkan pada sejumlah tantangan
untuk melakukan pelanggaran. Fenomena di
lapangan menunjukkan bahwa telah terjadi
pelanggaran terkait tugas dan tanggung jawab
40 ASTYA & SUMINTARDJA
CMO. Pelanggaran yang terjadi yang terkait
dengan kewajibannya melakukan survey antara
lain tidak melakukan survey dengan teliti, tidak
melakukan survey lingkungan yang berakibat
pada pemalsuan foto aset pelanggan
(rumah/kantor), pemalsuan data customer
seperti kartu keluarga, KTP, fotokopi tabungan,
slip gaji, dan surat keterangan kerja. Kemudian
terkait dengan tugas untuk menganalisa
kemampuan pelanggan, ada kalanya CMO
sengaja melakukan upping capacity, yaitu
menuliskan besar penghasilan pelanggan lebih
tinggi ketika pengajuan kredit agar pengajuan
diterima dan baru menyusulkan lampiran slip
gaji di kemudian hari. Pelanggaran yang terjadi
ketika kunjungan dealer adalah CMO menerima
sejumlah uang dari dealer untuk meloloskan
pengajuan kredit yang sebenarnya tidak
memenuhi syarat. Cukup banyak juga dealer
yang mengambil jalan pintas dengan
memberikan sejumlah uang atau barang kepada
CMO agar aplikasi kreditnya segera diproses
dan disetujui oleh PT. OM. CMO tersebut
kemudian menjadi lebih memprioritaskan
aplikasi dari dealer tersebut walaupun mungkin
kualitas pelanggannya kurang baik. Apabila
pelanggaran-pelanggaran tersebut dilakukan
dan aplikasi kreditnya disetujui, maka
perusahaan memberikan kredit kepada
pelanggan yang berpotensi menyebabkan kredit
macet.
Ketika kredit macet terjadi pun masih
terdapat celah bagi CMO untuk melakukan
pelanggaran, yaitu dengan cara membayarkan
terlebih dahulu angsuran pelanggan selama
enam bulan agar performa kerjanya terlihat baik
berdasarkan kriteria penilaian performa CMO.
Apabila terjadi kredit macet maka mobil yang
dijaminkan tersebut akan ditarik oleh PT. OM
dan nantinya akan dilelang. Bagi perusahaan hal
ini tentunya merupakan kerugian finansial
dimana perusahaan sudah terlanjur
membayarkan kepada pihak dealer namun uang
tersebut tidak kembali sebagaimana mestinya.
Pelanggaran lain yang tidak terkait
langsung dengan tugas CMO namun tetap
berakibat negatif terhadap perusahaan antara
lain datang terlambat dan tidak kembali ke
kantor tanpa kabar, meninggalkan pekerjaan
untuk urusan pribadi, tidak masuk kerja dengan
alasan yang tidak jelas atau bahkan tidak
memberi kabar, menjalankan bisnis pribadi
ketika jam kerja, menggunakan mobil
operasional kantor untuk urusan pribadi,
memalsukan bon reimburse pembelian BBM,
dan bersama dengan atasan menggunakan
insentif mingguan CMO untuk acara informal
para CMO.
Perilaku pelanggaran yang dilakukan oleh
CMO tersebut sejalan dengan pengertian dari
perilaku kontraproduktif, yaitu perilaku yang
dilakukan dengan sengaja oleh anggota
organisasi/karyawan yang dinilai sebagai
perilaku yang bertentangan dengan tujuan
organisasi (Gruys & Sackett, 2003). Perilaku-
perilaku tersebut juga menggambarkan
beberapa dimensi yang dikemukakan oleh
Gruys (1999), yaitu penyalahgunaan informasi,
penyalahgunaan waktu, pencurian dan
sejenisnya dan absensi.
Berdasarkan temuan audit, pada tahun
2015 terdapat 155 dari total 424 CMO atau
sekitar 36% melakukan pelanggaran dan
mendapat konsekuensi berupa surat teguran
(ST) dan surat peringatan (SP1 – SP3). Jumlah
tersebut telah mengalami penurunan dari 183
kasus pada tahun 2014. Pelanggaran ini terjadi
hampir di seluruh cabang dan cukup merata
baik di cabang besar, cabang sedang maupun
cabang kecil.
 PERILAKU KONTRAPRODUKTIF
Perilaku kontraproduktif bisa disebabkan
oleh faktor situasional karakteristik pekerjaan,
karakteristik kelompok kerja, budaya
organisasi, sistem kontrol dan ketidakadilan
dalam organisasi (Sackett & DeVore, 2001).
Terkait dengan sejumlah pelanggaran yang
terjadi, PT. OM telah berusaha mengupayakan
beberapa hal untuk mengontrol faktor
situasional tersebut, seperti membuat aturan dan
SOP bagi CMO, menyusun mekanisme
pemberian sanksi, menyusun mekanisme
pemberian insentif, dan mekanisme penilaian
kinerja namun pelanggaran tersebut tetap
terjadi.
Usaha untuk mengontrol faktor situasional
tersebut sayangnya tidak disertai dengan
evaluasi terhadap efektifitas penerapannya. Para
pimpinan cabang juga tidak banyak membahas
mengenai perilaku kerja bawahannya. Pada
pertemuan seperti briefing atau meeting
mingguan di cabang umumnya hanya
membahas mengenai pencapaian target dan
tidak pernah ada evaluasi mengenai perilaku
kerja CMO. Selain itu tidak dilakukan juga
pemeliharaan soft skill melalui bentuk-bentuk
pelatihan oleh departemen learning center.
Yang dilakukan oleh perusahaan terkait
pelanggaran ini selama ini hanyalah
melaksanakan sistem punishment yang ada,
tanpa diimbangi bentuk-bentuk apresiasi atas
kejujuran dan kepatuhan pada CMO.
Dimensi Perilaku Kontraproduktif dan Faktor
Penyebabnya
Penelitian terdahulu lebih banyak
membahas secara spesifik dan terpisah-pisah
mengenai bentuk-bentuk perilaku
kontraproduktif, seperti perilaku pencurian,
sabotase, ketidakhadiran, dan performa kerja
lambat dan tidak rapi (Altheide, Adler, Adler
41
dan Altheide, 1978; Bensman dan Gerver,
1963; Henry, 1978a, 1978b; Horning, 1970;
Robin, 1970; Roy, 1952; Taylor dan Walton,
1971). Kemudian penelitian berkembang dan
berusaha memahami konsep perilaku
kontraproduktif dengan cara membuat kategori-
kategori yang lebih terstrukur. Hollinger dan
Clark (1982, 1983a, 1983b) berusaha
mengelompokkan sejumlah perilaku
kontraproduktif yang spesifik ke dalam dua
kategori yaitu property deviance
(penyalahgunaan asset perusahaan, seperti
pencurian, perusakan properti dan
penyalahgunaan diskon karyawan) dan
production deviance (meliputi pelanggaran
norma mengenai cara penyelesaian tugas,
seperti absen, bekerja lambat, mengambil jam
istirahat lebih lama serta perilaku yang terkait
penggunaan alkohol dan kecenderungan untuk
bekerja asal-asalan), dimana latar belakang
penelitiannya lebih banyak pada karyawan
pabrik dan retail.
Robinson dan Bennett (1995) dalam
penelitiannya menambahkan dua kategori selain
property deviance dan production deviance
yang dikemukakan oleh Hollinger dan Clark
(1983a), yaitu personal aggression (meliputi
perilaku kontraproduktif terhadap individu
seperti pelecehan dan pencurian dari rekan
kerja) dan political deviance (penyebaran issue,
menyalahkan orang lain atas kesalahan yang
dibuat, dan favoritisme atau pilih kasih).
Penelitian berikutnya dilakukan oleh Gruys
dan Sackett (2003) yang mengkaji lebih dari
250 perilaku kontraproduktif dari sejumlah
literatur dan menghasilkan 11 dimensi perilaku
kontraproduktif. dimensi tersebut adalah
pencurian dan sejenisnya, perusakan properti,
penyalahgunaan informasi, penyalahgunaan
waktu dan sumber daya, perilaku tidak aman,
42 ASTYA & SUMINTARDJA
absensi, kualitas kerja buruk, penyalahgunaan
alkohol, penyalahgunaan obat terlarang,
perkataan tidak pantas dan tindakan fisik yang
tidak pantas (Gruys & Sackett, 2003).
Dimensionalitas yang dikemukakan oleh Gruys
dan Sackett (2003) ini dinilai paling lengkap
dan dapat mewakili perilaku kerja di masa
sekarang.
Menurut Sackett & DeVore (2001),
perilaku kontraproduktif disebabkan oleh faktor
situasional sebagai berikut:
1. Karakteristik pekerjaan, yang meliputi
keragaman keterampilan kerja, identitas
tugas, wewenang, otonomi untuk
melakukan perencanaan dan penyelesaian
tugas, tantangan dalam bekerja, tanggung
jawab dan umpan balik akan mengarah
pada sejumlah pengalaman psikologis
(merasa memiliki pekerjaan yang berarti,
merasa bertanggung jawab akan tugas-
tugas dan pengetahuan akan outcome dari
aktivitas-aktivitas dalam pekerjaan).
2. Karakteristik kelompok kerja, dimana
perilaku kontraproduktif bisa terjadi karena
adanya pola perilaku dalam kelompok serta
kelekatan antar anggota kelompok.
3. Budaya organisasi, yaitu budaya kejujuran
di perusahaan (climate of honesty). Persepsi
karyawan mengenai ada atau tidaknya kode
etik yang kuat, tingkat kejujuran dari
manajemen atas pendisiplinan dan
pemberitaan/publisitas atas ditemukannya
pelanggaran, akan mempengaruhi perilaku
karyawan dan kecenderungannya untuk
terlibat atau tidak dengan perilaku
kontraproduktif.
4. Sistem kontrol, yaitu suatu prosedur dalam
perusahaan yang secara khusus dibuat
untuk mencegah terjadinya perilaku
kontraproduktif dengan cara meningkatkan
resiko terdeteksi atau meningkatkan
hukuman/penalty atas perilaku
kontraproduktif tersebut.
5. Ketidakadilan dalam organisasi, yaitu
keadilan antara usaha yang diberikan
dengan imbalan yang didapat, serta
keseimbangan alokasi reward-punishment
di perusahaan.
Kerangka pemikiran
Sejumlah pelanggaran yang dilakukan oleh
para CMO menggambarkan bahwa perilaku
kontraproduktif yang terjadi di PT. OM dinilai
cukup besar dan perlu mendapat perhatian dari
perusahaan. Bentuk perilaku kontraproduktif
yang terjadi pun beragam, sehingga untuk
mengatasi permasalahan tersebut perusahaan
perlu mengetahui bentuk perilaku apa yang
paling menonjol terjadi pada CMO.
Oleh karena itu, pengukuran perilaku
kontraproduktif dengan menggunakan sebelas
dimensi perilaku dari Gruys dan Sackett (2003)
dilakukan untuk melihat dimensi mana yang
paling menonjol, baik itu yang sesuai dengan
fenomena yang terjadi maupun kecenderungan
perilaku yang selama ini belum muncul. Selain
pengukuran dimensi perilaku kontraproduktif,
penting pula bagi perusahaan untuk mengetahui
faktor apa yang paling banyak berkontribusi
pada pelanggaran CMO tersebut. Dengan
mengetahui dimensi dan faktor yang menonjol
dalam konteks kerja CMO, maka perusahaan
akan dapat mengambil langkah penyelesaian
masalah yang tepat sasaran.
Metode
Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi penelitian adalah para Credit
marketing officer (CMO) PT. OM yang
 PERILAKU KONTRAPRODUKTIF 43

berstatus karyawan tetap dan memegang jabatan situasinya, saya tidak akan terlibat dalam
CMO Junior, CMO Middle maupun CMO perilaku tersebut” dan skala 7 menggambarkan
Senior, yaitu sebanyak 424 karyawan yang “pada berbagai situasi, saya akan terlibat pada
tersebar di 57 cabang di Indonesia. perilaku tersebut”. partisipan diminta untuk
Sampel penelitian dipilih menggunakan menjawab tiap pernyataan dengan
cluster sampling berdasarkan pembagian mempertimbangkan sejumlah situasi yaitu
regional kerja CMO. Prosentase jumlah sampel kondisi kerja, penalti atau hukuman yang
yang diambil untuk tiap regional adalah 60%, mungkin diterima, perilaku tidak adil dan
dengan simulasi sebagai berikut (lihat Tabel 1). tingkat kepuasan kerja. Partisipan juga akan
diminta mengisi data-data demografis antara
Tabel 1. Simulasi Cluster Sampling lain usia, masa kerja, jabatan, tingkat
Regional Populasi Sampel pendidikan, status marital dan regional
DKI 1 73 37 penempatan kerja.
DKI 2 75 38 Untuk pengukuran faktor penyebab
Jawa Barat 51 26 perilaku kontraproduktif alat ukur dibuat
Jawa Tengah 35 18 berdasarkan teori yang dikemukakan oleh
Jawa Timur 45 23 Sackett & DeVore (2001), yaitu yang mengukur
Kalimantan- 46 23 faktor karakteristik pekerjaan, karakteristik
Sulawesi
kelompok kerja, budaya organisasi, sistem
NTB-Bali 14 8
kontrol dan ketidakadilan dalam organisasi.
Sumbagsel 40 20
Sumbagut 46 23 Kuesioner tersebut terdiri dari 22 item dengan
Total 424 216 dua pilihan jawaban “Ya” dan “Tidak”.
Pada penelitian ini dilakukan uji validitas
Alat Ukur dan reliabilitas terhadap alat ukur Workplace
Alat ukur yang digunakan dalam penelitian Behavior Survey. Uji validitas dilakukan
ini adalah Workplace Behavior Survey yang dengan menggunakan metode content validity,
dikembangkan oleh Gruys (1999), dengan yaitu dengan melakukan penerjemahan terhadap
jumlah 66 item yang terbagi dalam sebelas alat tes yang dilanjutkan dengan proses expert
dimensi perilaku. Dimensi perilaku yang diukur judgement untuk memastikan ketepatan bahasa
adalah pencurian dan sejenisnya, perusakan atau kalimat item dalam mengukur konstruk.
properti, penyalahgunaan informasi, Expert judgement dilakukan oleh dosen
penyalahgunaan waktu dan sumber daya, pembimbing dan Kepala Divisi Organization
perilaku tidak aman, absensi, kualitas kerja Development PT. OM. Selain itu dilakukan juga
buruk, penyalahgunaan alkohol, pengujian validitas item dengan menggunakan
penyalahgunaan obat terlarang, perkataan tidak corrected item total correlation dan
pantas dan tindakan fisik yang tidak pantas. menghasilkan 59 item valid, 3 item
Item-item tersebut akan disajikan secara acak membutuhkan sedikit revisi dan 2 item
dan tidak terbagi dalam kategori-kategori. dieliminasi. Dengan demikian pengambilan data
Alat ukur ini menggunakan 7 poin skala, riil dilakukan dengan menggunakan 64 item.
dimana skala 1 menggambarkan “apapun Perhitungan reliabilitas dengan
44 ASTYA & SUMINTARDJA

menggunakan alpha Cronbach menghasilkan Tabel 2. Data Demografis Partisipan Penelitian

koefisien reliabilitas sebesar 0.96. Menurut Data Demografi Frekuens Presentase
i
Nunnally (dalam Spector, 2008), nilai koefisien Usia Di bawah 27 11 9%
reliabilitas di atas 0.7 dianggap memiliki tahun
27-35 tahun 96 74 %
konsistensi yang tinggi dalam mengukur Di atas 35 tahun 22 17 %
konstruk. Dengan demikian dapat disimpulkan Pendidikan SMA dan D1 1 1%
D3 23 18 %
bahwa alat tes ini reliabel dalam mengukur S1 dan S2 105 81 %
kecenderungan perilaku kontraproduktif. Jabatan Junior 82 64 %
Medior 46 36 %
Mengingat bahwa topik perilaku Senior 1 1 %
kontraproduktif merupakan topik yang sensitif Status Menikah 104 81 %
Marital Belum Menikah 25 19 %
dan memiliki social desirability tinggi, maka
Masa Kerja Di bawah 2 6 5%
dilakukan beberapa prosedur kontrol bias untuk tahun
mengatasi hal tersebut. Pengisian data 2-5 tahun 63 49 %
Di atas 5 tahun 60 47 %
karyawan menggunakan anonimitas dimana Regional DKI 1 12 10.26 %
responden boleh tidak memberi nama atau DKI 2 11 10.28 %
Jawa Barat 17 26.15 %
mengisi dengan nama samaran maupun inisial Jawa Tengah 18 45 %
yang bukan merupakan three letter code resmi Jawa timur 27 37.50 %
NTB dan Bali 4 7.02 %
karyawan. Selain itu masing-masing responden Kalimantan dan 12 15.79 %
diberikan amplop dimana setelah responden Sulawesi
Sumatera bag 18 28,57 %
selesai mengisi kuesioner, peneliti akan Utara
meminta dan memastikan responden untuk Sumatera bag 10 38,46 %
Selatan
memasukkan kuesioner ke dalam amplop dan
menyegelnya. Dengan demikian responden
melihat sendiri bahwa kuesioner tersebut Di dalam penelitian ini terdapat 11 dimensi
tersegel dan terjaga kerahasiaannya, serta perilaku kontraproduktif yang diukur. Uji
identitas pemiliknya pun tidak diketahui. normalitas menggunakan Shapiro-Wilk
menghasilkan p-value > 0.005 untuk semua
Hasil dimensi. Hal ini menunjukkan bahwa distribusi
penyebaran data pada 11 dimensi tersebut tidak
Dari 216 kuesioner yang disebarkan normal. Oleh karena penyebaran data pada
terdapat 207 kuesioner yang kembali, namun sebelas dimensi tersebut tidak normal, maka
tidak semua data lengkap dan dapat digunakan. kategorisasi dimensi dilakukan dengan
Data yang digunakan dalam perhitungan dan menggunakan persentil 33.3 dan 66.7. Nilai
analisa sebanyak 129 data dengan gambaran composite mean atau nilai rata-rata tiap dimensi
demografis sebagai Tabel 2. digunakan dalam kategorisasi sebagai berikut
Berdasarkan data demografis, partisipan (lihat Tabel 3).
penelitian didominasi oleh CMO pada rentang
usia 27-35 tahun (n = 96; 74%), berstatus
marital menikah (n = 104; 81%) dan berada
pada level jabatan CMO Junior (n = 82; 64%).
 PERILAKU KONTRAPRODUKTIF 45

Tabel 3. Kategorisasi Skor Dimensi termasuk di dalamnya cara bicara yang lebih
Norma Rentang Skor bebas dibanding di back office. Mobilitas kerja
Rendah 1.14 – 1.29 di lapangan juga meningkatkan kemungkinan
Sedang 1.30 – 1.84 terjadinya perilaku tidak aman dalam berlalu
Tinggi 1.85 – 1.94 lintas. Kondisi kerja lain yang juga
memungkinkan terjadinya perilaku
Berdasarkan tabel di atas, berikut kontraproduktif dalam skala yang lebih kecil
kategorisasi yang terbentuk untuk 11 dimensi adalah kesempatan untuk meminta atau
(lihat Tabel 4). menerima uang jasa dari pelanggan untuk
memperlancar proses kredit. Hal ini jarang
Tabel 4. Kategorisasi Dimensi Perilaku terjadi di PT. OM, namun kebiasaan menerima
Kontraproduktif uang atas balas jasa yang terjadi di masyarakat
Composite
Dimensi Mean
Kategori
meningkatkan kemungkinan terjadinya perilaku
Penyalahgunaan Waktu & 1.94 Tinggi
suap-menyuap salam proses pengajuan kredit.
Sumber Daya
Perkataan Tidak Pantas 1.91 Tinggi Dalam upayanya mencari pelanggan, CMO
Absensi/Kehadiran Buruk 1.90 Tinggi
tidak diwajibkan untuk melakukan ‘entertain’
Perilaku Tidak Aman 1.84 Sedang
Penyalahgunaan Informasi 1.59 Sedang dalam membina hubungan baik dengan pihak
Kualitas Kerja Buruk 1.59 Sedang
dealer. Dalam hal ini aktivitas CMO terhadap
Perusakan Properti 1.34 Sedang
Pencurian dan Sejenisnya 1.29 Sedang bentuk-bentuk entertain yang melibatkan
Tindakan Fisik Tidak Pantas 1.20 Rendah
penyalahgunaan alkohol, obat terlarang maupun
Penyalahgunaan Alkohol 1.18 Rendah
Penyalahgunaan Obat 1.14 Rendah tindakan fisik yang tidak pantas relatif tidak
ada. Dari hasil wawancara yang dilakukan
CMO sebagai pekerja lapangan memiliki terhadap beberapa atasan langsung CMO
jam kerja yang tidak terikat secara mutlak pada diketahui bahwa perilaku-perilaku tersebut
aturan jam kerja umum di perusahaan. Mereka umumnya tidak terkait pada upaya penyelesaian
memiliki keleluasaan untuk mengatur pekerjaan, melainkan kembali ke pribadi
penyelesaian tugas mereka agar mencapai target masing-masing CMO.
penjualan bulanan. Dalam proses pencapaian Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel
target ini para CMO dituntut untuk dapat 4, untuk memastikan bahwa 11 dimensi tersebut
mencari pelanggan sebanyak-banyaknya, berbeda secara signifikan, dilakukanlah analisis
mengatur prioritas penyelesaian tugas sekaligus uji beda dengan menggunakan Friedman Test.
tetap menjaga kualitas kinerjanya. Kualitas
kinerja yang dimaksud adalah kelayakan Tabel 5. Uji Beda Dimensi Perilaku
pelanggan untuk diberi pembiayaan kredit yang Kontraproduktif
nantinya dinilai berdasarkan kelancaran Test Statistics Skor
pembayaran angsuran oleh pelanggan. Chi-Square 1117.975
Kondisi kerja seperti ini memungkinkan df 10
terjadinya penyalahgunaan waktu dan sumber Asymp. Sig. .000
daya dan kehadiran oleh para karyawan serta Friedman Test
perilaku lain terkait tugas mereka di lapangan,
Tabel 5 di atas menunjukkan bahwa
46 ASTYA & SUMINTARDJA

terdapat perbedaan yang signifikan dari masing- menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara
masing dimensi (sig = 0.000, p<0.05). Dengan kecenderungan perilaku kontraproduktif dengan
demikian dapat dikatakan bahwa terdapat masa kerja CMO.
perbedaan kecenderungan perilaku
kontraproduktif pada tiap dimensi. Berdasarkan Tabel 7. Hasil Perhitungan Uji Beda
tabel kategorisasi dimensi, para CMO memiliki Berdasarkan Data Demografis
kecenderungan tinggi untuk terlibat dalam Demografis
Dimensi Kategori Masa
Usia Jabatan Regional
perilaku penyalahgunaan waktu dan sumber Kerja
Penyalahgunaan Tinggi 0.089 0.339 0.916 0.014
daya, absensi dan perkataan tidak pantas. Para waktu, sumber
daya
CMO juga memiliki kecenderungan sedang Absensi Tinggi 0.444 0.686 0.744 0.079
Perkataan tidak Tinggi 0.002 0.211 0.306 0.347
untuk terlibat dalam perilaku tidak aman, pantas
Perilaku tidak Sedang 0.952 0.626 0.471 0.177
penyalahgunaan informasi, kualitas kerja buruk, aman
Kualitas kerja Sedang 0.439 0.582 0.339 0.237
perusakan properti serta pencurian dan buruk
sejenisnya. Pengkategorian berdasarkan Penyalahgunaan Sedang 0.876 0.382 0.944 0.113
informasi
persentil 33.3 dengan 66.7 diaplikasikan juga Perusakan Sedang 0.795 0.470 0.593 0.034
properti
untuk mengategorikan tiap item dalam dimensi Pencurian dan Sedang 0.236 0.252 0.415 0.007
sejenisnya
yang masuk dalam kecenderungan tinggi dan Penyalahgunaan Rendah 0.441 0.589 0.732 0.002
alkohol
sedang. Hal ini dilakukan untuk melihat item Penyalahgunaan Rendah 0.181 0.036 0.437 0.027
obat
perilaku mana yang paling tinggi Tindakan tidak Rendah 0.273 0.488 0.312 0.006
pantas
kecenderungannya untuk dilakukan oleh para
CMO pada masing-masing dimensi (lihat Tabel
Hasil perhitungan uji beda (lihat Tabel 7)
6).
juga menunjukkan perbedaan yang signifikan
pada kecenderungan CMO untuk terlibat di
Tabel 6. Korelasi Dimensi Dengan Usia dan
beberapa dimensi perilaku kontraproduktif.
Masa Kerja
Demografis
Dimensi Kategori Masa
Usia
Kerja
Penyalahgunaan waktu, Tinggi 0.045 -0.014
sumber daya
Perkataan tidak pantas Tinggi 0.302 0.094
Absensi Tinggi -0.141 -0.102
Perilaku tidak aman Sedang -0.022 -0.096
Kualitas kerja buruk Sedang -0.004 0.074
Penyalahgunaan informasi Sedang -0.096 0.082
Perusakan properti Sedang -0.082 -0.044
Pencurian dan sejenisnya Sedang -0.086 -0.031
Tindakan tidak pantas Rendah 0.078 0.066 Gambar 1. Uji beda dimensi perkataan tidak
Penyalahgunaan alkohol Rendah 0.103 -0.120
Penyalahgunaan obat Rendah 0.027 -0.142 pantas bedasarkan usia

Tabel 6 di atas menunjukkan bahwa CMO Gambar 1 di atas menunjukkan bahwa

yang berusia lebih tua memiliki kecenderungan CMO yang berusia di atas 35 tahun memiliki
yang lebih tinggi untuk berkata tidak pantas. kecenderungan paling tinggi untuk berkata tidak
Sementara hasil perhitungan yang tidak pantas. Sedangkan CMO yang berusia di bawah
signifikan antara dimensi dengan masa kerja 27 tahun adalah yang memiliki kecenderungan
 PERILAKU KONTRAPRODUKTIF
terkecil untuk mengeluarkan perkataan tidak
pantas. Dalam hal ini CMO yang lebih tua lebih
memiliki keberanian dan merasa lebih leluasa
untuk berkata tidak pantas sementara CMO
yang lebih muda lebih menjaga perkataan
mereka.
Gambar 2. Uji beda dimensi penyalahgunaan
obat berdasarkan masa kerja
Hasil perhitungan uji beda (lihat Gambar 2)
menunjukkan bahwa CMO dengan masa kerja
kurang dari dua tahun memiliki kecenderungan
untuk terlibat dalam penyalahgunaan obat.
CMO yang masih tergolong karyawan baru
umumnya adalah para fresh graduate yang
seringkali masih terbawa dengan pergaulan
anak muda atau pergaulan lain di luar kantor.
Mereka masih terbawa untuk mengikuti gaya
hidup dan kebiasaan yang marak dilakukan di
lingkungan tersebut.
Gambar 3. Uji beda berdasarkan regional
47
Gambar 3 di atas menunjukkan bahwa
secara umum, regional Sumbagsel, Sumbagut,
Jawa Barat dan Jawa Timur memiliki
kecenderungan lebih tinggi dibanding regional
lain untuk terlibat pada dimensi
penyalahgunaan waktu dan sumber daya,
pencurian, penyalahgunaan alkohol,
penyalahgunaan obat (narkoba), perusakan
properti dan tindakan tidak pantas. Sedangkan
regional lain cukup bervariasi responnya
terhadap dimensi-dimensi tersebut. Pada
dimensi kecenderungan tinggi, yaitu
penyalahgunaan waktu dan sumber daya,
regional yang masuk dalam peringkat pertama
adalah Jawa Barat. Dapat dilihat juga bahwa
regional NTB/Bali secara umum memiliki
kecenderungan rendah untuk terlibat dalam
sejumlah perilaku kontraproduktif. Regional
NTB/Bali merupakan regional yang baru
berjalan selama dua tahun, dimana jumlah
karyawannya masih sedikit dan bentuk-bentuk
pelanggaran masih kecil kemungkinannya
untuk terjadi.
Gambar 4. Penyebaran respon subyek pada
faktor penyebab perilaku kontraproduktif
Gambar 4 di atas menunjukkan bahwa
faktor ketidakadilan dalam organisasi yang
paling banyak direspon oleh para CMO.
48 ASTYA & SUMINTARDJA

Berdasarkan data jumlah respon tersebut kategori tinggi, yaitu dimensi absensi justru
dilakukanlah perhitungan uji beda dengan tidak berkorelasi dengan faktor penyebab
menggunakan Friedman Test dan menghasilkan perilaku kontraproduktif. Hal ini berarti dalam
nilai signifikansi 0.000. Hal ini berarti bahwa situasi apapun para CMO memiliki
terdapat perbedaan yang signifikan pada respon kecenderungan tinggi untuk terlibat dalam
CMO terhadap kelima faktor situasional perilaku terkait absensi. Para CMO memiliki
tersebut. kecenderungan yang tinggi untuk terlibat dalam
perilaku penyalahgunaan waktu dan sumber
Tabel 8. Mean Rank Faktor Penyebab Perilaku daya apabila berhadapan dengan situasi yang
Kontraproduktif terkait dengan karakteristik kelompok kerja,
Faktor Penyebab Mean Rank budaya organisasi, ketidakadilan dan
Sistem Kontrol 3.97 karakteristik pekerjaan.
Ketidakadilan Dalam Organisasi 3.87
Karakteristik Pekerjaan 2.73 Tabel 9. Korelasi antara Dimensi dan Faktor
Karakteristik Kelompok Kerja 2.34 Penyebab Perilaku Kontraproduktif
Dimensi Kate- Faktor Penyebab Perilaku Kontraproduktif
Budaya Organisasi 2.09 gori ST Peker- Kel. Budaya Siste Ketidak-
jaan kerja m adilan
Waktu Tinggi 0.285 0.190 0.262 0.252 0.110 0.247
Absensi Tinggi 0.008 -0.012 0.011 0.091 0.013 -0.019
Dilihat dari mean rank pada Tabel 8 di atas Perkataan Tinggi 0.264 0.161 0.116 0.226 0.097 0.300
Tdk aman Sedang 0.130 0.180 - 0.097 0.037 0.126
terlihat bahwa faktor sistem kontrol menempati 0.008
Kualitas Sedang 0.166 0.101 0.050 0.270 0.074 0.148
urutan pertama dan ketidakadilan menempati Informasi Sedang 0.115 0.021 0.126 0.117 0.083 0.098
Perusakan Sedang -0.003 -0.015 0.005 0.037 0.024 -0.027
urutan kedua. Selain sistem kontrol perlu Pencurian Sedang -0.022 0.062 - 0.047 - -0.036
0.011 0.109
dicermati juga faktor lain yang juga menonjol, Tindakan Rendah -0.140 -0.051 - -0.031 - -0.133
0.081 0.172
yaitu ketidakadilan dalam organisasi. Hal ini Alkohol Rendah -0.057 0.015 0.025 -0.010 - -0.072
0.126
menunjukkan bahwa ketidakadilan banyak Narkoba Rendah -0.071 0.073 -
0.015
-0.096 -
0.151
-0.077

dirasakan oleh para CMO. Ketidakadilan ini Keterangan :

bisa terkait kompensasi yang didapat oleh para
CMO maupun penerapan sistem reward-
punishment yang dinilai tidak adil oleh para
CMO. Mengacu pada hasil perhitungan tersebut
dapat dikatakan bahwa faktor sistem kontrol
dan ketidakadilan dalam organisasi sama-sama
menjadi faktor penting untuk dicermati dalam
kaitannya dengan perilaku kontraproduktif para
CMO.
Pada dimensi-dimensi yang masuk ke
dalam kategori kecenderungan tinggi terlihat
adanya korelasi dengan skor total faktor
penyebab perilaku kontraproduktif dan
beberapa dimensi di dalamnya (lihat Tabel 9).
Namun pada salah satu dimensi yang masuk
Waktu = Penyalahgunaan waktu dan sumber daya; Perkataan =
Perkataan yang tidak pantas; Tdk aman = Perilaku tidak aman;
Kualitas = Kualitas kerja buruk; Perusakan = Perusakan
properti; Tindakan = Tindakan tidak pantas; Alkohol =
Penggunaan alkohol; Narkoba = Penyalahgunaan obat
(Narkoba); ST = Skor total faktor penyebab; Pekerjaan =
Karakteristik pekerjaan; Kel. Kerja = Karakteristik kelompok
kerja; Budaya = Budaya organisasi; Sistem = Sistem kontrol;
Ketidakadilan = Ketidakadilan dalam organisasi.
Menurut Sackett & DeVore (2001), salah
satu karakteristik pekerjaan yang dibahas adalah
wewenang dan otonomi untuk melakukan
perencanaan dan penyelesaian tugas. Semakin
besar keleluasaan para CMO untuk mengatur
pekerjaan mereka maka semakin tinggi pula
kecenderungan untuk menyalahgunakan waktu.
Selain itu apabila para CMO secara umum
 PERILAKU KONTRAPRODUKTIF
sering menyalahgunakan waktu dan tidak
diberikan punishment dari atasan, maka para
CMO lain yang melihat hal tersebut akan
merasa bahwa penyalahgunaan waktu adalah
hal yang boleh dilakukan sehingga
kecenderungan untuk melakukan hal tersebut
menjadi tinggi. Kemudian terkait dengan
dimensi perkataan tidak pantas yang berkorelasi
dengan faktor budaya organisasi dan
ketidakadilan menunjukkan bahwa semakin
besar ketidakadilan dan ketidakjujuran
manajemen yang dirasakan oleh CMO maka
semakin tinggi pula kecenderungan mereka
untuk berkata tidak pantas. Mereka cenderung
semakin terbuka untuk mengutarakan apa yang
mereka rasakan dan pikirkan.
Pada dimensi dengan kecenderungan
sedang sebagian besar tidak berkorelasi dengan
faktor-faktor penyebab perilaku kontra-
produktif. Hanya terdapat dua dimensi yang
berkorelasi dengan faktor penyebab, yaitu
kualitas kerja buruk yang berkorelasi dengan
faktor budaya organisasi dan dimensi perilaku
tidak aman yang berkorelasi dengan
karakteristik pekerjaan. Wewenang dan
otonomi CMO sebagai pekerja lapangan dalam
penyelesaian tugas menuntut mereka untuk
berpindah-pindah tempat dengan menggunakan
kendaraan. Semakin tinggi mobilitas para CMO
maka semakin besar pula kecenderungan
mereka untuk terlibat dalam perilaku tidak
aman.
Diskusi
Dari seluruh dimensi perilaku
kontraproduktif, dimensi penyalahgunaan
waktu dan sumber daya memiliki
kecenderungan paling tinggi untuk dilakukan
oleh para CMO. Jika dilihat secara detil ke
49
dalam bunyi itemnya, (berdasarkan kategorisasi
menggunakan persentil 33.3 dan 66.7) perilaku
yang paling banyak mendapat respon adalah
‘Menjalankan bisnis pribadi pada jam kerja’
(mean = 2.71), ‘Mengambil waktu makan siang
atau coffee break lebih lama tanpa ijin’ (mean =
2.57) dan ‘Membuang waktu ketika bekerja’
(mean = 1.96). Apabila dikaitkan dengan faktor
penyebab yang berkorelasi dengan dimensi ini
maka faktor karakteristik pekerjaan CMO
sebagai orang lapangan yang leluasa mengatur
waktu penyelesaian tugas dapat menjelaskan
kondisi tersebut. Begitu juga dengan faktor
karakteristik kelompok kerja yang berkorelasi
paling besar dengan dimensi ini, dimana
kelekatan dan kekompakan para CMO untuk
melakukan pelangaran bersama-sama dan
menutupi kesalahan satu sama lain. Selain itu
penerapan rewards-punishment terhadap CMO
ini akan menjadi patokan bagi CMO lainnya.
Apabila ada pelanggaran yang tidak mendapat
konsekuensi maka CMO yang melihat hal
tersebut memiliki kecenderungan lebih tinggi
untuk melakukan pelanggaran itu juga.
Pada dimensi absensi yang juga masuk
dalam kecenderungan tinggi, hasil penelitian
menunjukkan bahwa para CMO memiliki
kecenderungan tinggi untuk terlibat dalam
perilaku terkait absensi dan relatif sama untuk
semua rentang usia, masa kerja, level jabatan
dan regional penempatan kerja. Selain itu
dimensi ini juga tidak berkorelasi dengan faktor
penyebab manapun. Hal ini menunjukkan
bahwa dalam situasi apapun dan latar belakang
demografis apapun, CMO memiliki
kecenderungan tinggi untuk terlibat absensi.
Dengan demikian kontrol perusahaan akan hal
tersebut perlu lebih diperhatikan.
Kemudian pada dimensi perkataan tidak
pantas yang juga masuk dalam kecenderungan
50 ASTYA & SUMINTARDJA
tinggi, hasil penelitian menunjukkan bahwa
CMO yang lebih tua, khususnya berusia di atas
35 tahun memiliki kecenderungan paling tinggi
untuk berkata tidak pantas. Hasil pengamatan di
lapangan menunjukkan bahwa mereka memiliki
gaya bicara yang memang terbuka, terdengar
seperti memaki, namun tidak kemudian menjadi
hal yang negatif bagi mereka sendiri. Bagi
mereka, gaya bicara seperti itu bukanlah
merupakan suatu pelanggaran, sehingga dalam
konteks perusahaan ini dimensi perkataan tidak
pantas bukan merupakan perilaku
kontraproduktif.
Pada dasarnya permasalahan perilaku
kontraproduktif ini dapat diatasi dengan adanya
sistem kontrol dan evaluasi yang memadai.
Tidak hanya untuk dimensi perilaku dengan
kategori tinggi saja, melainkan juga pada
dimensi yang masuk dalam kategori sedang.
Pada dimensi perilaku tidak aman misalnya,
selama ini telah dijalankan kampanye safety
riding namun hingga saat ini tetap saja masih
ada pelanggaran terkait hal tersebut. Begitu juga
dengan dimensi penyalahgunaan informasi,
kualitas kerja buruk dan pencurian yang
umumnya terjadi pada proses pengajuan
dokumen kredit. Adanya kebijakan dan SOP
mengenai penyelesaian tugas CMO serta
mekanisme pemberian sanksi atas pelanggaran
masih membuka peluang bagi CMO untuk
melakukan pelanggaran.
Sistem kontrol yang terkait dengan absensi
dan penyalahgunaan waktu pada dasarnya
sudah dibuat, yaitu dengan memperbolehkan
mereka menggunakan kartu absen apabila tidak
dapat melakukan absen fingerprint untuk alasan
pekerjaan. Namun pada kenyataannya kartu
absen tersebut dapat dimanipulasi oleh CMO.
Perusahaan belum melakukan evaluasi terhadap
sistem absen tersebut apakah masih efektif atau
tidak untuk mencegah terjadinya pelanggaran.
Kemudian sistem lain yang terkait dengan
insentif dan penerapan reward punishment,
seringkali bila ada perubahan tidak
tersampaikan dengan baik kepada para CMO.
penerapan reward-punishment pun lebih banyak
pada pemberian sanksi daripada apresiasi.
Bentuk sistem kontrol lain terkait
pencegahan dan penanganan perilaku
kontraproduktif adalah pelatihan. Menurut data
pelaksanaan pelatihan dan silabus pelatihan
CMO yang dimiliki oleh departemen Learning
Center PT. OM, para CMO hanya mendapatkan
pelatihan pada saat pertama kali bergabung di
PT. OM yaitu new employee orientation (NEO)
yang lebih banyak membahas mengenai alur
bisnis perusahaan secara umum. Tidak pernah
ada pemberian materi mengenai hal terkait
pekerjaan CMO seperti tantangan-tantangan
sebagai CMO dan cara mengatasinya, peran
CMO dalam perusahaan dan bagaimana
kontribusi dan dampak pekerjaan CMO bagi
departemen lain dan bagi perusahaan, ataupun
bentuk-bemtuk refreshment training yang
ditujukan bagi CMO yang sudah bekerja selama
bertahun-tahun.
Hasil perhitungan korelasi antara dimensi
dan faktor penyebab menunjukkan tidak adanya
korelasi antara sistem kontrol dengan dimensi
perilaku kontraproduktif. Namun respon dari
partisipan menunjukkan bahwa masalah dalam
sistem kontrol yang paling disadari dan
dirasakan oleh para CMO.
Apabila dikaitkan dengan konstruksi alat
tes faktor penyebab perilaku kontraproduktif,
pilihan respon ada dua, yaitu “Ya” dan “Tidak”.
Hal ini menyebabkan respon subyek menjadi
homogen dan menghasilkan varians skor yang
kecil. Apabila varians skor kecil maka akan
sulit dikorelasikan dengan variabel lain.
 PERILAKU KONTRAPRODUKTIF
Banyaknya partisipan yang memberi skor 1
pada faktor sistem kontrol mengakibatkan
kecilnya varians skor pada faktor tersebut yang
kemungkinan menyebabkan tidak munculnya
korelasi antara faktor sistem kontrol dengan
dimensi perilaku kontraproduktif yang skornya
lebih bervariasi. Hal ini yang kemudian menjadi
salah satu limitasi dalam penelitian ini.
Selain itu terdapat juga limitasi dalam
kajian mengenai kecenderungan perilaku
kontraproduktif berdasarkan regional kerja.
Pada pembahasan sebelumnya dikatakan bahwa
regional Sumbagsel, Sumbagut, Jawa Barat dan
Jawa Timur memiliki kecenderungan lebih
tinggi dibanding regional lain untuk terlibat
dalam sejumlah perilaku kontraproduktif. Oleh
karena hasil perhitungan tidak dilanjutkan
dengan wawancara untuk mengkonfirmasi hal
tersebut sehingga tidak banyak yang bisa
dijelaskan mengenai fenomena ini. Namun
demikian hal ini tetap dapat menjadi informasi
penting untuk dicermati oleh perusahaan.
Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
Para CMO memiliki kecenderungan tinggi
untuk terlibat dalam penyalahgunaan waktu dan
sumber daya, absensi dan perkataan tidak
pantas. Mereka juga memiliki kecenderungan
taraf sedang untuk terlibat dalam perilaku tidak
aman, penyalahgunaan informasi, kualitas kerja
buruk, perusakan properti dan pencurian. Dari
semua partisipan di semua regional, terlihat
bahwa CMO di regional Sumbagsel, Sumbagut,
Jawa Barat dan Jawa Timur memiliki
kecenderungan lebih tinggi untuk terlibat pada
sejumlah perilaku kontraproduktif dibanding
CMO di regional lainnya.
51
Faktor sistem kontrol dan ketidakadilan
dalam organisasi menjadi faktor yang perlu
diperhatikan terkait upaya pencegahan dan
penanganan perilaku kontraproduktif CMO.
untuk itu rencana penanganan masalah
sebaiknya difokuskan pada evaluasi sistem
kontrol dan kebijakan yang ada, terkait dengan
sistem reward-punishment dan hal-hal yang
mengatur perilaku kerja para CMO.
Implikasi
Fokus pembahasan mengenai perilaku
kontraproduktif tentunya berbeda pada tiap
perusahaan, tergantung pada jenis usaha dan
kondisi kerja di perusahaan tersebut. Upaya
pencegahan atau minimalisasi terjadinya
perilaku kontraproduktif merupakan salah satu
bidang kerja dari para psikolog bidang industri
dan organisasi. Para praktisi di bidang ini dapat
memanfaatkan hasil penelitian untuk
melakukan kajian lebih dalam dan
mengembangkan program perbaikan bagi
perusahaan yang berupaya meminimalisasi
perilaku kontraproduktif. Program
pengembangan salah satunya dapat berbentuk
pelatihan, coaching, pendampingan pada
karyawan yang melakukan perilaku
kontraproduktif, maupun perubahan pada sistem
yang ada di perusahaan. Para praktisi juga dapat
memanfaatkan hasil penelitian ini dalam proses
asesmen untuk mencari calon karyawan atau
pengembangan SDM di perusahaan. Khususnya
pencarian karyawan yang memiliki
kecenderungan rendah untuk berperilaku
kontraproduktif sesuai dengan jenis usaha
perusahaannya. Dalam hal ini pengetahuan
mengenai dimensi-dimensi perilaku
kontraproduktif dapat dikaitkan dengan aspek
potensi dan kompetensi yang ingin digali dalam
52 ASTYA & SUMINTARDJA

proses asesmen. dan Jawa Tengah, mengingat regional

tersebut cukup sering muncul di peringkat
Saran atas untuk beberapa dimensi perilaku
Bagi penelitian selanjutnya, terdapat kontraproduktif.
beberapa saran terkait metode yang dapat 4. Apabila nantinya rancangan intervensi dapat
dilakukan, yaitu: dilakukan, pihak HRD maupun divisi
1. Pada penelitian yang bertujuan untuk marketing perlu terlibat dalam mengawasi
mengukur faktor-faktor penyebab perilaku penerapan intervensi tersebut.
kontraproduktif, peneliti dapat menyusun
alat ukur dengan menggunakan pilihan Referensi
respon berupa skala kontinum. Dengan
demikian varians skor responden lebih besar
Altheide, D. L., Adler, P. A., Adler, P. &
dan lebih terlihat dalam perhitungan korelasi.
Altheide, D. A. (1978). The social meaning
2. Peneliti juga dapat menambahkan metode
of employee theft. In J. M. Johnson and J.
pengambilan data dengan menggunakan
D. Douglas (Eds.), Crime at the Top (pp.
wawancara untuk memperkaya data yang
90-124). Philadelphia: Lippincott.
terkait dengan kecenderungan perilaku
Bensman, J. & Gerver, J. (1963). Crime and
kontraproduktif di regional-regional tertentu
punishment in the factory: The function of
(misalnya, Sumbagsel, Sumbagut, Jawa
deviancy in maintaining the social system.
Barat dan Jawa Timur).
American Sociological Review, 28, 588-
598.
Berdasarkan hasil penelitian, terdapat
Gruys, M., & Sackett, P. (2003). Investigating
pula beberapa saran yang dapat dilakukan oleh
the Dimensionality of Counterproductive
perusahaan untuk menangani permasalahan
Work Behavior. International Journal of
perilaku kontraproduktif CMO, yaitu:
Selection and Assessment, 11(1).
1. Perusahaan dapat lebih memperhatikan
doi:10.1111/1468-2389.00224.
perilaku kerja para CMO khususnya yang
Gruys, M. L. (1999). The dimensionality of
terkait dengan penyalahgunaan waktu dan
deviant employee behavior in the
sumber daya, absensi, penyalahgunaan
workplace. Unpublished doctoral
informasi, kualitas kerja, pencurian dan
disertation, University of Minnesota,
perusakan properti.
Minneapolis, MN.
2. Perusahaan dapat mengkaji atau
Henry, S. (1978a). The hidden economy: The
mengevaluasi penerapan sistem kontrol dan
context and control of borderline crime.
sistem reward-punishment yang berlaku bagi
London: Martin Robertson.
CMO.
Henry, S. (1978b). Crime at work: The social
3. Perusahaan dapat lebih memperhatikan
construction of amateur property theft.
penerapan kebijakan, melakukan
Sociology, 12, 245-263.
pengawasan perilaku kerja dan pemantauan
Hollinger, R. C., & Clark, J. P. (1983a).
performa kerja untuk divisi marketing di
Deterrence in the workplace: Perceived
regional Sumbagsel, Sumbagut, Jawa Timur
certainty, perceived severity and employee
 PERILAKU KONTRAPRODUKTIF 53

theft. Social Forces, 62, 398-418.

Hollinger, R. C., & Clark, J. P. (1983b). Theft
by employees. Lexington, MA: Heath.
Horning, D.N.M. (1970). Blue collar theft:
Conceptions of property, attitudes toward
pilfering, and work group norms in a
modern industrial plant. In E.O. Smigel
and H.L. Ross (Eds.), Crimes against
bureaucracy (pp. 46-64). Ney York: Van
Nostrand Reinhold.
Robin, G. D. (1970). The corporate and judicial
disposition of employee thieves. In E.O.
Smigel and H.L. Ross (Eds.), Crimes
against bureaucracy (pp. 119-142). Ney
York: Van Nostrand Reinhold.
Robinson, S. L., & Greenberg, J. (1998).
Employees behaving badly; Dimensions,
determinants and dilemmas in the study of
workplace deviance. In C. L. Cooper & D.
M. Rousseau (Eds.), Trends in
Organizational Behavior (pp.1-30). New
York: John Wiley & Sons.
Roy, D. (1952). Quota restriction and
goldbricking in a machine shop. American
Journal of Sociology, 57, 427-442.
Sackett & DeVore. (2001). Counterproductive
behavior at work. In N. Anderson, D. S.
Ones, H. K. Sinangil, & C. Viswesvaran,
(Eds.), Handbook of industrial, work &
organizational psychology. London: SAGE
Publications Ltd.
Spector, P. E. (2008). Industrial and
organizational psychology: Research and
practice (5th ed.). New York: John Wiley
& Sons.
Taylor, L. & Walton, P. (1971). Industrial
sabotage: Motives and meanings. In S.
Cohen (Ed.), Images of deviance (pp. 219-
245). London: Penguin.
JPIO ISSN 2302-8440
54
2016, Vol. 3, No. 1, 54-68
GOZALI & PANGGABEAN

Gambaran Kontrak Psikologis Pada Instruktur di

Yayasan B

Vincentia A. Stephanie Gozali & Hana Panggabean

Fakultas Psikologi, Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya

This study was conducted to evaluate the psychological contract of

training instructors in B Foundation. The construct of interest was
psychological contract, which is an individual's faith in the shared
obligation between the company and the employee. The research method
used in this study was mixed-method explanatory sequential, in which
both quantitative and qualitative approach were used. Quantitative data
were collected using the Psychological Contract Scale (PCS)
questionnaire, and analyzed using the Kruskal-Wallis and Mann-Whitney
test. Qualitative data were collected through semi-structured interview,
and analyzed using thematic analysis. The sampling technique used in this
study was criterion sampling method, where all participants have led at
least two trainings. Results showed that the training instructors had
moderate level of psychological contract, and the majority of participants
had balanced type; followed by transactional, relational, and transitional
psychological contract. Other findings suggest that work system
standardization and socialization may had significant impact on
psychological contract.

Keywords: psychological contract, types of psychological contract,

psychological contract scale

Yayasan B didirikan oleh salah satu pendiri berharap, dengan dikembangkannya

Grup A untuk membantu meningkatkan
keterampilan teknik, manajemen, pemasaran,
pembiayaan, dan teknologi informasi Usaha
Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM)
binaannya. Grup A yang mayoritas unit
bisnisnya bergerak di bidang manufaktur
mendirikan Yayasan B sebagai wadah untuk
mengembangkan subkontraktor-subkontraktor
yang berada di dalam proses bisnis di dalam
masing-masing perusahaan Grup A. Grup A
subkontraktor tersebut, maka proses akhir dari
seluruh proses bisnis manufaktur akan memiliki
kualitas yang sesuai dengan Grup A. Oleh
karena itu, Yayasan B dibangun untuk dapat
memberikan pelatihan dan pendampingan pada
UMKM hingga berada pada tingkat kualitas
yang baik.
Yayasan B memiliki empat program untuk
melakukan pengembangan atas UMKM yang
tergabung di dalamnya, yaitu pelatihan,

54
 KONTRAK PSIKOLOGIS
pendampingan, fasilitasi pasar dan fasilitasi
pembiayaan. Pelatihan dan pendampingan
merupakan ujung tombak pelayanan Yayasan B
pada UMKM. Untuk dapat menjalankan
pelatihan UMKM, Yayasan B membutuhkan
kehadiran instruktur pelatihan yang sesuai.
Instruktur pelatihan merupakan orang yang
memberikan pelatihan kepada para peserta atau
yang biasa disebut trainer.
Yayasan B melakukan pendekatan informal
kepada karyawan ataupun mantan karyawan
dari Grup A untuk diajak menjadi instruktur di
Yayasan B. Instruktur pelatihan di Yayasan B
ini masing-masing sudah memiliki keahlian di
setiap bidang pelatihan tersebut. Keahlian
masing-masing instruktur ini pula yang
membuat mereka menjadi prioritas sebagai
instruktur pada pelatihan tertentu. Proses
informal yang dilakukan Yayasan B untuk
karyawan aktif dengan cara mendatangi anak
perusahaan Grup A yang dirasa memiliki
karyawan potensial dari segi kompetensi materi
untuk diberikan kepada UMKM binaan ataupun
mendekati pimpinan yang ada di anak
perusahaan tersebut untuk kemudian meminta
mereka mengajukan karyawannya yang bisa
menjadi instruktur di Yayasan B. Sedangkan
untuk pasca karyawan, Yayasan B akan
menawarkan kesempatan menjadi instruktur
kepada salah satu lembaga yang menaungi para
karyawan pensiunan tersebut. Ataupun
mendekati karyawan yang sudah pensiun
tersebut untuk ditawarkan menjadi instruktur.
Keberadaan instruktur di Yayasan B
merupakan hal yang sangat penting karena
instruktur tersebut merupakan aset utama
perusahaan. Terkait dengan keberadaan dan
pentingnya peran instruktur di Yayasan B,
sejauh ini belum terdapat peraturan ataupun
kesepakatan antara instruktur dengan Yayasan
55
B baik mengenai kontrak kerja ataupun
peraturan perusahaan yang berlaku. Hubungan
antara instruktur dengan Yayasan B hanyalah
sebatas hubungan kemitraan. Hal ini kemudian
menimbulkan pengambilan keputusan sepihak
dari Yayasan B apabila ada instruktur yang
dianggap bermasalah. Permasalahan terkait
instruktur yang muncul antara lain
permasalahan etis dan kinerja.
Masalah etis yang muncul pada Yayasan B
ini yaitu instruktur membuka jasa pelatihan
pribadi dengan topik yang sama, tarif yang
lebih mahal dan mengatasnamakan Yayasan B
lalu menawarkannya kepada peserta pelatihan
saat yang bersangkutan sedang memberikan
pelatihan untuk Yayasan B. Tidak hanya
membuka jasa pelatihan pribadi, ada juga
instruktur yang mencari pekerjaan di tempat
lain dengan mengatasnamakan Yayasan B.
Selain masalah etis, adapun permasalahan
terkait kinerja instruktur, yaitu mengenai cara
penyampaian materi dirasakan kurang menarik
dan kurang dapat membantu peserta memahami
materi tersebut. Tidak hanya itu, terkadang
materi yang diberikan oleh instruktur juga
dirasa kurang up to date. Kedua permasalahan
ini menimbulkan kerugian bagi Yayasan B
terutama terkait nama baik dan penilaian akan
pelayanan yang diberikan oleh Yayasan B
(komunikasi pribadi, 11 Agustus 2015).
Permasalahan etis dan kinerja dari instruktur
ini tentu berakibat bagi Yayasan B dan
instruktur yang bersangkutan. Akibat yang
muncul yaitu dinonaktifkannya instruktur yang
memiliki masalah etis karena dianggap telah
melakukan pelanggaran oleh Yayasan B. Hal ini
tentu menyebabkan berkurangnya sumber daya
yang dimiliki oleh Yayasan B (Komunikasi
pribadi, 11 Agustus 2015). Pemutusan
hubungan kemitraan ini tidak hanya berakibat
56 GOZALI & PANGGABEAN
pada instruktur yang bersangkutan dan Yayasan
B. Menurut Nadin dan Williams (2012),
beberapa jenis pelanggaran yang terjadi seperti
pemberhentian tanpa pemberitahuan dan
penolakan pengerjaan tugas dapat berimbas
pada pelaku, perusahaan serta karyawan
lainnya. Adanya pemutusan hubungan kerja
secara tiba-tiba dapat berpengaruh pada
instruktur yang masih bertahan di Yayasan B.
Sejauh ini, Yayasan B merupakan pihak
yang membutuhkan jasa para instruktur tersebut
dan hubungan kemitraan yang dijalin masih
bersifat informal terutama jika dilihat dari
proses perekrutan yang dilakukan. Proses
informal antara Yayasan B dan instruktur ini
pula yang membuat Yayasan B tidak dapat
menentukan peraturan atau sanksi bagi para
instruktur yang ada. Maka dari itu pihak
Yayasan B hanya dapat mengandalkan
hubungan timbal balik yang terbentuk dengan
instruktur. Perilaku instruktur tersebut membuat
Yayasan B merasa dirugikan dan kesulitan
dalam mencapai tujuan organisasinya. Perilaku
instruktur yang dianggap tidak sesuai dengan
harapan dari Yayasan B mengindikasikan
bahwa hubungan timbal balik antara kedua
belah pihak tersebut belum terjalin dengan baik.
Dalam konteks Psikologi Industri dan
Organisasi, hubungan timbal balik antara
instruktur dengan Yayasan B terkait dengan
permasalahan etis dan kinerja instruktur yang
belum maksimal serta tidak adanya ikatan
tertulis antara instruktur dengan Yayasan B
dapat disebut dengan psychological contract.
Psychological contract merupakan suatu
kontrak informal tidak tertulis yang terdiri dari
ekspektasi karyawan dan atasan mengenai
hubungan kerja yang bersifat timbal balik
(Djlantik dan Soetjipto, 2006). Adapun menurut
Guest, dalam Latornell (2009), psychological
contract merupakan persepsi pada kedua belah
pihak terhadap hubungan kerja mengenai
perjanjian dan kewajiban yang timbal balik.
Jadi kontrak psikologis merupakan kontrak
tidak tertulis terkait harapan karyawan dan
atasan mengenai hubungan timbal balik yang
terjalin.
Menurut Sims (dalam Cross, Barry dan
Garavan, 2009), adanya kontrak psikologi yang
seimbang antara karyawan dan perusahaan akan
menciptakan hubungan yang harmonis dan
berkelanjutan bagi kedua belah pihak tersebut.
Cross, Barry dan Garavan (2009) menyatakan
bahwa psychological contract berperan dalam
kepuasan kerja dan hubungan karyawan untuk
menentukan pengaruhnya pada faktor lainnya
seperti pekerjaan dan karakteristik organisasi.
Psychological contract juga dapat mengurangi
ketidakpastian yang dirasakan oleh individu
dengan menyetujui kondisi kerja yang
disepakati bersama (Djlantik dan Soetjipto,
2006). Menurut Shore dan Tetrick dalam
Santosa (2004), manfaat lain yang diperoleh
dari psychological contract yaitu mengarahkan
perilaku karyawan tanpa menuntut pengamatan
dari atasan dan membuat karyawan merasa
dapat menentukan nasibnya serta mampu
memilih tanggung jawabnya di organisasi sejak
mereka memiliki kontrak tersebut.
Terdapat empat tipe kontrak psikologis
yaitu transaksional, transisional, relasional dan
balance (Tanchaisak, 2005). Tipe transaksional
berfokus pada faktor pertukaran ekonomi yang
diterima oleh karyawan dari perusahaan,
keterkaitan karyawan dalam organisasi pun
rendah. Tipe transisional merupakan tahap
kognitif yang merefleksikan konsekuensi dari
perubahan organisasi dan transisi yang tidak
jelas dengan adanya pengaturan hubungan kerja
sebelumnya. Tipe relasional merupakan
 KONTRAK PSIKOLOGIS 57

hubungan yang berdasarkan kesetaraan Kontrak Psikologis

keyakinan dan loyalitas, hubungan yang
dikembangkan berdasarkan stabilitas jangka
Psychological contract atau kontrak
panjang. Tipe terakhir yaitu balance merupakan
psikologi merupakan suatu kontrak informal
tipe hubungan yang dinamis antara perusahaan
tidak tertulis yang terdiri dari ekspektasi
dan karyawan, adanya kesempatan karyawan
karyawan dan atasan mengenai hubungan kerja
untuk mengembangkan karirnya di perusahaan
yang bersifat timbal balik (Djlantik dan
tersebut dan perusahaan juga memberikan
Soetjipto, 2006). Menurut Rousseau (dalam
kesempatan itu.
Latornell, 2009), psychological contract
Yayasan B sendiri berharap hubungan yang
merupakan keyakinan individu bahwa terdapat
dibentuk dengan instruktur merupakan
suatu perjanjian yang dibuat dan ditawarkan
hubungan jangka panjang yang dilandaskan
oleh masing-masing pihak serta mengikat
pada rasa percaya satu dengan yang lainnya.
masing-masing pihak pada kewajiban yang
Instruktur juga diharapkan memberikan hasil
bersifat timbal balik. Kontrak psikologi muncul
yang optimal ketika memberikan pelatihan dan
ketika karyawan meyakini bahwa kewajiban
pendampingan kepada UMKM. Harapan
perusahaan pada karyawan akan sebanding
Yayasan B ini sesuai dengan psychological
dengan kewajiban yang diberikan karyawan
contract tipe relasional. Tetapi pada
kepada perusahaan.
kenyataannya, hubungan yang terbentuk saat ini
Guest (dalam Latornell, 2009) mengatakan
masih belum optimal dan belum mengarah pada
bahwa psychological contract melibatkan
tipe relasional seperti yang diharapkan oleh
persepsi kedua belah pihak terhadap hubungan
Yayasan B. Maka dari itu dibutuhkan pemetaan
kerja mengenai perjanjian serta kewajiban
tipologi untuk kemudian digunakan dalam
timbal balik. Menurut Armstrong (2009),
menyusun program pengembangan terhadap
psychological contract merupakan kontrak
instruktur.
informal tidak tertulis, terdiri dari harapan
Berdasarkan hal yang sudah dipaparkan
karyawan dan atasannya mengenai hubungan
sebelumnya, muncul indikasi bahwa kontrak
kerja yang bersifat timbal balik. Artinya kontrak
psikologis antara Yayasan B dengan instruktur
psikologis muncul ketika karyawan meyakini
dirasakan masih belum optimal. Dengan kondisi
bahwa kewajiban perusahaan pada karyawan
seperti ini, untuk dapat mendukung hubungan
akan sebanding dengan kewajiban yang
timbal balik antara Yayasan B dan instruktur
diberikan karyawan kepada perusahaan.
maka peneliti ingin mengetahui gambaran tipe
Menurut Rousseau, kontrak psikologis
kontrak psikologis yang ada sehingga dapat
memiliki empat tipe yaitu transaksional,
digunakan untuk pengelolaan pengembangan
transisional, relasional dan balance
instruktur sesuai dengan kondisi yang ada.
(Tanchaisak, 2005). Keempat tipe tersebut
Pengelolaan pengembangan ini dapat
dapat ditampilkan sebagai berikut (lihat Gambar
didasarkan pada tipologi psychological contract
1).
yang terbentuk antara Yayasan B dengan
instruktur.
58 GOZALI & PANGGABEAN
Gambar 1. Tipe kontrak psikologis (Rousseau,
1995)
Berdasarkan keempat tipe tersebut, tipe
pertama yaitu transaksional merupakan
hubungan kerja yang dibangun untuk jangka
waktu yang singkat dan terbatas pada tuntutan
kerja yang spesifik, berfokus pada pertukaran
ekonomi. Perusahaan mengharapkan karyawan
bekerja dengan baik dan produktif sesuai
dengan tuntutan dan upah yang diberikan. Pada
tipe ini pengembangan terhadap karyawan
sangat minim bahkan tidak ada. Kontrak tipe ini
biasanya muncul pada agen asuransi atau
karyawan yang bekerja pada musim tertentu.
Tipe kedua, transisional merupakan tahap
kognitif yang merefleksikan konsekuensi dari
perubahan organisasi atau transisi yang tidak
jelas dengan adanya pengaturan hubungan kerja
sebelumnya. Kontrak psikologis tipe ini
biasanya terdapat pada perusahaan yang
mengalami akuisisi atau merger. Keadaan
perusahaan yang tidak stabil akibat perubahan
yang terjadi dapat menyebabkan kebingungan
bagi karyawannya sehingga bisa membuat
kontrak psikologis yang terbentuk pada
karyawannya adalah tipe transisional.
Tipe ketiga yaitu relasional merupakan
hubungan kerja jangka panjang yang didasarkan
pada kesetaraan rasa percaya dan loyalitas.
Imbal jasa yang diberikan kepada karyawan
tergantung pada keanggotaan dan partisipasinya
dalam organisasi. Pada tipe ini, karyawan
memiliki kemauan dan berusaha sendiri dalam
mengembangkan dirinya untuk dapat terus
mendukung perusahaan. Muncul harapan
adanya timbal balik emosional dengan
perusahan. Karyawan diwajibkan untuk
melakukan segala hal demi mendukung
perusahaan dan perusahaan pun berkomitmen
untuk menawarkan upah yang stabil dan
hubungan kerja jangka panjang kepada
karyawannya. Contoh hubungan seperti ini
yaitu pada karyawan di perusahaan keluarga.
Tipe terakhir yaitu balance yang merupakan
hubungan yang seimbang antara perusahaan dan
karyawan, tergantung pada kondisi kesuksesan
ekonomi organisasi dan kesempatan karyawan
untuk mengembangkan karyawannya. Dalam
hubungan ini perusahaan dan karyawan sama-
sama berkontribusi dalam proses pembelajaran
serta pengembangan masing-masing pihak.
Upah yang diberikan pada karyawan tergantung
pada performa dan kontribusinya terhadap
keunggulan organisasi. Perusahaan
berkomitmen untuk meningkatkan hubungan
jangka panjang dan mendukung peningkatan
kemampuan karyawan dengan membuka
peluang pengembangan karier. Contoh kontrak
psikologis tipe ini yaitu pada kelompok kerja
yang membutuhkan keterkaitan yang kuat antar
anggota.
Menurut Shore dan Tetrick (1994), kontrak
psikologis dapat memberikan manfaat bagi
hubungan yang terjalin antara karyawan dengan
 KONTRAK PSIKOLOGIS
perusahaan. Kontrak psikologis dapat
mengurangi ketidakpastian individu dengan
membangun kesepakatan berdasarkan kondisi
pekerjaan. Walaupun sudah memiliki kontrak
tertulis yang jelas, namun masih
memungkinkan kontrak tersebut tidak akan
berhasil pada setiap pekerjaan. Maka dari itu
kontrak psikologis berfungsi untuk
menjembatani kesepakatan tersebut. Kontrak
psikologis juga dapat mengontrol perilaku
karyawan tanpa pengawasan dari atasan
sehingga membantu perusahaan membentuk
karyawan yang bertanggungjawab. Terakhir,
kontrak psikologis membantu karyawan merasa
bahwa mereka mampu mempengaruhi nasib
mereka di perusahaan akrena mereka
merupakan bagian dari kontrak yang ada,
menyetujui persyaratan yang berlaku dan juga
karena mereka bisa memilih untuk
melaksanakan kewajiban mereka atau tidak.
Apabila kontrak psikologis sudah terjalin
dengan tepat antara karyawan dan perusahaan,
maka perusahaan dapat memperoleh manfaat
yang sesuai dan dapat membantunya mencapai
tujuan organisasi secara lebih maksimal.
Menurut Hardiyanto (dalam Charisma,
Nukman, dan Widrayini, n.d.), implementasi
kontrak psikologis secara efektif dapat
membantu menghasilkan sumber daya yang
handal dan mempunyai komitmen tinggi agar
dapat meningkatkan intensitas kerja karyawan
menuju yang lebih baik.
Metode
Penelitian ini tergolong descriptive dan
applied research, yang mana hasil dari
penelitian ini akan dijadikan acuan untuk
menentukan program pengelolaan instruktur
59
yang ada di Yayasan B. Penelitian ini
menggunakan mixed method explanatory
sequential design yaitu dengan pendekatan
kuantitatif dan kualitatif dalam pengumpulan
datanya. Pengumpulan data kuantitatif
dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui
gambaran psychological contract yang dimiliki
oleh instruktur di Yayasan B. Setelah data
kuantitatif didapatkan, pengumpulan data
kualitatif kemudian digunakan untuk
memperdalam informasi mengenai
psychological contract dari instruktur di
Yayasan B sebagai dasar untuk interpretasi
hasil. Pendekatan kualitatif dilakukan dengan
melakukan wawancara kepada partisipan
penelitian yang sudah ditentukan. Kedua
pendekatan ini dilakukan untuk mendapatkan
gambaran psychological contract intrstuktur di
Yayasan B secara menyeluruh.
Metode Kuantitatif
Alat ukur yang digunakan dalam penelitian
ini yaitu Psychological Contract Scale yang
dikembangkan oleh Kumar (2012). Alat ukur
ini sebelumnya sudah diadaptasi dalam Bahasa
Indonesia oleh Kristiani, Ginanjar, Sari dan
Soeryantoputri (2012). Kuesioner PCS ini
terdiri dari 40 item yang mewakili keempat tipe
yang ada yaitu transaksional, transisional,
relasional dan balance. PCS menggunakan
skala likert untuk pilihan jawaban dengan
rentang 1-6 yaitu sangat tidak setuju sampai
sangat setuju.
Dalam penelitian kali ini, peneliti
melakukan uji coba kembali untuk alat ukur ini.
Terdapat beberapa penyesuaian item sebelum
dilakukan uji coba dan saat pengambilan data.
Hal ini terkait dengan konteks pekerjaan
instruktur yang menjadi partisipan dalam
penelitian ini. Berikut ini paparan lengkap
60 GOZALI & PANGGABEAN

terkait penyesuain alat ukur dalam penelitian dilakukan, proses pengambilan data kemudian
ini: dilakukan. Penentuan partisipan untuk
1. Proses penyesuaian item didasarkan pada penelitian ini menggunakan metode criterion
konteks kerja partisipan dan pengubahan sampling dimana penentuan sampel didasarkan
beberapa item unfavorable menjadi pada kriteria tertentu sesuai dengan kebutuhan
favorable karena jumlah item tersebut tidak penelitian (Poerwandari, 2001). Kriteria
sebanding tersebut adalah instruktur di Yayasan B yang
2. Setelah proses penyusunan item selesai dan sudah pernah memberikan
peneliti mendapatkan persetujuan pelatihan/pendampingan minimal dua kali.
pelaksanaan uji coba, maka uji coba Proses pengambilan data dilakukan melalui
dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kuesioner online yang disebar melalui pihak
Psychological Contract Scale versi online. Yayasan B. Teknik analisis data kuantitatif
3. Uji coba alat ukur diberikan kepada siapa menggunakan statistik deskriptif. Perhitungan
saja yang berprofesi sebagai trainer lepas. uji beda untuk data demografi menggunakan
Hasil uji coba ini terkumpul 30 data yang Kruskal-Wallis Test dan Mann-Whitney Test.
kemudian dilakukan analisis item dengan Untuk perbandingan tipe kontrak psikologis
menggunakan uji item discrimination digunakan metode transformasi sehingga
dengan cara menghitung korelasi Pearson diketahui tipe mana yang lebih dominan.
dengan corrected item total correlation.
Menurut Thorndike & Thorndike-Christ Tabel 1. Rekapitulasi Item
(2010), batas korelas minimum item yaitu Nomor Item Jumlah
Total
Item
0.3. Berdasarkan hasil perhitungan yang Jumlah Item
Domain yang
Favorable Unfavorable Item yang
dilakukan, terdapat 15 item yang tidak tidak
Lolos
lolos
memenuhi standar minimum 0.3. Terdapat 9
6, 12, 16,
9, 14, 17, 19,
item yang dibuang dan 6 item yang direvisi Relational 20, 21, 28, 15 3 12
27, 30, 36
34, 39
kemudian digunakan untuk pengambilan
Transacti 2, 22, 29,
1, 3, 5, 23 8 4 7
data. Item bernilai 0.2-0.29 dilakukan revisi onal 37
sehingga dapat digunakan untuk penelitian 4, 7, 8, 10,
Balanced 25, 26, 32, 18, 33 10 3 8
ini. Hasil akhir item setelah uji validats dan 35
revisi untuk penelitian ini adalah 31 item Transiti 13, 24, 31,
11, 15, 40 7 4 4
onal 38
(lihat Tabel 1).
4. Uji reliabilitas dilakukan untuk melihat
konsistensi alat ukur. Menurut Nunnally dan
Menurut Urbina (2007), within group norm
Bernstein (1994), nilai batas koefisien alpha
merupakan norma yang digunakan untuk
uang digunakan yaitu 0.7. Hasil perhitungan
membandingkan individu dalam suatu
reliabilitas dalam penelitian ini yaitu 0.887.
kelompok. Data kelompok tersebut harus
Hal ini menunjukkan bahwa perhitungan
terdistribusi normal dan representatif terhadap
reliabilitas alat ukur ini sudah memenuhi
populasi. Penelitian ini merupakan penelitian
kriteria reliabilitas yang baik.
populatif sehingga data yang digunakan
Setelah uji validitas dan reliabilitas selesai
merupakan data populasi yang representatif dan
 KONTRAK PSIKOLOGIS 61

terdistribusi normal. Maka dari itu, penggunaan pendampingan yang diberikan oleh Yayasan B
within group norms dalam penentuan kategori yang memang banyak terkait dengan bdiang
untuk penelitian ini sudah memadai. manufaktur sesuai bisnis unit yang banyak
dimiliki oleh Grup A sebagai perusahaan induk
Metode Kualitatif dari Yayasan B. bidang kerja manufaktur
Pendekatan kualitatif yang digunakan dalam sendiri banyak didominasi oleh laki-laki. Maka
penelitian ini menggunakan metode wawancara dari itu jumlah partisipan laik-laki yang lebih
untuk mendapatkan gambaran kontrak banyak dalam penelitian ini dapat dikaitkan dan
psikologis dari instruktur di Yayasan B secara terpengaruh dari unit bisnis manufaktur
lebih mendalam melalui aspek-aspek yang tersebut.
digali di dalamnya. Panduan wawancara yang
digunakan untuk penelitain ini diadaptasi dari Tabel 2. Data Demografis Partisipan
Cross, Barry dan Garavan (2009). Data Demografi Frekuensi
Proses adaptasi panduan wawancara ini Laki-laki 10
Jenis kelamin
melalui proses penerjemahan ke dalam Bahasa Perempuan 1
Indonesia kemudian diterjemahkan kembali ke 20-39 tahun 4
Usia 40-59 tahun 6
Bahasa Inggris yang dilakukan oleh tenaga ahli.
>60 tahun 1
Setelah tahap tersebut selesai, barulah panduan
<1 tahun 1
wawancara ini dapat digunakan pada partisipan Lama
1-3 tahun 7
penelitian yang dipilih sesuai kriteria dengan bergabung
>3 tahun 3
menggunakan metode maximum variation Status Pasca karyawan 4
sampling. Pelaksanaan wawancara ini dilakukan karyawan Karyawan aktif 7
setelah pengambilan data kuesioner. Metode
analisis kualitatif dalam penelitian ini Usia partisipan penelitian ini juga cukup
menggunakan tematik analisis untuk melihat beragam mulai dari 26 tahun sampai dengan 62
tema yang muncul dan berhubungan dengan tahun. Partisipan berdasarkan status karyawan
penelitian ini. lebih didominasi oleh instruktur dari kelompok
karyawan aktif yaitu 7 orang dan 4 lainnya dari
Hasil kelompok pasca karyawan.
Variasi data demografi lainnya terdapat
Gambaran Umum Partisipan Penelitian pada lama bergabung instruktur di Yayasan B.
Partisipan penelitian ini terdiri dari 11 Mulai dari 6 bulan hingga yang paling lama
instruktur di Yayasan B. Berikut ini gambaran yaitu 5 tahun. Berdasarkan lama bergabung,
data demografis partisipan penelitian (lihat terlihat paling banyak partisipan berada pada
Tabel 2). kelompok 1-3 tahun. Berikut ini tabel frekuensi
Berdasarkan data yang ada, terlihat bahwa serta lama bergabung instruktur (lihat Tabel 3).
sebagian besar partisipan penelitian ini berjenis
kelamin laki-laki dan hanya satu orang
partisipan perempuan. Hal ini mungkin saja
dipengarui oleh jenis pelatihan dan
62 GOZALI & PANGGABEAN

Tabel 3. Lama Bergabung dan Frekuensi Yayasan B untuk dapat meningkatkan

No Lama Bergabung Frekuensi Persentase persentase pada kategori tinggi serta sedang
1. <1 tahun 1 9%
untuk kontrak psikologis dari para instruktur
2. 1-3 tahun 7 64%
agar dapat memberikan kinerja yang maksimal.
3. >3 tahun 3 27%

Berdasarkan perhitungan yang dilakukan

Gambaran Umum Kontrak Psikologis
pada masing-masing tipe kontrak psikologis,
Partisipan
didapatkan gambaran umum tipe kontrak
psikologis yang terbentuk pada instruktur di
Berdasarkan hasil yang didapat, nilai
Yayasan B. Berikut gambaran tersebut
terendah yang dimiliki oleh partisipan yaitu 94
dan nilai tertinggi 172. Skor rata-rata untuk 11
Gambaran Perbandingan Antar Tipologi
partisipan penelitian ini yaitu 140.55 yang
Kontrak Psikologis Partisipan
menunjukkan kontrak psikologis berada pada
kategori sedang. Hal ini menunjukkan bahwa
instruktur memiliki keyakinan bahwa kewajiban
Yayasan B pada instruktur dinilai sebanding
dengan yang diberikan instruktur kepada
Yayasan B.

Tabel 4. Gambaran kontrak psikologis instruktur

Yayasan B
No Kategori Percentile Frekuensi Persentase
1. Tinggi ≥148 4 orang 36%
2. Sedang 129-147 3 orang 28% Gambar 2. Perbandingan kontrak psikologis antar
3. Rendah ≤128 4 orang 36% tipologi

Gambar 2 di atas menunjukkan bahwa tipe

Gambaran kontrak psikologis pada
instruktur di Yayasan B ini juga menunjukkan
bahwa 64% instruktur masih berada pada
kategori sedang dan rendah (lihat Tabel 4). Hal
ini menunjukkan bahwa kontrak psikologis
yang terbentuk masih belum optimal karena
yang diharapkan instruktur dapat berada pada
kategori tinggi sehingga keyakinan yang
dimiliki dan hubungan yang terjalin antara
instruktur dengan Yayasan B dapat lebih
menekankan hubungan timbal balik yang saling
menguntungkan bagi kedua belah pihak.
Hasil tersebut menunjukkan bahwa masih
diperlukan upaya yang cukup besar dari
kontrak psikologis yang dominan terbentuk
antara instruktur dengan Yayasan B yaitu tipe
balance dan transaksional. Kemudian diikuti
tipe relasional dan transisional. Berikut
pemaparan gambaran tipe kontrak psikologis
tersebut.
1. Pada tipe balance, terdapat hubungan
yang seimbang antara karyawan dan organisasi,
kedua pihak saling berkontribusi dalam proses
pembelajaran dan pengembangan. Instruktur
melihat bahwa di Yayasan B tersedia peluang
bagi mereka untuk dapat mengembangkan dan
meningkatkan kemampuan diri mereka.
Menurut instruktur, Yayasan B juga
 KONTRAK PSIKOLOGIS
mendukung mereka untuk dapat berkembang
sehingga proses pengembangan antara
instruktur dengan Yayasan B selalu berjalan.
Tidak hanya pengembangan dari Yayasan B,
instruktur juga menngembangkan kemampuan
diri mereka dengan mencari tahu hasil evaluasi
dan mencari informasi terbaru di dunia
manufaktur untuk mendukung tugasnya di
Yayasan B.
“Baru kemarin Yayasan B memanggil PT
X untuk training for trainer. Jadi semua
instruktur diundang, yang ngasih training
dari PT X. Jadi untuk pengembangan
instruktur“. (Y)
“Ya jadi saya gak menunggu dari Yayasan
B mengembangkan saya, tapi saya harus
mengembangkan diri. Bagaimana saya
dipake Yayasan B. Gak menunggu apa-apa
dari Yayasan B, gak menunggu Yayasan B
harus gimana gimana. Tapi saya harus
memberikan nilai kepada Yayasan B” (Y)
Proses pengembangan yang dilakukan
Yayasan B tentu memberikan nilai positif bagi
para instruktur untuk terus memberikan yang
terbaik bagi Yayasan B. Selain itu Yayasan B
juga mendukung instruktur yang berkeinginan
untuk menambah pengetahuannya. Hal ini
membuat instruktur memiliki kemauan untuk
terus maju agar menjadi lebih bernilai. Namun,
proses pengembangan ini tentu membutuhkan
usaha dari kedua belah pihak untuk saling
mendukung dan berkembang. Maka dari itu
penting untuk dapat saling mendukung satu
sama lain agar terjalin hubungan jangka
panjang yang saling menguntungkan.
Pengembangan yang dijalani Yayasan B
saat ini dirasakan masih belum optimal karena
belum pernah ada evaluasi terkait kinerja para
63
instruktur sehingga mereka belum bisa
mengetahui hal yang positif dan negatif yang
mereka miliki. Berdasarkan penelitian Cross,
Barry dan Garavan (2009), karyawan merasa
bahwa performance monitoring merupakan
salah satu hubungan seimbang antara karyawan
dengan perusahaan dimana karyawan
berkembang dan perusahaan memfasilitasi
pengembangan tersebut. Berkaitan dengan
masalah kinerja yang ada di Yayasan B, tidak
adanya evaluasi kinerja yang diberikan kepada
instruktur membuat instruktur tidak mengetahui
apa yang sudah baik dan apa yang harus mereka
perbaiki demi kemajuan karier mereka dan
Yayasan B. Maka dari itu muncul permasalahan
bahwa kinerja dari para instruktur dirasa kurang
sesuai dengan yang diinginkan Yayasan B.
“Misalnya saya disana berhasil
membawa perusahaan atau ukm itu
sesuai tergetnya. Mencapai sertifikat
ISO. Nah itu tolong disampaikan ke
pimpinan bahwa Pak SBU ini berhasil
atau sebaliknya Pak SBU perlu
improvement lagi. Perlu diriviu lagi
terkait dengan pekerjaannya supaya
kita juga tau yang baik dan yang
kurang.” (U)
2. Pada tipe transaksional yang merupakan
hubungan yang terbatas pada tuntutan kerja
serta berfokus pada sesuai tidaknya imbalan
yang diberikan perusahaan atas kerja
karyawan. Instruktur berpendapat bahwa
apa yang mereka terima saat ini sudah
cukup sesuai dengan apa yang mereka
berikan kepada Yayasan B. Namun ada juga
pandangan yang menyatakan bahwa apa
yang mereka terima saat ini dirasakan masih
belum sesuai dengan yang sudah mereka
berikan.
“Kalau honor itu, kita ikut aturan standar
 64 GOZALI & PANGGABEAN
saja. Kalau itu saya rasa sih cukuplah,
memadai dengan apa yang kita lakukan.
Itu..”. (T)
“ya.. terus juga, kita kan modelnya ada
pendampingan dan training. Nah itu kan
kita kalo pendampingan kan tiga minggu
sekali ke perusahaan itu kita datangi.
Disitu sarana transportasi juga agak… ya
akhirnya naik taksilah walaupun agak
repot. Cuma mesti cari taksi dulu, mesti
jalan, apa namanya eee… pokoknya
kurang nyamanlah. Ada kendaraan tapi
gak ada sopirnya. Gak ada drivernya.
Kayak gitu sebenernya juga mengganggu
dan mengurangi image. Eee… kami
khususnya dan juga Yayasan B”. (U)
Adanya pandangan yang menyatakan bahwa
apa yang diberikan instruktur saat ini masih belum
sebanding dengan apa yang diberikan oleh
Yayasan B dapat dikaitkan dengan fenomena yang
terjadi di Yayasan B terkait dengan masalah etis
yang muncul. Tidak sebandingnya apa yang
diberikan oleh instruktur dengan apa yang mereka
dapat membuat mereka mencari cara tersendiri
untuk memenuhi kebutuhan mereka sehingga
muncul permasalahan etis seperti yang dipaparkan
sebelumnya.
3. Tipe ketiga yaitu relasional yang merupakan
hubungan jangka panjang yang didasarkan
pada keyakinan yang dibangun dan loyalitas
yang terbentuk. Hubungan yang terbangun
pada tipe ini menunjukkan hubungan jangka
panjang antar kedua belah pihak. Instruktur
merasa bahwa Yayasan B memiliki keyakinan
terhadap kemampuan mereka dan mereka pun
memiliki keyakinan pada Yayasan B sebagai
pihak pemberi kerja dalam hal stabilitas kerja.
Keyakinan antara instruktur dan Yayasan B
inilah yang kemudian membuat hubungan
mereka dapat terus berjalan. Selain keyakinan,
kesamaan nilai dan budaya yang dirasakan
oleh instruktur membuat mereka merasa
nyaman menjadi instruktur di Yayasan B.
Partisipan juga menyatakan bahwa mereka
berusaha untuk membangun relasi yang baik
dengan Yayasan B melalui berbagai cara agar
hubungan kerja mereka dapat terus berjalan.
Hal ini pula yang mendukung instruktur ini
untuk dapat terus bekerja sebagai instruktur di
Yayasan B.
“ya yang diberikan tentunya pertama
adalah kepercayaan. Yayasan B sudah
memberikan kepercayaan kepada saya
sebagai trainer maupun instruktur. Ya itu..
kalau sudah punya kepercayaan kan sudah
enak.” (Y)
“sistemnya menurut saya sudah bagus.
Yang tadi itukan, kita sudah sama-sama
satu irama orang Grup A. Orang Grup A
itu kan iramanya begitu. Kita kan sudah
bertahun-tahun sudah menjadi
budayalah.” (T)
“saya mau terus menjadi instruktur selama
dibutuhin aja dan sesuai dengan
kompetensinya saja.” (U)
Tipe relasional ini memberikan dampak
yang positif terutama jika dilihat pada lamanya
hubungan kerja yang terjalin antara karyawan
dan organisasi. Hubungan yang berlandaskan
keyakinan ini juga membuat karyawan untuk
dapat memberikan hal yang lebih kepada
perusahaan. Begitu pula perusahaan sudah
yakin kepada karyawan sehingga mereka dapat
terus mempekerjakan karyawannya tersebut.
Namun hubungan yang berlandaskan keyakinan
ini dapat menjadi kurang baik apabila terjadi
 KONTRAK PSIKOLOGIS
pelanggaran dari salah satu pihak. Seperti yang
diungkapkan dalam penelitian Nadin dan
Williams (2012), adanya investasi emosi antara
karyawan dan perusahaan akan memperburuk
perasaan keduanya terkait pelanggaran dan
merusak hubungan yang dibangun atas dasar
keyakinan dan saling menghormati.
4. Tipe terakhir yaitu transisional yang
merupakan tahapan kognitif individu dalam
merefleksikan konsekuensi dari perubahan
yang terjadi. Instruktur dapat melihat
adanya konsekuensi dari perubahan
peraturan yang berbeda dari peraturan
sebelumnya. Instruktur berpendapat bahwa
pasti ada konsekuensi dari setiap tindakan
yang mereka lakukan namun mereka kurang
begitu memahami peraturan yang ada di
Yayasan B karena dari Yayasan B sendiri
tidak pernah menyampaikan peraturan yang
berlaku kepada para instruktur sehingga
tuntutan yang ada juga masih belum jelas.
Misalnya untuk tuntutan kerja, selama ini
belum ada tuntutan tertulis yang diminta
dari Yayasan B maka dari itu instruktur
kurang begitu memahami tuntutannya
seperti dan mereka hanya menjalankan
pekerjaannya sebaik mungkin.
“target kerja sih secara tertulis saya gak
tau. Target yang ditargetkan Yayasan B
seperti apa, kriterianya yang bagus
seperti apa. Mungkin Yayasan B punya
target tapi saya tidak tahu. Jadinya ya
saya hanya berusaha memberikan yang
terbaik.” (Y)
Berdasarkan hasil wawancara yang ada,
partisipan juga menyebutkan bahwa perihal
terkait standarisasi kerja dan sosialisasi sistem
kerja masih perlu diperbaiki karena hal ini dapat
berpengaruh pada kontrak psikologis mereka.
65
Instruktur menyatakan bahwa sistem
pelaksanaan kerja di Yayasan B masih ada yang
kurang dan perlu penyamarataan. Sistem kerja
yang tidak seragam ini dapat menyebabkan
kebingungan bagi para instruktur yang ada
sehingga dapat mempengaruhi kinerja mereka.
Sebagai contoh, ada instruktur yang
kebingungan dalam menyusun invoice karena
sebelumnya tidak pernah diberitahukan dari
pihak Yayasan B sehingga ia harus bertanya
kepada instruktur lain yang dinilai lebih senior.
Standarisasi sistem kerja dirasakan penting
namun masih belum dilaksanakan di Yayasan
B.
Selain dibutuhkan standarisasi sistem kerja,
instruktur juga menyatakan bahwa perlu
dilakukan sosialisasi peraturan jika memang
ada. Sejauh ini belum pernah ada sosialisasi
peraturan yang kemudian juga bisa
menyebabkan kerja instruktur menjadi tidak
sama antara satu dengan yang lainnya.
“semua kita bicara dengan sop, ya kan.
Sekarang adalah bagaimana penyamaan
Bahasa dengan instruktur. Itu aja yang
kasarannya masih agak lemah." (Y)
“salah satunya adalah, tapi gak tau ini
masih masuk apa nggak. Salah satunya
begini kalau saya mau bikin invoice,
standard nya apa sih. Sop ny seperti
apa.” (Y)
“Teknikalnya ngerti banget, ya kan. Tapi
belum tentu dia bisa menyampaikan
dengan baik kepada peserta training, apa
yang dia lakukan, apa yang dia
praktekkan selama ini di pabrik. Nah itu
mungkin bisa jadi. Dikasihlah ilmu
training for trainers. Nah itu salah satu
yang perlu disamakan. Yang kedua,
mungkinkan ada para trainer ini yang
66 GOZALI & PANGGABEAN

paham ilmu-ilmu apa yang pernah dari Yayasan B kepada instruktur sehingga
ditrainingkan. Mungkin ya, gak tau ya para instruktur belum mengetahui apa yang
apa sudah ada programnya atau belum. sudah baik dan perlu diperbaiki.
Diseragamkan. Ya diseragamkan 4. Berkaitan dengan tipe transaksional, ada
materinya sama, mungkin apa gitu kan. dua pandangan instruktur yaitu ada yang
Adakan, kalo training needs nya sama merasa imbal jasa yang diterima sudah
gitu kan. Mungkin materinya bisa sesuai da nada yang merasa imbal jasa yang
disamakan.” (U). diterima belum sesuai. Ketidaksesuaian
imbal jasa ini dapat mempengaruhi perilaku
instruktur untuk mencari cara lain dalam
Kesimpulan dan Saran
memenuhi kebutuhannya.
5. Dari hasil wawancara, didapati bahwa
Berdasarkan penelitian yang dilakukan,
belum adanya standarisasi sistem kerja
dapat ditarik beberapa kesimpulan terkait
sosialisasi dapat berpengaruh terhadap
kontrak psikologis instruktur di Yayasan B:
kontrak psikologis instruktur karena dapat
1. Kontrak psikologis instruktur di Yayasan B
menyebabkan kebingungan pada instruktur.
berada pada kategori sedang. Artinya
6. Berdasarkan gambaran tipe kontrak
instruktur memiliki keyakinan terhadap
psikologis yang ada, maka pengembangan
Yayasan B. instruktur memandang bahwa
instruktur dapat dilakukan sesuai dengan
kewajiban Yayasan B terhadap mereka
tipe dominan serta sesuai dengan kondisi di
dinilai sebanding dengan apa yang mereka
Yayasan B.
berikan. Hal ini menunjukkan bahwa
kontrak psikologis yang terbentuk masih
Berdasarkan kesimpulan dari hasil
belum optimal.
penelitian di atas, terdapat beberapa saran yang
2. Tipe kontrak psikologis yang dominan
dapat diberikan kepada Yayasan B untuk
muncul pada instruktur di Yayasan B adalah
pengembangan instruktur nantinya:
balance dan transaksional kemudian diikuti
1. Terkait dengan pengembangan masing-
relasional dan transisional.
masing individu dapat dilakukan pemberian
3. Pada tipe balance, instruktur merasa bahwa
umpan balik berkala ataupun setiap
ada kesempatan bagi mereka untuk
instruktur selesai bertugas. Selain itu hasil
berkembang di Yayasan B dan Yayasan B
evaluasi pelatihan juga dapat disampaikan
juga memberikan kesempatan bagi mereka
kepada instruktur agar mereka mengetahui
untuk berkembang. Namun dukungan
apa yang sudah baik dan apa yang masih
pengembangan yang diberikan Yayasan B
perlu ditingkatkan.
dirasa masih belum optimal karena belum
2. Terkait sistem kerja dapat dibuat
ada umpan balik bagi kinerja mereka saat
standarisasi sistem kerja agar seluruh
ini. Hal ini pula dapat terkait dengan
instruktur menjalani setiap proses yang
permasalahan kurang optimalnya kinerja
sama dari awal hingga akhir. Standarisasi
dari para instruktur yang dirasakan oleh
sistem kerja ini juga perlu disosialisasikan
Yayasan B. Padahal hal ini dapat juga
agar seluruh instruktur memahami peraturan
terjadi karena belum adanya umpan balik
 KONTRAK PSIKOLOGIS
yang ada. Tidak hanya itu, Yayasan B juga
perlu memperhatikan imbal jasa bagi
instruktur terkait fasilitas agar dapat
membantu instruktur semakin memberikan
kinerja yang terbaik.
3. Terkait dengan harapan Yayasan B dalam
mengarahkan kontrak psikologis dengan
instruktur ke arah relasional, maka yang
perlu dilakukan kegiatan bersama bagi para
instruktur untuk dapat mendukung
terbentuknya kontrak psikologis tipe
tersebut dengan cara saling berbagi ilmu
(Conway & Briner dalam O’Neil dan Adya,
2007). Kegiatan ini dapat dilakukan melalui
knowledge sharing yang merupakan
kegiatan bertukar ilmu dengan tujuan untuk
membantu orang lain dengan belajar
bersama, memfasilitasi perukaran
pengetahuan dan meningkatkan kemampuan
untuk mencapai tujuan individu maupun
organisasi (Dyer & Nobeoka dalam
Abdullah, 2011). Knowledge sharing
dilakukan agar instruktur dapat saling
berbagi satu sama lain serta menyampaikan
pandangan mereka terkait pekerjaan di
Yayasan B. Yayasan B juga dapat
mendengarkan pandangan dari para
instruktur yang selama ini dirasakan karena
dengan mendengarkan pandangan instruktur
tersebut dapat membuat instruktur merasa
dihargai oleh pihak Yayasan B. Perasaan
dihargai ini dapat memunculkan rasa
kesetaraan bagi para instruktur yang
kemudian dapat mengarahkan pembentukan
kontrak psikologis tipe relasional pada
instruktur di Yayasan B. Knowledge sharing
dapat dilakukan secara berkala setiap 6
bulan sekali. Setiap kegiatan mengajak 3
instruktur untuk sharing ilmu serta
pengalaman mereka dalam memberikan
67
pelatihan dan menjadi instruktur di YDBA.
Setelah sharing selesai, seluruh peserta
dapat berdiskusi dan memberikan masukan.
Begitu juga dengan pihak dari Yayasan B
dapat ikut berdiskusi dan memberikan saran
kepada instruktur mereka.
Referensi
Abdullah, N. L., Hamzah, N., Arshad, R., Isa,
R. M. & Ghani, R. A. (2011). Psychological
contract and knowledge sharing among
academicians: Mediating role of relational
social capital. International Business
Research, 4(4), 231-241.
Armstrong, M. (2009). Armstrong’s handbook
of human resource management practice.
Kogan Page: London.
Kumar, R. (2005). Research methodology: A
step-by-step guide for beginners (2nd ed.).
London: SAGE Publications Ltd.
Nadin, S. J. & Williams, C. C. (2012).
Psychological contract violation beyond an
employer’s perspective: The perspective of
employers. Employee Relations, 34(2), 110-
125.
Peraturam Direktur Jenderal Pajak. (2009).
Departemen Keuangan Republik Indonesia
Direktorat Jenderal Pajak.
Poerwandari, E. K. (2009). Pendekatan
kualitatif dalam penelitian perilaku manusia
(3th ed.). Depok: Lembaga Pengembangan
Sarana Pengukuran dan Pendidikan
Psikologi Universitas Indonesia.
Rousseau (1995) Psychological contracts in
organizations: Understanding written and
unwritten agreements. London: Sage.P98..
Rousseau, D. M. (2000). Psychological contract
inventory technical report. Pittsburgh:
Heinz School of Public Policy and Graduate
68 GOZALI & PANGGABEAN

School of Industrial Administration,

Carnegie Mellon University.
Tanchaisak, K. (2005). An examination of
psychological contract in Thailand. Au
Journal of Management, 3(1), 31-40.
Toppin, L. M. (2006). Defining the
psychological contract of the virtual
worker: Implication for the human.
Unpublished dissertation, George
Washington University, USA.
Urbina, S. (2007). Essentials of psychology
testing. New Jersey: John Wiley & Sons.
JPIO ISSN 2302-8440
2016, Vol. 3, No. 1, 69-80
STANDARISASI KOMPETENSI 69

Standarisasi Kompetensi Pewarta Foto Indonesia

Gita Widya Laksmini Soerjoatmodjo

Program Studi Psikologi, Universitas Pembangunan Jaya, Banten

For the first time after 18 years of establishment, Indonesian

Photojournalist Association (Pewarta Foto Indonesia/PFI) - a professional
organization consisting of more than 800 photojournalists in 20 cities in
Indonesia - assembles the standard of competence of this profession.
Competence comprises of knowledge, skills, abilities and other
characteristics to perform a job. Based on Indonesian Press Council
guidelines and standards previously developed by Alliance of Independent
Journalists (Aliansi Jurnalis Independen/AJI), Indonesian Television
Journalists Associataion (Ikatan Jurnalis Televisi Indonesia/IJTI) and
Indonesian Journalists Association (Persatuan Wartawan Indonesia/PWI),
this descriptive qualitative action research focuses on PFI as a case study
and uses semi-structure interview to 11 photojournalism experts from PFI
to bring together their very own standard of competence. It is hoped that
this writing contributes to PFI in developing its national standard as well
as to Industrial and Organizational (I/O) Psychology as a relevant body of
knowledge. Findings identity 11 key competence divided into basic
(Pewarta Foto Muda), intermediate (Madya) and advanced (Utama) levels.
This research recommends a different set of competences for
freelancers/stringers who choose non-managerial career path in news
organizations.

Keywords: Competence, competency standardization, competency test,

professional organization, Indonesian Photo Journalist

Menurut Aamondt (2010), kompetensi
(competencies) adalah pengetahuan
(knowledge), keterampilan (skills), kemampuan
(abilities) dan karakteristik-karakteristik lain
yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan
(to perform a job). Agar dapat menjalankan
pekerjaannya dengan baik, seseorang butuh
kompetensi sesuai (Rogelberg, 2007). Uraian
tersebut mencakup juga ke konteks profesi -
pekerjaan (occupations) dengan orientasi
pelayanan publik yang memberikan jasa penting
bagi masyarakat (Mortensen & Keshelashvili,
2013) Para pengemban profesi memiliki
kompetensi eksklusif melalui rangkaian
pendidikan dan pelatihan yang membekali nilai
dan norma sebagai panduan yang
dikodifikasikan antara lain menjadi kode etik.
Karakteristik tersebut memberi otonomi pada
tiap profesi untuk mengendalikan praktik-
praktik di dalamnya dan memungkinkan tiap

69
70 SOERJOATMODJO
profesi menentukan siapa saja yang dapat
memasuki profesi tersebut.
Di Indonesia, Kementerian
Ketenagakerjaan Republik Indonesia
mengeluarkan Peraturan Menteri Nomor 2
Tahun 2016 tentang Sistem Standardisasi
Kompetensi Kerja Nasional yang menjelaskan
tentang Standar Kompetensi Kerja Nasional
(SKKNI). SKKNI adalah rumusan kemampuan
kerja yang mencakup aspek pengetahuan,
keterampilan dan/atau keahlian serta sikap kerja
yang relevan dengan pelaksanaan tugas dan
syarat jabatan yang ditetapkan sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan. Hal
ini kemudian diterjemahkan oleh berbagai
instansi, termasuk Dewan Pers sebagai lembaga
independen yang berfungsi mengembangkan
dan melindungi kehidupan pers di Indonesia.
Dewan Pers menyusun standar kompetensi
untuk profesi wartawan yang memberikan
kesempatan kepada siapapun menjadi jurnalis
asalkan memiliki kompetensi. Di sisi lain,
standar kompetensi bertujuan meningkatkan
profesionalisme para jurnalis karena publik kini
dapat menilai jurnalis mana yang kompeten dan
tidak (Dewan Pers, 2010a). Salah satu
organisasi profesi jurnalis yaitu Aliansi Jurnalis
Independen (AJI) menyatakan bahwa semua
jurnalis harus ikut uji kompetensi agar kualitas
kerja jurnalis terukur dan publik dapat
mengontrol perilaku jurnalis di lapangan
(Aliansi Jurnalis Independen, 2014).
Salah satu profesi jurnalistik yang
memandang penting isu kompetensi adalah
Pewarta Foto Indonesia (PFI). Seperti halnya
jurnalis, pewarta foto menghasilkan karya
jurnalistik dalam bentuk foto. Foto jurnalistik
merupakan produk atau karya visual dari
jurnalisme yang memiliki nilai berita atau pesan
yang penting diketahui khalayak dan
disebarluaskan melalui media massa (Laba,
Laba, Rusmiwari, & Diahloka, 2013). Foto
jurnalistik memiliki sifat serupa seperti berita
tulis yakni memuat unsur apa (what), siapa
(who), dimana (where), kapan (when), dan
mengapa (why), dengan kekuatan pada
penyampaian tentang bagaimana (how) yaitu:
pembaca tidak perlu berandai-andai tentang
bagaimana kejadian berlangsung karena hal
tersebut jelas dalam foto, secara langsung foto
jurnalistik menciptakan persepsi kejadian, serta
foto jurnalistik mampu menimbulkan respon
emosional lebih cepat daripada tulisan (Novia,
2012). Lebih lanjut, Novia (2012) menjelaskan
bahwa pewarta foto merekam berbagai obyek
atau peristiwa untuk disampaikan kembali
kepada khalayak ramai. Oleh karena itu,
seorang pewarta foto perlu memiliki
kompetensi tertentu dalam mengungkapkan
obyek foto sebagai fakta yang kemudian diolah
sebagai produk jurnalistik.
Di Indonesia, Pewarta Foto Indonesia
menjadi wadah bagi mereka yang berprofesi
sebagai pewarta foto, baik yang berstatus
karyawan di media tertentu maupun freelance
atau dikenal juga dengan istilah stringer.
Pewarta Foto Indonesia (2015a) menjelaskan
bagaimana organisasi profesi ini berawal.
Sejarah pewarta foto Indonesia dimulai ketika
pewarta foto kantor berita Jepang, Domei, Alex
Mendur, dan adiknya Frans yang bekerja
sebagai fotografer koran Asia Raya,
mengabadikan Soekarno yang membacakan
Proklamasi Kemerdekaan di Pegangsaan Timur
56 pada pagi tanggal 17 Agustus 1945.
Sejarawan Asvi Warman Adam bahkan
menggugah, seandainya Mendur bersaudara
tidak ada di Pegangsaan Timur 56 ketika itu,
maka boleh jadi Proklamasi diyakini tidak
benar terjadi. Sejarah Indonesia kemudian
 STANDARISASI KOMPETENSI
bergerak terus sampai bergulirnya reformasi
menandai berakhirnya kekuasaan Orde Baru
yang kemudian jadi tonggak lahirnya kebebasan
pers di Indonesia. Perusahaan pers tumbuh
subur seiring hilangnya pemberlakuan Surat
Izin Usaha Penerbitan Pers (SIUPP) untuk
mendirikan perusahaan pers. Seiring dengan itu
lahir banyak pewarta foto sejalan dengan
meningkatnya kebutuhan akan profesi tersebut.
Proses transisi politik menuju era reformasi
dalam perjalanannya mengalami banyak
turbulensi dimana kebebasan pers belum sesuai
dengan marwahnya dan tindakan represif
dialami insan pers terutama pewarta foto. Oleh
karenanya, dilandasi nafas yang sama untuk
membangun sistem perlindungan profesi yang
kuat, maka sejumlah pewarta foto kemudian
menggagas dibentuknya organisasi PFI.
Pewarta Foto Indonesia (2015a)
menjelaskan bahwa PFI yang berawal dari
perkumpulan bernama Fokus di tahun 1992
kemudian berkembang menjadi organisasi
profesi pada tanggal 18 Desember 1998. Sejak
2015, PFI diminta Dewan Pers untuk mengelola
standarisasi kompetensi pewarta foto untuk
dinormalisasi tahun ini. Maka di tahun ini,
untuk pertama kalinya sejak berdiri 18 tahun
lalu, PFI yang mewadahi lebih dari 800 jurnalis
foto/pewarta foto di 20 kota di seluruh
Indonesia menyusun standarisasi kompetensi.
Agar dapat tepat menyusun standarisasi
kompetensi, PFI membutuhkan gambaran
kompetensi profesi pewarta foto. Studi
deskriptif ini diperlukan sebagai basis
standarisasi kompetensi atas anggota-anggota
PFI yang tersebar di seluruh Indonesia.
Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan
gambaran tentang kompetensi profesi pewarta
foto guna menjawab kebutuhan di atas. Adapun
rumusan masalah penelitian ini adalah:
71
bagaimana gambaran kompetensi profesi
pewarta foto di Indonesia? Untuk menjawab hal
tersebut, maka tulisan ini menggunakan
sistematika yang terdiri dari latar belakang,
kajian literatur, metodologi penelitian yang
kemudian diikuti hasil penelitian serta ditutup
dengan diskusi dan kesimpulan.
Dalam konteks Psikologi Industri dan
Organisasi, kajian tentang kompetensi
mewarnai pembahasan seputar Manajemen
Sumber Daya Manusia. Pembicaraan tentang
kompetensi umumnya dikaitkan dengan analisis
jabatan (job analysis) yaitu upaya
mengidentifikasi tugas-tugas yang dilakukan
dalam sebuah pekerjaan, dalam kondisi-kondisi
seperti apa pekerjaan tersebut dilakukan dan
pengetahuan, keterampilan serta kemampuan
apa saja yang dibutuhkan untuk menjalankan
sebuah pekerjaan dalam kondisi-kondisi
tersebut (Aamondt, 2010). Kemudian seiring
dengan perjalanan waktu, berkembanglah apa
yang disebut sebagai competencies modeling
yang menjadi pengembangan lebih lanjut dari
analisis jabatan (Rogelberg, 2007). Selain itu,
isu kompetensi juga lazim dikaji pada saat
membicarakan tentang penimbangan kinerja
(performance appraisal).
Dengan menggunakan berbagai metode,
penimbangan kinerja yang digunakan organisasi
sebaiknya dilakukan untuk mengembangkan
kompetensi (Kondrasuk, 2011). Dibandingkan
dengan metode-metode lain, keunggulan
menggunakan dimensi penimbangan kinerja
yang fokus pada kompetensi adalah adanya
kemudahan dalam memberikan umpan balik
dan mengusulkan langkah-langkah yang
dibutuhkan guna mengkoreksi kelemahan yang
berhasil teridentifikasi (Aamondt, 2015).
Pemahaman tentang kompetensi ini berguna
untuk berbagai praktik manajemen sumber daya
72 SOERJOATMODJO
manusia termasuk rekrutmen, seleksi, pelatihan
dan pengembangan, mengidentifikasi orang-
orang terbaik untuk mengisi posisi-posisi
tertentu dan menjadi pondasi dari rencana-
rencana pengembangan yang memungkinkan
berbagai individu untuk menargetkan hal-hal
yang menjadi kekuatan atau membutuhkan
pengembangan lebih lanjut (Noe, Hollenbeck,
Gerhart & Wright, 2012).
Terkait dengan kompetensi, dunia kerja
mengenal apa yang disebut sebagai standar
kompetensi. Standar kompetensi adalah acuan
penting yang menyatakan tentang kompetensi
sumber daya manusia - yang dapat digunakan
antara lain untuk peningkatan kualitas dan daya
saing tenaga kerja; rekrumen, seleksi dan
penempatan sampai sertifikasi kompetensi
(Antara News, 2015). Terkait hal terakhir,
sertifikasi kompetensi ini dapat digunakan
untuk memastikan agar kompetensi,
keterampilan dan keahlian kerja yang dimiliki
tenaga kerja Indonesia diakui oleh pasar kerja
baik di dalam maupun di luar negeri.
Sebagaimana dijelaskan di bagian sebelumnya,
sejak tahun 2010, Dewan Pers bersama
komunitas pers menjalankan program sertifikasi
jurnalis untuk pemenuhan standar kompetensi
jurnalis profesional (Al Hafiz et. al., 2014).
Disusun berdasarkan konsensus masyarakat
pers, standar kompetensi ini menjadi alat ukur
profesionalisme jurnalis dalam melindungi
kepentingan publik, hak pribadi masyarakat
sekaligus menjaga kehormatan profesi. Dewan
Pers menjelaskan sejumlah kata kunci
(keywords) terkait standarisasi kompetensi
sebagai Tabel 1.
Hal yang menjadi pertanyaan selanjutnya
adalah apakah yang Dewan Pers sebut sebagai
kompetensi minimal yang harus dimiliki
seorang jurnalis sebagaimana ditetapkan dalam
standar kompetensi. Dewan Pers (2010)
merumuskan kompetensi kunci sebagai
kemampuan yang harus dimiliki untuk
mencapai kinerja yang dipersyaratkan dalam
pelaksanaan tugas - yang terdiri dari 11
kompetensi yaitu: 1) memahami dan menaati
etika jurnalistik, 2) mengidentifikasi masalah
terkait yang memiliki nilai berita, 3)
membangun dan memelihara jejaring dan lobi,
4) menguasai bahasa, 5) mengumpulkan dan
menganalisis informasi (fakta dan data) dan
informasi bahan berita, 6) menyajikan berita, 7)
menyunting berita, 8) merancang rubrik atau
kanal halaman pemberitaan dan/atau slot
program pemberitaan, 9) manajemen redaksi,
10) menentukan kebijakan dan arah
pemberitaan, dan terakhir 11) menggunakan
peralatan teknologi pemberitaan.
Kompetensi-kompetensi tersebut di atas
diujikan oleh Lembaga Penguji dengan
menggunakan Uji Kompetensi dalam bentuk
assessment center, yakni digunakannya
beragam metode yang memunculkan berbagai
karakteristik untuk digunakan dengan tujuan
penilaian (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright,
2012). Hal ini mengerucut pada hasil berupa
keputusan kompeten atau tidaknya seseorang,
yang merupakan potret dari competency
assessment – yakni analisis atas serangkaian
keterampilan, pengetahuan, kemampuan dan
hal-hal lain yang dibutuhkan terutama agar bisa
berhasil pada pekerjaan-pekerjaan yang
berorientasi pada pengambilan keputusan
(decision-oriented) dan memiliki bobot intensif
pada pengetahuan (knowledge-intensive), yang
memotret sifat-sifat apa saja yang dibutuhkan
seseorang agar dapat memunculkan kinerja baik
– antara lain motivasi, kepribadian,
keterampilan antar pribadi dan lain-lain - dan
bagaimana sifat-sifat tersebut sebaiknya
 STANDARISASI KOMPETENSI 73

Tabel 1. Kata Kunci Standarisasi Kompetensi (Dewan Pers, 2010b)

Kata Kunci Pengertian
Standar Patokan baku yang menjadi pegangan ukuran dan dasar; model bagi karakter unggulan
Kompetensi Kemampuan tertentu yang menggambarkan tingkatan khusus menyangkut kesadaran,
pengetahuan dan keterampilan
Wartawan Orang yang secara teratur melaksanakan kegiatan jurnalistik berupa mencari,
memperoleh, memiliki, menyimpan, mengolah dan menyampaikan informasi baik dalam
bentuk tulisan, suara, gambar, suara dan gambar, serta data dan grafik, maupun dalam
bentuk lainnya dengan menggunakan media cetak, media elektronik, dan segala jenis
saluran lainnya
Kompetensi Kemampuan wartawan untuk memahami, menguasai dan menegakkan profesi jurnalistik
wartawan atau kewartawanan serta kewenangan untuk menentukan (memutuskan) sesuatu di bidang
kewartawanan; menyangkut kesadaran, pengetahuan dan keterampilan.
Lembaga Lembaga yang memenuhi kriteria Dewan Pers untuk melaksanakan uji kompetensi, yakni:
Penguji
Kompetensi 1) perguruan tinggi yang memiliki program studi komunikasi/jurnalistik, 2) lembaga
pendidikan kewartawanan, 3) perusahaan pers dan 4) organisasi wartawan. Lembaga
penguji berperan menentukan kelulusan dalam uji kompetensi dan Dewan Pers
mengesahkan kelulusan uji kompetensi tersebut. Lembaga Penguji melalui proses
verifikasi oleh Dewan Pers. Setelah dinyatakan lulus verifikasi dari Dewan Pers, maka
Lembaga Penguji kemudian menentukan jenjang kompetensi.
Uji Ujian kompetensi dilakukan oleh Lembaga Penguji. Soal Uji Kompetensi disiapkan oleh
Kompetensi lembaga penguji dengan mengacu pada perangkat Uji Kompetensi dengan skala penilaian
10-100.

Pilihan metode dalam Uji Kompetensi adalah a) ujian lisan, b) peragaan, c) praktik, d)
studi kasus, e) jawaban tertulis, f) pilihan ganda, g) pemeriksaan produk, h) referensi, i)
dokumen hasil kerja, j) pengamatan, k) metode lain yang terkait.Hasil Uji Kompetensi
adalah a) kompeten (memperoleh nilai minimal 70) atau b) belum kompeten. Jurnalis
yang belum kompeten dapat mengulang pada kesempatan ujian berikut. Apabila terjadi
sengketa antar lembaga penguji atas hasil uji kompetensi, maka hal tersebut diselesaikan
dan diputuskan Dewan Pers.
Sertifikat Sertifikat kompetensi berlaku sepanjang pemegang sertifikat tetap menjalankan tugas
Kompetensi jurnalistik. Apabila jurnalis pemegang sertifikat kompetensi tidak menjalankan tugas
jurnalistik selama dua tahun berturut-turut, maka apabila yang bersangkutan kembali
menjalankan tugas jurnalistik, maka kompetensi yang diakui adalah kompetensi terakhir
dalam sertifikat tersebut
Jenjang Berdasarkan Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI), kualifikasi kompetensi
Kualifikasi kerja dikategorikan menjadi Jenjang I, II dan III. Untuk wartawan, kualifikasi kompetensi
Kompetensi adalah:

1) Kualifikasi 1 Wartawan Muda (kompetensi: melakukan kegiatan),

2) Kualifikasi II Wartawan Madya (kompetensi: mengelola kegiatan) dan
3) Kualifikasi III Wartawan Utama (kompetensi: mengevaluasi dan memodifikasi proses
kegiatan).

Setelah menjalani jenjang Wartawan Muda sekurang-kurangnya 3 tahun, jurnalis tersebut

berhak mengikuti uji kompetensi Wartawan Madya. Setelah menjalani jenjang kompetensi
Wartawan Madya sekurang-kurangnya 2 tahun, jurnalis tersebut berhak mengikuti uji
kompetensi Wartawan Utama.

digunakan dalam konteks dan budaya organisasi Selanjutnya standar kompetensi dari
tertentu (Shell & Bohlander, 2007). Dewan Pers tersebut mengalami pengembangan
74 SOERJOATMODJO

Tabel 2. Subjek Penelitian

No Subyek Gender Keterangan

1 AP L Dosen fotografi spesialisasi foto jurnalistik
2 AR L Pewarta foto media berita nasional
3 BW L Pewarta foto kantor berita internasional
4 DW L Praktisi agensi foto
5 EW L Praktisi freelance
6 EP L Praktisi agensi foto
7 EN P Mantan editor kantor berita internasional
8 H L Editor foto media berita nasional
9 P L Dosen komunikasi
10 OM L Kurator galeri foto jurnalistik
11 YS L Peneliti sejarah foto jurnalistik Indonesia

Gambar 1. Wawancara pengambilan data

Gambar 2. Triangulasi hasil penelitian

sesuai dengan karakteristik jurnalis per media. berbeda dengan jurnalis media cetak, maka
Hal ini muncul dari media televise. Karena Ikatan Jurnalistik Televisi Indonesia (IJTI)
jurnalis televisi memiliki ciri khas tersendiri kemudian mengembangkan instrumen uji
dengan platform media audio visual yang kompetensi yang diadopsi dari standar Dewan
 STANDARISASI KOMPETENSI
Pers di atas dan diadaptasikan sesuai dengan
kebutuhan (Al Hafiz et. al., 2013). Mengacu
pada 11 kompetensi tersebut, IJTI menguraikan
tiap kompetensi secara mendetil menggunakan
deskripsi yang kontekstual dengan produk
jurnalistik televisi sebagai karya kolaboratif.
Dengan aspirasi serupa dengan IJTI, PFI
berproses menyusun versi yang sesuai
kebutuhan profesi pewarta foto. Standarisasi
kompetensi tersebut dimaksudkan untuk
diberlakukan pada mereka yang berprofesi
sebagai pewarta foto. Pewarta foto didefinisikan
secara operasional sebagai orang yang
melakukan tugas-tugas fotografi jurnalistik
secara konsisten untuk kepentingan media
cetak, media online dan kantor berita (Pewarta
Foto Indonesia, 2015b). Definisi tersebut
mencakup juga pewarta foto lepas
(freelancer/stringer) yang dijabarkan sebagai
pewarta foto yang secara konsisten karya
fotonya dimuat di media cetak, media online
dan kantor berita - tanpa memandang status
kepegawaian. Adapun pihak yang nantinya
menjadi peserta standarisasi kompetensi ini
adalah anggota PFI yaitu pewarta foto warga
negara Indonesia - baik yang bekerja pada
media cetak, media on-line, kantor berita
maupun pewarta foto lepas yang karyanya
dimuat secara konsisten selama dua tahun -
serta mendapat rekomendasi dari Pengurus Kota
atau Pengurus Induk dari organisasi PFI
(Pewarta Foto Indonesia, 2015b).
Metode
Kenyataan bahwa PFI sebagai satu-satunya
organisasi profesi pewarta foto di Indonesia dan
pertama kali melakukan kajian standarisasi
kompetensi merupakan salah satu aspek dalam
menentukan metode penelitian. Penelitian ini
memilih pendekatan riset aksi (action research)
75
yang bertujuan salah satunya untuk
meningkatnya kemampuan anggota suatu
komunitas menentukan takdirnya sendiri
(Mertens, 2009). Hal ini sesuai dengan tujuan
PFI menyusun standarisasi kompetensi. Karena
kajian ini fokus pada satu unit analisa yakni
PFI, maka penelitian ini termasuk studi kasus
(case study) (Willig, 2008). Metode kualitatif
dipilih karena bertujuan mendapatkan gambaran
mengenai makna, termasuk di dalamnya
interpretasi yang dibuat oleh individu atas diri
mereka (Gigun, 2013). Hal ini sesuai dengan
tujuan penelitian yaitu menjawab pertanyaan
penelitian tentang gambaran kompetensi
pewarta foto dimana deskripsi tersebut
diperoleh melalui uraian bagaimana pewarta
foto memaknai profesinya, merefleksikan dan
menginterpretasikan kompetensi apa saja yang
dibutuhkan untuk menghasilkan foto jurnalistik
dengan baik.
Strategi penggalian informasi dalam
penelitian ini adalah wawancara semi
terstruktur (semi-structured interview) dimana
sejumlah pertanyaan disusun berdasarkan
urutan tertentu sehingga jawaban satu orang
dapat diperbandingkan dengan orang lain, akan
tetapi tetap ada ruang penggalian informasi
lebih lanjut misalnya dengan pertanyaan
lanjutan (probing) maupun menambah
pertanyaan baru (Kothani, 2004 dan Stewart &
Cash, 2006). Aspek komparasi wawancara semi
terstruktur ini sesuai manfaat penelitian yang
ingin dicapai yakni standarisasi kompetensi; di
sisi lain strategi ini memungkinkan fleksibilitas
penggalian mengingat aspek kebaruan (novelty)
penelitian ini. Sejalan dengan strategi, teknik
analisis penelitian adalah coding yaitu reduksi,
kondensasi, distilasi, pengelompokan dan
klasifikasi atas data kualitatif yang tekstual,
non-numerik dan tidak terstruktur sampai
76 SOERJOATMODJO
Tabel 3. Kompetensi Pewarta Foto Muda, Madya dan Utama
No Kompetensi Kunci
Muda
1 Memahami dan Mampu memahami dan
menaati Kode Etik mematuhi:
Jurnalistik (KEJ)
1. UU Pers
2. KEJ
3. Kode Etik PFI
2 Mengidenti-fikasi 1) Mampu memahami
masalah yang kebijakan redaksi
terkait dan 2) Mampu
memiliki nilai mengidentifikasi masalah
berita yang memiliki nilai berita
foto sesuai kebijakan
redaksi
3 Membangun dan 1) Mampu membuka
memelihara komunikasi dan
jejaring dan lobi membangun kepercayaan
narasumber
2) Mampu membuka dan
mempertahankan
hubungan baik dengan
narasumber
3) Mampu memiliki basis
data narasumber yang
akurat dan terus
diperbaharui
4 Menggunakan Mampu menuliskan photo
bahasa caption secara akurat
sesuai kaidah jurnalistik
5W1H
5 Mengumpul-kan Mampu memiliki inisiatif
dan menganalisis mencari, menggali,
informasi berupa memilih dan memilih
fakta dan data informasi di lapangan
bahan berita dan/atau melakukan riset
dari berbagai sumber
untuk kepentingan liputan
6 Membuat foto Mampu membuat single
picture sesuai standar foto
jurnalistik
7 Mengedit foto Mampu melakukan editing
dasar (memilih, resize,
cropping, brightness,
contrast, dll) dan filing
foto sendiri sesuai dengan
standar foto jurnalistik
diperoleh data yang memfasilitasi pemahaman
Pewarta Foto
Madya Utama
Mampu memahami, Mampu memahami,
mematuhi dan mematuhi, menegakkan dan
menegakkan: melakukan edukasi dan/atau
1. UU Pers advokasi:
2. KEJ 1. UU Pers
3. Kode Etik PFI 2. KEJ
3. Kode Etik PFI
Mampu mengelola Mampu mengevaluasi
peliputan dengan dan/atau menentukan
menyusun rencana dan kebijakan dan/atau
strategi memutuskan dan/atau
melakukan edukasi terkait
nilai berita foto
Mampu mampu mengelola Mampu mengevaluasi
dan/atau dan/atau memberikan
mengkoordinasikan masukan terkait dengan
jejaring dan lobi jejaring dan lobi
2) Mampu menuliskan (3) Mampu menuliskan
features secara akurat opini secara akurat sesuai
sesuai standar sesuai standar sesuai kaidah
kaidah jurnalistik 5W1H jurnalistik 5W1H
Mampu melakukan Mampu mengevaluasi
dan/atau informasi dan/atau
mengkoordinasikan tim memberikan informasi
untuk mengumpulkan dan tambahan untuk pengayaan
menganalisis informasi
1) Mampu membuat photo 1) Mampu membuat photo
story sesuai standar foto critics sesuai standar foto
jurnalistik, dan/atau jurnalistik, dan/atau
2) Mampu mengelola 2) Mampu mengevaluasi
dan/atau dan/atau mengubah proses
mengkoordinasikan proses peliputan foto
peliputan foto
Mampu memberikan Mampu mengevaluasi
arahan dan/atau pengayaan kebijakan pemuatan foto
dan/atau membuat dan/atau menyusun
keputusan terkait foto standarisasi karakteristik
yang dimuat sesuai dengan foto jurnalistik
standar foto jurnalistik
 STANDARISASI KOMPETENSI 77

Kompetensi Pewarta Foto Muda, Madya dan Utama (lanjutan Tabel 3)

8 Merancang rubrik Tidak ada Mampu mengisi foto untuk Mampu mengevaluasi
dan/atau kanal rubrik dan/atau kanal dan/atau merencanakan
halaman halaman pemberitaan kebijakan dan/atau
pemberitaan memutuskan rubrik /kanal
(Berita Umum, pemberitaan
Berita Ekonomi,
Berita Olahraga
dan Berita
Budaya)
9 Manajemen Mampu melaksanakan Mampu menyusun 1) Memiliki kemampuan
redaksi rencana kerja dan/atau memodifikasi kepemimpinan/leader-ship
rencana kerja (program, dalam meng-arahkan
budget, manajemen SDM, kebijakan redaksi
penimbangan 2) Mampu mengevaluasi
kinerja/performance laporan kerja dan/atau
appraisal, dll) dan mengembangkan program
menyusun laporan hasil peningkatan
kerja secara periodik kapasitas/capacity building
SDM dan/atau
mengembangkan sistem
secara periodik
10 Menentukan 1) Mampu mengikuti Mampu menerjemahkan Mampu mengevaluasi
kebijakan dan keputusan rapat redaksi keputusan rapat redaksi dan/atau mengubah
arah pemberitaan 2) Mampu menerjemahkan dalam mengelola dan/atau keputusan rapat redaksi
keputusan rapat redaksi mengkoordinir proses
dalam pembuatan foto liputan foto
3) Mampu memberi usul
liputan foto dalam rapat
redaksi
11 Menggunakan Mampu menggunakan dan 1) Mampu mengatur 1) Mampu membuat
peralatan merawat alat kerja dan/atau mengusulkan keputusan investasi terkait
teknologi (kamera, lensa, flash, peralatan fotografi alat kerja
informasi baterei, tripod, dll) sesuai 2) Mampu merancang 2) Mampu menyusun sistem
pemberitaan standar liputan sesuai alat kerja dan infrastruktur terkait alat
3) Mampu mengikuti kerja
perkembangan teknologi
informasi pemberitaan

atas fenomena (Basit, 2003). metode pengambilan sampel berdasarkan

Langkah penelitian ini adalah sebagai kriteria yang relevan dengan penelitian,
berikut. Setelah melakukan serangkaian diskusi mewakili karakteristik kelompok yang diteliti
terkait rencana penelitian, PFI menyediakan serta sebisa mungkin mencerminkan
daftar narasumber yaitu para pewarta foto yang keberagaman dari populasi yang dikaji (Ritchie,
dianggap pakar dalam organisasi profesi Lewis & Elam, 2003). Adapun narasumber
tersebut, mencerminkan keberagaman profesi tersebut adalah sebagai Tabel 2. Semua berusia
pewarta foto serta memiliki kemampuan di atas 40 dengan pengalaman bekerja sebagai
artikulasi memadai untuk memberikan uraian pewarta foto minimal 5 tahun.
deskriptif tentang kompetensi. Kriteria ini yang Selama November-Desember 2015
digunakan untuk purposive sampling, yaitu dilakukanlah tahap pengumpulan data.
78 SOERJOATMODJO
Sebanyak 15 orang mahasiswa yang mengambil
mata kuliah Psikologi Industri dan Organisasi
mendapatkan pembekalan seputar isu
kompetensi. Mereka kemudian difasilitasi untuk
menyusun daftar pertanyaan wawancara. Uji
coba daftar pertanyaan dilakukan melalui
wawancara panel (panel interview) dengan
salah satu narasumber (lihat Gambar 1).
Setelah mendapatkan penugasan
narasumber yang dilakukan secara acak, para
mahasiswa kemudian melakukan riset internet
tentang biodata para narasumber - termasuk di
dalamnya mempelajari karya para pewarta foto
sebagai bahan pembuka wawancara dan
membangun hubungan baik (rapport).
Kemudian kelompok yang terdiri dari 2-3 orang
mahasiswa melakukan wawancara tatap muka
maupun via telpon berdurasi 60-90 menit
dengan para narasumber yang diawali dengan
pernyataan kesediaan (informed consent) (lihat
Gambar 1). Karena satu narasumber adalah
warga negara asing yang mampu berbahasa
Indonesia namun lebih nyaman bercakap-cakap
menggunakan b ahasa ibunya, maka satu
wawancara dilakukan dalam bahasa Inggris.
Setelah menuntaskan pengumpulan data,
mahasiswa menyusun transkripsi semi verbatim
sebagai hasil wawancara sepanjang bulan
Januari 2016.
Pengolahan data dilakukan dengan
mengaplikasikan coding atas transkripsi
wawancara yang menghasilkan ekstraksi tema-
tema kunci kompetensi pewarta foto. Teknik
analisis yang digunakan adalah
mengidentifikasi kata-kata kunci yang muncul
dalam hasil transkripsi tersebut, kata-kata kunci
tersebut kemudian dikelompokkan sesuai
dengan referensi yang digunakan dalam
penyusunan standarisasi kompetensi ini yaitu
panduan dari Dewan Pers dan standar yang
telah disusun oleh organisasi profesi jurnalistik
lainnya seperti Aliansi Jurnalis Independen
(AJI), Ikatan Jurnalis Televisi Indonesia (IJTI)
dan Persatuan Wartawan Indonesia (PWI).
Adapun alat analisis (tool of analysis) yang
digunakan dalam penelitian ini adalah 11
kompetensi kunci Dewan Pers yaitu: 1)
memahami dan menaati etika jurnalistik, 2)
mengentifikasi masalah terkait yang memiliki
nilai berita, 3) membangun dan memelihara
jejaring dan lobi, 4) menguasai bahasa, 5)
mengumpulkan dan menganalisis informasi
(fakta dan data) dan informasi bahan berita, 6)
menyajikan berita, 7) menyunting berita, 8)
merancang rubrik atau kanal halaman
pemberitaan dan/atau slot program pemberitaan,
9) manajemen redaksi, 10) menentukan
kebijakan dan arah pemberitaan, dan terakhir
11) menggunakan peralatan teknologi
pemberitaan . Kesebelas kompetensi ini
digunakan d alam bentuk matriks atau tabel.
Langkah-langkah di atas dilakukan sepanjang
bulan Februari-April 2016. Di bulan Mei, hasil
tersebut didiskusikan dengan anggota PFI untuk
mendapatkan masukan (lihat Gambar 2).
Hasil dan Diskusi
Setelah menjalani proses tersebut di atas,
penelitian ini menghasilkan gambaran tentang
kompetensi pewarta foto untuk kategori
Pewarta Foto Muda, Madya dan Utama. Hasil
dari penelitian ini adalah sebanyak 11
kompetensi pewarta foto sesuai ketiga jenjang
tersebut (lihat Tabel 3). Seperti dijelaskan
sebelumnya, 11 kompetensi disusun mengikuti
acuan standar kompetensi jurnalis media cetak
dan televisi.
Diskusi yang muncul dari penelitian ini
 STANDARISASI KOMPETENSI
adalah perlunya untuk lebih
mempertimbangkan kompetensi yang mewakili
freelancer/stringer yang notabene pewarta foto
fungsional atau yang memilih bekerja
sepenuhnya di lapangan sehingga tidak
mengemban tanggung jawab struktural di dalam
manajemen redaksi media. Hal ini mengemuka
terutama saat mendiskusikan tentang
Kompetensi 9 Manajemen Redaksi dan
Kompetensi 10 Menentukan Kebijakan dan
Arah Pemberitaan.
Kesimpulan
Penelitian ini mendapatkan hasil berupa
gambaran kompetensi pewarta foto,
sebagaimana diuraikan di bagian sebelumnya.
Penelitian ini menyimpulkan bahwa 11
kompetensi kunci inilah yang harus dikuasai
oleh pewarta foto di seluruh Indonesia, baik
tingkat Muda, Madya maupun Utama, agar
dapat menjalani profesi menghasilkan foto
jurnalistik dengan baik.
Ucapan Terima Kasih
Peneliti mengucapkan terimakasih kepada
Lucky Pransiska dan semua rekan PFI, serta
mahasiswa mata kuliah Psikologi Industri dan
Organisasi yaitu: Sarah Meidyana Putri,
Rachma Imandita Sapto, Thalia Mililani,
Stephanie Nina Harefa, Amanda Fajrin Aprilli,
Thomas Panji Wicaksono, Arniansyah, Ratih
Eminiar Permatasari, Adzka Adzkiya, Eriska
Yunisha, Yuzi Wiraayu Putri, Irma Prilisiana
Paskahwati, Athaya Dwinda Zakiah, Yusrina
Putri Febriani dan Karel Herman. Demi
menegakkan etika penelitian, perlu disebutkan
bahwa peneliti menikah dengan salah satu
79
narasumber. Obyektivitas peneliti diupayakan
dengan mewawancarai narasumber tersebut
secara panel, menggunakan layanan profesional
transkripsi, melakukan randomisasi urutan
pengolahan data, serta narasumber tersebut
tidak terlihat dalam proses triangulasi. Peneliti
juga perlu menyatakan tentang pengalaman
kerja peneliti sebagai jurnalis sebagai salah satu
faktor yang melatarbelakangi disusunnya
penelitian ini.
Referensi
Aamodt, M.G. (2015). Industrial/organizational
psychology: An applied approach.
California: Wadsworth Cengage Learning.
Aamodt, M.G. (2010). Industrial/organizational
psychology: An applied approach
California: Wadsworth Cengage Learning.
Antara News. (2015, 6 Februari). Indonesia
baru miliki 406 standar kompetensi kerja.
Diakses dari
http://www.antaranews.com/berita/478547/
indonesia-baru-miliki-406-standar-
kompetensi-kerja.
Antara Foto. (2013, 3 Desember). Peluncuran
buku IPPHOS: Remastered edition: Garda
depan fotografi jurnalistik kita. Diakses
dari
http://www.antarafoto.com/artikel/v138614
9730/garda-depan-fotografi-jurnalistik-kita
Al Hafiz, A., Yudha, H., Prikurnia, I. H.,
Moera, M., Jazuli, M., & Hidayat, R.
(2014). Uji kompetensi jurnalis televisi.
Jakarta: Dewan Pers bekerjasama dengan
Ikatan Jurnalis Televisi Indonesia.
Aliansi Jurnalis Independen. (2014, 15
Februari). Uji kompetensi jurnalis untuk
mengukur kualitas jurnalis. Diakses dari
https://aji.or.id/read/berita/248/uji-
80 SOERJOATMODJO
kompetensi-jurnalis-untuk-mengukur-
kualitas-jurnalis.html.
Basit, T. N. (2003). Manual or electronic? The
role of coding in qualitative data analysis.
Educational Research, 45(2), 143-154. doi:
10.1080/0013188032000133548.
Dewan Pers. (2010a, 28 Januari). Dewan Pers
selesaikan standar kompetensi wartawan.
Diakses dari
http://dewanpers.or.id/berita/detail/332/dew
an-pers-selesaikan-standar-kompetensi-
wartawan.
Dewan Pers. (2010b). Standar kompetensi
wartawan. Jakarta: Dewan Pers.
Kondrasuk, J. (2011). So what would an ideal
performance appraisal look like? Journal of
Applied Business and Economics, 12(1),
57.
Kothani, C. R. (2004). Research methodology:
Methods and techniques. New Delhi: New
Age International.
Laba, K., Rusmiwari, S., & Diahloka, C.
(2013). Representasi visi surat kabar dalam
foto jurnalistik. Jurnal Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik, 2(1).
Mertens, D. M. (2009). Transformative
research and evaluation. New York: The
Guilford Press.
Mortensen, T. B. & Keshelashvili, A. (2013). If
everyone with a camera can do this, then
what? Professional photojournalists' sense
of professional threat in the face of citizen
photojournalism. Visual Communication
Quarterly, 20(3), 144-158. doi:
10.1080/15551393.2013.820587
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R. & Gerhart, B. &
Wright, P. M. (2012). Human resource
management: Gaining a competitive
advantage. New York: McGraw-Hill
Novia, A. H. (2012). Representasi buruh dalam
rubrik foto pekan ini (analisis semiotik foto
dokumenter “Los, ruang cita rasa kelas
atas” karya Raditya Mahendra Yasa
KOMPAS edisi 7 Agustus 2011. (Skripsi).
Universitas Muhammadiyah Malang, Jawa
Timur.
Pewarta Foto Indonesia. (2015a). Profil pewarta
foto Indonesia. Manuskrip tidak
dipublikasikan.
Pewarta Foto Indonesia. (2015b). AD/ART
Pewarta Foto Indonesia Manuskrip tidak
dipublikasikan.
Rogelberg, S.G. (2007). Encyclopedia of
industrial and organizational psychology.
New Delhi: SAGE Publication.
Ritchie J., Lewis, J., & Elam, G. (2003).
Designing and selecting samples.
Qualitative research practice: A guide for
social science students and researchers.
London: SAGE Publication.
Snell, S., & Bohlander, G. (2007). Human
resource management. Ohio: Thomson
Higher Education.
Stewart, C., & Cash, W. (2006). Interviewing:
Principles and practices. New York:
McGraw Hill.
Willig, C. (2007). Introducing qualitative
research in psychology. New York: Open
University Press.
STANDARISASI KOMPETENSI 81
JPIO ISSN 2302-8440

Panduan Bagi Penulis Jurnal Ilmiah

Psikologi Industri dan Organisasi
(Judul, 22 point Centered)

Nama penulis, lengkap, tanpa gelar, tanpa posisi

Nama dan alamat lembaga (12 point centered)

Abstract is written in English, limited to 250 words, and written in single

paragraph. Abstract should contain goal, research method, and short
description of result. (11 point, use block format, no indentation).

Keywords: written inline, three to ten words (10 point).

Dokumen ini ditulis sebagai pedoman format
final artikel Jurnal Ilmiah Psikologi Industri dan
Organisasi (JPIO). Bagian pendahuluan ini tanpa
menggunakan heading “Pendahuluan” atau “Latar
Belakang”.
Penulisan naskah pada umumnya mengikuti kaidah-
kaidah yang tertuang dalam Publication Manual of
the American Psychological Association (APA)
Edisi Keenam (2009). Heading tanpa penomoran
dengan maksimal tiga peringkat sub-heading:

Panduan Bagi Penulis Ini Heading

Isi artikel memerhatikan gagasan dasar yang
dirumuskan oleh Sidang Penyunting, yang dapat
dilihat dalam situs web www.jpio.org
Revisi artikel hanya akan diterima dalam bentuk
softcopy, dengan mengikuti format cetak (dokumen
ini), selambatnya 10 (sepuluh) hari kerja setelah
surat pemberitahuan revisi.
Penyunting tidak berkewajiban mengembalikan
artikel yang tidak dimuat. Kepastian
pemuatan/penolakan/revisi dilakukan secara tertulis.
Manuskrip orisinal dikirimkan dalam format
soft copy (Microsoft Word atau OpenOffice Writer)
melalui media cakram kompak ke alamat surat
Sidang Penyunting, atau melalui surat elektronik
dengan alamat penyunting@jpio.org
Format, Sistematika, Tabel, dan Gambar
Artikel ditulis pada kertas A4, huruf Times New
Roman ukuran 12, spasi 1,25, rata kiri-kanan.
Ini Sub-Heading Peringkat 1 (Italicize, Flush
Left, Capitalize Keywords)
Teks dalam paragraf ini diberi indentasi first
line dengan spasi atas ganda. Apabila sub-heading
peringkat satunya adalah “Prosedur Pengumpulan
dan Analisis Data”, maka teks dalam paragraf ini
menerangkan hal tersebut.
Badan utama artikel hasil penelitian berisi: (a)
pendahuluan (memuat latar belakang & pernyataan
masalah, tinjauan pustaka, kerangka berpikir, tujuan
dan manfaat penelitian, hipotesis yang hendak
diuji), (b) metode (memuat rancangan penelitian,
gambaran partisipan, serta prosedur pengumpulan
dan analisis data), (c) hasil (memuat hasil uji
hipotesis, yang dapat menyertakan tabel, grafik, dan
sebagainya), (d) pembahasan (memuat interpretasi
dan evaluasi terhadap hasil penelitian, serta ulasan
problem-problem terkait yang dipandang dapat
 PANDUAN BAGI PENULIS
memengaruhi hasil penelitian), dan (e) kesimpulan,
implikasi, dan rekomendasi.
Tabel dan gambar harus diberi caption
(judul/keterangan) menggunakan huruf besar di
awal kata (Title Case untuk tabel dan Sentence case
untuk gambar), serta dengan penomoran yang
berurutan. Caption tabel diletakkan di atas,
sedangkan gambar di bawah. Tabel dan gambar
dibuat ukurannya tidak terlalu kecil.
Usahakan penggunaan gambar dua warna
(hitam-putih), dan hilangkan garis tepi gambar.
Gambar disertakan dalam bentuk soft-copy dalam
format JPEG. Sumber gambar disebutkan di bagian
bawah gambar apabila bukan karya sendiri. Izin
penggunaan atau bukti kepemilikan gambar harus
disertakan apabila gambar tersebut dimiliki hak
ciptanya oleh orang lain. Penulisan hasil olah
statistik seperti contoh berikut: F(2, 116) = 2,80, p <
0,05 untuk ANOVA; atau t(60) = 1,99, p < 0,05
untuk uji-t; 2 (4, N = 90) = 10,51, p < 0,05 untuk
kai kuadrat, dan sejenisnya.
Cara Mengacu dan Referensi
Penulisan acuan mengikuti format APA. Contoh
cara mengacu:
Kotter (1995, h. 152) mengingatkan, “Setiap
fase dari tahapan itu hendaknya dilalui,” namun ....
Subagyo (“Kesalehan Lingual,” 2008)
berargumen bahwa kekerasan verbal ....
Sejumlah penulis (Harter, 1990, 1993; Harter,
Whitesell, & Waters, 1997; McIntosh, 1996a;
McIntosh, 1996b) menyampaikan kesimpulan yang
serupa mengenai ....
Referensi, terbatas pada sumber yang dirujuk,
disusun urut berdasarkan abjad. Utamakan pustaka
termuktahir (terbit sepuluh tahun terakhir), dan yang
berasal dari sumber primer (laporan penelitian,
artikel jurnal ilmiah). Contoh penulisan referensi
adalah sebagai berikut.
Referensi
Alison, L., Bennell, C., Mokros, A., & Ormerod, D.
(2002). The personality paradox in offender
profiling: A theoretical review of the processes
involved in deriving background characteristics
from crime scene actions. Psychology, Public
Policy, and Law, 8(1), 115-135.
Canter, C. (2003). Mapping murder: The secrets of
geographical profiling. UK: Virgin Books.
Harter, S., Waters, P. L., & Whitesell, N. R. (1997,
April). Level of voice among adolescent males
and females. Paper presented at the bi-annual
meeting of the Society for Research in Child
Development, Washington, D. C.
Johnson, E. (1995). The role of social support and
gender orientation in adolescent female
development. Disertasi, tidak diterbitkan,
University of Denver, Denver, CO.
Murphy, H. B. M. (1976). Notes for a theory of
latah. Dalam Lebra, W. P. (Ed.), Culture-bound
syndromes, ethnopsychiatry, and alternative
therapies. Honolulu: The University Press of
Hawaii.
National Council Against Health Fraud. (2001).
Pseudoscientific psychological therapies
scrutinized. NCAHF news, 24(4).
Ditemukembali pada 18 Februari 2009, dari
http://www.ncahf.org/nl/2001/7-8.html
Petition for the recognition of police psychology as
a proficiency in professional psychology.
(2008). Ditemukembali pada 18 Februari 2009,
dari http://www.apa.org/crsppp/APA%20Police
%20Psychology%20Proficiency%20Petition-
Final.pdf
Shaw, M. E., & Costanzo, P. R. (2002). Teori-teori
psikologi sosial (Sarlito W. Sarwono, Penerj. &
Peny.). Jakarta: RajaGrafindo Persada. (Karya
asli diterbitkan tahun 1970)
Taylor, C., & Clara, S. (2005, April). A new brain
for Intel. Time Magazine, 9-10.
JurnalI
lmi
ah Psi
kol
ogiI
ndustri& Organi
sasi