Jay Heizer Barry Render Chuck Munson Operations Management Sustainability and Supply Chain Manage

Halaman 1
BAB 14 | PERENCANAAN PERSYARATAN MATERIAL (MRP) DAN ERP 587

ratusan juta dolar untuk raksasa global seperti Ford dan Coca-Cola. Mudah dilihat,
kemudian, bahwa sistem ERP mahal, penuh dengan masalah tersembunyi, dan memakan waktu untuk
menginstal.
ERP di Sektor Layanan
Vendor ERP telah mengembangkan serangkaian modul layanan untuk pasar seperti perawatan kesehatan,
pemerintah, toko ritel, dan layanan keuangan. Springer-Miller Systems, misalnya, memiliki
menciptakan paket ERP untuk pasar hotel dengan perangkat lunak yang menangani semua bagian depan dan
belakang
fungsi kantor. Sistem ini mengintegrasikan tugas-tugas seperti menjaga sejarah tamu, pemesanan
pemesanan kamar dan makan malam, menjadwalkan waktu tee golf, dan mengelola beberapa properti
dalam sebuah rantai. PeopleSoft / Oracle menggabungkan ERP dengan manajemen rantai pasokan untuk
berkoordinasi
persiapan makan maskapai. Dalam industri bahan makanan, sistem rantai pasokan ini dikenal sebagai
sistem respons konsumen yang efisien (ECR). Sistem respons konsumen yang efisien mengikat penjualan ke
ing, inventaris, logistik, dan produksi.
Respons konsumen yang efisien
(ECR)
Sistem manajemen rantai pasokan
dalam industri grosir itu
mengikat penjualan dengan pembelian, inventaris, hingga
logistik, dan produksi.
Ringkasan
Perencanaan persyaratan material (MRP) menjadwalkan produksi-
dan inventarisasi ketika permintaan tergantung. Untuk MRP
untuk bekerja, manajemen harus memiliki jadwal induk, tepat
persyaratan untuk semua komponen, inventaris yang akurat dan
catatan pembelian, dan waktu tenggang yang akurat.
Ketika diterapkan dengan benar, MRP dapat berkontribusi dalam
cara utama untuk mengurangi inventaris sambil meningkatkan pelanggan
tingkat layanan pelanggan. Teknik MRP memungkinkan operasi
manajer untuk menjadwalkan dan mengisi kembali persediaan pada “kebutuhan untuk
memesan "dasar daripada sekadar" "berdasarkan pesanan".
Banyak perusahaan yang menggunakan sistem MRP menemukan bahwa lot-for-lot bisa
pilihan ukuran lot yang murah.
Pengembangan sistem MRP yang berkelanjutan telah memimpin
untuk penggunaannya dengan teknik lean manufacturing. Tambahan,
MRP dapat mengintegrasikan data produksi dengan berbagai lainnya
kegiatan, termasuk rantai pasokan dan penjualan. Hasil dari,
kami sekarang memiliki perusahaan yang berorientasi database terintegrasi
sistem perencanaan sumber daya (ERP). Ini mahal dan
sulit untuk menginstal sistem ERP, ketika berhasil, mendukung
strategi diferensiasi, respons, dan kepemimpinan biaya.
Ketentuan Utama
Perencanaan persyaratan material
(MRP) (hlm. 566)
Jadwal produksi utama
(MPS) (hlm. 567)
Bill of material (BOM) (hlm. 568)
Tagihan modular (hlm. 569)
Merencanakan tagihan (atau peralatan) (hlm. 570)
Tagihan materi hantu (hlm. 570)
Pengkodean tingkat rendah (hlm. 570)
Waktu pimpin (hlm. 570)
Paket persyaratan bahan kotor (p. 571)
Paket kebutuhan bersih (hlm. 572)
Kwitansi pesanan yang direncanakan (hlm. 574)
Rilis pesanan yang direncanakan (hlm. 574)
Kegugupan sistem (hlm. 575)
Pagar waktu (hlm. 575)
Pegging (p. 575)
Bucket (p. 576)
Keputusan lot-sizing (p. 576)
Lot-untuk-banyak (p. 576)
Kuantitas pesanan berkala (POQ) (p. 578)
Perencanaan persyaratan material II
(MRP II) (hlm. 580)
Sistem MRP loop tertutup (hlm. 581)
Memuat laporan (hlm. 581)
Perencanaan sumber daya distribusi (DRP) (hlm. 584)
Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP)
(hal. 584)
Respon konsumen yang efisien (ECR)
(hal. 587)
Dilema Etis
Selama berbulan-bulan calon pelanggan ERP Anda telah
menganalisis ratusan asumsi yang ada dalam $ 900.000
Perangkat lunak ERP yang Anda jual. Sejauh ini, Anda telah mengetuk diri sendiri
untuk mencoba melakukan penjualan ini. Jika penjualan berhasil, Anda akan melakukannya
mencapai kuota tahunan Anda dan dapatkan bonus bagus. Di sisi lain
sebaliknya, kehilangan penjualan ini bisa berarti Anda mulai mencari yang lain
pekerjaan.
Akuntansi, sumber daya manusia, rantai pasokan, dan pemasaran
tim yang disatukan oleh klien telah memeriksa spesifikasi
dan akhirnya merekomendasikan pembelian perangkat lunak. Namun demikian
Anda melihat ke belakang bahu mereka dan membantu mereka melalui
proses evaluasi, Anda mulai menyadari bahwa pembelian mereka
prosedur — dengan sebagian besar pembelian dilakukan di
ratusan toko regional — tidak cocok untuk itu
perangkat lunak. Paling tidak, penyesuaian akan menambah $ 250.000
untuk biaya implementasi dan pelatihan. Tim tidak sadar
masalah, dan Anda tahu bahwa $ 250.000 yang diperlukan tidak masuk
anggaran.
Apa yang kamu kerjakan?
Halaman 2
588 BAGIAN 3 | MENGELOLA OPERASI
Pertanyaan Diskusi
1. Apa perbedaan antara rencana persyaratan kotor dan
a net persyaratan rencana?
2. Setelah rencana persyaratan material (MRP) telah ditetapkan-
lished, apa aplikasi manajerial lain mungkin ditemukan
untuk tekniknya?
3. Apa persamaan antara MRP dan DRP?
4. Apa bedanya MRP II dengan MRP?
5. Yang merupakan kebijakan lot-sizing terbaik untuk organisasi manufaktur
ransum?
6. Apa dampaknya mengabaikan biaya tercatat dalam alokasi
stok dalam sistem DRP memiliki ukuran lot?
7. MRP lebih dari sekadar sistem inventaris; apa tambahan
kemampuan yang dimiliki MRP?
8. Apa saja opsi untuk perencana produksi yang memiliki:
a) dijadwalkan lebih dari kapasitas di pusat kerja berikutnya
minggu?
b) kurangnya kapasitas yang konsisten di pusat kerja itu?
9. Jadwal induk dinyatakan dalam tiga cara berbeda
tergantung pada apakah prosesnya berkelanjutan, sebuah job shop,
atau berulang. Apa tiga cara ini?
10. Apa fungsi perusahaan yang mempengaruhi sistem MRP? Bagaimana?
11. Apa dasar pemikiran untuk (a) bill of material phantom, (b) a
merencanakan bill of material, dan (c) bill of material semu?
12. Identifikasi lima persyaratan spesifik dari sistem MRP yang efektif.
13. Apa manfaat khas ERP?
14. Apa perbedaan antara MRP, DRP, dan ERP?
15. Sebagai pendekatan manajemen persediaan, bagaimana MRP
berbeda dari pendekatan yang diambil dalam Bab 12, berurusan dengan
jumlah pesanan ekonomis (EOQ)?
16. Apa kerugian dari ERP?
17. Gunakan Web atau sumber lain untuk:
a) Temukan cerita yang menyoroti keunggulan sistem ERP.
b) Temukan cerita yang menyoroti kesulitan membeli,
menginstal, atau kegagalan sistem ERP.
18. Gunakan Web atau sumber lain untuk mengidentifikasi apa yang vendor ERP
(SAP, PeopleSoft / Oracle, Perangkat Lunak Amerika, dll.) Termasuk
dalam modul perangkat lunak ini:
a) Manajemen hubungan pelanggan.
b) manajemen rantai pasokan.
c) Manajemen siklus hidup produk.
19. Struktur sistem MRP menyarankan "ember" dan informasi
nite memuat. Apa yang dimaksud dengan kedua istilah ini?
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Mengatasi Masalah MRP
Ada banyak paket perangkat lunak MRP komersial, untuk
perusahaan dari semua ukuran. Perangkat lunak MRP untuk ukuran kecil dan menengah
perusahaan termasuk User Solutions, Inc., yang demo
tersedia di www.usersolutions.com, dan MAX, dari Exact
Perangkat Lunak North America, Inc. Perangkat lunak untuk sistem yang lebih besar adalah
tersedia dari SAP, CMS, BEA, Oracle, i2 Technologies, dan
banyak lainnya. Perangkat lunak Excel OM yang menyertai ini
teks termasuk modul MRP, seperti halnya POM untuk Windows. Itu
Penggunaan keduanya dijelaskan di bagian berikut.
X MENGGUNAKAN EXCEL OM
Menggunakan modul MRP Excel OM membutuhkan entri yang cermat
dari beberapa bagian data. Layar MRP awal adalah tempat kita
masukkan (1) jumlah total kemunculan item dalam BOM
(termasuk item teratas), (2) apa yang kita inginkan dari item BOM
disebut (misalnya, Item no., Bagian), (3) jumlah total periode yang akan
dijadwalkan, dan (4) apa yang kita inginkan periode disebut (misalnya, hari,
minggu).
Layar MRP kedua Excel OM menyediakan entri data untuk
bill of material indentasi. Di sini kita masukkan (1) nama masing-masing
item dalam BOM, (2) jumlah item dalam assem-
bly, dan (3) indentasi yang benar (mis. hubungan orangtua / anak)
untuk setiap item. Lekukan sangat penting, karena memberikan
logika untuk ledakan BOM. Lekukan harus mengikuti
logika pohon struktur produk dengan indentasi untuk masing-masing
item perakitan dalam perakitan itu.
Layar MRP ketiga Excel mengulangi BOM indentasi
dan memberikan tablo MRP standar untuk entri. Ini
ditunjukkan dalam Program 14.1 menggunakan data dari Contoh 1, 2,
dan 3.
P MENGGUNAKAN POM UNTUK WINDOWS
Modul POM untuk Windows MRP juga dapat memecahkan Contoh
1 hingga 3. Hingga 18 periode dapat dianalisis. Berikut inputnya
yg dibutuhkan:
1. Nama item: Nama item dimasukkan di kolom kiri.
Nama item yang sama akan muncul di lebih dari satu baris jika
item tersebut digunakan oleh dua item induk. Setiap item harus diikuti
orang tuanya.
2. Level barang: Level dalam BOM indentasi harus diberikan
sini. Item tidak dapat ditempatkan pada level lebih dari satu
di bawah item tepat di atas.
3. Waktu tunggu : Waktu tunggu untuk item dimasukkan di sini. Itu
standarnya adalah 1 minggu.
4. Number per parent: Jumlah unit dari subassem- ini
dibutuhkan untuk induknya dimasukkan di sini. Standarnya adalah 1.
5. Di tangan: Daftar inventaris saat ini di tangan sekali, bahkan jika
subassembly terdaftar dua kali.
6. Ukuran lot: Ukuran lot dapat ditentukan di sini. A 0 atau 1 akan
melakukan pemesanan lot-for-lot. Jika nomor lain ditempatkan
di sini, maka semua pesanan untuk item tersebut akan berada dalam kelipatan bilangan bulat
dari jumlah itu.
7. Permintaan: Permintaan dimasukkan di baris item akhir di
periode di mana barang diminta.
8. Penerimaan terjadwal: Jika unit dijadwalkan akan diterima
di masa depan, mereka harus terdaftar pada waktu yang tepat
periode (kolom) dan item (baris). (Entri di sini di level 1 adalah
sebuah permintaan; semua level lainnya adalah tanda terima.)
Rincian lebih lanjut tentang POM untuk Windows dapat dilihat di
Lampiran IV.
Halaman 3
Masalah yang Dipecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di Lab OM Saya .
Masukkan jumlah yang tersedia.
Masukkan waktu tunggu.
Data dalam kolom A, B, C, D (turun ke baris 15) dimasukkan
di layar kedua dan secara otomatis dipindahkan ke sini.
Ukuran lot harus ≥1.
Program 14.1
Menggunakan Modul MRP Excel OM
Memecahkan Contoh 1, 2, dan 3
MASALAH ASK 14.1
Menentukan pengkodean tingkat rendah dan jumlah masing-masing perusahaan.
diperlukan untuk menghasilkan 10 unit perakitan yang kami akan
hubungi Alpha. Struktur produk dan jumlah masing-masing perusahaan.
ponent yang dibutuhkan untuk setiap perakitan dicatat dalam tanda kurung.
LARUTAN
Gambar ulang struktur produk dengan pengkodean tingkat rendah. Kemudian mul-
tiply struktur sampai persyaratan masing-masing cabang
ditentukan. Kemudian tambahkan di seluruh struktur sampai total untuk
masing-masing ditentukan.
B (1)
Alfa
C (1)
B (1)
D (2)
C (2)
Alfa
C (1)
E (1)
F (1)
E (1)
F (1)
B (1)
D (2)
C (2)
Alfa
C (1)
E (1)
F (1)
E (1)
F (1)
Level 0
Tingkat 1
Level 2
Tingkat 3
Alpha = 1
B=1
D=2
F=3
C=3
E=3
Halaman 4
Es diperlukan untuk cabang kiri:
(1 alpha * 1 B * 2 C * 1 E ) = 2 Es
dan Es diperlukan untuk cabang kanan:
(1 alfa * 1 C * 1 E ) = 1 E
3 Es diperlukan secara total
Kemudian "meledak" persyaratan dengan mengalikan masing-masing dengan 10, sebagai
ditunjukkan pada tabel di sebelah kanan:
TINGKAT
BARANG
KUANTITAS
PER UNIT
PERSYARATAN TOTAL
UNTUK 10 ALPHA
0
Alfa
1
10
1
B
1
10
2
C
3
30
2
D
2
20
3
E
3
30
3
F
3
30
MASALAH ASK 14.2
Menggunakan struktur produk untuk Alpha dalam Soal 14.1,
dan waktu tunggu berikut ini, kuantitas yang ada, dan master
jadwal produksi, siapkan tabel MRP bersih untuk Alphas.
BARANG
MEMIMPIN
WAKTU
KUANTITAS
DI TANGAN
Alfa
1
10
B
2
20
C
3
0
D
1
100
E
1
10
F
1
50
Jadwal Induk Produksi untuk Alpha
TITIK
6
7
8
9
10
11
12
13
Persyaratan kotor
50
50
100
LARUTAN
Lihat bagan di halaman berikut.
MASALAH ASK 14.3
Hip Replacements, Inc., memiliki jadwal produksi utama untuk
model terbarunya, seperti yang ditunjukkan di bawah ini, biaya setup $ 50, holding
biaya per minggu $ 2, inventaris awal 0, dan lead time sebesar
1 minggu. Berapa biaya menggunakan lot-untuk-lot selama 10 minggu ini
Titik?
MINGGU
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Persyaratan kotor
0
0
50
0
0
35
15
0
100
0
Kwitansi terjadwal
Diproyeksikan di tangan
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Persyaratan bersih
0
0
50
0
0
35
15
0
100
Tanda terima pesanan yang direncanakan
50
35
15
100
Rilis pesanan yang direncanakan
50
35
15
100
LARUTAN
Biaya penyimpanan = $ 0 (karena tidak pernah ada akhir periode
inventaris)
Biaya pemesanan = 4 pesanan * $ 50 = $ 200
Total biaya untuk lot @ untuk @ lot = $ 0 + $ 200 = $ 200
MASALAH ASK 14.4
Hip Replacements, Inc., memiliki jadwal produksi utama untuk
model terbarunya, seperti yang ditunjukkan pada halaman 592, biaya pemasangan $ 50, a
memegang biaya per minggu $ 2, persediaan awal 0, dan timah
waktu 1 minggu. Berapa biaya menggunakan (a) EOQ dan (b)
POQ untuk periode 10 minggu ini?
LARUTAN
a) Untuk ukuran lot EOQ , pertama-tama tentukan EOQ.
Penggunaan tahunan = 200 unit selama 10 minggu; penggunaan mingguan =
200/10 minggu = 20 per minggu. Karena itu, 20 unit × 52 minggu
(permintaan tahunan) = 1.040 unit. Dari Bab 12, EOQ
modelnya adalah:
Q*=
SEBUAH
2 DS
H
di mana D = permintaan tahunan = 1.040
S = Biaya pengaturan = $ 50
H = biaya memegang (tercatat), secara tahunan per
unit = $ 2 × 52 = $ 104
Q * = 31,62 ≈ 32 unit (pesan EOQ atau dalam beberapa
dari EOQ)
( Lanjutan pada halaman 592 )
Halaman 5
591
Persyaratan Bruto
50
50
100
10
10
40
40
50
100
100
40 (A)
50 (A)
100 (A)
40 (A)
40 (B)
200 (B) + 50 (A)
100 (A)
100 (B)
40 (B)
100 (B)
200 (B)
100
100
60
0
40
200
0
40
200
200
40
0
0
40 (C)
40 (C)
100 (C)
100 (C)
250 (C)
10
10
30
40
100
100
250
30
40
100
100
250
30
40
100
100
250
40 (C)
40 (C)
100 (C)
100 (C)
250 (C)
50
50
10
-
0
30
100
100
250
30
100
100
250
30
100
100
250
40
250
100
100
40
40
40
100
40
40
250
100
100
250
100
20
20
20
50
100
20
50
100
50
20
100
50
40
50
100
Penerimaan Terjadwal
Diproyeksikan Di Tangan
Persyaratan Bersih
Penerimaan Pesanan yang Direncanakan
Rilis Pesanan yang Direncanakan
Persyaratan Bruto
Persyaratan Bersih
Persyaratan Bruto
Persyaratan Bersih
Persyaratan Bruto
Persyaratan Bersih
Persyaratan Bruto
Persyaratan Bersih
Persyaratan Bruto
Persyaratan Bersih
12345
Periode (minggu, hari)
6789
1
0
1
1
1
2
1
3
Lot
Ukuran
Memimpin
Waktu (# of
Periode)
Di
Tangan
Keamanan
persediaan
Allo-
Dasi
Rendah-
Tingkat
Kode
Barang
ID
Alfa
(SEBUAH)
0
-
-
10
1
Banyak-
untuk-
Lot
B
1
-
-
20
2
Banyak-
untuk-
Lot
C
2
-
-
0
3
Banyak-
untuk-
Lot
D
2
-
-
100
1
Banyak-
untuk-
Lot
E
3
-
-
10
1
Banyak-
untuk-
Lot
F
3
-
-
50
1
Banyak-
untuk-
Lot
Lembar Perencanaan Kebutuhan Bahan Bersih untuk Alpha untuk Masalah 14.2
Huruf dalam tanda kurung (A) adalah sumber permintaan.
Halaman 6
MINGGU
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Persyaratan kotor
0
0
50
0
0
35
15
0
100
0
Kwitansi terjadwal
0
0
0
0
14
14
14
11
28
28
24
24
Persyaratan bersih
0
0
50
0
0
21
0
0
72
0
64
32
32
96
64
32
32
96
Biaya penyimpanan = 157 unit * $ 2 = $ 314 (perhatikan 24 unit yang tersedia di periode 11, untuk yang mana ada
adalah biaya persediaan karena persediaan ada di tangan pada akhir periode 10)
Total biaya untuk ukuran lot EOQ = $ 314 + $ 200 = $ 514
b) Untuk ukuran lot POQ kami menggunakan EOQ yang dihitung di atas untuk menemukan periode waktu antara pesanan:
Interval periode = EOQ / rata-rata penggunaan mingguan = 32/20 = 1,6 ≈ 2 periode
POQ ukuran pesanan = Permintaan diperlukan dalam 2 periode, menunda pesanan dalam periode tanpa permintaan.
MINGGU
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Persyaratan kotor
0
0
50
0
0
35
15
0
100
0
Kwitansi terjadwal
0
0
0
0
0
0
0
15
0
0
Persyaratan bersih
0
0
50
0
0
50
0
0
100
0
50
50
100
50
50
100
Biaya penyimpanan = 15 unit * $ 2 = $ 30
Total biaya untuk ukuran lot POQ = $ 30 + $ 150 = $ 180
Masalah * Catatan: P X berarti masalah dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan / atau Excel OM. Banyak latihan dalam hal
ini
bab (14.1 hingga 14.16 dan 14.29 hingga 14.32) dapat dilakukan pada Resource Manager untuk Excel, sistem komersial
disediakan oleh User Solutions, Inc. Akses ke versi uji coba perangkat lunak dan satu set catatan untuk pengguna tersedia di
www.usersolutions.com .
Masalah 14.1–14.4 berkaitan dengan Persyaratan Model Persediaan Tanggungan
• 14.1
Anda telah mengembangkan produk sederhana berikut
struktur barang yang dibutuhkan untuk tas hadiah Anda untuk pesta terburu-buru
untuk janji prospektif di organisasi Anda. Anda memperkirakan 200
hadirin. Asumsikan bahwa tidak ada persediaan di tangan siapa pun
barang-barang. Meledak bill of material. (Langganan menunjukkan
jumlah unit yang dibutuhkan.)
K (1)
L (4)
M (2)
J
• • 14.2
Anda diharapkan memiliki tas hadiah di Soal 14.1
siap pada pukul 5 sore. Namun, Anda perlu mempersonalisasikan barang (
pena terprogram, buku catatan, lektur dari printer, dll.). Itu
lead time adalah 1 jam untuk merakit 200 Js begitu item lainnya
siap. Barang-barang lainnya akan memakan waktu cukup lama juga. Mengingat volume
belum ada yang Anda miliki, perkiraan waktu lainnya adalah item K (2 jam),
item L (1 jam), dan item M (4 jam). Mengembangkan fase-waktu
rencana perakitan untuk menyiapkan tas hadiah.
• • 14.3
Sebagai perencana produksi untuk Xiangling Hu Products,
Inc., Anda telah diberi bill of material untuk braket itu
terdiri dari sebuah pangkalan, dua mata air, dan empat klem. Basisnya adalah
dirakit dari satu klem dan dua rumah. Setiap penjepit memiliki satu
menangani dan satu casting. Setiap rumah memiliki dua bantalan dan satu
batang. Tidak ada inventaris yang tersedia.
a) Rancang struktur produk dengan memperhatikan jumlah untuk setiap item
dan menunjukkan pengkodean tingkat rendah.
b) Tentukan jumlah bruto yang dibutuhkan setiap item jika Anda menginginkannya
untuk merakit 50 kurung.
c) Hitung jumlah bersih yang diperlukan jika ada 25 pangkalan
dan 100 klem dalam stok. P X
• • 14.4
Atasan Anda di Xiangling Hu Products, Inc., baru saja
memberi Anda jadwal dan waktu tunggu untuk braket masuk
Masalah 14.3. Unit ini harus disiapkan dalam minggu 10. Memimpin
waktu untuk komponen adalah braket (1 minggu), basis (1 minggu),
musim semi (1 minggu), penjepit (1 minggu), perumahan (2 minggu), pegangan
(1 minggu), casting (3 minggu), bearing (1 minggu), dan poros (1 minggu).
a) Persiapkan struktur produk bertahap-waktu untuk braket.
b) Dalam minggu berapa Anda perlu memulai casting? P X
Masalah 14.5–14.21 berhubungan dengan Struktur MRP
• • 14.5
Permintaan untuk subassembly S adalah 100 unit dalam minggu 7.
Setiap unit S membutuhkan 1 unit T dan 2 unit U. Setiap unit S
T membutuhkan 1 unit V, 2 unit W, dan 1 unit X. Akhirnya, masing-masing
unit U membutuhkan 2 unit Y dan 3 unit Z. Satu perusahaan
memfaktorkan semua item. Dibutuhkan 2 minggu untuk membuat S, 1 minggu untuk membuat T,
Halaman 7
2 minggu untuk membuat U, 2 minggu untuk membuat V, 3 minggu untuk membuat W,
1 minggu untuk membuat X, 2 minggu untuk membuat Y, dan 1 minggu untuk membuat Z.
a) Membangun struktur produk. Identifikasi semua tingkatan, orang tua, dan
komponen.
b) Menyiapkan struktur produk bertahap waktu.
• • 14.6
Dengan menggunakan informasi dalam Soal 14.5, buat a
rencana persyaratan bahan baku. P X
• • 14.7
Dengan menggunakan informasi dalam Soal 14.5, buat jaring
rencana persyaratan material menggunakan inventaris tangan berikut.
BARANG
DI TANGAN
INVENTARIS
BARANG
DI TANGAN
INVENTARIS
S
20
W
30
T
20
X
25
U
40
Y
240
V
30
Z
40 P X
• • 14.8
Rujuk kembali ke Masalah 14.5 dan 14.6. Sebagai tambahannya
100 unit S, ada juga permintaan untuk 20 unit U, yaitu
komponen S. 20 unit U diperlukan untuk pemeliharaan
tujuan. Unit-unit ini diperlukan dalam minggu ke 6. Ubah bruto
persyaratan materi rencana untuk mencerminkan perubahan ini. P X
• • 14.9
Rujuk kembali ke Masalah 14.5 dan 14.7. Sebagai tambahannya
100 unit S, ada juga permintaan untuk 20 unit U, yaitu
komponen S. 20 unit U diperlukan untuk pemeliharaan
tujuan. Unit-unit ini diperlukan dalam minggu ke 6. Modifikasi pasangan bersih-
rencana persyaratan awal untuk mencerminkan perubahan ini. P X
• • 14.10
a) Mengingat struktur produk dan jadwal produksi utama
(Gambar 14.12 di bawah), kembangkan rencana persyaratan kotor untuk semua item.
b) Dengan struktur produk sebelumnya, produksi utama
jadwal, dan status persediaan (Gambar 14.12), kembangkan jaring
persyaratan bahan (rilis pesanan yang direncanakan) untuk semua item. P X
••• 14.11 Mengingat struktur produk, produksi utama
jadwal, dan status inventaris pada Gambar 14.13 di halaman berikutnya
dan dengan asumsi persyaratan untuk setiap item BOM adalah 1:
a) mengembangkan rencana persyaratan kotor untuk Butir C;
b) mengembangkan rencana persyaratan bersih untuk Item C. P X
•••• 14.12 Berdasarkan data pada Gambar 14.13, lengkapi jaring
jadwal persyaratan materi untuk:
a) Semua item (10 jadwal semuanya), dengan asumsi persyaratan untuk
setiap item BOM adalah 1.
b) Semua 10 item, dengan asumsi persyaratan untuk semua item adalah 1, kecuali
B, C, dan F, yang masing-masing membutuhkan 2 . P X
••• 14.13 Penggemar Electro baru saja menerima pesanan untuk satu ribu
pasir kipas 20-inci karena minggu 7. Setiap kipas terdiri dari perumahan
rakitan, dua pemanggang, rakitan kipas, dan unit listrik. Itu
majelis perumahan terdiri dari bingkai, dua pendukung, dan pegangan.
Rakitan kipas terdiri dari hub dan lima bilah. Listrik
Unit kal terdiri dari motor, sakelar, dan kenop. Pengikut
tabel memberikan waktu tunggu, inventaris langsung, dan penerimaan terjadwal.
a) Membangun struktur produk.
b) Membangun struktur produk bertahap waktu.
c) Menyiapkan rencana persyaratan bahan bersih. P X
Tabel Data untuk Masalah 14.13
KOMPONEN
MEMIMPIN
WAKTU
DI TANGAN
INVENTARIS
BANYAK
UKURAN*
DIJADWALKAN
RESI
20 "Kipas
1
100
-
Perumahan
Bingkai
Mendukung (2)
Menangani
1
2
1
1
100
-
50
400
-
-
100
500
Grills (2)
2
200
500
Majelis Kipas
Pusat
Pisau (5)
3
1
2
150
-
-
-
-
100
Unit Listrik
Motor
Beralih
Tombol
1
1
1
1
-
-
20
-
-
-
12
25
200 kenop
dalam minggu 2
* Lot-for-lot kecuali disebutkan sebaliknya.
••• 14.14 Struktur bagian, waktu tunggu (minggu), dan di tangan
jumlah untuk produk A ditunjukkan pada Gambar 14.14. Dari
informasi yang ditampilkan, hasilkan:
a) Daftar bahan untuk indentasi produk A (lihat Gambar 5.9 in
Bab 5 sebagai contoh BOM).
b) Persyaratan bersih untuk setiap bagian untuk menghasilkan 10 As dalam minggu 8
menggunakan lot-for-lot. P X
••• 14.15 Anda adalah perencana produk untuk produk A (dalam Masalah
14.14 dan Gambar 14.14). Manajer layanan lapangan, Al Trostel, memiliki
baru saja menelepon dan memberi tahu Anda bahwa persyaratan untuk B dan F harus
masing-masing ditingkatkan 10 unit untuk kebutuhan perbaikannya di lapangan.
a) Siapkan daftar yang menunjukkan jumlah masing-masing bagian yang diperlukan
menghasilkan persyaratan untuk manajer layanan dan pro yang
permintaan pengurangan 10 Bs dan Fs.
b) Menyiapkan rencana kebutuhan bersih berdasarkan tanggal untuk persyaratan baru-
KASIH (untuk produksi dan layanan lapangan), dengan asumsi itu
manajer dinas lapangan menginginkan 10 unit B dan F dalam seminggu
6 dan 10 unit produksi A dalam minggu 8. P X
B1 (1)
A1 (1)
Subassembly
X1
B2 (2)
E (1)
C (2)
D (1)
E (2)
P ERIOD
7
8
9
10
11
12
Persyaratan kotor
50
20
100
L EAD
ON
L EAD
ON
Saya TEM
T IME
H DAN
Saya TEM
T IME
H DAN
X1
1
50
C
1
0
B1
2
20
D
1
0
B2
2
20
E
3
10
A1
1
5
Jadwal Induk Produksi untuk X1
Gambar 14.12
Informasi untuk Masalah 14.10
Halaman 8
••• 14.16 Anda baru saja diberitahu melalui faks bahwa waktunya
untuk komponen G produk A (Masalah 14.15 dan Gambar 14.14)
telah ditingkatkan menjadi 4 minggu.
a) Item mana yang telah berubah, dan mengapa?
b) Apa implikasinya terhadap rencana produksi?
c) Sebagai perencana produksi, apa yang dapat Anda lakukan? P X
• • 14.17 Heather Adams, manajer produksi untuk Colorado
produsen peralatan olahraga, perlu menjadwalkan pesanan
50 UltimaSteppers, yang akan dikirim dalam minggu 8. Langganan
menunjukkan jumlah yang diperlukan untuk setiap orangtua. Asumsikan banyak untuk banyak
Memerintah. Di bawah ini adalah informasi tentang steppers:
BARANG
WAKTU LEAD
INVENTARISASI TANGAN
KOMPONEN
Stepper
2
20
A (1) , B (3) , C (2)
SEBUAH
1
10
D (1) , F (2)
B
2
30
E (1) , F (3)
C
3
10
D (2) , E (3)
D
1
15
E
2
5
F
2
20
a) Kembangkan struktur produk untuk Heather.
b) Mengembangkan struktur bertahap waktu.
c) Mengembangkan rencana persyaratan bahan bersih untuk F. P X
Masalah tambahan 14.18–14.21 tersedia di Lab OM Saya .
Masalah 14.22–14.28 berhubungan dengan Teknik Lot-Sizing
P ERIOD
8
9
10
11
12
Persyaratan kotor: A
100
50
150
Persyaratan kotor: H
100
50
ON
L EAD
ON
L EAD
Saya TEM
H DAN
T IME
Saya TEM
H DAN
T IME
SEBUAH
0
1
F
75
2
B
100
2
G
75
1
C
50
2
H
0
1
D
50
1
J
100
2
E
75
2
K
100
2
C (1)
E (1)
H (1)
LT = 2
LT = 1
LT = 1
G (1) LT = 3
F (1) LT = 1
D (1) LT = 1
C (1) LT = 2
B (1) LT = 1
A LT = 1
LT = lead time dalam minggu
(1) = Semua jumlah = 1
E (1) LT = 1
POHON STRUKTUR BAGIAN
BAGIAN
INVENTARIS
DI TANGAN
SEBUAH
B
C
D
E
F
G
H
0
2
10
5
4
5
1
10
Gambar 14.14
Informasi untuk Masalah
14.14, 14.15, dan 14.16
Tabel Data untuk Masalah 14.22 hingga 14.25 *
TITIK
12
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
Kotor
persyaratan 30
40
30 70 20
10 80
50
* Biaya penyimpanan = $ 2,50 / unit / minggu; biaya pengaturan = $ 150; lead time = 1 minggu;
persediaan awal = 40; biaya kehabisan persediaan = $ 10.
••• 14.22 Kembangkan solusi lot-untuk-banyak dan hitung total rel
setiap biaya untuk data dalam tabel sebelumnya. P X
••• 14.23 Kembangkan solusi EOQ dan hitung total yang relevan
biaya untuk data dalam tabel sebelumnya. P X
••• 14,24 Mengembangkan solusi POQ dan menghitung jumlah yang relevan
biaya untuk data dalam tabel sebelumnya. P X
••• 14.25 Menggunakan jawaban Anda untuk ukuran lot yang dihitung
Masalah 14.22, 14.23, dan 14.24, yang merupakan teknik terbaik dan
Mengapa?
• • 14.26 M. de Koster, dari Rene Enterprises, memiliki master
rencana produksi ditunjukkan di bawah ini:
Periode (minggu)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Persyaratan kotor
15
20
10
25
Lead time = 1 periode; biaya pengaturan = $ 200; biaya penyimpanan = $ 10 per
minggu; biaya kehabisan persediaan = $ 10 per minggu. Tugas Anda adalah mengembangkan sebuah
rencana pemesanan dan biaya untuk:
a) Lot-untuk-lot.
b) EOQ.
c) POQ.
d) Rencana mana yang memiliki biaya terendah? P X
14.27 Grace Greenberg, perencana produksi untuk Sains dan
Lab Teknologi, di New Jersey, memiliki rencana produksi utama
ditunjukkan di bawah ini:
Periode (minggu)
12345
6 7 8 9 10 11 12
Persyaratan kotor
35
40
10
25 10
45
Lead time = 1 periode; biaya pengaturan = $ 200; biaya penyimpanan = $ 10 per
minggu; biaya kehabisan persediaan = $ 10 per minggu. Kembangkan rencana pemesanan
dan biaya untuk Grace, menggunakan teknik ini:
a) Lot-untuk-lot.
b) EOQ.
c) POQ.
d) Rencana mana yang memiliki biaya terendah? P X
G
F
G
E
F
E
G
F
E
D
C
K
J
C
B
H
SEBUAH
Gambar 14.13
Informasi untuk Masalah 14.11 dan 14.12
Halaman 9
Masalah tambahan 14.28 tersedia di Lab OM Saya .
Masalah 14.29–14.32 berhubungan dengan Ekstensi MRP
••• 14.29 Karl Knapps, Inc., telah menerima pesanan berikut:
Titik
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ukuran pesanan
0
40
30
40
10
70
40
10
30
60
Seluruh fabrikasi untuk unit-unit ini dijadwalkan pada satu mesin.
Ada 2.250 menit yang dapat digunakan dalam seminggu, dan setiap unit akan memakan waktu
65 menit untuk menyelesaikan. Kembangkan rencana kapasitas, menggunakan pembagian lot
ting, untuk periode waktu 10 minggu.
••• 14.30 Coleman Rich, Ltd., telah menerima yang berikut ini
pesanan:
Titik
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ukuran pesanan
60
30
10
40
70
10
40
30
40
0
Seluruh fabrikasi untuk unit-unit ini dijadwalkan pada satu mesin.
Ada 2.250 menit yang dapat digunakan dalam seminggu, dan setiap unit akan memakan waktu
65 menit untuk menyelesaikan. Kembangkan rencana kapasitas, menggunakan pembagian lot
ting, untuk periode waktu 10 minggu.
••• 14.31 Courtney Kamauf menjadwalkan produksi yang populer
Rustic Coffee Table di Kamauf Enterprises, Inc. Tabel ini mensyaratkan a
atas, empat kaki, 1
8 galon noda, 1
16 galon lem, 2 kawat gigi pendek di antaranya
kaki dan 2 kawat gigi panjang di antara kaki, dan topi kuningan yang masuk
di bagian bawah setiap kaki. Dia memiliki 100 galon lem dalam persediaan,
tetapi tidak ada komponen lainnya. Semua item kecuali tutup kuningan,
noda, dan lem dipesan secara lot-for-lot. Tutupnya adalah
dikejar dalam jumlah 1.000, noda dan lem oleh galon. Lead time
adalah 1 hari untuk setiap item. Jadwalkan rilis pesanan yang diperlukan untuk
kurangi 640 meja kopi pada hari ke 5 dan 6, dan 128 pada hari ke 7 dan 8. P X
Noda
Lem
Majelis Dasar
MEJA KOPI
Topi kuningan
Teratas
Kaki
Pendek
Kawat gigi
Panjang
Kawat gigi
•••• 14.32 Menggunakan data untuk meja kopi di Soal 14.31,
membangun jadwal kerja ketika standar tenaga kerja untuk setiap puncak adalah
2 jam kerja; setiap kaki termasuk pemasangan tutup kuningan membutuhkan
1
4 jam, seperti halnya setiap pasang kawat gigi. Perakitan dasar membutuhkan
1 jam kerja, dan perakitan akhir membutuhkan 2 jam kerja. Apa
adalah jumlah total jam kerja yang dibutuhkan setiap hari, dan bagaimana caranya
banyak karyawan yang dibutuhkan setiap hari pada 8 jam per hari?
STUDI KASUS
Kasing Video
Ketika 18.500 Penggemar Orlando Magic Datang ke Makan Malam
Dengan pengalaman luas di tempat-tempat seperti American Airlines Arena (masuk
Miami), Kentucky Derby, dan Super Bowls, Chef John Nicely sekarang
juga merencanakan acara kuliner besar di Orlando Amway Center, rumah dari
tim bola basket Orlando Magic. Dengan bakat dan keahliannya yang unik
keterampilan operasi nasional, Dengan Baik melayani puluhan ribu bersorak
penggemar di beberapa acara terbesar di dunia. Dan ketika lebih dari 18.500
Penggemar bola basket muncul untuk pertandingan, mengharapkan makanan enak dan enak
Basket, ia menempatkan bakat kreatif dan operasinya untuk bekerja.
Chef John harus siap. Ini berarti menentukan tidak
hanya permintaan total untuk semua 18.500 penggemar, tetapi juga menerjemahkannya
permintaan ke item menu dan minuman tertentu. Dia bersiap
perkiraan dari penjualan tiket saat ini, riwayat acara serupa di
tempat lain, dan catatannya sendiri, yang mencerminkan permintaan dengan
lawan khusus ini, malam minggu, waktu tahun, dan bahkan
waktu hari. Dia kemudian mematahkan permintaan untuk item menu tertentu
dan jumlah menjadi barang yang tersedia di masing-masing dari 22 konsep-
tribun sion, 7 restoran, dan 68 suite. Dia juga harus siap
untuk mengakomodasi permintaan individu dari pemain di kedua tim.
Chef John sering mengubah menu agar tetap menarik
untuk para penggemar yang menghadiri banyak dari 41 pertandingan kandang musim reguler
setiap musim. Bahkan preferensi kuliner dari penggemar lawan
yang mungkin hadir memengaruhi menu. Selain itu, kapan
hiburan selain Magic menggunakan Amway Center,
campuran demografis cenderung berbeda, membutuhkan tambahan
tweaker menu. Ukuran staf menunggu dan staf dapur
ubah untuk mencerminkan ukuran kerumunan; Chef John mungkin super-
vising sebanyak 90 orang yang bekerja di dapur. Demikian pula halnya dengan
tegakan konsesi, 40% di antaranya memiliki pemanggang dan penggoreng sendiri,
menghadirkan tantangan lain, karena mereka dikelola oleh relawan dari
organisasi nirlaba. Penggunaan relawan ini menambah kebutuhan
untuk pelatihan khusus dan penegakan ekstra standar kualitas yang ketat.
Setelah memutuskan permintaan keseluruhan dan menunya, Chef John
harus menyiapkan spesifikasi produksi (bill of material) untuk
setiap item. Untuk pertandingan malam dengan Celtics, Chef John adalah pre-
mengupas hidangan unik Cheeto Crusted Mac & Keju . Ing-
dients, kuantitas, biaya, dan persyaratan tenaga kerja ditunjukkan di bawah ini:
Spesifikasi Produksi
CHEETO CRUSTED MAC & CHEESE (6 PORTIONS)
BAHAN
KUANTITAS
MENGUKUR
BIAYA UNIT
TOTAL BIAYA TENAGA KERJA
Makaroni siku (besar, mentah)
20.00
ons
$ 0,09
$ 1,80
Keju — cheddar diparut
10.00
ons
0,16
1,60
Basis Mac dan keju (lihat resep)
44.00
ons
0,80
35.20
susu
4,00
ons
0,03
0,12
Cheetos, hancur
6,00
ons
0,27
1.62
Irisan bawang hijau — hiasan
0,50
ons
0,18
0,09
Cheetos Utuh — hiasan
2,00
ons
0,27
0,54
Total jam kerja
0,2 jam
Halaman 10
Hasil pada hidangan ini adalah 6 bagian, dan biaya tenaga kerja adalah $ 15 per
jam, dengan pinggiran. Seluruh jumlah yang dibutuhkan untuk malam itu
disiapkan sebelum pertandingan dan disimpan dalam oven hangat sampai
dibutuhkan. Permintaan untuk setiap pertandingan basket dibagi menjadi 5 periode:
sebelum pertandingan, kuartal pertama, kuartal kedua, babak pertama, dan
babak kedua. Pada pertandingan Magic vs Celtics minggu depan, permintaan
(jumlah porsi) di setiap periode adalah 60, 36, 48, 60, dan 12 untuk
hidangan Cheeto Crusted Mac & Cheese, masing-masing.
Pertanyaan Diskusi *
1. Siapkan tagihan ledakan material dan total biaya untuk 216
bagian dari Cheeto Crusted Mac & Cheese.
2. Berapa biaya per porsi? Jauh lebih murah adalah
Cheeto Crusted Mac & Cheese daripada alternatif Chef John
kreasi, Buffalo Chicken Mac & Cheese, ditunjukkan pada Gambar 14.9
bab ini?
3. Dengan asumsi bahwa tidak ada inventaris awal Cheeto
Mac & Keju pecah-pecah dan waktu memasak untuk keseluruhan 216
porsinya 0,6 jam, kapan persiapan harus dimulai?
• Studi Kasus Tambahan: Kunjungi My OM Lab untuk studi kasus gratis ini:
Upaya Ikon di ERP: Perusahaan teknologi kantor raksasa menghadapi rintangan dengan implementasi ERP.
Hill's Automotive, Inc .: Produsen dan distributor after-market parts pengganti mengalami kesulitan membuat MRP berfungsi.
Catatan akhir
* Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasing ini sebelumnya
menjawab pertanyaan.
Kasing Video
MRP di Wheeled Coach
Wheeled Coach, produsen ambulan terbesar di dunia,
membangun ribuan konfigurasi yang berbeda dan terus berubah
ransum produknya. Sifat kebiasaan bisnisnya berarti
banyak pilihan dan desain khusus — dan kemungkinan penjadwalan
dan mimpi buruk inventaris. Pelatih Beroda membahas masalah tersebut
kelak, dan berhasil memecahkan banyak dari mereka, dengan sistem MRP
(dijelaskan dalam Profil Perusahaan Global yang membuka bab ini
ter). Seperti kebanyakan instalasi MRP, bagaimanapun, menyelesaikan satu set
masalah mengungkap set baru.
Salah satu masalah baru yang harus diatasi oleh pabrik
Manajer Lynn Whalen baru saja menemukan kelebihan persediaan.
Manajer menemukan sejumlah besar persediaan yang ada
tidak diperlukan dalam produk jadi. Kelebihan inventaris terbukti
lekuk karena tingkat akurasi persediaan yang baru diperlukan oleh
sistem MRP. Alasan lainnya adalah serangkaian inventaris baru
laporan yang dihasilkan oleh sistem MRP IBM MAPICS yang dibeli
oleh Pelatih Beroda. Salah satu laporan itu menunjukkan item mana
digunakan dan dikenal sebagai laporan "Dimana Digunakan". Menariknya,
banyak barang inventaris tidak dipanggil karena tagihan material
(BOM) untuk produk apa pun saat ini. Dalam beberapa kasus, beberapa alasan
bagian yang ada di ruang stok tetap menjadi misteri.
Penemuan kelebihan persediaan ini menyebabkan upaya baru
untuk memastikan bahwa BOM akurat. Dengan kerja yang substansial,
Akurasi BOM meningkat dan jumlah perubahan teknik
pemberitahuan (ECN) menurun. Demikian pula, akurasi pesanan pembelian,
berkenaan dengan nomor bagian dan jumlah pesanan, adalah
ditingkatkan. Selain itu, menerima departemen dan ruang stok
akurasi meningkat, semua membantu menjaga jadwal, biaya, dan
pada akhirnya, tanggal pengiriman dan kualitas.
Akhirnya, Lynn Whalen menyimpulkan bahwa jumlah residu
kelebihan persediaan adalah hasil, setidaknya sebagian, dari perubahan yang cepat
dalam desain dan teknologi ambulans. Sumber lain adalah
perubahan pelanggan dilakukan setelah spesifikasi ditentukan dan
bahan dipesan. Kelebihan yang terakhir ini terjadi karena, walaupun
Waktu throughput Wheeled Coach sendiri hanya 17 hari, banyak
barang yang dibeli membutuhkan waktu tunggu yang lebih lama.
1. Mengapa inventaris akurat merupakan masalah penting di Wheeled
Pelatih?
2. Mengapa Pelatih Beroda memiliki persediaan berlebih, dan jenis apa
dari sebuah rencana yang akan Anda sarankan untuk menghadapinya?
3. Spesifikkan saran Anda untuk mengurangi inventaris dan caranya
untuk mengimplementasikannya.
1. Model persediaan (EOQ) yang dibahas dalam Bab 12 diasumsikan
bahwa permintaan untuk satu item tidak tergantung pada permintaan
untuk item lain. Misalnya, EOQ mengasumsikan permintaan
bagian kulkas tidak tergantung pada permintaan kulkas
dan permintaan akan suku cadang adalah konstan. MRP membuat keduanya
asumsi-asumsi ini.
2. Rekaman akurasi 99% mungkin terdengar bagus, tetapi catat itu
ketika setiap komponen memiliki ketersediaan 99% dan suatu produk
3. Menggunakan EOQ adalah pendekatan yang mudah untuk menentukan waktu
antar pesanan, tetapi aturan lain dapat digunakan.
4. Bagian keseimbangan periode, Perak-Makan, dan Wagner-Whitin adalah
termasuk dalam POM perangkat lunak untuk Windows dan ExcelOM ,
tersedia dengan teks ini.
hanya memiliki tujuh komponen, kemungkinan suatu produk menjadi
selesai hanya 0,932 (karena 0,99 7 = 0,932).
Halaman 11
Bab 14 Tinjauan Cepat
14
Cepat
Ulasan
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
PERMINTAAN TERGANTUNG
(hal. 566)
Permintaan untuk item tergantung ketika hubungan antara item bisa
ditentukan. Untuk setiap produk, semua komponen produk itu tergantung
barang permintaan.
■ Perencanaan kebutuhan material (MRP) —Teknik permintaan yang bergantung itu
menggunakan bill-of-material, inventaris, penerimaan yang diharapkan, dan produksi utama

jadwal untuk menentukan persyaratan material.
Pertanyaan Konsep:
1.1–1.4
TERGANTUNG
MODEL PERSEDIAAN
PERSYARATAN
(hal. 566–571)
Model inventaris dependen mengharuskan manajer operasi mengetahui:
(1) Jadwal produksi induk; (2) Spesifikasi atau bill of material; (3) Persediaan
ketersediaan; (4) Pesanan pembelian luar biasa; dan (5) Waktu tunggu.
■ Jadwal produksi utama (MPS) - Jadwal yang menentukan apa yang akan terjadi
dibuat dan kapan.

MPS adalah pernyataan tentang apa yang akan diproduksi , bukan perkiraan permintaan.
■ Bill of material (BOM) —Sebuah daftar komponen, uraiannya, dan
jumlah masing-masing diperlukan untuk membuat satu unit produk.

Item di atas level apa pun dalam BOM disebut orang tua ; item di bawah level apa pun disebut
komponen , atau anak - anak . Level teratas dalam BOM adalah level 0.
■ Tagihan modular — Tagihan material yang diselenggarakan oleh subassemblies utama atau oleh produk
pilihan.
■ Tagihan perencanaan (atau perlengkapan) —Pengelompokan materi yang dibuat untuk menugaskan suatu
cial parent ke bill of material; juga disebut tagihan "semu".

■ Phantom bill of material - Bill of material untuk komponen, biasanya subassem-
Blies, yang ada hanya sementara; mereka tidak pernah diinventarisasi.

■ Pengkodean tingkat rendah — Nomor yang mengidentifikasi item pada level terendah
itu terjadi.
■ Waktu pimpin — Dalam sistem pembelian, waktu antara pengakuan akan kebutuhan
untuk pesanan dan menerimanya; dalam sistem produksi, itu adalah pesanan, tunggu, pindah,
antrian, pengaturan, dan waktu menjalankan untuk setiap komponen.
Ketika bill of material dihidupkan dan dimodifikasi dengan menambahkan lead time untuk
setiap komponen, itu disebut struktur produk bertahap waktu .
Pertanyaan Konsep:
2.1–2.4
Masalah: 14.1–14.4
Jam Kantor Virtual untuk
Soal Pemecahan: 14.1
VIDEO 14.1
Ketika 18.500 Orlando
Penggemar Ajaib Datang ke
Makan malam
VIDEO 14.2
MRP di Wheeled
Ambulans Pelatih
STRUKTUR MRP
(hlm. 571–575)
■ Rencana persyaratan bahan kotor — Jadwal yang menunjukkan total permintaan
item (sebelum pengurangan inventaris dan kwitansi terjadwal) dan

(1) kapan harus dipesan dari pemasok, atau (2) kapan produksi harus
mulai memenuhi permintaannya pada tanggal tertentu.
■ Persyaratan material bersih — Hasil penyesuaian persyaratan kotor untuk investasi
tory di tangan dan kwitansi terjadwal.

■ Tanda terima pesanan yang direncanakan — Kuantitas yang direncanakan akan diterima di masa mendatang.
■ Rilis pesanan yang direncanakan — Tanggal yang dijadwalkan untuk pesanan akan dirilis.
Persyaratan bersih = Persyaratan kotor + Alokasi - (Di tangan
+ Kwitansi terjadwal)
Pertanyaan Konsep:
3.1–3.4
Masalah: 14.5–14.9,
14.11, 14.16–14.21
MODEL AKTIF 14.1
MANAJEMEN MRP
(hlm. 575–576)
■ Kegugupan sistem — Perubahan yang sering terjadi dalam sistem MRP.
■ Pagar waktu —Sebuah alat untuk memungkinkan satu segmen dari jadwal induk untuk dirancang
disebut "tidak dijadwal ulang."

■ Pegging — Dalam sistem perencanaan kebutuhan material, lacak tagihan
bahan dari komponen ke item induk.

Empat pendekatan untuk mengintegrasikan MRP dan JIT adalah (1) penjadwalan kapasitas terbatas,
(2) ember kecil, (3) aliran seimbang, dan (4) supermarket.
■ Bucket —Waktu unit dalam sistem perencanaan kebutuhan material.
Penjadwalan kapasitas terbatas (FCS) mempertimbangkan kapasitas departemen dan mesin. FCS
memberikan penjadwalan tepat yang dibutuhkan untuk pergerakan material yang cepat.
Pertanyaan Konsep:
4.1-4.4
UKURAN BANYAK
TEKNIK
(hlm. 576–580)
■ Keputusan lot-sizing —Proses, atau teknik yang digunakan dalam, menentukan ukuran lot.
■ Lot-for-lot —Teknik lot-size yang menghasilkan apa yang diperlukan
memenuhi rencananya.
■ Kuantitas pesanan periodik (POQ) - Teknik lot-sizing yang mengeluarkan perintah pada a
Interval waktu yang ditentukan sebelumnya dengan jumlah pesanan sama dengan semua interval
Persyaratan.
Secara umum, pendekatan lot-untuk-lot harus digunakan setiap kali pengiriman berbiaya rendah
pengaturan bisa dicapai.
Pertanyaan Konsep:
5.1–5.4
Masalah: 14.22, 14.26,
14.28
Halaman 12
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
PERPANJANGAN MRP
(hlm. 580–583)
■ Perencanaan persyaratan material II (MRP II) —Sebuah sistem yang memungkinkan, dengan MRP masuk
tempat, data inventaris yang akan ditambah oleh variabel sumber daya lainnya; pada kasus ini,
MRP menjadi perencanaan sumber daya material .
■ Sistem MRP loop tertutup - Suatu sistem yang memberikan umpan balik ke rencana kapasitas,
jadwal induk produksi, dan rencana produksi sehingga perencanaan dapat tetap valid
selalu.
■ Memuat laporan —Sebuah laporan untuk menunjukkan persyaratan sumber daya di pusat kerja
untuk semua pekerjaan yang saat ini ditugaskan di sana serta semua pesanan yang direncanakan dan diharapkan.
Taktik untuk merapikan beban dan meminimalkan dampak waktu tenggang yang berubah
termasuk: tumpang tindih , pemisahan operasi , dan pemisahan pesanan, atau pemisahan banyak .
Pertanyaan Konsep:
6.1-6.4
Masalah: 14,32
MRP DALAM LAYANAN
(hlm. 583–584)
■ Perencanaan sumber daya distribusi (DRP) —Sebuah rencana pengisian ulang stok secara bertahap
untuk semua tingkatan jaringan distribusi.

Pertanyaan Konsep:
7.1-7.4
PERUSAHAAN
PERENCANAAN SUMBER DAYA
(ERP)
(hlm. 584–587)
■ Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) —Sistem informasi untuk mengidentifikasi dan
merencanakan sumber daya seluruh perusahaan yang dibutuhkan untuk mengambil, membuat, mengirim, dan menghitung
untuk pesanan pelanggan.
Dalam sistem ERP, data dimasukkan hanya sekali ke dalam suatu persamaan, lengkap, dan
database yang konsisten dibagikan oleh semua aplikasi.
■ Respon konsumen yang efisien (ECR) —Sistem manajemen rantai pasokan di
industri bahan makanan yang mengikat penjualan dengan pembelian, inventaris, logistik, dan
produksi.
Pertanyaan Konsep:
8.1–8.4
14
Cepat
Ulasan
Bab 14 Tinjauan Cepat berlanjut
Tes Mandiri
■ Sebelum mengikuti swa uji, rujuk ke tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah-istilah kunci yang tercantum di akhir bab.
LO 14.1 Dalam diagram struktur produk:
a) orang tua hanya ditemukan di tingkat atas diagram.
b) orang tua ditemukan di setiap level dalam diagram.
c) anak-anak ditemukan di setiap tingkat diagram kecuali
tingkat atas.
d) semua item dalam diagram adalah orang tua dan anak-anak.
e) semua hal di atas.
LO 14.2 Perbedaan antara persyaratan bahan kotor
rencana (MRP kotor) dan rencana persyaratan bahan bersih
(MRP bersih) adalah:
a) MRP kotor mungkin tidak terkomputerisasi, tetapi bersih
MRP harus terkomputerisasi.
b) MRP kotor mencakup pertimbangan inventaris
di tangan, sedangkan MRP bersih tidak termasuk
pertimbangan persediaan.
c) MRP bersih mencakup pertimbangan inventaris
di tangan, sedangkan MRP kotor tidak termasuk
pertimbangan persediaan.
d) MRP kotor tidak memperhitungkan pajak, sedangkan
MRP bersih mencakup pertimbangan pajak.
e) MRP bersih hanya merupakan estimasi, sedangkan MRP bruto
digunakan untuk penjadwalan produksi aktual.
LO 14.3 Persyaratan bersih =
a) Persyaratan kotor + Alokasi - Persediaan di tangan
+ Kwitansi terjadwal.
b) Persyaratan kotor - Alokasi - Persediaan di tangan -
Kwitansi terjadwal.
c) Persyaratan kotor - Alokasi - Persediaan di tangan
+ Kwitansi terjadwal.
d) Persyaratan kotor + Alokasi - Persediaan di tangan -
Kwitansi terjadwal.
LO 14.4 Prosedur lot-size yang memesan pada waktu yang telah ditentukan
Interval dengan jumlah pesanan sama dengan total
persyaratan interval adalah:
a) jumlah pesanan berkala.
b) keseimbangan periode paruh waktu.
c) kuantitas pesanan ekonomi.
d) semua hal di atas.
LO 14.5 MRP II adalah singkatan:
a) perencanaan sumber daya material.
b) perencanaan persyaratan manajemen.
c) perencanaan sumber daya manajemen.
d) perencanaan pendapatan material.
e) perencanaan risiko material.
LO 14.6 A (n) ______ Sistem MRP memberikan informasi kepada
rencana kapasitas, dengan jadwal produksi utama, dan
akhirnya ke rencana produksi.
a) dinamis
b) loop tertutup
c) terus menerus
d) retrospektif
e) introspektif
LO 14.7 Sistem mana yang meluas MRP II untuk mengikat pelanggan dan
pemasok?
a) MRP III
b) JIT
c) IRP
d) ERP
e) Peningkatan MRP II
Jawaban: LO 14.1. c; LO 14.2. c; LO 14.3. d; LO 14.4. Sebuah; LO 14.5. Sebuah; LO 14.6. b; LO 14.7. d.
Halaman 13
599
BAB
GARIS BESAR
15
◆
Pentingnya Jangka Pendek
Penjadwalan 602
◆
Masalah Penjadwalan 602
◆
Penjadwalan Berfokus pada Fasilitas Proses 605
PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: Alaska Airlines
BAB
10
OM
STRATEGI
KEPUTUSAN
• Desain Barang dan Layanan
• Mengelola Kualitas
• Strategi Proses
• Strategi Lokasi
• Strategi Tata Letak
• Sumber Daya Manusia
• Manajemen Rantai Pasokan
• Manajemen Persediaan
• Penjadwalan
· Agregat / S & OP (Bab 13)

· Jangka Pendek (Bab 15)
• Pemeliharaan
BAB
PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL Alaska Airlines
Penjadwalan Jangka
Pendek
◆
Memuat Pekerjaan 605
◆
Pekerjaan Sequencing 611
◆
Penjadwalan Kapasitas Hingga (FCS) 617
◆
Layanan Penjadwalan 618
Alaska Airlines
Halaman 14
s
penumpang.
eattle-Tacoma International Airport (SEA) adalah tersibuk ke-15 di Amerika Serikat pada lalu lintas
Dilayani oleh 24 maskapai penerbangan yang terbang tanpa henti ke 76 tujuan domestik dan 19 tujuan internasional
mimpi buruk peramal cuaca, hujan 5 inci sebulan di musim dingin. Tapi itu juga
bandara AS peringkat teratas dalam keberangkatan tepat waktu, sebesar 85,8%. Sebagian besar kredit jatuh ke Alaska
Maskapai penerbangan, yang mendominasi lalu lintas di Asia Tenggara dengan lebih dari 50% dari semua penerbangan
domestik. Penjadwalan Alaska
sangat penting untuk efisiensi dan layanan penumpang.
Menjadwalkan Penerbangan Saat

Cuaca
Apakah Musuh
PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL
Alaska Airlines
BAB 1 5
600
12
6
3
1
2
11
10
5
4
7
8
12
3
1
2
10
5
4
7
8
9
6
3
1
11
10
5
4
7
8
9
4 pagi
RAMALAN CUACA:
Hujan dengan a
peluang cahaya
salju untuk Seattle.
TINDAKAN:
Diskusikan status
pesawat dan
mungkin perlu
pembatalan.
10 pagi
RAMALAN CUACA:
Hujan beku
setelah jam 5 sore
TINDAKAN:
Siap deicing
truk; mengembangkan
berencana untuk membatalkan
50% hingga 80% dari
penerbangan setelah jam 6 sore
1:30 siang
RAMALAN CUACA:
Hujan berubah menjadi
salju.
TINDAKAN:
Batalkan setengahnya
penerbangan dari
6 sore sampai 10 pagi ;
beri tahu penumpang
dan mengalihkan rute
pesawat.
5 sore
RAMALAN CUACA:
Lebih sedikit salju daripada
diharapkan.
TINDAKAN:
Lanjutkan menelepon
penumpang dan
mengatur
penerbangan alternatif.
10 malam
RAMALAN CUACA:
Tapering salju
mati.
TINDAKAN:
Cari hotel untuk
600
penumpang
terdampar oleh
badai.
12
6
3
1
2
11
10
5
4
7
9
8
12
6
3
1
2
11
10
5
4
7
8
6
11
2
12
9
9
Ini adalah tipikal dari apa yang harus dilakukan pejabat Alaska Air pada suatu hari di bulan Desember ketika badai melanda Seattle.
Manajer di maskapai, seperti Alaska,
belajarlah untuk mengharapkan yang tak terduga. Peristiwa itu
memerlukan penjadwalan ulang cepat adalah bagian rutin
hidup. Sepanjang cobaan badai,
tornado, badai es, badai salju, dan
lebih banyak lagi, maskapai penerbangan di seluruh dunia berjuang untuk
mengatasi penundaan, pembatalan, dan kemarahan
penumpang ous. Jadwal yang tak terhindarkan
perubahan sering membuat efek riak itu
berdampak pada penumpang di puluhan bandara.
Untuk meningkatkan upaya penjadwalan ulang penerbangan, karyawan Alaska Air memantau banyak layar yang menampilkan penerbangan sedang
berlangsung, grafik meteorologi,
dan pola cuaca di Departemen Operasi Penerbangan di Seattle. Perhatikan banyak lampu sinyal andon yang digunakan untuk menunjukkan "status
OK" (hijau),
“Butuh perhatian” (kuning), atau “masalah besar — darurat” (merah).
Alaska Airlines
Halaman 15
601
Pencarian Alaska Air untuk menyediakan
layanan penumpang dan barang ke
negara bagian Alaska memperumitnya
penjadwalan bahkan lebih dari itu
maskapai lain. Ini baru tiga
contoh: (1) bandara Juneau
dikelilingi oleh pegunungan, jadi
pendekatan ini sering diterpa
gunting angin berbahaya; (2) Sitka's
satu landasan pacu kecil di jalan sempit
sebidang tanah dikelilingi oleh air;
dan (3) di Kodiak, landasan tiba-tiba berakhir di sebuah gunung.
Tainside. Pendekatan bandara sangat rumit sehingga petugas pertama
tidak diizinkan mendarat di sana — hanya kapten yang dipercaya melakukannya.
Alaska Air mengambil jalan keluar dari penjadwalan malam-
kuda yang datang dari masalah yang berhubungan dengan cuaca dengan menggunakan
teknologi terbaru di pesawatnya dan di Flight Opera- nya
Departemen Perhubungan, yang terletak di dekat bandara Seattle. Dari
komputer ke sistem telekomunikasi untuk deicers, the
penerbangan mengalihkan rute, menerbangkan jetnya, dan dengan cepat
memberi tahu pelanggan tentang perubahan jadwal. Departemen
tugasnya adalah menjaga penerbangan tetap mengalir meskipun ada gangguan. Alaska
memperkirakan bahwa ia menghemat $ 18 juta per tahun dengan menggunakan teknologinya
ogy untuk mengurangi pembatalan dan penundaan.
Dengan model penjadwalan matematika seperti yang ada
dijelaskan dalam teks ini, Alaska dengan cepat mengembangkan alternatif
jadwal dan perubahan rute. Ini mungkin berarti koordinasi
pesawat masuk dan keluar, memastikan kru di tangan,
dan memastikan informasi sampai ke penumpang secepatnya
mungkin. Cuaca mungkin adalah musuh, tetapi Alaska Airlines memilikinya
belajar cara mengelolanya.
Mike Segar / Corbis
Gangguan yang berhubungan dengan cuaca bisa
buat penjadwalan utama dan
masalah pembuangan salju yang mahal
untuk maskapai (kiri), sama seperti mereka
buat ketidaknyamanan utama untuk
penumpang (kanan).
Gambar J. David Ake / AP
Untuk menjaga jadwal, Alaska Airlines
menggunakan peralatan yang rumit dan termotivasi
personil untuk menghilangkan salju dan es.
pengapalan / Shutterstock
Halaman 16
602
Pentingnya Penjadwalan Jangka Pendek

Alaska Airlines tidak hanya menjadwalkan 150 pesawatnya setiap hari; itu juga menjadwalkan lebih dari 4.500
pilot dan pramugari untuk mengakomodasi penumpang yang mencari kedatangan tepat waktu di tujuan mereka
tions. Jadwal ini, dikembangkan dengan program komputer besar, memainkan peran utama dalam rapat
harapan pelanggan. Alaska menemukan keunggulan kompetitif dengan kemampuannya bertahan
penyesuaian menit untuk fluktuasi permintaan dan gangguan cuaca.
Menjadwalkan keputusan untuk lima organisasi — maskapai penerbangan, rumah sakit, perguruan tinggi, arena
olahraga,
dan pabrikan — ditunjukkan pada Tabel 15.1. Semua keputusan ini berkaitan dengan waktu
operasi.
Ketika perusahaan manufaktur membuat jadwal yang mencocokkan sumber daya dengan permintaan pelanggan,
kompetensi penjadwalan berfokus pada membuat bagian-bagian secara tepat waktu, dengan waktu setup yang
rendah,
sedikit pekerjaan dalam proses, dan pemanfaatan fasilitas yang tinggi. Penjadwalan yang efisien adalah cara
pembuatannya
perusahaan menekan biaya dan memenuhi tenggat waktu yang dijanjikan.
Pentingnya strategis penjadwalan jelas:
◆ Penjadwalan yang efektif secara internal berarti pergerakan barang dan jasa yang lebih cepat melalui a
fasilitas dan penggunaan aset yang lebih besar. Hasilnya adalah kapasitas yang lebih besar per dolar yang
diinvestasikan, yang
diterjemahkan ke dalam biaya yang lebih rendah.
◆ Penjadwalan yang baik secara eksternal menyediakan throughput yang lebih cepat, fleksibilitas yang
ditambahkan, dan lebih banyak ketergantungan-

pengiriman yang mampu, meningkatkan layanan pelanggan.
Masalah Penjadwalan
Gambar 15.1 menunjukkan bahwa serangkaian keputusan mempengaruhi penjadwalan. Jadwalkan keputusan
mulai dengan
kapasitas perencanaan, yang mendefinisikan sumber daya fasilitas dan peralatan yang tersedia (dibahas
dalam Suplemen 7). Rencana kapasitas biasanya dibuat selama beberapa tahun sebagai peralatan baru
BELAJAR
TUJUAN
LO 15.1
Jelaskan hubungan antara penjadwalan jangka pendek, perencanaan kapasitas, perencanaan agregat,
dan jadwal induk 603
LO 15.2
Gambar grafik pemuatan dan penjadwalan Gantt 607
LO 15.3
Terapkan metode penugasan untuk memuat pekerjaan 608
LO 15.4
Beri nama dan jelaskan masing-masing aturan urutan prioritas 613
LO 15.5
Gunakan aturan Johnson 616
LO 15.6
Tentukan penjadwalan kapasitas hingga 617
LO 15.7
Gunakan teknik penjadwalan siklus 620
TIP MAHASISWA
Penjadwalan rentang keputusan
dari tahun, untuk kapasitas
perencanaan, hingga menit / jam /
hari, disebut jangka pendek
penjadwalan. Bab ini
berfokus pada yang terakhir.
VIDEO 15.1
Dari Eagles ke Sihir:
Konversi Amway Center
TABEL 15.1
Keputusan Penjadwalan
ORGANISASI
JADWAL MANAJER BERIKUT
Alaska Airlines
Perawatan pesawat
Jadwal keberangkatan
Kru penerbangan, katering, gerbang, dan personel tiket
Rumah Sakit Arnold Palmer
Penggunaan ruang operasi
Penerimaan pasien
Staf keperawatan, keamanan, pemeliharaan
Perawatan rawat jalan
Universitas Alabama
Ruang kelas dan peralatan audiovisual
Jadwal siswa dan instruktur
Program pascasarjana dan sarjana
Amway Center
Ushers, pembuat tiket, server makanan, petugas keamanan
Pengiriman makanan segar dan persiapan makan
Game Orlando Magic, konser, arena sepakbola
Pabrik Lockheed Martin
Produksi barang
Pembelian bahan
Pekerja
Halaman 17
BAB 15 | JADWAL JANGKA PENDEK 603
dan fasilitas dirancang, dibangun, dibeli, atau ditutup. Rencana agregat (Bab 13) adalah
hasil dari tim Perencanaan Operasi dan Penjualan yang membuat keputusan mengenai penggunaan
fasilitas, inventaris, orang, dan kontraktor luar. Paket agregat biasanya untuk 3 hingga
18 bulan, dan sumber daya dialokasikan dalam ukuran agregat seperti total unit,
ton, atau jam kerja. The jadwal induk memecah rencana agregat dan mengembangkan mingguan
jadwal untuk produk atau lini produk tertentu. Jadwal jangka pendek kemudian menerjemahkan kapasitas
keputusan, rencana agregat (menengah), dan jadwal induk ke dalam urutan pekerjaan dan spesifik
penugasan personel, bahan, dan mesin. Dalam bab ini, kami fokus pada yang terakhir ini
langkah, penjadwalan barang dan jasa dalam jangka pendek (yaitu, mencocokkan permintaan harian atau jam
untuk kapasitas personel dan peralatan tertentu). Lihat kotak OM dalam Tindakan “Mempersiapkan diri untuk
Orlando Magic Basketball Game. "
Tujuan penjadwalan adalah untuk mengalokasikan dan memprioritaskan permintaan (dihasilkan oleh salah
satu perkiraan
atau pesanan pelanggan) ke fasilitas yang tersedia . Tiga faktor meresap dalam penjadwalan: (1) gen-
menghapus jadwal maju atau mundur, (2) pemuatan terbatas dan tak terbatas, dan (3) kriteria
(prioritas) untuk mengurutkan pekerjaan. Kami membahas topik ini selanjutnya.
Penjadwalan Maju dan Mundur
Penjadwalan dapat dimulai maju atau mundur. Penjadwalan penerusan memulai jadwal sebagai
Begitu persyaratan pekerjaan diketahui . Penjadwalan maju digunakan dalam organisasi seperti
rumah sakit, klinik, restoran, dan produsen alat mesin. Di fasilitas ini, pekerjaan
dilakukan sesuai pesanan pelanggan, dan pengiriman biasanya dijadwalkan sedini mungkin.
Rencana Kapasitas untuk Fasilitas Baru
Sesuaikan kapasitas dengan permintaan yang disarankan oleh rencana strategis
Rencana Produksi Agregat untuk Semua Sepeda
(Menentukan personel atau subkontrak yang diperlukan untuk
sesuaikan permintaan agregat dengan fasilitas / kapasitas yang ada)
Jadwal Induk Produksi untuk Model Sepeda
Pekerjaan yang Ditugaskan untuk Personel dan Pusat Kerja Tertentu
(Tentukan jadwal kapasitas mingguan)
Buat jadwal kapasitas terbatas dengan mencocokkan spesifik
tugas untuk orang dan mesin tertentu
Perencanaan Kapasitas
(Jangka panjang; tahun)
Perubahan fasilitas
Perubahan peralatan
Lihat Bab 7 dan Suplemen 7
Perencanaan Agregat
(Jangka menengah; triwulanan atau bulanan)
Pemanfaatan fasilitas
Perubahan personil
Subkontrak
Lihat Bab 13
Jadwal Induk
(Jangka menengah; mingguan)
Perencanaan persyaratan material
Pisahkan rencana agregat
Lihat Bab 13 dan 14
Bulan
1
2
Produksi Sepeda
800
850
1
100
100
2
200
Bulan 1
3
100
100
Minggu
Model 22
Model 24
Model 26
4
200
5
150
100
6
200
7
100
100
8
200
Berkumpul
Model 22 in
pusat kerja 6
Bulan 2
Penjadwalan Jangka Pendek
(Jangka pendek; hari, jam, menit)
Pemuatan pusat kerja
Urutan pekerjaan / pengiriman
Lihat bab ini
LO 15.1 Jelaskan tersebut
hubungan antara
penjadwalan jangka pendek,
perencanaan kapasitas,
perencanaan agregat,
dan jadwal induk
Gambar 15.1
Hubungan antara
Perencanaan Kapasitas, Agregat
Perencanaan, Jadwal Induk,
dan Penjadwalan Jangka Pendek untuk
sebuah Perusahaan Sepeda
Myrleen Pearson / Alamy
Peter Endig / dpa / Landov
Sekarang
Karena
tanggal
Penjadwalan Teruskan
Halaman 18
Penjadwalan mundur dimulai dengan tanggal jatuh tempo, penjadwalan operasi akhir terlebih dahulu. Langkah
dalam pekerjaan kemudian dijadwalkan, satu per satu, dalam urutan terbalik. Dengan mengurangi waktu
dibutuhkan untuk setiap item, waktu mulai diperoleh. Penjadwalan mundur digunakan dalam pembuatan
lingkungan, serta lingkungan layanan seperti katering perjamuan atau operasi penjadwalan.
Dalam praktiknya, kombinasi penjadwalan maju dan mundur sering digunakan untuk menemukan alasan-
trade-off antara batasan kapasitas dan harapan pelanggan.
Pemuatan Terbatas dan Tak Terbatas
Memuat adalah proses menugaskan pekerjaan ke stasiun kerja atau proses. Teknik penjadwalan
bahwa pemuatan (atau penetapan) hanya bekerja hingga kapasitas proses disebut pemuatan terbatas . Itu
Keuntungan dari pemuatan terbatas adalah, secara teori, semua pekerjaan yang diberikan dapat diselesaikan.
Namun, karena hanya pekerjaan yang dapat diselesaikan yang dimuat ke dalam workstation — ketika di
Bahkan mungkin ada lebih banyak pekerjaan daripada kapasitas — tanggal jatuh tempo mungkin didorong
keluar ke
meja waktu mendatang.
Teknik yang memuat pekerjaan tanpa memperhatikan kapasitas proses tidak terbatas
memuat . Semua pekerjaan yang perlu diselesaikan dalam periode waktu tertentu ditugaskan. Itu
kapasitas proses tidak dipertimbangkan. Sebagian besar sistem perencanaan kebutuhan material (MRP)
(dibahas pada Bab 14) adalah sistem pemuatan tanpa batas. Keuntungan dari pemuatan tanpa batas adalah
jadwal awal yang memenuhi tanggal jatuh tempo. Tentu saja, ketika beban kerja melebihi kapasitas, baik itu
kapasitas atau jadwal harus disesuaikan.
Kriteria Penjadwalan
Teknik penjadwalan yang benar tergantung pada volume pesanan, sifat operasi,
dan kompleksitas pekerjaan secara keseluruhan, serta pentingnya ditempatkan pada masing-masing dari empat
kriteria:
1. Minimalkan waktu penyelesaian: Dievaluasi dengan menentukan waktu penyelesaian rata-rata.
2. Maksimalkan pemanfaatan: Dievaluasi dengan menentukan persentase waktu fasilitas digunakan.
3. Minimalkan inventaris dalam proses (WIP): Dievaluasi dengan menentukan jumlah rata-rata
ber pekerjaan dalam sistem. Hubungan antara jumlah pekerjaan dalam sistem dan
OM in Action Prepping untuk Orlando Magic Basketball Game

Selasa. Sudah waktunya bagi John Nicely untuk membuat daftar belanjaan. Dia melayani makan malam
pada hari Minggu, jadi dia akan membutuhkan beberapa hal. . . 200 pon ayam dan
steak, bahan untuk 800 porsi mac 'n' cheese, 500 lumpia, dan
75 pon udang. Ditambah beberapa ratus pizza dan beberapa ribu
hot dog — cukup untuk memberi makan para pemain bola basket Orlando Magic dan
18.500 tamu diharapkan. Soalnya, Nicely adalah koki eksekutif Amway
Pusat di Orlando, dan pada hari Minggu Sihir menjadi tuan rumah Boston Celtics.
Bagaimana Anda memberi makan banyak sekali makanan enak dalam waktu singkat? Itu bagus
penjadwalan, dikombinasikan dengan kreativitas dan improvisasi. Dengan 42 fasilitas layanan-
Di makanan dan minuman, "Amway Center," kata Nicely, "adalah binatang buasnya sendiri."
Rabu. Hari belanja.
Kamis – Sabtu . Staf menyiapkan apa pun yang mereka bisa. Memotong sayuran
roti, daging diasinkan, mencampur saus salad — semuanya kecuali memasaknya
makanan. Nicely juga memulai daftar belanjaannya untuk pertandingan Selasa depan melawan the
Miami Heat dan untuk konser Lady Gaga 3 hari kemudian.
Minggu . 4 P . M . Waktu krisis. Tiba-tiba dapur adalah zona bebas lelucon. Di
20 menit, klien pertama Nicely, 120 pemegang tiket elit yang menjadi anggota
Ritz Carlton Club, harapkan makanan mereka — dari menu unik yang dibuat untuk masing-masing
permainan.
5 P . M . Saat Sihir dan Celtics mulai memanas, para koki memindahkan mereka
operasi dalam prosesi cepat kotak panas dan rak makanan dingin ke
dapur satelit.
06:12 P . M . Wajah yang indah
kejutan di tiga conces-
Sion berdiri: kekurangan
kasir dan rusak
kasir.
Babak pertama . Ada
lari di pilaf beras di
Jernigan kelas atas
restoran. Tapi Nicely sudah melakukannya
berpikir ke depan dan telah
diantisipasi. Cadangan
piring tiba sebelum
pelanggan bahkan memperhatikan.
Bagi Nicely, sukses-
penjadwalan penuh berarti
selamat tamu sebagai hasilnya
dari seribu detail
telah diidentifikasi, direncanakan, dan dieksekusi. Hanya satu malam pengiriman
makanan berkualitas restoran dan makanan cepat saji kelas atas ke kerumunan arena yang terjual habis
rentang beberapa jam.
Sumber: Wawancara dengan Chef John Nicely dan eksekutif Orlando Magic.
Sekarang
Karena
tanggal
Penjadwalan Mundur
Fernando Medina
Memuat
Penugasan pekerjaan untuk bekerja atau
pusat pengolahan.
Halaman 19
Persediaan WIP akan tinggi. Oleh karena itu, semakin sedikit jumlah pekerjaan yang ada di sistem
tem, semakin rendah persediaan.
4. Minimalkan waktu tunggu pelanggan: Dievaluasi dengan menentukan jumlah rata-rata terlambat
periode (misalnya, hari atau jam).
Keempat kriteria ini digunakan dalam bab ini, sebagaimana dalam industri, untuk mengevaluasi penjadwalan
kinerja. Selain itu, teknik penjadwalan yang baik harus sederhana, jelas, mudah dipahami.
berdiri, mudah dilakukan, fleksibel, dan realistis.
Penjadwalan lebih rumit dengan kerusakan mesin, absensi, masalah kualitas,
kekurangan, dan faktor lainnya. Akibatnya, penugasan kencan tidak memastikan bahwa pekerjaan
akan dilakukan sesuai jadwal. Banyak teknik khusus telah dikembangkan
untuk membantu dalam mempersiapkan jadwal yang andal. Tabel 15.2 memberikan ikhtisar pendekatan untuk
penjadwalan
uling untuk tiga proses yang berbeda.
Dalam bab ini, kita pertama-tama memeriksa penjadwalan fasilitas yang berfokus pada proses dan kemudian
tantangan penjadwalan karyawan di sektor layanan.
Penjadwalan Fasilitas Berfokus pada

Proses
Fasilitas yang berfokus pada proses (juga dikenal sebagai fasilitas yang terputus - putus , atau bengkel kerja )
adalah hal biasa di Indonesia
variasi tinggi, volume rendah organisasi manufaktur dan layanan. Fasilitas ini menghasilkan
produk atau layanan make-to-order dan mencakup semuanya dari garasi dan rumah perbaikan mobil
lubang untuk salon kecantikan. Barang-barang produksi itu sendiri sangat berbeda, seperti halnya bakat,
bahan, dan peralatan yang dibutuhkan untuk membuatnya. Penjadwalan membutuhkan urutan
kerja (peruteannya), waktu yang diperlukan untuk setiap item, dan kapasitas dan ketersediaan setiap pekerjaan
pusat dikenal. Berbagai produk dan persyaratan unik berarti penjadwalan
seringkali rumit. Di bagian ini kita melihat beberapa alat yang tersedia untuk manajer untuk memuat
dan pekerjaan pengurutan untuk fasilitas ini.
Memuat Pekerjaan
Manajer operasi menugaskan pekerjaan ke pusat kerja sehingga biaya, waktu idle, atau waktu penyelesaian
dijaga agar tetap minimum. Pusat kerja "Memuat" mengambil dua bentuk. Yang satu berorientasi pada kapasitas;
yang kedua terkait dengan menugaskan pekerjaan tertentu ke pusat-pusat kerja.
Pertama, kami memeriksa pemuatan dari perspektif kapasitas melalui teknik yang dikenal sebagai
kontrol input-output . Lalu, kami menyajikan dua pendekatan yang digunakan untuk memuat: Gantt charts dan
the
metode penugasan pemrograman linier.
TABEL 15.2
Berbagai Proses Menyarankan Berbagai Pendekatan untuk Menjadwalkan
Fasilitas yang berfokus pada proses (bengkel kerja)
◆ Menjadwalkan pesanan pelanggan di mana perubahan volume dan variasi pekerjaan / klien / pasien sering terjadi.
◆ Jadwal seringkali berfokus pada tanggal jatuh tempo, dengan pemuatan disempurnakan dengan teknik pemuatan terbatas.
◆ Contoh: pengecoran, toko mesin, toko kabinet, toko percetakan, banyak restoran, dan industri mode.
Fasilitas berulang (jalur perakitan)
◆ Jadwalkan produksi modul dan perakitan produk berdasarkan perkiraan sering.
◆ Pembebanan terbatas dengan fokus menghasilkan jadwal berwawasan ke depan.
◆ Teknik JIT digunakan untuk menjadwalkan komponen yang memberi makan jalur perakitan.
◆ Contoh: jalur perakitan untuk mesin cuci di Whirlpool dan mobil di Ford.
Fasilitas yang berfokus pada produk (berkelanjutan)
◆ Jadwalkan produk jadi volume tinggi dari varietas terbatas untuk memenuhi permintaan yang cukup stabil di dalam
kapasitas tetap yang ada.
◆ Memuat terbatas dengan fokus pada menghasilkan jadwal berwawasan ke depan yang dapat memenuhi pengaturan yang diketahui dan
jangka waktu untuk berbagai produk terbatas.
◆ Contoh: mesin kertas besar di International Paper, bir di tempat pembuatan bir di Anheuser-Busch, dan kentang
chip di Frito-Lay.
Halaman 20
Input – Output Control
Banyak perusahaan mengalami kesulitan penjadwalan (yaitu, mencapai throughput yang efektif) karena mereka
membebani proses produksi. Ini sering terjadi karena mereka tidak tahu kinerja aktual.
di pusat-pusat kerja. Penjadwalan yang efektif tergantung pada pencocokan jadwal untuk melakukan
mance Kurangnya pengetahuan tentang kapasitas dan kinerja menyebabkan throughput berkurang.
Input-output control adalah teknik yang memungkinkan personel operasi untuk mengelola pekerjaan fasilitas
mengalir. Jika pekerjaan tiba lebih cepat dari yang sedang diproses, fasilitas kelebihan beban, dan
backlog berkembang. Kelebihan beban menyebabkan kepadatan di fasilitas, yang menyebabkan inefisiensi dan
masalah kualitas. Jika pekerjaan tiba pada tingkat yang lebih lambat daripada pekerjaan dilakukan, maka
fasilitas kurang beban, dan pusat kerja mungkin kehabisan pekerjaan. Kurang memuat fasilitas
Mengurangi kapasitas menganggur dan sumber daya terbuang. Contoh 1 menunjukkan penggunaan kontrol
input-output.
Kontrol input-output
Sistem yang memungkinkan operasi
personel untuk mengelola pekerjaan fasilitas
mengalir.
Contoh 1
KONTROL INPUT – OUTPUT
Bronson Machining, Inc., memproduksi pagar dan gerbang keamanan jalan masuk. Ia ingin mengembangkan sebuah
laporan kontrol input-output untuk pusat kerja pengelasan selama 5 minggu (minggu 6/6 hingga 7/4). Yang direncanakan
inputnya 280 jam standar per minggu. Input aktual dekat dengan angka ini, bervariasi antara 250 dan
285. Output dijadwalkan pada 320 jam standar, yang merupakan kapasitas yang diasumsikan. Tumpukan ada di
Pusat kerja.
PENDEKATAN ► Bronson menggunakan informasi jadwal untuk membuat Gambar 15.2, yang memonitor
hubungan beban kerja-kapasitas di pusat kerja.
Minggu
Akhir
Berencana
Memasukkan
Sebenarnya
Memasukkan
Berencana
Keluaran
Sebenarnya
Keluaran
* Jumlah input aktual dikurangi jumlah output aktual = perubahan kumulatif pada backlog
6/6 6/13 6/20 6/27 7/4
280
270 250 280 285 280
280 280 280 280
320 320 320 320
270
270
270
270
Penjelasan:
270 input,
270 output, tersirat
0 ubah.
7/11
Penjelasan: 250 input,
270 output, mengandung –20
perubahan. (20 standar
jam kerja kurang di
Pusat kerja)
Pusat Pekerjaan Pengelasan (Dalam jam standar)
–10 –40 –40 –35
Kumulatif
Deviasi
Kumulatif
Deviasi
–50 –100 –150 –200
Kumulatif
Perubahan
di Backlog *
0
–20 –10
+5
Gambar 15.2
Input – Output Control
SOLUSI ► Penyimpangan antara input terjadwal dan output aktual ditunjukkan pada Gambar 15.2.
Output aktual (270 jam) secara substansial kurang dari yang direncanakan. Oleh karena itu, baik rencana input maupun
rencana keluaran sedang dicapai.
WAWASAN ► Tumpukan pekerjaan di pusat kerja ini sebenarnya telah meningkat 5 jam pada minggu 6/27.
Ini meningkatkan inventaris dalam proses, mempersulit tugas penjadwalan dan menunjukkan kebutuhan
tindakan manajer.
LATIHAN BELAJAR ► Jika output aktual untuk minggu 6/27 adalah 275 (bukannya 270), apa yang berubah?
[Jawab: Deviasi kumulatif output sekarang adalah −195, dan perubahan kumulatif dalam backlog adalah 0.]
MASALAH TERKAIT ► 15.10
Kartu ConWIP
Kartu yang mengontrol jumlah
bekerja di pusat kerja, membantu
kontrol input-output.
Kontrol input-output dapat dipertahankan oleh sistem kartu ConWIP , yang mengontrol
jumlah pekerjaan di pusat kerja. ConWIP adalah akronim untuk work-in-process yang konstan . Itu
Kartu ConWIP melakukan perjalanan dengan pekerjaan (atau batch) melalui pusat kerja. Saat pekerjaan selesai,
kartu dilepaskan dan dikembalikan ke workstation awal, mengizinkan masuknya yang baru
Halaman 21
batch ke pusat kerja. Kartu ConWIP secara efektif membatasi jumlah pekerjaan dalam pekerjaan
pusat, mengontrol waktu tunggu, dan memonitor simpanan.
Gantt Charts
Gantt chart adalah alat bantu visual yang berguna dalam memuat dan menjadwalkan. Nama ini berasal dari
Henry Gantt, yang mengembangkannya pada akhir 1800-an. Grafik menunjukkan penggunaan sumber daya,
seperti pusat kerja dan tenaga kerja.
Saat digunakan dalam memuat , Gantt chart menunjukkan waktu pemuatan dan waktu idle dari beberapa
departemen,
mesin, atau fasilitas. Mereka menampilkan beban kerja relatif dalam sistem sehingga manajer
tahu penyesuaian apa yang sesuai. Misalnya, ketika satu pusat kerja menjadi over-
dimuat, karyawan dari pusat muatan rendah dapat ditransfer sementara untuk meningkatkan pekerjaan-
memaksa. Atau jika pekerjaan menunggu dapat diproses di pusat kerja yang berbeda, beberapa pekerjaan dengan
beban tinggi
pusat dapat ditransfer ke pusat beban rendah. Peralatan serbaguna juga dapat ditransfer
di antara pusat. Contoh 2 mengilustrasikan bagan beban Gantt sederhana.
Gantt chart
Grafik perencanaan digunakan untuk menjadwalkan
sumber daya dan mengalokasikan waktu.
Contoh 2 BAGIAN BEBAN GANTT

Pabrikan mesin cuci New Orleans menerima pesanan khusus untuk mesin yang akan digunakan
fasilitas unik seperti kapal selam, rumah sakit, dan binatu industri besar. Produksi setiap mesin
membutuhkan berbagai tugas dan durasi. Perusahaan ingin membangun bagan beban untuk minggu 8 Maret.
PENDEKATAN ► Grafik Gantt dipilih sebagai alat grafis yang sesuai.
SOLUSI ► Gambar 15.3 menunjukkan bagan Gantt yang lengkap.
Pengolahan
Kerja
Pusat
Hari
Karya Logam
Mekanis
Elektronik
Lukisan
Ayub 408
Ayub 295
Ayub 408
Ayub 349
Ayub 349
Ayub 349
Ayub 350
Ayub 349
Ayub 408
Senin
Selasa Rabu Kamis
Jumat
Pusat tidak tersedia
(mis. pemeliharaan
waktu, perbaikan, kekurangan)
Tidak terjadwal
Gambar 15.3
Gantt Load Chart untuk Minggu Ini
8 Maret
WAWASAN ► Empat pusat kerja memproses beberapa pekerjaan selama seminggu. Bagan khusus ini menunjukkan
bahwa pusat-pusat logam dan lukisan sepenuhnya dimuat sepanjang minggu. Mekanik dan
pusat elektronik memiliki waktu idle yang tersebar selama seminggu. Kami juga mencatat bahwa pusat logam
tidak tersedia pada hari Selasa, dan pusat lukisan tidak tersedia pada hari Kamis, mungkin untuk pencegahan
pemeliharaan.
LATIHAN BELAJAR ► Apa dampak yang dihasilkan dari penutupan pusat kerja elektronik pada hari Selasa
untuk pemeliharaan preventif? [Jawab: Tidak Ada]
MASALAH TERKAIT ► 15.1b
Bagan beban Gantt memiliki batasan utama: grafik ini tidak memperhitungkan variabilitas produksi
seperti kerusakan tak terduga atau kesalahan manusia yang membutuhkan pengerjaan ulang suatu
pekerjaan. Karena itu,
grafik juga harus diperbarui secara berkala untuk memperhitungkan pekerjaan baru dan perkiraan waktu yang
direvisi.
Bagan jadwal Gantt digunakan untuk memantau pekerjaan yang sedang berlangsung (dan juga digunakan untuk
proyek
penjadwalan). Ini menunjukkan pekerjaan mana yang sesuai jadwal dan mana yang lebih cepat atau lebih lambat
dari jadwal.
Dalam praktiknya, banyak versi grafik ditemukan. Bagan jadwal pada Contoh 3 menempatkan pekerjaan
sedang berlangsung pada sumbu vertikal dan waktu pada sumbu horizontal.
LO 15.2 Gambar Gantt
memuat dan menjadwalkan
grafik
Halaman 22
Metode Penugasan
The metode penugasan melibatkan menugaskan tugas atau pekerjaan ke sumber daya. Contohnya termasuk
memasukkan pekerjaan ke mesin, kontrak dengan penawar, orang ke proyek, dan tenaga penjualan ke wilayah.
Tujuannya paling sering untuk meminimalkan biaya total atau waktu yang diperlukan untuk melakukan tugas-
tugas di
tangan. Salah satu karakteristik penting dari masalah penugasan adalah hanya satu pekerjaan (atau pekerja)
ditugaskan untuk satu mesin (atau proyek).
Setiap masalah penugasan menggunakan tabel. Angka-angka dalam tabel akan menjadi biaya atau waktu
terkait dengan setiap tugas tertentu. Misalnya, jika Pencetakan Pertama memiliki tiga tersedia
typesetters (A, B, dan C) dan tiga pekerjaan baru yang harus diselesaikan, tabelnya mungkin muncul sebagai
berikut.
Entri dolar mewakili perkiraan perusahaan tentang berapa biayanya untuk setiap pekerjaan yang harus
diselesaikan
oleh masing-masing seter.
PEKERJAAN
SETER
SEBUAH
B
C
R-34
$ 11
$ 14
$6
S-66
$8
$ 10
$ 11
T-50
$9
$ 12
$7
Metode penugasan melibatkan penambahan dan pengurangan angka yang sesuai dalam tabel
untuk menemukan biaya peluang terendah 1 untuk setiap penugasan. Ada empat langkah yang harus diikuti:
1. Kurangi angka terkecil di setiap baris dari setiap angka di baris itu dan kemudian, dari
matriks yang dihasilkan, kurangi angka terkecil di setiap kolom dari setiap angka di
kolom itu. Langkah ini memiliki efek mengurangi angka dalam tabel hingga seri
Contoh 3 BAGAN PENJADWALAN GANTT
Pencetakan Pertama di Winter Park, Florida, ingin menggunakan grafik Gantt untuk menunjukkan penjadwalan tiga pesanan,
pekerjaan A, B, dan C.
PENDEKATAN ► Pada Gambar 15.4, masing-masing pasangan kurung pada sumbu waktu menunjukkan perkiraan awal
dan penyelesaian pekerjaan yang terlampir di dalamnya. Bilah padat mencerminkan status aktual atau kemajuan pekerjaan.
Kami baru saja menyelesaikan hari ke 5.
SOLUSI ►
JobDay
1
Hari
2
Hari
3
Hari
4
Hari
5
Hari
6
Hari
7
Hari
8
SEBUAH
B
C
Sekarang
Pemeliharaan
Mulai dari
aktivitas
Akhir dari
aktivitas
Dijadwalkan
waktu aktivitas
diizinkan
Kerja nyata
kemajuan
Nonproduksi
waktu
Titik waktu
kapan grafik
ditinjau
Penjadwalan Gantt
simbol bagan:
Gambar 15.4
Bagan Penjadwalan Gantt untuk
Pekerjaan A, B, dan C pada mulanya
Pencetakan
WAWASAN ► Gambar 15.4 menggambarkan bahwa pekerjaan A adalah sekitar setengah hari di belakang jadwal pada akhir hari 5.
Pekerjaan B selesai setelah pemeliharaan peralatan. Kami juga melihat bahwa pekerjaan C lebih cepat dari jadwal.
LATIHAN BELAJAR ► Gambarkan kembali grafik Gantt untuk menunjukkan bahwa pekerjaan A adalah setengah hari lebih
cepat dari jadwal.
[Jawab: Bar orangish sekarang meluas sampai ke akhir kegiatan.]
MASALAH TERKAIT ► 15.1a, 15.2
Metode penugasan
Kelas khusus linear
model pemrograman itu
melibatkan penugasan tugas atau
pekerjaan ke sumber daya.
LO 15.3 Terapkan tersebut
metode penugasan untuk
memuat pekerjaan
Halaman 23
dari nol, yang berarti biaya kesempatan nol , muncul. Meskipun angkanya berubah, ini
mengurangi masalah setara dengan yang asli, dan solusi yang sama akan optimal.
2. Gambar jumlah minimum garis lurus vertikal dan horizontal yang diperlukan untuk menutupi semua
nol di tabel. Jika jumlah baris sama dengan jumlah baris atau jumlah
kolom dalam tabel, maka kita dapat membuat penugasan yang optimal (lihat Langkah 4). Jika angkanya
garis kurang dari jumlah baris atau kolom, kita lanjutkan ke Langkah 3.
3. Kurangi angka terkecil yang tidak tercakup oleh garis dari setiap nomor lain yang terbuka.
Tambahkan nomor yang sama ke nomor apa pun yang terletak di persimpangan dua garis. Tidak
ubah nilai angka yang hanya tercakup oleh satu baris. Kembali ke Langkah 2 dan
lanjutkan sampai tugas yang optimal dimungkinkan.
4. Penugasan optimal akan selalu berada di nol lokasi dalam tabel. Salah satu cara sistematis
membuat tugas yang valid adalah yang pertama untuk memilih baris atau kolom yang hanya berisi satu nol
kotak. Kita bisa membuat tugas ke kotak itu dan kemudian menggambar garis melalui barisnya
dan kolom. Dari baris dan kolom yang tidak tertutup, kami memilih baris atau kolom lain di
yang hanya ada satu nol persegi. Kami membuat tugas itu dan melanjutkan prosedur
sampai kami telah menetapkan setiap orang atau mesin untuk satu tugas.
Contoh 4 menunjukkan cara menggunakan metode penugasan.
Contoh 4 METODE PENUGASAN
Pencetakan Pertama ingin menemukan penugasan total biaya minimum dari 3 pekerjaan menjadi 3 huruf.
PENDEKATAN ► Tabel biaya yang ditunjukkan sebelumnya di bagian ini diulangi di sini, dan langkah 1 hingga 4 adalah
terapan.
TIP MAHASISWA
Anda juga dapat menangani tugas
masalah dengan Excel OM kami atau
Perangkat lunak POM atau dengan Excel
Solver add-in.
SETER
SEBUAH
B
C
PEKERJAAN
R-34
$ 11
$ 14
$6
S-66
$8
$ 10
$ 11
T-50
$9
$ 12
$7
SOLUSI ►
Langkah 1A: Menggunakan tabel sebelumnya, kurangi angka terkecil di setiap baris dari setiap angka di
baris. Hasilnya ditunjukkan pada tabel di sebelah kiri.
SETER
SEBUAH
B
C
PEKERJAAN
R-34
5
8
0
S-66
0
2
3
T-50
2
5
0
SETER
B
C
SEBUAH
PEKERJAAN
R-34
5
6
0
S-66
0
0
3
T-50
2
3
0
Langkah 1B: Menggunakan tabel kiri di atas, kurangi angka terkecil di setiap kolom dari setiap angka di
kolom. Hasilnya ditunjukkan pada tabel di sebelah kanan.
Langkah 2: Gambarkan jumlah minimum garis lurus vertikal dan horizontal yang diperlukan untuk menutupi semua nol.
Karena dua jalur sudah mencukupi, solusinya tidak optimal.
SETER
SEBUAH
B
C
PEKERJAAN
R-34
5
6
0
S-66
0
0
3
T-50
2
3
0
Angka terbongkar terkecil
Halaman 24
Langkah 3: Kurangi angka terbongkar terkecil (2 dalam tabel ini) dari setiap angka terbongkar lainnya
dan menambahkannya ke angka di persimpangan dua garis.
SETER
SEBUAH
B
C
PEKERJAAN
R-34
3
4
0
S-66
0
0
5
T-50
0
1
0
Kembali ke langkah 2. Tutupi nol dengan garis lurus lagi.
SETER
SEBUAH
B
C
PEKERJAAN
R-34
3
4
0
S-66
0
0
0
1
0
T-50
Karena tiga baris diperlukan, tugas yang optimal dapat dibuat (lihat Langkah 4). Tetapkan R-34 ke
orang C, S-66 ke orang B, dan T-50 ke orang A. Mengacu pada tabel biaya asli, kita melihat bahwa:
Biaya minimum = $ 6 + $ 10 + $ 9 = $ 25
WAWASAN ► Jika kami telah menetapkan S-66 ke penyetelan A, kami tidak dapat menetapkan T-50 ke lokasi nol.
LATIHAN BELAJAR ► Jika biayanya $ 10 untuk Penata Jenis C untuk menyelesaikan Pekerjaan R-34 (bukan $ 6), bagaimana
apakah solusinya berubah? [Jawab: R-34 ke A, S-66 ke B, T-50 ke C; biaya = $ 28.]
MASALAH TERKAIT ► 15.3–15.9 (15.11–15.14 tersedia di Lab OM Saya )
File Data EXCEL OM Ch15Ex4.xls dapat ditemukan di My OM Lab .
Beberapa masalah penugasan mencakup pemaksimalan laba, efektivitas, atau imbalan dari suatu penugasan.
ment orang untuk tugas atau pekerjaan ke mesin. Masalah minimalisasi yang setara bisa terjadi
diperoleh dengan mengonversi setiap angka dalam tabel menjadi hilangnya peluang . Untuk mengonversi
masalah penggabungan ke masalah minimalisasi yang setara, kami membuat tabel meminimalkan oleh sub-
menelusuri setiap angka di tabel hasil asli dari nomor tunggal terbesar di tabel itu.
Kami kemudian melanjutkan ke langkah 1 dari metode penugasan empat langkah. Meminimalkan kesempatan
loss menghasilkan solusi penugasan yang sama dengan masalah maksimalisasi semula.
Masalah penjadwalan baseball liga utama
kru wasit dari satu seri game ke
selanjutnya diperumit dengan banyak pembatasan perjalanan.
Liga berusaha untuk mencapai dua konflik
Tujuan: (1) Menyeimbangkan penugasan kru secara relatif
merata di antara semua tim selama satu musim
dan (2) meminimalkan biaya perjalanan. Menggunakan penugasan
metode, waktu yang dibutuhkan liga untuk menghasilkan a
jadwal telah berkurang secara signifikan, dan
kualitas jadwal telah meningkat.
Nicholas D. Cacchione / Shutterstock
Halaman 25
Pekerjaan Sequencing
Setelah pekerjaan yang dimuat di sebuah pusat kerja, seperti yang baru saja kita bicarakan, manajer
memutuskan urutan di
yang harus mereka selesaikan. Sequencing (sering disebut dispatching ) dilakukan dengan spesifik
menggabungkan aturan prioritas yang akan digunakan untuk melepaskan (mengirim) pekerjaan ke setiap pusat
kerja.
Aturan Prioritas untuk Pekerjaan Sekuensing
Aturan prioritas terutama berlaku untuk fasilitas yang berfokus pada proses seperti klinik, toko cetak,
dan membuat toko-toko pekerjaan. Aturan prioritas paling populer adalah:
◆ FCFS: pertama datang, pertama dilayani . Pekerjaan diselesaikan sesuai urutan kedatangan mereka.
◆ SPT: waktu pemrosesan terpendek . Pekerjaan dengan waktu pemrosesan terpendek ditetapkan terlebih dahulu.
◆ EDD: tanggal jatuh tempo paling awal . Tanggal jatuh tempo yang paling awal ditentukan terlebih dahulu.
◆ LPT: waktu pemrosesan terlama . Pekerjaan dengan waktu pemrosesan terlama ditetapkan terlebih dahulu.
Kriteria Kinerja Pilihan aturan prioritas mana yang akan dipilih tergantung pada sebagian
tentang bagaimana setiap aturan bekerja pada empat kriteria: aturan prioritas mencoba untuk
meminimalkan penyelesaian
waktu, memaksimalkan pemanfaatan fasilitas, meminimalkan jumlah pekerjaan dalam sistem , dan
meminimalkan pekerjaan
keterlambatan . Kriteria kinerja ini menggabungkan konsep aliran waktu , yang mengukur
waktu setiap pekerjaan dihabiskan menunggu ditambah waktu sedang diproses. Misalnya, jika Ayub B
menunggu 6 hari untuk
Pekerjaan A akan diproses dan kemudian membutuhkan 2 hari lagi waktu operasi itu sendiri, waktu alirannya
akan
menjadi 6 + 2 = 8 hari. Kriteria kinerja diukur sebagai:
Waktu penyelesaian rata-rata =
Jumlah total waktu aliran
Jumlah pekerjaan
(15-1)
Metrik pemanfaatan =
Total waktu kerja (pemrosesan) pekerjaan
(15-2)
Jumlah rata-rata pekerjaan dalam sistem =
(15-3)
Keterlambatan pekerjaan rata-rata =
Total hari terlambat
Jumlah pekerjaan
(15-4)
Menghitung keterlambatan pekerjaan tertentu melibatkan asumsi tentang waktu mulai selama
hari dan waktu penyerahan pekerjaan yang selesai. Persamaan (15-5) mengasumsikan bahwa hari ini
adalah hari kerja, pekerjaan belum dimulai hari ini, dan pekerjaan selesai pada akhir hari bisa
dikirimkan ke pelanggan pada hari yang sama.
Keterlambatan kerja = Maks {0, kemarin + waktu aliran - tanggal jatuh tempo}
(15-5)
Sebagai contoh, anggaplah hari ini adalah hari 20 (jadi kemarin adalah hari 19). Pekerjaan A adalah karena
tomor-
baris (hari 21) dan memiliki waktu aliran 1 hari. Pekerjaan itu akan dianggap selesai pada
waktu, yaitu, tidak terlambat:
Maks {0, 19 + 1 - 21} = Maks {0, -1} = 0 hari terlambat.
Sementara itu, Pekerjaan B akan jatuh tempo pada hari ke 32 dan memiliki waktu aliran 15 hari. Keterlambatan
Ayub B
akan menjadi:
Maks {0, 19 + 15 - 32} = Maks {0, 2} = 2 hari terlambat.
Kami akan memeriksa empat aturan prioritas paling populer dalam Contoh 5.
Pengurutan
Menentukan urutannya
pekerjaan harus dilakukan di setiap pekerjaan
pusat.
Aturan prioritas
Aturan yang digunakan untuk menentukan
urutan pekerjaan dalam proses-
fasilitas berorientasi.
Waktu mengalir
Waktu antara rilis a
pekerjaan ke pusat kerja sampai pekerjaan
selesai.
Contoh 5 ATURAN PRIORITAS UNTUK PENGIRIMAN

Lima pekerjaan rendering arsitektur sedang menunggu untuk ditugaskan di Avanti Sethi Architects. Pekerjaan mereka (pro-
cessing) waktu dan tanggal jatuh tempo diberikan dalam tabel berikut. Perusahaan ingin menentukan urutannya
pemrosesan sesuai dengan (1) FCFS, (2) SPT, (3) EDD, dan (4) aturan LPT. Pekerjaan ditugaskan surat di
pesanan mereka tiba. Hari ini adalah hari 1, dan pekerjaan dimulai hari ini.
Halaman 26
J OB W ORK
J OB D UE
( PENGOLAHAN ) T IME
D ATE
J OB
( HARI )
( HARI )
SEBUAH
6
8
B
2
6
C
8
18
D
3
15
E
9
23
PENDEKATAN ► Masing-masing dari empat aturan prioritas diperiksa pada gilirannya. Empat ukuran efektivitas bisa
dihitung untuk setiap aturan dan kemudian dibandingkan untuk melihat aturan mana yang terbaik untuk perusahaan.
SOLUSI ►
1. The FCFS urutan yang ditunjukkan pada tabel berikutnya hanya A-B-C-D-E.
J OB W ORK
R RENDAH
J OB D UE
J OB
EKUENSI J OB S
T IME
D ATE
L ATENESS
SEBUAH
6
6
8
0
B
2
8
6
2
C
8
16
18
0
D
3
19
15
4
E
9
28
23
5
28
77
11
Aturan FCFS menghasilkan langkah-langkah efektivitas berikut:
Sebuah. Waktu penyelesaian rata-rata =
Jumlah pekerjaan
=
77 hari
5
= 15,4 hari
b. Metrik pemanfaatan =
=
28
77
= 36,4,
c. Jumlah rata-rata pekerjaan dalam sistem =
=
77 hari
28 hari
= 2.75 pekerjaan
d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata =
Jumlah pekerjaan
=
11
5
= 2,2 hari
2. The SPT aturan ditampilkan dalam hasil tabel berikutnya dalam urutan B-D-A-C-E. Pesanan diurutkan
sesuai dengan waktu pemrosesan, dengan prioritas tertinggi diberikan kepada pekerjaan terpendek.
J OB W ORK
R RENDAH
J OB D UE
J OB
EKUENSI J OB S
T IME
D ATE
L ATENESS
B
2
2
6
0
D
3
5
SEBUAH
6
11
8
3
C
8
19
18
1
E
9
28
23
5
28
65
9
15
0
Pengukuran efektivitas untuk SPT adalah:
65
5
= 13 hari
28
65
= 43.1,
65
28
= 2.32 pekerjaan
9
5
= 1,8 hari
Halaman 27
3. The EDD aturan ditampilkan dalam tabel berikutnya memberi urutan B-A-D-C-E. Perhatikan bahwa pekerjaan dipesan
berdasarkan tanggal jatuh tempo pertama.
J OB W ORK
R RENDAH
J OB D UE
J OB
EKUENSI J OB S
T IME
D ATE
L ATENESS
B
2
2
6
0
SEBUAH
6
8
8
0
D
3
11
15
0
C
8
19
18
1
E
9
28
23
5
28
68
6
Pengukuran efektivitas untuk EDD adalah:
68
5
= 13,6 hari
28
68
= 41.2,
68
28
= 2,43 pekerjaan
6
5
= 1,2 hari
4. The LPT aturan ditampilkan dalam hasil meja sebelah dalam urutan E-C-A-D-B.
J OB W ORK
R RENDAH
J OB D UE
J OB
EKUENSI J OB S
T IME
D ATE
L ATENESS
E
9
9
23
0
C
8
17
18
0
SEBUAH
6
23
8
15
D
3
26
15
11
B
2
28
6
22
28
103
48
Ukuran efektivitas untuk LPT adalah:
103
5
= 20,6 hari
28
103
= 27.2,
103
28
= 3,68 pekerjaan
48
5
= 9,6 hari
Hasil dari keempat aturan ini dirangkum dalam tabel berikut:
A verage
A VERAGE N UMBER
A verage
C OMPLETION
U TILIZASI
M ETRIC
DARI J OBS IN
L ATENESS
R ULE
T IME ( HARI )
(%)
S YSTEM
( HARI )
FCFS
15.4
36.4
2.75
2.2
SPT
13.0
43.1
2.32
1.8
EDD
13.6
41.2
2.43
1.2
LPT
20.6
27.2
3.68
9.6
WAWASAN ► LPT adalah pengukuran paling tidak efektif untuk pengurutan untuk perusahaan Avanti Sethi. SPT adalah
unggul dalam 3 ukuran, dan EDD lebih unggul di keempat (rata-rata keterlambatan).
LATIHAN BELAJAR ► Jika pekerjaan A membutuhkan waktu 7 hari (bukan 6), bagaimana cara 4 mengukur efektivitas
berubah di bawah aturan FCFS? [Jawab: 16,4 hari, 35,4%, pekerjaan 2,83, terlambat 2,8 hari.]
MASALAH TERKAIT ► 15.15, 15.17a – d, 15.18, 15.19 (15.15 alternatif, 15.24 tersedia di Lab OM Saya )
MODEL AKTIF 15.1 Contoh ini diilustrasikan lebih lanjut dalam Model Aktif 15.1 di My OM Lab .
LO 15.4 Nama dan
jelaskan masing - masing
aturan urutan prioritas
Halaman 28
Hasil dalam Contoh 5 biasanya benar di dunia nyata juga. Tidak ada aturan urutan
selalu unggul dalam semua kriteria. Pengalaman menunjukkan hal berikut:
1. Waktu pemrosesan terpendek umumnya merupakan teknik terbaik untuk meminimalkan aliran kerja dan
meminimalkan
menghitung rata-rata jumlah pekerjaan dalam sistem. Kerugian utamanya adalah durasi yang lama itu
pekerjaan dapat terus didorong kembali ke prioritas demi pekerjaan jangka pendek. Pelanggan
dapat melihat ini samar-samar, dan penyesuaian berkala untuk pekerjaan yang lebih lama harus dilakukan.
2. Pertama datang, pertama dilayani tidak mendapatkan skor yang baik pada sebagian besar kriteria (tetapi
juga tidak skor par-
sangat buruk). Ini memiliki keuntungan, bagaimanapun, tampil adil kepada pelanggan, yaitu
penting dalam sistem layanan.
3. Tanggal jatuh tempo awal meminimalkan keterlambatan maksimum, yang mungkin diperlukan untuk
pekerjaan yang memiliki
penalti yang sangat berat setelah tanggal tertentu. Secara umum, EDD bekerja dengan baik ketika keterlambatan
merupakan masalah.
Rasio kritis
Untuk organisasi yang memiliki tanggal jatuh tempo (seperti produsen dan banyak perusahaan seperti lokal
Anda
printer dan furnitur re-upholsterer), rasio kritis untuk pekerjaan urutan menguntungkan. Itu
critical ratio (CR) adalah angka indeks yang dihitung dengan membagi waktu yang tersisa hingga tanggal jatuh
tempo
sisa waktu kerja. Berbeda dengan aturan prioritas, rasio kritis adalah dinamis dan
mudah diperbarui. Ini cenderung berkinerja lebih baik daripada FCFS, SPT, EDD, atau LPT pada rata-rata
pekerjaan-
kriteria keterlambatan.
Rasio kritis memberikan prioritas pada pekerjaan yang harus dilakukan untuk menjaga pengiriman sesuai
jadwal. Sebuah pekerjaan
dengan rasio kritis rendah (kurang dari 1,0) adalah salah satu yang tertinggal dari jadwal. Jika CR adalah tepat
1.0, maka
pekerjaan sesuai jadwal. CR lebih besar dari 1,0 berarti pekerjaan lebih cepat dari jadwal dan memiliki
kelonggaran.
Formula untuk rasio kritis adalah:
CR =
Waktu yang tersisa
Sisa hari kerja
=
Tanggal jatuh tempo - Tanggal hari ini
Sisa waktu kerja (tenggang)
(15-6)
Contoh 6 menunjukkan cara menggunakan rasio kritis.
Rasio kritis (CR)
Aturan pengurutan yang merupakan indeks
angka yang dihitung dengan membagi
sisa waktu hingga jatuh tempo oleh
sisa waktu kerja.
Dokter Anda dapat menggunakan aturan prioritas pertama datang, pertama dilayani
memuaskan Namun, aturan seperti itu mungkin kurang optimal
untuk ruang gawat darurat ini. Apa aturan prioritas yang terbaik, dan
Mengapa? Apa aturan prioritas yang sering digunakan pada drama rumah sakit TV?
Tyler Olson / Fotolia
Contoh 6 RASIO KRITIS

Hari ini adalah hari ke 25 pada jadwal produksi Laboratorium Pengujian Medis Zyco. Tiga pekerjaan sedang dipesan,
seperti yang ditunjukkan di sini:
PEKERJAAN
BATAS WAKTU
Sisa hari kerja
SEBUAH
30
4
B
28
5
C
27
2
Halaman 29
PENDEKATAN ► Zyco ingin menghitung rasio kritis, menggunakan rumus untuk CR.
SOLUSI ►
PEKERJAAN
RASIO KRITIS
PESANAN PRIORITAS
SEBUAH
(30 2 25)> 4 5 1,25
3
B
(28 2 25)> 5 5 .60
1
C
(27 2 25)> 2 5 1,00
2
WAWASAN ► Pekerjaan B memiliki rasio kritis kurang dari 1, artinya akan terlambat kecuali dipercepat. Jadi begitulah
memiliki prioritas tertinggi. Pekerjaan C tepat waktu, dan pekerjaan A kendur. Setelah pekerjaan B selesai, kami
akan menghitung ulang rasio kritis untuk pekerjaan A dan C untuk menentukan apakah prioritas mereka telah berubah.
LATIHAN BELAJAR ► Hari ini adalah hari ke 24 (sehari sebelumnya) sesuai jadwal Zyco. Hitung ulang CRs
dan menentukan prioritas. [Jawab: 1,5, 0,8, 1,5; B masih nomor 1, tapi sekarang pekerjaan A dan C terikat
kedua.]
MASALAH TERKAIT ► 15.16, 15.17e, 15.21
Di sebagian besar sistem penjadwalan produksi, aturan rasio kritis dapat membantu melakukan hal berikut:
1. Tentukan status pekerjaan tertentu.
2. Tetapkan prioritas relatif di antara pekerjaan berdasarkan kesamaan.
3. Sesuaikan prioritas (dan revisi jadwal) secara otomatis untuk perubahan permintaan dan pekerjaan
kemajuan.
4. Secara dinamis melacak kemajuan pekerjaan.
Mengurutkan Pekerjaan N di Dua Mesin: Aturan Johnson
Langkah berikutnya dalam kompleksitas adalah kasus di mana N pekerjaan (di mana N adalah 2 atau lebih)
harus melalui
dua mesin atau pusat kerja yang berbeda dalam urutan yang sama. (Setiap pusat kerja hanya berfungsi
satu pekerjaan pada satu waktu.) Ini disebut masalah N / 2.
Aturan Johnson dapat digunakan untuk meminimalkan waktu pengurutan sekelompok pekerjaan melalui dua
pusat kerja. Ini juga meminimalkan waktu idle total pada mesin. Aturan Johnson melibatkan empat
Langkah:
1. Semua pekerjaan harus didaftar, dan waktu yang dibutuhkan masing-masing pada mesin akan ditampilkan.
2. Pilih pekerjaan dengan waktu aktivitas terpendek. Jika waktu tersingkat terletak pada mesin pertama,
pekerjaan dijadwalkan terlebih dahulu. Jika waktu terpendek terletak pada mesin kedua, jadwalkan
pekerjaan terakhir. Ikatan di waktu aktivitas dapat diputus secara sewenang-wenang.
3. Setelah pekerjaan dijadwalkan, hilangkan itu.
4. Terapkan langkah 2 dan 3 ke pekerjaan yang tersisa, bekerja ke tengah-tengah urutan.
Contoh 7 menunjukkan bagaimana menerapkan aturan Johnson.
Aturan Johnson
Suatu pendekatan yang meminimalkan
total waktu untuk mengurutkan grup
pekerjaan melalui dua pusat kerja
sambil meminimalkan total waktu idle di
pusat kerja.
Contoh 7 ATURAN JOHNSON

Lima pekerjaan khusus di La Crosse, Wisconsin, toko alat dan mati harus diproses melalui dua pekerjaan
pusat (bor tekan dan bubut). Waktu untuk memproses setiap pekerjaan adalah sebagai berikut:
Bekerja (memproses) Waktu untuk Pekerjaan (jam)
PEKERJAAN
PUSAT KERJA 1
(BOR TEKAN)
PUSAT KERJA 2
(MESIN BUBUT)
SEBUAH
5
2
B
3
6
C
8
4
D
10
7
E
7
12
Pemilik, Niranjan Pati, ingin mengatur urutan untuk meminimalkan total waktu untuk lima pekerjaan.
Halaman 30
PENDEKATAN ► Pati menerapkan empat langkah aturan Johnson.
SOLUSI ►
1. Pekerjaan dengan waktu pemrosesan terpendek adalah A, di pusat kerja 2 (dengan waktu 2 jam). Karena
di pusat kedua, jadwalkan A terakhir. Hilangkan dari pertimbangan.
SEBUAH
2. Pekerjaan B memiliki waktu tersingkat berikutnya (3 jam). Karena waktu itu adalah di pusat kerja pertama, kami
menjadwalkannya
pertama dan hilangkan dari pertimbangan.
SEBUAH
B
3. Waktu tersingkat berikutnya adalah pekerjaan C (4 jam) pada mesin kedua. Oleh karena itu, ditempatkan paling lambat
mungkin.
C
SEBUAH
B
4. Ada dasi (jam 7) untuk pekerjaan tersingkat yang tersisa. Kita dapat menempatkan E, yang merupakan karya pertama
pusat, pertama. Kemudian D ditempatkan pada posisi urutan terakhir:
B
E
D
C
SEBUAH
Waktu berurutan adalah:
Pusat kerja 1
3
7
10
8
5
Pusat kerja 2
6
12
7
4
2
Aliran fase waktu dari urutan pekerjaan ini paling baik digambarkan secara grafis:
Waktu 0 1 3
B
10
5
7
11 12 13 17 19 212223 25 27
29 31 33 35
E
D
CA
= Menganggur
= Pekerjaan selesai
Waktu 0
3
10
20
28
33
9
Kerja
pusat
1
Kerja
pusat
2
B
E
D
C
SEBUAH
B
E
D
C
SEBUAH
Dengan demikian, lima pekerjaan selesai dalam 35 jam.
WAWASAN ► Pusat kerja kedua akan menunggu 3 jam untuk pekerjaan pertamanya, dan itu juga akan menunggu 1 jam sesudahnya
menyelesaikan pekerjaan B.
LATIHAN BELAJAR ► Jika pekerjaan C membutuhkan 8 jam di pusat kerja 2 (bukan 4 jam), berurutan apa
paling baik? [Jawab: B – E – C – D – A.]
MASALAH TERKAIT ► 15.20, 15.22, 15.23 (15.25 tersedia di Lab OM Saya )
LO 15.5 Gunakan
Aturan Johnson
Keterbatasan Sistem Sequencing Berbasis Aturan
Teknik penjadwalan yang baru saja dibahas adalah teknik berbasis aturan, tetapi sistem berbasis aturan
memiliki sejumlah keterbatasan. Di antaranya adalah sebagai berikut:
1. Penjadwalan itu dinamis; Oleh karena itu, aturan perlu direvisi untuk menyesuaikan dengan perubahan
pesanan,
proses, peralatan, bauran produk, dan sebagainya.
Halaman 31
2. Aturan tidak terlihat hulu atau hilir; sumber daya siaga dan sumber daya hambatan di
departemen lain mungkin tidak diakui.
3. Aturan tidak melihat melampaui batas waktu. Misalnya, dua pesanan mungkin memiliki jatuh tempo yang
sama
tanggal. Satu pesanan melibatkan pengisian ulang distributor dan yang lainnya adalah pesanan khusus
tutup pabrik pelanggan jika tidak selesai. Keduanya mungkin memiliki tanggal jatuh tempo yang sama, tetapi
jelas pesanan khusus lebih penting.
Terlepas dari keterbatasan ini, penjadwal sering menggunakan aturan sekuensing seperti SPT, EDD, atau kritis
perbandingan. Mereka menerapkan metode ini di setiap pusat kerja dan kemudian memodifikasi urutan untuk
ditangani
dengan banyak variabel dunia nyata. Mereka dapat melakukan ini secara manual atau dengan kapasitas terbatas
perangkat lunak penjadwalan.
Penjadwalan Kapasitas Hingga (FCS)

Sistem penjadwalan jangka pendek juga disebut penjadwalan kapasitas terbatas. 2 skema kapasitas terbatas-
uling (FCS) mengatasi kerugian sistem berdasarkan secara eksklusif pada aturan dengan menyediakan
scheduler dengan komputasi interaktif dan output grafis. Dalam lingkungan penjadwalan dinamis
ronment seperti job shop (dengan variasi tinggi, volume rendah, dan sumber daya bersama) kami harapkan
perubahan. Namun perubahan jadwal mengganggu. Manajer operasi bergerak menuju sistem FCS
Tems yang memungkinkan perubahan hampir seketika oleh operator. Perbaikan dalam komunikasi
tion di lantai toko juga meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi yang diperlukan untuk
kontrol yang efektif di toko-toko pekerjaan. Mesin yang dikendalikan komputer dapat memonitor acara dan
mengumpulkan
informasi dalam waktu dekat. Ini berarti penjadwal dapat membuat perubahan jadwal berdasarkan
informasi terkini. Jadwal ini sering ditampilkan dalam bentuk bagan Gantt. Di
Selain menyertakan opsi aturan prioritas, banyak sistem FCS saat ini juga menggabungkan
"Sistem pakar" atau teknik simulasi dan memungkinkan penjadwal untuk menetapkan biaya ke berbagai
pilihan. Penjadwal memiliki fleksibilitas untuk menangani situasi apa pun, termasuk pesanan, tenaga kerja, atau
perubahan mesin.
Kombinasi data perencanaan dan FCS, aturan prioritas, model untuk membantu analisis, dan
Output grafik Gantt ditunjukkan pada Gambar 15.5.
Penjadwalan kapasitas terbatas memungkinkan persyaratan pengiriman didasarkan pada kondisi saat ini
dan pesanan hari ini, tidak sesuai dengan aturan yang ditentukan sebelumnya. Penjadwal menentukan apa
merupakan jadwal "baik". Paket perangkat lunak FCS seperti Lekin (ditunjukkan pada Gambar 15.6),
ProPlanner, Preactor, Asprova, Schedlyzer, dan Jobplan saat ini digunakan di lebih dari 60% dari AS
tanaman.
Kapasitas terbatas
penjadwalan (FCS)
Jadwal jangka pendek terkomputerisasi-
yang mengatasi disadvan-
sistem berbasis aturan oleh
menyediakan pengguna dengan grafis
komputasi interaktif.
LO 15.6 Tetapkan hingga
penjadwalan kapasitas
Pengaturan dan
waktu berjalan
Penjadwalan Kapasitas Hingga Interaktif
Merencanakan Data
Merutekan file;
Pusat kerja
informasi
Prioritas
aturan
• Sistem pakar
• Simulasi
model
• Tuan
susunan acara
• BOM
• Persediaan
Tooling dan
sumber daya lainnya
Pemeliharaan
Pekerjaan
SEBUAH
B
C
D
Hari
1
Hari
2
Hari
3
Hari
4
Hari
5
Hari
6
Hari
7
Hari
8
Gambar 15.5
Penjadwalan Kapasitas Hingga
Sistem Menggunakan Data Produksi
Menghasilkan Gantt Load Charts,
dan Data Pekerjaan-dalam-Proses
Itu Dapat Dimanipulasi oleh
Pengguna untuk Mengevaluasi Jadwal
Alternatif
Halaman 32
Layanan Penjadwalan
Sistem layanan penjadwalan berbeda dari penjadwalan sistem manufaktur dalam beberapa cara:
◆ Dalam manufaktur, penekanan penjadwalan adalah pada mesin dan bahan; dalam layanan, itu
di tingkat kepegawaian.
◆ Persediaan dapat membantu memperlancar permintaan produsen, tetapi banyak sistem layanan tidak
memelihara persediaan.
◆ Layanan padat karya, dan permintaan tenaga kerja ini bisa sangat bervariasi.
◆ Pertimbangan hukum, seperti hukum upah dan jam dan kontrak serikat yang membatasi jam kerja
bekerja per shift, minggu, atau bulan, membatasi keputusan penjadwalan.

◆ Karena layanan biasanya menjadwalkan orang (bukan materi), sosial, kelelahan, senioritas, dan
masalah status mempersulit penjadwalan.

Contoh-contoh berikut mencatat kompleksitas layanan penjadwalan.
Rumah Sakit Rumah sakit adalah contoh fasilitas layanan yang dapat menggunakan sistem penjadwalan
setiap bit serumit yang ditemukan di sebuah job shop. Rumah sakit jarang menggunakan prioritas bengkel mesin
sistem seperti first come, first served (FCFS) untuk merawat pasien darurat, tetapi mereka sering
gunakan FCFS dalam kelas prioritas, pendekatan “triage”. Dan mereka sering menjadwalkan produk (seperti
sebagai operasi) seperti pabrik, mempertahankan kapasitas berlebih untuk memenuhi berbagai variasi
permintaan.
Bank Pelatihan silang tenaga kerja di bank memungkinkan petugas bagian pinjaman dan manajer lainnya
untuk memberikan bantuan jangka pendek bagi teller jika ada lonjakan permintaan. Bank juga mempekerjakan
sebagian
personil waktu untuk menyediakan kapasitas variabel.
Sistem optimasi Penjadwalan Toko Ritel , seperti Workbrain, Cybershift, dan
Kronos, digunakan di pengecer termasuk Walmart, Payless Shoes, dan Target. Sistem ini
melacak penjualan, transaksi, unit yang dijual, dan lalu lintas pelanggan secara individu dalam 15 menit
peningkatan
untuk membuat jadwal kerja. Dulu 2,2 juta Walmart dan 350.000 karyawan Target sebelumnya
butuh ribuan jam manajer untuk menjadwalkan; sekarang beberapa staf disusun secara nasional
jam, dan pengalaman checkout pelanggan telah meningkat secara dramatis.
Perangkat lunak penjadwalan Starbucks dibahas dalam kotak OM in Action di halaman berikutnya.
Gambar 15.6
Penjadwalan Kapasitas Hingga
(FCS) Sistem
Kapasitas terbatas Lekin ® ini
hadiah perangkat lunak penjadwalan
jadwal lima pekerjaan dan
dua pusat kerja yang ditunjukkan pada
Contoh 7 (halaman 615 - 616) di
Formulir grafik Gantt. Perangkat lunak
mampu menggunakan berbagai
aturan prioritas dan banyak pekerjaan. Itu
Perangkat lunak Lekin tersedia untuk
gratis di http: //community.stern
.nyu.edu / om / software / lekin
/download.html dan dapat menyelesaikannya
banyak masalah pada akhirnya
bab ini.
Tangkapan layar dari Lekin
®
Terbatas C
perangkat lunak penjadwalan apacity. Dicetak ulang dengan izin.
TIP MAHASISWA
Menjadwalkan orang untuk melakukan
layanan bisa lebih banyak lagi
kompleks dari penjadwalan
mesin.
VIDEO 15.2
Penjadwalan di Hard Rock Cafe
Halaman 33
Maskapai Penerbangan Dua kendala yang dihadapi maskapai ketika menjadwalkan kru penerbangan adalah: (1)
kompleks
set batasan waktu kerja FAA dan (2) kontrak serikat yang menjamin kru membayar sebagian
jumlah jam setiap hari atau setiap perjalanan. Perencana juga harus menggunakan yang lain secara efisien
sumber daya mahal: pesawat terbang. Jadwal ini biasanya dibangun menggunakan model pemrograman linier.
Operasi 24/7 Hotline darurat, kepolisian / pemadam kebakaran, operasi telepon, dan
bisnis pesanan melalui surat (seperti LLBean) menjadwalkan karyawan 24 jam sehari, 7 hari seminggu.
Untuk memungkinkan fleksibilitas manajemen dalam kepegawaian, kadang-kadang pekerja paruh waktu dapat
dipekerjakan.
Ini memberikan manfaat (dalam menggunakan panjang shift ganjil atau mencocokkan beban kerja yang
diantisipasi) dan
kesulitan (dari sejumlah besar alternatif yang mungkin dalam hal hari libur, jam makan siang
kali, periode istirahat, waktu mulai). Sebagian besar perusahaan menggunakan sistem penjadwalan yang
terkomputerisasi untuk
mengatasi kompleksitas ini.
Penjadwalan yang baik dalam industri perawatan kesehatan dapat membantu
menjaga perawat senang dan biaya terkendali. Di sini, perawat
di Boston memprotes tingkat kepegawaian di Massachusetts
rumah sakit. Kekurangan perawat yang berkualitas adalah kronis
masalah.
Gambar Patricia McDonnell / AP
OM in Action, Perangkat Lunak Penjadwalan Kontroversial

Starbucks
Starbucks baru-baru ini mengumumkan revisi cara jadwal perusahaan
130.000 barista, mengatakan ingin meningkatkan "stabilitas dan konsistensi"
dalam jam kerja dari minggu ke minggu. Perusahaan bermaksud untuk membatasi
membenci praktik "clopening," atau pekerja menutup toko larut malam dan
kembali hanya beberapa jam kemudian untuk membuka kembali. Semua jam kerja harus diposting di
setidaknya satu minggu sebelumnya, sebuah kebijakan yang hanya diikuti secara longgar dalam
lalu. Barista dengan perjalanan lebih dari satu jam akan diberikan opsi untuk
dipindahkan ke lokasi yang lebih nyaman, dan perangkat lunak penjadwalan akan direvisi
untuk memungkinkan lebih banyak input dari manajer.
Revisi datang sebagai tanggapan terhadap artikel surat kabar tentang seorang ibu tunggal
berjuang untuk mengikuti jam yang tidak menentu yang ditetapkan oleh perangkat lunak otomatis. Tumbuh-
telah mendorong praktik penjadwalan, diaktifkan oleh perangkat lunak canggih, telah
menyebabkan kekacauan dalam kehidupan karyawan: hanya memberikan pemberitahuan beberapa hari kerja
jam; mengirim pekerja pulang lebih awal saat penjualan lambat; dan bergeser jam sinyal
secara signifikan dari minggu ke minggu. Praktik-praktik itu sudah biasa di Starbucks.
Dan banyak rantai lain bahkan menggunakan metode yang lebih parah, seperti membutuhkan pekerjaan.
untuk memiliki "ketersediaan terbuka," atau dapat bekerja kapan pun mereka dibutuhkan, atau untuk
tetap "siap sedia," yang berarti mereka hanya mencari tahu pagi itu jika mereka diperlukan.
Starbucks bangga akan praktik perburuhan progresif, seperti penawaran
manfaat kesehatan, gelar online gratis di Arizona State University, dan stok.
Tetapi barista di seluruh negeri mengatakan bahwa kondisi kerja aktual mereka bervariasi
liar, dan bahwa perusahaan sering gagal untuk memenuhi cita-cita yang dianutnya, oleh
menolak untuk menawarkan jam kerja yang dijamin kepada pekerja paruh waktu dan mempertahankan banyak waktu
upah pekerja dengan upah minimum. Penjadwalan telah menjadi masalah selama bertahun-tahun. Kata
mantan eksekutif perusahaan: “Tenaga kerja adalah biaya terkendali terbesar untuk
operator lini, yang berada di bawah tekanan luar biasa untuk mencapai target keuangan. "
Sumber: New York Times (24 September 2015 dan 15 Agustus 2014) dan
BloombergBusinessweek (15 Agustus 2014).
RosaIreneBetancourt 7 / Alamy
Halaman 34
Layanan Penjadwalan Karyawan dengan Penjadwalan Siklis
Sejumlah teknik dan algoritma ada untuk penjadwalan karyawan sektor jasa saat
kebutuhan staf bervariasi. Ini biasanya terjadi pada petugas polisi, perawat, staf restoran, teller,
dan pegawai penjualan ritel. Manajer, berusaha menetapkan jadwal yang tepat waktu dan efisien yang membuat
kinerja
Sonnel senang, dapat menghabiskan waktu besar setiap bulan mengembangkan jadwal karyawan. Seperti itu
jadwal sering mempertimbangkan periode perencanaan yang cukup panjang (katakanlah, 6 minggu). Salah satu
pendekatannya adalah
bisa diterapkan namun sederhana adalah penjadwalan siklus .
Penjadwalan Siklis Penjadwalan siklus berfokus pada pengembangan variasi (tidak konsisten)
jadwal dengan jumlah minimum pekerja. Dalam kasus ini, setiap karyawan ditugaskan
shift dan telah menetapkan waktu istirahat. Mari kita lihat Contoh 8.
LO 15,7 Gunakan tersebut
penjadwalan siklus
teknik
Contoh 8 JADWAL SIKLIS

Administrator rumah sakit Doris Laughlin ingin menjadi staf bangsal onkologi menggunakan standar kerja 5 hari
minggu dengan dua hari berturut-turut, tetapi juga ingin meminimalkan staf. Namun, seperti di kebanyakan rumah sakit,
dia menghadapi permintaan yang tidak konsisten. Akhir pekan memiliki penggunaan yang rendah. Dokter cenderung bekerja di awal
minggu,
dan pasien memuncak pada hari Rabu lalu berkurang.
PENDEKATAN ► Doris harus terlebih dahulu menetapkan persyaratan kepegawaian. Kemudian proses lima langkah berikut
diterapkan.
SOLUSI ►
1. Doris telah menetapkan bahwa persyaratan kepegawaian harian yang diperlukan adalah:
HARI
SENIN
SELASA
RABU KAMIS
JUMAT
SABTU
MINGGU
Staf
yg dibutuhkan
5
5
6
5
4
3
3
2. Identifikasi dua hari berturut-turut yang memiliki persyaratan total terendah dan lingkari ini. Tetapkan ini
dua hari libur untuk karyawan pertama. Dalam hal ini, karyawan pertama libur karena hari Sabtu dan Minggu
3 ditambah 3 adalah jumlah terendah setiap 2 hari. Dalam kasus seri, pilih hari dengan batas terendah
persyaratan, atau dengan menetapkan hari Sabtu dan Minggu sebagai hari "libur". Jika ada lebih dari satu,
membuat keputusan yang sewenang-wenang.
3. Kami sekarang memiliki karyawan yang bekerja di masing-masing hari yang tidak dilingkari; Oleh karena itu, buat baris baru
untuk
karyawan berikutnya dengan mengurangi 1 dari baris pertama (karena satu hari telah bekerja) —kecuali untuk
hari yang dilingkari (yang mewakili hari yang tidak bekerja) dan hari apa pun yang memiliki nol. Artinya, jangan kurangi
dari hari yang dilingkari atau hari yang memiliki nilai nol.
4. Di baris baru, identifikasi dua hari berturut-turut yang memiliki persyaratan dan lingkaran total terendah
mereka. Tetapkan karyawan berikutnya untuk hari-hari yang tersisa.
5. Ulangi proses ini (Langkah 3 dan 4) sampai semua persyaratan kepegawaian dipenuhi.
Karyawan 1
Karyawan 2
Karyawan 3
Karyawan 4
Karyawan 5
Karyawan 6
Karyawan 7
Kapasitas
(diukur dalam
jumlah
para karyawan)
Kelebihan kapasitas
5
4
3
2
1
1
5
4
3
2
1
1
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
2
1
4
3
2
2
2
1
3
3
3
3
2
1
1
3
3
3
2
1
0
5
0
5
0
6
0
5
0
4
0
3
1
3
0
M HARI INI
T UESDAY
W EDNESDAY T HURSDAY
F RIDAY
S JAMU
S HARI
Halaman 35
Doris membutuhkan enam karyawan penuh waktu untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian dan satu karyawan untuk bekerja pada
hari Sabtu.
Perhatikan bahwa kapasitas (jumlah karyawan) sama dengan persyaratan, asalkan karyawan bekerja berlebihan
waktu pada hari Sabtu, atau seorang karyawan paruh waktu dipekerjakan untuk hari Sabtu.
WAWASAN ► Doris telah menerapkan sistem penjadwalan yang efisien yang dapat mengakomodasi 2 kali berturut-turut
hari libur untuk setiap karyawan.
LATIHAN BELAJAR ► Jika Doris memenuhi persyaratan kepegawaian untuk hari Sabtu dengan waktu penuh
karyawan, bagaimana dia menjadwalkan karyawan itu? [Jawab: Karyawan itu dapat libur 2 hari,
kecuali hari Sabtu, dan kapasitas akan melebihi persyaratan oleh 1 orang setiap hari karyawan bekerja (kecuali
Sabtu).]
MASALAH TERKAIT ► 15.26, 15.27
Menggunakan pendekatan dalam Contoh 8, Rumah Sakit Umum Colorado menghemat rata-rata 10 hingga
15 jam sebulan dan menemukan keuntungan tambahan ini: (1) tidak diperlukan komputer, (2) komputer
perawat senang dengan jadwal, (3) siklus dapat diubah secara musiman untuk mengakomodasi
modate avid skiers, dan (4) merekrut lebih mudah karena prediktabilitas dan fleksibilitas. Ini
pendekatan menghasilkan yang optimal, meskipun mungkin ada beberapa solusi optimal.
Teknik penjadwalan siklus lainnya telah dikembangkan untuk membantu penjadwalan layanan. Beberapa
pendekatan menggunakan pemrograman linier: Ini adalah bagaimana Hard Rock Cafe menjadwalkan layanannya
(lihat
Studi Kasus Video di akhir bab ini). Ada bias alami dalam penjadwalan untuk menggunakan alat
yang dipahami dan menghasilkan solusi yang diterima.
Ringkasan
Penjadwalan melibatkan waktu operasi untuk mencapai
pergerakan unit yang efisien melalui suatu sistem. Bab ini
membahas masalah-masalah penjadwalan jangka pendek dalam proses-
lingkungan yang fokus dan layanan. Kami melihat proses itu-
fasilitas terfokus adalah sistem produksi di mana produk
dibuat sesuai pesanan dan tugas penjadwalan di dalamnya bisa
menjadi kompleks. Beberapa aspek dan pendekatan untuk penjadwalan-
ing, memuat, dan mengurutkan urutan pekerjaan diperkenalkan. Ini
berkisar dari bagan Gantt dan metode penugasan dari
penjadwalan ke serangkaian aturan prioritas, aturan rasio kritis,
Aturan Johnson untuk sekuensing, dan penjadwalan kapasitas terbatas.
Sistem layanan umumnya berbeda dari sistem manufaktur
Tems. Ini mengarah pada penggunaan aturan yang pertama datang, yang pertama dilayani
dan sistem penunjukan dan reservasi, serta linier
pemrograman untuk mencocokkan kapasitas dengan permintaan dalam layanan
lingkungan.
Ketentuan Utama
Memuat (p. 604)
Input – output control (hlm. 606)
Kartu ConWIP (hlm. 606)
Gantt charts (p. 607)
Metode penugasan (p. 608)
Sequencing (hlm. 611)
Aturan prioritas (p. 611)
Waktu mengalir (hlm. 611)
Rasio kritis (CR) (hlm. 614)
Aturan Johnson (hlm. 615)
Penjadwalan kapasitas terbatas
(FCS) (hlm. 617)
Dilema Etis
Menjadwalkan orang untuk bekerja shift kedua dan ketiga (sore dan malam)
"Kuburan") adalah masalah di hampir setiap perusahaan 24 jam.
Data medis dan ergonomis mengindikasikan tubuh tidak merespons
baik untuk perubahan signifikan dalam ritme sirkadian alami tidur.
Ada juga masalah kesehatan jangka panjang yang signifikan dengan sering
perubahan siklus kerja dan tidur.
Anggap diri Anda manajer pabrik baja nonunion itu
harus beroperasi 24 jam sehari, dan di mana tuntutan fisik
sedemikian rupa sehingga 8 jam sehari lebih disukai daripada 10 atau 12 jam hari.
Halaman 36
Pertanyaan Diskusi
Karyawan Anda yang berdaya telah memutuskan bahwa mereka menginginkannya
bekerja shift bergilir mingguan. Artinya, mereka menginginkan pekerjaan yang berulang
siklus 1 minggu, 7 A . M . untuk 3 P . M , diikuti oleh minggu kedua dari
3 P . M . 11 P . M ., Dan minggu ketiga dari 11 P . M . 7 P . M . Kamu adalah
yakin ini bukan ide yang baik dalam hal produktivitas dan
kesehatan jangka panjang karyawan. Jika Anda tidak menerima mereka
keputusan, Anda merusak program pemberdayaan kerja,
menghasilkan masalah moral, dan mungkin, lebih signifikan,
menghasilkan lebih banyak suara untuk sebuah serikat. Apa posisi etisnya
dan apa yang Anda lakukan?
Marcel Mooij / Shutterstock
1. Apa tujuan keseluruhan penjadwalan?
2. Sebutkan empat kriteria untuk menentukan efektivitas a
keputusan penjadwalan . Bagaimana kriteria ini berhubungan dengan keempat
kriteria untuk keputusan sekuensing ?
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan pusat kerja "memuat". Apa
dua cara pusat kerja dapat dimuat? Apa itu dua teknologi
niques digunakan dalam memuat?
4. Sebutkan lima aturan urutan prioritas. Jelaskan cara kerja masing-masing
untuk menetapkan pekerjaan.
5. Apa kelebihan dan kekurangan dari yang terpendek
aturan waktu pemrosesan (SPT)?
6. Apa itu tanggal jatuh tempo?
7. Jelaskan istilah aliran waktu dan keterlambatan .
8. Aturan penjadwalan lantai toko mana yang Anda inginkan untuk diterapkan
jika Anda adalah pemimpin satu-satunya tim ahli yang dibebankan
dengan menjinakkan beberapa bom waktu yang tersebar di seluruh Anda
bangunan? Anda bisa melihat bomnya; mereka dari berbagai jenis.
Anda bisa tahu berapa lama masing-masing akan mereda. Bahas.
9. Kapan aturan Johnson paling baik diterapkan dalam penjadwalan pekerjaan-toko?
10. Sebutkan empat langkah efektif untuk aturan pengiriman.
11. Apa saja langkah metode penugasan linear
pemrograman?
12. Apa keuntungan dari penjadwalan kapasitas terbatas?
13. Apa itu kontrol input-output?
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Penjadwalan Jangka Pendek
Selain perangkat lunak komersial yang kami catat dalam bab ini
Ter, masalah penjadwalan jangka pendek dapat diselesaikan dengan
Perangkat lunak Excel OM yang dilengkapi teks ini gratis. POM untuk
Windows juga menyertakan modul penjadwalan. Penggunaan masing-masing
program-program ini dijelaskan selanjutnya.
Excel OM memiliki dua modul yang membantu memecahkan jadwal jangka pendek
masalah uling: Penugasan dan Penjadwalan Toko Pekerjaan. Itu
Modul tugas diilustrasikan dalam Program 15.1 dan
15.2. Layar input, menggunakan data Contoh 4, muncul
pertama, sebagai Program 15.1. Setelah semua data dimasukkan, kami
pilih perintah tab Data , diikuti oleh Solver
perintah. Excel's Solver menggunakan pemrograman linier untuk
mengoptimalkan masalah penugasan. (Jadi pilih Simplex LP.)
Kendala tersebut juga ditunjukkan dalam Program 15.1. Kami kemudian memilih
yang Memecahkan perintah; solusinya muncul di Program 15.2.
Modul Penjadwalan Toko Pekerjaan OM OM diilustrasikan dalam
Program 15.3. Program 15.3 menggunakan data Contoh 5. Karena
pekerjaan tercantum dalam urutan di mana mereka tiba (lihat kolom
umn A), hasilnya untuk aturan FCFS. Program 15.3 juga
memperlihatkan beberapa rumus (kolom F, G, H, I, J) yang digunakan dalam
perhitungan.
Untuk menyelesaikannya dengan aturan SPT, kita membutuhkan empat perantara
langkah-langkah: (1) Pilih (yaitu, sorot) data dalam kolom A, B,
C untuk semua pekerjaan; (2) menjalankan perintah Data ; (3) memohon
Urutkan perintah; dan (4) urutkan berdasarkan Waktu (kolom C) dalam naik
memesan. Untuk mengatasi EDD, Langkah 4 berubah untuk mengurutkan berdasarkan Tanggal Jatuh Tempo
(kolom D) dalam urutan menaik . Akhirnya, untuk solusi LPT,
Langkah 4 menjadi urutkan berdasarkan Tanggal Jatuh Tempo (kolom D) dalam menurun
memesan.
Halaman 37
B22 adalah tempat kami menempatkan
total biaya pada layar data.
Kita perlu membuat baris dan
total kolom untuk
buat kendala.
Ini adalah kendalanya
untuk pemrograman linier
representasi dari
masalah penugasan.
Kendala nonegativitas telah
ditambahkan melalui kotak centang.
Pilih Simplex LP sebagai
metode solusi.
Di Excel 2007 dan yang lebih baru untuk PC dan Excel 2016 untuk Mac, Solver
ada di bagian Analisis pada tab Data. Di Excel 2011 untuk Mac,
Solver berada di bawah menu Tools.
Gunakan fungsi SUMPRODUCT
untuk menghitung total biaya. Memperhatikan
bahwa fungsi ini mengalikan
tabel data oleh tabel penugasan.
Tugasnya adalah
diisi oleh Solver Excel.
Salin nama
dari atas
meja.
Ini adalah sel yang akan kita tanyakan
Pemecah Excel untuk mengisi untuk kami.
Program 15.1
Modul Tugas Excel OM Menggunakan Data Contoh 4
Setelah memasukkan data masalah di area kuning, pilih Data, lalu Solver.
Solver telah mengisi tugas dengan 1s.
Penting untuk memeriksa pernyataan yang dibuat oleh
Solver. Dalam hal ini, dikatakan bahwa Solver menemukan a
larutan. Dalam masalah lain, ini mungkin bukan
kasus. Untuk beberapa masalah mungkin tidak ada yang layak
solusi, dan untuk orang lain iterasi lebih mungkin
yg dibutuhkan.
Program 15.2
Layar Output Excel OM untuk Masalah Penugasan Dijelaskan dalam Program 15.1
Halaman 38
Fungsi IF digunakan
untuk menentukan apakah
atau tidak pekerjaannya terlambat.
= JIKA (I13 – D13> = 0,
I13 – D13,0)
Hasilnya adalah untuk
Jadwal FCFS. Untuk
buat hasil lainnya,
urutkan sel A9 melalui
D13 berdasarkan yang baru
kriteria.
= AVERAGE (H9: H13)
Hitung kendur sebagai = D9 - C9.
Dalam contoh ini, semuanya
pekerjaan dimulai pada Hari
1 dan semua pekerjaan
tersedia pada Hari 1.
Waktu penyelesaian
dan waktu alirannya
identik sejak bekerja
dimulai pada Hari 1
= H14 / C14
Program 15.3
Modul Penjadwalan Toko Kerja OM OM Diterapkan pada Data Contoh 5
POM untuk Windows dapat menangani kedua kategori masalah penjadwalan yang kita lihat dalam bab ini. Modul Tugasnya
digunakan untuk menyelesaikan
masalah penugasan satu-ke-satu tradisional orang untuk tugas, mesin untuk pekerjaan, dan sebagainya. Modul Penjadwalan Job
Shop-nya bisa
memecahkan masalah satu-atau-dua-toko masalah mesin. Aturan prioritas yang tersedia termasuk SPT, FCFS, EDD, dan
LPT. Masing-masing bisa diperiksa
pada gilirannya setelah semua data dimasukkan. Lihat Lampiran IV untuk spesifik tentang POM untuk Windows.
MASALAH ASK 15.1
King Finance Corporation, yang berkantor pusat di New York, menginginkan
untuk menugaskan tiga lulusan perguruan tinggi yang baru direkrut, Julie Jones, Al
Smith, dan Pat Wilson, ke kantor regional. Namun, perusahaan
juga memiliki pembukaan di New York dan akan mengirim salah satunya
tiga di sana jika itu lebih ekonomis daripada pindah ke Omaha,
Dallas, atau Miami. Biayanya $ 1.000 untuk memindahkan Jones ke New
York, $ 800 untuk memindahkan Smith ke sana, dan $ 1.500 untuk memindahkan Wilson.
Apa penugasan personil yang optimal ke kantor?
LARUTAN
a) Tabel biaya memiliki kolom keempat untuk mewakili New York.
Untuk "menyeimbangkan" masalah, kami menambahkan baris "dummy" (orang)
dengan biaya relokasi nol untuk setiap kota.
KANTOR
OMAHA
MIAMI DALLAS
NEW YORK
HIREE
Jones
$ 800
$ 1.100
$ 1.200
$ 1.000
Smith
$ 500
$ 1.600
$ 1.300
$ 800
Wilson
$ 500
$ 1.000
$ 2.300
$ 1.500
Dummy
0
0
0
0
KANTOR
OMAHA
MIAMI
DALLAS
HIREE
Jones
$ 800
$ 1.100
$ 1.200
Smith
$ 500
$ 1.600
$ 1.300
Wilson
$ 500
$ 1.000
$ 2.300
b) Kurangi angka terkecil di setiap baris dan tutupi semua nol
(pengurangan kolom setiap nol kolom akan memberikan hal yang sama
nomor dan karenanya tidak perlu):
KANTOR
OMAHA
MIAMI DALLAS
NEW YORK
HIREE
Jones
0
300
400
200
Smith
0
1.100
800
300
Wilson
0
500
1.800
1.000
Dummy
0
0
0
0
Halaman 39
c) Hanya 2 baris yang tercakup, jadi kurangi dengan angka terkecil yang terbuka
(200) dari semua angka yang terbuka, dan tambahkan ke setiap kotak
di mana dua garis berpotongan. Kemudian tutup semua nol:
KANTOR
OMAHA
MIAMI DALLAS
NEW YORK
HIREE
Jones
0
100
200
0
Smith
0
900
600
100
Wilson
0
300
1.600
800
Dummy
200
0
0
0
d) Hanya 3 baris yang tercakup, jadi kurangi dengan angka terkecil yang terbuka
(100) dari semua angka yang tidak terungkap, dan tambahkan ke setiap kotak
di mana dua garis berpotongan. Kemudian tutup semua nol:
KANTOR
OMAHA
MIAMI DALLAS
NEW YORK
HIREE
Jones
0
0
100
0
Smith
0
800
500
100
Wilson
0
200
1.500
800
Dummy
300
0
0
100
e) Masih hanya 3 garis penutup, jadi kurangi yang terkecil yang terbuka
nomor (100) dari semua nomor yang tidak tertutup, tambahkan ke kotak
di mana dua garis berpotongan, dan mencakup semua nol:
KANTOR
OMAHA
MIAMI DALLAS
NEW YORK
HIREE
Jones
100
0
100
0
Smith
0
700
400
0
Wilson
0
100
1.400
700
Dummy
400
0
0
100
f) Karena dibutuhkan empat garis untuk mencakup semua nol, yang optimal
tugas dapat dilakukan di kotak nol. Kami menetapkan:
Wilson ke Omaha
Jones ke Miami
Dummy (tidak ada) ke Dallas
Smith ke New York
Biaya = $ 500 + $ 1.100 + $ 0 + $ 800
= $ 2.400
MASALAH ASK 15.2
Kontraktor pertahanan di Dallas memiliki enam pekerjaan menunggu pemrosesan.
Waktu pemrosesan dan tanggal jatuh tempo diberikan dalam tabel. Menganggap
bahwa pekerjaan tiba dalam urutan yang ditunjukkan. Atur urutan pemrosesan
sesuai dengan FCFS dan evaluasi. Tanggal mulai adalah hari 1.
J OB P PENGOLAHAN
J OB D UE
J OB
T IME ( HARI )
D ATE ( DAYS )
SEBUAH
6
22
B
12
14
C
14
30
D
2
18
E
10
25
F
4
34
LARUTAN
FCFS memiliki urutan A – B – C – D – E – F.
J OB
J OB
P PENGOLAHAN
S EQUENCE
T IME
F RENDAH T IME
D UE D ATE
J OB L ATENESS
SEBUAH
6
6
22
0
B
12
18
14
4
C
14
32
30
2
D
2
34
18
16
E
10
44
25
19
F
4
48
34
14
48
182
55
1. Rata-rata waktu penyelesaian = 182> 6 = 30,33 hari
2. Jumlah rata-rata pekerjaan dalam sistem = 182> 48 = 3,79 pekerjaan
3. Rata-rata keterlambatan pekerjaan = 55> 6 = 9,16 hari
4. Pemanfaatan = 48> 182 = 26,4,
Halaman 40
LARUTAN
SPT memiliki urutan D – F – A – E – B – C.
J OB
J OB
P PENGOLAHAN
S EQUENCE
T IME
F RENDAH T IME
D UE D ATE
J OB L ATENESS
D
2
2
18
0
F
4
6
34
0
SEBUAH
6
12
22
0
E
10
22
25
0
B
12
34
14
20
C
14
48
30
18
48
124
38
1. Rata-rata waktu penyelesaian = 124> 6 = 20,67 hari
2. Jumlah rata-rata pekerjaan dalam sistem = 124> 48 = 2,58 pekerjaan
3. Rata-rata keterlambatan pekerjaan = 38> 6 = 6,33 hari
4. Pemanfaatan = 48> 124 = 38,7,
SPT lebih unggul dari FCFS dalam hal ini pada keempat langkah. Jika kita juga menganalisis EDD, kita akan menemukan rata-rata
keterlambatan pekerjaan menjadi terendah pada 5,5 hari. SPT adalah rekomendasi yang bagus. Kerugian utama SPT adalah
membuat pekerjaan lama menunggu,
terkadang untuk waktu yang lama.
MASALAH ASK 15.4
Gunakan aturan Johnson untuk menemukan urutan optimal untuk diproses
pekerjaan ditampilkan melalui dua pusat kerja. Waktu di setiap pusat
dalam hitungan jam.
J OB
W ORK C ENTER 1
W ORK C ENTER 2
SEBUAH
6
12
B
3
7
C
18
9
D
15
14
E
16
8
F
10
15
LARUTAN
B
SEBUAH
F
D
C
E
Waktu berurutan adalah:
Pusat kerja 1
3
0
15
18
16
Pusat kerja 2
7
12
6
15
1
14
9
8
MASALAH ASK 15.5
Illustrasikan waktu proses dan waktu idle di dua pusat kerja di Soal 15.4 yang diselesaikan dengan membuat bagan fase-waktu.
LARUTAN
0
10
SEBUAH
37
51 52
68
76
D
E
Waktu menganggur
0
9
19
52
68
22
Kerja
pusat
1
Kerja
pusat
2
B
SEBUAH
D
C
E
B
F
E
3
3
F
SEBUAH
B
F
34
D
C
61
C
MASALAH ASK 15.3
Perusahaan Dallas dalam Soal 15.2 yang Dipecahkan juga ingin mempertimbangkan urutan pekerjaan berdasarkan aturan prioritas
SPT. Terapkan SPT untuk hal yang sama
data, dan memberikan rekomendasi.
Halaman 41
Masalah Catatan: P X berarti masalah dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan / atau Excel OM.
Masalah 15.1–15.14 terkait dengan Memuat Pekerjaan
• • 15.1
Perusahaan penggalian Ron Satterfield menggunakan keduanya
Grafik penjadwalan Gantt dan grafik pemuatan Gantt.
a) Hari ini, yang merupakan akhir dari hari ke 7, Ron sedang meninjau Gantt
bagan yang menggambarkan jadwal ini:
◆ Pekerjaan # 151 dijadwalkan akan dimulai pada hari ke 3 dan dilanjutkan
6 hari. Sampai sekarang, ini 1 hari lebih cepat dari jadwal.
◆ Pekerjaan # 177 dijadwalkan akan dimulai pada hari 1 dan memakan waktu 4 hari.
Saat ini tepat waktu.
◆ Pekerjaan # 179 dijadwalkan mulai pada hari ke 7 dan memakan waktu 2 hari. Saya t
sebenarnya dimulai pada hari ke 6 dan mengalami kemajuan menurut
rencana.
◆ Pekerjaan # 211 dijadwalkan akan dimulai pada hari ke 5, tetapi tidak
Peralatan menundanya sampai hari ke 6. Ini mengalami kemajuan sebagai
diharapkan dan harus memakan waktu 3 hari.
◆ Pekerjaan # 215 dijadwalkan akan dimulai pada hari ke 4 dan memakan waktu 5 hari.
Itu dimulai tepat waktu tetapi sejak itu telah tertinggal 2 hari.
Gambarlah bagan penjadwalan Gantt untuk kegiatan di atas.
b) Ron sekarang ingin menggunakan grafik muat Gantt untuk melihat berapa banyak
pekerjaan dijadwalkan di masing-masing dari tiga tim kerjanya: Mampu,
Baker, dan Charlie. Lima pekerjaan merupakan beban kerja saat ini
untuk tiga tim kerja ini: Pekerjaan # 250, membutuhkan 48 jam dan
# 275 yang membutuhkan 32 jam untuk Tim Kerja yang Mampu; Pekerjaan # 210 dan
# 280, masing-masing membutuhkan 16 dan 24 jam, untuk Tim Baker;
dan Pekerjaan # 225, membutuhkan 40 jam, untuk Tim Charlie.
Persiapkan bagan muat Gantt untuk kegiatan ini.
• • 15.2
Pusat Pencetakan dan Salinan Pertama memiliki 4 pekerjaan lebih banyak
dijadwalkan, selain yang ditunjukkan pada Contoh 3 di
bab. Personel penjadwalan produksi sedang meninjau
Gantt chart pada akhir hari ke-4.
◆ Pekerjaan D dijadwalkan mulai awal pada hari ke 2 dan berakhir
pada tengah hari 9. Sampai sekarang (titik review setelah
hari 4), ini 2 hari lebih cepat dari jadwal.
◆ Pekerjaan E harus dimulai pada hari 1 dan berakhir pada hari 3. Ini tepat waktu.
◆ Pekerjaan F akan dimulai pada hari ketiga, tetapi pemeliharaan memaksa penundaan
1½ hari. Pekerjaan sekarang seharusnya memakan waktu 5 hari penuh. Sekarang
sesuai jadwal.
◆ Pekerjaan G adalah sehari di belakang jadwal. Itu dimulai pada awal
hari 2 dan harus membutuhkan 6 hari untuk menyelesaikan.
Kembangkan bagan jadwal Gantt untuk First Printing and Copy Center.
• 15.3
Green Cab Company memiliki taksi yang menunggu di masing-masing
empat cabstand di Evanston, Illinois. Empat pelanggan telah menelepon
dan layanan yang diminta. Jarak, dalam mil, dari penantian
taksi untuk pelanggan diberikan dalam tabel berikut. Temukan
penugasan taksi yang optimal kepada pelanggan sehingga meminimalkan total
jarak mengemudi ke pelanggan.
SITUS CAB
PELANGGAN
SEBUAH
B
C
D
Stand 1
7
3
4
8
Stand 2
5
4
6
5
Stand 3
6
7
9
6
Stand 4
8
6
7
4
• 15.4
Perusahaan pengujian medis JC Howard di Kansas
ingin menetapkan satu set pekerjaan ke satu set mesin. Berikut-
Tabel ing menyediakan data produksi setiap mesin saat
melakukan pekerjaan tertentu:
PX
PEKERJAAN
MESIN
SEBUAH
B
C
D
1
7
9
8
10
2
10
9
7
6
3
11
5
9
6
4
9
11
5
8
a) Menentukan penugasan pekerjaan ke mesin yang akan memaksimalkan
kurangi total produksi.
b) Berapa total produksi tugas Anda? P X
• 15.5
The Johnny Ho Manufacturing Company di Jakarta
Columbus, Ohio, mengeluarkan empat komponen elektronik baru.
Masing-masing dari empat pabrik Ho memiliki kapasitas untuk menambah satu produk lagi.
uct ke saluran saat ini dari bagian elektronik. Unit-manufaktur
biaya untuk memproduksi bagian yang berbeda di keempat pabrik tersebut
ditunjukkan pada tabel terlampir. Bagaimana seharusnya Ho menetapkan yang baru
produk ke pabrik untuk meminimalkan biaya produksi?
ELEKTRONIK
KOMPONEN
MENANAM
1
2
3
4
C53
$ 0,10
$ 0,12
$ 0,13
$ 0,11
C81
0,05
0,06
0,04
0,08
D5
0,32
0,40
0,31
0,30
D44
0,17
0,14
0,19
0,15
• 15.6
Konsultan Jamison Day telah dipercaya untuk
tugas mengevaluasi rencana bisnis yang telah dibagi menjadi empat
bagian — pemasaran, keuangan, operasi, dan sumber daya manusia.
Chris, Steve, Juana, dan Rebecca membentuk tim evaluasi. Setiap
dari mereka memiliki keahlian di bidang tertentu dan cenderung menyelesaikannya
bagian lebih cepat. Perkiraan waktu yang diambil oleh setiap anggota tim
untuk setiap bagian telah diuraikan dalam tabel di bawah ini. Lebih lanjut
informasi menyatakan bahwa masing-masing individu ini dibayar $ 60 / jam.
a) Tetapkan setiap anggota ke bagian yang berbeda sehingga Jamison
Biaya keseluruhan konsultan diminimalkan.
b) Berapa total biaya penugasan ini?
Waktu Diambil oleh Anggota Tim untuk Bagian yang Berbeda (menit)
PEMASARAN
KEUANGAN
OPERASI
SDM
Chris
80
120
125
140
Steve
20
115
145
160
Juana
40
100
85
45
Rebecca
65
35
25
75
• • 15.7
Departemen Kepolisian Baton Rouge memiliki lima
regu tersedia untuk penugasan ke lima kasus kejahatan terbuka. Itu
kepala detektif, Jose Noguera, ingin menugaskan regu begitu
bahwa total waktu untuk menyimpulkan kasus diminimalkan. Rata-rata
jumlah hari, berdasarkan kinerja sebelumnya, untuk setiap regu
menyelesaikan setiap kasus adalah sebagai berikut:
KASUS
PASUKAN
SEBUAH
B
C
D
E
1
14
7
3
7
27
2
20
7
12
6
30
3
10
3
4
5
21
4
8
12
7
12
21
5
13
25
24
26
8
PX
PX
Halaman 42
Setiap regu terdiri dari berbagai jenis spesialis, dan
sedangkan satu regu mungkin sangat efektif dalam kasus-kasus tertentu,
mungkin hampir tidak berguna pada orang lain.
a) Memecahkan masalah dengan menggunakan metode penugasan.
b) Menugaskan regu untuk kasus-kasus di atas, tetapi dengan kendala
regu 5 itu tidak dapat bekerja pada kasus E karena konflik. P X
• 15.8
Tigers Sports Club harus memilih empat co-ed yang terpisah
menggandakan tim untuk berpartisipasi dalam turnamen tenis meja antar klub
ment. Pra-seleksi menghasilkan pemilihan empat kelompok
pria — Raul, Jack, Gray, dan Ajay — dan empat wanita — Barbara,
Dona, Stella, dan Jackie. Sekarang, tugas di depan terletak pada memasangkan ini
pria dan wanita dalam mode terbaik. Tabel di bawah ini menunjukkan a
matriks yang telah dirancang untuk tujuan ini, menunjukkan caranya
masing-masing pria melengkapi permainan masing-masing wanita.
Skor yang lebih tinggi menunjukkan tingkat kompatibilitas yang lebih tinggi di
permainan dari dua individu yang bersangkutan. Temukan pasangan terbaik.
Matriks Kompatibilitas Game
BARBARA
SAYANG
STELLA
Jackie
Raul
30
20
10
40
Mendongkrak
70
10
60
70
Abu-abu
40
20
50
40
Ajay
60
70
30
90
••• 15.9
Daniel Glaser, ketua Sekolah Tinggi San Antonio
departemen bisnis, perlu menugaskan profesor ke program berikutnya
semester. Sebagai kriteria untuk menilai siapa yang harus mengajar setiap kursus,
Profesor Glaser meninjau evaluasi pengajaran 2 tahun terakhir
(yang diisi oleh siswa). Karena masing-masing dari empat profesional-
sors mengajarkan masing-masing dari empat kursus pada satu waktu atau lainnya selama
periode 2 tahun, Glaser mampu mencatat peringkat kursus untuk masing-masing
pengajar. Peringkat ini ditunjukkan pada tabel berikut.
a) Temukan penugasan para profesor untuk kursus untuk memaksimalkan
peringkat mengajar keseluruhan.
b) Menugaskan profesor ke kursus dengan pengecualian itu
Profesor Fisher tidak bisa mengajar statistik. P X
PROFESOR
KURSUS
EKONOMI KEUANGAN MANAJEMEN STATISTIK
WW Fisher
90
65
95
40
D. Golhar
70
60
80
75
Z. Hug
85
40
80
60
NK Rustagi
55
80
65
55
• • 15.10 Lifang Wu memiliki toko mesin otomatis itu
membuat onderdil mobil presisi. Dia baru saja menyusun input-output
PX
Mikeledray / Shutterstock
laporan untuk pusat kerja penggilingan. Lengkapi laporan ini dan
menganalisis hasilnya.
Input – Output Laporan
TITIK
1
2
3
4
TOTAL
Input yang direncanakan
80
80
100
100
Input aktual
85
85
85
85
Deviasi
Output yang direncanakan
90
90
90
90
Output aktual
85
85
80
80
Deviasi
Tumpukan awal: 30
Masalah 15.15-15.25 berhubungan dengan Pekerjaan Sequencing
• • 15.15 Pekerjaan berikut sedang menunggu untuk diproses di
pusat mesin yang sama. Pekerjaan dicatat saat mereka tiba:
PEKERJAAN
BATAS WAKTU
DURASI (HARI)
SEBUAH
313
8
B
312
16
C
325
40
D
314
5
E
314
3
Dalam urutan apa pekerjaan akan diberi peringkat sesuai dengan tindak lanjut
ing aturan keputusan: (a) FCFS, (b) EDD, (c) SPT, dan (d) LPT? Semua
tanggal ditentukan sebagai hari kalender perencanaan pembuatan. Menganggap
bahwa semua pekerjaan tiba pada hari ke 275. Keputusan mana yang terbaik dan mengapa? P X
• 15.16
5 pekerjaan perbaikan berikut sedang menunggu untuk pro
dicek di Avianic's Engine Repair Inc. Pekerjaan ini dicatat sebagai
mereka telah tiba. Semua tanggal ditetapkan sebagai hari kalender perencanaan.
Asumsikan bahwa semua pekerjaan tiba pada hari ke 180; tanggal hari ini adalah 200.
PEKERJAAN
BATAS WAKTU
WAKTU SISA (HARI)
103
214
10
205
223
7
309
217
11
412
219
5
517
217
15
Menggunakan aturan penjadwalan rasio kritis, dalam urutan apa yang akan dilakukan
pekerjaan diproses? P X
• • 15.17 Lumberyard Alabama memiliki empat pekerjaan sesuai pesanan, sebagai
ditunjukkan pada tabel berikut. Hari ini adalah hari 205 sesuai jadwal halaman.
PEKERJAAN
BATAS WAKTU
WAKTU SISA (HARI)
SEBUAH
212
6
B
209
3
C
208
3
D
210
8
Dalam urutan apa pekerjaan akan diberi peringkat sesuai dengan fol
aturan keputusan rendah:
a) FCFS
b) SPT
c) LPT
d) EDD
e) Rasio kritis
Mana yang terbaik dan mengapa? Yang memiliki keterlambatan minimum?
• • 15.18 Pekerjaan berikut sedang menunggu untuk diproses di Rick
Pusat mesin Solano. Pusat mesin Solano memiliki relatif
PX
Halaman 43
backlog panjang dan menetapkan jadwal baru setiap 2 minggu, yang tidak
tidak mengganggu jadwal sebelumnya. Di bawah ini adalah pekerjaan yang diterima selama
2 minggu sebelumnya. Mereka siap dijadwalkan hari ini, yang
adalah hari 241 (hari 241 adalah hari kerja). Nama pekerjaan merujuk ke nama
klien dan nomor kontrak.
PEKERJAAN
TANGGAL PEKERJAAN DITERIMA
PRODUKSI
KEBUTUHAN HARI
DATE JOB DUE
BR-02
228
15
300
CX-01
225
25
270
DE-06
230
35
320
RG-05
235
40
360
SY-11
231
30
310
a) Lengkapi tabel berikut. (Tampilkan perhitungan pendukung Anda.)
b) Aturan pengiriman mana yang memiliki skor terbaik untuk waktu alur?
c) Aturan pengiriman mana yang memiliki skor terbaik untuk metrik pemanfaatan?
d) Aturan pengiriman mana yang memiliki skor terbaik untuk keterlambatan?
e) Aturan pengiriman mana yang akan Anda pilih? Dukung keputusan Anda.
PENGIRIMAN
ATURAN
PEKERJAAN
URUTAN
MENGALIR
WAKTU
PEMANFAATAN
METRIK
RATA-RATA
JUMLAH
DARI PEKERJAAN
RATA-RATA
KEMUDAHANNYA
EDD
SPT
LPT
FCFS
• • 15.19 Pekerjaan berikut sedang menunggu untuk diproses di Julie
Pusat mesin Morel:
PEKERJAAN
DATE ORDER DITERIMA
PRODUKSI
KEBUTUHAN HARI
DATE ORDER DUE
SEBUAH
110
20
180
B
120
30
200
C
122
10
175
D
125
16
230
E
130
18
210
Dalam urutan apa pekerjaan akan diberi peringkat sesuai dengan fol
aturan rendah: (a) FCFS, (b) EDD, (c) SPT, dan (d) LPT? Semua tanggal
sesuai dengan hari kalender toko. Hari ini di kalender perencanaan
endar adalah hari 130, dan tidak ada pekerjaan yang dimulai atau dijadwalkan-
uled. Aturan mana yang terbaik? P X
• • 15.20 Penjahit Taman Sunny telah diminta untuk membuat tiga
berbagai jenis jas pernikahan untuk pelanggan terpisah. Meja
di bawah ini menyoroti waktu yang dibutuhkan dalam jam untuk (1) memotong dan menjahit
dan (2) pengiriman masing-masing jas. Jadwal yang selesai lebih cepat:
pertama datang, pertama dilayani (123) atau jadwal menggunakan aturan Johnson?
Waktu yang Diperlukan untuk Berbagai Kegiatan (jam)
SESUAI
CUT DAN SEW
KIRIM
1
4
2
2
7
7
3
6
5
• • 15.21 Pekerjaan berikut sedang menunggu untuk diproses di
Pusat mesin Jeremy LaMontagne. Hari ini adalah hari ke 250.
TANGGAL PEKERJAAN PEKERJAAN HARI YANG DITERIMA HARI DIPERLUKAN TANGGAL PEKERJAAN
1
215
30
260
2
220
20
290
3
225
40
300
4
240
50
320
5
250
20
340
PX
PX
Menggunakan aturan penjadwalan rasio kritis, dalam urutan apa yang akan dilakukan
pekerjaan diproses? P X
•••• 15.22 Set tujuh pekerjaan berikut ini akan diproses
melalui dua pusat kerja di perusahaan percetakan George Heinrich
pany. Urutannya adalah pencetakan pertama, kemudian mengikat. Waktu memproses
di masing-masing pusat kerja ditunjukkan pada tabel berikut:
PEKERJAAN
PERCETAKAN (JAM) BINDING (JAM)
T
15
3
U
7
9
V
4
10
W
7
6
X
10
9
Y
4
5
Z
7
8
a) Apa urutan optimal untuk pekerjaan ini dijadwalkan?
b) Buat bagan pekerjaan ini melalui dua pusat kerja.
c) Berapa lama total dari solusi optimal ini?
d) Berapakah waktu idle di toko penjilid, mengingat waktu optimal
larutan?
e) Berapa banyak waktu menganggur mesin mengikat akan dipotong
membelah Job Z menjadi dua? P X
••• 15.23 Enam pekerjaan harus diproses melalui operasi dua langkah
tion. Operasi pertama melibatkan pengamplasan, dan yang kedua melibatkan
lukisan. Waktu pemrosesan adalah sebagai berikut:
PEKERJAAN
OPERASI 1 (JAM) OPERASI 2 (JAM)
SEBUAH
10
5
B
7
4
C
5
7
D
3
8
E
2
6
F
4
3
Tentukan urutan yang akan meminimalkan penyelesaian total
waktu untuk pekerjaan ini. Gambarkan secara grafis. P X
Masalah 15.26–15.27 berhubungan dengan Layanan Penjadwalan
• • 15.26 Toko Tukang Cukur Daniel di Bandara Newark buka
7 hari seminggu tetapi permintaannya berfluktuasi. Daniel Ball adalah antar
ested dalam merawat tukang cukurnya sebaik mungkin dengan pekerjaan tetap
dan lebih disukai 5 hari kerja dengan dua hari berturut-turut.
Analisisnya tentang kebutuhan stafnya menghasilkan rencana berikut.
Jadwalkan staf Daniel dengan jumlah minimum tukang cukur.
HARI
MON.
Sel
MENGAWINKAN.
KAMU.
FRI.
DUDUK.
MATAHARI.
Tukang cukur
dibutuhkan
6
5
5
5
6
4
3
• • 15.27 Diberikan permintaan berikut untuk pelayan dan
resses di S. Ghosh Bar and Grill, tentukan minimum menunggu
Staf diperlukan dengan kebijakan libur 2 hari berturut-turut.
HARI
MON. Sel
MENGAWINKAN. KAMU.
FRI.
DUDUK.
MATAHARI.
Tunggu staf
dibutuhkan
3
4
4
5
6
7
4
Halaman 44
STUDI KASUS
Toko Kayu Oregon Tua
Pada 2015, George Wright memulai Old Oregon Wood Store
memproduksi tabel Oregon Lama. Setiap meja dibangun dengan cermat
dengan tangan menggunakan kayu ek berkualitas tinggi. Tabel Oregon lama dapat mendukung
port lebih dari 500 pound, dan sejak awal Oregon Tua
Toko Kayu, tidak ada satu meja pun dikembalikan karena pekerjaan yang salah-
masalah kekerabatan atau struktural. Selain menjadi kasar, masing-masing
meja indah selesai menggunakan pernis uretan bahwa George
dikembangkan lebih dari 20 tahun bekerja dengan bahan finishing kayu.
Proses pembuatan terdiri dari empat langkah: persiapan,
perakitan, finishing, dan pengemasan. Setiap langkah dilakukan oleh
satu orang. Selain mengawasi seluruh operasi, George
Apakah semua finishing. Tom Surowski melakukan persiapan
langkah, yang melibatkan pemotongan dan pembentukan komponen dasar
dari tabel. Leon Davis bertanggung jawab atas majelis, dan Cathy
Stark melakukan pengemasan.
Meskipun setiap orang hanya bertanggung jawab untuk satu langkah dalam
proses pembuatan, semua orang dapat melakukan salah satu langkah.
Adalah kebijakan George bahwa kadang-kadang setiap orang harus menyelesaikannya
beberapa meja sendiri tanpa bantuan atau bantuan. SEBUAH
kompetisi kecil digunakan untuk melihat siapa yang dapat menyelesaikan seluruh tabel
dalam jumlah waktu paling sedikit. George mempertahankan total rata - rata dan
waktu penyelesaian menengah. Data ditunjukkan pada Gambar 15.7.
Dibutuhkan Cathy lebih lama daripada karyawan lain untuk membangun
sebuah meja Oregon Kuno. Selain lebih lambat dari yang lain
karyawan, Cathy juga tidak senang dengan tanggung jawabnya saat ini.
Pengemasan, yang membuatnya hampir tidak bekerja sepanjang hari. Dia duluan
preferensi selesai, dan preferensi keduanya adalah persiapan.
Selain kualitas, George peduli dengan biaya dan
efisiensi. Ketika salah satu karyawan melewatkan satu hari, itu menyebabkan
masalah penjadwalan utama. Dalam beberapa kasus, George menugaskan
karyawan lain lembur untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan. Di
di lain waktu, George hanya menunggu sampai karyawan kembali
bekerja untuk menyelesaikan langkahnya dalam proses pembuatan.
Kedua solusi menyebabkan masalah. Lembur mahal, dan tunggu-
ing menyebabkan keterlambatan dan terkadang menghentikan seluruh produksi
proses.
Untuk mengatasi beberapa masalah ini, Randy Lane dipekerjakan.
Tugas utama Randy adalah melakukan pekerjaan lain-lain dan
untuk membantu jika salah satu karyawan tidak ada. George telah memberi
Pelatihan Randy dalam semua fase proses pembuatan, dan
dia senang dengan kecepatan yang bisa dicapai Randy
pelajari cara merakit tabel Oregon Lama sepenuhnya. Randy
total waktu penyelesaian rata-rata dan menengah diberikan dalam
Gambar 15.8.
Persiapan
100
Majelis
Selesai
Pengemasan
160
250
275
(Tom)
Persiapan
80
Majelis
Selesai
Pengemasan
160
220
230
(George)
Persiapan
110
Majelis
Selesai
Pengemasan
200
280
290
(Leon)
Persiapan
120
Majelis
Selesai
Pengemasan
190
290
315
(Cathy)
Persiapan
110
Majelis
Selesai
Pengemasan
190
290
300
Gambar 15.7
Waktu Pembuatan dalam Menit
Gambar 15.8
Waktu Penyelesaian Randy dalam Menit
Pertanyaan Diskusi
1. Apa cara tercepat untuk membuat tabel Old Oregon menggunakan
kru asli? Berapa banyak yang bisa dibuat per hari?
2. Apakah tingkat dan jumlah produksi akan berubah secara signifikan
Singkatnya jika George akan membiarkan Randy melakukan salah satu
empat fungsi dan jadikan salah satu kru asli cadangan
orang?
3. Apa waktu tercepat untuk membuat tabel dengan yang asli
kru jika Cathy dipindahkan ke persiapan atau finishing?
4. Siapa pun yang menjalankan fungsi pengemasan sangat kurang
dimanfaatkan. Dapatkah Anda menemukan cara yang lebih baik untuk menggunakan empat atau
kru lima orang dari masing-masing memberikan pekerjaan tunggal atau memungkinkan
masing-masing untuk membuat seluruh tabel? Berapa banyak tabel bisa
diproduksi per hari dengan skema ini?
Halaman 45
Amway Center seluas 875.000 kaki persegi di Orlando,
Florida, adalah pusat hiburan olahraga canggih. Sementara itu
adalah rumah bagi tim bola basket Orlando Magic, ia fleksibel
tempat yang dirancang untuk mengakomodasi beragam hiburan.
Fasilitas ini digunakan untuk semuanya dari konser oleh Eagles
atau Britney Spears, ke hoki es, ke arena sepak bola, untuk bersidang
tions, serta 41 pertandingan kandang musim reguler yang dimainkan oleh pemain utamanya
penyewa, Asosiasi Sihir National Basketball Association.
Bangunan ini bersertifikat LEED (Kepemimpinan dalam Energi dan
Desain Lingkungan), desain berkelanjutan, ramah lingkungan,
dengan teknologi yang tak tertandingi. Tersebar di seluruh gedung adalah
lebih dari 1.000 monitor digital, teknologi penyiaran terbaru,
dan papan video definisi tinggi tertinggi di tempat NBA. Sepenuhnya
Manfaatkan konversi hampir $ 500 juta yang kompleks ini dari satu peristiwa
ke depan harus dilakukan dengan cepat — seringkali dalam hitungan jam. Membiarkan
fasilitas tersebut diam karena keterlambatan konversi bukanlah suatu pilihan.
Konversi yang dijalankan dengan baik membantu memaksimalkan pendapatan dan fasilitas
pada saat yang sama meminimalkan pengeluaran. Konversi cepat dan efisien
sangat penting. Seperti proses lainnya, konversi dapat dianalisis
dan dipisahkan menjadi aktivitas komponennya, masing-masing membutuhkan
sumber daya manusia dan modal sendiri. Manajer operasi harus
menentukan kapan harus melakukan konversi, cara melatih dan menjadwalkan
kru, yang peralatan dan perlengkapan modalnya diperlukan, dan
langkah-langkah spesifik yang diperlukan untuk memecah acara saat ini dan
siapkan untuk selanjutnya. Selain berusaha menjaga kru yang stabil
(biasanya disediakan oleh perusahaan staf lokal) dan untuk memelihara
Kasing Video
Dari Eagles ke Magic: Konversi Amway Center
kontrol selama langkah konversi yang hiruk pikuk, para manajer membagi
tenaga kerja menjadi kru lintas-terlatih, dengan masing-masing kru beroperasi
di kemeja berwarna unik sendiri.
Di Amway Center, Charlie Leone mewujudkannya. Charlie
adalah manajer operasi, dan dengan demikian, ia tahu bahwa setiap
Sion sarat dengan komplikasi dan risiko. Konser menambahkan spesial
risiko karena setiap konser memiliki keistimewaan sendiri-dan
turun untuk konser Eagles akan menjadi unik. Charlie dan krunya
harus mengantisipasi dan menghilangkan potensi masalah. Charlie
masalah mendesaknya adalah membuat jadwal untuk mengonversi con Eagles '
tempat cert ke tempat bola basket NBA. Kegiatan dan waktu
untuk berbagai tugas telah ditentukan dan ditunjukkan pada Tabel 15.3.
TABEL 15.3
TUGAS KONVERSI MENUJU BASKET
WAKTU DIPERBOLEHKAN
TUGAS
KRIT DAN WAKTU DIBUTUHKAN
3 hingga 4 jam
11.20 PM Kru kinerja mulai menurunkan panggung & peralatan konser
Tanggung Jawab Konser
45 mnt
11.20 PM Bersihkan Kru Lantai
Dapatkan gerobak kursi dari penyimpanan
10 selama 15 menit
Bersihkan semua kursi di lantai, muat gerobak mulai dari ujung selatan, bekerja di utara
16 selama 30 menit
Pindahkan gerobak kursi ke penyimpanan utara dan susun saat sudah penuh
(termasuk 1 operator truk fork)
15 menit
11:50 PM (Atau segera setelah area di bawah rigging dibersihkan)
6 selama 15 menit
Atur tempat duduk bola basket yang bisa ditarik di ujung utara
Turun pagar di atas panggung konser
Tempatkan pagar di atas kereta dan pindah ke penyimpanan
2,5 jam
12:05 Kru Lantai Basket
8
Posisikan 15 gerobak lantai basket di lantai
Tandai lantai arena untuk penempatan lantai basket yang tepat
Posisi lantai basket dengan bagian
Pasang / gabungkan lantai / letakkan karpet di atas beton
Posisikan jaring basket di tempatnya
Siapkan tabel pencetak gol
Pasang riser untuk semua tempat duduk di tepi jalan
Pasang tabel 8 kaki di sisi timur lapangan
2,5 jam
Awak Unit Tempat Duduk Mulai waktu yang sama dengan Awak Lantai Bola Basket
8
Atur tempat duduk bola basket yang bisa ditarik di ujung utara
(termasuk 2 operator truk fork)
Atur tempat duduk bola basket yang bisa ditarik di ujung selatan
(Hanya bisa dilakukan setelah panggung konser dan peralatan tidak ada)
Instal tangga ke Tempat Duduk Superstar
2 jam
Awak Board Mulai setelah Tempat Duduk Awak Unit selesai
4
Pasang papan dasher di ujung selatan
Pindahkan tangga ke penyimpanan
Tersedia awak ukuran 5 16, termasuk dua pengemudi truk fork
( Lanjutan )
Fernando Medina
Halaman 46
1. Buat grafik Gantt untuk membantu Charlie mengatur krunya untuk tampil
konversi konser-ke-basket. Catatan : Jangan sertakan
teardown panggung konser dan peralatan, karena itulah
tanggung jawab kru konser.
WAKTU DIPERBOLEHKAN
TUGAS
KRIT DAN WAKTU DIBUTUHKAN
2 jam
Kursi Awak Dimulai setelah Tempat Duduk Awak Unit selesai
12
Dapatkan gerobak kursi dari penyimpanan
Posisikan gerobak kursi di lantai
Posisikan kursi di belakang meja gol, tepi lapangan, dan pencetak gol
Bersihkan, sapu, dan tempatkan gerobak
45 mnt
Aktivitas End-of-Shift Dimulai setelah Chair Crew selesai
12
Lakukan item daftar periksa
Pastikan tangga, tangga, dan pagar ada di tempatnya dan rapat
Periksa semua kursi dalam posisi tegak dan terkunci di tempatnya
Laporkan semua kursi atau sandaran tangan yang rusak yang perlu diperbaiki
Verifikasi jumlah pasti kursi di belakang daftar gol, tepi lapangan, dan pencetak gol
15 menit
Lihat Awal setelah Kegiatan Akhir-Pergeseran
16
Periksa tanggal dan waktu konversi berikutnya dan beri tahu kru
Laporkan adanya cedera
Keluarkan semua karyawan sebelum pergi
08.00 Lantai siap untuk latihan Sihir
TABEL 15.3
Lanjutan
2. Jam berapa lantai siap?
3. Apakah Charlie memiliki personel tambahan atau kekurangan personel?
Kalau begitu berapa?
Kasing Video
Penjadwalan di Hard Rock Cafe
Baik itu penjadwalan perawat di Mayo Clinic, pilot di Southwest
Maskapai, ruang kelas di UCLA, atau server di Hard Rock Cafe,
jelas bahwa penjadwalan yang baik itu penting. Penggunaan jadwal yang tepat
aset organisasi (1) lebih efektif, dengan melayani pelanggan
segera, dan (2) lebih efisien, dengan menurunkan biaya.
Hard Rock Cafe di Universal Studios, Orlando, adalah dunia
restoran terbesar, dengan 1.100 kursi di dua tingkat utama. Dengan tipi
omset karyawan di industri restoran sebesar 80% menjadi
100% per tahun, Manajer Umum Hard Rock, Ken Hoffman, menerima
penjadwalan sangat serius. Hoffman menginginkan 160 servernya
efektif, tetapi dia juga ingin memperlakukan mereka dengan adil. Dia telah melakukannya
dengan perangkat lunak penjadwalan dan fleksibilitas yang telah meningkatkan
daktivitas sementara berkontribusi terhadap omset yang setengah industri
rata-rata. Tujuannya adalah untuk menemukan keseimbangan yang baik yang memberi karyawan
shift kerja harian yang produktif secara finansial sambil mengatur jadwal
cukup kencang agar tidak kelebihan pegawai antara makan siang dan makan malam.
Jadwal mingguan dimulai dengan perkiraan penjualan. "Pertama kita
periksa penjualan tahun lalu di kafe untuk hari yang sama dalam seminggu, ”
kata Hoffman. “Lalu kami sesuaikan perkiraan kami untuk tahun ini
pada berbagai faktor yang diawasi dengan ketat. Misalnya, kami menelepon
Biro Konvensi Orlando setiap minggu untuk melihat apa yang utama
grup akan berada di kota. Lalu kami mengirim dua peneliti untuk memeriksa
pada hunian hotel terdekat. Kami mengamati dengan cermat untuk melihat apa
konser dijadwalkan di Hard Rock Live — con 3.000 kursi
panggung cert sebelah. Dari perkiraan, kami menghitung berapa
orang yang kita butuhkan bertugas setiap hari untuk dapur, bar,
sebagai tuan rumah, dan untuk layanan meja. "
Setelah Hard Rock menentukan jumlah staf yang dibutuhkan,
Mereka mengirimkan formulir permintaan, yang dimasukkan ke dalam linier perangkat lunak
pemrograman model matematika. Individu diberi prioritas
peringkat dari 1 hingga 9, berdasarkan senioritas mereka dan seberapa penting
mereka harus mengisi jadwal setiap hari. Jadwal kemudian diposting oleh
hari dan oleh workstation. Perdagangan ditangani antara karyawan,
yang memahami nilai dari setiap shift dan stasiun tertentu.
Karyawan Hard Rock menyukai sistem, seperti halnya manajemen umum
Lebih lanjut, karena penjualan per jam kerja meningkat dan pergantian menurun.
1. Sebutkan dan beri alasan beberapa faktor yang bisa digunakan Hoffman
meramalkan penjualan mingguan.
2. Apa yang dapat dilakukan untuk menurunkan omset di restoran besar?
3. Mengapa senioritas penting dalam penjadwalan server?
4. Bagaimana jadwal berdampak pada produktivitas?
Payroll Planning, Inc .: Menjelaskan pengaturan jadwal untuk menangani akuntansi untuk puluhan perusahaan klien.
Catatan akhir
2. Sistem penjadwalan kapasitas terbatas (FCS) berjalan dengan sejumlah
nama, termasuk penjadwalan terbatas dan sistem perencanaan lanjutan
1. Biaya peluang adalah laba yang hilang atau tidak diperoleh.
(APS). Sistem eksekusi pembuatan nama (MES) mungkin
juga digunakan, tetapi MES cenderung menyarankan penekanan pada laporan-
sistem dari operasi toko kembali ke aktivitas penjadwalan.
Halaman 47
15
Cepat
Ulasan
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
PENTINGNYA
JANGKA PENDEK
PENJADWALAN
(hal. 602)
Pentingnya strategis penjadwalan jelas:
■ Penjadwalan yang efektif berarti pergerakan barang dan jasa yang lebih cepat melalui a
fasilitas. Ini berarti penggunaan aset yang lebih besar dan karenanya kapasitas yang lebih besar per dolar
diinvestasikan, yang, pada gilirannya, menurunkan biaya .
■ Kapasitas yang ditambahkan, hasil yang lebih cepat, dan fleksibilitas terkait berarti lebih baik
layanan pelanggan melalui pengiriman lebih cepat .

■ Penjadwalan yang baik berkontribusi pada komitmen yang realistis, sehingga dapat diandalkan .
Pertanyaan Konsep:
1.1–1.2
PENJADWALAN
MASALAH
(hal. 602 - 605)
Tujuan penjadwalan adalah untuk mengalokasikan dan memprioritaskan permintaan (dihasilkan oleh keduanya
perkiraan atau pesanan pelanggan) ke fasilitas yang tersedia.
■ Penjadwalan ke depan — Memulai jadwal segera setelah persyaratan diketahui.
■ Penjadwalan mundur — Dimulai dengan batas waktu dengan menjadwalkan final
operasi pertama dan langkah-langkah pekerjaan lainnya dalam urutan terbalik.

■ Memuat — Menugaskan pekerjaan ke pusat pekerjaan atau pemrosesan.
Keempat kriteria penjadwalan adalah (1) meminimalkan waktu penyelesaian , (2) memaksimalkan pemanfaatan ,
(3) meminimalkan persediaan barang dalam proses (WIP) , dan (4) meminimalkan waktu tunggu pelanggan .
Pertanyaan Konsep:
2.1–2.4
VIDEO 15.1
Dari Eagles ke
Magic: Konversi
Amway Center
PENJADWALAN
PROSES-FOKUS
FASILITAS
(hal. 605)
Fasilitas yang berfokus pada proses adalah sistem dengan variasi tinggi dan volume rendah yang biasa ditemukan
di bidang manufaktur dan jasa. Itu juga disebut intermittent, atau job shop,
fasilitas.
Pertanyaan Konsep:
3.1–3.4
PEKERJAAN LOADING
(hal. 605 - 610)
■ Kontrol input – output —Sebuah sistem yang memungkinkan personel operasi untuk mengelola fasilitas-
pekerjaan mengalir dengan melacak pekerjaan yang ditambahkan ke pusat kerja dan pekerjaannya selesai.
■ Kartu ConWIP — Kartu yang mengontrol jumlah pekerjaan di pusat kerja, membantu
kontrol input / output.

ConWIP adalah akronim untuk work-in-process yang konstan. Kartu ConWIP digunakan untuk bepergian
pekerjaan (atau batch) melalui pusat kerja. Ketika pekerjaan selesai, kartunya selesai
dirilis dan kembali ke workstation awal, mengotorisasi masuknya yang baru
batch ke pusat kerja.
■ Gantt chart —Rencana perencanaan yang digunakan untuk menjadwalkan sumber daya dan mengalokasikan waktu.
Grafik memuat Gantt menunjukkan waktu pemuatan dan waktu idle dari beberapa departemen,
mesin, atau fasilitas. Ini menampilkan beban kerja relatif dalam sistem sehingga
Manajer tahu penyesuaian apa yang sesuai.
Bagan jadwal Gantt digunakan untuk memantau pekerjaan yang sedang berlangsung (dan juga digunakan untuk
penjadwalan proyek). Ini menunjukkan pekerjaan mana yang sesuai jadwal dan mana yang lebih maju
dari atau di belakang jadwal.
■ Metode penugasan — Kelas khusus model pemrograman linier yang melibatkan
menugaskan tugas atau pekerjaan ke sumber daya.

Dalam masalah penugasan, hanya satu pekerjaan (atau pekerja) yang ditugaskan untuk satu mesin
(atau proyek).
Metode penugasan melibatkan penambahan dan pengurangan angka yang sesuai di
tabel untuk menemukan biaya peluang terendah untuk setiap penugasan.
Pertanyaan Konsep:
4.1-4.4
Masalah: 15.1–15.14
Kantor virtual
Jam untuk Dipecahkan
Masalah: 15.1
PEKERJAAN URUTAN
(hlm. 611 - 617)
■ Sequencing — Menentukan urutan pekerjaan yang harus dilakukan di setiap pekerjaan
pusat.
■ Aturan prioritas — Aturan yang digunakan untuk menentukan urutan pekerjaan dalam berorientasi proses
fasilitas.
■ First come, first served (FCFS) —Pekerjaan selesai sesuai urutan mereka
tiba.
■ Waktu pemrosesan terpendek (SPT) —Pekerjaan dengan waktu pemrosesan terpendek adalah
ditugaskan terlebih dahulu.

■ Tanggal jatuh tempo paling awal — Tanggal jatuh tempo paling awal pekerjaan dilakukan terlebih dahulu.
■ Waktu pemrosesan terpanjang (LPT) —Pekerjaan dengan waktu pemrosesan terpanjang adalah
selesai dulu.
Waktu penyelesaian rata-rata =
Jumlah pekerjaan
(15-1)
Metrik pemanfaatan =
(15-2)
Pertanyaan Konsep:
5.1–5.4
Masalah: 15.15–15.25
Kantor virtual
Masalah: 15.2–15.5
MODEL AKTIF 15.1
Halaman 48
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
Jumlah rata-rata pekerjaan dalam sistem =
(15-3)
Keterlambatan pekerjaan rata-rata =
Jumlah pekerjaan
(15-4)
Keterlambatan kerja = Maks {0, kemarin + waktu aliran - tanggal jatuh tempo}
(15-5)
SPT adalah teknik terbaik untuk meminimalkan aliran pekerjaan dan jumlah rata-rata pekerjaan di Indonesia
sistem.
FCFS berkinerja rata-rata pada sebagian besar kriteria, dan tampaknya adil bagi pelanggan.
EDD meminimalkan keterlambatan maksimum.
■ Aliran waktu —Waktu yang dihabiskan masing-masing pekerjaan ditambah waktu yang sedang diproses.
■ Rasio kritis (CR) —Sebuah aturan urutan yang merupakan angka indeks yang dihitung oleh
membagi waktu yang tersisa hingga jatuh tempo dengan sisa waktu kerja:
CR =
Waktu yang tersisa
Sisa hari kerja
=
Tanggal jatuh tempo - Tanggal hari ini
Sisa waktu kerja (tenggang)
(15-6)
Berbeda dengan aturan prioritas, rasio kritis adalah dinamis dan mudah diperbarui.
Ini cenderung berkinerja lebih baik daripada FCFS, SPT, EDD, atau LPT pada rata-rata pekerjaan-
kriteria keterlambatan.
■ Aturan Johnson — Pendekatan yang meminimalkan waktu pemrosesan untuk urutan a
kelompok pekerjaan melalui dua pusat kerja sambil meminimalkan waktu menganggur total dalam
pusat kerja.
Sistem penjadwalan berbasis aturan memiliki batasan sebagai berikut: (1) Penjadwalan adalah
dinamis, (2) aturan tidak terlihat hulu atau hilir, dan (3) aturan tidak terlihat
melampaui batas waktu.
Kapasitas terbatas
PENJADWALAN (FCS)
(hlm. 617 - 618)
■ Finite capacity scheduling (FCS) - Penjadwalan jangka pendek terkomputerisasi
mengatasi kelemahan sistem berbasis aturan dengan menyediakan kepada pengguna

komputasi interaktif grafis.
Pertanyaan Konsep:
6.1–6.2
PENJADWALAN
JASA
(hlm. 618 - 621)
Penjadwalan siklus dengan kebutuhan staf yang tidak konsisten sering terjadi dalam layanan.
Tujuannya berfokus pada pengembangan jadwal dengan jumlah minimum
pekerja. Dalam kasus ini, setiap karyawan ditugaskan ke shift dan memiliki waktu istirahat.
Pertanyaan Konsep:
7.1-7.4
VIDEO 15.2
Penjadwalan di Hard
Cafe Batu
Masalah: 15.26–15.27
15
Cepat
Ulasan
Tes Mandiri
■Sebelum mengikuti swa uji, rujuk ke tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah-istilah kunci yang tercantum di akhir bab.
LO 15.1 Manakah dari keputusan berikut ini yang mencakup waktu terlama
Titik?
a) Penjadwalan jangka pendek
b) Perencanaan kapasitas
c) Perencanaan agregat
d) Jadwal induk
LO 15.2 Alat bantu visual yang digunakan dalam pekerjaan pemuatan dan penjadwalan adalah:
a) Gantt chart.
b) file perencanaan.
c) bottleneck.
d) matriks jadwal-beban.
e) bagan materi tingkat.
LO 15.3 Metode penugasan melibatkan penambahan dan pengurangan
angka yang sesuai dalam tabel untuk menemukan _____ terendah
untuk setiap tugas.
a) keuntungan
b) jumlah langkah
c) jumlah alokasi
d) rentang per baris
e) biaya peluang
LO 15.4 Aturan prioritas paling populer meliputi:
a) FCFS.
b) EDD.
c) SPT.
LO 15.5 Pekerjaan yang seharusnya dijadwalkan terakhir saat menggunakan Johnson
aturan adalah pekerjaan dengan:
a) total waktu pemrosesan terbesar pada kedua mesin.
b) total waktu pemrosesan terkecil pada kedua mesin.
c) waktu aktivitas terlama jika terletak pada mesin pertama.
d) waktu aktivitas terlama jika terletak pada mesin kedua.
e) waktu aktivitas terpendek jika terletak pada mesin kedua.
LO 15.6 Apa penjadwalan jangka pendek terkomputerisasi yang mengatasi
Kerugian dari sistem berbasis aturan dengan menyediakan
pengguna dengan komputasi interaktif grafis?
a) LPT
b) FCS
c) CSS
d) FCFS
e) GIC
LO 15.7 Penjadwalan siklus digunakan untuk menjadwalkan:
a) pekerjaan.
b) mesin.
c) pengiriman.
d) karyawan.
Jawaban: LO 15.1. b; LO 15.2. Sebuah; LO 15.3. e; LO 15.4. d; LO 15.5. e; LO 15.6. b; LO 15.7. d.
Halaman 49
635
BAB
GARIS BESAR
16
◆
Operasi Lean 638
◆
Lean dan Just-in-Time 640
◆
Lean dan Produksi Toyota
Sistem 649
◆
Organisasi Lean 650
◆
Bersandar dalam Layanan 652
PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: Toyota Motor Corporation
BAB
Operasi Lean
10
10
OM
STRATEGI
KEPUTUSAN
• Strategi Proses
• Strategi Lokasi
■
Permintaan Independen (Bab 12)
■
Permintaan Tanggungan (Bab 14)
■
Operasi Lean (Bab 16)
• Penjadwalan
• Pemeliharaan
Alaska Airlines
Halaman 50
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
10
12
13
14
14
13
12
11
10
9
8
7
Penerimaan
jalan masuk
Tanah tersedia untuk
Ekspansi Toyota
Situs pemasok besar
untuk ekspansi di masa depan.
Kompleks perakitan utama
Tundra dibangun di sini.
Koordinat Layanan Logistik Toyota
pengiriman Tundra selesai oleh
truk atau kereta api.
Bangunan pemasok
mengelilingi utama
kompleks perakitan.
Lengkap
truk keluar di sini
Jalur kereta api membawa mesin dari
sebuah pabrik Toyota di Alabama, gandar
dari pemasok di Arkansas, dan
kirimkan truk jadi.
Tundra pergi dari majelis utama
kompleks untuk menguji trek atau pementasan
area tempat mereka dikirimkan
truk atau kereta api.
Metalsa
Bingkai truk
Kautex
Tangki bahan bakar
Tenneco Otomotif
Sistem pembuangan
Curtis-Maruyasu America Inc.
Tubing
Layanan Baja Millenium Texas LLC
Pengolahan baja
Green Metals Inc.
Daur ulang baja bekas
Teknologi Interior Avanzar
Kursi dan bagian interior
Toyotetsu Texas
Bagian dicap
Futaba Industrial Texas Corp
Bagian dicap
14 Pemasok di luar pabrik utama
Luar: Toyota memiliki situs 2.000 hektar dengan 14 dari 21 pemasok di lokasi, jalur kereta api yang berdekatan, dan jalan raya antar negara bagian di
dekatnya. Situs
menyediakan ruang ekspansi untuk Toyota dan pemasoknya - dan menyediakan lingkungan tepat waktu.
Reyes-Amtex
Bagian interior
Toyoda-Gosei Texas LLC
Bagian interior / eksterior
Vutex Inc.
Layanan perakitan
Takumi Stamping Texas Inc.
Bagian dicap
MetoKote
E-coater
Mencapai Keunggulan Kompetitif

dengan Lean Operations di Toyota
Motor
Perusahaan
Toyota Motor Corporation
BAB 1 6
636
T oyota Motor Corporation, dengan $ 250 miliar per tahun
penjualan lebih dari 9 juta mobil dan truk, adalah salah satunya
produsen kendaraan terbesar di dunia. Dua ramping
teknik, just-in-time (JIT) dan Produksi Toyota
Sistem (TPS), telah berperan dalam pertumbuhannya. Toyota,
dengan berbagai macam kendaraan, bersaing secara head-to-head
sukses, perusahaan lama di Eropa dan
US Taiichi Ohno, mantan wakil presiden Toyota, diciptakan
kerangka dasar untuk dua dunia yang paling banyak dibahas
sistem untuk meningkatkan produktivitas, JIT dan TPS. Ini
dua konsep memberikan banyak fondasi untuk Lean
operasi:
◆
Inti dari JIT adalah filosofi pemecahan masalah berkelanjutan
ing. Dalam praktiknya, JIT berarti hanya membuat apa yang dibutuhkan,
kapan dibutuhkan. JIT menyediakan kendaraan yang sangat baik untuk
menemukan dan menghilangkan masalah karena masalahnya
mudah ditemukan dalam sistem yang menghilangkan kelonggaran yang
ventory menghasilkan. Ketika kelebihan persediaan dihilangkan,
kekurangan terkait dengan kualitas, tata letak, penjadwalan, dan
kinerja pemasok segera menjadi jelas — seperti
tidak kelebihan produksi.
◆
Pusat TPS adalah pembelajaran karyawan dan berkelanjutan
upaya untuk menciptakan dan memproduksi produk-produk di bawah yang ideal
kondisi. Kondisi ideal hanya ada ketika manajemen
Halaman 51
637
menyatukan fasilitas, mesin, dan orang-orang untuk ditambahkan
nilai tanpa limbah. Sampah merusak produktivitas oleh
mengalihkan sumber daya ke kelebihan persediaan, tidak perlu
pemrosesan, dan kualitas buruk. Menghormati orang, memperluas
pelatihan sive, pelatihan silang, dan praktik kerja standar
karyawan diberdayakan yang berfokus pada mengusir limbah
sangat mendasar bagi TPS.
Implementasi TPS dan JIT Toyota hadir pada saat itu
2.000 hektar San Antonio, Texas, fasilitas, Toyota terbesar
situs tanah untuk pabrik perakitan mobil di AS
Menariknya, meski memiliki situs besar dan produksi tahunan
kemampuan 200.000, waktu throughput 20 ½ jam, dan
output truk setiap 63 detik, bangunan itu sendiri
adalah salah satu yang terkecil di industri. Mobil modern
memiliki 30.000 bagian, tetapi di Toyota, pemasok independen
menggabungkan banyak bagian ini menjadi subassemblies. Dua puluh-
salah satu pemasok ini ada di lokasi di fasilitas San Antonio
dan mentransfer komponen ke jalur perakitan pada JIT
dasar.
Operasi seperti ini berlangsung di San Antonio
pabrik adalah alasan mengapa Toyota terus tampil di dekat bagian atas
kualitas dan menjaga waktu perakitan jam kerja terendah di
industri. Operasi ramping yang bekerja-dan mereka memberikan
keunggulan kompetitif untuk Toyota Motor Corporation.
12
3
4
5
6
7
Jadwal Level
Model dicampur
jalur produksi
untuk memenuhi pelanggan
pesanan.
JIT
Bagian dan persediaan
disampaikan sama seperti
dibutuhkan dalam
jumlah yang dibutuhkan.
Pekerjaan Standar
Praktik
Keras, setuju
setelah, didokumentasikan
prosedur untuk
produksi.
Andon
Papan display bermasalah
yang berkomunikasi
kelainan.
Mesin Minimal
Mesin eksklusif
dirancang untuk spesifik
Aplikasi Toyota.
Sistem Tarik
Unit hanya diproduksi
ketika lebih banyak produksi
dibutuhkan.
Jidoka
Memantau kinerja,
membuat penilaian, dan
bahkan menghentikan garis sebagai
perlu.
Komponen Perakitan
Ditempatkan dalam kabin agar mudah
akses daripada pada
rak yang berdekatan dengan
perakitan.
Menghormati Orang
Karyawan diperlakukan sebagai
pekerja pengetahuan.
Karyawan yang Diberdayakan
Dapat menghentikan produksi, ide
diminta, lingkaran kualitas,
dll.
Daerah Kaizen
Area tempat saran
diuji dan dievaluasi.
Kanban
Sinyal itu menunjukkan
produksi kecil
kumpulan
komponen.
Pabrik San Antonio milik Toyota memiliki sekitar 2 juta interior kaki persegi, menyediakan fasilitas di dalam gedung perakitan akhir untuk 7 dari 21 penukaran.
pemasok, dan kapasitas untuk membangun 200.000 truk pick-up setiap tahun. Tetapi yang paling penting, Toyota mempraktikkan Toyota Production kelas dunia
Sistem dan mengharapkan pemasoknya untuk melakukan hal yang sama, di mana pun mereka berada.
Tujuh pemasok di dalam pabrik utama
AGC Otomotif Amerika
Majelis kaca
ARK Inc.
Pengelolaan limbah industri, daur ulang
LLERO Assemblers LLP
Perakitan ban ke roda
LLP Logistik PAHLAWAN
Logistik
PPG Industries Inc.
Majelis kaca
Grup Otomotif Reyes
Bagian interior / eksterior
Tokai Rika
Bagian fungsional
1
Halaman 52
638
Operasi Lean
Seperti yang ditunjukkan dalam Profil Perusahaan Global , Toyota Production System (TPS) berkontribusi
untuk operasi kelas dunia di Toyota Motor Corporation. Dalam bab ini, kita membahas Lean
operasi, termasuk JIT dan TPS, sebagai pendekatan untuk perbaikan berkelanjutan yang mengarah pada
operasi kelas dunia.
Operasi lean memasok pelanggan dengan apa yang diinginkan pelanggan ketika pelanggan
menginginkannya, tanpa pemborosan, melalui perbaikan terus menerus. Operasi lean didorong oleh
alur kerja yang diprakarsai oleh "tarikan" pesanan pelanggan. Just-in-time (JIT) adalah pendekatan dari
pemecahan masalah yang berkelanjutan dan dipaksakan melalui fokus pada throughput dan pengurangan
inventaris. Itu
Toyota Production System (TPS) , dengan penekanan pada peningkatan berkelanjutan, rasa hormat terhadap orang-
orang,
dan praktik kerja standar, khususnya cocok untuk jalur perakitan.
Dalam bab ini kami menggunakan istilah operasi Lean untuk mencakup semua pendekatan terkait dan
teknik JIT dan TPS. Ketika diimplementasikan sebagai strategi operasi yang komprehensif,
Bersandar menopang keunggulan kompetitif dan menghasilkan peningkatan pengembalian secara keseluruhan
kepada para pemangku kepentingan.
Terlepas dari pendekatan dan label, manajer operasi mengatasi tiga masalah yang ada
dasar untuk peningkatan operasi: menghilangkan limbah, menghilangkan variabilitas, dan meningkatkan
hasil. Kami sekarang memperkenalkan tiga masalah ini dan kemudian membahas atribut utama Lean
operasi. Akhirnya, kami melihat Lean diterapkan untuk layanan.
Menghilangkan limbah
Produsen lean mengarahkan pandangan mereka pada kesempurnaan: tidak ada bagian yang buruk, tidak
ada inventaris, hanya nilai tambah
kegiatan, dan tanpa limbah. Setiap aktivitas yang tidak menambah nilai di mata pelanggan adalah a
limbah. Pelanggan menentukan nilai produk. Jika pelanggan tidak mau membayar untuk itu, itu adalah
limbah. Taiichi Ohno, terkenal karena karyanya di Toyota Production System, mengidentifikasi tujuh
kategori limbah. Kategori-kategori ini telah menjadi populer di organisasi dan penutup Lean
banyak cara organisasi membuang atau kehilangan uang. Tujuh limbah Ohno adalah:
◆ Overproduksi: Memproduksi lebih dari pesanan pelanggan atau berproduksi lebih awal (sebelum itu
menuntut) adalah pemborosan.

◆ Antrian: Waktu menganggur, penyimpanan, dan menunggu adalah pemborosan (tidak menambah nilai).
◆ Transportasi: Memindahkan material antar pabrik atau antar pusat kerja dan menanganinya
lebih dari sekali adalah pemborosan.

◆ Persediaan: Bahan baku yang tidak perlu, barang dalam proses (WIP), barang jadi, dan kelebihan
persediaan operasi tidak menambah nilai dan merupakan limbah.

◆ Gerak: Gerakan peralatan atau orang yang tidak menambah nilai adalah pemborosan.
◆ Overprocessing: Pekerjaan yang dilakukan pada produk yang tidak menambah nilai adalah pemborosan.
◆ Produk cacat: Pengembalian, klaim garansi, pengerjaan ulang, dan skrap adalah limbah.
Perspektif yang lebih luas — perspektif yang melampaui produksi langsung — menunjukkan perspektif lain
sumber daya, seperti energi, air, dan udara, sering kali terbuang tetapi tidak seharusnya. Efisien, berkelanjutan
produksi yang mampu meminimalkan input dan memaksimalkan output, tidak membuang apa pun.
BELAJAR
TUJUAN
LO 16.1
Tentukan operasi Lean 638
LO 16.2
Tentukan tujuh limbah dan 5S 638
LO 16.3
Identifikasi kekhawatiran pemasok ketika pindah ke kemitraan pemasok 642
LO 16.4
Menentukan waktu pengaturan optimal 645
LO 16.5
Tentukan kanban 647
LO 16.6
Hitung jumlah kanbans 648 yang diperlukan
LO 16.7
Identifikasi enam atribut organisasi Lean 651
LO 16.8
Jelaskan bagaimana Lean berlaku untuk layanan 652
LO 16.1 Tentukan Lean
operasi
Operasi lean
Menghilangkan limbah melalui
perbaikan kami dan fokus pada
persis apa yang diinginkan pelanggan.
Just-in-time (JIT)
Masalah terus menerus dan dipaksakan
pemecahan melalui fokus pada throughput
dan persediaan berkurang.
Produksi Toyota
Sistem (TPS)
Fokus pada peningkatan berkelanjutan
ment, menghormati orang, dan
praktik kerja standar.
Tujuh limbah
Overproduksi
Antrian
Angkutan
Inventaris
Gerakan
Proses berlebihan
Produk cacat
LO 16.2 Tentukan tersebut
tujuh limbah dan 5S
Halaman 53
BAB 16 | OPERASI LEAN 639
Selama lebih dari seabad, para manajer telah mengejar
"Housekeeping" agar rapi, tertib, dan efisien
tempat kerja dan sebagai cara mengurangi limbah. Op-
manajer erations telah menghiasi "rumah tangga"
untuk memasukkan daftar periksa — sekarang dikenal sebagai 5S. 1 The
Jepang mengembangkan 5S awal. Tidak hanya itu
5S adalah daftar periksa yang bagus untuk operasi Lean, tetapi mereka
juga menyediakan kendaraan yang mudah untuk membantu
perubahan budaya yang sering perlu dilakukan
Operasi lean. The 5Ss ikuti:
◆ Sortir / pisahkan: Simpan apa yang dibutuhkan dan hapus
segala sesuatu yang lain dari area kerja; ketika masuk

ragu, buang saja. Identifikasi item yang tidak bernilai dan
Hapus mereka. Menyingkirkan barang-barang ini membuat
ruang yang tersedia dan biasanya meningkatkan alur kerja.
◆ Sederhanakan / luruskan: Mengatur dan menggunakan metode
alat analisis (lihat Bab 7 dan Bab 10) untuk

meningkatkan alur kerja dan mengurangi gerakan yang sia-sia. Pertimbangkan ergonomi jangka panjang dan
jangka pendek
masalah. Beri label dan tampilan agar mudah digunakan hanya apa yang dibutuhkan di area kerja
langsung. (Untuk
contoh tampilan visual, lihat Bab 10, Gambar 10.8 dan foto peralatan yang berdekatan
yang terletak di dalam jalur yang ditentukan pada landasan di bandara Seattle.)
◆ Pembersih / penyapuan: Bersihkan setiap hari; menghilangkan semua bentuk kotoran, kontaminasi, dan
kekacauan dari
area kerja.
◆ Standarisasi: Hapus variasi dari proses dengan mengembangkan operasi standar
prosedur dan daftar periksa; standar yang baik membuat abnormal menjadi jelas. Membakukan
peralatan dan perkakas sehingga waktu dan biaya pelatihan silang berkurang. Latih dan latih
tim kerja sehingga ketika penyimpangan terjadi, mereka mudah terlihat oleh semua.
◆ Lanjutkan / disiplin diri: Tinjau secara berkala untuk mengenali upaya dan untuk memotivasi untuk
mempertahankan
kemajuan. Gunakan visual sedapat mungkin untuk berkomunikasi dan mempertahankan kemajuan.
Manajer AS sering menambahkan dua S tambahan yang berkontribusi pada pembentukan dan pemeliharaan
tempat kerja lean:
◆ Keselamatan: Bangun praktik keselamatan yang baik ke dalam lima kegiatan sebelumnya.
◆ Dukungan / pemeliharaan: Mengurangi variabilitas, waktu henti yang tidak direncanakan, dan
biaya. Integrasikan setiap hari

tugas cerah dengan pemeliharaan preventif.
Ss mendukung peningkatan berkelanjutan dan menyediakan kendaraan yang dapat digunakan karyawan
mengenali. Manajer operasi hanya perlu memikirkan contoh yang diberikan oleh rumah sakit yang dikelola
dengan baik
ruang gawat darurat atau ludah dan semir pemadam kebakaran untuk patokan. Kantor dan
toko ritel, serta produsen, telah berhasil menggunakan 5S dalam upaya masing-masing
untuk menghilangkan limbah dan pindah ke operasi Lean. Tempat untuk semuanya dan semua yang ada di
dalamnya
tempat memang membuat perbedaan di kantor yang dikelola dengan baik. Dan toko ritel berhasil menggunakan
Ss untuk
mengurangi barang dagangan yang salah tempat dan meningkatkan layanan pelanggan. Tempat kerja yang teratur
berkurang
limbah, melepaskan aset untuk keperluan lain yang lebih produktif.
Hapus Variabilitas
Manajer berusaha menghilangkan variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan
eksternal. Variabilitas adalah
setiap penyimpangan dari proses optimal yang menghasilkan produk yang sempurna tepat waktu, setiap saat.
Variabilitas adalah kata yang sopan untuk masalah. Semakin sedikit variabilitas dalam suatu sistem, semakin
sedikit pemborosan dalam
sistem. Sebagian besar variabilitas disebabkan oleh toleransi limbah atau oleh manajemen yang buruk. Diantara
banyak sumber variabilitas adalah:
◆ Proses yang buruk yang memungkinkan karyawan dan pemasok untuk menghasilkan jumlah yang tidak patut
atau tidak
unit yang sesuai
◆ Pemeliharaan fasilitas dan proses yang tidak memadai
◆ Permintaan pelanggan yang tidak dikenal dan berubah
◆ Gambar, spesifikasi, dan tagihan material yang tidak lengkap atau tidak akurat
5S
Daftar periksa produksi ramping:
Menyortir
Menyederhanakan
Bersinar
Membakukan
Menopang
Sesuai dengan 5S, bandara, seperti banyak fasilitas lainnya, menentukan dengan tepat pedoman yang dicat
di mana alat dan peralatan seperti pompa bahan bakar ini harus diposisikan.
Variabilitas
Setiap penyimpangan dari optimal
proses yang memberikan yang sempurna
produk tepat waktu, setiap waktu.
Alaska Airlines
Halaman 54
Pengurangan inventaris melalui JIT adalah alat yang efektif untuk mengidentifikasi penyebab variabilitas. Itu
waktu yang tepat dari JIT membuat variabilitas menjadi jelas, seperti halnya mengurangi inventaris membuat
variabilitas.
Mengalahkan variabilitas memungkinkan manajer untuk memindahkan materi yang baik sesuai jadwal,
menambah nilai pada masing-masing
langkah proses, menurunkan biaya, dan akhirnya memenangkan pesanan.
Tingkatkan Throughput
Throughput adalah tingkat di mana unit bergerak melalui suatu proses. Setiap menit produk itu tetap ada
pada pembukuan, biaya menumpuk, dan keuntungan kompetitif hilang. Waktu adalah uang. Waktu
bahwa pesanan ada di toko disebut waktu siklus pembuatan . Ini adalah waktu di antara kedatangan
bahan baku dan pengiriman produk jadi. Misalnya, pabrikan sistem telepon
turer Nortel menarik bahan langsung dari pemasok yang memenuhi syarat ke jalur perakitan. Ini
upaya mengurangi segmen waktu siklus pembuatan dari 3 minggu menjadi hanya 4 jam, itu
staf inspeksi yang masuk dari 47 menjadi 24, dan masalah di lantai toko disebabkan oleh cacat
bahan sebesar 97%. Mengemudi turun waktu siklus manufaktur dapat membuat peningkatan besar dalam
hasil.
Teknik untuk meningkatkan throughput adalah sistem tarikan. Sistem tarik menarik unit ke tempat itu
diperlukan seperti yang dibutuhkan. Sistem tarikan adalah alat standar Lean. Sistem tarik menggunakan sinyal
untuk meminta produksi dan pengiriman dari stasiun pemasok ke stasiun yang memiliki produksi
kapasitas tersedia. Konsep tarikan digunakan baik dalam proses produksi langsung dan
dengan pemasok. Dengan menarik material melalui sistem dalam jumlah sangat kecil — seperti yang dibutuhkan
—
limbah dan inventaris dihilangkan. Saat inventaris dihapus, kekacauan berkurang, masalah menjadi
jelas, dan perbaikan terus menerus ditekankan. Melepaskan bantalan persediaan juga
mengurangi investasi dalam persediaan dan waktu siklus manufaktur. Sistem push akan dibuang
pesanan di workstation hilir berikutnya, terlepas dari waktu dan ketersediaan sumber daya.
Sistem dorong adalah antitesis dari Lean. Menarik material melalui proses produksi apa adanya
diperlukan daripada dalam mode "push" biasanya menurunkan biaya dan meningkatkan kinerja jadwal,
meningkatkan kepuasan pelanggan.
Lean dan Just-in-Time

Just-in-time (JIT), dengan fokusnya pada
menempatkan dan mengurangi persediaan, adalah komponen yang kuat
baru dari Lean. Dengan dimasukkannya JIT di Lean,
bahan tiba di tempat mereka hanya dibutuhkan saat
mereka dibutuhkan. Ketika unit yang baik tidak tiba
seperti yang diperlukan, "masalah" telah diidentifikasi.
Inilah alasan mengapa aspek Lean ini begitu kuat.
ful — ini memusatkan perhatian pada masalah . Dengan mengemudi
membuang limbah dan menunda, JIT mengurangi inventaris, memotong
variabilitas dan pemborosan, dan meningkatkan throughput.
Setiap momen materi digelar, kegiatan itu
nilai tambah harus terjadi. Akibatnya, sebagai
Gambar 16.1 menunjukkan, JIT sering menghasilkan
keuntungan tive.
Program Lean yang dijalankan dengan baik membutuhkan
kemitraan pembeli-pemasok yang baik.
Kemitraan Pemasok
Kemitraan pemasok ada saat pemasok dan pembeli
chaser bekerja bersama dengan komunikasi terbuka
dan tujuan menghilangkan sampah dan mengemudi
biaya. Kepercayaan dan kolaborasi erat sangat penting untuk
Throughput
Tingkat di mana unit bergerak
melalui suatu proses.
Waktu siklus pembuatan
Waktu antara kedatangan
bahan baku dan pengiriman
produk jadi.
Sistem tarik
Sebuah konsep yang menghasilkan pasangan
hanya diproduksi ketika
diminta dan pindah ke tempat itu
diperlukan seperti yang dibutuhkan.
TIP MAHASISWA
JIT menempatkan tuntutan tambahan pada
kinerja, tapi itu sebabnya
terbayar.
Kemitraan pemasok
Kemitraan pemasok dan
pembeli yang membuang limbah
dan menurunkan biaya untuk saling
manfaat.
Banyak layanan telah mengadopsi teknik Lean sebagai
bagian normal dari bisnis mereka. Restoran seperti Olive
Taman mengharapkan dan menerima pengiriman JIT. Keduanya pembeli
dan pemasok mengharapkan produk segar, berkualitas tinggi
dikirimkan tanpa gagal tepat saat dibutuhkan. Sistem
tidak bekerja dengan cara lain.
Institut Kuliner Amerika
Halaman 55
keberhasilan Lean. Gambar 16.2 menunjukkan karakteristik kemitraan pemasok. Beberapa spesifikasi
tujuan spesifik adalah:
◆ Penghapusan kegiatan yang tidak perlu , seperti menerima, inspeksi masuk, dan dokumen
terkait dengan penawaran, penagihan, dan pembayaran.

◆ Penghapusan inventaris di pabrik dengan pengiriman dalam lot kecil langsung ke departemen menggunakan
sebagai
dibutuhkan.
Sel kerja; teknologi kelompok; mesin fleksibel; terorganisir
tempat kerja; mengurangi ruang untuk inventaris
Sedikit vendor; hubungan pemasok yang mendukung;
pengiriman berkualitas tepat waktu, langsung ke area kerja
Ukuran lot kecil; waktu setup rendah; tempat sampah khusus
Tidak ada penyimpangan dari jadwal; jadwal level;
pemasok menginformasikan jadwal; teknik kanban
Dijadwalkan; rutinitas harian; keterlibatan operator
Kontrol proses statistik; pemasok berkualitas; kualitas dalam perusahaan
Karyawan yang diberdayakan dan terlatih; dukungan pelatihan;
beberapa klasifikasi pekerjaan untuk memastikan fleksibilitas karyawan
Dukungan manajemen, karyawan, dan pemasok
Tata letak:
Pemasok:
TEKNIK JIT:
Inventaris:
Penjadwalan:
Pemeliharaan preventif:
Kualitas produksi:
Karyawan
Pemberdayaan:
Komitmen:
YANG MENGAKIBATKAN:
YANG MENANGKAN PESANAN OLEH:
Respon lebih cepat terhadap
pelanggan dengan biaya lebih rendah
dan kualitas yang lebih tinggi—
Keuntungan Kompetitif
Throughput cepat membebaskan aset
Peningkatan kualitas mengurangi limbah
Pengurangan biaya menambah fleksibilitas harga
Pengurangan variabilitas
Reduksi ulang
Gambar 16.1
Lean Berkontribusi pada
Keunggulan kompetitif
Pemasok
Lokasi dekat pembeli
Perpanjang teknik JIT ke pemasok mereka
Sertakan detail pengemasan dan perutean
ID detail dan label perutean
Fokus pada kompetensi inti
Jumlah
Menghasilkan banyak kecil
Berikan sedikit lebih banyak dan di bawah umur
Memenuhi persyaratan kualitas yang dikembangkan bersama
Hasilkan dengan nol cacat
pengiriman
Mencari efisiensi penjadwalan dan pengiriman bersama
Pertimbangkan logistik pihak ketiga
Gunakan pemberitahuan pengiriman di muka (ASN)
Kirim pesanan kecil sesering mungkin
Pembeli
Bagikan preferensi pelanggan dan perkiraan permintaan
Minimalkan spesifikasi produk dan dorong inovasi
Mendukung inovasi pemasok dan daya saing harga
Kembangkan hubungan jangka panjang
Fokus pada kompetensi inti
Memproses pesanan dengan dokumen minimal
(Saling
Memahami
dan
Kepercayaan)
Kolaborasi
Gambar 16.2
Karakteristik Kemitraan Pemasok
Halaman 56
◆ Penghapusan inventaris dalam perjalanan dengan mendorong pemasok untuk mencari di dekatnya dan
menyediakannya
pengiriman kecil sering. Semakin pendek aliran material dalam pipa sumber daya, maka
persediaan lebih sedikit. Persediaan juga dapat dikurangi melalui teknik yang dikenal sebagai konsinyasi .
Persediaan konsinyasi (lihat kotak OM dalam Tindakan , “Lean Production di Cessna Aircraft
Perusahaan ”), variasi inventaris yang dikelola vendor (Bab 11), artinya pemasok
mempertahankan judul inventaris sampai digunakan.
◆ Dapatkan peningkatan kualitas dan keandalan melalui komitmen jangka panjang, komunikasi,
dan kerja sama.

Organisasi terkemuka memandang pemasok sebagai perpanjangan dari organisasi mereka sendiri dan
mengharapkannya
pemasok berkomitmen penuh untuk perbaikan terus-menerus. Namun, kekhawatiran pemasok bisa jadi
signifikan dan harus dibenahi. Kekhawatiran ini meliputi:
1. Diversifikasi: Pemasok mungkin tidak ingin mengikat diri dengan kontrak jangka panjang dengan satu
pelanggan. Persepsi pemasok adalah bahwa mereka mengurangi risiko jika mereka memiliki variasi
pelanggan.
2. Penjadwalan: Banyak pemasok memiliki sedikit kepercayaan pada kemampuan pembeli untuk menghasilkan
pesanan
jadwal yang mulus dan terkoordinasi.
3. Lead time: Rekayasa atau perubahan spesifikasi dapat memainkan malapetaka dengan JIT karena
lead time yang tidak memadai bagi pemasok untuk mengimplementasikan perubahan yang diperlukan.
4. Kualitas: Anggaran, proses, atau teknologi modal pemasok dapat membatasi kemampuan untuk merespons
untuk perubahan produk dan kualitas.
5. Ukuran lot: Pemasok dapat melihat pengiriman sering dalam lot kecil sebagai cara untuk mentransfer pembeli
menahan biaya untuk pemasok.
Seperti yang dikemukakan keprihatinan sebelumnya, kemitraan pemasok yang baik membutuhkan tingkat tinggi
kepercayaan dan rasa hormat dari pemasok dan pembeli — dengan kata lain, kolaborasi. Banyak perusahaan
tabarkan kepercayaan ini dan berkolaborasi dengan sangat sukses. Dua perusahaan tersebut adalah McKesson-
General dan
Baxter International, yang menyediakan pasokan bedah untuk rumah sakit berdasarkan JIT. Mereka memberikan
perbekalan bedah pra-paket berdasarkan jadwal operasi rumah sakit. Apalagi pembedahan
paket sendiri disiapkan sehingga persediaan tersedia sesuai urutan yang diinginkan
digunakan selama operasi.
Tata Letak Ramping
Tata letak yang ramping mengurangi jenis limbah lainnya — gerakan. Pergerakan material pada a
lantai pabrik (atau kertas di kantor) tidak menambah nilai. Akibatnya, manajer ingin fleksibel
layout yang mengurangi pergerakan orang dan material. Tata letak material tempat ramping
langsung di lokasi mana yang dibutuhkan. Misalnya, jalur perakitan harus dirancang dengan
titik pengiriman di sebelah saluran sehingga materi tidak perlu dikirim terlebih dahulu ke departemen penerima
Persediaan konsinyasi
Pengaturan di mana
pemasok mempertahankan hak atas
inventaris sampai digunakan.
OM dalam Action Lean Production di Cessna Aircraft

Company
Ketika Cessna Aircraft membuka pabrik baru di Independence, Kansas, ia melihat
kesempatan untuk beralih dari kerajinan menjadi sistem manufaktur Lean. Itu
ide awal adalah untuk fokus pada tiga konsep Lean: (1) vendor-managed inven-
tory, (2) lintas-pelatihan karyawan, dan (3) menggunakan teknologi dan pabrikan
turing sel untuk menjauh dari pemrosesan batch.
Setelah beberapa tahun, dengan tujuan-tujuan ini tercapai, Cessna mulai bekerja
pada fase Lean berikutnya. Fase ini berfokus pada Team Build dan Area Team
Pengembangan.
Team Build di Cessna memberdayakan karyawan untuk memperluas keterampilan mereka,
urutan pekerjaan mereka sendiri, dan kemudian tandatangani. Ini mengurangi waktu tunggu,
inventaris, kekurangan sebagian, pengerjaan ulang, dan memo, semua berkontribusi terhadap peningkatan
produktifitas.
Area Team Development (ATD) menyediakan tenaga ahli saat pabrik mengeluarkan
karyawan tidak dapat menyelesaikan pekerjaan standarnya dalam waktu yang direncanakan. Tim
Sumber: Wawancara dengan eksekutif Cessna, 2013.
anggota dilatih dalam ATD
Proses ini disebut Pelatih Keterampilan.
Pelatih Keterampilan memberikan dukungan
di setiap daerah untuk meningkatkan
waktu respons terhadap masalah.
Papan andon dan kinerja
metrik digunakan untuk mengevaluasi
kinerja harian.
Komitmen ini untuk
Lean manufacturing adalah yang utama
kontributor untuk Cessna menjadi produsen tunggal terbesar di dunia
pesawat mesin.
Perusahaan Pesawat Cessna
LO 16.3 Mengidentifikasi tersebut
kekhawatiran pemasok
saat pindah ke pemasok
kemitraan
Halaman 57
lalu pindah lagi. Toyota telah melangkah lebih jauh dan menempatkan komponen dalam sasis
setiap kendaraan bergerak di jalur perakitan. Ini tidak hanya nyaman, tetapi juga memungkinkan
Toyota untuk menghemat ruang dan membuka area yang berdekatan dengan jalur perakitan yang sebelumnya
ditempati
rak. Ketika tata letak mengurangi jarak, perusahaan seringkali menghemat tenaga dan ruang dan mungkin
memiliki
bonus tambahan untuk menghilangkan area potensial untuk akumulasi inventaris yang tidak diinginkan.
Tabel 16.1 memberikan daftar taktik tata letak Lean.
Pengurangan Jarak Pengurangan jarak adalah kontribusi utama sel kerja, kerja
pusat, dan pabrik terfokus (lihat Bab 9). Masa-masa jalur produksi panjang dan besar
banyak ekonomi, dengan barang melewati monumental, mesin operasi tunggal, adalah
pergi Sekarang perusahaan menggunakan sel kerja, sering disusun dalam bentuk U, berisi beberapa mesin
melakukan operasi yang berbeda. Sel-sel kerja ini sering didasarkan pada kode teknologi kelompok
(seperti yang dibahas pada Bab 5). Kode teknologi grup membantu mengidentifikasi komponen yang serupa
karakteristik sehingga mereka dapat dikelompokkan ke dalam keluarga. Setelah keluarga diidentifikasi, sel kerja
dibangun untuk mereka. Hasilnya dapat dianggap sebagai fasilitas berorientasi produk kecil di mana
“Produk” sebenarnya adalah sekelompok produk yang serupa — keluarga produk. Sel-sel menghasilkan
satu unit bagus pada satu waktu, dan idealnya, mereka menghasilkan unit hanya setelah pelanggan memesannya.
Peningkatan Fleksibilitas Area kerja modern dirancang sedemikian rupa sehingga mudah diatur ulang
untuk beradaptasi dengan perubahan volume dan perubahan produk. Hampir tidak ada yang melesat. Ini
konsep fleksibilitas tata letak berlaku untuk lingkungan pabrik dan kantor. Tidak hanya itu
furnitur dan peralatan bergerak, tetapi begitu pula dinding, koneksi komputer, dan telekomunikasi
indikasi. Peralatan bersifat modular. Fleksibilitas tata letak membantu perubahan yang dihasilkan dari produk
uct dan proses perbaikan yang tidak terhindarkan di perusahaan dengan filosofi berkelanjutan
perbaikan.
Dampak terhadap Karyawan Ketika tata letak menyediakan operasi berurutan, umpan balik,
termasuk masalah kualitas, bisa langsung, memungkinkan karyawan bekerja sama untuk memberi tahu masing-
masing
lain tentang masalah dan peluang untuk perbaikan. Ketika pekerja menghasilkan unit satu
pada suatu waktu, mereka menguji setiap produk atau komponen pada setiap tahap produksi berikutnya. Kerja
proses dengan fungsi poka-yoke swa-uji mendeteksi cacat secara otomatis. Sebelum Lean,
produk yang cacat diganti dari persediaan. Karena surplus persediaan tidak disimpan di
Fasilitas lean, tidak ada buffer seperti itu. Karyawan mengetahui bahwa melakukan yang benar pertama kali
adalah
kritis. Memang, layout Lean memungkinkan karyawan yang terlatih untuk membawa fleksibilitas dan efisiensi
ke area kerja, mengurangi cacat. Cacat adalah limbah.
Ruang dan Inventaris yang Dikurangi Karena tata letak ramping mengurangi jarak perjalanan, mereka
juga mengurangi persediaan. Ketika ada sedikit ruang, inventaris lebih sedikit bepergian dan harus dipindahkan
sangat kecil atau bahkan satu unit. Unit selalu bergerak karena tidak ada penyimpanan. Untuk
misalnya, setiap bulan fasilitas Bank of America memfokuskan 7 juta cek, memproses 5 juta
pernyataan singa, dan mengirimkan 190.000 pernyataan pelanggan. Dengan tata letak Ramping, pemrosesan
surat
waktu telah berkurang sebesar 33%, biaya gaji tahunan sebesar puluhan ribu dolar, ruang lantai
sebesar 50%, dan jalur antrian dalam proses sebesar 75% hingga 90%. Penyimpanan, termasuk rak dan laci,
telah dihapus.
Persediaan Lean
Persediaan dalam sistem produksi dan distribusi sering ada "berjaga-jaga" sesuatu
Menjadi salah. Artinya, mereka digunakan untuk berjaga-jaga jika ada variasi dari rencana produksi
terjadi. Inventori "ekstra" kemudian digunakan untuk menutupi variasi atau masalah. Persediaan ramping
taktik membutuhkan "tepat waktu," bukan "berjaga-jaga." Persediaan lean adalah persediaan minimum
diperlukan untuk menjaga sistem berjalan sempurna. Dengan persediaan Lean, jumlah persisnya
barang tiba pada saat dibutuhkan, tidak satu menit sebelum atau satu menit sesudahnya. Beberapa
taktik inventaris Lean yang berguna ditunjukkan pada Tabel 16.2 dan dibahas secara lebih rinci dalam
bagian berikut.
Mengurangi Inventaris dan Variabilitas Manajer operasi bergerak menuju Lean dengan terlebih dahulu
mengurangi persediaan. Idenya adalah untuk menghilangkan variabilitas dalam sistem produksi yang
disembunyikan oleh
inventaris. Mengurangi inventaris menyingkap "bebatuan" pada Gambar 16.3 (a) yang mewakili
variabilitas dan masalah saat ini sedang ditoleransi. Dengan persediaan berkurang, manajemen
chip pada masalah yang terbuka. Setelah danau diturunkan, manajer melakukan pemotongan tambahan
TABEL 16.1
TAKTIK KERJA LEAN
Bangun sel kerja untuk
keluarga produk
Sertakan sejumlah besar
operasi di kecil
daerah
Minimalkan jarak
Desain sedikit ruang untuk
inventaris
Tingkatkan karyawan
komunikasi
Gunakan perangkat poka-yoke
Bangun fleksibel atau bergerak
peralatan
Pekerja lintas kereta ke
tambahkan fleksibilitas
TIP MAHASISWA
Persediaan buku akuntan sebagai
aset, tetapi manajer operasi
tahu itu biaya.
Persediaan ramping
Persediaan minimum diperlukan
untuk menjaga sistem berjalan sempurna.
TABEL 16.2
TAKTIK PERSEDIAAN LEAN
Gunakan sistem tarik untuk bergerak
inventaris
Kurangi ukuran lot
Kembangkan tepat waktu
sistem pengiriman dengan
pemasok
Kirim langsung ke
titik penggunaan
Lakukan sesuai jadwal
Kurangi waktu setup
Gunakan teknologi kelompok
Halaman 58
dalam inventaris dan terus memotong di tingkat berikutnya dari masalah yang terbuka [lihat Gambar 16.3 (b, c)].
Pada akhirnya, akan ada sedikit inventaris dan beberapa masalah (variabilitas).
Perusahaan dengan produk yang peka terhadap teknologi memperkirakan bahwa inovasi produk yang cepat dapat
biaya sebanyak 1
2 % hingga 2% dari nilai persediaan setiap minggu . Shigeo Shingo, pembuat kode dari
sistem Toyota JIT, mengatakan, "Persediaan adalah kejahatan." Dia tidak jauh dari kebenaran. Jika inventaris itu
sendiri
bukan kejahatan, ia menyembunyikan kejahatan dengan biaya besar.
Kurangi Ukuran Lot Lean juga mengurangi pemborosan dengan memotong investasi dalam persediaan. Kunci
memotong inventaris adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran bets
dapat menjadi bantuan besar dalam mengurangi persediaan dan biaya persediaan. Seperti yang kita lihat di Bab
12, kapan
penggunaan persediaan adalah konstan, tingkat persediaan rata-rata adalah jumlah dari investasi maksimum
tory ditambah inventaris minimum dibagi 2. Gambar 16.4 menunjukkan bahwa menurunkan ukuran pesanan
meningkatkan jumlah pesanan, tetapi menurunkan tingkat persediaan.
Idealnya, dalam lingkungan Lean, ukuran pesanan adalah satu dan unit tunggal ditarik
satu proses yang berdekatan dengan yang lain. Lebih realistis lagi, analisis proses, transportasi
waktu, dan atribut fisik seperti ukuran wadah yang digunakan untuk transportasi dipertimbangkan kapan
menentukan ukuran lot. Analisis tersebut biasanya menghasilkan ukuran lot kecil, tetapi ukuran lot lebih besar
dari
satu. Setelah ukuran lot telah ditentukan, model kuantitas pesanan produksi EOQ dapat
dimodifikasi untuk menentukan waktu pengaturan yang diinginkan. Kami melihat di Bab 12 bahwa pesanan
produksi
model kuantitas mengambil bentuk:
Q*
p=
SEBUAH
2 DS
H [1 - ( d > p )]
(16-1)
dimana
D 5 Permintaan tahunan
S 5 Biaya pengaturan
H 5 Biaya penyimpanan
Tingkat persediaan
Membatalkan
Mempersiapkan
waktu
Pengiriman terlambat
Kualitas
masalah
Proses
downtime
(Sebuah)
Inventaris
tingkat
(c)
Inventaris
tingkat
Membatalkan
Mempersiapkan
waktu
Pengiriman terlambat
Kualitas
masalah
Proses
downtime
(b)
Tidak ada memo
Waktu penyetelan
berkurang
Tidak terlambat
pengiriman
Kualitas
masalah
dihapus
Proses
downtime
dihapus
Gambar 16.3
Tingkat tinggi dari persediaan menyembunyikan masalah (a), tetapi saat kita mengurangi inventaris, masalah terungkap (b), dan akhirnya
setelah itu
mengurangi persediaan dan menghilangkan masalah, kami memiliki persediaan yang lebih rendah, biaya lebih rendah, dan pelayaran yang
lancar (c).
200
100
Di
ventory
Waktu
Q 1 Ketika ukuran pesanan rata-rata = 200
persediaan rata-rata adalah 100
Q 2 Ketika ukuran pesanan rata-rata = 100
persediaan rata-rata adalah 50
Gambar 16.4
Pesanan yang Sering Dikurangi
Persediaan Rata-Rata
Ukuran pesanan yang lebih rendah meningkatkan
jumlah pesanan dan total pemesanan
biaya tetapi mengurangi persediaan rata-rata
dan total biaya penyimpanan.
Inventaris
"Persediaan adalah kejahatan."
S. Shingo
Bob Daemmrich / CORBIS-NY
d 5 Permintaan harian
p 5 Produksi harian
Halaman 59
BAB 16 | LEAN OPERASI 645
Hanya dua perubahan yang perlu dilakukan agar aliran material banyak-kecil bekerja. Pertama, penanganan
material
dan alur kerja perlu ditingkatkan. Dengan siklus produksi pendek, akan ada sedikit menunggu
waktu. Memperbaiki penanganan material biasanya mudah dan langsung. Perubahan kedua adalah
lebih menantang, dan itu adalah pengurangan radikal dalam waktu setup. Kami membahas pengurangan
pengaturan selanjutnya.
Mengurangi Biaya Pengaturan Baik jumlah persediaan dan biaya penyimpanannya turun
sebagai kuantitas persediaan-pemesanan ulang dan penurunan tingkat persediaan maksimum. Namun, karena
persediaan memerlukan biaya pemesanan atau pengaturan yang diterapkan pada unit yang diproduksi,
manajer cenderung membeli (atau memproduksi) pesanan dalam jumlah besar; semakin besar pesanan semakin
sedikit biaya untuk
diserap oleh setiap unit. Akibatnya, cara untuk menurunkan ukuran lot dan mengurangi persediaan
biaya adalah untuk mengurangi biaya pengaturan, yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan optimal.
Efek pengurangan biaya pengaturan pada total biaya dan ukuran lot ditunjukkan pada Gambar 16.5. Bahkan,
ukuran lot yang lebih kecil menyembunyikan masalah yang lebih sedikit. Di banyak lingkungan, biaya
pemasangan sangat berkorelasi
dengan waktu setup. Di fasilitas manufaktur, setup biasanya memerlukan sejumlah besar
persiapan. Banyak persiapan yang dibutuhkan oleh pengaturan dapat dilakukan sebelum mematikan
Contoh 1
MENENTUKAN WAKTU PENGATURAN OPTIMAL
Crate Furniture, Inc., sebuah perusahaan yang memproduksi furnitur pedesaan, ingin bergerak ke arah ukuran lot yang berkurang.
Analis produksi Crate Furniture, Aleda Roth, menetapkan bahwa siklus produksi 2 jam akan menjadi
dapat diterima antara dua departemen. Lebih lanjut, dia menyimpulkan bahwa waktu setup yang akan mengakomodasi
waktu siklus 2 jam harus dicapai.
PENDEKATAN ► Roth mengembangkan data dan prosedur berikut untuk menentukan waktu pengaturan yang optimal
secara analitis:
D 5 Permintaan tahunan 5 400.000 unit
d 5 Permintaan harian 5 400.000 per 250 hari 5 1.600 unit per hari
p 5 Tingkat produksi harian 5 4.000 unit per hari
Q p 5 EOQ diinginkan 5 400 (yang merupakan permintaan 2 jam; yaitu, 1.600 per hari per empat
Periode 2 jam)
H 5 Biaya penyimpanan 5 $ 20 per unit per tahun
S 5 Biaya pengaturan (ditentukan)
Tingkat tenaga kerja setiap jam 5 $ 30,00
SOLUSI ► Roth menentukan bahwa biaya dan waktu terkait per setup harus:
Qp=
SEBUAH
2 DS
H (1 - d > p )
Qp
2=
2 DS
H (1 - d > p )
S=
( Q hal
2 ) ( H ) (1 - d > p )
2D
=
(400) 2 (20) (1 - 1.600> 4.000)
2 (400.000)
=
(3,200,000) (0,6)
800.000
= $ 2,40
Waktu setup = $ 2,40> (tarif tenaga kerja per jam)
= $ 2,40> ($ 30 per jam)
= 0,08 jam, atau 4,8 menit
(16-2)
WAWASAN ► Sekarang, daripada memproduksi komponen dalam jumlah besar, Crate Furniture dapat memproduksi dalam a
Siklus 2 jam dengan keuntungan perputaran persediaan empat per hari .
LATIHAN BELAJAR ► Jika biaya tenaga kerja mencapai $ 40 per jam, berapa lama waktu setup? [Menjawab:
0,06 jam, atau 3,6 menit.]
MASALAH TERKAIT ► 16.1, 16.2, 16.3
LO 16.4 Tentukan
waktu pengaturan optimal
TIP MAHASISWA
Ukuran lot yang dikurangi harus
disertai dengan pengaturan yang berkurang
waktu.
Contoh 1 menunjukkan cara menentukan waktu pengaturan yang diinginkan.
Halaman 60
mesin atau proses. Waktu setup dapat dikurangi secara substansial, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
16.6. Untuk
contoh di satu pabrik Kodak di Meksiko, waktu pemasangan untuk mengubah bantalan dikurangi dari
12 jam hingga 6 menit! Ini adalah jenis kemajuan yang khas dari pabrikan kelas dunia.
Sama seperti biaya pemasangan dapat dikurangi di mesin di pabrik, waktu pemasangan juga dapat dikurangi
selama proses menyiapkan pesanan di kantor. Mengemudi ke bawah waktu pengaturan pabrik
dari jam ke menit tidak ada gunanya jika pesanan akan memakan waktu berminggu-minggu untuk diproses atau
"diatur"
di kantor. Inilah yang terjadi dalam organisasi yang melupakan konsep Lean
aplikasi di kantor maupun di pabrik. Mengurangi waktu pengaturan (dan biaya) sangat baik
cara untuk mengurangi investasi persediaan, meningkatkan produktivitas, dan mempercepat throughput.
Penjadwalan Lean
Jadwal yang efektif, dikomunikasikan kepada orang-orang di dalam organisasi serta pemasok luar,
mendukung Lean. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan
pelanggan, menurun
inventaris dengan memungkinkan ukuran lot yang lebih kecil, dan mengurangi pekerjaan dalam
proses. Misalnya, banyak
perusahaan, seperti Ford, sekarang mengikat pemasok
untuk jadwal perakitan terakhir mereka. Mengarungi
mengkomunikasikan jadwalnya ke bumper
produsen Polycon Industries dari
sistem kontrol produksi Ford.
Sistem penjadwalan menggambarkan
gaya dan warna bumper yang dibutuhkan
untuk setiap kendaraan bergerak ke final
perakitan. Sistem penjadwalan
mentransmisikan informasi ke portabel
terminal dilakukan oleh peralatan Polycon
personel rumah, yang memuat bumper
ke konveyor yang mengarah ke pemuatan
dermaga. Bumper kemudian diangkut dengan truk 50
mil ke pabrik Ford. Total waktu adalah 4
jam. Namun, seperti yang kita lihat di open-
ing Profil Perusahaan Global , Toyota
telah memindahkan pemasok bempernya ke dalam
pabrik Tundra baru; teknik seperti itu
karena ini menurunkan waktu pengiriman bahkan
lebih lanjut.
Tabel 16.3 menunjukkan beberapa item
yang dapat berkontribusi untuk mencapai ini
tujuan, tetapi dua teknik (selain itu
untuk jadwal komunikasi) par-
jumlah. Mereka jadwal tingkat dan
kanban .
Biaya
Biaya penyimpanan
T2
S2
T1
S1
Jumlah pemesanan
dan biaya penyimpanan
Kurva biaya pengaturan ( S 1 , S 2 )
Banyak ukuran
Gambar 16.5
Biaya Pengaturan yang Lebih Rendah Akan Lebih Rendah
Total biaya
Diperlukan pesanan yang lebih sering
mengurangi biaya pengaturan; jika tidak,
biaya persediaan akan naik. Sebagai
biaya pengaturan diturunkan (dari S 1
ke S 2 ), total biaya persediaan juga
jatuh (dari T 1 ke T 2 ).
90 mnt
60 mnt
40 mnt
25 mnt
Langkah 1
Langkah 2
Langkah 3
Langkah 4
Langkah 5
Langkah 6
15 menit
13 mnt
Latih operator dan standarisasi
prosedur kerja (hemat 2 menit)
Ulangi siklus hingga subminute
pengaturan tercapai
Gunakan sistem satu sentuhan untuk menghilangkan
penyesuaian (hemat 10 menit)
Pisahkan pengaturan menjadi persiapan dan pengaturan aktual,
melakukan sebanyak mungkin sementara
mesin / proses beroperasi
(hemat 30 menit)
Waktu Pengaturan Awal
Pindahkan material lebih dekat dan
meningkatkan penanganan material
(hemat 20 menit)
Membakukan dan
meningkatkan tooling
(hemat 15 menit)
Gambar 16.6
Langkah-langkah untuk Mengurangi Waktu Pengaturan
Mengurangi waktu setup adalah komponen utama Lean.
TIP MAHASISWA
Diperlukan penjadwalan yang efektif
untuk penggunaan modal yang efektif dan
personil.
Halaman 61
Jadwal Tingkat Jadwal jadwal proses sering batch kecil daripada beberapa besar
batch. Gambar 16.7 kontras dengan pendekatan lot besar tradisional menggunakan batch besar dengan level
menjadwalkan menggunakan banyak batch kecil. Tugas manajer operasi adalah membuat dan bergerak kecil
banyak sehingga jadwal levelnya ekonomis. Ini membutuhkan keberhasilan dengan masalah yang dibahas dalam
ini
bab yang memungkinkan banyak kecil. Ketika banyak menjadi lebih kecil, kendala mungkin berubah dan
menjadi
semakin menantang. Pada titik tertentu, memproses satu atau dua unit mungkin tidak layak. Itu
kendala mungkin cara unit dijual dan dikirim (empat karton), atau cat mahal
penggantian (pada jalur perakitan mobil), atau jumlah unit yang sesuai dalam alat sterilisasi (untuk
garis pengalengan makanan).
Penjadwal mungkin menemukan pembekuan itu , yaitu memegang sebagian dari jadwal dekat jatuh tempo
tanggal konstan, memungkinkan sistem produksi berfungsi dan jadwal harus dipenuhi. Operasi
manajer berharap jadwal akan tercapai tanpa penyimpangan.
Kanban Salah satu cara untuk mencapai ukuran lot kecil adalah dengan memindahkan inventaris melalui toko
hanya sebagai
dibutuhkan daripada mendorongnya ke workstation berikutnya apakah ada personel di sana
siap untuk itu. Seperti disebutkan sebelumnya, ketika persediaan dipindahkan hanya sesuai kebutuhan, itu
disebut sebagai a
sistem tarik , dan ukuran lot ideal adalah satu. Orang Jepang menyebut sistem ini kanban . Kanban
memungkinkan
kedatangan di pusat kerja untuk mencocokkan (atau hampir cocok) dengan waktu pemrosesan.
Kanban adalah kata dalam bahasa Jepang untuk kartu . Dalam upaya mereka untuk mengurangi persediaan, orang
Jepang menggunakan
sistem yang "menarik" inventaris melalui pusat-pusat kerja. Mereka sering menggunakan "kartu" untuk memberi
sinyal kebutuhan
untuk wadah material lain — karenanya disebut kanban. Kartu tersebut untuk otorisasi
wadah material berikutnya yang akan diproduksi. Biasanya, sinyal kanban ada untuk setiap kon
lebih banyak barang yang akan diperoleh. Pesanan untuk wadah tersebut kemudian diinisiasi oleh setiap kanban
dan
"Ditarik" dari departemen produksi atau pemasok. Urutan kanbans “menarik” pasangannya
rial melalui tanaman.
Sistem ini telah dimodifikasi di banyak fasilitas sehingga meskipun disebut kanban ,
kartu itu sendiri tidak ada. Dalam beberapa kasus, posisi kosong di lantai cukup indikatif.
bahwa wadah selanjutnya diperlukan. Dalam kasus lain, semacam sinyal, seperti bendera atau kain
(Gambar 16.8), memberi tahu bahwa sudah waktunya untuk wadah berikutnya.
Ketika ada kontak visual antara produsen dan pengguna, prosesnya bekerja seperti ini:
1. Pengguna menghapus wadah ukuran standar
bagian dari area penyimpanan kecil, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 16.8.
2. Sinyal di area penyimpanan terlihat oleh produsen
departemen sebagai otorisasi untuk mengisi kembali penggunaan
departemen atau area penyimpanan. Karena ada
ukuran lot optimal, departemen produksi mungkin
membuat beberapa wadah sekaligus.
Sistem kanban mirip dengan pasokan yang terjadi di
supermarket lingkungan Anda: pelanggan membeli; itu
petugas toko mengamati rak atau menerima pemberitahuan dari
daftar penjualan akhir dan pengisian kembali. Ketika toko terbatas
persediaan habis, sinyal "tarik" dikirim ke gudang,
distributor, atau produsen untuk memasok, biasanya itu
malam. Faktor yang menyulitkan dalam perusahaan manufaktur adalah
waktu yang dibutuhkan untuk pembuatan (produksi) aktual untuk
terjadi.
TABEL 16.3
PENJADWALAN LEAN
TAKTIK
Buat jadwal level
Gunakan kanbans
Berkomunikasi jadwal
kepada pemasok
Bekukan bagian dari
susunan acara
Lakukan sesuai jadwal
Mencari one-piece-make
dan one-piece-move
Menghilangkan limbah
Hasilkan dalam jumlah kecil
Setiap operasi menghasilkan
bagian yang sempurna
Jadwal level
Menjadwalkan produk agar
produksi setiap hari memenuhi
permintaan untuk hari itu.
AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C
AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC
Pendekatan Penggunaan Bahan Level JIT
Pendekatan Lot Besar
Waktu
Gambar 16.7
Penjadwalan Banyak Bagian Kecil A, B, dan C
Meningkatkan Fleksibilitas untuk Memenuhi Permintaan Pelanggan dan
Mengurangi Persediaan
Pendekatan Lean untuk penjadwalan, digambarkan sebagai heijunka
oleh orang Jepang, hanya menghasilkan sebanyak masing-masing model
per periode waktu sebagai pendekatan lot besar, disediakan pengaturan
waktu diturunkan.
Kanban
Kata Jepang untuk kartu ,
yang berarti "sinyal";
sistem kanban menggerakkan bagian-bagian
melalui produksi melalui "tarikan"
dari sinyal.
LO 16.5 Tentukan kanban
X201
Y302
Z405
Z405
Y302
X201
Penanda sinyal tergantung di pos
untuk bagian Z405 menunjukkan hal itu
produksi harus dimulai untuk itu
bagian. Posnya terletak supaya
pekerja di lokasi normal bisa
mudah melihatnya.
Penanda sinyal pada tumpukan kotak.
Nomor bagian menandai lokasi
bagian tertentu.
Gambar 16.8
Diagram Area Penyimpanan dengan Penanda Sinyal-Peringatan
Halaman 62
Kanban tidak harus seformal lampu sinyal atau gerobak kosong. Itu
masak di restoran cepat saji tahu bahwa ketika enam mobil mengantri,
delapan roti daging dan enam pesanan kentang goreng harus dimasak.
Donna Shader
Contoh 2 MENENTUKAN JUMLAH KONTAINER KANBAN

Hobbs Bakery memproduksi kue-kue pendek yang dikirim ke toko kelontong. Pemiliknya, Ken Hobbs,
ingin mencoba mengurangi inventaris dengan mengubah ke sistem kanban. Dia telah mengembangkan data berikut
dan meminta Anda untuk menyelesaikan proyek.
Waktu tunggu produksi = Waktu tunggu + Waktu penanganan material + Waktu pemrosesan = 2 hari
Permintaan harian = 500 kue
Stok pengaman = 1
2 hari
Ukuran wadah (ditentukan berdasarkan ukuran pesanan produksi EOQ) = 250 kue
PENDEKATAN ► Setelah menentukan bahwa ukuran EOQ adalah 250, kami kemudian menentukan jumlah kan-
larangan (wadah) dibutuhkan.
SOLUSI ► Permintaan selama waktu tunggu =
Waktu tunggu * Permintaan harian = 2 hari * 500 kue = 1.000
Stok pengaman = 1
2 * Permintaan harian = 250
Jumlah kanbans (wadah) yang dibutuhkan =
Permintaan selama waktu tunggu + Persediaan pengaman
Ukuran wadah
=
1.000 + 250
250
=5
WAWASAN ► Setelah titik pemesanan ulang tercapai, lima kontainer harus dirilis.
LATIHAN PEMBELAJARAN ► Jika lead time turun menjadi 1 hari, berapa banyak kontainer yang dibutuhkan? [Jawab: 3.]
MASALAH TERKAIT ► 16.4, 16.5, 16.6, 16.7, 16.8, 16.9, 16.10 (16.11, 16.12 tersedia di Lab OM Saya )
LO 16.6 Menghitung
jumlah yang dibutuhkan
kanbans
Beberapa poin tambahan mengenai kanban mungkin bermanfaat:
◆ Ketika produsen dan pengguna tidak ada dalam kontak visual, sebuah kartu bisa saja
bekas; jika tidak, lampu, bendera, atau tempat kosong di lantai mungkin memadai.
◆ Namun, biasanya setiap kartu mengontrol jumlah bagian tertentu
banyak sistem kartu digunakan jika sel kerja menghasilkan beberapa

komponen atau jika ukuran lot berbeda dari ukuran bergerak.
◆ Kartu kanban memberikan kontrol langsung (batas) pada jumlah
kerja-dalam-proses antar sel.

Menentukan Jumlah Kartu Kanban atau
Wadah Jumlah kartu kanban, atau wadah, set
jumlah inventaris yang diotorisasi. Untuk menentukan jumlah
kontainer bergerak bolak-balik antara area penggunaan dan pro-
area peredaman, manajemen terlebih dahulu menetapkan ukuran masing-masing wadah. Ini adalah
dilakukan dengan menghitung ukuran lot, menggunakan model seperti produksi
memesan model kuantitas [dibahas dalam Bab 1 2 dan ditampilkan kembali pada
halaman 644 dalam Persamaan (16-1)]. Pengaturan jumlah kontainer melibatkan mengetahui: (1) lead time
diperlukan untuk menghasilkan wadah bagian dan (2) jumlah stok pengaman yang diperlukan untuk menjelaskan
variabilitas atau ketidakpastian dalam sistem. Jumlah kartu kanban dihitung sebagai berikut:
Jumlah kanbans (wadah) =
Ukuran wadah
(16-3)
Contoh 2 menggambarkan cara menghitung jumlah kanban yang dibutuhkan.
Keuntungan Kontainer Kanban biasanya sangat kecil, biasanya hanya beberapa
senilai jam produksi. Sistem seperti itu membutuhkan jadwal yang ketat, dengan jumlah yang kecil
diproduksi beberapa kali sehari. Proses harus berjalan dengan lancar dengan sedikit variabilitas dalam kualitas
atau
lead time karena kekurangan memiliki dampak yang hampir langsung pada seluruh sistem. Kanban
menambahkan penekanan pada jadwal rapat, mengurangi waktu dan biaya yang dibutuhkan oleh pengaturan,
dan penanganan material yang ekonomis.
Halaman 63
Sistem kanban dalam pabrik sering menggunakan kontainer standar dan dapat digunakan kembali yang
melindungi spesies
jumlah tertentu untuk dipindahkan. Wadah seperti itu juga diinginkan dalam rantai pasokan. Standar-
wadah yang terukur mengurangi berat dan biaya pembuangan, menghasilkan lebih sedikit ruang yang terbuang,
dan membutuhkan lebih sedikit
tenaga untuk berkemas, membongkar, dan menyiapkan barang.
Kualitas Ramping
Tidak ada Lean tanpa kualitas. Dan "tarik" produksi Lean, ukuran batch yang lebih kecil, dan
persediaan rendah semua meningkatkan kualitas dengan memaparkan kualitas buruk. Penghematan terjadi
karena memo,
pengerjaan ulang, investasi inventaris, dan produk yang buruk tidak lagi terkubur dalam inventaris. Ini
berarti lebih sedikit unit buruk yang diproduksi. Singkatnya, sedangkan persediaan menyembunyikan kualitas
buruk, Lean
memaparkannya .
Sebagai Lean menyusut antrian dan lead time, itu membuat bukti kesalahan segar dan membatasi
sejumlah sumber kesalahan potensial. Akibatnya, Lean menciptakan sistem peringatan dini untuk kualitas
masalah sehingga lebih sedikit unit buruk yang diproduksi dan umpan balik segera. Keuntungan ini
timbul di dalam perusahaan dan dengan barang yang diterima dari vendor luar.
Selain itu, kualitas yang lebih baik berarti lebih sedikit buffer yang dibutuhkan, dan oleh karena itu, lebih baik,
sistem persediaan yang lebih mudah dipelihara bisa ada. Seringkali tujuan menyimpan inventaris adalah untuk
melindungi terhadap kualitas yang tidak dapat diandalkan. Tetapi, ketika kualitas yang konsisten ada, perusahaan
Lean dapat mengurangi
semua biaya yang terkait dengan inventaris. Tabel 16.4 menunjukkan beberapa taktik untuk kualitas dalam Lean
lingkungan Hidup.
Lean dan Sistem Produksi Toyota

Toyota Eiji Toyoda dan Taiichi Ohno dari Toyota diberi penghargaan untuk Produksi Toyota
Sistem (TPS; lihat Profil Perusahaan Global yang membuka bab ini). Tiga komponen
TPS adalah peningkatan berkelanjutan , rasa hormat terhadap orang-orang , dan praktik kerja standar , yang
sekarang
dianggap sebagai bagian integral dari Lean.
Perbaikan terus-menerus
Peningkatan berkelanjutan di bawah TPS berarti membangun budaya dan menanamkan organisasi
pada orang-orangnya sistem nilai yang menekankan bahwa proses dapat ditingkatkan — memang, yang
meningkatkan
ment adalah bagian integral dari pekerjaan setiap karyawan. Proses ini diformalkan dalam TPS oleh kaizen ,
kata dalam bahasa Jepang untuk perubahan untuk kebaikan, atau apa yang lebih dikenal sebagai berkelanjutan
perbaikan. Kaizen sering diterapkan oleh acara kaizen. Sebuah acara kaizen terjadi ketika mem-
anggota kelompok sel kerja atau tim bertemu untuk mengembangkan cara-cara inovatif untuk segera diterapkan
perbaikan di area kerja atau proses. Dalam aplikasi, kaizen berarti membuat banyak
perubahan kecil atau inkremental ketika seseorang mencari kesempurnaan yang sulit dipahami. (Lihat OM
dalam kotak Tindakan ,
"Tantangan Baru Toyota.") Menanamkan mantra peningkatan berkelanjutan dimulai dari
perekrutan personil dan berlanjut melalui pelatihan yang luas dan berkelanjutan. Salah satu alasan
perbaikan berkesinambungan yang bekerja di Toyota, kita harus perhatikan, adalah karena nilai inti lainnya di
Toyota, rasa hormat Toyota terhadap orang-orang.
Menghormati Orang
Toyota, seperti organisasi Lean lainnya, merekrut, melatih, dan memperlakukan orang sebagai pekerja
pengetahuan.
Dibantu oleh pelatihan silang yang agresif dan beberapa klasifikasi pekerjaan, perusahaan Lean menggunakan
mental
serta kapasitas fisik karyawan dalam tugas yang menantang untuk meningkatkan operasi.
Karyawan diberdayakan. Mereka diberdayakan tidak hanya untuk melakukan perbaikan, tetapi juga untuk
hentikan mesin dan proses ketika ada masalah kualitas. Memang, karyawan yang diberdayakan adalah
bagian integral dari Lean. Ini berarti bahwa tugas-tugas yang secara tradisional ditugaskan
staf dipindahkan ke karyawan. Toyota menyadari bahwa karyawan tahu lebih banyak tentang pekerjaan mereka
dari siapa pun. Perusahaan lean menghormati karyawan dengan memberi mereka kesempatan untuk memperkaya
keduanya
pekerjaan dan kehidupan mereka.
TIP MAHASISWA
Kualitas bagus, biaya lebih murah.
TABEL 16.4
TAKTIK KUALITAS LEAN
Gunakan proses statistik
kontrol
Berdayakan karyawan
Buat metode gagal-aman
(poka-kuk, daftar periksa, dll.)
Paparkan kualitas yang buruk dengan
banyak kecil
Berikan segera
Umpan balik
Kaizen
Fokus pada kontinu
perbaikan.
TIP MAHASISWA
Rasa hormat pada orang-orang membawa keseluruhan
orang yang bekerja.
Acara Kaizen
Anggota sel kerja atau tim
bertemu untuk mengembangkan perbaikan di
proses.
Halaman 64
Proses dan Praktek Kerja Standar
Membangun proses yang efektif dan efisien membutuhkan penetapan yang disebut Toyota
praktik kerja standar. Prinsip-prinsip yang mendasarinya adalah:
◆ Pekerjaan sepenuhnya ditentukan untuk konten, urutan, waktu, dan hasil;
ini penting untuk proses yang baik.

◆ Koneksi pemasok untuk pelanggan internal dan eksternal bersifat langsung,
menentukan personel, metode, waktu, dan kuantitas.

◆ Aliran materi dan layanan sederhana dan diarahkan ke orang tertentu atau
mesin.
◆ Perbaikan proses dilakukan hanya setelah analisis yang ketat pada tingkat terendah
tingkat yang mungkin dalam organisasi.

Lean mensyaratkan bahwa kegiatan, koneksi, dan aliran mencakup tes bawaan (atau
poka-yoke) untuk memberi sinyal masalah. Ketika masalah atau cacat terjadi, produksi
dihentikan. Jepang menyebut praktik penghentian produksi karena cacat,
jidoka . Dua fokus pada (1) pendidikan dan pelatihan karyawan dan (2)
responsif sistem terhadap masalah membuat sistem tampak kaku
ible dan mudah beradaptasi. Hasilnya adalah perbaikan terus menerus.
Organisasi Lean
Organisasi lean memahami pelanggan dan harapan pelanggan. Bahkan,
Organisasi lean memiliki area fungsional yang berkomunikasi dan berkolaborasi untuk memverifikasi itu
harapan pelanggan tidak hanya dipahami, tetapi juga dipenuhi secara efisien. Ini berarti iden-
menentukan dan memberikan ekspektasi nilai pelanggan dengan mengimplementasikan alat Lean
di seluruh organisasi.
Membangun Organisasi Lean
Membangun organisasi Lean sulit, membutuhkan kepemimpinan yang luar biasa. Pemimpin seperti itu
mengilhami
organisasi tidak hanya dengan alat Lean, tetapi dengan budaya peningkatan berkelanjutan
ment. Membangun budaya seperti itu membutuhkan komunikasi terbuka dan menghancurkan fungsional yang
terisolasi
TIP MAHASISWA
Lean mengusir yang tidak bernilai tambah
kegiatan.
OM in Action Tantangan Baru Toyota

Dengan nilai yen yang umumnya tinggi, membuat untung pada mobil yang dibuat
di Jepang tetapi dijual di pasar luar negeri adalah sebuah tantangan. Hasilnya, Honda
dan Nissan memindahkan pabrik ke luar negeri, lebih dekat dengan pelanggan. Tapi Toyota,
meskipun sedikit keuntungan pada mobil yang diproduksi untuk ekspor, tetap mempertahankannya
kapasitas Jepang saat ini. Toyota, yang memimpin dengan JIT dan
TPS, dua kali lipat pada kecakapan manufaktur dan terus menerus
perbaikan. Untuk sebuah organisasi yang secara tradisional melakukan sesuatu dengan lambat dan lambat
selangkah demi selangkah, perubahannya radikal. Dengan pabrik baru pertama di Jepang di Jepang
18 tahun, Toyota yakin dapat sekali lagi menetapkan bangku produksi baru.
tanda. Itu secara drastis mereformasi proses produksinya dalam jumlah
cara:
◆ Jalur perakitan memiliki mobil duduk berdampingan, bukan bumper-
to-bumper, menyusutkan panjang garis sebesar 35% dan membutuhkan lebih sedikit
langkah oleh pekerja.
◆ Alih-alih memiliki sasis mobil menggantung dari konveyor overhead,
mereka bertengger di platform yang ditinggikan, mengurangi pemanasan dan pendinginan
biaya 40%.
◆ Memperbaiki kembali memungkinkan pergantian lebih cepat, memungkinkan untuk menjalankan produk yang lebih pendek
komponen, mendukung penjadwalan tingkat.
◆ Jalur perakitan menggunakan rol gesekan yang tenang dengan bagian bergerak yang lebih sedikit, membutuhkan-
lebih sedikit perawatan daripada jalur konvensional dan mengurangi kelelahan pekerja.
Inovasi TPS ini, produksi efisien dengan ukuran lot kecil, perubahan cepat-
selesai, penjadwalan tingkat, setengah pekerja, dan setengah rekaman persegi, sedang
diduplikasi di pabrik baru Toyota di Blue Springs, Mississippi.
Sumber: Forbes (29 Juli 2012); Berita Otomotif (Februari, 2011); dan The
Wall Street Journal (29 November 2011).
Konvensional
Toyota: Berdampingan
Lini perakitan Porsche ini, seperti kebanyakan Lean lainnya
fasilitas, memberdayakan karyawan sehingga mereka dapat berhenti
seluruh lini produksi, apa yang orang Jepang sebut
jidoka , jika ada masalah kualitas yang terlihat.
Bernd Weissbrod / dpa / gambar-aliansi / Newscom
Halaman 65
disiplin ilmu yang bertindak sebagai "silo" independen. Tidak ada pengganti untuk komunikasi dua arah yang
terbuka
nikasi yang mendorong proses yang efektif dan efisien. Budaya organisasi seperti itu akan dimiliki
rasa hormat yang ditunjukkan kepada orang-orang dan manajemen yang bersedia untuk sepenuhnya memahami
bagaimana dan
di mana pekerjaan dilakukan. Perusahaan lean terkadang menggunakan istilah Jepang Gemba atau Gemba walk
untuk merujuk pergi ke tempat pekerjaan itu sebenarnya dilakukan.
Membangun budaya organisasi yang mendorong perbaikan yang berkelanjutan dan yang menerima con
perubahan dan perbaikan stant yang membuat perbaikan menjadi kebiasaan adalah sebuah tantangan. Namun
demikian
organisasi ada. Mereka memahami pelanggan dan mengusir kegiatan yang tidak ditambahkan
nilai di mata pelanggan. Mereka termasuk para pemimpin industri seperti United Parcel Service,
Alaska Airlines, dan, tentu saja, Toyota. Bahkan organisasi tradisional yang istimewa seperti
rumah sakit (lihat OM dalam kotak Tindakan , “Lean Delivers the Medicine”) menemukan peningkatan
produktivitas.
dengan operasi Lean. Operasi lean mengadopsi filosofi meminimalkan limbah dengan berusaha
untuk kesempurnaan melalui pembelajaran berkelanjutan, kreativitas, dan kerja tim. Mereka cenderung berbagi
atribut berikut:
◆ Hormati dan kembangkan karyawan dengan meningkatkan desain pekerjaan, berikan pelatihan terus-menerus,
menanamkan komitmen, dan membangun kerja tim.

◆ Berdayakan karyawan dengan pekerjaan yang dibuat menantang dengan mendorong tanggung jawab kepada
tingkat serendah mungkin.

◆ Kembangkan fleksibilitas pekerja melalui pelatihan silang dan pengurangan klasifikasi pekerjaan.
◆ Bangun proses yang merusak variabilitas dengan membantu karyawan menghasilkan produk yang sempurna
setiap saat.
◆ Kembangkan kemitraan kolaboratif dengan pemasok , bantu mereka tidak hanya untuk memahami
kebutuhan pelanggan utama, tetapi juga untuk menerima tanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
◆ Hilangkan limbah dengan hanya melakukan kegiatan bernilai tambah. Penanganan material, inspeksi,
inventaris, waktu perjalanan, ruang yang terbuang, dan pengerjaan ulang adalah target, karena tidak menambah
nilai.
Keberhasilan membutuhkan kepemimpinan serta komitmen penuh dan keterlibatan manajer,
karyawan, dan pemasok. Penghargaan yang dipetik oleh produsen Lean sangat spektakuler. Kurus
produsen sering menjadi penentu kinerja.
Gemba atau Gemba berjalan
Pergi ke tempat kerja sebenarnya
dilakukan.
OM in Action Lean Memberikan Pengobatan

Menggunakan teknik kaizen langsung dari Lean, tim karyawan di San
Francisco General Hospital menargetkan dan kemudian menganalisis area tertentu di dalam
rumah sakit untuk perbaikan. Rumah sakit saat ini berfokus pada throughput dan kualitas
dengan keyakinan bahwa unggul dalam langkah-langkah ini akan menurunkan biaya dan mendorong
kepuasan pasien. Dokter dan perawat sekarang bekerja bersama dalam tim yang meningkatkan
menyelubungi diri mereka sendiri dalam acara kaizen selama seminggu. Peristiwa ini menghasilkan rencana itu
membuat perbaikan spesifik dalam aliran, kualitas, biaya, atau pengalaman pasien.
Satu acara kaizen baru-baru ini berfokus pada jumlah menit yang dibutuhkan
saat seorang pasien didorong ke ruang operasi ketika pertama kali
sayatan dibuat. Sebuah tim menghabiskan waktu satu minggu untuk menemukan cara untuk mengurangi 10 menit-
utes off ini "persiapan" waktu. Setiap menit yang disimpan mengurangi biaya tenaga kerja dan membuka
fasilitas kritis. Acara kaizen lain menargetkan Pusat Perawatan Mendesak,
menjatuhkan rata-rata menunggu dari 5 jam menjadi 2,5, terutama dengan menambahkan
di tempat mesin X-ray bukannya mengharuskan pasien berjalan 15 menit ke
departemen radiologi utama. Demikian pula, waktu tunggu di Klinik Bedah turun
dari 2,5 jam hingga 70 menit. Ruang operasi sekarang menggunakan protokol 5S dan
telah menerapkan Pekerjaan Standar untuk proses pra operasi.
Karena rumah sakit fokus pada peningkatan kualitas medis dan kepuasan pasien,
mereka terkena beberapa istilah Jepang yang terkait dengan Lean, banyak dari
yang tidak memiliki terjemahan bahasa Inggris langsung: Gemba, tempat bekerja
sebenarnya dilakukan; Hansei, periode refleksi diri kritis; Heijunka,
jadwal produksi level yang memberikan keseimbangan dan menghaluskan sehari-hari
Franck Boston / Fotolia
variasi; Jidoka, menggunakan kecerdasan manusia dan teknologi untuk menghentikan
berhenti pada tanda pertama dari masalah potensial; Kaizen, peningkatan berkelanjutan;
dan Muda, apa pun yang menghabiskan sumber daya, tetapi tidak memberikan nilai.
Sistem lean semakin banyak diadopsi oleh rumah sakit saat mereka mencoba melakukannya
mengurangi biaya sambil meningkatkan kualitas dan meningkatkan kepuasan pasien — dan
seperti yang ditunjukkan oleh San Francisco General, teknik lean bekerja.
Sumber: San Francisco Chronicle (14 Oktober 2013) dan San Francisco General
Laporan Tahunan Hospital & Trauma Center , 2012–2013.
VIDEO 16.1
Operasi Lean di Alaska Airlines
LO 16.7 Identifikasi
enam atribut Lean
organisasi
Halaman 66
Lean Sustainability
Lean dan keberlanjutan adalah dua sisi dari mata uang yang sama. Keduanya berusaha memaksimalkan sumber
daya dan
efisiensi ekonomi. Namun, jika Lean hanya berfokus pada proses dan sistem langsung, maka
manajer mungkin kehilangan masalah keberlanjutan di luar perusahaan. Seperti yang kita bahas dalam
Tambahan 5,
keberlanjutan membutuhkan memeriksa sistem di mana perusahaan dan pemangku kepentingannya beroperasi.
Ketika ini dilakukan, Lean dan keberlanjutan mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Lean mengusir limbah karena limbah tidak menambah apa pun bagi pelanggan. Drive keberlanjutan
limbah karena limbah itu mahal dan memiliki efek buruk pada lingkungan.
Mengusir limbah adalah landasan bersama keberlanjutan Lean.
Bersandar dalam Layanan

Fitur Lean berlaku untuk layanan — dari rumah sakit hingga taman hiburan dan maskapai penerbangan—
secara langsung mempengaruhi nilai yang diterima pelanggan. Atribut Lean menghormati orang,
proses yang efisien dengan praktik standar yang ketat yang mengusir limbah, dan fokus pada
peningkatan berkelanjutan adalah kendaraan yang meresap untuk menghasilkan nilai secara konsisten untuk
semua pemangku kepentingan
pemegang. Jika ada perubahan dalam fokus Lean antara manufaktur dan jasa, itu mungkin
karena tingkat interaksi pelanggan yang tinggi menambahkan penekanan pada memampukan orang
melalui pelatihan, motivasi, dan pemberdayaan untuk berkontribusi sepenuhnya. Namun, dalam
selain aspek interaksi pelanggan dari layanan, berikut adalah beberapa aplikasi spesifik
Lean berlaku untuk pemasok, tata letak, inventaris, dan penjadwalan di sektor layanan.
Pemasok Hampir setiap restoran berurusan dengan pemasoknya berdasarkan JIT. Mereka yang melakukannya
tidak biasanya tidak berhasil. Limbah itu terlalu jelas — rampasan makanan, dan pelanggan mengeluh,
sakit, dan bisa mati. Demikian pula, JIT adalah dasar untuk sektor keuangan yang memproses simpanan Anda,
penarikan, dan aktivitas perantara berdasarkan JIT. Itu adalah standar industri.
Layout Layout diperlukan di dapur restoran, di mana makanan dingin harus disajikan dingin
dan makanan panas panas. McDonald's, misalnya, telah mengkonfigurasi ulang tata ruang dapurnya, dengan
biaya besar, untuk
mengusir detik dari proses produksi, sehingga mempercepat pengiriman ke pelanggan. Dengan yang baru
prosesnya, McDonald's dapat memproduksi hamburger pesanan dalam 45 detik. Layout juga membuat a
Perbedaan pada klaim bagasi Alaska Airline, di mana pelanggan mengharapkan tas mereka dalam 20 menit atau
kurang.
Inventaris Pialang saham mendorong inventaris ke hampir nol setiap hari. Kebanyakan menjual dan membeli
pesanan terjadi dengan segera karena pesanan jual atau beli yang tidak dilaksanakan tidak dapat diterima
ke klien. Seorang pialang mungkin berada dalam masalah serius jika dibiarkan memegang perdagangan yang
tidak dilaksanakan. Demikian pula,
McDonald's mengurangi limbah inventaris dengan mempertahankan inventaris barang jadi yang dicap waktu
hanya beberapa menit; setelah itu, dibuang. Rumah sakit, seperti Arnold Palmer (dijelaskan
dalam Studi Kasus Video bab ini ), kelola inventaris JIT dan stok keamanan rendah bagi banyak orang
barang. Misalnya, persediaan kritis seperti obat-obatan dapat disimpan ke level rendah oleh
oping jaringan komunitas sebagai cadangan. Dengan cara ini, jika satu apotek kehabisan yang dibutuhkan
obat, anggota lain dari jaringan dapat memasok sampai pengiriman hari berikutnya tiba.
Penjadwalan Maskapai harus menyesuaikan diri dengan fluktuasi permintaan pelanggan. Tapi bukannya
menyesuaikan dengan perubahan inventaris, permintaan dipenuhi oleh ketersediaan personel. Melalui elabo-
penjadwalan tingkat, personel muncul tepat pada waktunya untuk menutupi puncak permintaan pelanggan. Di
lain
kata-kata, daripada "hal-hal" yang diinventarisasi, personel dijadwalkan. Di salon, fokusnya adalah
hanya sedikit berbeda: layanan cepat dijamin dengan menjadwalkan pelanggan dan staf. Di
McDonald's dan Walmart, penjadwalan personel hingga 15 menit, berdasarkan
perkiraan permintaan yang tepat. Perhatikan bahwa dalam organisasi ini penjadwalan adalah unsur utama
dari Lean. Prakiraan yang sangat baik mendorong jadwal tersebut. Prakiraan seperti itu mungkin sangat rumit,
dengan
komponen musiman, harian, dan bahkan setiap jam dalam konter tiket maskapai (hari libur
penjualan, waktu penerbangan, dll.), komponen musiman dan mingguan di salon (libur dan hari Jumat dibuat
masalah khusus), dan hingga beberapa menit (untuk menanggapi siklus makan harian) di McDonald's.
Untuk mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan di bawah permintaan yang terus berubah, pemasok
harus dapat diandalkan, inventaris rendah, waktu siklus pendek, dan jadwal cepat. Lean terlibat
dan memberdayakan karyawan untuk menciptakan dan memberikan persepsi nilai pelanggan, menghilangkan
apa pun yang tidak berkontribusi pada tujuan ini. Teknik lean banyak digunakan di kedua barang-
perusahaan penghasil dan penghasil layanan; mereka hanya terlihat berbeda.
TIP MAHASISWA
Lean mulai di pabrik, tetapi sekarang
juga digunakan dalam layanan di seluruh
Dunia.
LO 16.8 Jelaskan caranya
Lean berlaku untuk layanan
VIDEO 16.2
JIT di Rumah Sakit Arnold Palmer
Halaman 67
Ringkasan
Operasi lean, termasuk JIT dan TPS, berfokus pada
perbaikan berkelanjutan untuk menghilangkan limbah. Karena limbah
ditemukan dalam apa pun yang tidak menambah nilai, organisasi
yang menerapkan teknik-teknik ini menambah nilai lebih
efisien daripada perusahaan lain. Harapan perusahaan lean adalah
bahwa karyawan yang diberdayakan bekerja dengan manajemen yang berkomitmen
untuk membangun sistem yang merespons pelanggan dengan
meningkatkan efisiensi dan kualitas yang lebih tinggi.
Ketentuan Utama
Operasi lean (p. 638)
Just-in-time (JIT) (hlm. 638)
Toyota Production System (TPS) (hlm. 638)
Tujuh limbah (hlm. 638)
5S (hlm. 639)
Variabilitas (p. 639)
Throughput (p. 640)
Waktu siklus pabrikasi (p. 640)
Sistem tarik (hlm. 640)
Kemitraan pemasok (p. 640)
Persediaan konsinyasi (p. 642)
Persediaan ramping (p. 643)
Jadwal level (p. 647)
Kanban (p. 647)
Kaizen (hlm. 649)
Acara Kaizen (hlm. 649)
Gemba atau Gemba walk (hlm. 651)
Dilema Etis
Dalam dunia operasi lean ini, dalam upaya menurunkan penanganan
biaya, pengiriman cepat, dan mengurangi persediaan, memaksa pengecer
pemasok mereka melakukan lebih banyak dan lebih banyak dalam cara mempersiapkan
barang dagangan mereka untuk gudang cross-docking mereka,
pengiriman ke toko tertentu, dan presentasi rak. Anda
perusahaan, produsen kecil dekorasi akuarium, adalah
dalam posisi yang sulit. Pertama, Mega-Mart ingin Anda berkembang
teknologi bar-code, kemudian kemasan khusus, kemudian kecil
bilah pengiriman individual dikodekan untuk setiap toko. (Cara ini
ketika barang dagangan menabrak gudang, itu berlabuh
segera ke truk yang ditakdirkan untuk toko itu, dan seterusnya
kedatangan barang siap untuk penempatan rak.) Dan
sekarang Mega-Mart ingin Anda mengembangkan RFID — segera.
Mega-Mart telah menjelaskan bahwa pemasok tidak dapat mempertahankannya
dengan teknologi akan turun.
Sebelumnya, ketika Anda tidak memiliki keahlian untuk kode batang,
Anda harus meminjam uang dan menyewa perusahaan luar untuk melakukannya
mengembangkan, membeli teknologi, dan melatih pengiriman Anda
juru tulis Kemudian, memenuhi persyaratan kemasan khusus melaju
Anda mengalami kerugian selama beberapa bulan, menghasilkan kerugian untuk yang terakhir
tahun. Sekarang tampaknya permintaan RFID tidak mungkin. Anda
bisnis, di bawah kondisi terbaik, sedikit menguntungkan,
dan bank mungkin tidak bersedia untuk menyelamatkan Anda lagi. Lebih
bertahun-tahun, Mega-Mart perlahan menjadi pelanggan utama Anda
dan tanpa itu, Anda mungkin gulung tikar. Apa itu
masalah etika, dan apa yang Anda lakukan?
Pertanyaan Diskusi
1. Apa yang dimaksud dengan produsen Lean?
2. Apa itu JIT?
3. Apa itu TPS?
4. Apa itu penjadwalan level?
5. JIT mencoba untuk menghapus penundaan, yang tidak menambah nilai. Bagaimana,
kemudian, apakah JIT mengatasi cuaca dan dampaknya pada tanaman
waktu panen dan transportasi?
6. Apa tiga cara terkait Lean dan kualitas?
7. Apa itu kaizen, dan apa itu acara kaizen?
8. Apa karakteristik kemitraan pemasok dengan
menghormati pemasok?
9. Diskusikan bagaimana kata Jepang untuk kartu memiliki aplikasi
studi tentang JIT.
10. Kontainer standar dan dapat digunakan kembali memiliki manfaat yang jelas
pengiriman. Apa tujuan dari perangkat-perangkat ini di dalam
menanam?
11. Apakah produksi lean bekerja di sektor jasa? Menyediakan sebuah
contoh.
12. Teknik Lean mana yang berfungsi baik di bidang manufaktur maupun
sektor jasa?
Masalah yang Dipecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di My OM Lab .
MASALAH ASK 16.1
Krupp Refrigeration, Inc., berusaha mengurangi inventaris dan ingin Anda menginstal sistem kanban untuk kompresor di salah satu
jalur perakitan. Tentukan ukuran kanban dan jumlah kanban (wadah) yang dibutuhkan.
Biaya pengaturan = $ 10
Biaya penyimpanan tahunan per kompresor = $ 100
Produksi harian = 200 kompresor
Penggunaan tahunan = 25.000 (masing-masing 50 minggu * 5 hari * penggunaan harian 100 kompresor)
Waktu pimpin = 3 hari
Stok pengaman = 1
Produksi kompresor selama 2 hari
Halaman 68
Masalah 16.1–16.12 berhubungan dengan Lean dan Just-in-Time
••• 16.1
Carol Cagle memiliki proyek pabrik manufaktur yang berulang
saat mencari trailer hitches di Arlington, Texas. Pabrik memiliki rata-rata
perputaran persediaan hanya 12 kali per tahun. Karena itu ia telah menentukan
ditambang bahwa dia akan mengurangi ukuran lot komponennya. Dia telah mengembangkan
lihat data berikut untuk satu komponen, klip rantai pengaman:
Permintaan tahunan = 31.200 unit
Permintaan harian = 120 unit
Produksi harian (dalam 8 jam) = 960 unit
Ukuran lot yang diinginkan (1 jam produksi) = 120 unit
Biaya penyimpanan per unit per tahun = $ 12
Atur biaya tenaga kerja per jam = $ 20
Berapa menit waktu pemasangan yang harus dia lakukan untuk pabriknya
Apa tujuan komponen ini?
••• 16.2
Diberikan informasi berikut tentang suatu produk di
Perusahaan Michael Gibson, berapa waktu pemasangan yang tepat?
Permintaan tahunan = 39.000 unit
Permintaan harian = 150 unit
Produksi harian = 1.000 unit
Ukuran lot yang diinginkan = 150 unit
Biaya penyimpanan per unit per tahun = $ 10
Atur biaya tenaga kerja per jam = $ 40
••• 16.3
Rick Wing memiliki pabrik yang berulang
memproduksi roda kemudi mobil. Gunakan data berikut untuk
pare untuk ukuran lot yang dikurangi. Perusahaan menggunakan tahun kerja 305 hari.
Permintaan tahunan untuk roda kemudi
30.500
Permintaan harian
100
Produksi harian (8 jam)
800
Ukuran lot yang diinginkan (2 jam produksi)
200
Biaya per unit per tahun
$ 10
a) Berapa biaya setup, berdasarkan ukuran lot yang diinginkan?
b) Apa waktu setup, berdasarkan $ 40 per jam kerja setup?
• 16.4
Hartley Electronics, Inc., di Nashville, memproduksi
jangka pendek pemindai gelombang udara khusus untuk industri pertahanan.
Pemiliknya, Janet Hartley, telah meminta Anda mengurangi inventaris
memperkenalkan sistem kanban. Setelah beberapa jam analisis, Anda
kembangkan data berikut untuk konektor pemindai yang digunakan dalam satu
sel kerja. Berapa banyak kanban yang Anda butuhkan untuk konektor ini?
Permintaan harian
1.000 konektor
Lead time
2 hari
Persediaan keselamatan
1
2hari
Ukuran kanban
500 konektor
• 16.5
Perusahaan Tej Dhakar ingin mendirikan kanbans
memberi makan sel kerja yang baru didirikan. Data berikut telah
disediakan. Berapa banyak kanban yang dibutuhkan?
Permintaan harian
250 unit
Lead time
1
2hari
Persediaan keselamatan
1
4hari
Ukuran kanban
50 unit
• • 16.6
Pauline Found Manufacturing, Inc., pindah ke
kanbans untuk mendukung perakitan papan switching telepon
garis. Tentukan ukuran kanban untuk subassemblies dan
jumlah kanbans dibutuhkan.
Biaya holding tahunan = $ 120 per subassembly
Produksi harian = 20 subassemblies
Penggunaan tahunan = 2.500 (masing-masing 50 minggu * 5 hari
* penggunaan 10 subassemblies setiap hari)
Stok pengaman = 4 hari> produksi subassemblies P X
LARUTAN
Pertama, kita harus menentukan ukuran kontainer kanban. Untuk melakukan ini, kami menentukan kuantitas pesanan produksi
[lihat diskusi di Bab 12
atau Persamaan (16-1)], yang menentukan ukuran kanban:
Q*
p=
H
2 DS
H a1 -
d
hal
b
=
H
2 (25.000) (10)
H a1 -
d
hal
b
=
H
500.000
100 a1 -
100
200
b
=
SEBUAH
500.000
50
= 210.000 = 100 kompresor. Jadi ukuran pesanan produksi dan ukuran wadah kanban = 100.
Lalu kami menentukan jumlah kanbans:
Permintaan selama waktu tunggu = 300 (= 3 hari * penggunaan harian 100)
Stok pengaman = 100 (= 1
2 * produksi harian 200)
Jumlah kanbans =
Ukuran wadah
=
300 + 100
100
=
400
100
= 4 kontainer
Halaman 69
• • 16.7
Maggie Moylan Motorcycle Corp. menggunakan kanbans untuk
mendukung jalur perakitan transmisinya. Tentukan ukuran
kanban untuk perakitan mainshaft dan jumlah kanbans
dibutuhkan.
Biaya penyimpanan tahunan
perakitan mainshaft = $ 250 per unit
Produksi harian = 300 mainshafts
Penggunaan tahunan = 20.000 (= 50 minggu * masing-masing 5 hari
* penggunaan harian 80 mainshafts)
Stok pengaman = 1
Produksi mainshafts 2 hari
• 16.8
Discount-Mart, pengecer utama Pantai Timur, ingin
tentukan kuantitas pesanan ekonomis (lihat Bab 12 untuk EOQ
formula) untuk lampu halogennya. Saat ini membeli semua halogen
lampu dari Specialty Lighting Manufacturers di Atlanta. Tahunan
permintaan 2.000 lampu, biaya pemesanan per pesanan $ 30, dan tahunan
biaya pengangkutan per lampu adalah $ 12.
a) Apa itu EOQ?
b) Berapa total biaya tahunan untuk memegang dan memesan
(mengelola) inventaris ini?
c) Berapa banyak pesanan yang harus dilakukan Discount-Mart dengan Spesialisasi
Pencahayaan per tahun? P X
••• 16.9
Discount-Mart (lihat Soal 16.8), sebagai bagian dari yang baru
Program lean, telah menandatangani kontrak jangka panjang dengan Specialty
Pencahayaan dan akan melakukan pemesanan secara elektronik untuk halogennya
lampu. Biaya pemesanan akan turun menjadi $, 50 per pesanan, tetapi Diskon-
Mart juga menilai kembali biaya angkutnya dan menaikkannya ke
$ 20 per lampu.
a) Berapa kuantitas pesanan ekonomi baru?
b) Berapa banyak pesanan sekarang akan ditempatkan?
c) Berapa total biaya tahunan untuk mengelola inventaris
kebijakan ini? P X
• • 16.10 Bagaimana jawaban Anda untuk Masalah 16.8 dan 16.9
memberikan wawasan tentang strategi pembelian kolaboratif?
STUDI KASUS
Alaska Airlines beroperasi di negeri yang memiliki keindahan kasar, sejernih kristal
danau, gletser spektakuler, gunung agung, dan biru cerah
langit. Tetapi yang juga luar biasa adalah kinerja operasinya. Alaska
Maskapai penerbangan secara konsisten memberikan nomor satu industri secara keseluruhan
peringkat dan kinerja tepat waktu terbaik. Bahan utama ini
kinerja luar biasa adalah inisiatif Lean Alaska Airlines.
Dengan implementasi Lean yang agresif, Ben Minicucci,
VP Eksekutif untuk Operasi, menemukan level yang semakin meningkat
kinerja. Dia mendorong inisiatif ini ke seluruh perusahaan
dengan: (1) fokus pada peningkatan berkelanjutan, (2) metrik itu
mengukur kinerja terhadap target, dan (3) membuat kinerja
mance relevan dengan karyawan yang diberdayakan Alaska Airlines.
Dengan pelatihan kepemimpinan yang mencakup fokus kuat
manajemen partisipatif, Minicucci telah menciptakan tujuh orang
Departemen lean. Departemen ini menyediakan
masuk Lean melalui kursus satu minggu, lokakarya partisipatif, dan
kelas dua minggu yang melatih karyawan untuk menjadi Six Sigma
Sabuk hijau. Beberapa karyawan bahkan mengejar langkah selanjutnya, Black Belt
sertifikasi.
Sebagian besar operasi maskapai penerbangan mana pun adalah biaya bahan bakar, tetapi modal
pemanfaatan dan sebagian besar biaya yang tersisa tergantung pada
peralatan darat dan kru yang menangani perputaran pesawat dan
pemeliharaan, layanan dalam penerbangan, dan layanan pelanggan.
Sebagai John Ladner, Direktur Operasi Bandara Seattle, telah
mengamati, "Lean menghilangkan limbah, memaparkan pekerjaan yang tidak standar,
dan memaksa fokus pada variasi dalam praktik terbaik yang terdokumentasi
dan waktu kerja. "
Lean sekarang menjadi bagian dari budaya perusahaan Alaska Airlines
sekitar 60 proyek yang sedang berjalan. Peristiwa Kaizen (disebut "Dipercepat
Lokakarya Peningkatan ”di Alaska Airlines), Gemba Walks (disebut
"Buang sampah" oleh Alaska Airlines), dan 5S sekarang menjadi bagian dari setiap
percakapan sehari di Alaska Airlines. Proyek lean sudah termasuk:
Operasi Lean di Alaska Airlines
◆
Menerapkan 5S untuk mengidentifikasi peralatan darat pesawat terbang dan
lokasi di landasan.
◆
Memperbaiki persiapan dan sinkronisasi kedatangan
dan urutan keberangkatan; waktu untuk membuka pintu depan setelah
kedatangan telah berkurang dari 4,5 menjadi 1 menit.
◆
Mendefinisikan ulang prosedur pemutusan untuk bar penarik dulu
Pesawat "dorong kembali" pada waktu keberangkatan; pesawat sekarang berangkat
2–3 menit lebih cepat.
◆
Merevisi proses deicing, berarti lebih sedikit waktu untuk pesawat
berada di landasan.
◆
Meningkatkan staf pilot, membuat produktivitas pilot Alaska
tertinggi di industri. Setiap peningkatan 1% dalam
keuletan menyebabkan penghematan $ 5 juta secara berulang.
Alaska Airlines telah mencapai peningkatan produktivitas 7%
selama lima tahun terakhir.
PX
Kasing Video
Alaska Airlines
Halaman 70
Proyek Lean lainnya saat ini adalah pembongkaran penumpang dan
Memuat. Instruktur lean Allison Fletcher menyebut ini "yang paling
proyek unik yang telah saya kerjakan. ”Satu aspek menarik dari perencanaan
adalah tangga "switchback" bertenaga surya Alaska untuk dibongkar-
ing penumpang melalui pintu belakang (lihat foto). Alaska sedang menabung
dua menit, atau hampir 17%, dari waktu bongkar sebelumnya dengan ini
proses baru. Budaya Lean Alaska Airlines telah menjadikannya pemimpin di Indonesia
industri.
1. Apa bahan utama Lean, seperti yang diidentifikasi di Alaska
Maskapai?
2. Sebagai fase awal acara kaizen, diskusikan banyak cara
penumpang dapat dimuat dan diturunkan dari pesawat terbang.
3. Dokumentasikan penelitian yang sedang dilakukan di pesawat
masalah pemuatan penumpang.
JIT di Rumah Sakit Arnold Palmer
Kasing Video
Rumah Sakit Arnold Palmer Orlando, didirikan pada tahun 1989, berspesialisasi
dalam perawatan wanita dan anak-anak dan terkenal dengan tingginya
peringkat kualitas (10% teratas dari 2000 rumah sakit yang dijadikan patokan), nya
volume persalinan dan persalinan (lebih dari 14.000 kelahiran per tahun), dan
unit perawatan intensif neonatal (salah satu tingkat kelangsungan hidup tertinggi
di negara). Tetapi praktik medis yang berkualitas dan kepuasan pasien
Fraksi membutuhkan inventaris yang mahal — sekitar $ 30 juta per tahun dan
ribuan SKU. * Dengan tekanan pada perawatan medis untuk mengelola
dan mengurangi biaya, Rumah Sakit Arnold Palmer telah beralih ke
mengendalikan inventarisnya dengan teknik just-in-time (JIT).
Di dalam rumah sakit, misalnya, obat-obatan sekarang didistribusikan di
stasiun keperawatan melalui mesin pengeluaran (hampir seperti penjual)
mesin) yang secara elektronik melacak penggunaan pasien dan memposting terkait
biaya untuk setiap pasien. Setiap malam, berdasarkan permintaan dan pasien
resep yang ditulis oleh dokter, stasiun pengisian diisi ulang.
Untuk mengatasi masalah JIT secara eksternal, Rumah Sakit Arnold Palmer
beralih ke mitra distribusi utama, McKesson General
Medis, yang sebagai pemasok tingkat pertama menyediakan rumah sakit
sekitar seperempat dari seluruh inventaris medis / bedahnya. McKesson
menyuplai sepon, wastafel, handuk, tutup stand Mayo, jarum suntik, dan
ratusan item medis / bedah lainnya. Untuk memastikan terkoordinasi
pengiriman harian persediaan yang dibeli dari McKesson, sebuah akun
eksekutif telah ditugaskan ke rumah sakit secara penuh waktu,
serta dua individu lain yang menangani layanan pelanggan
dan masalah produk. Hasilnya adalah penurunan Central Supply
inventaris harian rata-rata dari $ 400.000 hingga $ 114.000 sejak JIT.
Keberhasilan JIT juga telah dicapai di bidang bedah kustom
paket . Paket bedah khusus adalah penutup steril,
nampan plastik, kain kasa, dan sejenisnya, khusus untuk setiap jenis
prosedur operasi. Rumah Sakit Arnold Palmer menggunakan 10 pelanggan berbeda
paket tom untuk berbagai prosedur bedah. “Lebih dari 50.000 bungkus
digunakan setiap tahun, dengan total biaya sekitar $ 1,5 juta, ”kata George
DeLong, kepala Manajemen Rantai Pasokan.
Paket tidak hanya dikirim dengan cara JIT, tetapi dikemas
seperti itu juga. Artinya, mereka dikemas dalam urutan terbalik mereka
digunakan sehingga setiap item keluar dari paket dalam urutannya
dibutuhkan. Bungkusan besar, mahal, dan harus tetap steril.
Mengurangi inventaris dan penanganan sambil mempertahankan
memastikan pasokan steril untuk operasi yang dijadwalkan menghadirkan tantangan
ke rumah sakit.
Berikut adalah cara kerja rantai suplai: Paket khusus disediakan
berdarah oleh perusahaan kemasan dengan komponen yang disediakan primar-
ily dari produsen yang dipilih oleh rumah sakit, dan dikirim oleh
McKesson dari gudang lokalnya. Rumah Sakit Arnold Palmer
bekerja dengan staf bedahnya sendiri (melalui Ekonomi Medis
Komite Hasil) untuk mengidentifikasi dan menstandardisasi kebiasaan
paket untuk mengurangi jumlah SKU paket khusus. Dengan inte ini
sistem parut, persediaan stock safety pack telah dipotong menjadi satu hari.
Prosedur untuk menggerakkan sistem JIT paket pembedahan kustom
dimulai dengan "tarik" dari jadwal operasi harian dokter. Kemudian,
Rumah Sakit Arnold Palmer memulai pesanan elektronik ke McKesson
antara 1:00 dan 2:00 siang setiap hari. Pukul 4:00 pagi hari berikutnya,
McKesson memberikan paket. Petugas rumah sakit tiba pukul 7:00 pagi
dan menyimpan rak untuk operasi yang dijadwalkan. McKesson kemudian kembali
berasal dari perusahaan pengemasan, yang pada gilirannya “menarik” perlu
inventaris untuk jumlah paket yang dibutuhkan dari produsen.
Sistem JIT Arnold Palmer Hospital mengurangi persediaan
investasi, pemesanan tradisional yang mahal, dan penyimpanan yang besar dan
mendukung kualitas dengan pengiriman yang steril.
Pertanyaan Diskusi **
1. Apa yang Anda rekomendasikan dilakukan ketika kesalahan ditemukan pada a
pak saat dibuka untuk operasi?
2. Bagaimana prosedur untuk paket bedah khusus dijelaskan
disini ditingkatkan?
3. Ketika membahas JIT dalam layanan, teks mencatat bahwa pemasok,
tata letak, inventaris, dan penjadwalan semua digunakan. Menyediakan sebuah
contoh masing-masing di Rumah Sakit Arnold Palmer.
4. Ketika seorang dokter mengusulkan prosedur bedah baru, bagaimana Anda melakukannya
merekomendasikan SKU untuk paket kustom baru dimasukkan ke dalam
sistem rantai pasokan rumah sakit?
• Studi Kasus Tambahan: Kunjungi My OM Lab untuk studi kasus ini:
JIT setelah Bencana: Bagaimana Caterpillar merespons setelah tornado merobek pabrik Oxfordnya.
Perusahaan Asuransi Reksa Iowa: Menerapkan JIT di kantor asuransi.
Catatan akhir
1. Istilah 5S berasal dari kata Jepang seiri ( urut dan
hapus), seiton ( luruskan dan konfigurasikan), seiso ( scrub dan
bersih-bersih), seiketsu (menjaga sanitasi dan kebersihan diri
dan tempat kerja), dan shitsuke ( disiplin diri dan standar
tion dari praktek-praktek ini).
* SKU 5 unit penyimpanan stok
** Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasing ini sebelumnya
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.
Halaman 71
Cepat
Ulasan
16
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
OPERASI LEAN
(hlm. 638–640)
■ Operasi lean — Menghilangkan limbah melalui peningkatan dan fokus yang berkelanjutan
pada apa yang diinginkan pelanggan.

■ Just-in-time (JIT) - Pemecahan masalah kontinu dan paksa melalui fokus pada
throughput dan persediaan berkurang.

■ Toyota Production System (TPS) —Fokus pada peningkatan berkelanjutan, rasa hormat
untuk orang-orang, dan praktik kerja standar.

Ketika diimplementasikan sebagai strategi manufaktur yang komprehensif, Lean, JIT, dan TPS
sistem mempertahankan keunggulan kompetitif dan menghasilkan peningkatan pengembalian secara keseluruhan.
■ Tujuh limbah —Produksi, antrian, transportasi, inventaris, gerak,
overprocessing, dan produk yang rusak.

■ 5S - Daftar periksa produksi ramping : urutkan, sederhanakan, bersinar, distandarkan, dan dipertahankan.
Manajer AS sering menambahkan dua S tambahan ke 5 yang asli: keselamatan dan

dukungan / pemeliharaan .
■ Variabilitas — Setiap penyimpangan dari proses optimal yang menghasilkan kesempurnaan
produk tepat waktu, setiap waktu.

Baik JIT dan pengurangan inventaris adalah alat yang efektif untuk mengidentifikasi penyebab variabilitas.
■ Throughput — Tingkat di mana unit bergerak melalui suatu proses.
■ Waktu siklus pembuatan — Waktu antara kedatangan bahan baku dan
pengiriman produk jadi.

■ Sistem tarik — Konsep yang menghasilkan bahan hanya diproduksi saat
diminta dan pindah ke tempat yang dibutuhkan seperti yang dibutuhkan.

Sistem tarik menggunakan sinyal untuk meminta produksi dan pengiriman dari stasiun pemasok
ke stasiun yang memiliki kapasitas produksi yang tersedia.
Pertanyaan Konsep:
1.1–1.4
LEAN DAN
TEPAT WAKTU
(hal. 640–649)
■ Kemitraan pemasok — Pemasok dan pembeli bekerja sama untuk menghilangkan limbah
dan menurunkan biaya untuk saling menguntungkan.

Beberapa tujuan spesifik dari kemitraan pemasok adalah penghapusan kegiatan yang tidak perlu ,
penghapusan inventaris di pabrik, penghapusan inventaris dalam perjalanan, dan dapatkan peningkatan
kualitas dan keandalan .
■ Persediaan konsinyasi — Suatu pengaturan di mana pemasok tetap memiliki hak atas
inventaris sampai digunakan.

Kekhawatiran pemasok dalam kemitraan pemasok meliputi (1) diversifikasi , (2) penjadwalan
uling , (3) lead time , (4) kualitas , dan (5) ukuran lot .
Taktik tata letak ramping termasuk membangun sel kerja untuk keluarga produk, termasuk
sejumlah besar operasi di area kecil, meminimalkan jarak, mendesain sedikit
ruang untuk inventaris, meningkatkan komunikasi karyawan, menggunakan perangkat poka-yoke,
membangun peralatan yang fleksibel atau dapat dipindahkan, dan pekerja lintas-pelatihan untuk menambah fleksibilitas.
■ Persediaan ramping — Persediaan minimum yang diperlukan untuk menjaga sistem berjalan dengan sempurna.
Gagasan di balik JIT adalah untuk menghilangkan persediaan yang menyembunyikan variabilitas dalam produksi
sistem. Taktik inventaris lean termasuk menggunakan sistem tarikan untuk memindahkan inventaris, mengurangi
ukuran lot, mengembangkan sistem pengiriman tepat waktu dengan pemasok, memberikan langsung ke
titik penggunaan, kinerja sesuai jadwal, mengurangi waktu pengaturan, dan menggunakan teknologi grup.
Q*
p=
SEBUAH
2 DS
H [1 - ( d / p )]
(16-1)
Menggunakan Persamaan (16-1), untuk ukuran lot yang diinginkan, Q , kita dapat menyelesaikannya secara optimal
biaya pengaturan, S :
S=
( Q 2 ) ( H ) (1 - d / p )
2D
(16-2)
Taktik penjadwalan lean termasuk mengkomunikasikan jadwal ke pemasok, membuat level
jadwal, membekukan bagian dari jadwal, melakukan sesuai jadwal, mencari one-piece-make
dan one-piece-move, hilangkan limbah, hasilkan dalam jumlah kecil, gunakan kanbans, dan
membuat setiap operasi menghasilkan bagian yang sempurna.
■ Jadwal level — Menjadwalkan produk sehingga produksi setiap hari memenuhi
permintaan untuk hari itu.

■ Kanban —Kata Jepang untuk kartu , yang berarti "sinyal"; Sebuah
sistem kanban menggerakkan bagian-bagian melalui produksi melalui "tarikan" dari sinyal.
Jumlah kanbans (wadah) =
Ukuran wadah
(16-3)
Kualitas lean — Dimana inventaris menyembunyikan kualitas buruk, Lean segera memaparkannya .
Taktik kualitas lean termasuk menggunakan kontrol proses statistik, pemberdayaan
karyawan, membangun metode gagal-aman (poka-kuk, daftar periksa, dll.), memperlihatkan yang buruk
berkualitas dengan banyak kecil, dan memberikan umpan balik langsung.
Pertanyaan Konsep:
2.1–2.4
Masalah: 16.1–16.3
Masalah: 16,4-16,9,
16.11, 16.12
Halaman 72
Cepat
Ulasan
16
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
LEAN DAN THE
PRODUKSI TOYOTA
SISTEM
(hlm. 649–650)
■ Kaizen — Fokus pada peningkatan berkelanjutan.
■ Acara Kaizen — Anggota sel kerja atau tim bertemu untuk mengembangkan peningkatan di
proses.
Toyota merekrut, melatih, dan memperlakukan orang sebagai pekerja berpengetahuan. Mereka diberdayakan
ered. TPS menggunakan pelatihan silang yang agresif dan beberapa klasifikasi pekerjaan.
Pertanyaan Konsep:
3.1–3.4
ORGANISASI LEAN
(hlm. 650–652)
Operasi lean cenderung berbagi atribut berikut: menghormati dan mengembangkan
karyawan dengan meningkatkan desain pekerjaan, memberikan pelatihan konstan, menanamkan komitmen-
ment, dan membangun kerja tim; memberdayakan karyawan dengan mendorong tanggung jawab kepada
tingkat serendah mungkin; mengembangkan fleksibilitas pekerja melalui pelatihan silang dan pengurangan
klasifikasi pekerjaan; membangun proses yang merusak variabilitas; mengembangkan kolaboratif
kemitraan dengan pemasok untuk membantu mereka menerima tanggung jawab demi kepuasan
kebutuhan pelanggan; dan menghilangkan limbah dengan hanya melakukan kegiatan bernilai tambah.
■ Gemba atau Gemba berjalan — Pergi ke tempat kerja sebenarnya dilakukan.
Pertanyaan Konsep:
4.1-4.4
VIDEO 16.1
Operasi Lean di
Alaska Airlines
LEAN DALAM LAYANAN
(hal. 652)
Fitur-fitur operasi Lean berlaku untuk layanan seperti yang mereka lakukan di sektor lain.
Prakiraan dalam layanan mungkin sangat rumit, dengan musiman, harian, setiap jam, atau bahkan
komponen yang lebih pendek.
Pertanyaan Konsep:
5.1–5.4
VIDEO 16.2
JIT di Arnold Palmer
RSUD
Tes Mandiri
■ Sebelum mengikuti swa uji, rujuk ke tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah-istilah kunci yang tercantum di akhir bab.
LO 16.1 Mencocokkan Operasi Lean, JIT, dan TPS dengan konsep-konsepnya
ditunjukkan di bawah ini:
a) Peningkatan berkelanjutan dan fokus pada apa
pelanggan inginkan, dan kapan.
b) Menyediakan apa yang dibutuhkan oleh pelanggan
inginkan ketika pelanggan menginginkannya, tanpa limbah,
melalui perbaikan terus menerus.
c) Penekanan pada perbaikan terus-menerus, penghargaan terhadap
orang, dan praktik kerja standar.
LO 16.2 Tentukan tujuh limbah dan 5S. Tujuh limbah
adalah ________, ________, ________, ________, ________.
________, dan ________, dan 5S adalah ________,
________, ________, ________, dan ________.
LO 16.3 Kekhawatiran pemasok saat pindah ke Pemasok
Kemitraan meliputi:
a) lot kecil kadang-kadang tampak ekonomis.
b) tuntutan kualitas yang realistis.
c) perubahan tanpa lead time yang memadai.
d) jadwal yang tidak menentu.
e) semua hal di atas.
LO 16.4 Apa rumus untuk waktu pengaturan optimal?
a) 22 DQ > [ H (1 - d > p )]
b) 2 Q 2 H (1 - d > p )> (2 D )
c) QH (1 - d > p )> (2 D )
d) Q 2 H (1 - d > p )> (2 D )
e) H (1 - d > p )
LO 16.5 Kanban adalah kata dalam bahasa Jepang untuk:
a) mobil.
b) tarik.
c) kartu.
d) peningkatan berkelanjutan.
e) jadwal level.
LO 16.6 Jumlah kanban yang diperlukan sama dengan:
a) 1.
b) Permintaan selama waktu tunggu / Q
c) Ukuran wadah.
d) Permintaan selama waktu tunggu.
e) Permintaan selama waktu tunggu + Stok pengaman / Ukuran
wadah
LO 16.7 Enam atribut organisasi Lean adalah: ________,
________, ________, ________, ________, dan ________.
LO 16.8 Lean berlaku untuk layanan:
a) hanya dalam kasus yang jarang terjadi.
b) kecuali dalam hal rantai pasokan.
c) kecuali dalam hal masalah karyawan.
d) kecuali dalam hal masalah rantai pasokan dan
masalah karyawan.
e) seperti halnya berlaku untuk manufaktur.
Jawaban: LO 16.1. Lean 5 a, JIT 5 b, TPS 5 c; LO 16.2. produksi berlebih, antrian, transportasi, inventaris, gerak, kelebihan pemrosesan, rusak
produk; menyortir, menyederhanakan, menyinari, membakukan, mempertahankan; LO 16.3. e; LO 16.4. d; LO 16.5. c; LO 16.6. e; LO
16.7. menghormati dan mengembangkan orang, memberdayakan
karyawan, kembangkan fleksibilitas pekerja, bangun proses luar biasa, kembangkan kemitraan kolaboratif dengan pemasok, hilangkan
pemborosan; LO 16.8. e.
Halaman 73
659
BAB
GARIS BESAR
17
◆
Pentingnya Strategis dari
Pemeliharaan dan Keandalan 662
◆
Keandalan 663
◆
Perawatan 667
◆
Total Pemeliharaan Produktif 671
PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: Komisi Utilitas Orlando
BAB
10
OM
STRATEGI
KEPUTUSAN
• Strategi Proses
• Strategi Lokasi
• Penjadwalan
• Pemeliharaan
BAB
PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL Komisi Utilitas Orlando
Pemeliharaan dan
Keandalan
Alaska Airlines
Halaman 74
T
listrik
ia Orlando Utilities Commission (OUC) memiliki dan mengoperasikan pembangkit listrik yang memasok
ke dua kabupaten Florida tengah. Setiap tahun, OUC mengambil setiap pembangkitnya
unit off-line selama 1 hingga 3 minggu untuk melakukan pekerjaan pemeliharaan.
Selain itu, setiap unit juga dimatikan setiap 3 tahun untuk perombakan total dan turbin
inspeksi generator. Overhaul dijadwalkan untuk musim semi dan musim gugur, ketika cuaca sedang
dan permintaan daya rendah. Perbaikan ini berlangsung 6-8 minggu.
Unit di Stanton Energy Centre OUC mengharuskan personel pemeliharaan melakukan
sekitar 12.000 tugas perbaikan dan pemeliharaan preventif setahun. Untuk menyelesaikan tugas-tugas ini
efisien, banyak dari pekerjaan ini dijadwalkan setiap hari melalui manajemen pemeliharaan yang terkomputerisasi
program. Komputer menghasilkan perintah kerja pemeliharaan preventif dan daftar yang diperlukan
bahan.
Setiap hari pabrik rusak karena biaya perawatan OUC sekitar $ 110.000 ekstra untuk
biaya penggantian daya yang harus dihasilkan di tempat lain. Namun, biaya ini pucat di samping
biaya yang terkait dengan pemadaman paksa. Pemadaman yang tidak terduga dapat menambah biaya OUC
$ 350.000 hingga $ 600.000 setiap hari!
Perbaikan yang dijadwalkan tidak mudah; masing-masing memiliki 1.800 tugas berbeda dan membutuhkan 72.000
jam kerja. Tetapi nilai pemeliharaan preventif diilustrasikan oleh perbaikan pertama dari a
generator turbin baru. Pekerja menemukan pisau rotor yang retak, yang bisa hancur
peralatan seharga $ 27 juta. Untuk menemukan itu
retak, yang tidak terlihat oleh mata telanjang,
logam diperiksa menggunakan tes pewarna, sinar-X,
dan USG.
Di OUC, pemeliharaan preventif layak dilakukan
beratnya dalam emas. Hasilnya, listrik OUC
sistem distribusi telah diberi peringkat nomor
satu di AS Tenggara oleh PA Consulting
Group — perusahaan konsultan terkemuka. Efektif
pemeliharaan memberikan keunggulan kompetitif
tage untuk Komisi Utilitas Orlando.
Pemeliharaan Memberikan
Kompetitif
Keuntungan untuk Utilities
Orlando
Komisi
Komisi Utilitas Orlando
BAB 1 7
660
Pusat Energi Stanton di Orlando.
Halaman 75
661
Pemeliharaan fasilitas padat modal membutuhkan perencanaan yang baik untuk meminimalkan
downtime. Di sini, perbaikan turbin sedang berlangsung. Mengatur ribuan
bagian dan potongan yang diperlukan untuk shutdown adalah upaya besar.
Monty Rakusen Cultura / Newscom
Inspektur ini sedang memeriksa tekanan rendah
bagian dari turbin. Tips turbin ini
pisau akan melakukan perjalanan dengan kecepatan supersonik
1.300 mil per jam saat pabrik berada
operasi. Retak di salah satu bilah bisa
menyebabkan kegagalan bencana.
Dua karyawan berada di perancah dekat bagian atas
Ketel uap bertingkat tinggi dari Stanton Energy Center, memeriksa
dan memperbaiki pemanas super.
Halaman 76
662
BELAJAR
TUJUAN
LO 17.1
Jelaskan cara meningkatkan keandalan sistem 663
LO 17.2
Menentukan keandalan sistem 664
LO 17.3
Menentukan waktu rata-rata antar kegagalan (MTBF) 665
LO 17.4
Bedakan antara pemeliharaan preventif dan breakdown 667
LO 17.5
Jelaskan cara meningkatkan pemeliharaan 668
LO 17.6
Bandingkan biaya perawatan pencegahan dan kerusakan 669
LO 17.7
Tentukan pemeliharaan otonom 670
Pentingnya Strategis Pemeliharaan dan

Keandalan
Manajer di Orlando Utilities Commission (OUC), subjek pembukaan bab Global
Profil Perusahaan , berjuang untuk keandalan untuk menghindari hasil kegagalan peralatan yang tidak
diinginkan. Di
OUC, kegagalan generator sangat mahal bagi perusahaan dan pelanggannya. Kekuasaan
pemadaman seketika, dengan konsekuensi yang berpotensi menghancurkan. Begitu pula dengan manajer
di Frito-Lay, Walt Disney Company, dan United Parcel Service (UPS) tidak toleran terhadap kegagalan
ures atau kerusakan. Pemeliharaan sangat penting di Frito-Lay untuk mencapai pemanfaatan pabrik yang tinggi
dan
sanitasi yang sangat baik. Di Disney, fasilitas berkilau-bersih dan wahana aman diperlukan untuk
mempertahankannya
berdiri sebagai salah satu tujuan liburan paling populer di dunia. Demikian juga dengan UPS
strategi perawatan yang terkenal menjaga agar kendaraan pengirimannya tetap beroperasi dan tampak seperti
baru
selama 20 tahun atau lebih.
Perusahaan-perusahaan ini, seperti kebanyakan perusahaan lain, tahu bahwa pemeliharaan yang buruk dapat
mengganggu,
venient, boros, dan mahal dalam dolar dan bahkan dalam kehidupan. Seperti yang diilustrasikan Gambar 17.1
saling ketergantungan antara operator, alat berat, dan mekanik adalah ciri khas keberhasilan perawatan
dan keandalan. Pemeliharaan yang baik dan manajemen keandalan meningkatkan kinerja perusahaan
dan melindungi investasinya.
Tujuan pemeliharaan dan keandalan adalah untuk mempertahankan kemampuan sistem . Baik
pemeliharaan menghilangkan variabilitas. Sistem harus dirancang dan dipelihara untuk mencapai yang
diharapkan
standar kinerja dan kualitas. Pemeliharaan mencakup semua kegiatan yang terlibat dalam menjaga sistem
Peralatan tem dalam urutan kerja. Keandalan adalah probabilitas bahwa bagian mesin atau produk
akan berfungsi dengan baik untuk waktu tertentu dalam kondisi yang disebutkan.
Dalam bab ini, kami menguji empat taktik penting untuk meningkatkan keandalan dan pemeliharaan.
membiayai tidak hanya produk dan peralatan tetapi juga sistem yang menghasilkannya. Keempat
taktik disusun berdasarkan keandalan dan pemeliharaan.
VIDEO 17.1
Maintenance Drives Profits at
Frito-Lay
Pemeliharaan dan Keandalan
Prosedur
Hasil
Hasil
Mengurangi variabilitas
Persediaan berkurang
Peningkatan kualitas
Kapasitas ditingkatkan
Melindungi investasi dalam
pabrik dan peralatan
Peningkatan produktivitas
Produk unggulan
Peningkatan profitabilitas
Bersihkan dan lumasi
Monitor dan sesuaikan
Lakukan perbaikan kecil
Menyimpan catatan yang akurat
Keterlibatan Karyawan
Perawatan otonom
(bermitra dengan
petugas pemeliharaan)
Pelatihan keterampilan
Sistem Penghargaan
Pemberdayaan karyawan
Perbaikan terus-menerus
TIP MAHASISWA
Jika suatu sistem tidak dapat diandalkan, yang lain
Keputusan OM lebih sulit.
Pemeliharaan
Kegiatan yang terlibat dalam menjaga
peralatan sistem dalam bekerja
memesan.
Keandalan
Probabilitas bahwa bagian mesin
atau produk akan berfungsi dengan baik
untuk waktu tertentu di bawah yang dinyatakan
kondisi.
Gambar 17.1
Pemeliharaan yang Baik dan Manajemen Keandalan Memerlukan Keterlibatan Karyawan dan Prosedur yang Baik
Halaman 77
BAB 17 | PEMELIHARAAN DAN KEANDALAN 663
Taktik reliabilitas adalah:
1. Meningkatkan komponen individu
2. Memberikan redundansi
Taktik pemeliharaan adalah:
1. Menerapkan atau meningkatkan pemeliharaan preventif
2. Meningkatkan kemampuan atau kecepatan perbaikan
Kami sekarang akan membahas taktik ini.
Keandalan
Sistem terdiri dari serangkaian komponen yang saling terkait, masing-masing melakukan a
pekerjaan tertentu. Jika salah satu komponen gagal melakukan, untuk alasan apa pun, sistem keseluruhan
(misalnya, pesawat terbang atau mesin) dapat gagal. Pertama, kami membahas keandalan sistem dan kemudian
perbaikan melalui redundansi.
Keandalan Sistem
Karena kegagalan memang terjadi di dunia nyata, memahami kejadiannya adalah penting
konsep keandalan. Kami sekarang memeriksa dampak kegagalan dalam serangkaian. Gambar 17.2 menunjukkan
itu
karena jumlah komponen dalam rangkaian meningkat, keandalan seluruh sistem menurun
sangat cepat. Sebuah sistem yang terdiri dari n 5 50 bagian yang saling berinteraksi, masing-masing memiliki
keandalan 99,5%
keandalan keseluruhan 78%. Jika sistem atau mesin memiliki 100 bagian yang saling berinteraksi, masing-
masing dengan a
keandalan individu 99,5%, keandalan keseluruhan hanya sekitar 60%!
Untuk mengukur keandalan dalam suatu sistem di mana setiap komponen dapat memiliki keandalan uniknya
sendiri.
ity, kita tidak bisa menggunakan kurva reliabilitas pada Gambar 17.2. Namun, metode sistem komputasi
keandalan ( R
s
) sederhana. Ini terdiri dari menemukan produk keandalan individu sebagai berikut:
Rs=R1*R2*R3*c*Rn
(17-1)
dimana R
1
5 keandalan komponen 1
R
2
5 keandalan komponen 2
dan seterusnya.
Persamaan (17-1) mengasumsikan bahwa keandalan komponen individu tidak bergantung
pada keandalan komponen lain (yaitu, masing-masing komponen independen ). Selain itu, dalam
persamaan ini, seperti dalam sebagian besar diskusi reliabilitas, reliabilitas disajikan sebagai probabilitas . Jadi,
keandalan 0,90 berarti bahwa unit akan berkinerja sebagaimana dimaksud 90% dari waktu. Itu juga berarti itu
Keandalan rata-rata setiap komponen (persen)
100
98
97
96
0
20
40
60
80
100
Keandalan sistem (persen)
99
n
= 300
n
= 400
n
= 100
n
= 50
n = 10
n=1
n
= 200
Gambar 17.2
Keandalan Sistem Keseluruhan
sebagai Fungsi Jumlah
n Komponen (Masing-masing dengan
Keandalan yang Sama) dan
Keandalan Komponen dengan
Komponen dalam Seri
TIP MAHASISWA
Merancang untuk keandalan adalah sebuah
tempat yang bagus untuk mulai mengurangi
variabilitas.
LO 17.1 Jelaskan
cara memperbaiki sistem
keandalan
Halaman 78
itu akan gagal 1 2 .90 5 .10 5 10% dari waktu. Kita dapat menggunakan metode ini untuk mengevaluasi
keandalan
suatu layanan atau produk, seperti yang kita periksa dalam Contoh 1.
Contoh 1 KEANDALAN DALAM SERI
National Bank of Greeley, Colorado, memproses permohonan pinjaman melalui tiga pegawai (masing-masing
dalam berbagai bagian aplikasi secara seri), dengan reliabilitas 0,90, 0,80, dan 0,99. Ia ingin menemukan
keandalan sistem.
PENDEKATAN ► Terapkan Persamaan (17-1) untuk memecahkan R s .
SOLUSI ► Keandalan proses pinjaman adalah:
R s = R 1 * R 2 * R 3 = (0,90) (. 80) (. 99) = 0,713, atau 71,3,
WAWASAN ► Karena setiap pegawai dalam seri kurang dari sempurna, probabilitas kesalahan bersifat kumulatif
dan keandalan yang dihasilkan untuk seri ini adalah, 713, yang kurang dari satu petugas.
LATIHAN BELAJAR ► Jika pegawai yang berkinerja paling rendah (.80) digantikan oleh seorang pegawai yang bekerja di .95
keandalan, apa keandalan yang diharapkan baru? [Jawab: .846]
MASALAH TERKAIT ► 17.1, 17.2, 17.3, 17.9 (17.16 dan 17.17 tersedia di Lab OM Saya )
MODEL AKTIF 17.1 Contoh ini diilustrasikan lebih lanjut dalam Model Aktif 17.1 di My OM Lab .
R2
R3
RS
0,80
.99
.90
R1
LO 17.2 Tentukan
keandalan sistem
Unit dasar ukuran untuk keandalan adalah tingkat kegagalan produk (FR). Perusahaan yang memproduksi
peralatan teknologi tinggi sering menyediakan data tingkat kegagalan pada produk mereka. Seperti yang
ditunjukkan pada Equa-
Dalam beberapa kasus, angka kegagalan (17-2) dan (17-3), tingkat kegagalan mengukur persentase kegagalan di
antara jumlah total
produk yang diuji, FR (%), atau sejumlah kegagalan selama periode waktu operasi, FR ( N ):
FR (,) =
Jumlah kegagalan
Jumlah unit yang diuji
* 100,
(17-2)
FR ( N ) =
Jumlah kegagalan
Jumlah unit @ jam waktu operasi
(17-3)
Mungkin istilah yang paling umum dalam analisis reliabilitas adalah waktu rata - rata antara kegagalan (MTBF) ,
yang merupakan kebalikan dari FR ( N ):
MTBF =
1
FR ( N )
(17-4)
Dalam Contoh 2, kami menghitung persentase kegagalan FR (%), jumlah kegagalan FR ( N ), dan
berarti waktu antara kegagalan (MTBF).
Berarti waktu antara
kegagalan (MTBF)
Waktu yang diharapkan antara
perbaikan dan kegagalan selanjutnya
komponen, mesin, proses,
atau produk.
Contoh 2 MENENTUKAN WAKTU SARANA ANTARA KEGAGALAN

Dua puluh sistem pendingin udara yang dirancang untuk digunakan oleh para astronot di pesawat ruang angkasa Soyuz Rusia adalah
dioperasikan selama 1.000 jam di fasilitas pengujian Rusia. Dua dari sistem gagal selama pengujian — satu setelah
200 jam dan yang lainnya setelah 600 jam.
PENDEKATAN ► Untuk menentukan persentase kegagalan [FR (%)], jumlah kegagalan per unit waktu
[FR ( N )], dan waktu rata-rata antara kegagalan (MTBF), kami menggunakan Persamaan (17-2), (17-3), dan (17-4),
masing-masing.
Halaman 79
Jika tingkat kegagalan yang dicatat dalam Contoh 2 terlalu tinggi, Rusia harus meningkatkan keandalan sistem.
kemampuan dengan meningkatkan keandalan masing-masing komponen atau dengan redundansi.
Memberikan Redundansi
Untuk meningkatkan keandalan sistem, redundansi ditambahkan dalam bentuk komponen cadangan
atau jalur paralel . Redundansi disediakan untuk memastikan bahwa jika satu komponen atau jalur gagal, the
sistem memiliki jalan lain.
Backup Redundancy Menganggap bahwa keandalan suatu komponen adalah 0,80 dan kami mendukungnya
dengan komponen lain dengan keandalan 0,75. Keandalan yang dihasilkan adalah probabilitas
komponen pertama bekerja ditambah probabilitas komponen cadangan bekerja dikalikan dengan
probabilitas membutuhkan komponen cadangan (1 - .8 = .2). Karena itu:
Rs=£
Kemungkinan; Peluang; probabilitas
dari yang pertama
komponen
kerja
≥+C£
kedua
komponen
kerja
≥*£
membutuhkan
kedua
komponen
≥S=
(.8)
+
3 (.75)
*
(1 - .8) 4
= .8 + .15 = .95
(17-5)
LO 17.3 Tentukan
berarti waktu antara
kegagalan (MTBF)
Redundansi
Penggunaan komponen cadangan
atau jalur paralel untuk meningkatkan keandalan.
SOLUSI ► Persentase kegagalan:
FR (,) =
Jumlah kegagalan
=
2
20
(100,) = 10,
Jumlah kegagalan per jam operasi:
FR ( N ) =
Jumlah kegagalan
dimana
Total waktu = (1.000 jam) (20 unit)
= 20.000 unit @ jam
Waktu tidak beroperasi = 800 jam untuk kegagalan pertama + 400 jam untuk kegagalan kedua
= 1.200 unit @ jam
Jumlah unit @ jam waktu operasi = Total waktu - Waktu tidak beroperasi
FR ( N ) =
2
20.000 - 1.200
=
2
18.800
= .000106 kegagalan / unit @ jam
Karena MTBF =
1
FR ( N )
:
MTBF =
1
.000106
= 9,434 jam
Jika perjalanan antar-jemput Soyuz yang khas ke Stasiun Luar Angkasa Internasional berlangsung selama 6 hari, Rusia dapat
mencatat bahwa
tingkat kegagalan per perjalanan adalah:
Tingkat kegagalan = (Kegagalan / unit @ jam) (24 jam> hari) (6 hari> perjalanan)
= (.000106) (24) (6)
= .0153 kegagalan> perjalanan
WAWASAN ► Mean time between failure (MTBF) adalah cara standar untuk menyatakan keandalan.
LATIHAN BELAJAR ► Jika waktu yang tidak beroperasi turun menjadi 800, apa MTBF baru? [Menjawab:
9,606 jam.]
MASALAH TERKAIT ► 17.4, 17.5
Halaman 80
Contoh 3 menunjukkan bagaimana redundansi, dalam bentuk komponen cadangan, dapat meningkatkan
keandalan.
kemampuan proses pinjaman yang disajikan dalam Contoh 1.
Contoh 3 KEANDALAN DENGAN CADANGAN
Redundansi Paralel Cara lain untuk meningkatkan keandalan adalah dengan menyediakan jalur paralel.
Dalam sistem paralel, jalur diasumsikan independen; oleh karena itu, sukseslah pada siapa saja
jalan memungkinkan sistem untuk melakukan. Dalam Contoh 4, kami menentukan keandalan proses dengan
tiga jalur paralel.
Contoh 4 KEANDALAN DENGAN REDALANSI PARALLEL
Desain iPad baru yang lebih andal karena sirkuit paralelnya ditunjukkan di bawah ini. Apa itu
keandalan?
0,95
0,95
0,975
0,975
R3
Rs
R4
R2
R1
PENDEKATAN ► Identifikasi keandalan setiap jalur, kemudian hitung kemungkinan membutuhkan tambahan
jalur (kemungkinan kegagalan), dan akhirnya kurangi produk dari kegagalan tersebut dari 1.
SOLUSI ►
Keandalan untuk jalur tengah 5 R 2 3 R 3 5 .975 3 .975 5 .9506
Kemudian tentukan probabilitas kegagalan untuk semua 3 jalur 5 (1 2 0,95) 3 (1 2 0,9506) 3 (1 2 0,95)
5 (.05) 3 (.0494) 3 (.05) 5 .00012
Oleh karena itu keandalan dari desain baru adalah 1 dikurangi probabilitas kegagalan, atau
= 1 - .00012 = .99988
Bank Nasional terganggu bahwa proses pengajuan pinjamannya hanya memiliki keandalan, 713 (lihat
Contoh 1) dan ingin memperbaiki situasi ini.
PENDEKATAN ► Bank memutuskan untuk menyediakan redundansi untuk dua panitera yang paling andal, dengan panitera
dengan kompetensi yang sama.
SOLUSI ► Prosedur ini menghasilkan sistem berikut:
R1
R2
R3
0,90 0,80
T
T
0,90 S 0,80 S 0,99
R s = 3,9 + 0,9 (1 - 0,9) 4 * 3.8 + 0,8 (1 - 0,8) 4 * 0,99
= 3,9 + (0,9) (. 1) 4 * 3,8 + (.8) (. 2) 4 * .99
= .99 * .96 * .99 = .94
WAWASAN ► Dengan memberikan redundansi untuk dua pegawai, Bank Nasional telah meningkatkan keandalan
proses pinjaman dari 0,713 hingga 0,94.
LATIHAN BELAJAR ► Apa yang terjadi ketika bank mengganti kedua pegawai R 2 dengan satu pegawai baru
yang memiliki keandalan 0,90? [Jawaban: R s . 5 0,88]
MASALAH TERKAIT ► 17.7, 17.10, 17.12, 17.13, 17.14, 17.15
MODEL AKTIF 17.2 Contoh ini diilustrasikan lebih lanjut dalam Model Aktif 17.2 di Lab OM Saya .
Halaman 81
Manajer sering menggunakan kombinasi komponen cadangan atau jalur paralel untuk meningkatkan
keandalan.
Pemeliharaan
Ada dua jenis pemeliharaan: pemeliharaan preventif dan pemeliharaan kerusakan.
Pemeliharaan preventif melibatkan peralatan dan fasilitas pemantauan, melakukan rutinitas
inspeksi, servis, dan menjaga fasilitas dalam kondisi baik. Kegiatan ini dimaksudkan
untuk membangun sistem yang akan mengurangi variabilitas, menemukan potensi kegagalan, dan membuat
perubahan atau
perbaikan yang akan menjaga proses yang efisien. Generasi sekarang dari sensor canggih
memungkinkan para manajer untuk membangun sistem yang dapat mendeteksi getaran yang tidak biasa, sedikit
pun
perubahan suhu atau tekanan, dan sedikit perubahan dalam viskositas minyak atau komposisi kimia
nents. Pemeliharaan preventif melibatkan perancangan sistem teknis dan manusia yang akan
menjaga proses produktif bekerja dalam toleransi; itu memungkinkan sistem untuk melakukan
dirancang. Pemecahan kerusakan terjadi ketika pemeliharaan preventif gagal dan peralatan /
fasilitas harus diperbaiki berdasarkan keadaan darurat atau prioritas.
Menerapkan Perawatan Preventif
Perawatan preventif menyiratkan bahwa kita dapat menentukan kapan suatu sistem membutuhkan layanan atau
kemauan
perlu diperbaiki. Karena itu, untuk melakukan perawatan preventif, kita harus tahu kapan suatu sistem
membutuhkan layanan atau ketika itu kemungkinan gagal. Kegagalan terjadi pada tingkat yang berbeda selama
kehidupan a
produk. Tingkat kegagalan awal yang tinggi, yang dikenal sebagai kematian bayi , mungkin ada untuk banyak
produk. Ini
itulah sebabnya banyak perusahaan elektronik "membakar" produk mereka sebelum pengiriman: artinya, mereka
jalankan berbagai tes (seperti siklus pencucian penuh di Whirlpool) untuk mendeteksi masalah "permulaan"
sebelum pengiriman. Perusahaan juga dapat memberikan jaminan 90 hari. Kami harus mencatat bahwa banyak
kegagalan kematian bayi bukanlah kegagalan produk semata, melainkan kegagalan karena penggunaan yang
tidak tepat.
Fakta ini menunjukkan pentingnya dalam banyak industri bangunan manajemen operasi
sistem layanan purna jual yang mencakup pemasangan dan pelatihan.
Setelah produk, mesin, atau proses "menetap," sebuah studi dapat dilakukan dari MTBF
(berarti waktu antara kegagalan) distribusi. Distribusi seperti itu sering mengikuti kurva normal.
Ketika distribusi ini menunjukkan penyimpangan standar yang kecil, maka kami tahu kami memiliki kandidat
untuk pemeliharaan preventif, bahkan jika perawatannya mahal.
Setelah perusahaan kami memiliki kandidat untuk pemeliharaan preventif, kami ingin menentukan kapan
pemeliharaan preventif ekonomis. Biasanya, semakin mahal biaya perawatan,
pendayung haruslah distribusi MTBF (yaitu, memiliki standar deviasi kecil). Tambahan,
jika prosesnya tidak lebih mahal untuk perbaikan ketika rusak daripada biaya pencegahan
pemeliharaan, mungkin kita harus membiarkan proses rusak dan kemudian melakukan perbaikan. Namun,
konsekuensi kerusakan harus sepenuhnya dipertimbangkan. Bahkan beberapa terobosan yang relatif kecil
surut memiliki konsekuensi bencana. Di sisi lain, biaya pemeliharaan preventif
mungkin begitu insidental sehingga pemeliharaan preventif sesuai bahkan jika distribusi MTBF
agak datar (yaitu, ia memiliki standar deviasi yang besar).
Dengan teknik pelaporan yang baik, perusahaan dapat menyimpan catatan proses individu,
Cina, atau peralatan. Catatan tersebut dapat memberikan profil dari kedua jenis perawatan pemeliharaan.
quired dan waktu perawatan yang dibutuhkan. Mempertahankan riwayat peralatan adalah penting
bagian dari sistem pemeliharaan preventif, seperti catatan waktu dan biaya untuk melakukan perbaikan.
Catatan semacam itu juga dapat memberikan informasi tentang keluarga peralatan dan pemasok.
Pemeliharaan preventif
Sebuah rencana yang melibatkan pemantauan,
inspeksi rutin, servis, dan
menjaga fasilitas dalam perbaikan yang baik.
Perawatan kerusakan
Pemeliharaan perbaikan yang terjadi
saat pemeliharaan preventif
gagal dan peralatan / fasilitas harus
diperbaiki pada keadaan darurat atau
dasar prioritas.
Kematian bayi
Tingkat kegagalan di awal kehidupan
suatu produk atau proses.
LO 17.4 Bedakan
antara preventif dan
pemeliharaan kerusakan
WAWASAN ► Bahkan dalam sistem di mana tidak ada komponen yang memiliki keandalan lebih dari 0,975, desain paralel
meningkat
keandalan lebih dari 0,999. Jalur paralel dapat menambah keandalan secara substansial.
LATIHAN BELAJAR ► Jika keandalan semua komponen hanya 0,90, apa keandalan baru?
[Jawab: .9981]
MASALAH TERKAIT ► 17.6, 17.8, 17.11
MODEL AKTIF 17.3 Contoh ini diilustrasikan lebih lanjut dalam Model Aktif 17.3 di Lab OM Saya .
Halaman 82
Keandalan dan pemeliharaan sangat penting sehingga sebagian besar manajemen pemeliharaan
sistem sekarang terkomputerisasi. Gambar 17.3 menunjukkan komponen utama dari sistem dengan
file harus dipelihara di sebelah kiri dan laporan yang dihasilkan di sebelah kanan.
Perusahaan dari Boeing hingga Ford meningkatkan keandalan produk melalui pemeliharaannya
sistem Informasi. Boeing memantau kesehatan pesawat yang sedang terbang dengan menyampaikan informasi
yang relevan
mation secara real-time ke tanah. Ini memberikan awal yang baik tentang keandalan dan pemeliharaan
masalah. Demikian pula, dengan layanan satelit nirkabel, jutaan pemilik mobil disiagakan hingga ribuan
masalah diagnostik, dari sensor airbag yang rusak hingga kebutuhan untuk penggantian oli. Ini waktu nyata
sistem menyediakan data langsung yang digunakan untuk mencegah masalah kualitas bahkan sebelum pelanggan
perhatikan suatu masalah. Teknologi ini meningkatkan keandalan dan kepuasan pelanggan. Dan menangkap
masalah awal menghemat jutaan dolar dalam biaya garansi.
Gambar 17.4 (a) menunjukkan pandangan tradisional tentang hubungan antara pemeliharaan preventif
dan pemeliharaan kerusakan. Dalam pandangan ini, manajer operasi mempertimbangkan keseimbangan antara
dua biaya. Mengalokasikan lebih banyak sumber daya untuk pemeliharaan preventif akan mengurangi jumlah
kerusakan. Namun, pada titik tertentu, penurunan dalam biaya pemeliharaan kerusakan mungkin
kurang dari peningkatan biaya pemeliharaan preventif. Pada titik ini, kurva biaya total dimulai
naik. Di luar titik optimal ini, perusahaan akan lebih baik menunggu gangguan terjadi
dan memperbaikinya ketika mereka melakukannya.
Sayangnya, kurva biaya seperti pada Gambar 17.4 (a) jarang mempertimbangkan biaya penuh dari suatu
terobosan.
bawah . Banyak biaya yang diabaikan karena tidak terkait langsung dengan gangguan langsung.
Sebagai contoh, biaya persediaan yang dikelola untuk mengkompensasi downtime tidak biasanya
Persediaan dan
laporan pembelian
Komputer
Perbaikan
file riwayat
Entri data
• Permintaan pekerjaan
• Permintaan pembelian
• Pelaporan waktu
• Kerja kontrak
File Data
Laporan Keluaran
Peralatan
daftar bagian
Peralatan
laporan sejarah
Analisis biaya
(aktual vs standar)
Perintah kerja
Pemeliharaan dan
jadwal pesanan kerja
File peralatan
dengan daftar bagian
Persediaan dari
suku cadang
Data personil dengan
keterampilan, upah, dll.
Gambar 17.3
Pemeliharaan yang Terkomputerisasi
Sistem
LO 17.5 Jelaskan caranya
untuk meningkatkan pemeliharaan
Total
biaya
Pencegahan
pemeliharaan
biaya
Pencegahan
pemeliharaan
biaya
Kerusakan
pemeliharaan
biaya
Komitmen pemeliharaan
(a) Pandangan Tradisional tentang Pemeliharaan
(b) Tampilan Biaya Perawatan Penuh
Titik optimal (terendah-
kebijakan pemeliharaan biaya)
Biaya
Total
biaya
Biaya penuh
kerusakan
Komitmen pemeliharaan
Titik optimal (terendah-
kebijakan pemeliharaan biaya)
Biaya
Gambar 17.4
Biaya perawatan
Halaman 83
dipertimbangkan. Selain itu, downtime dapat berdampak buruk pada keselamatan dan moral. Para karyawan
mungkin juga mulai percaya bahwa "kinerja sesuai standar" dan pemeliharaan peralatan tidak
penting. Akhirnya, downtime berdampak buruk pada jadwal pengiriman, menghancurkan hubungan pelanggan
dan penjualan di masa depan. Ketika dampak penuh gangguan dipertimbangkan, Gambar 17.4 (b) mungkin a
representasi yang lebih baik dari biaya perawatan. Pada Gambar 17.4 (b), total biaya minimal
ketika sistem hanya rusak karena peristiwa luar biasa yang tidak terduga.
Dengan asumsi bahwa semua biaya potensial yang terkait dengan waktu henti telah diidentifikasi, operator
Staf tions dapat menghitung tingkat optimal kegiatan pemeliharaan berdasarkan teori. Seperti itu
analisis, tentu saja, juga memerlukan data historis yang akurat tentang biaya perawatan, kerusakan
probabilitas, dan waktu perbaikan. Contoh 5 menunjukkan bagaimana membandingkan pencegahan dan
kerusakan
biaya perawatan untuk memilih kebijakan perawatan yang paling murah.
TIP MAHASISWA
Ketika semua biaya kerusakan
dipertimbangkan, lebih banyak perawatan
mungkin menguntungkan.
Contoh 5 BIAYA PERAWATAN PREVENTIF DAN BREAKDOWN PEMELIHARAAN

Farlen & Halikman adalah perusahaan CPA yang berspesialisasi dalam persiapan penggajian. Perusahaan telah berhasil masuk
mengotomatiskan sebagian besar pekerjaannya, menggunakan printer berkecepatan tinggi untuk pemrosesan cek dan persiapan
laporan.
Namun, pendekatan yang terkomputerisasi memiliki masalah. Selama 20 bulan terakhir, printer rusak
turun pada tingkat yang ditunjukkan pada tabel berikut:
JUMLAH
BREAKDOWNS
JUMLAH BULAN YANG
BREAKDOWNS TERJADI
0
2
1
8
2
6
3
4
Total: 20
Setiap kali printer mogok, Farlen & Halikman memperkirakan bahwa ia kehilangan rata-rata $ 300
waktu produksi dan biaya layanan. Salah satu alternatifnya adalah dengan membeli kontrak layanan untuk pencegahan
pemeliharaan. Bahkan jika Farlen & Halikman mengontrak untuk pemeliharaan preventif, masih akan ada kerusakan.
turun, rata-rata satu gangguan per bulan. Harga untuk layanan ini adalah $ 150 per bulan.
PENDEKATAN ► Untuk menentukan apakah perusahaan BPA harus mengikuti kebijakan atau konsesi “jalankan sampai kehancuran”
saluran untuk pemeliharaan preventif, kami mengikuti proses 4 langkah:
Langkah 1
Hitung jumlah kerusakan yang diharapkan (berdasarkan riwayat masa lalu) jika perusahaan melanjutkannya
adalah, tanpa kontrak layanan.
Langkah 2 Hitung biaya kerusakan yang diharapkan per bulan tanpa kontrak pemeliharaan preventif.
Langkah 3 Hitung biaya pemeliharaan preventif.
Langkah 4 Bandingkan dua opsi dan pilih satu yang harganya lebih murah.
SOLUSI ►
Langkah 1
LO 17.6 Bandingkan
pencegahan dan kerusakan
biaya perawatan
Sebuah
Nomor yang diharapkan
kerusakan
b = g Ja
Jumlah
kerusakan
b*a
Sesuai
frekuensi
bR
= (0) (. 1) + (1) (. 4) + (2) (. 3) + (3) (. 2)
= 0 + .4 + .6 + .6
= 1,6 kerusakan / bulan
JUMLAH
BREAKDOWNS
FREKUENSI
JUMLAH
BREAKDOWNS
FREKUENSI
0
2> 20 5 .1
2
6> 20 5 0.3
1
8> 20 5 .4
3
4> 20 5 0.2
Halaman 84
Menggunakan variasi teknik yang ditunjukkan dalam Contoh 5, manajer operasi dapat memeriksa
kebijakan pemeliharaan.
Meningkatkan Kemampuan Perbaikan
Karena keandalan dan pemeliharaan preventif jarang sempurna, sebagian besar perusahaan memilih beberapa
tingkat kemampuan perbaikan. Memperbesar fasilitas perbaikan atau meningkatkan manajemen pemeliharaan
mungkin cara terbaik untuk mengembalikan sistem ke operasi lebih cepat.
Namun, tidak semua perbaikan dapat dilakukan di fasilitas perusahaan. Oleh karena itu, manajer harus
memutuskan
di mana perbaikan harus dilakukan. Gambar 17.5 memberikan rangkaian opsi dan bagaimana mereka
tingkat dalam hal kecepatan, biaya, dan kompetensi. Bergerak ke kanan pada Gambar 17.5 dapat meningkat
kompetensi pekerjaan perbaikan, tetapi pada saat yang sama meningkatkan biaya dan waktu penggantian.
Pemeliharaan Otonom
Kebijakan dan teknik pemeliharaan preventif harus mencakup penekanan pada karyawan
menerima tanggung jawab untuk jenis peralatan "mengamati, memeriksa, menyesuaikan, membersihkan, dan
memberi tahu"
pemeliharaan. Kebijakan tersebut konsisten dengan keunggulan pemberdayaan karyawan.
Pendekatan ini dikenal sebagai pemeliharaan otonom . Karyawan dapat memprediksi kegagalan, mencegah
kerusakan, dan memperpanjang umur peralatan. Dengan pemeliharaan otonom, manajer itu
membuat langkah menuju pemberdayaan karyawan dan menjaga kinerja sistem.
Operator
(pemeliharaan otonom)
Meningkatkan Kepemilikan Operator
Meningkatkan Kompleksitas
Pabrikan
servis lapangan
Layanan depot
(peralatan kembali)
Kompetensi lebih tinggi seperti kita
pindah ke kanan.
Pemeliharaan
departemen
Pencegahan
biaya perawatan lebih murah dan
semakin cepat kita bergerak ke kiri.
Gambar 17.5
Manajer Operasi
Menentukan Bagaimana Pemeliharaannya
Akan Dilakukan
Perawatan otonom
Operator bermitra dengan
personil penyewa untuk mengamati,
periksa, sesuaikan, bersihkan, dan beri tahu.
LO 17.7 Tentukan
pemeliharaan otonom
Langkah 2
Biaya gangguan yang diharapkan = a
Nomor yang diharapkan
kerusakan
b*a
Biaya per
kerusakan
b
= (1,6) (+ 300)
= +480> bulan
Langkah 3
Sebuah
Pencegahan
biaya perawatan
b=£
Biaya yang diharapkan
gangguan jika layanan
kontrak telah ditandatangani
≥+a
Biaya
kontrak layanan
b
= (1 gangguan> bulan) (+ 300) + +150> bulan
= +450> bulan
Langkah 4
Karena secara keseluruhan lebih murah untuk menyewa perusahaan jasa pemeliharaan ($ 450) daripada tidak melakukannya
($ 480), Farlen & Halikman harus menyewa perusahaan jasa.
WAWASAN ► Menentukan jumlah kerusakan yang diharapkan untuk setiap opsi sangat penting untuk membuat a
keputusan bagus Ini biasanya membutuhkan catatan perawatan yang baik.
LATIHAN BELAJAR ► Apa keputusan terbaik jika biaya kontrak perawatan preventif
meningkat menjadi $ 195 per bulan? [Jawab: Dengan $ 495 (5 $ 300 1 $ 195) per bulan, “jalankan sampai kehancuran”
menjadi lebih murah (dengan asumsi bahwa semua biaya termasuk dalam $ 300 per biaya gangguan).]
MASALAH TERKAIT ► 17.18–17.21 (17.22–17.24 tersedia di Lab OM Saya )
Halaman 85
Total Pemeliharaan Produktif
Banyak perusahaan telah pindah untuk membawa konsep manajemen kualitas total ke praktik pencegahan
pemeliharaan tive dengan pendekatan yang dikenal sebagai pemeliharaan produktif total (TPM) . Ini melibatkan
konsep mengurangi variabilitas melalui pemeliharaan otonom dan pemeliharaan yang sangat baik
praktik. Total pemeliharaan produktif meliputi:
◆ Merancang mesin yang andal, mudah dioperasikan, dan mudah dirawat
◆ Menekankan total biaya kepemilikan saat membeli mesin, sehingga layanan dan pemeliharaan
sewa sudah termasuk dalam biaya

◆ Mengembangkan rencana pemeliharaan preventif yang memanfaatkan praktik terbaik operator,
departemen penyewaan, dan layanan depot

◆ Pelatihan untuk pemeliharaan otonom sehingga operator memiliki alat berat dan
kutu buku dengan petugas pemeliharaan

Pemanfaatan fasilitas yang tinggi, penjadwalan yang ketat, inventaris yang rendah, dan permintaan kualitas yang
konsisten
keandalan. Total pemeliharaan produktif, yang terus membaik dengan kemajuan terkini
dalam penggunaan simulasi, sistem pakar, dan sensor, adalah kunci untuk mengurangi variabilitas dan
meningkatkan keandalan.
Total pemeliharaan produktif
(TPM)
Menggabungkan manajemen kualitas total-
dengan pandangan strategis
pemeliharaan dari proses dan
desain peralatan untuk pencegahan
pemeliharaan.
TIP MAHASISWA
Perawatan membaik
produktifitas.
Ringkasan
Manajer operasi fokus pada peningkatan desain, cadangan
komponen, dan jalur paralel untuk meningkatkan keandalan.
Peningkatan keandalan juga dapat diperoleh melalui
penggunaan pemeliharaan preventif dan fasilitas perbaikan yang sangat baik.
Perusahaan memberi karyawan "kepemilikan" peralatan mereka.
Ketika pekerja memperbaiki atau melakukan perawatan pencegahan pada mereka
mesin sendiri, kerusakan kurang umum. Terlatih dengan baik
dan karyawan yang diberdayakan memastikan sistem yang andal melalui
pemeliharaan preventif. Pada gilirannya, dapat diandalkan, terpelihara dengan baik
peralatan tidak hanya menyediakan pemanfaatan yang lebih tinggi tetapi juga
meningkatkan kualitas dan kinerja sesuai jadwal. Perusahaan teratas
membangun dan memelihara sistem yang mengusir variabilitas sehingga
pelanggan dapat mengandalkan produk dan layanan yang akan diproduksi
untuk spesifikasi dan tepat waktu.
Ketentuan Utama
Perawatan (p. 662)
Keandalan (p. 662)
Berarti waktu antara kegagalan
(MTBF) (hlm. 664)
Redundansi (p. 665)
Perawatan preventif (hlm. 667)
Perawatan kerusakan (p. 667)
Kematian bayi (hlm. 667)
Perawatan otonom (p. 670)
Total pemeliharaan produktif
(TPM) (hlm. 671)
Dilema Etis
Pesawat ulang-alik Columbia hancur di atas Texas pada tahun 2003
kembali ke Bumi. The Challenger meledak sesaat setelah diluncurkan di
1986. Dan pesawat ruang angkasa Apollo 1 meledak dalam peluncuran
pad pada tahun 1967. Dalam setiap kasus, kehidupan semua anggota kru
kalah. Pesawat ulang-alik yang sangat kompleks mungkin terlihat agak seperti pesawat
pesawat tapi sangat berbeda. Pada kenyataannya, statistik keseluruhannya
keandalannya sedemikian rupa sehingga sekitar 1 dari setiap 50 penerbangan memiliki jurusan
malfungsi. Seperti yang dikatakan seorang manajer kedirgantaraan, “Tentu saja, Anda
bisa sangat aman dan tidak pernah turun dari tanah. "
Mengingat masalah keandalan dan pemeliharaan yang sangat besar yang dihadapi NASA
(segel retak dalam cuaca dingin, ubin pelindung panas jatuh,
alat yang tersisa di kapsul), seandainya astronot diizinkan
terbang? (Dalam roket Atlas sebelumnya , laki-laki dimasukkan tidak keluar
kebutuhan tetapi karena uji coba pilot dan politisi mengira mereka
harus ada di sana.) Apa pro dan kontra dari ruang staf
eksplorasi dari perspektif etis? Haruskah AS membelanjakannya
miliaran dolar untuk mengembalikan seorang astronot ke bulan atau mengirim
satu ke Mars?
Pertanyaan Diskusi
1. Apa tujuan pemeliharaan dan keandalan?
2. Bagaimana cara mengidentifikasi kandidat untuk pemeliharaan preventif?
3. Jelaskan pengertian "kematian bayi" dalam konteks
keandalan produk.
4. Bagaimana simulasi bisa menjadi teknik yang berguna untuk pemeliharaan
masalah?
5. Apa trade-off antara pemeliharaan yang dilakukan operator
pembiayaan versus pemeliharaan yang dilakukan pemasok?
6. Bagaimana seorang manajer dapat mengevaluasi efektivitas perawatan
fungsi keuangan?
7. Bagaimana desain mesin berkontribusi terhadap peningkatan atau
meringankan masalah perawatan?
Halaman 86
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Memecahkan Masalah Keandalan
g
P X Excel OM dan POM untuk Windows dapat digunakan untuk memecahkan masalah keandalan. Modul keandalan
memungkinkan kita untuk memasukkan (1) angka
sistem (komponen) dalam seri (1 hingga 10); (2) jumlah cadangan, atau komponen paralel, (1 hingga 12); dan (3) komponen
Keandalan baru untuk data seri dan paralel.
Masalah yang Dipecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di My OM Lab .
MASALAH ASK 17.1
Semikonduktor yang digunakan dalam Sullivan Wrist Calculator
memiliki lima sirkuit, yang masing-masing memiliki tingkat keandalannya sendiri.
Komponen 1 memiliki keandalan 0,90; komponen 2, .95; com-
ponent 3, 0,98; komponen 4, .90; dan komponen 5, .99. apa yang
keandalan satu semikonduktor?
LARUTAN
Semikonduktor kehandalan, R s = R 1 * R 2 * R 3 * R 4 * R 5
= (.90) (. 95) (. 98) (. 90) (. 99)
= .7466
MASALAH ASK 17.2
Perubahan teknik terbaru di Sullivan Wrist Calculator menempatkan komponen cadangan di masing-masing dari dua transistor yang
paling tidak dapat diandalkan
sirkuit. Sirkuit baru akan terlihat seperti berikut:
R4
R5
R2
R3
0,95
0,98
.90
.99
.90
R1
.90
.90
Apa keandalan sistem baru?
LARUTAN
Keandalan = 3,9 + (1 - .9) * .94 * .95 * .98 * 3.9 + (1 - .9) * .94 * .99
= 3,9 + .094 * .95 * .98 * 3.9 + .094 * .99
= .99 * .95 * .98 * .99 * .99
= 0,903
Masalah 17.1-17.17 berhubungan dengan Keandalan
• 17.1
Unit pemrosesan elektronik komputer Beta II
berisi 50 komponen secara seri. Keandalan rata-rata masing-masing
komponen adalah 99,0%. Menggunakan Gambar 17.2, tentukan keseluruhan
keandalan unit pemrosesan.
• 17.2.
Proses pengujian di Boeing Aircraft memiliki 400 unit
ponents secara seri. Keandalan rata-rata setiap komponen adalah
99,5%. Gunakan Gambar 17.2 untuk menemukan keandalan keseluruhan
proses pengujian.
• • 17.3
Sistem kontrol pesawat baru sedang dirancang itu
harus 98% andal. Sistem ini terdiri dari tiga komponen dalam
seri. Jika ketiga komponen memiliki level yang sama
keandalan, tingkat keandalan apa yang dibutuhkan? P X
• • 17.4
Robert Klassan Manufacturing, peralatan medis
produsen, dikenakan 100 alat pacu jantung untuk 5.000 jam
pengujian. Di pertengahan pengujian, 5 alat pacu jantung gagal. Apa
adalah tingkat kegagalan dalam hal berikut:
a) Persentase kegagalan?
b) Jumlah kegagalan per unit-jam?
c) Jumlah kegagalan per unit-tahun?
d) Jika 1.100 orang menerima implan alat pacu jantung, berapa unit
dapatkah kita berharap gagal pada tahun berikutnya?
Skyhawk x / Shutterstock
8. Peran apa yang dapat sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi
bermain di fungsi pemeliharaan?
9. Selama argumen tentang manfaat pemeliharaan preventif
di Windsor Printers, pemilik perusahaan bertanya, “Mengapa memperbaikinya
sebelum rusak? ”Bagaimana Anda, sebagai direktur pemeliharaan
nance, merespons?
10. Akankah pemeliharaan preventif menghilangkan semua kerusakan?
• • 17.5
Pabrikan disk drive untuk komputer notebook
menginginkan MTBF setidaknya 50.000 jam. Hasil pengujian terbaru untuk
10 unit adalah satu kegagalan pada 10.000 jam, yang lain pada 25.000 jam,
Halaman 87
dan dua lagi pada 45.000 jam. Unit yang tersisa masih berjalan
ning pada 60.000 jam. Tentukan yang berikut:
a) Persentase kegagalan
b) Jumlah kegagalan per unit-jam
c) MTBF pada titik ini dalam pengujian
• • 17.6
Apa keandalan dari program paralel berikut
proses duction? R 1 5 0,95, R 2 5 0,90, R 3 5 0,98.
• • 17.7
Apa keandalan keseluruhan dari pinjaman bank
diproses secara akurat jika masing-masing dari 5 pegawai yang ditunjukkan dalam bagan memiliki
keandalan yang ditunjukkan?
R1
R3
R2
Petunjuk: Tiga jalur dilakukan secara paralel, diikuti oleh
langkah independen nasional.
• • 17.8
Merrill Kim Sharp memiliki sistem yang terdiri dari tiga
ponents secara paralel. Komponen memiliki reliabilitas berikut:
R 1 = 0,90, R 2 = 0,95, R 3 = 0,85
Apa keandalan sistem? ( Petunjuk: Lihat Contoh 4.) P X
• 17.9
Sistem kontrol medis memiliki tiga komponen dalam
seri dengan reliabilitas individu ( R 1 , R 2 , R 3 ) seperti yang ditunjukkan:
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
papan; ini adalah konsep yang bagus, tetapi suhu udara panas
trol tidak memiliki keandalan. Menurut Wing, insinyur di WSSI punya
meningkatkan keandalan kontrol suhu kritis. Itu
sistem baru masih memiliki empat sirkuit terpadu sensitif kontrol-
tergantung suhu, tetapi mesin baru memiliki cadangan untuk masing-masing.
Keempat sirkuit terintegrasi memiliki keandalan 0,90, 0,92, 0,94, dan
0,96. Keempat sirkuit cadangan semuanya memiliki keandalan 0,90.
a) Apa keandalan pengontrol suhu baru?
b) Jika Anda membayar premi, Wing mengatakan ia dapat meningkatkan keempatnya
unit cadangan ke .93. Apa keandalan opsi ini? P X
•••• 17.14 Sebagai Wakil Presiden untuk operasi di Méndez-Piñero Engineering,
Anda harus memutuskan desain produk mana, A atau B, yang memiliki keandalan lebih tinggi
kemampuan. B dirancang dengan unit cadangan untuk komponen R 3 dan R 4 .
Apa keandalan dari masing-masing desain? P X
0,99
0,95
0,998
0,995
Desain Produk A
R1
R2
R3
R4
0,99
0,95
0,985
0,99
0,95
0,99
Desain Produk B
R1
R2
R3
R4
Apa keandalan sistem? P X
• • 17.10 Apa keandalan sistem yang ditampilkan?
R2
R3
RS
0,98
.90
.99
R1
•••• 17.15 Transaksi ritel tipikal terdiri dari beberapa yang lebih kecil
langkah-langkah, yang dapat dianggap komponen dapat mengalami kegagalan. Sebuah daftar
komponen tersebut dapat meliputi:
DESKRIPSI KOMPONEN
DEFINISI KEGAGALAN
1
Temukan produk di
ukuran, warna, dll.
Tidak dapat menemukan produk
2
Masukkan garis kasir
Tidak ada garis terbuka; garis terlalu panjang;
garis mengalami kesulitan
3
Pindai UPC produk
untuk nama, harga, dll.
Tidak akan memindai; item tidak ada di file;
memindai nama atau harga yang salah
4
Hitung pembelian
total
Berat yang salah; ekstensi yang salah;
entri data yang salah; pajak yang salah
5
Melakukan pembayaran
Pelanggan tidak memiliki uang tunai; periksa tidak
diterima; kartu kredit ditolak
6
Buat perubahan
Membuat perubahan tidak benar
7
Barang dagangan tas
Merusak barang dagangan sementara
mengantongi; tas terbelah
8
Akhiri transaksi
dan keluar
Tidak ada tanda terima; tidak ramah, kasar,
atau petugas yang menyendiri
Biarkan delapan probabilitas kesuksesan menjadi .92, .94, .99, .99, .98, .97,
0,95, dan 0,96. Apa keandalan sistem; yaitu, masalah
kemampuan bahwa akan ada pelanggan yang puas? Jika Anda adalah toko
manajer, menurut Anda apa nilai yang dapat diterima
probabilitas ini? Komponen mana yang akan menjadi kandidat yang baik
untuk cadangan, yang untuk didesain ulang?
Masalah 17.18–17.24 berhubungan dengan Pemeliharaan
• 17.18
Berapa jumlah gangguan tahunan yang diharapkan
untuk pembangkit listrik di Orlando Utilities yang telah memamerkan
mengikuti data selama 20 tahun terakhir? P X
Jumlah kerusakan
0
1
2
3
4
5
6
Jumlah tahun di mana
kerusakan terjadi
2
2
5
4
5
2
0
• 17.11
Berapa keandalan akan meningkat jika medis
sistem kontrol yang ditunjukkan pada Soal 17.9 berubah menjadi redundan
sistem paralel ditunjukkan pada Soal 17.10?
• • 17.12 Tim desain Elizabeth Irwin telah mengusulkan
sistem pelemahan dengan keandalan komponen seperti yang ditunjukkan:
RS
2
0,98
.90
.99
RS
1
R hal
0,98
.90
.99
Apa keandalan sistem? P X
Petunjuk: Sistem berfungsi jika R 2 atau R 3 berfungsi.
• • 17.13
Rick Wing, tenaga penjualan untuk Wave Soldering Systems,
Inc. (WSSI), telah memberi Anda proposal untuk meningkatkan
kontrol suhu pada mesin Anda saat ini. Mesin menggunakan a
pisau udara panas untuk membersihkan sisa solder dari sirkuit cetak
R 2 = 0,85
R 1 = 0,90
R 4 = 0,90
R 3 = 0,85
PX
PX
Halaman 88
• 17.19
Setiap rincian tabel plotter grafis di Airbus
Biaya industri $ 50. Temukan biaya gangguan harian yang diharapkan,
diberikan data berikut: P X
Jumlah kerusakan
0
1
2
3
4
Kemungkinan pemecahan harian
.1
.2
.4
.2
.1
• • 17.20 David Hall, kepala departemen pemeliharaan di
Mechanical Dynamics, telah menyajikan kepada Anda kegagalan berikut
ure curve. Apa yang disarankan?
Waktu
Jumlah kegagalan
••• 17.21 Pemadam kebakaran memiliki sejumlah kegagalan
oksigennya menutupi dan sedang mengevaluasi kemungkinan outsourcing
pemeliharaan preventif untuk produsen. Karena risikonya
terkait dengan kegagalan, biaya setiap kegagalan diperkirakan sebesar
$ 2.000. Kebijakan pemeliharaan saat ini (dengan karyawan stasiun
melakukan pemeliharaan) telah menghasilkan riwayat berikut:
Jumlah kerusakan
0
1
2
3
4
5
Jumlah tahun di mana
kerusakan terjadi
4
3
1
5
5
0
Pabrikan ini akan menjamin perbaikan pada setiap dan semua kegagalan
bagian dari kontrak layanan. Biaya layanan ini adalah $ 5.000 per tahun.
a) Berapa jumlah gangguan yang diharapkan per tahun dengan status
Apakah karyawan melakukan pemeliharaan?
b) Berapa biaya kebijakan pemeliharaan saat ini?
c) Apa kebijakan yang lebih ekonomis?
STUDI KASUS
Kasing Video
Maintenance Drives Profits at Frito-Lay
Frito-Lay, anak perusahaan multi-miliar dolar makanan dan minuman
umur raksasa PepsiCo, memelihara 36 tanaman di AS dan Kanada.
Fasilitas ini menghasilkan lusinan makanan ringan, termasuk sumur
dikenal Lay, Fritos, Cheetos, Doritos, Ruffles, dan Tostitos
merek, yang masing-masing menjual lebih dari $ 1 miliar per tahun.
Tanaman Frito-Lay menghasilkan volume tinggi, proses varietas rendah
model umum untuk barang-barang panggang komersial, baja, gelas, dan bir
industri. Dalam lingkungan ini, pemeliharaan preventif peralatan
ment mengambil peran utama dengan menghindari downtime yang mahal. Tom Rao, wakil
presiden untuk operasi Florida, memperkirakan bahwa setiap 1% dari downtime
memiliki dampak laba tahunan negatif sebesar $ 200.000. Dia bangga dengan itu
11
2 , downtime yang tidak terjadwal yang dapat dijangkau pabriknya — jauh di bawah
2% yang dianggap sebagai tolok ukur "kelas dunia". Ini unggul
kinerja yang dipinjamkan dimungkinkan karena departemen pemeliharaan
mengambil peran aktif dalam menetapkan parameter untuk pemeliharaan preventif
sewa. Ini dilakukan dengan input mingguan ke jadwal produksi.
Kebijakan pemeliharaan juga berdampak pada penggunaan energi. Florida
manajer teknis pabrik, Jim Wentzel, menyatakan, “Dengan mengurangi
gangguan duksi, kami menciptakan peluang untuk menghadirkan energi
dan penggunaan utilitas di bawah kendali. Perawatan peralatan dan solid
jadwal produksi adalah kunci efisiensi utilitas. Dengan setiap pro-
gangguan duksi, ada limbah besar. "
Sebagai bagian dari program pemeliharaan produktif total (TPM), *
Frito-Lay memberdayakan karyawan dengan apa yang disebutnya "Run Right"
sistem. Run Right mengajarkan karyawan untuk "mengidentifikasi dan melakukan." Ini
Department Store Cartak: Memerlukan evaluasi dampak verifikasi faktur tambahan.
Worldwide Chemical Company: Departemen pemeliharaan di perusahaan ini dalam kekacauan.
** Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasing ini sebelumnya
* Di Frito-Lay, pemeliharaan preventif, pemeliharaan otonom, dan
pemeliharaan total produktif adalah bagian dari program Frito-Lay yang dikenal sebagai
total produksi produktif.
berarti setiap shift bertanggung jawab untuk mengidentifikasi masalah dan membuat
koreksi yang diperlukan, bila memungkinkan. Ini tercapai
melalui (1) “power walk” di awal shift untuk memastikan
bahwa pengaturan peralatan dan proses berkinerja sesuai standar,
(2) ulasan mid-shift dan post-shift tentang standar dan kinerja,
dan (3) memposting masalah apa pun pada papan tulis besar di shift
kantor. Barang-barang tetap di papan tulis sampai diperbaiki, yaitu
jarang lebih dari satu atau dua shift.
Dengan penjadwalan tenaga kerja yang baik dan kontrol tenaga kerja yang ketat untuk
menekan biaya variabel, membuat waktu untuk pelatihan adalah tantangan-
ing. Tetapi pengawas, termasuk manajer instalasi, tersedia
untuk mengisi jalur produksi ketika diperlukan untuk membebaskan sebuah
karyawan untuk pelatihan.
30 personel pemeliharaan disewa untuk mencakup 24> 7 operasi
di pabrik Florida semua datang dengan keterampilan multi-kerajinan (misalnya, pengelasan,
listrik, pipa ledeng). “Personel pemeliharaan multi-kerajinan adalah
lebih sulit untuk ditemukan dan harganya lebih mahal, "kata Wentzel," tetapi harganya lebih mahal
bayar sendiri. "
Pertanyaan Diskusi **
1. Apa yang mungkin dilakukan untuk membantu membawa Frito-Lay ke level selanjutnya
perawatan yang luar biasa? Pertimbangkan faktor-faktor seperti kecanggihan
perangkat lunak yang sudah ditentukan.
2. Apa kelebihan dan kekurangan dari memberi lebih banyak
tanggung jawab untuk perawatan alat berat kepada operator?
3. Diskusikan pro dan kontra mempekerjakan personel perawatan multi-kerajinan.
Halaman 89

Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
STRATEGIS
KEPENTINGAN DARI
PEMELIHARAAN DAN
KEANDALAN
(hal. 662 - 663)
Perawatan yang buruk bisa mengganggu, tidak nyaman, boros, dan mahal di
lars dan bahkan dalam kehidupan. Saling ketergantungan operator, mesin, dan mekanik
ciri keberhasilan pemeliharaan dan keandalan.
Perawatan dan manajemen keandalan yang baik membutuhkan keterlibatan karyawan
dan prosedur yang baik; itu meningkatkan kinerja perusahaan dan melindungi investasinya.
Tujuan pemeliharaan dan keandalan adalah untuk mempertahankan kemampuan
sistem.
■ Pemeliharaan - Semua kegiatan yang terlibat dalam menjaga peralatan sistem tetap bekerja -
pesanan.
■ Keandalan — Probabilitas bahwa bagian mesin atau produk akan berfungsi
benar untuk waktu tertentu dalam kondisi yang dinyatakan.

Dua taktik utama untuk meningkatkan keandalan adalah:
1. Meningkatkan komponen individu
2. Memberikan redundansi
Dua taktik utama untuk meningkatkan pemeliharaan adalah:
1. Menerapkan atau meningkatkan pemeliharaan preventif
2. Meningkatkan kemampuan atau kecepatan perbaikan
Pertanyaan Konsep:
1.1–1.4
VIDEO 17.1
Drive Perawatan
Untung di Frito-Lay
KEANDALAN
(hal. 663 - 667)
Suatu sistem terdiri dari serangkaian komponen yang saling terkait, masing-masing
melakukan pekerjaan tertentu. Jika salah satu komponen gagal melakukan, keseluruhan
sistem bisa gagal.
Ketika jumlah komponen dalam satu seri meningkat, keandalan keseluruhan
sistem menurun dengan sangat cepat:
Rs=R1*R2*R3*c*Rn
(17-1)
di mana R 1 5 keandalan komponen 1, R 2 5 keandalan komponen 2, dan seterusnya
di. Persamaan (17-1) mengasumsikan keandalan komponen individu
tidak tergantung pada keandalan komponen lain.
Keandalan 0,90 berarti bahwa unit akan berkinerja sebagaimana dimaksud 90% dari waktu, dan
itu akan gagal 10% dari waktu.
Unit dasar ukuran untuk keandalan adalah tingkat kegagalan produk (FR).
FR (%) adalah persentase kegagalan di antara jumlah total produk yang diuji, dan
FR ( N ) adalah jumlah kegagalan selama periode waktu:
FR (,) =
Jumlah kegagalan
* 100,
(17-2)
FR ( N ) =
Jumlah kegagalan
(17-3)
■ Mean time between failure (MTBF) - Waktu yang diharapkan antara perbaikan dan
kegagalan komponen, mesin, proses, atau produk selanjutnya.

MTBF =
1
FR ( N )
(17-4)
■ Redundansi — Penggunaan komponen secara paralel untuk meningkatkan keandalan. Kepercayaan-
kemampuan suatu komponen beserta cadangannya sama dengan:

(Kemungkinan komponen pertama bekerja) + 3 (Probabilitas cadangan berfungsi)
* (Kemungkinan tanggal 1 gagal) 4
(17-5)
Pertanyaan Konsep:
2.1–2.4
Masalah: 17.1–17.17
Masalah yang diselesaikan:
17.1, 17.2
MODEL AKTIF 17.1,
17.2, 17.3
PEMELIHARAAN
(hal. 667 - 670)
■ Pemeliharaan preventif — Melibatkan inspeksi, pemantauan, servis rutin,
dan menjaga fasilitas dalam perbaikan yang baik.

■ Pemeliharaan kerusakan — Pemeliharaan remedial yang terjadi saat pencegahan
pemeliharaan gagal dan peralatan / fasilitas harus diperbaiki pada keadaan darurat
atau dasar prioritas.
■ Kematian bayi — Tingkat kegagalan pada awal kehidupan suatu produk atau proses.
Konsisten dengan praktik pengayaan pekerjaan, operator alat berat harus

bertanggung jawab atas pemeliharaan preventif peralatan mereka sendiri dan
alat.
Keandalan dan pemeliharaan sangat penting sehingga sebagian besar pemeliharaan
sistem sekarang terkomputerisasi.
Pertanyaan Konsep:
3.1–3.4
Masalah: 17.18–17.24
17
Cepat
Ulasan
Halaman 90
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
TOTAL PRODUKTIF
PEMELIHARAAN
(hal. 671)
■ Pemeliharaan produktif total (TPM) —Mengombinasikan manajemen kualitas total
dengan pandangan strategis pemeliharaan dari proses dan desain peralatan ke

pemeliharaan preventif.
Total pemeliharaan produktif meliputi:
1. Merancang mesin yang andal, mudah dioperasikan, dan mudah dirawat
2. Menekankan total biaya kepemilikan saat membeli mesin, sehingga layanan itu
dan pemeliharaan sudah termasuk dalam biaya
3. Mengembangkan rencana pemeliharaan preventif yang memanfaatkan praktik terbaik dari
operator, departemen pemeliharaan, dan layanan depot
4. Pelatihan untuk pemeliharaan otonom sehingga operator mempertahankan sendiri
Cina dan bermitra dengan petugas pemeliharaan
Tiga teknik yang telah terbukti bermanfaat bagi pemeliharaan yang efektif adalah simulasi.
tion, sistem pakar, dan sensor.
Pertanyaan Konsep:
4.1-4.4
17
Cepat
Ulasan
Biaya kerusakan yang mungkin diabaikan termasuk:
1. Biaya persediaan dipertahankan untuk mengkompensasi downtime
2. Waktu Henti, yang dapat berdampak buruk pada keselamatan dan moral dan
yang mempengaruhi jadwal pengiriman, menghancurkan hubungan pelanggan dan
penjualan masa depan
■ Pemeliharaan otonom — Operator bermitra dengan personel pemeliharaan untuk
mengamati, memeriksa, menyesuaikan, membersihkan, dan memberi tahu.

Karyawan dapat memprediksi kegagalan, mencegah kerusakan, dan memperpanjang umur peralatan.
Dengan pemeliharaan otonom, manajer membuat langkah ke arah keduanya
pemberdayaan karyawan dan menjaga kinerja sistem.
Tes Mandiri
■Sebelum mengikuti swa uji, rujuk ke tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah-istilah kunci yang tercantum di akhir bab.
LO 17.1 Dua taktik utama untuk meningkatkan keandalan adalah _______ Jerman
dan _______ Jerman.
LO 17.2 Keandalan sistem dengan n komponen independen
sama dengan:
a) jumlah keandalan individu.
b) keandalan minimum di antara semua komponen.
c) keandalan maksimum di antara semua komponen.
d) produk keandalan individu.
e) rata-rata reliabilitas individu.
LO 17.3 Apa rumus waktu rata-rata di antara kegagalan?
a) Jumlah kegagalan 4 Jumlah unit-jam operasi
waktu
b) Jumlah unit-jam waktu operasi ÷ Nomor
kegagalan
c) (Jumlah kegagalan 4 Jumlah unit yang diuji) 3 100%
d) (Jumlah unit yang diuji 4 Jumlah kegagalan) 3 100%
e) 1 4 FR (%)
LO 17.4 Proses yang dimaksudkan untuk menemukan potensi kegagalan dan
membuat perubahan atau perbaikan dikenal sebagai:
a) pemeliharaan kerusakan.
b) pemeliharaan yang gagal.
c) pemeliharaan preventif.
LO 17.5 Dua taktik utama untuk meningkatkan pemeliharaan adalah _______ Jerman
dan _______ Jerman.
LO 17.6 Kebijakan pemeliharaan yang sesuai dikembangkan oleh balanc-
biaya pemeliharaan preventif dengan pemeliharaan kerusakan
biaya keuangan. Masalahnya adalah:
a) biaya pemeliharaan preventif sangat sulit diidentifikasi.
b) biaya gangguan penuh jarang dipertimbangkan.
c) pemeliharaan preventif harus dilakukan, terlepas dari apa pun
dari biaya.
d) pemeliharaan gangguan harus dilakukan, terlepas
dari biaya.
LO 17.7 _______ Pemeliharaan mitra operator dengan pemeliharaan
personel untuk mengamati, memeriksa, menyesuaikan, membersihkan, dan memberi tahu.
a) Bermitra
b) Operator
c) Kerusakan
d) Six Sigma
e) Mandiri
Jawaban: LO 17.1. meningkatkan komponen individu, memberikan redundansi; LO 17.2. d; LO 17.3. b; LO 17.4. c; LO 17.5. mengimplementasikan
atau meningkatkan
pemeliharaan preventif, peningkatan kemampuan atau kecepatan perbaikan; LO 17.6. b; LO 17.7. e.
Halaman 91
677
MODUL
GARIS BESAR
SEBUAH
◆
Proses Keputusan dalam Operasi 678
◆
Dasar-Dasar Pengambilan Keputusan 679
◆
Tabel Keputusan 680
◆
Jenis-Jenis Pengambilan Keputusan
Lingkungan 681
◆
Pohon Keputusan 684
MODUL
BAGIAN EMPAT
Modul Analisis Bisnis
Alat Pengambil
Keputusan
Alaska Airlines
Alaska Airlines
Halaman 92
678
Proses Keputusan dalam Operasi

Manajer operasi bukan penjudi. Tetapi mereka adalah pengambil keputusan. Untuk mencapai tujuan
dari organisasi mereka, manajer harus memahami bagaimana keputusan dibuat dan tahu yang mana
alat pengambilan keputusan untuk digunakan. Untuk sebagian besar, keberhasilan atau kegagalan baik orang
maupun
perusahaan tergantung pada kualitas keputusan mereka. Mengatasi ketidakpastian adalah tanggung jawab
manajer
tantangan.
BELAJAR
TUJUAN
LO A.1
Buat pohon keputusan sederhana 680
LO A.2
Buat tabel keputusan 680
LO A.3
Jelaskan kapan harus menggunakan masing-masing dari ketiga jenis lingkungan pengambilan keputusan 681
LO A.4
Hitung nilai moneter yang diharapkan (EMV) 682
LO A.5
Hitung nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI) 683
LO A.6
Mengevaluasi node dalam pohon keputusan 686
LO A.7
Buat pohon keputusan dengan keputusan berurutan 687
Dari semua tangan yang mungkin dia miliki
dibuka dengan, 80% kemungkinan lebih buruk
dari 5 5 atau kartu wajah yang sangat tinggi.
Itu berarti ada peluang 80%
dia akan melipat dan saya akan mengumpulkan $ 99.000.
Jika saya membesarkannya "semua dalam," dia akan
harus bertaruh semua
$ 422.000 dari chip-nya atau
melipat. Dugaan saya adalah, dia akan melipat
kecuali dia punya 5 5 atau
wajah lebih baik, atau sangat tinggi
kartu-kartu.
Jadi keseluruhan saya
nilai yang diharapkan
adalah $ 71.570, atau
hampir 5% dari semuanya
chip dalam
permainan. Aku
pergi untuk itu. *
"SEMUA MASUK"
Panggilan akan menempatkan $ 853.000 pada
meja. Hmmm. Tetapi jika saya membacanya dengan benar,
hanya ada 20% kemungkinannya
kartu cukup baik untuknya
panggilan, dan bahkan kemudian, ada 45%
kesempatan 7s saya menang.
TJ mungkin
kartu yang bagus, atau
dia tidak akan melakukannya
dibuka. Tapi dia
tidak tahu saya
memiliki sepasang 7s.
AKAN TJ LIPAT?
APAKAH ANDA AKAN PERGI SEMUA DALAM?
Di turnamen Legends of Poker di Los Angeles, veteran TJ Cloutier dibuka dengan taruhan $ 60.000. (Antes dan
taruhan yang diperlukan sebesar $ 39.000 sudah ada di atas meja.) Mantan CTO Go2net, Paul Phillips merenungkan "semuanya" - bertaruh
hampir semua chip-nya. Menggunakan teori keputusan, inilah cara dia memutuskan.
BAGAIMANA JIKA DIA MEMANGGIL?
Sumber : Berdasarkan Bisnis 2.0 (November 2003): 128–134.
* Untuk melihat detail keputusan Phillips, lihat Contoh A8.
Halaman 93
MODUL A | ALAT PEMBUAT KEPUTUSAN 679
Apa yang membuat perbedaan antara keputusan yang baik dan keputusan yang buruk? Baik"
keputusan — keputusan yang menggunakan pengambilan keputusan analitik — didasarkan pada logika dan
mempertimbangkan semua yang tersedia
data dan kemungkinan alternatif. Ini juga mengikuti enam langkah ini:
1. Mendefinisikan masalah dengan jelas dan faktor-faktor yang mempengaruhinya.
2. Mengembangkan tujuan spesifik dan terukur.
3. Kembangkan model — yaitu, hubungan antara tujuan dan variabel (yaitu
jumlah yang terukur).
4. Evaluasi setiap solusi alternatif berdasarkan kelebihan dan kekurangannya.
5. Pilih alternatif terbaik.
6. Melaksanakan dan mengevaluasi keputusan dan kemudian mengatur jadwal penyelesaian.
Jadi pengambilan keputusan analitik memerlukan model, tujuan, dan variabel terukur, sering kali dalam
bentuk probabilitas dan imbalan. Informasi seperti itu tidak selalu mudah diperoleh atau diperoleh
dari data yang ada. Tantangan ini ada karena kurangnya data atau kelebihan pembayaran
data. Namun, karena data sekarang mudah dihasilkan dan disimpan dalam bentuk digital, kami cenderung
untuk mendapatkan yang terakhir — volume data yang sangat besar. Data dikumpulkan secara otomatis dari
produksi-
proses tion, serta dari situs web, kartu kredit, catatan point-of-sale, dan media sosial.
Meskipun kumpulan data ini merupakan sumber informasi yang potensial, ini membutuhkan kecanggihan dalam
bagaimana itu disimpan, diproses, dan dianalisis. Data besar adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan
jumlah besar ini
data, yang seringkali tidak dapat diproses secara efisien dengan teknik data tradisional.
Di seluruh teks ini, kami telah memperkenalkan beragam model dan alat matematika
yang membantu manajer operasi membuat keputusan yang lebih baik. Karena keputusan yang baik memerlukan
data itu
dapat dianalisis dan diubah menjadi informasi, pengambil keputusan menghargai potensi besar
data. Modul ini memberikan pengantar tentang tantangan yang dihadapi manajer dengan memperkenalkan
dua alat pengambilan keputusan — tabel keputusan dan pohon keputusan. Dua alat ini
digunakan dalam berbagai situasi OM, mulai dari analisis produk baru, hingga perencanaan kapasitas,
untuk perencanaan lokasi, perencanaan bencana rantai pasok, penjadwalan, dan pemeliharaan
perencanaan.
Dasar-dasar Pengambilan Keputusan

Terlepas dari kompleksitas keputusan atau kecanggihan teknik yang digunakan untuk menganalisis
Namun, semua pembuat keputusan dihadapkan pada alternatif dan "keadaan alami." Berikut ini
notasi akan digunakan dalam modul ini:
1. Ketentuan:
Sebuah. Alternatif —Sebuah tindakan atau strategi yang dapat dipilih oleh pembuat keputusan
(mis. tidak membawa payung besok).
b. Keadaan alamiah —Kejadian atau situasi di mana pembuat keputusan hanya memiliki sedikit
atau tidak ada kontrol (misalnya, cuaca besok).
2. Simbol yang digunakan dalam pohon keputusan:
Sebuah.
—Node keputusan tempat salah satu dari beberapa alternatif dapat dipilih.
b.
—Node keadaan alamiah tempat satu keadaan alamiah akan terjadi.
Untuk menyajikan alternatif keputusan manajer, kita dapat mengembangkan pohon keputusan menggunakan
simbol di atas.
Ketika membangun pohon keputusan, kita harus yakin bahwa semua alternatif dan keadaan alami adalah
di tempat mereka yang benar dan logis dan bahwa kami menyertakan semua alternatif dan keadaan alam yang
memungkinkan.
Data besar
Jumlah besar ekonomi,
produksi, dan data konsumen
sekarang sedang dikumpulkan dalam bentuk digital.
Getz Products Company sedang menyelidiki kemungkinan memproduksi dan memasarkan penyimpanan halaman belakang
gudang. Melakukan proyek ini akan membutuhkan konstruksi baik manufaktur besar atau kecil
menanam. Pasar untuk produk yang dihasilkan — gudang penyimpanan — bisa menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Getz, tentu saja, memiliki opsi untuk tidak mengembangkan lini produk baru sama sekali.
PENDEKATAN ► Getz memutuskan untuk membangun pohon keputusan.
Contoh A1 POHON KEPUTUSAN SEDERHANA

Halaman 94
680 BAGIAN 4 | MODUL ANALITIK BISNIS
Tabel Keputusan
Kami juga dapat mengembangkan tabel keputusan atau pembayaran untuk membantu Getz Products menentukan
alternatifnya.
Untuk setiap alternatif dan keadaan alam tertentu, ada konsekuensi atau hasil , yang
biasanya dinyatakan sebagai nilai moneter. Ini disebut nilai bersyarat . Perhatikan bahwa semua
alternatif dalam Contoh A2 terdaftar di sisi kiri tabel, yang menyatakan sifat
(hasil) tercantum di bagian atas, dan bahwa nilai - nilai bersyarat (hadiah) ada di tubuh
yang tabel keputusan .
SOLUSI ► Gambar A.1 menggambarkan pohon keputusan Getz.
Pasar yang tidak menguntungkan
Pasar yang menguntungkan
Node keputusan
Keadaan simpul alam
1
2
Membangun
tanaman besar
Tidak melakukan apapun
Membangun
tanaman kecil
Gambar A.1
Pohon Keputusan Produk Getz
WAWASAN ► Kami tidak pernah ingin mengabaikan opsi “tidak melakukan apa-apa,” karena itu biasanya merupakan keputusan
yang memungkinkan.
LATIHAN BELAJAR ► Getz sekarang mempertimbangkan untuk membangun pabrik berukuran sedang sebagai opsi keempat.
Gambar ulang pohon pada Gambar A.1 untuk mengakomodasi ini. [Jawab: Pohon Anda akan memiliki simpul baru dan
cabang antara "Bangun pabrik besar" dan "Bangun pabrik kecil."]
MASALAH TERKAIT ► A.2e, A.8b, A.22 – A.25
LO A.1 Buat yang sederhana
pohon keputusan
Tabel keputusan
Alat analisis tabular
alternatif keputusan dan negara
alam.
Produk Getz sekarang ingin mengatur informasi berikut ke dalam tabel. Dengan pasar yang menguntungkan, a
fasilitas besar akan memberi Getz Products laba bersih $ 200.000. Jika pasar tidak menguntungkan, bersih $ 180.000
kerugian akan terjadi. Sebuah pabrik kecil akan menghasilkan laba bersih $ 100.000 di pasar yang menguntungkan, tetapi kerugian
bersih sebesar
$ 20.000 akan ditemui jika pasar tidak menguntungkan.
PENDEKATAN ► Angka-angka ini menjadi nilai bersyarat dalam tabel keputusan. Kami mencantumkan alternatif di
kolom kiri dan keadaan alami di bagian atas tabel.
SOLUSI ► Tabel lengkap ditunjukkan pada Tabel A.1.
Contoh A2 TABEL KEPUTUSAN

LO A.2 Bangun a
tabel keputusan
TABEL A.1
Tabel Keputusan dengan Nilai Bersyarat untuk Produk Getz
NEGARA ALAM
ALTERNATIF
PASAR YANG TERSEDIA
PASAR YANG TAK TERLUPAKAN
Bangun pabrik besar
$ 200.000
J $ 180.000
Bangun pabrik kecil
$ 100.000
J $ 20.000
$
0
$
0
TIP MAHASISWA
Tabel keputusan memaksa logika masuk
pengambilan keputusan.
WAWASAN ► Bagian terberat dari tabel keputusan adalah mendapatkan data untuk dianalisis.
LATIHAN BELAJAR ► Dalam Contoh A3 dan A4, kita melihat bagaimana menggunakan tabel keputusan untuk membuat keputusan.
Halaman 95
Jenis Lingkungan Pengambilan

Keputusan
Jenis-jenis keputusan yang dibuat orang tergantung pada seberapa banyak pengetahuan atau informasi yang
mereka miliki
tentang situasi. Ada tiga lingkungan pengambilan keputusan:
◆ Pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian
◆ Pengambilan keputusan berisiko
◆ Pengambilan keputusan di bawah kepastian
Pengambilan Keputusan Di Bawah Ketidakpastian

Ketika ada ketidakpastian lengkap tentang keadaan alam di lingkungan keputusan mana yang mungkin
terjadi (yaitu, ketika kita bahkan tidak bisa menilai probabilitas untuk setiap hasil yang mungkin), kita
mengandalkan
tiga metode keputusan:
1. Maximax : Metode ini menemukan alternatif yang max imizes yang max hasil imum untuk
setiap alternatif. Pertama, kami menemukan hasil maksimal dalam setiap alternatif, dan kemudian
kami memilih alternatif dengan jumlah maksimum. Karena kriteria keputusan ini ditempatkan
alternatif dengan perolehan setinggi mungkin , itu disebut keputusan "optimis"
kriteria.
2. Maximin : Metode ini menemukan alternatif yang max imizes yang min hasil imum untuk
setiap alternatif. Pertama, kami menemukan hasil minimum dalam setiap alternatif, dan kemudian
kami memilih alternatif dengan jumlah maksimum. Karena kriteria keputusan ini ditempatkan
alternatif yang memiliki kerugian sesedikit mungkin , itu disebut keputusan "pesimistis"
kriteria.
3. Kemungkinan yang sama : Metode ini menemukan alternatif dengan hasil rata-rata tertinggi. Pertama,
kami menghitung hasil rata-rata untuk setiap alternatif, yang merupakan jumlah dari semua hasil
dibagi dengan jumlah hasil. Kami kemudian memilih alternatif dengan maksimal
jumlah. Pendekatan yang sama-sama berpeluang mengasumsikan bahwa setiap keadaan alamiah memiliki
kemungkinan yang sama besar
terjadi.
LO A.3 Jelaskan kapan
untuk menggunakan masing-masing dari ketiganya
jenis pengambilan keputusan
lingkungan
Maximax
Kriteria yang menemukan alternatif
yang memaksimalkan maksimum
hasil.
Maximin
Kriteria yang menemukan alternatif
yang memaksimalkan minimum
hasil.
Kemungkinan yang sama
Kriteria yang menetapkan sama
probabilitas untuk setiap keadaan alam.
Perusahaan Produk Getz ingin menerapkan masing-masing dari tiga pendekatan ini sekarang.
PENDEKATAN ► Diberikan tabel keputusan Getz dari Contoh A2, ia menentukan maximax, maximin,
dan kriteria keputusan yang cenderung sama.
SOLUSI ► Tabel A.2 memberikan solusinya.
Contoh A3 ANALISA TIS KEPUTUSAN DI BAWAH KETIDAKPASTIAN

TABEL A.2
Tabel Keputusan untuk Pengambilan Keputusan di Bawah Ketidakpastian
NEGARA ALAM
ALTERNATIF
BAIK
PASAR
TIDAK TERKASIH
PASAR
MAKSIMUM
DALAM BARIS
MINIMUM
DALAM BARIS
BARIS
RATA-RATA
Bangun pabrik besar
$ 200.000
- $ 180.000
$ 200.000
–180.000
$ 10.000
Bangun pabrik kecil
$ 100.000
- $ 20.000
$ 100.000
- $ 20.000
$ 40.000
$
0
$
0
$
0
$0
$0
Maximax
Maximin
Sama
mungkin
1. Pilihan maksimal adalah membangun pabrik besar. Ini adalah max Imum dari max nomor imum
dalam setiap baris, atau alternatif.
Halaman 96
Pengambilan Keputusan Di Bawah Risiko
Pengambilan keputusan dalam risiko, kejadian yang lebih umum, bergantung pada probabilitas. Beberapa pos-
keadaan alamiah yang dapat terjadi dapat terjadi, masing-masing dengan probabilitas yang
diasumsikan. Keadaan alam harus
saling eksklusif dan kolektif lengkap dan probabilitas mereka harus berjumlah 1. 1 Mengingat
tabel keputusan dengan nilai kondisional dan penilaian probabilitas untuk semua keadaan alamiah, kami
dapat menentukan nilai moneter yang diharapkan (EMV) untuk setiap alternatif. Angka ini mewakili
nilai yang diharapkan atau pengembalian rata - rata untuk setiap alternatif jika kita dapat mengulangi keputusan
ini (atau serupa
jenis keputusan) sejumlah besar kali.
EMV untuk suatu alternatif adalah jumlah dari semua kemungkinan pembayaran dari alternatif, masing-masing
ditimbang dengan probabilitas hasil yang terjadi:
EMV (Alternatif i ) = (Imbalan keadaan alam pertama)
* (Probabilitas keadaan alam pertama)
+ (Imbalan keadaan alam ke-2)
* (Kemungkinan dari keadaan kedua)
+. . . + (Imbalan kondisi alam terakhir)
* (Kemungkinan keadaan terakhir dari alam)
Contoh A4 menggambarkan cara menghitung EMV maksimum.
2. Pilihan maksimal adalah tidak melakukan apa-apa. Ini adalah jumlah maksimum dari jumlah minimum minimum dalam masing-
masing
baris, atau alternatif.
3. Pilihan yang mungkin sama adalah untuk membangun pabrik kecil. Ini adalah hasil maksimal dari rata-rata
dari setiap alternatif. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa semua hasil untuk setiap alternatif sama
kemungkinan .
WAWASAN ► Ada para pengambil keputusan yang optimis (“maksimal”) dan yang pesimistis (“maksim”).
Maximax dan maximin menyajikan skenario perencanaan kasus-terburuk terbaik.
LATIHAN BELAJAR ► Getz memperkirakan kembali hasil pembangunan pabrik besar saat itu
pasar menguntungkan dan meningkatkannya menjadi $ 250.000. Berapa angka yang berubah di Tabel A.2? Lakukan keputusan
perubahan? [Jawab: Maksimax sekarang adalah $ 250.000, dan rata-rata baris adalah $ 35.000 untuk pabrik besar. Tidak
keputusan berubah.]
MASALAH TERKAIT ► A.1, A.2b – d, A.4, A.6 (A.15 tersedia di Lab OM Saya )
Uang yang diharapkan
nilai (EMV)
Pembayaran yang diharapkan atau nilai a
variabel yang memiliki kemungkinan berbeda
keadaan alam, masing-masing dengan
probabilitas terkait.
LO A.4 Hitung suatu
nilai moneter yang diharapkan
(EMV)
Getz ingin menemukan EMV untuk setiap alternatif.
PENDEKATAN ► Manajer operasi Getz Products percaya bahwa kemungkinan pasar yang menguntungkan
adalah 0,6, dan pasar yang tidak menguntungkan adalah 0,4. Dia sekarang dapat menentukan EMV untuk setiap alternatif (lihat
Tabel A.3).
SOLUSI ►
1. EMV ( A 1 ) = (0,6) (+200.000) + (0,4) (9 + 180.000) = +48.000
2. EMV ( A 2 ) = (0,6) (+100.000) + (0,4) (9 + 20.000) = +52.000
3. EMV ( A 3 ) = (0,6) (+0) + (0,4) (+0) = +0
Contoh A4 NILAI MONETER YANG DIHARAPKAN

Halaman 97
Pengambilan Keputusan Di Bawah Kepastian

Sekarang anggaplah bahwa manajer operasi Getz telah didekati oleh pemasaran
perusahaan riset yang mengusulkan untuk membantunya membuat keputusan tentang apakah akan membangun
pabrik
untuk menghasilkan gudang penyimpanan. Peneliti pemasaran mengklaim bahwa analisis teknis mereka akan
beri tahu Getz dengan pasti apakah pasar menguntungkan untuk produk yang diusulkan. Di lain
kata-kata, itu akan mengubah lingkungan Getz dari satu pengambilan keputusan yang berisiko menjadi salah
satu
pengambilan keputusan di bawah kepastian . Informasi ini dapat mencegah Getz dari membuat sangat
kesalahan mahal. Perusahaan riset pemasaran akan menagih Getz $ 65.000 untuk informasi
tion. Apa yang akan kamu rekomendasikan? Haruskah manajer operasi mempekerjakan perusahaan untuk
membuatnya
pembelajaran? Bahkan jika informasi dari penelitian ini sangat akurat, apakah nilainya $ 65.000?
Apa nilainya? Meskipun beberapa dari pertanyaan ini sulit dijawab,
ing nilai informasi sempurna seperti itu bisa sangat berguna. Ini menempatkan batas atas
apa yang akan Anda keluarkan untuk informasi, seperti yang dijual oleh seorang pemasaran
konsultan. Ini adalah konsep nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI), yang
sekarang kami perkenalkan.
Nilai Informasi Sempurna yang Diharapkan (EVPI)
Jika seorang manajer dapat menentukan keadaan alami mana yang akan terjadi, maka dia
akan tahu keputusan mana yang harus diambil. Setelah seorang manajer tahu keputusan mana yang harus
diambil, sang manajer
hadiah meningkat karena hadiah itu sekarang merupakan kepastian, bukan probabilitas. Karena hasilnya
akan meningkat seiring dengan pengetahuan tentang keadaan alam yang akan terjadi, pengetahuan ini memiliki
nilai.
Oleh karena itu, kami sekarang melihat cara menentukan nilai informasi ini. Kami menyebutnya berbeda-
ence antara hasil di bawah informasi sempurna dan hasil dalam risiko nilai yang diharapkan
informasi sempurna (EVPI) .
EVPI = Nilai yang diharapkan dengan informasi sempurna - EMV maksimum
Untuk menemukan EVPI, pertama-tama kita harus menghitung nilai yang diharapkan dengan informasi sempurna
(EVwPI) , yaitu
pengembalian yang diharapkan (rata-rata) jika kita memiliki informasi yang sempurna sebelum keputusan harus
dibuat.
WAWASAN ► EMV maksimum terlihat di alternatif A 2 . Dengan demikian, sesuai dengan kriteria keputusan EMV
rion, Getz akan membangun fasilitas kecil.
LATIHAN BELAJAR ► Apa yang terjadi pada ketiga EMVs jika Getz meningkatkan nilai kondisional
pada "pabrik besar / pasar yang menguntungkan" menghasilkan $ 250.000? [Jawab: EMV ( A 1 ) = $ 78.000. A 1 sekarang
keputusan yang lebih baik.]
MASALAH TERKAIT ► A.2e, A.3a, A.5a, A.7a, A.8, A.9a, A.10, A.11, A.12, A.13a, A.14, A.22b , c
(A.16, A.17, A.18, A.19, A.20 tersedia di Lab OM Saya )
File Data EXCEL OM ModAExA4.xls dapat ditemukan di My OM Lab .
TABEL A.3
Tabel Keputusan untuk Produk Getz
NEGARA ALAM
ALTERNATIF
PASAR YANG TERSEDIA
PASAR YANG TAK TERLUPAKAN
Bangun pabrik besar ( A 1 )
$ 200.000
- $ 180.000
Bangun pabrik kecil ( A 2 )
$ 100.000
- $ 20.000
Tidak melakukan apa pun ( A 3 )
$
0
$
0
Kemungkinan
0,6
0,4
Nilai sempurna yang diharapkan
informasi (EVPI)
Perbedaan antara hasil
di bawah informasi yang sempurna dan
hasil dalam risiko.
LO A.5 Compute yang
nilai yang diharapkan sempurna
informasi (EVPI)
Nilai yang diharapkan dengan sempurna
informasi (EVwPI)
Pengembalian (rata-rata) yang diharapkan jika
informasi yang sempurna tersedia.
Halaman 98
Untuk menghitung nilai ini, kami memilih alternatif terbaik untuk setiap keadaan alam dan mengalikannya
hasil kali probabilitas terjadinya keadaan alam:
Nilai yang diharapkan dengan
perfect information (EVwPI) = (Hasil atau konsekuensi terbaik untuk keadaan pertama)
* (Probabilitas keadaan alam pertama)
+ (Hasil terbaik untuk keadaan kedua)
* (Kemungkinan dari keadaan kedua)
+. . . + (Hasil terbaik untuk keadaan terakhir dari alam)
* (Kemungkinan keadaan terakhir dari alam)
Dalam Contoh A5 kita menggunakan data dan tabel keputusan dari Contoh A4 untuk memeriksa
nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna.
Manajer operasi Getz ingin menghitung maksimum yang akan ia bayar untuk informasi—
yaitu, nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna, atau EVPI.
PENDEKATAN ► Mengacu pada Tabel A.3 dalam Contoh 4, ia mengikuti proses dua tahap. Pertama,
nilai yang diharapkan dengan informasi sempurna (EVwPI) dihitung. Kemudian, menggunakan informasi ini, EVPI
dihitung.
SOLUSI ►
1. Hasil terbaik untuk keadaan "pasar yang menguntungkan" adalah "membangun fasilitas besar" dengan imbalan
$ 200.000 Hasil terbaik untuk keadaan "pasar yang tidak menguntungkan" adalah "tidak melakukan apa-apa" dengan pembayaran
dari $ 0. Nilai yang diharapkan dengan informasi sempurna = (+200.000) (0,6) + (+0) (0,4) = +120.000.
Jadi, jika kita memiliki informasi yang sempurna, kita akan mengharapkan (rata-rata) $ 120.000 jika keputusan itu bisa
diulangi berkali-kali.
2. The EMV maksimum adalah $ 52.000 untuk A 2 , yang merupakan hasil yang diharapkan tanpa informasi yang sempurna.
Jadi:
EVPI = EVwPI - EMV maksimum
= +120.000 - +52.000 = +68.000
WAWASAN ► Yang paling Getz harus rela membayar untuk informasi yang sempurna adalah $ 68.000. Kesimpulan ini,
tentu saja, sekali lagi didasarkan pada asumsi bahwa probabilitas keadaan alam pertama adalah 0,6 dan
kedua adalah 0,4.
LATIHAN PEMBELAJARAN ► Bagaimana perubahan EVPI jika "pabrik besar / pasar yang menguntungkan"
nilai nasional adalah $ 250.000? [Jawab: EVPI = +72.000.]
MASALAH TERKAIT ► A.3b, A.5b, A.7, A.9, A.13, A.22c
Contoh A5 NILAI YANG DIHARAPKAN DARI INFORMASI SEMPURNA

TIP MAHASISWA
EVPI menempatkan batas atas
pada apa yang harus Anda bayar
informasi.
Pohon Keputusan
Keputusan yang cocok untuk ditampilkan dalam tabel keputusan juga cocok untuk ditampilkan
di pohon keputusan. Karena itu kami akan menganalisis beberapa keputusan menggunakan pohon
keputusan. walaupun
penggunaan tabel keputusan adalah mudah dalam masalah memiliki satu set keputusan dan satu set
keadaan alamiah, banyak masalah termasuk keputusan berurutan dan keadaan alamiah.
Ketika ada dua atau lebih keputusan berurutan, dan keputusan selanjutnya didasarkan pada hasilnya
dari yang sebelumnya, pendekatan pohon keputusan menjadi tepat. Sebuah pohon keputusan adalah tampilan grafik
dari proses keputusan yang menunjukkan alternatif keputusan, keadaan alami dan masing-masing
probabilitas, dan imbalan untuk setiap kombinasi alternatif keputusan dan keadaan alami.
Nilai moneter yang diharapkan (EMV) adalah kriteria yang paling umum digunakan untuk pohon keputusan
analisis. Salah satu langkah pertama dalam analisis tersebut adalah membuat grafik pohon keputusan dan
menentukan
konsekuensi moneter dari semua hasil untuk masalah tertentu.
TIP MAHASISWA
Pohon keputusan bisa menjadi
kompleks, jadi kami ilustrasikan dua
mereka di bagian ini.
Pohon keputusan
Alat analisis grafis
alternatif keputusan dan negara
alam.
Halaman 99
Menganalisis masalah dengan pohon keputusan melibatkan lima langkah:
1. Definisikan masalahnya.
2. Struktur atau gambar pohon keputusan.
3. Tetapkan probabilitas ke keadaan alamiah.
4. Perkirakan hasil untuk setiap kemungkinan kombinasi alternatif keputusan dan status
alam.
5. Memecahkan masalah dengan menghitung nilai moneter yang diharapkan (EMV) untuk setiap negara
simpul alam. Ini dilakukan dengan bekerja mundur — yaitu, mulai dari kanan pohon
dan bekerja kembali ke simpul keputusan di sebelah kiri.
Ketika Tomco Oil harus memutuskan mana dari wilayah sewa Kentucky baru yang akan dibor untuk minyak, itu beralih ke analisis pohon
keputusan. 74 faktor yang berbeda, termasuk
faktor geologis, teknik, ekonomi, dan politik, menjadi jauh lebih jelas. Perangkat lunak pohon keputusan seperti DPL (diperlihatkan di sini), Tree Plan,
dan Supertree memungkinkan
masalah keputusan untuk dianalisis dengan lebih sedikit usaha dan kedalaman lebih besar dari sebelumnya.
Cuplikan layar dari Perangkat Lunak DPL. Dicetak ulang dengan izin.
Gambar Stockbyte / Getty
Getz ingin mengembangkan pohon keputusan yang lengkap dan terpecahkan.
PENDEKATAN ► Imbalan ditempatkan di sisi kanan setiap cabang pohon (lihat
Gambar A.2). Probabilitas (pertama kali digunakan oleh Getz dalam Contoh A4) ditempatkan dalam tanda kurung di sebelah
masing-masing
Contoh A6 MEMECAHKAN POHON UNTUK EMV

Pasar yang tidak menguntungkan (0.4)
Pasar yang menguntungkan (0.6)
1
2
Pasar yang tidak menguntungkan (0.4)
Pasar yang menguntungkan (0.6)
Bangun pabrik besar
Bangun pabrik kecil
EMV untuk simpul 1
= $ 48.000
EMV untuk simpul 2
= $ 52.000
= (0,6) ($ 200.000) + (0,4) (- $ 180.000)
= (0,6) ($ 100.000) + (0,4) (- $ 20.000)
Imbalan
$ 200.000
- $ 180.000
$ 100.000
20.000
-$
$0
Gambar A.2
Lengkap dan Terpecahkan
Pohon Keputusan untuk Getz
Produk
Halaman 100
Pohon Keputusan yang Lebih Kompleks
Ketika urutan keputusan harus dibuat, pohon keputusan adalah alat yang jauh lebih kuat daripada
adalah tabel keputusan. Katakanlah bahwa Produk Getz memiliki dua keputusan untuk dibuat, dengan yang
kedua
keputusan tergantung pada hasil yang pertama. Sebelum memutuskan untuk membangun pabrik baru,
Getz memiliki opsi untuk melakukan survei riset pemasarannya sendiri, dengan biaya $ 10.000. Itu
informasi dari survei ini dapat membantunya memutuskan apakah akan membangun pabrik besar, untuk
membangun a
tanaman kecil, atau tidak membangun sama sekali. Getz mengakui bahwa meskipun survei semacam itu tidak
akan memberikan
dengan informasi yang sempurna , mungkin akan sangat membantu.
Pohon keputusan baru Getz diwakili dalam Gambar A.3 dari Contoh A7. Perhatikan baik-baik
di pohon yang lebih kompleks ini. Perhatikan bahwa semua kemungkinan hasil dan alternatif dimasukkan di
dalamnya
urutan logis. Prosedur ini adalah salah satu kekuatan menggunakan pohon keputusan. Manajer itu
dipaksa untuk memeriksa semua kemungkinan hasil, termasuk yang tidak menguntungkan. Ia juga dipaksa
untuk melakukannya
membuat keputusan secara logis dan berurutan.
keadaan alam. Nilai moneter yang diharapkan untuk masing-masing simpul keadaan kemudian dihitung dan
ditempatkan oleh masing-masing node. EMV dari node pertama adalah $ 48.000. Ini mewakili cabang dari
simpul keputusan untuk "membangun pabrik besar." EMV untuk simpul 2, untuk "membangun pabrik kecil," adalah
$ 52.000 Opsi untuk "tidak melakukan apa-apa" tentu saja memiliki imbalan $ 0.
SOLUSI ► Cabang yang meninggalkan simpul keputusan yang mengarah ke simpul alami dengan
EMV tertinggi akan dipilih. Dalam kasus Getz, pabrik kecil harus dibangun.
WAWASAN ► Pendekatan grafis ini adalah cara terbaik bagi manajer untuk memahami semua opsi di
membuat keputusan besar. Model visual sering lebih disukai daripada tabel.
LATIHAN BELAJAR ► Gambar yang Benar A.2 untuk mencerminkan hadiah $ 250.000 untuk “membangun pabrik besar /
pasar yang menguntungkan. ”[Jawab: Ubah satu hasil dan hitung ulang EMV untuk simpul 1.]
MASALAH TERKAIT ► A.2e, A.8b, A.22a, b, A.24, A.25
File Data EXCEL OM ModAExA6.xls dapat ditemukan di My OM Lab .
Getz Products ingin mengembangkan pohon baru untuk keputusan berurutan ini.
PENDEKATAN ► Meneliti pohon pada Gambar A.3, kita melihat bahwa titik keputusan pertama Getz adalah apakah atau tidak
melakukan survei pasar $ 10.000. Jika memilih untuk tidak melakukan studi (bagian bawah pohon), itu bisa
baik membangun pabrik besar, pabrik kecil, atau tanpa tanaman. Ini adalah titik keputusan kedua Getz. Jika keputusan
adalah untuk membangun, pasar akan menguntungkan (0,6 probabilitas) atau tidak menguntungkan (probabilitas 0,4). Itu
hadiah untuk setiap konsekuensi yang mungkin terdaftar di sepanjang sisi kanan. Sebenarnya, ini
bagian bawah pohon Getz identik dengan pohon keputusan sederhana yang ditunjukkan pada Gambar A.2.
SOLUSI ► Bagian atas Gambar A.3 mencerminkan keputusan untuk melakukan survei pasar. Negara-
of-nature node nomor 1 memiliki 2 cabang yang keluar darinya. Katakanlah ada kemungkinan 45% bahwa survei
hasil akan menunjukkan pasar yang menguntungkan untuk gudang penyimpanan. Kami juga mencatat bahwa probabilitasnya adalah
0,55
bahwa hasil survei akan negatif.
Sisa probabilitas yang ditunjukkan dalam tanda kurung pada Gambar A.3 adalah semua probabilitas bersyarat . Untuk
contoh, 0,78 adalah probabilitas pasar yang menguntungkan untuk gudang yang memberikan hasil yang menguntungkan dari
survei pasar. Tentu saja, Anda akan mengharapkan untuk menemukan probabilitas tinggi dari pasar yang menguntungkan mengingat
hal itu
penelitian menunjukkan bahwa pasar itu baik. Tapi jangan lupa: Ada kemungkinan bahwa Getz punya
Survei pasar $ 10.000 tidak menghasilkan informasi yang sempurna atau bahkan dapat diandalkan. Setiap penelitian riset pasar
dapat terjadi kesalahan. Dalam hal ini, masih ada peluang 22% bahwa pasar untuk gudang tidak menguntungkan
diberikan hasil survei positif.
Demikian juga, kami mencatat bahwa ada peluang 27% bahwa pasar untuk gudang akan menguntungkan mengingat negatif
hasil survei. Probabilitasnya jauh lebih tinggi, 0,73, bahwa pasar akan benar-benar tidak menguntungkan
survei negatif.
Contoh A7 A POHON KEPUTUSAN DENGAN KEPUTUSAN BERSAMA

LO A.6 Evaluasi yang
node dalam pohon keputusan
Halaman 101
Akhirnya, ketika kita melihat ke kolom hasil pada Gambar A.3, kita melihat bahwa $ 10.000 - biaya
studi pemasaran — telah dikurangkan dari masing-masing dari 10 cabang pohon teratas. Dengan demikian, sebuah pabrik besar
terstruktur dalam pasar yang menguntungkan biasanya akan menghasilkan laba $ 200.000. Namun karena studi pasar
dilakukan, angka ini dikurangi $ 10.000. Dalam kasus yang tidak menguntungkan, kerugian $ 180.000 akan meningkat
hingga $ 190.000. Demikian pula, melakukan survei dan tidak membangun pabrik sekarang menghasilkan hadiah $ 10.000.
Dengan semua probabilitas dan imbalan yang ditentukan, kita dapat mulai menghitung nilai moneter yang diharapkan dari
setiap cabang. Kita mulai di ujung atau sisi kanan pohon keputusan dan bekerja kembali ke asal.
Ketika kita selesai, keputusan terbaik akan diketahui.
1. Diberikan hasil survei yang menguntungkan:
EMV (simpul 2) = (.78) (+190.000) + (.22) (- + 190.000) = +106.400
EMV (simpul 3) = (.78) (+90.000) + (.22) (- + 30.000) = +63.600
EMV dari no plant dalam hal ini adalah J $ 10.000. Jadi, jika hasil survei menguntungkan, pabrik besar
harus dibangun.
2. Diberikan hasil survei negatif:
EMV (simpul 4) = (.27) (+190.000) + (.73) (9 + 190.000) = - + 87.400
EMV (simpul 5) = (.27) (+90.000) + (.73) (9 + 30.000) = +2.400
EMV dari no plant adalah lagi J $ 10.000 untuk cabang ini. Dengan demikian, mengingat hasil survei negatif, Getz
harus membangun pabrik kecil dengan nilai yang diharapkan $ 2.400.
3. Melanjutkan pada bagian atas pohon dan bergerak mundur, kami menghitung nilai yang diharapkan
melakukan survei pasar:
EMV (simpul 1) = (.45) (+106.400) + (.55) (+2.400) = +49.200
TIP MAHASISWA
Berarti garis paralel pendek
"Memangkas" cabang itu, karena kurang
menguntungkan daripada yang lain tersedia
opsi dan dapat dijatuhkan.
LO A.7 Buat a
pohon keputusan dengan
keputusan berurutan
Survei
hasil
baik
Keputusan Pertama
Titik
Keputusan Kedua
Titik
1
2
3
Tanaman besar
Tidak ada tanaman
Kecil
menanam
$ 190.000
- $ 190.000
$ 90.000
- $ 30.000
- $ 10.000
Imbalan
4
5
Tanaman besar
Kecil
menanam
$ 190.000
- $ 190.000
$ 90.000
- $ 30.000
- $ 10.000
6
7
Kecil
menanam
$ 200.000
- $ 180.000
$ 100.000
20.000
-$
$0
Survei
hasil
negatif
Lakukan survei pasar
Jangan melakukan survei
$ 106.400
$ 52.000
$ 2.400
$ 52.000
$ 49.200
Tidak ada tanaman
Tidak ada tanaman
Tanaman besar
$ 106.400
$ 63.600
- $ 87.400 Pasar yang menguntungkan
$ 2.400
$ 48.000
$ 52.000
(.22)
(.78)
(.22)
(.78)
(.73)
(.27)
(.73)
(.27)
(.4)
(.6)
(.4)
(.6)
(0,45)
(.55)
Gambar A.3
Pohon Keputusan Produk Getz
dengan Probabilitas dan EMV
Tampil
Halaman 102
Proses Keputusan Poker
Kami membuka Modul A dengan keputusan mantan komandan dot-point Paul Phillips untuk masuk "all in" di
Legends
turnamen Poker di Los Angeles. Contoh A8 menunjukkan bagaimana dia menghitung nilai yang diharapkan.
Soal A.30 memberi Anda kesempatan untuk membuat pohon keputusan untuk proses ini.
4. Jika survei pasar tidak dilakukan:
EMV (simpul 6) = (.6) (+200.000) + (.4) (9 + 180.000) = +48.000
EMV (simpul 7) = (.6) (+100.000) + (.4) (9 + 20.000) = +52.000
EMV tanpa tanaman adalah $ 0. Jadi, membangun pabrik kecil adalah pilihan terbaik, mengingat pemasarannya
penelitian tidak dilakukan.
5. Karena nilai moneter yang diharapkan dari tidak melakukan survei adalah $ 52.000 — vs. EMV dari
$ 49.200 untuk melakukan penelitian ini — pilihan terbaik adalah tidak mencari informasi pemasaran . Getz seharusnya
bangun pabrik kecil.
WAWASAN ► Anda dapat mengurangi kerumitan dalam pohon keputusan besar dengan melihat dan memecahkan sejumlah
pohon yang lebih kecil — mulailah di cabang ujung yang besar. Ambil satu keputusan dalam satu waktu.
LATIHAN BELAJAR ► Getz memperkirakan bahwa jika ia melakukan survei pasar, sebenarnya hanya ada satu
35% kemungkinan hasilnya akan menunjukkan pasar yang menguntungkan untuk gudang. Bagaimana pohon itu
berubah? [Menjawab:
EMV melakukan survei = $ 38.800, jadi Getz seharusnya tetap tidak melakukannya.]
MASALAH TERKAIT ► A.21, A.25 – A.29 (A.31, A.32 tersedia di Lab OM Saya )
Seperti pada halaman pertama dalam modul ini, Paul Phillips memutuskan apakah akan bertaruh semua chip-nya melawan poker
membintangi TJ Cloutier. Phillips memegang sepasang 7s. Phillips beralasan bahwa TJ akan lipat (dengan probabilitas 80%)
jika dia tidak memiliki sepasang 5s atau lebih baik, atau kartu yang sangat tinggi seperti jack, ratu, raja, atau kartu as. Tapi dia juga
angka bahwa panggilan akan menempatkan $ 853.000 ke dalam panci dan menduga bahwa bahkan kemudian, ada 45% peluangnya
sepasang 7s akan menang.
PENDEKATAN ► Phillips melakukan analisis moneter yang diharapkan.
SOLUSI ► Jika TJ terlipat,
Jumlah uang sudah
dalam pot
EMV = (.80) (+99.000)
= +79.200
Jika TJ menelepon,
kesempatan TJ akan menelepon
EMV = .203 (.45) (+853.000) - taruhan Phillips> +422.0004
= .20 3 + 383.850 - +422.0004
= .20 3 - + 38.1504 = - + 7.630
Keseluruhan EMV = $ 79.200 - $ 7.630 = $ 71.570
WAWASAN ► EMV keseluruhan $ 71.570 menunjukkan bahwa jika keputusan ini dibuat berkali-kali,
hasil rata-rata akan besar. Jadi Phillips memutuskan untuk bertaruh hampir semua chip-nya. Ternyata, TJ
memegang sepasang jack. Meskipun keputusan Phillips dalam hal ini tidak berhasil, analisanya
dan prosedur adalah yang benar.
LATIHAN BELAJAR ► Apa yang akan terjadi jika jumlah uang yang sudah ada di dalam pot saja
$ 39.000 [Jawab: EMV keseluruhan = $ 23.570.]
MASALAH TERKAIT ► A.30
Contoh KEPUTUSAN POKER PHILLIPS A8

Halaman 103
Ringkasan
Modul ini memeriksa dua dari
teknik sion — tabel keputusan dan pohon keputusan. Ini
teknik sangat berguna untuk membuat keputusan
risiko. Banyak keputusan dalam penelitian dan pengembangan, instalasi
dan peralatan, dan bahkan bangunan dan struktur baru pun bisa
dianalisis dengan model keputusan ini. Masalah dalam inven-
kontrol tory, perencanaan agregat, pemeliharaan, penjadwalan,
dan kontrol produksi juga membuat keputusan
aplikasi tabel dan pohon keputusan.
Ketentuan Utama
Data besar (p. 679)
Tabel keputusan (p. 680)
Maximax (p. 681)
Maximin (hlm. 681)
Kemungkinan sama (p. 681)
Nilai moneter yang diharapkan (EMV) (hlm. 682)
Nilai informasi sempurna yang diharapkan
(EVPI) (hlm. 683)
Nilai yang diharapkan dengan informasi sempurna
(EVwPI) (hlm. 683)
Pohon keputusan (p. 684)
1. Identifikasi enam langkah dalam proses pengambilan keputusan.
2. Berikan contoh keputusan bagus yang Anda buat yang menghasilkan
hasil yang buruk. Berikan juga contoh keputusan buruk Anda
membuat itu memiliki hasil yang bagus. Mengapa setiap keputusan itu baik?
atau buruk?
3. Apa model keputusan yang kemungkinannya sama ?
4. Diskusikan perbedaan antara pengambilan keputusan berdasarkan
tegang, dalam risiko, dan dalam ketidakpastian.
5. Apa itu pohon keputusan?
6. Jelaskan bagaimana pohon keputusan dapat digunakan di beberapa
10 keputusan OM.
7. Berapa nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI)?
8. Apa nilai yang diharapkan dengan informasi yang sempurna
(EVwPI)?
9. Identifikasi lima langkah dalam menganalisis masalah menggunakan keputusan
pohon.
10. Mengapa strategi maksimal dan maksimal dipertimbangkan
menjadi optimis dan pesimis, masing-masing?
11. Kriteria nilai yang diharapkan dianggap rasional
kriteria yang menjadi dasar keputusan. Apakah ini benar? Apakah itu rasional?
mempertimbangkan risiko?
12. Kapan pohon keputusan paling berguna?
Pertanyaan Diskusi
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Model Keputusan
Menganalisa tabel keputusan sangat mudah dengan Excel, Excel OM, dan POM untuk Windows. Ketika pohon keputusan terlibat,
Excel OM atau paket komersial seperti DPL, Tree Plan, dan Supertree memberikan fleksibilitas, kekuatan, dan kemudahan. POM
untuk Windows
juga akan menganalisis pohon tetapi tidak memiliki kemampuan grafis.
MENCIPTAKAN LEMBAR SPEADEL EXCEL UNTUK MENGEVALUASI MEJA KEPUTUSAN
Dalam Program A.1, kami mengilustrasikan bagaimana Anda bisa membuat lembar kerja Excel Anda sendiri untuk menganalisis
pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian
dan di bawah risiko. Data dari Produk Getz dalam Contoh A3 dan A4 digunakan. Maximax, maximin, kemungkinan yang sama, dan
EMV adalah
dihitung, bersama dengan EVPI.
Excel OM memungkinkan pembuat keputusan untuk mengevaluasi keputusan dengan cepat dan melakukan analisis sensitivitas pada
hasil. Program A.2
menggunakan Excel OM untuk membuat pohon keputusan untuk Produk Getz yang ditunjukkan sebelumnya dalam Contoh A6. Alat
untuk membuat pohon terlihat di
jendela di sebelah kanan.
POM untuk Windows dapat digunakan untuk menghitung semua informasi yang dijelaskan dalam tabel keputusan dan pohon
keputusan dalam modul ini.
Untuk detail tentang cara menggunakan perangkat lunak ini, silakan merujuk ke Lampiran IV.
Halaman 104
= MAX (B6: C6)
= G10
= D30-D31
= MAX (B6: B8)
= MIN (B6: C6)
= AVERAGE (B6: C6)
= MAX (D6: D8)
= SUMPRODUCT (B28: C28, $ B $ 9: $ C $ 9)
= INDEX (A6: A8, MATCH (D10, D6: D8,0))
= INDEX (A6: A8, MATCH (E10, E6: E8,0))
= INDEX (A6: A8, MATCH (F10, F6: F8,0))
= INDEX (A6: A8, MATCH (G10, G6: G8,0))
= SUMPRODUCT (B6: C6, $ B $ 9: $ C $ 9)
Tindakan
Salin D6: G6 ke D7: G8
Salin D10 ke E10: G10
Salin B28 ke C28
Masukkan Tabel Keputusan di B6: C9.
Nilai terbaik untuk empat keputusan
kriteria dalam D10: G10, dan
alternatif terkait untuk itu
nilai dalam B13: B16.
Gunakan Pohon Keputusan ini
Jendela pembuatan untuk
buat pohon.
Keuntungan yang diharapkan untuk
tanaman kecil
= F15 * F13 + F19 * F17
Keuntungan maksimum
= MAX (D7 + C9, D15 + C1)
Gunakan cabang itu
mengarah ke simpul 3 in
untuk mencapai
keuntungan maksimum.
Program A.2
Pohon Keputusan Produk Getz Menggunakan Excel OM
Program A.1
Lembar kerja Excel
untuk Menganalisis Data di
Contohnya A3 dan A4
untuk Produk Getz
Halaman 105
MASALAH ASK A.1
Stella Yan Hua sedang mempertimbangkan kemungkinan membuka yang kecil
toko pakaian di Fairbanks Avenue, beberapa blok dari universitas
keserbagunaan Dia telah menemukan mal yang bagus yang menarik perhatian siswa. Nya
pilihannya adalah membuka toko kecil, toko menengah, atau tidak
berbelanja sama sekali. Pasar untuk toko pakaian bisa bagus, rata-rata
umur, atau buruk. Probabilitas untuk ketiga kemungkinan ini adalah .2
untuk pasar yang bagus, 0,5 untuk pasar rata-rata, dan 0,3 untuk pasar yang buruk
pasar. Laba atau rugi bersih untuk menengah atau kecil
toko untuk berbagai kondisi pasar diberikan dalam adja-
tabel sen. Membangun tanpa toko sama sekali tidak menghasilkan kerugian dan keuntungan.
Apa yang kamu sarankan?
NEGARA ALAM
ALTERNATIF
BAIK
PASAR
($)
RATA-RATA
PASAR
($)
BURUK
PASAR
($)
Toko kecil
75.000
25.000
–40.000
Ukuran sedang
toko
100.000
35.000
–60.000
Tidak ada toko
0
0
0
Kemungkinan
.20
.50
.30
LARUTAN
Masalahnya dapat diselesaikan dengan menghitung nilai moneter yang diharapkan (EMV) untuk setiap alternatif:
EMV (Toko kecil) = (.2) (+75.000) + (.5) (+25.000) + (.3) (- + 40.000) = +15.500
EMV (Toko berukuran sedang) = (.2) (+100.000) + (.5) (+35.000) + (.3) (- + 60.000) = +19.500
EMV (Tanpa toko) = (.2) (+0) + (.5) (+0) + (.3) (+0) = +0
Seperti yang Anda lihat, keputusan terbaik adalah membangun toko berukuran sedang. EMV untuk alternatif ini adalah $ 19.500.
MASALAH ASK A.2
Toko Ski TS Amer di Nevada memiliki musim 100 hari. TS memiliki
menetapkan probabilitas berbagai lalu lintas toko, berdasarkan pada
catatan ski tentang kondisi ski, seperti yang ditunjukkan dalam tabel untuk
hak. TS memiliki empat rencana penjualan, masing-masing berfokus pada
merek nama yang populer. Setiap paket menghasilkan laba bersih harian sebesar
tercantum dalam tabel. Dia juga memiliki seorang teman ahli meteorologi yang, untuk
sedikit biaya, akan secara akurat memberitahu cuaca besok sehingga TS bisa
mengimplementasikan salah satu dari empat rencana penjualannya.
a) Berapa nilai moneter yang diharapkan (EMV) yang berisiko?
b) Berapakah nilai yang diharapkan dengan informasi yang sempurna
(EVwPI)?
c) Berapa nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI)?
LALU LINTAS DI TOKO KARENA
KONDISI SKI
(NEGARA ALAM)
ALTERNATIF KEPUTUSAN
(RENCANA MERCHANDISING
FOKUS PADA :)
1
2
3
4
Patagonia
$ 40
92
20
48
menghadap utara
50
84
10
52
Cloud Veil
35
80
40
64
Kolumbia
45
72
10
60
Kemungkinan
.20
.25
.30
.25
LARUTAN
a) Nilai moneter tertinggi yang diperkirakan dalam risiko adalah:
EMV (Patagonia) = .20 (40) + .25 (92) + .30 (20) + .25 (48) = +49
EMV (Wajah Utara) = .20 (50) + .25 (84) + .30 (10) + .25 (52) = +47
EMV (Cloud Veil) = .20 (35) + .25 (80) + .30 (40) + .25 (64) = +55
EMV (Columbia) = .20 (45) + .25 (72) + .30 (10) + .25 (60) = +45
Jadi EMV maksimum = $ 55
b) Nilai yang diharapkan dengan informasi yang sempurna adalah:
EVwPI = .20 (50) + .25 (92) + .30 (40) + .25 (64)
= 10 + 23 + 12 + 16 = +61
c) Nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna adalah:
EVPI = EVwPI - Maksimum EMV = 61 - 55 = +6
Halaman 106
MASALAH ASK A.3
Permintaan harian untuk kasus pembersih Tidy Bowl di Ravinder Nath's
Supermarket selalu ada 5, 6, atau 7 kasus. Mengembangkan keputusan
pohon sion yang menggambarkan alternatif keputusannya, apakah
untuk persediaan 5, 6, atau 7 kasus.
LARUTAN
Pohon keputusan ditunjukkan pada Gambar A.4.
Permintaan adalah 5 kasus
Persediaan 6 kasing
Stok 5 kasing
Persediaan 7 kasing
Gambar A.4
Permintaan di Supermarket Ravinder Nath
Masalah A.1 – A.20 berhubungan dengan Jenis Lingkungan Pengambilan Keputusan
•
A.1
Dengan diberikan tabel nilai bersyarat berikut,
menambang keputusan yang tepat dalam ketidakpastian menggunakan:
a) Maksimax
b) Maximin
c) kemungkinan Sama P X
NEGARA ALAM
ALTERNATIF
SANGAT FAVORABEL
PASAR
RATA-RATA
PASAR
TIDAK TERKASIH
PASAR
Bangun pabrik baru
$ 350.000
$ 240.000
- $ 300.000
Kontrak tambahan
$ 180.000
$ 90.000
- $ 20.000
Lembur
$ 110.000
$ 60.000
- $ 10.000
$
0
$
0
$
0
••• A.2
Meskipun pompa bensin independen telah
mengalami kesulitan, Ian Langella telah memikirkan
memulai pompa bensin independennya sendiri. Masalah Ian adalah
untuk memutuskan seberapa besar stasiunnya seharusnya. Pengembalian tahunan akan
tergantung pada ukuran stasiunnya dan jumlah pemasaran
faktor yang terkait dengan industri minyak dan permintaan bensin. Setelah
analisis yang cermat, Ian mengembangkan tabel berikut:
UKURAN PERTAMA
STASIUN
BAIK
PASAR ($)
ADIL
PASAR ($)
MISKIN
PASAR ($)
Kecil
50.000
20.000
–10.000
Medium
80.000
30.000
–20.000
Besar
100.000
30.000
–40.000
Sangat besar
300.000
25.000
–160.000
Misalnya, jika Ian membangun stasiun kecil dan pasarnya
bagus, dia akan meraup untung $ 50.000.
a) Kembangkan tabel keputusan untuk keputusan ini, seperti yang ilus-
ditunjukkan pada Tabel A.2 sebelumnya.
b) Apa keputusan maksimalnya?
c) Apa keputusan maksimal?
d) Apa keputusan yang kemungkinannya sama?
e) Mengembangkan pohon keputusan. Asumsikan setiap hasil sama
kemungkinan, kemudian menemukan EMV tertinggi. P X
•
A.3
Andrew Thomas, penjual sandwich di Hard Rock
Rockfest tahunan Cafe, menciptakan tabel nilai bersyarat untuk
berbagai alternatif (keputusan stocking) dan keadaan alami
(ukuran kerumunan):
NEGARA ALAM (PERMINTAAN)
ALTERNATIF
BESAR
RATA-RATA
KECIL
Stok besar
$ 22.000
$ 12.000
- $ 2.000
Stok rata-rata
$ 14.000
$ 10.000
$ 6.000
Stok kecil
$ 9.000
$ 8.000
$ 4.000
Probabilitas yang terkait dengan kondisi alam adalah 0,3 untuk
permintaan besar, 0,5 untuk permintaan rata-rata, dan 0,2 untuk permintaan kecil
permintaan.
a) Tentukan alternatif yang memberikan Andrew yang terbaik
nilai moneter yang diharapkan (EMV).
b) Hitung nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI).
• • A.4
Jeffrey Helm memiliki pusat kesehatan dan kebugaran yang disebut
Bulk-Up di Harrisburg. Dia sedang mempertimbangkan untuk menambah lebih banyak lantai
ruang untuk memenuhi peningkatan permintaan. Dia tidak akan menambahkan lantai
ruang (N), area lantai yang moderat. Ruang (M), area yang luas
lantai ruang (L), atau area ruang lantai yang menggandakan ukuran
fasilitas (D). Permintaan akan tetap, sedikit meningkat,
atau meningkat pesat. Berikut ini adalah perubahan dalam Bulk-Up
keuntungan tahunan di bawah setiap kombinasi tingkat ekspansi dan
tingkat perubahan permintaan:
TINGKAT EKSPANSI
PERUBAHAN PERMINTAAN
N
M.
L.
D
Tetap
$0
- $ 4.000
- $ 10.000 - $ 50.000
Sedikit peningkatan
$ 2.000
$ 8.000
$ 6.000
$ 4.000
Peningkatan besar
$ 3.000
$ 9.000
$ 20.000
$ 40.000
Halaman 107
Jeffrey enggan mengambil risiko dan ingin menggunakan kriteria maximin.
a) Apa alternatif keputusannya dan apa statusnya
alam?
b) Apa yang harus dia lakukan? P X
•
A.5
Howard Weiss, Inc., sedang mempertimbangkan untuk membangun perasaan
tive perangkat pemindaian radiasi baru. Manajernya percaya itu
ada kemungkinan 0,4 bahwa ATR Co. akan keluar dengan
produk kompetitif. Jika Weiss menambahkan jalur perakitan untuk produk
uct dan ATR Co. tidak mengikuti dengan produk yang kompetitif,
Laba yang diharapkan Weiss adalah $ 40.000; jika Weiss menambahkan jalur perakitan
dan ATR mengikutinya, Weiss masih mengharapkan untung $ 10.000. Jika Weiss
menambahkan tambahan pabrik baru dan ATR tidak menghasilkan
produk petitif, Weiss mengharapkan untung $ 600.000; jika ATR melakukannya
bersaing untuk pasar ini, Weiss mengharapkan kerugian $ 100.000.
a) Tentukan EMV dari setiap keputusan.
b) Hitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna. P X
••• A.6
Pabrik Jerry Bildery sedang mempertimbangkan tiga pendekatan
untuk memenuhi peningkatan permintaan yang diharapkan. Ketiganya
pendekatannya adalah meningkatkan kapasitas, menggunakan lembur, dan membeli
lebih banyak peralatan. Permintaan akan meningkat sedikit (S), mod-
erately (M), atau sangat (G). Keuntungan untuk setiap pendekatan di bawah
setiap skenario yang mungkin adalah sebagai berikut:
SKENARIO PERMINTAAN
PENDEKATAN
S
M.
G
Meningkatkan kapasitas
$ 700.000
$ 700.000
$ 700.000
Menggunakan lembur
$ 500.000
$ 600.000
$ 1.000.000
Membeli peralatan
$ 600.000
$ 800.000
$ 800.000
Karena tujuannya adalah untuk memaksimalkan, dan Jerry netral terhadap risiko, ia memutuskan
untuk menggunakan kriteria keputusan yang kemungkinannya sama untuk membuat keputusan
untuk pendekatan mana yang digunakan. Menurut kriteria ini, yang
pendekatan yang harus digunakan?
•
A.7
Tabel hasil berikut memberikan keuntungan
pada berbagai alternatif keputusan yang memungkinkan dan berbagai tingkatan
permintaan di toko cetak Robert Klassan:
PERMINTAAN
RENDAH
TINGGI
Alternatif 1
$ 10.000
$ 30.000
Alternatif 2
$ 5.000
$ 40.000
Alternatif 3
- $ 2.000
$ 50,000
Probabilitas permintaan rendah adalah 0,4, sedangkan probabilitas
permintaan tinggi adalah 0,6.
a) Berapa nilai moneter yang diharapkan setinggi mungkin?
b) Berapa nilai yang diharapkan dengan informasi sempurna (EVwPI)?
c) Hitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna untuk ini
situasi. P X
•
A.8
Leah Johnson, direktur Urgent Care of Brookline,
ingin meningkatkan kapasitas untuk menyediakan suntikan flu berbiaya rendah tetapi harus
memutuskan apakah akan melakukannya dengan mempekerjakan perawat penuh waktu atau oleh
menggunakan perawat paruh waktu. Tabel di bawah ini menunjukkan biaya yang diharapkan
dari dua opsi untuk tiga tingkat permintaan yang mungkin:
NEGARA ALAM
ALTERNATIF
RENDAH
PERMINTAAN
MEDIUM
PERMINTAAN
TINGGI
PERMINTAAN
Sewa penuh waktu
$ 300
$ 500
$ 700
Sewa paruh waktu
$0
$ 350
$ 1.000
Kemungkinan
.2
.5
.3
a) Dengan menggunakan nilai yang diharapkan, apa yang harus dilakukan Ms. Johnson?
b) Gambar pohon keputusan yang tepat yang menunjukkan hasil dan
probabilitas. P X
• • A.9
Zhu Manufacturing sedang mempertimbangkan pengantar
dari keluarga produk baru. Permintaan jangka panjang untuk produk tersebut
grup agak dapat diprediksi, sehingga pabrikan harus
cerned dengan risiko memilih proses yang tidak pantas.
Faye Zhu adalah Wakil Presiden bidang operasi. Dia dapat memilih di antara manajemen batch
manufaktur atau pembuatan kustom, atau dia dapat berinvestasi dalam kelompok
teknologi. Faye tidak akan dapat memperkirakan permintaan secara akurat
sampai setelah dia membuat pilihan proses. Permintaan akan diklasifikasikan
digabungkan menjadi empat kompartemen: miskin, adil, baik, dan sangat baik. Itu
tabel di bawah ini menunjukkan hasil (keuntungan) yang terkait dengan masing-masing
kombinasi proses / permintaan, serta probabilitas masing-masing
tingkat permintaan jangka panjang:
MISKIN
ADIL
BAIK
SANGAT BAIK
.1
.4
.3
.2
Batch
- $ 200.000
$ 1.000.000 $ 1.200.000 $ 1.300.000
Adat
$ 100.000
$ 300.000 $ 700.000 $ 800.000
Kelompok
teknologi - $ 1.000.000 - $ 500.000 $ 500.000 $ 2.000.000
a) Berdasarkan nilai yang diharapkan, pilihan apa yang menawarkan keuntungan terbesar?
b) Apa yang Faye Zhu mau bayar untuk perkiraan
yang secara akurat akan menentukan tingkat permintaan dalam
masa depan? P X
• • A.10
Pertimbangkan tabel keputusan berikut, yaitu Joe
Blackburn telah dikembangkan untuk Vanderbilt Enterprises:
NEGARA ALAM
ALTERNATIF KEPUTUSAN
RENDAH
MEDIUM
TINGGI
SEBUAH
$ 40
$ 100
$ 60
B
$ 85
$ 60
$ 70
C
$ 60
$ 70
$ 70
D
$ 65
$ 75
$ 70
E
$ 70
$ 65
$ 80
.40
.20
.40
Alternatif keputusan mana yang memaksimalkan nilai yang diharapkan dari
hadiah? P X
• • A.11
Toko buku University of Miami menyediakan buku-buku pelajaran
dalam persiapan untuk penjualan setiap semester. Itu biasanya bergantung
prakiraan departemen dan catatan pra-pendaftaran untuk menentukan
berapa banyak salinan teks yang dibutuhkan. Pra-pendaftaran menunjukkan 90
siswa manajemen operasi mendaftar, tetapi toko buku mengelola
ager Vaidy Jayaraman memiliki pemikiran kedua, berdasarkan intuisinya
dan beberapa bukti sejarah. Vaidy percaya bahwa distribusinya
penjualan dapat berkisar dari 70 hingga 90 unit, sesuai dengan yang berikut
model probabilitas:
Permintaan
70
75
80
85
90
.15
.30
.30
.20
0,05
Buku pelajaran ini berharga $ 82 dan dijual seharga $ 112. Apa saja
salinan yang tidak terjual dapat dikembalikan ke penerbit, kurang dari restocking
biaya dan pengiriman, untuk pengembalian bersih $ 36.
a) Bangun tabel laba bersyarat.
b) Berapa banyak salinan yang harus dicapai stok toko buku agar
apakah nilai yang diharapkan? P X
Halaman 108
• • A.12
Palmer Jam Company adalah produsen kecil sev-
eral berbagai produk selai. Satu produk adalah selai organik itu
tidak memiliki bahan pengawet, dijual ke outlet ritel. Susan Palmer harus
memutuskan berapa banyak kasus kemacetan yang harus diproduksi setiap bulan. Itu
probabilitas bahwa permintaan akan menjadi 6 kasus adalah 0,1, untuk 7 kasus adalah 0,3,
untuk 8 kasus adalah 0,5, dan untuk 9 kasus adalah 0,1. Biaya setiap kasus adalah
$ 45, dan harga yang didapat Susan untuk setiap case adalah $ 95. Sayangnya,
setiap kasus yang tidak terjual pada akhir bulan tidak ada nilainya
akibat pembusukan. Berapa banyak kasus yang harus diproduksi Susan
setiap bulan? P X
• • A.13
Deborah Hollwager, pemegang konsesi untuk Amway
Pusat di Orlando, telah mengembangkan tabel nilai bersyarat untuk
berbagai alternatif (keputusan stocking) dan keadaan alami
(ukuran kerumunan):
NEGARA ALAM (UKURAN CROWD)
ALTERNATIF
BESAR
RATA-RATA
KECIL
Persediaan besar
$ 20.000
$ 10.000
- $ 2.000
Persediaan rata-rata
$ 15.000
$ 12.000
$ 6.000
Persediaan kecil
$ 9.000
$ 6.000
$ 5.000
Jika probabilitas yang terkait dengan kondisi alam adalah 0,3
untuk kerumunan besar, 0,5 untuk kerumunan rata-rata, dan 0,2 untuk kelompok kecil
kerumunan, tentukan:
a) Alternatif yang menyediakan uang yang diharapkan terbesar
nilai (EMV).
b) Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI). P X
•••• A.14 Kota Beograd, Serbia, sedang mempertimbangkan pembangunan
bandara kedua untuk mengurangi kemacetan di bandara utama dan sekarang
mempertimbangkan dua situs potensial, X dan Y. Hotel Hard Rock akan
suka membeli tanah untuk membangun hotel di bandara baru. Nilai
tanah telah meningkat sebagai antisipasi dan diperkirakan akan meningkat
roket begitu kota memutuskan antara situs X dan Y. Akibatnya,
Hard Rock ingin membeli tanah sekarang. Hard Rock akan
menjual tanah jika kota memilih untuk tidak menemukan bandara terdekat.
Hard Rock memiliki empat pilihan: (1) membeli tanah di X, (2) membeli tanah di Y,
(3) membeli tanah pada X dan Y, atau (4) tidak melakukan apa pun. Hard Rock punya
mengumpulkan data berikut (dalam jutaan euro):
SITUS X
SITUS Y
Harga pembelian saat ini
27
15
Untung jika bandara dan hotel dibangun di situs ini *
45
30
Harga jual jika bandara tidak dibangun di situs ini
9
6
* Baris kedua dari tabel mewakili laba operasi bersih dari hotel, tidak termasuk
biaya tanah dimuka.
Hard Rock menentukan ada 45% kemungkinan bandara
dibangun pada X (karenanya, peluang 55% itu akan dibangun pada Y).
a) Siapkan tabel keputusan.
b) Apa yang harus diputuskan Hard Rock untuk memaksimalkan total net
keuntungan? P X
Pilihan lainnya adalah membangun pilot plant dan kemudian memutuskan
apakah akan membangun fasilitas yang lengkap. Pabrik percontohan akan menelan biaya
$ 10.000 untuk membangun. Lau memperkirakan kemungkinan 50-50 sebagai pilot
pabrik akan bekerja. Jika pilot plant berfungsi, ada kemungkinan 90%
bahwa pabrik yang lengkap, jika dibangun, juga akan berfungsi. Jika pilot
pabrik tidak bekerja, hanya ada peluang 20% bahwa perusahaan
proyek plete (jika dibangun) akan berfungsi. Lau menghadapi dilema.
Haruskah dia membangun pabrik? Haruskah dia membangun proyek percontohan dan
lalu buat keputusan? Bantu Lau dengan menganalisis masalah ini. P X
• • A.22
Dwayne Whitten, presiden Whitten Industries,
sedang mempertimbangkan apakah akan membangun pabrik di utara
Texas. Keputusannya dirangkum dalam tabel berikut:
ALTERNATIF
PASAR YANG DAPAT DITAWARKAN
Bangun pabrik besar
$ 400.000
- $ 300.000
Bangun tanaman kecil
$ 80.000
- $ 10.000
Jangan membangun
$
0
$
0
Peluang pasar
0,4
0,6
a) Bangun pohon keputusan.
b) Tentukan strategi terbaik menggunakan nilai moneter yang diharapkan
(EMV).
c) Berapa nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI)? P X
• • A.23
Deborah Kellogg membeli set tes Breathalyzer untuk
Departemen Kepolisian Winter Park. Kualitas set tes dari
kedua pemasoknya ditunjukkan dalam tabel berikut:
PERSEN
CACAT
KEMUNGKINAN UNTUK
TAMAN MUSIM DINGIN
TEKNOLOGI
KEMUNGKINAN UNTUK
DAYTON
USAHA
1
0,70
.30
3
.20
.30
5
.10
.40
Misalnya saja kemungkinan mendapat batch tes itu
1% cacat dari Winter Park Technology adalah .70. Karena
Kellogg memesan 10.000 tes per pesanan, ini berarti ada
adalah probabilitas 0,70 untuk mendapatkan 100 tes yang rusak dari 10.000
menguji apakah Winter Park Technology digunakan untuk mengisi pesanan. Sebuah defek-
set tes Breathalyzer tive dapat diperbaiki dengan $ 0,50. walaupun
kualitas set uji dari pemasok kedua, Dayton Enterprises,
lebih rendah, itu akan menjual pesanan 10.000 set tes untuk $ 37 kurang dari
Winter Park.
Masalah tambahan A.15 – A.20 tersedia di My OM Lab .
Masalah A.21 – A.32 berhubungan dengan Pohon Keputusan
••• A.21 Ronald Lau, chief engineer di South Dakota
Elektronik, harus memutuskan apakah akan membangun state-of-the-art baru
fasilitas pengolahan. Jika fasilitas baru berfungsi, perusahaan dapat
merealisasikan keuntungan sebesar $ 200.000. Jika gagal, South Dakota Electronics
bisa kehilangan $ 180.000. Pada saat ini, Lau memperkirakan peluang 60%
bahwa proses baru akan gagal.
Jabiru / Shutterstock
a) Kembangkan pohon keputusan.
b) Pemasok mana yang harus digunakan Kellogg? P X
Halaman 109
• A.24
Joseph Biggs memiliki truk es krim sendiri dan nyawa
48 km dari resor pantai Florida. Penjualan produknya
sangat tergantung pada lokasi dan cuaca. Pada
resor, keuntungannya akan $ 120 per hari di cuaca cerah, $ 10 per hari
dalam cuaca buruk. Di rumah, keuntungannya akan menjadi $ 70 dalam cuaca cerah
dan $ 55 dalam cuaca buruk. Asumsikan bahwa pada hari tertentu,
layanan cuaca menunjukkan kemungkinan 40% dari cuaca buruk.
a) Bangun pohon keputusan Joseph.
b) Keputusan apa yang direkomendasikan oleh nilai yang diharapkan
kriteria? P X
• • A.25
Jonatan Jelen sedang mempertimbangkan untuk membuka toko sepeda di
Kota New York. Jonatan menikmati bersepeda, tetapi ini untuk menjadi bisnis
berusaha dari mana ia mengharapkan untuk mencari nafkah. Dia bisa membuka
toko kecil, toko besar, atau tidak ada toko sama sekali. Karena akan ada a
Sewa 5 tahun di gedung yang sedang dipikirkan Jonatan untuk digunakan,
dia ingin memastikan dia membuat keputusan yang benar. Jonatan adalah
juga berpikir untuk mempekerjakan profesor pemasaran lamanya untuk
lakukan studi riset pemasaran untuk melihat apakah ada pasar untuknya
jasa. Hasil penelitian semacam itu bisa menguntungkan atau
tidak menguntungkan. Kembangkan pohon keputusan untuk Jonatan. P X
• • A.26
FJ Brewerton Retailers, Inc., harus memutuskan apakah
untuk membangun fasilitas kecil atau besar di lokasi baru di Omaha.
Permintaan di lokasi akan rendah atau tinggi, dengan kemungkinan
masing-masing mengikat 0,4 dan 0,6. Jika Brewerton membangun fasilitas kecil
dan permintaan terbukti tinggi, ia kemudian memiliki opsi untuk memperluas
ing fasilitas. Jika fasilitas kecil dibangun dan permintaan terbukti
menjadi tinggi, dan kemudian pengecer memperluas fasilitas, hasilnya adalah
$ 270.000 Jika fasilitas kecil dibangun dan permintaan terbukti tinggi,
tetapi Brewerton kemudian memutuskan untuk tidak memperluas fasilitas, imbalannya
adalah $ 223.000.
Jika fasilitas kecil dibangun dan permintaan terbukti rendah, maka
tidak ada opsi untuk memperluas dan imbalannya adalah $ 200.000. Jika besar
fasilitas dibangun dan permintaan terbukti rendah, Brewerton kemudian miliki
opsi untuk merangsang permintaan melalui iklan lokal. Jika dia
tidak menggunakan opsi ini, maka imbalannya adalah $ 40.000. Jika dia melakukannya
gunakan opsi iklan, kemudian respons terhadap iklan
akan sederhana atau cukup besar, dengan probabilitas 0,3 dan 0,7,
masing-masing. Jika responsnya sederhana, imbalannya adalah $ 20.000. Jika
cukup besar, hasilnya $ 220.000. Akhirnya, jika sebuah fasilitas besar dibangun
dan permintaan terbukti tinggi, maka tidak ada iklan yang diperlukan dan
imbalannya adalah $ 800.000.
a) Apa yang harus dilakukan Brewerton untuk memaksimalkan hasil yang diharapkannya?
b) Berapa nilai hasil yang diharapkan ini?
• • • A.27 Philip Musa dapat membangun bagian elektronik yang besar
atau yang kecil di apotek Birmingham. Dia juga bisa
mengumpulkan informasi tambahan atau tidak melakukan apa-apa. Jika dia
Jika ada informasi tambahan, hasilnya dapat menyarankan a
pasar yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, tetapi biayanya $ 3.000
untuk mengumpulkan informasi. Musa percaya bahwa ada 50-50
kemungkinan informasinya akan menguntungkan. Jika pasar
menguntungkan, Musa akan mendapatkan $ 15.000 dengan sebagian besar atau $ 5.000
dengan yang kecil. Dengan pasar elektronik yang tidak menguntungkan, bagaimana-
pernah, Musa bisa kehilangan $ 20.000 dengan sebagian besar atau $ 10.000
dengan bagian kecil. Tanpa mengumpulkan informasi tambahan,
Musa memperkirakan bahwa probabilitas pasar yang menguntungkan adalah .7.
Laporan yang menguntungkan dari penelitian ini akan meningkatkan masalah
kemampuan pasar yang menguntungkan hingga 0,9. Selain itu,
Laporan dari informasi tambahan akan berkurang
probabilitas pasar yang menguntungkan untuk 0,4. Tentu saja, Musa
dapat mengabaikan angka-angka ini dan tidak melakukan apa pun. Apa nasihatmu
ke Musa?
•••• A.28 Jeff Kaufmann toko mesin menjual berbagai
mesin untuk bengkel kerja. Seorang pelanggan ingin membeli model
Mesin bor XPO2 dari toko Jeff. Model XPO2 dijual
untuk $ 180.000, tetapi Jeff keluar dari XPO2s. Pelanggan mengatakan akan melakukannya
tunggu Jeff untuk mendapatkan model XPO2 dalam persediaan. Jeff tahu itu di sana
adalah pasar grosir untuk XPO2 yang dapat ia beli
sebuah XPO2. Jeff dapat membeli XPO2 hari ini seharga $ 150.000, atau dia bisa
tunggu sehari dan beli XPO2 (jika ada) besok
$ 125.000 Jika setidaknya satu XPO2 masih tersedia besok, Jeff bisa
tunggu sampai lusa dan beli XPO2 (jika masih ada)
tersedia) seharga $ 110.000.
Ada kemungkinan 0,40 bahwa tidak akan ada model XPO2
tersedia besok. Jika ada model XPO2 tersedia untuk-
baris, ada kemungkinan 0,70 bahwa pada lusa,
tidak akan ada model XPO2 yang tersedia di pasar grosir
ket Tiga hari dari sekarang, sudah pasti tidak ada model XPO2
akan tersedia di pasar grosir. Apa yang maksimal
keuntungan yang diharapkan yang bisa dicapai Jeff? Apa yang harus dilakukan Jeff?
•••• A.29 Louisiana sibuk merancang lotre baru goresan
dari permainan. Dalam game terbaru, Bayou Boondoggle, sang pemain
diperintahkan untuk mencoret satu tempat: A, B, atau C. A dapat mengungkapkan
“Pecundang,” “Menangkan $ 1,” atau “Menangkan $ 50.” B dapat mengungkapkan “Pecundang” atau “Ambil
Peluang Kedua. "C dapat mengungkapkan" Pecundang "atau" Menangkan $ 500. "
kesempatan kedua, pemain diperintahkan untuk mencoret D atau E. D
dapat mengungkapkan "Pecundang" atau "Menangkan $ 1." E dapat mengungkapkan "Pecundang" atau "Menang
$ 10. ”Peluang pada A adalah 0,9, .09, dan .01. Peluangnya
pada B adalah .8 dan .2. Peluang pada C adalah .999 dan .001. Itu
probabilitas di D adalah 0,5 dan 0,5. Akhirnya, probabilitas di E adalah
0,95 dan 0,05. Gambarkan pohon keputusan yang mewakili skenario ini.
Gunakan simbol yang tepat dan beri label semua cabang dengan jelas. Hitung
nilai yang diharapkan dari game ini.
•••• A.30 Pada halaman pembukaan Modul A dan pada Contoh A8,
kita mengikuti keputusan poker yang dibuat oleh Paul Phillips melawan vet-
eran TJ Cloutier. Buat pohon keputusan yang sesuai dengan
keputusan yang dibuat oleh Phillips. P X
MaxFX / Shutterstock
Masalah tambahan A.31 – A.32 tersedia di My OM Lab .
Halaman 110
Persyaratan membuka semua jendela sangat buruk.
risome ke CCI karena itu berarti mematikan sistem alarm,
meninggalkan gudang yang rentan terhadap pencurian selama 48 jam — itu
diperlukan sejumlah waktu untuk gas beracun untuk melakukan tugasnya.
Karena itu, Alex Ferrari, manajer gudang, sedang berpikir
tentang menyewa perusahaan keamanan untuk memantau fasilitas selama
periode itu. Yang dapat dikurangkan dari asuransi properti CCI adalah $ 25.000, dan
Alex berasumsi bahwa jika pencuri mau memasuki gedung penuh
gas beracun untuk mencuri sesuatu, mereka pasti akan mengambil
suku cadang senilai lebih dari $ 25.000 — atau bahkan seluruh mobil!
Setelah melakukan beberapa panggilan telepon, Alex menghubungi
ProGuard, perusahaan keamanan lokal tepercaya yang mengenakan biaya
$ 150 per jam untuk memiliki satpam yang ditempatkan di luar mereka
gudang. Catatan kepolisian kota Miami mengindikasikan hal itu
30% dari bisnis yang meninggalkan fasilitas mereka tanpa dijaga selama tenda-
melaporkan properti curian dalam 3 tahun terakhir. Meskipun Alex
berpikir harga ProGuard masuk akal, dan memiliki penjaga di luar
sisi gudang pasti akan membantu, dia masih tidak yakin apakah
perlu menghabiskan uang ekstra. Lagipula, konsumen ProGuard
risalah tidak menjamin perlindungan yang diberikannya tidak bisa salah. Di
Bahkan, analisis catatan perusahaan menunjukkan bahwa 3% dari
klien mereka dibobol selama 3 tahun terakhir. (Meskipun ini
angka, ProGuard masih perusahaan keamanan terbaik di daerah.)
Pertanyaan Diskusi
1. Buat analisis pohon keputusan untuk membantu memutuskan apakah Alex
Ferrari harus menyewa layanan ProGuard.
2. Munculkan aturan praktis sederhana yang dapat diterapkan
keputusan seperti ini, mengingat jumlah yang dapat dikurangkan d , ekstra
biaya pengawasan c , dan probabilitas pencurian p 1 (tanpa tambahan
veillance) dan hal 2 (dengan pengawasan).
3. Apakah keputusan Anda berdasarkan pada pohon jaminan keberhasilan? Mengapa
atau mengapa tidak?
Sumber: Profesor Tallys Yunes, University of Miami. Dicetak ulang dengan
izin.
STUDI KASUS
Gudang Tenting di Pelabuhan Miami
The Collector's Choice Inc. (CCI), sebuah perusahaan impor mobil mewah,
memiliki gudang tua di Pelabuhan Miami, Florida, tempat
sementara toko mobil sport mahal dan suku cadang otomotif itu
tiba dari Eropa. Musim panas ini, CCI telah memperhatikan bahwa
kutu kutu di gudang telah meningkat ke titik di mana
tenda tidak bisa ditunda lagi. (Tenting adalah proses
membungkus sebuah bangunan di dalam tenda besar yang kemudian diisi
dengan gas beracun yang mampu membunuh sebagian besar bentuk kehidupan di dalam,
termasuk serangga, tanaman, hewan peliharaan, dan manusia.) Hama CCI
kontrak kontrol perusahaan menentukan daftar tugas pra-tenting
tugas, yang meliputi:
◆ Matikan semua unit pendingin udara dan buka semua jendela
gudang
◆ Matikan semua lampu internal dan eksternal, termasuk yang ada
beroperasi pada timer
◆ Memangkas semua vegetasi luar ruangan setidaknya 18 " dari
gudang
◆ Rendam tanah di sekitar gudang pada hari pertama kemah
Halima Ahkdar / Shutterstock
Catatan akhir
• Studi Kasus Tambahan: Kunjungi Lab OM Saya untuk studi kasus tambahan gratis ini:
Arktik, Inc .: Perusahaan pendingin memiliki beberapa opsi utama berkenaan dengan kapasitas dan ekspansi.
Ski Right Corp .: Manakah dari empat produsen yang harus dipilih untuk membuat helm ski?
Transplantasi Hati Tom Tucker: Seorang eksekutif harus memutuskan apakah akan memilih atau tidak untuk operasi yang
berbahaya.
1. Untuk meninjau istilah statistik lainnya ini, lihat Tutorial 1, “Tinjauan Statistik untuk Manajer,” di Lab OM Saya .
Halaman 111
SEBUAH
Cepat
Ulasan
Modul A Tinjauan Cepat
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
KEPUTUSAN
PROSES DALAM
OPERASI
(hal. 678 - 679)
Untuk mencapai tujuan organisasi mereka, manajer harus memahami caranya
keputusan dibuat dan tahu alat pengambilan keputusan mana yang digunakan. Mengatasi
ketidakpastian adalah misi manajer.
Tabel keputusan dan pohon keputusan digunakan dalam sejumlah besar situasi OM.
■ Data besar — Sejumlah besar data ekonomi, produksi, dan konsumen sekarang
sedang dikumpulkan dalam bentuk digital.

Pertanyaan Konsep:
1.1–1.4
FUNDAMENTAL DARI
PEMBUATAN KEPUTUSAN
(hal. 679 - 680)
Alternatif —Sebuah tindakan atau strategi yang dapat dipilih oleh pembuat keputusan.
Keadaan alamiah —Kejadian atau situasi di mana pembuat keputusan memiliki
sedikit atau tidak ada kontrol.
Simbol yang digunakan dalam pohon keputusan:
1.
—Sebuah simpul keputusan dari mana salah satu dari beberapa alternatif dapat dipilih.
2.
—Node keadaan alamiah tempat satu keadaan alamiah akan terjadi.
Ketika membangun pohon keputusan, kita harus yakin bahwa semua alternatif dan menyatakan
alam berada di tempat yang benar dan logis dan kami sertakan semua kemungkinan
alternatif dan keadaan alami, biasanya termasuk opsi "tidak melakukan apa-apa".
Pertanyaan Konsep:
2.1–2.4
TABEL KEPUTUSAN
(hal. 680)
■ Tabel keputusan —Sebuah sarana tabular untuk menganalisis alternatif keputusan dan keadaan
alam.
Tabel keputusan kadang-kadang disebut tabel hasil. Untuk segala alternatif dan a
keadaan alam tertentu, ada konsekuensi , atau hasil , yang biasanya
dinyatakan sebagai nilai moneter; ini disebut nilai bersyarat .
Pertanyaan Konsep:
3.1–3.4
JENIS DARI
PEMBUATAN KEPUTUSAN
LINGKUNGAN
(hal. 681 - 684)
Ada tiga lingkungan pengambilan keputusan: (1) pengambilan keputusan di bawah
tainty, (2) pengambilan keputusan dalam risiko, dan (3) pengambilan keputusan di bawah kepastian.
Ketika ada ketidakpastian lengkap tentang keadaan alam dalam suatu keputusan
lingkungan dapat terjadi (yaitu, ketika kita bahkan tidak dapat menilai probabilitas untuk masing-masing
hasil yang mungkin), kami mengandalkan tiga metode keputusan: (1) maksimal, (2) maksim,
dan (3) kemungkinan sama besar.
■ Maximax — Kriteria yang menemukan alternatif yang memaksimalkan maksimum
hasil.
■ Maximin — Kriteria yang menemukan alternatif yang memaksimalkan minimum
hasil.
■ Kemungkinan yang sama — Kriteria yang menetapkan probabilitas yang sama untuk setiap keadaan alami.
Maximax juga disebut kriteria keputusan "optimis", sementara maximin juga

disebut kriteria keputusan "pesimistis". Maximax dan maximin menyajikan yang terbaik
skenario perencanaan kasus / terburuk.
Pengambilan keputusan yang berisiko bergantung pada probabilitas. Keadaan alam harus
saling eksklusif dan kolektif, dan probabilitasnya harus berjumlah 1.
■ Nilai moneter yang diharapkan (EMV) —Pembayaran yang diharapkan atau nilai suatu variabel
yang memiliki keadaan alam yang berbeda, masing-masing dengan probabilitas terkait.
EMV mewakili nilai yang diharapkan atau pengembalian rata - rata untuk setiap alternatif jika kita
dapat mengulangi keputusan ini (atau jenis keputusan serupa) beberapa kali .
EMV untuk suatu alternatif adalah jumlah dari semua kemungkinan pembayaran dari alternatif tersebut,
masing-masing ditimbang dengan probabilitas pembayaran itu terjadi:
EMV (Alternatif i ) = (Imbalan keadaan alam pertama)
* (Kemungkinan ke-1 dari keadaan alamiah)
+ (Imbalan dari sifat ke-2) * (Peluang ke-2 kealamian)
+. . . + (Imbalan kondisi alam terakhir) * (Kemungkinan kondisi alam terakhir)
■ Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI) —Perbedaan antara imbalan
di bawah informasi yang sempurna dan imbalan dalam risiko.

■ Nilai yang diharapkan dengan informasi sempurna (EVwPI) —Pengembalian (rata-rata) yang diharapkan
jika informasi yang sempurna tersedia.

EVPI mewakili batas atas pada apa yang akan Anda habiskan
informasi penting:
EVPI = EVwPI - EMV maksimum
EVwPI = (Hasil terbaik untuk keadaan alam pertama) × (Probabilitas keadaan alam pertama)
+ (Hasil terbaik untuk keadaan ke-2) × (Kemungkinan keadaan ke-2)
+. . . + (Hasil terbaik untuk keadaan terakhir dari alam) × (Kemungkinan keadaan terakhir dari alam)
Pertanyaan Konsep:
4.1-4.4
Masalah: A.1 – A.20
Kantor virtual
Masalah: A.1, A.2
Halaman 112
Tajuk Utama
Bahan ulasan
Saya OM Lab
POHON KEPUTUSAN
(hal. 684 - 688)
Ketika ada dua atau lebih keputusan berurutan, dan keputusan selanjutnya didasarkan pada
hasil dari yang sebelumnya, pohon keputusan (bukan tabel keputusan) pendekatan
menjadi tepat.
■ Decision tree - Alat grafis untuk menganalisis alternatif keputusan dan status
alam.
Menganalisis masalah dengan pohon keputusan melibatkan lima langkah:
1. Definisikan masalahnya.
2. Struktur atau gambar pohon keputusan.
3. Tetapkan probabilitas ke keadaan alamiah.
4. Perkirakan hasil untuk setiap kemungkinan kombinasi alternatif keputusan dan
keadaan alam.
5. Selesaikan masalahnya dengan menghitung nilai moneter yang diharapkan (EMV) untuk masing-masing
node keadaan alami. Ini dilakukan dengan bekerja mundur — yaitu, dengan memulai dari
kanan pohon dan bekerja kembali ke simpul keputusan di sebelah kiri:
- $ 6.000
$ 20.000
$ 4.000
$ 6.000
$ 2.000
$ 10.000
$ 4,400
$ 4,800
$ 5,200
(.4)
(.4)
(.4)
(.6)
(.6)
(.6)
$ 5,200
Pohon keputusan memaksa manajer untuk memeriksa semua hasil yang mungkin, termasuk yang tidak menguntungkan
yang Seorang manajer juga dipaksa untuk membuat keputusan secara logis dan berurutan.
Garis paralel pendek pada pohon keputusan berarti "memangkas" cabang itu, karena jumlahnya lebih sedikit
menguntungkan daripada opsi lain yang tersedia dan dapat dibatalkan.
Pertanyaan Konsep:
5.1–5.4
Masalah: A.21 – A.32
Kantor virtual
Masalah: A.3
SEBUAH
Cepat
Ulasan
Modul A Tinjauan Cepat dilanjutkan
LO A.1 Pada pohon keputusan, pada setiap simpul keadaan:
a) alternatif dengan EMV terbesar dipilih.
b) EMV dihitung.
c) semua probabilitas ditambahkan bersama-sama.
d) cabang dengan probabilitas tertinggi dipilih.
LO A.2 Dalam terminologi tabel keputusan, tindakan atau strategi
yang dapat dipilih oleh pembuat keputusan disebut a (n):
a) hasil.
b) alternatif.
c) keadaan alamiah.
LO A.3 Jika probabilitas tersedia untuk pembuat keputusan, maka
lingkungan pengambilan keputusan disebut:
a) kepastian.
b) ketidakpastian.
c) risiko.
d) tidak ada di atas.
LO A.4 Apa EMV untuk Alternatif 1 dalam keputusan berikut
meja?
NEGARA ALAM
Alternatif S 1
S2
A1
$ 15.000
$ 20.000
A2
$ 10.000
$ 30.000
Peluang 0,30
0,70
a) $ 15.000
b) $ 17.000
c) $ 17.500
d) $ 18.500
e) $ 20.000
LO A.5 Yang paling harus dibayar seseorang untuk mendapatkan informasi yang sempurna adalah:
a) EVPI.
b) EMV maksimum dikurangi EMV minimum.
c) EMV minimum.
d) EMV maksimum.
LO A.6 Pada pohon keputusan, setelah pohon tersebut ditarik dan
hadiah dan probabilitas telah ditempatkan di pohon, itu
analisis (menghitung EMV dan memilih alternatif terbaik):
a) dilakukan dengan bekerja mundur (mulai dari kanan dan
bergerak ke kiri).
b) dilakukan dengan bekerja ke depan (mulai dari kiri dan ke kanan
bergerak ke kanan).
c) dilakukan dengan mulai dari atas pohon dan bergerak
turun.
d) dilakukan dengan mulai dari bagian bawah pohon dan
bergerak naik.
LO A.7 Pohon keputusan lebih disukai daripada tabel keputusan ketika:
a) sejumlah keputusan berurutan harus dibuat.
b) probabilitas tersedia.
c) kriteria maksimal digunakan.
d) tujuannya adalah untuk memaksimalkan penyesalan.
Tes Mandiri
■Sebelum mengikuti swa uji, rujuk ke tujuan pembelajaran yang tercantum di awal modul dan istilah-istilah kunci yang tercantum di akhir modul.
Jawaban: LO A.1. b; LO A.2. b; LO A.3. c; LO A.4. d; LO A.5. Sebuah; LO A.6. Sebuah; LO A.7. Sebuah.
Halaman 113
699
MODUL
GARIS BESAR
◆
Mengapa Menggunakan Pemrograman Linier? 700
◆
Persyaratan Pemrograman Linier
Masalah 701
◆
Merumuskan Pemrograman Linear
Masalah 701
◆
Solusi Grafis untuk Linier
Masalah Pemrograman 702
◆
Analisis Sensitivitas 705
◆
Menyelesaikan Masalah Minimisasi 708
◆
Aplikasi Pemrograman Linier 710
◆
Metode Simpleks LP 713
◆
Variabel Integer dan Biner 713
Pemrograman Linier
MODUL
B
Alaska Airlines
Alaska Airlines
Halaman 114
700
BELAJAR
TUJUAN
LO B.1
Merumuskan model pemrograman linier, termasuk fungsi objektif dan kendala 702
LO B.2
Atasi masalah LP secara grafis dengan metode garis laba-iso 704
LO B.3
Grafis memecahkan masalah LP dengan metode sudut-titik 705
LO B.4
Menafsirkan analisis sensitivitas dan harga bayangan 706
LO B.5
Bangun dan pecahkan masalah minimisasi 709
LO B.6
Merumuskan masalah campuran-produksi, diet, dan penjadwalan persalinan 710
Mengapa Menggunakan Pemrograman
Linier?
Banyak keputusan manajemen operasi melibatkan upaya untuk membuat penggunaan yang paling efektif
sumber daya organisasi. Sumber daya biasanya termasuk mesin (seperti pesawat, dalam kasus sebuah
maskapai penerbangan), tenaga kerja (seperti pilot), uang, waktu, dan bahan baku (seperti bahan bakar
jet). Sumber daya ini
dapat digunakan untuk menghasilkan produk (seperti mesin, furnitur, makanan, atau pakaian) atau layanan
(seperti jadwal penerbangan, kebijakan periklanan, atau keputusan investasi). Linear programming (LP) adalah
teknik matematika yang banyak digunakan yang dirancang untuk membantu manajer merencanakan dan
membuat
keputusan diperlukan untuk mengalokasikan sumber daya.
Beberapa contoh masalah di mana LP telah berhasil diterapkan dalam operasi
manajemen adalah:
1. Menjadwalkan bus sekolah untuk meminimalkan jarak total yang ditempuh saat membawa siswa
2. Mengalokasikan unit patroli polisi ke area kejahatan tinggi untuk meminimalkan waktu respons terhadap 911
panggilan
3. Menjadwalkan teller di bank sehingga kebutuhan terpenuhi setiap jam selama sehari
meminimalkan total biaya tenaga kerja
4. Memilih bauran produk di pabrik untuk memanfaatkan mesin dan jam kerja sebaik mungkin
tersedia sambil memaksimalkan laba perusahaan
5. Memilih campuran bahan baku di pabrik pakan untuk menghasilkan kombinasi pakan jadi di
biaya minimum
6. Menentukan sistem distribusi yang akan meminimalkan total biaya pengiriman dari beberapa
gudang ke berbagai lokasi pasar
7. Mengembangkan jadwal produksi yang akan memenuhi permintaan masa depan untuk produk perusahaan
dan pada saat yang sama meminimalkan total biaya produksi dan persediaan
8. Mengalokasikan ruang untuk campuran penyewa di pusat perbelanjaan baru
untuk memaksimalkan pendapatan ke
perusahaan leasing
Bagian depan badai mendekat dengan cepat di Boston
Bandara Logan, mematikannya tanpa peringatan.
Badai salju tebal dan visibilitas yang buruk dikirim
penumpang pesawat dan awak darat sedang bergegas.
Karena maskapai menggunakan linear programming (LP)
untuk menjadwalkan penerbangan, hotel, kru, dan pengisian bahan bakar,
LP memiliki dampak langsung pada profitabilitas. Jika
maskapai mendapat gangguan cuaca utama di satu
dari hub-nya, banyak penerbangan mungkin dibatalkan,
yang berarti banyak kru dan pesawat terbang di
tempat yang salah. LP adalah alat yang membantu maskapai penerbangan
buka dan mengatasi kekacauan cuaca ini.
Paul Italiano / Alamy
Pemrograman linier (LP)
Teknik matematika
dirancang untuk membantu manajemen operasi
Agers merencanakan dan membuat keputusan
diperlukan untuk mengalokasikan sumber daya.
VIDEO B.1
Menjadwalkan Tantangan di Alaska
Maskapai Penerbangan
Halaman 115
MODUL B | PEMROGRAMAN LINEAR 701
Persyaratan Masalah Pemrograman

Linier
Semua masalah LP memiliki empat persyaratan: tujuan, kendala, alternatif, dan linieritas:
1. Masalah LP berusaha untuk memaksimalkan atau meminimalkan sejumlah kuantitas (biasanya laba atau
biaya). Kita
lihat properti ini sebagai fungsi objektif dari masalah LP. Tujuan utama a
perusahaan tipikal adalah untuk memaksimalkan keuntungan dolar dalam jangka panjang. Dalam hal angkutan
truk atau
sistem distribusi jalur, tujuannya mungkin untuk meminimalkan biaya pengiriman.
2. Adanya batasan, atau kendala , membatasi sejauh mana kita dapat mengejar keberatan kita.
tive. Misalnya, memutuskan berapa unit dari setiap produk dalam lini produk perusahaan untuk
Manufaktur dibatasi oleh tenaga kerja dan mesin yang tersedia. Karena itu, kami ingin memaksimalkan atau
meminimalkan kuantitas (fungsi tujuan) dengan sumber daya terbatas (kendala).
3. Harus ada program tindakan alternatif untuk dipilih. Misalnya, jika perusahaan
menghasilkan tiga produk yang berbeda, manajemen dapat menggunakan LP untuk memutuskan bagaimana
mengalokasikan
di antaranya sumber daya produksinya terbatas (tenaga kerja, mesin, dan sebagainya). Jika ada
tidak ada alternatif untuk dipilih, kita tidak perlu LP.
4. Tujuan dan kendala dalam masalah pemrograman linier harus dinyatakan dalam istilah
dari persamaan linear atau ketidaksetaraan. Linearitas mengimplikasikan proporsionalitas dan aditivitas. Jika x
1
dan x
2
adalah variabel keputusan, tidak boleh ada produk (mis., x
1
x
2
) atau kekuatan (misalnya, x
1
3)
dalam tujuan atau kendala. Misalnya, ekspresi 5 x
1+ 8 x
2
# 250 adalah linier;
Namun, ekspresi 5 x
1+ 8 x
2
22x
1
x
2
# 300 tidak linier.
Merumuskan Masalah Pemrograman

Linear
Salah satu aplikasi pemrograman linier yang paling umum adalah masalah bauran produk . Dua
atau lebih banyak produk biasanya diproduksi menggunakan sumber daya terbatas. Perusahaan ingin
tentukan berapa unit dari setiap produk yang harus dihasilkan untuk memaksimalkan keuntungan keseluruhan
yang diberikan
sumber dayanya terbatas. Mari kita lihat sebuah contoh.
Contoh Elektronik Glickman
Perusahaan Elektronik Glickman di Washington, DC, memproduksi dua produk: (1)
Glickman x-pod dan (2) Glickman BlueBerry. Proses produksi untuk setiap produk adalah
serupa dalam keduanya membutuhkan sejumlah jam kerja elektronik dan jumlah tertentu
jam kerja di departemen perakitan. Setiap x-pod membutuhkan 4 jam kerja elektronik dan
2 jam di toko perakitan. Setiap BlueBerry membutuhkan 3 jam dalam elektronik dan 1 jam dalam
majelis. Selama periode produksi saat ini, 240 jam waktu elektronik tersedia,
dan 100 jam waktu departemen perakitan tersedia. Setiap x-pod yang terjual menghasilkan keuntungan
dari $ 7; setiap BlueBerry yang diproduksi dapat dijual dengan untung $ 5.
Masalah Glickman adalah menentukan kombinasi terbaik dari x-pods dan
BlueBerry diproduksi untuk mencapai laba maksimum. Situasi bauran produk ini bisa
dirumuskan sebagai masalah pemrograman linier.
Kami mulai dengan merangkum informasi yang diperlukan untuk merumuskan dan menyelesaikan masalah ini
(lihat
Tabel B.1). Selanjutnya, mari kita perkenalkan beberapa notasi sederhana untuk digunakan dalam fungsi objektif
dan
kendala. Membiarkan:
X 1 = jumlah x @ pod yang akan diproduksi
X 2 = jumlah BlueBerry yang akan diproduksi
TIP MAHASISWA
Di sini kita membuat contoh LP
bahwa kita akan mengikuti sebagian besar dari ini
modul.
Fungsi objektif
Ekspresi matematis
dalam pemrograman linier itu
memaksimalkan atau meminimalkan beberapa
kuantitas (sering untung atau biaya, tetapi
tujuan apa pun dapat digunakan).
Kendala
Batasan yang membatasi derajat
dimana seorang manajer dapat mengejar
objektif.
MODEL AKTIF B.1
Contoh ini diilustrasikan lebih lanjut dalam
Model Aktif B.1 di Lab OM Saya .
TABEL B.1
Data Masalah Perusahaan Elektronik Glickman
JAM DIPERLUKAN UNTUK MENGHASILKAN SATU UNIT
DEPARTEMEN
X-PODS (X 1 )
BLUEBERRYS (X 2 )
JAM TERSEDIA MINGGU INI
Elektronik
4
3
240
Majelis
2
1
100
Keuntungan per unit
$7
$5
Halaman 116
LO B.1 Merumuskan linear
model pemrograman,
termasuk tujuan
fungsi dan kendala
Sekarang kita dapat membuat fungsi objektif LP dalam hal X 1 dan X 2 :
Maksimalkan laba = +7 X 1 + +5 X 2
Langkah kami selanjutnya adalah mengembangkan hubungan matematika untuk menggambarkan dua kendala
dalam hal ini
masalah. Satu hubungan umum adalah bahwa jumlah sumber daya yang digunakan kurang dari atau
sama dengan (...) jumlah sumber daya yang tersedia .
Batasan pertama: Waktu elektronik yang digunakan adalah ... Waktu elektronik tersedia.
4 X 1 + 3 X 2 … 240 (jam waktu elektronik)
Kendala kedua: Waktu perakitan yang digunakan adalah ... Waktu perakitan tersedia.
2 X 1 + 1 X 2 … 100 (jam waktu perakitan)
Kedua kendala ini mewakili pembatasan kapasitas produksi dan, tentu saja, mempengaruhi
total keuntungan. Sebagai contoh, Glickman Electronics tidak dapat memproduksi 70 x-pod selama produksi.
periode tion karena jika X 1 = 70, kedua kendala akan dilanggar. Itu juga tidak dapat membuat X 1 = 50
x-pod dan X 2 = 10 BlueBerry. Batasan ini memunculkan aspek penting lain dari linear
pemrograman; artinya, interaksi tertentu akan ada antar variabel. Semakin banyak satu unit
produk yang dihasilkan perusahaan, semakin sedikit yang bisa dihasilkan dari produk lain.
Solusi Grafis untuk Masalah

Pemrograman Linear
Cara termudah untuk menyelesaikan masalah LP kecil seperti pada Perusahaan Elektronik Glickman adalah
yang grafis pendekatan solusi . Prosedur grafis hanya dapat digunakan ketika ada dua keputusan
variabel (seperti jumlah x-pod yang diproduksi, X 1 , dan jumlah BlueBerry yang diproduksi, X 2 ). Kapan
ada lebih dari dua variabel, tidak mungkin untuk merencanakan solusi pada dua dimensi
grafik; kita kemudian harus beralih ke pendekatan yang lebih kompleks yang dijelaskan nanti dalam modul ini.
Representasi Grafis Kendala
Untuk menemukan solusi optimal untuk masalah pemrograman linier, pertama-tama kita harus mengidentifikasi
satu set, atau wilayah,
solusi yang layak. Langkah pertama untuk melakukannya adalah memplot kendala masalah pada grafik.
Variabel X 1 (x-pod, dalam contoh kami) biasanya diplot sebagai sumbu horizontal dari
grafik, dan variabel X 2 (BlueBerry) diplot sebagai sumbu vertikal. Masalah lengkap
dapat disajikan kembali sebagai:
Maksimalkan laba = +7 X 1 + +5 X 2
Tunduk pada kendala:
4 X 1 + 3 X 2 … 240 ( kendala elektronik )
2 X 1 + 1 X 2 … 100 ( kendala perakitan )
X 1 Ú 0 ( jumlah x @ pod yang dihasilkan lebih besar atau sama dengan 0)
X 2 Ú 0 ( jumlah BlueBerry yang diproduksi lebih besar atau sama dengan 0)
(Dua kendala terakhir ini juga disebut kendala nonnegativitas .)
Langkah pertama dalam grafik kendala dari masalah ini adalah untuk mengkonversi kendala in
persamaan ke dalam persamaan (atau persamaan):
Batasan A: 4 X 1 + 3 X 2 = 240
Batasan B: 2 X 1 + 1 X 2 = 100
Persamaan untuk kendala A diplot pada Gambar B.1 dan untuk kendala B pada Gambar B.2.
Untuk memplot garis pada Gambar B.1, yang perlu kita lakukan adalah menemukan titik di mana garis tersebut
4 X 1 + 3 X 2 = 240 memotong sumbu X 1 dan X 2 . Ketika X 1 = 0 (lokasi di mana garis
menyentuh sumbu X 2 ), ini menyiratkan bahwa 3 X 2 = 240 dan X 2 = 80. Demikian juga, ketika X 2 = 0, kami
lihat bahwa 4 X 1 = 240 dan X 1 = 60. Dengan demikian, kendala A dibatasi oleh garis dari
( X 1 = 0, X 2 = 80) hingga ( X 1 = 60, X 2 = 0). Daerah yang diarsir mewakili semua poin yang memenuhi
ketimpangan asli .
Batasan B diilustrasikan serupa pada Gambar B.2. Ketika X 1 = 0, maka X 2 = 100;
dan ketika X 2 = 0, maka X 1 = 50. Batasan B, kemudian, dibatasi oleh garis di antara
Pendekatan solusi grafis
Sarana merencanakan solusi untuk a
masalah dua variabel pada grafik.
Variabel keputusan
Pilihan tersedia untuk suatu keputusan
pembuat.
TIP MAHASISWA
Kami menamai variabel keputusan
X 1 dan X 2 di sini, tetapi semua notasi
(misalnya, xp dan B atau X dan Y ) akan melakukannya
lakukan juga.
Halaman 117
( X 1 = 0, X 2 = 100) dan ( X 1 = 50, X 2 = 0). Daerah yang diarsir mewakili aslinya
ketidaksamaan.
Gambar B.3 menunjukkan kedua kendala bersama (bersama dengan kendala nonnegativitas). Itu
wilayah yang diarsir adalah bagian yang memenuhi semua batasan. Daerah yang diarsir pada Gambar B.3
disebut
yang luas solusi layak , atau hanya daerah layak . Wilayah ini harus memenuhi semua persyaratan
ditentukan oleh kendala program dan dengan demikian wilayah di mana
semua kendala tumpang tindih. Setiap titik di wilayah tersebut akan layak
solusi untuk masalah Perusahaan Elektronik Glickman. Poin apa saja
di luar area yang diarsir akan mewakili solusi yang tidak layak . Karenanya,
akan layak untuk memproduksi 30 x-pod dan 20 BlueBerry
( X 1 = 30, X 2 = 20), tetapi itu akan melanggar kendala untuk
kurangi 70 x-pod dan 40 BlueBerry. Ini bisa dilihat dengan merencanakannya
poin pada grafik Gambar B.3.
Metode Solusi Jalur Iso-Profit
Sekarang wilayah yang layak telah dibuat grafiknya, kita dapat melanjutkan ke
temukan solusi optimal untuk masalah tersebut. Solusi optimal adalah
titik berbaring di wilayah layak yang menghasilkan laba tertinggi.
Setelah wilayah yang layak telah ditetapkan, beberapa
pendekatan dapat diambil dalam pemecahan untuk solusi optimal. Itu
yang paling cepat untuk diterapkan disebut metode garis iso-laba . 1
Kita mulai dengan membiarkan laba sama dengan beberapa sewenang-wenang tetapi kecil
jumlah dolar. Untuk masalah Glickman Electronics, kami dapat
pilih untung $ 210. Ini adalah tingkat keuntungan yang mudah
diperoleh tanpa melanggar salah satu dari dua kendala tersebut. Ob-
fungsi jective dapat ditulis sebagai +210 = 7 X 1 + 5 X 2 .
Ungkapan ini hanyalah persamaan garis; kami menyebutnya garis iso-laba . Itu mewakili semua
kombinasi (dari X 1 , X 2 ) yang akan menghasilkan keuntungan total sebesar $ 210. Untuk merencanakan garis
laba, kami melanjutkan
persis seperti yang kami lakukan untuk merencanakan garis kendala. Pertama, biarkan X 1 = 0 dan selesaikan
untuk titik di mana
garis melewati sumbu X 2 :
+210 = +7 (0) + +5 X 2
X 2 = 42 BlueBerry
Kemudian biarkan X 2 = 0 dan selesaikan untuk X 1 :
+210 = +7 X 1 + +5 (0)
X 1 = 30 x @ pod
Jumlah BlueBerry
0
Jumlah x-pod
X1
X2
20
40
60
80
100
Kendala A
( X 1 = 0, X 2 = 80)
( X 1 = 60, X 2 = 0)
20
40
60
80
100
Gambar B.1
Kendala A
Jumlah BlueBerry
0
Jumlah x-pod
X1
X2
20
40
60
80
100
Kendala B
( X 1 = 0, X 2 = 100)
( X 1 = 50, X 2 = 0)
20
40
60
80
100
Gambar B.2
Kendala B
Wilayah yang layak
Himpunan semua layak
kombinasi variabel keputusan.
20
40
100
Jumlah x-pod
Jumlah BlueBerry
0
X1
X2
40
60
80
100
Elektronik (kendala A)
Majelis (kendala B)
60
80
Layak
wilayah
20
Gambar B.3
Wilayah Solusi yang Layak untuk Perusahaan Elektronik Glickman
Masalah
Metode garis iso-laba
Pendekatan untuk memecahkan a
maksimalisasi pemrograman linier
masalah secara grafis.
Halaman 118
Kita sekarang dapat menghubungkan kedua titik ini dengan garis lurus. Garis laba ini diilustrasikan dalam
Gambar B.4. Semua poin di telepon mewakili solusi layak yang menghasilkan laba $ 210.
Kami melihat, bagaimanapun, bahwa garis iso-laba sebesar $ 210 tidak menghasilkan laba setinggi mungkin
perusahaan. Pada Gambar B.5, kami mencoba menggambar tiga garis lagi, masing-masing menghasilkan laba
yang lebih tinggi. Tengah
persamaan, +280 = +7 X 1 + +5 X 2 , diplot dengan cara yang sama dengan garis bawah. Ketika X 1 = 0:
+280 = +7 (0) + $ 5 X 2
X 2 = 56 BlueBerry
Ketika X 2 = 0:
+280 = +7 X 1 + +5 (0)
X 1 = 40 x @ pod
Sekali lagi, setiap kombinasi x-pod ( X 1 ) dan BlueBerry ( X 2 ) pada garis iso-profit ini akan menghasilkan
total keuntungan $ 280.
Perhatikan bahwa baris ketiga menghasilkan laba sebesar $ 350, bahkan lebih dari peningkatan. Lebih jauh
kita beralih dari asal 0, semakin tinggi laba kita. Poin penting lainnya yang perlu diperhatikan adalah
garis iso-laba ini paralel. Kami sekarang memiliki dua petunjuk cara melakukannya
temukan solusi optimal untuk masalah aslinya. Kita bisa menggambar
serangkaian garis keuntungan paralel (dengan memindahkan penguasa kami dengan hati-hati
pesawat sejajar dengan garis laba pertama). Garis laba tertinggi
yang masih menyentuh beberapa titik wilayah yang layak akan menunjukkan
solusi optimal. Perhatikan bahwa baris keempat ($ 420) juga
tinggi untuk dihitung karena tidak menyentuh wilayah yang layak.
Garis iso-laba setinggi mungkin diilustrasikan pada Gambar B.6.
Menyentuh ujung wilayah layak pada titik di mana keduanya
kendala sumber daya berpotongan. Untuk menemukan koordinatnya secara akurat ,
kita harus menyelesaikan persimpangan dua kendala
garis. Seperti yang Anda ingat dari aljabar, kita dapat menerapkan metode ini
dari persamaan simultan untuk dua persamaan kendala:
4 X 1 + 3 X 2 = 240 ( waktu elektronik )
2 X 1 + 1 X 2 = 100 ( waktu perakitan )
Untuk menyelesaikan persamaan ini secara bersamaan, kami mengalikan
persamaan kedua dengan 22:
-2 (2 X 1 + 1 X 2 = 100) = -4 X 1 - 2 X 2 = -200
LO B.2 Secara Grafis
memecahkan masalah LP dengan
metode garis iso-laba
20
40
100
Jumlah x-pod
Jumlah BlueBerry
0
X1
X2
40
60
80
100
(30, 0)
$ 210 = $ 7
60
80
(0, 42)
20
X1+$5X2
Gambar B.4
Jalur Profit sebesar $ 210 yang diplot untuk Perusahaan Elektronik Glickman
20
40
100
Jumlah x-pod
Jumlah BlueBerry
0
X1
X2
40
60
80
100
60
80
20
$ 350 = $ 7 X 1 + $ 5 X 2
$ 280 = $ 7 X 1 + $ 5 X 2
$ 210 = $ 7 X 1 + $ 5 X 2
$ 420 = $ 7 X 1 + $ 5 X 2
Gambar B.5
Empat Iso-Profit Lines diplot untuk Perusahaan Elektronik Glickman
20
40
100
Jumlah x-pod
Jumlah BlueBerry
0
X1
X2
40
60
80
100
60
80
20
Garis laba maksimum
$ 410 = $ 7 X 1 + $ 5 X 2
Titik solusi optimal
( X 1 = 30, X 2 = 40)
Gambar B.6
Solusi Optimal untuk Masalah Glickman Electronics
Halaman 119
dan kemudian menambahkannya ke persamaan pertama:
+4 X 1 + 3 X 2 = 240
-4 X 1 - 2 X 2 = -200
+1X2=
40
atau:
X 2 = 40
Melakukan ini telah memungkinkan kami untuk menghilangkan satu variabel, X 1 , dan menyelesaikan
untuk X 2 . Kita sekarang bisa
stitute 40 untuk X 2 di salah satu persamaan kendala asli dan pecahkan untuk X 1 . Mari kita gunakan
persamaan pertama. Ketika X 2 = 40, maka:
4 X 1 + 3 (40) = 240
4 X 1 + 120 = 240
4 X 1 = 120
X 1 = 30
Dengan demikian, solusi optimal memiliki koordinat ( X 1 = 30, X 2 = 40). Keuntungan saat ini adalah
$ 7 (30) 1 $ 5 (40) 5 $ 410.
Metode Solusi Sudut-Titik
Pendekatan kedua untuk memecahkan masalah pemrograman linier menggunakan metode sudut-titik .
Teknik ini lebih sederhana dalam konsep daripada pendekatan garis iso-laba, tetapi melibatkan pencarian
dengan untung di setiap titik sudut wilayah yang layak.
Teori matematika di balik status pemrograman linier
bahwa solusi optimal untuk masalah apa pun (yaitu, nilai-nilai
X 1 , X 2 yang menghasilkan laba maksimum) akan terletak pada titik sudut , atau
titik ekstrim , dari wilayah yang layak. Karena itu, perlu dicari
hanya nilai-nilai variabel di setiap sudut; keuntungan maksimum
atau solusi optimal akan terletak pada satu (atau lebih) dari mereka.
Sekali lagi kita bisa melihat (pada Gambar B.7) bahwa wilayah tersebut layak
untuk masalah Perusahaan Elektronik Glickman adalah empat sisi
poligon dengan empat sudut, atau ekstrem, poin. Poin-poin ini adalah
beled ① , ② , ③ , dan ④ pada grafik. Untuk menemukan nilai ( X 1 , X 2 )
menghasilkan laba maksimum, kami mencari tahu apa koordinatnya
dari setiap titik sudut tersebut, kemudian tentukan dan bandingkan laba mereka
level. (Kami menunjukkan cara menemukan koordinat untuk titik ➂ di
bagian sebelumnya menjelaskan metode solusi garis iso-laba.)
Poin ①: ( X 1 = 0, X 2 = 0) Untung +7 (0) + +5 (0) = +0
Poin ②: ( X 1 = 0, X 2 = 80) Untung +7 (0) + +5 (80) = +400
Poin ③ : ( X 1 = 30, X 2 = 40) Untung +7 (30) + +5 (40) = +410
Poin ④ : ( X 1 = 50, X 2 = 0) Untung +7 (50) + +5 (0) = +50
Karena titik ③ menghasilkan laba tertinggi dari titik sudut mana pun, bauran produk X 1 = 30
x-polong dan X 2 = 40 blueberrys adalah solusi optimal untuk masalah Glickman Electronics.
Solusi ini akan menghasilkan laba $ 410 per periode produksi; itu adalah solusi yang sama kita
diperoleh dengan menggunakan metode garis iso-laba.
Analisis Sensitivitas
Manajer operasi biasanya tertarik pada lebih dari solusi optimal untuk masalah LP
lem. Selain mengetahui nilai masing-masing variabel keputusan (yang X i s) dan nilai
fungsi objektif, mereka ingin tahu seberapa sensitif jawaban ini untuk memasukkan parameter
perubahan. Misalnya, apa yang terjadi jika koefisien fungsi objektif tidak tepat,
atau jika mereka berubah 10% atau 15%? Apa yang terjadi jika nilai sisi kanan dari kendala
Metode titik sudut
Suatu metode untuk memecahkan grafis
masalah pemrograman linier.
20
40
100
Jumlah x-pod
Jumlah BlueBerry
0
X1
X2
40
60
80
100
60
80
20
1
4
3
2
Gambar B.7
Four Four Points dari Wilayah Layak
LO B.3 Secara Grafis
memecahkan masalah LP dengan
metode sudut-titik
Parameter
Nilai numerik yang diberikan dalam
sebuah contoh.
Halaman 120
perubahan? Karena solusi didasarkan pada asumsi bahwa parameter input konstan,
subjek analisis sensitivitas ikut bermain. Analisis sensitivitas , atau analisis postoptimality,
adalah studi tentang bagaimana solusi sensitif terhadap perubahan parameter.
Ada dua pendekatan untuk menentukan seberapa sensitif solusi optimal
perubahan. Yang pertama hanyalah pendekatan coba-coba. Pendekatan ini biasanya melibatkan penyelesaian
ing seluruh masalah, lebih disukai oleh komputer, setiap kali satu input data item atau parameternya
berubah. Diperlukan waktu lama untuk menguji serangkaian kemungkinan perubahan dengan cara ini.
Pendekatan yang kami sukai adalah metode postoptimality analitik. Setelah masalah LP miliki
telah dipecahkan, kami menentukan serangkaian perubahan dalam parameter masalah yang tidak akan
memengaruhi
solusi optimal atau ubah variabel dalam solusi. Ini dilakukan tanpa menyelesaikan
seluruh masalah. Perangkat lunak LP, seperti Excel's Solver atau POM untuk Windows, memiliki kemampuan
ini.
Mari kita periksa beberapa skenario yang berkaitan dengan contoh Elektronik Glickman.
Program B.1 adalah bagian dari output yang dihasilkan komputer Excel Solver yang tersedia untuk membantu
pembuat sion tahu apakah suatu solusi relatif tidak sensitif terhadap perubahan yang masuk akal dalam satu atau
lebih banyak parameter masalah. (Komputer lengkap menjalankan untuk data ini, termasuk
input dan output penuh, diilustrasikan dalam Program B.3 dan B.4 nanti dalam modul ini.)
Laporan Sensitivitas
Excel Sensitivity Report untuk contoh Glickman Electronics dalam Program B.1 memiliki dua
komponen yang berbeda: (1) tabel berjudul Variable Cells dan (2) tabel berjudul Constraints . Ini
tabel memungkinkan kita untuk menjawab beberapa pertanyaan bagaimana-tentang solusi masalah.
Penting untuk dicatat bahwa ketika menggunakan informasi dalam laporan sensitivitas untuk menjawab
pertanyaan bagaimana-jika, kami menganggap bahwa kami mempertimbangkan perubahan hanya pada satu nilai
data input tunggal
pada suatu waktu. Artinya, informasi sensitivitas tidak selalu berlaku untuk perubahan simultan di
beberapa nilai input data.
Tabel Variable Cells menyajikan informasi mengenai dampak perubahan pada
koefisien fungsi jektif (yaitu, laba unit $ 7 dan $ 5) pada solusi optimal. Itu
Tabel kendala menyajikan informasi yang berkaitan dengan dampak perubahan dalam batasan hak-
nilai sisi tangan (RHS) (yaitu 240 jam dan 100 jam) pada solusi optimal. Meskipun
paket perangkat lunak LP yang berbeda dapat memformat dan menyajikan tabel-tabel ini secara berbeda,
programnya
semua pada dasarnya memberikan informasi yang sama.
Perubahan Sumber Daya atau Nilai-Nilai Sisi Kanan
Nilai-nilai sisi kanan dari kendala sering mewakili sumber daya yang tersedia untuk perusahaan.
Sumber daya dapat berupa jam kerja atau waktu mesin atau mungkin uang atau bahan produksi
juga tersedia. Dalam contoh Glickman Electronics, dua sumber daya tersedia berjam-jam
Analisis sensitivitas
Analisis yang memproyeksikan caranya
banyak solusi yang dapat berubah jika
ada perubahan dalam variabel
atau menginput data.
TIP MAHASISWA
Di sini kita melihat sensitivitas
jawaban akhir untuk mengubah input.
Laporan Sensitivitas Microsoft Excel 15.0
Laporan Dibuat: 9:22:18 AM
Sel Variabel
Final Reduced Objective Allowable diizinkan
Sel
Nama
Nilai
Biaya
Peningkatan Koefisien
Mengurangi
$ B $ 5 Nilai Variabel x-pod
30
0
7
3 0.333333333
$ C $ 5 Nilai Variabel BlueBerry
40
0
5
0,25
1.5
Kendala
Batasan Bayangan Akhir yang Diizinkan
Sel
Nama
Nilai
Harga
Sisi RH
Meningkatkan
Mengurangi
$ D $ 8 Waktu Elektronik Tersedia
240
1.5
240
60
40
$ D $ 9 Waktu Perakitan Tersedia
100
0,5
100
20
20
Nilai solusi untuk variabel
muncul. Kita harus membuat 30 x-pod
dan 40 BlueBerry.
Jika kita menggunakan 1 jam Elektronik lebih banyak, keuntungan kita akan
naik $ 1,50. Ini berlaku hingga 60 lebih
jam. Keuntungan akan turun $ 1,50 untuk setiap Electronics
jam kurang dari 240 jam, hingga serendah 200 jam.
Kami akan menggunakan 240 jam dan 100 jam
waktu Elektronik dan Perakitan,
masing-masing.
Program B.1
Analisis Sensitivitas untuk
Glickman Electronics, Menggunakan
Pemecah Excel
LO B.4 Menafsirkan
analisis sensitivitas dan
harga bayangan
Halaman 121
waktu elektronik dan jam waktu perakitan. Jika jam tambahan tersedia, total lebih tinggi
laba bisa direalisasikan. Berapa yang harus dibayar perusahaan untuk jam tambahan?
Apakah menguntungkan memiliki beberapa jam elektronik tambahan? Haruskah kita bersedia membayar lebih
waktu perakitan? Analisis sensitivitas tentang sumber daya ini akan membantu kami menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini.
Jika sisi kanan kendala diubah, wilayah yang layak akan berubah (kecuali jika
kendala adalah redundan), dan seringkali solusi optimal akan berubah. Dalam contoh Glickman,
ada 100 jam waktu perakitan tersedia setiap minggu dan keuntungan maksimum yang mungkin
adalah $ 410. Jika jam perakitan yang tersedia ditingkatkan menjadi 110 jam, solusi optimal baru
terlihat pada Gambar B.8 (a) adalah (45.20) dan keuntungannya adalah $ 415. Dengan demikian, tambahan 10
jam waktu dihasilkan
dalam peningkatan laba $ 5 atau $ 0,50 per jam. Jika jam dikurangi hingga 90 jam seperti yang ditunjukkan
pada Gambar B.8 (b), solusi optimal yang baru adalah (15,60) dan keuntungannya adalah $ 405. Dengan
demikian, mengurangi
jam sebanyak 10 menghasilkan penurunan laba $ 5 atau $ 0,50 per jam. $ 0,50 per jam ini berubah
dalam laba yang dihasilkan dari perubahan jam yang tersedia disebut harga bayangan, atau ganda
nilai . The harga bayangan untuk kendala adalah peningkatan nilai fungsi tujuan yang
hasil dari peningkatan satu unit di sisi kanan kendala.
Rentang Validitas untuk Harga Bayangan Mengingat laba Glickman Electronics meningkat
sebesar $ 0,50 untuk setiap jam tambahan waktu berkumpul, apakah itu berarti Glickman dapat melakukan hal
ini
Sebenarnya, pada dasarnya menghasilkan laba tak terbatas? Jelas, ini tidak masuk akal. Seberapa jauh Glickman
dapat meningkat
ketersediaan waktu perakitan dan masih mendapat untung tambahan $ 0,50 per jam? Yaitu, untuk level apa
dari kenaikan nilai RHS dari batasan waktu perakitan apakah harga bayangan $ 0,50 valid?
Harga bayangan $ 0,50 berlaku selama waktu perakitan yang tersedia tetap dalam kisaran
di mana semua titik sudut saat ini terus ada. Informasi untuk menghitung bagian atas
dan batas bawah kisaran ini diberikan oleh entri berlabel Peningkatan yang Diizinkan dan Diijinkan
Penurunan dalam Laporan Sensitivitas dalam Program B.1. Dalam kasus Glickman, nilai-nilai ini menunjukkan
hal itu
harga bayangan $ 0,50 untuk ketersediaan waktu perakitan valid untuk peningkatan hingga 20 jam
dari nilai saat ini dan penurunan hingga 20 jam. Artinya, waktu perakitan yang tersedia bisa
mulai dari rendah 80 (= 100 - 20) hingga tinggi 120 (= 100 + 20) untuk harga bayangan
$ 0,50 untuk menjadi valid. Perhatikan bahwa penurunan yang diijinkan menyiratkan bahwa untuk setiap jam
waktu perakitan
bahwa Glickman kehilangan (hingga 20 jam), labanya berkurang $ 0,50.
Perubahan dalam Koefisien Fungsi Objektif
Mari kita fokus pada informasi yang disediakan dalam Program B.1 berjudul Variable Cells . Setiap baris
dalam tabel Variable Cells berisi informasi mengenai variabel keputusan (yaitu, x-pods atau
BlueBerry) dalam model LP.
Harga bayangan (atau nilai ganda)
Nilai satu unit tambahan dari
sumber daya yang langka di LP.
20
40
60
80
100
100
(Sebuah)
80
60
40
20
0
Batasan perakitan berubah dari 2 X 1 + 1 X 2 = 100
hingga 2 X 1 + 1 X 2 = 110
Kendala elektronik
tidak berubah
3
4
2
1
Titik sudut 3 masih optimal, tetapi
nilai pada titik ini sekarang X 1 = 45,
X 2 = 20, dengan laba = $ 415.
X1
X2
100
20
40
60
80
100
80
60
40
20
0
Batasan perakitan berubah dari 2 X 1 + 1 X 2 = 100
hingga 2 X 1 + 1 X 2 = 90
Kendala elektronik
tidak berubah
Titik sudut 3 masih optimal, tetapi
nilai pada titik ini sekarang X 1 = 15,
X 2 = 60, dengan laba = $ 405.
3
4
2
1
X1
X2
(b)
Gambar B.8
Analisis Sensitivitas Elektronik Glickman di Sisi Kanan (RHS) dari Kendala Sumber Daya Majelis
Halaman 122
Ranges diijinkan untuk Objective Function Coefficients Sebagai con Unit keuntungan
kontribusi dari setiap perubahan produk, kemiringan garis iso-laba yang kita lihat sebelumnya pada Gambar B.5
perubahan. Ukuran wilayah yang layak, bagaimanapun, tetap sama. Artinya, lokasi
titik sudut tidak berubah.
Batas di mana koefisien laba x-pod atau BlueBerry dapat diubah tanpa
Mempengaruhi optimalitas solusi saat ini diungkapkan oleh nilai-nilai dalam yang diijinkan
Tingkatkan dan Perkecil Kolom yang Dapat Diperbolehkan pada Laporan Sensitivitas dalam Program
B.1. Memungkinkan-
mampu meningkatkan koefisien fungsi objektif untuk BlueBerry hanya $ 0,25. Sebaliknya,
penurunan yang diijinkan adalah $ 1,50. Karenanya, jika laba unit BlueBerry turun menjadi $ 4 (yaitu,
penurunan
$ 1 dari nilai saat ini $ 5), masih optimal untuk menghasilkan 30 x-pod dan 40 BlueBerry.
Total laba akan turun menjadi $ 370 (dari $ 410) karena setiap BlueBerry sekarang menghasilkan lebih sedikit
laba
($ 1 per unit). Namun, jika laba unit turun di bawah $ 3,50 per BlueBerry (yaitu, penurunan
lebih dari $ 1,50 dari laba $ 5 saat ini), solusi saat ini tidak lagi optimal. LP
masalah kemudian harus diselesaikan menggunakan Solver, atau perangkat lunak lain, untuk menemukan yang
optimal
titik sudut.
Memecahkan Masalah Minimisasi

Banyak masalah pemrograman linier melibatkan meminimalkan tujuan seperti biaya bukan
memaksimalkan fungsi laba. Sebuah restoran, misalnya, mungkin ingin mengembangkan jadwal kerja
untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian sambil meminimalkan jumlah total karyawan. Juga, produsen
dapat berupaya mendistribusikan produknya dari beberapa pabrik ke banyak gudang regionalnya di a
cara yang meminimalkan total biaya pengiriman.
Masalah minimalisasi dapat diselesaikan secara grafis dengan terlebih dahulu menyiapkan solusi yang layak
wilayah dan kemudian menggunakan metode sudut-titik atau pendekatan garis iso-biaya (yaitu
analog dengan pendekatan iso-laba dalam masalah maksimisasi) untuk menemukan nilai X 1 dan
X 2 yang menghasilkan biaya minimum.
Contoh B1 menunjukkan bagaimana menyelesaikan masalah minimisasi.
TIP MAHASISWA
Masalah LP bisa terstruktur
untuk meminimalkan biaya serta
memaksimalkan keuntungan.
Iso-biaya
Pendekatan untuk memecahkan a
minimalisasi pemrograman linier
masalah secara grafis.
Contoh B1 MASALAH MINIMASI DENGAN DUA VARIABEL

Cohen Chemicals, Inc., memproduksi dua jenis cairan yang mengembangkan foto. Yang pertama, gambar hitam-putih
bahan kimia, biaya Cohen $ 2.500 per ton untuk menghasilkan. Yang kedua, bahan kimia foto berwarna, harganya $ 3.000 per ton.
Berdasarkan analisis tingkat persediaan saat ini dan pesanan luar biasa, manajemen produksi Cohen
Ager telah menetapkan bahwa setidaknya 30 ton bahan kimia hitam-putih dan setidaknya 20 ton warna
bahan kimia harus diproduksi selama bulan berikutnya. Selain itu, manajer mencatat bahwa sudah ada
persediaan bahan baku yang sangat mudah rusak yang dibutuhkan dalam kedua bahan kimia harus digunakan dalam waktu 30
hari. Untuk
menghindari pemborosan bahan baku yang mahal, Cohen harus menghasilkan total setidaknya 60 ton foto
bahan kimia di bulan berikutnya.
PENDEKATAN ► Merumuskan informasi ini sebagai masalah minimalisasi LP.
Membiarkan:
X 1 = jumlah ton bahan kimia foto hitam @ dan @ putih yang dihasilkan
X 2 = jumlah ton bahan kimia foto berwarna yang diproduksi
Tujuan: Meminimalkan biaya = +2.500 X 1 + +3.000 X 2
Tunduk pada:
X 1 Ú 30 ton bahan kimia hitam @ dan @ putih
X 2 Ú 20 ton bahan kimia berwarna
X 1 + X 2 Ú Total 60 ton
X 1 , X 2 Ú 0 persyaratan nonnegativitas
SOLUSI ► Untuk menyelesaikan masalah Cohen Chemicals secara grafis, kami membuat masalahnya layak
wilayah, ditunjukkan pada Gambar B.9.
Halaman 123
0
X1
X2
Layak
wilayah
X 1 = 30
X 2 = 20
10
10
20
30
40
50
20
30
40
50
60
60
X 1 + X 2 = 60
b
Sebuah
Gambar B.9
Layak Bahan Kimia Cohen
Wilayah
Masalah minimalisasi seringkali tidak terbatas ke luar (yaitu, di sisi kanan dan di atas), tetapi
karakteristik ini tidak menyebabkan masalah dalam menyelesaikannya. Selama mereka terikat ke dalam (di sebelah kiri)
sisi dan bawah), kita dapat menetapkan titik sudut. Solusi optimal akan terletak di salah satu sudut.
Dalam hal ini, hanya ada dua titik sudut, a dan b , pada Gambar B.9. Sangat mudah untuk menentukannya di
titik a , X 1 = 40 dan X 2 = 20, dan pada titik b , X 1 = 30 dan X 2 = 30. Solusi optimal ditemukan
pada titik menghasilkan total biaya terendah.
Jadi:
Total biaya dengan = 2.500 X 1 + 3.000 X 2
= 2.500 (40) + 3.000 (20)
= +160.000
Total biaya pada b = 2.500 X 1 + 3.000 X 2
= 2.500 (30) + 3.000 (30)
= +165.000
Biaya terendah untuk Cohen Chemicals adalah pada titik a . Oleh karena itu manajer operasi harus menghasilkan 40 ton
dari bahan kimia hitam-putih dan 20 ton bahan kimia warna.
WAWASAN ► Area tidak dibatasi ke kanan atau atas dalam masalah minimisasi (seperti halnya di
masalah maksimalisasi).
BELAJAR LATIHAN ► kendala kedua Cohen adalah menghitung ulang dan harus X 2 Ú 15. Apakah
ada yang berubah dalam jawabannya? [Jawab: Sekarang X 1 = 45, X 2 = 15, dan total biaya = +157.500. ]
MASALAH TERKAIT ► B.25 – B.31 (B.32, B.33 tersedia di Lab OM Saya )
File Data EXCEL OM ModBExB1.xls dapat ditemukan di My OM Lab .
LO B.5 Bangun dan
memecahkan minimalisasi
masalah
OM dalam Action LP di UPS

Pada rata-rata hari, $ 58200000000 pengiriman raksasa UPS memberikan 18 juta
paket untuk 8,2 juta pelanggan di 220 negara. Pada hari yang sangat sibuk,
mengatakan beberapa hari sebelum Natal, ia menangani hampir dua kali lipat dari itu, atau
300 paket per detik. Ini melakukan semua ini dengan armada 6001 yang dimiliki dan
pesawat carteran, menjadikannya salah satu operator maskapai penerbangan terbesar di dunia.
Ketika UPS memutuskan harus menggunakan pemrograman linier untuk memetakan keseluruhannya
operasi — setiap pusat pengambilan dan pengiriman dan setiap fasilitas pemilahan (sekarang hampir
2.000 lokasi) —untuk menemukan rute terbaik untuk memindahkan jutaan paket, itu
berinvestasi hampir satu dekade dalam mengembangkan VOLCANO. Sistem optimisasi berbasis LP ini
tem (yang merupakan singkatan dari Volume, Lokasi, dan Optimalisasi Jaringan Pesawat) digunakan
untuk menentukan set rute dengan biaya terendah, penugasan armada, dan arus paket.
Kendala meliputi jumlah pesawat, pembatasan bandara, dan pesawat
kecepatan, kapasitas, dan jangkauan pesawat.
Sistem VOLCANO dikreditkan dengan menghemat ratusan juta UPS
dolar. Tapi itu baru awalnya. UPS menginvestasikan $ 600 juta lebih banyak untuk
mengoptimalkan seluruh rantai pasokan untuk memasukkan driver — karyawan terdekat
pelanggan — sehingga mereka dapat memperbarui jadwal, prioritas, dan waktu
konflik dengan cepat.
“Maskapai penerbangan” UPS tidak sendirian. Southwest menjalankan model LP besarnya (disebut
Pengoptimal ILOG ) setiap hari untuk menjadwalkan ribuan kaki terbangnya. Program
memiliki 90.000 kendala dan 2 juta variabel. Program LP United disebut
OptSolver, dan Delta disebut Coldstart . Maskapai, seperti banyak perusahaan lain,
usia jutaan keputusan harian mereka dengan LP.
Sumber: ups.com ( Juni 2015); Aviation Daily (9 Februari 2004); dan Antarmuka
(Januari – Februari 2004).
Halaman 124
Aplikasi Pemrograman Linier

Contoh di atas masing-masing berisi hanya dua variabel ( X 1 dan X 2 ). Masalah dunia nyata
Namun, seperti yang kita lihat dalam UPS OM dalam kotak Tindakan ) mengandung lebih banyak variabel. Ayo
gunakan prinsip-prinsip yang sudah dikembangkan untuk merumuskan beberapa masalah yang lebih
kompleks. Latihan
Anda akan mendapatkan dengan "memparafrasekan" situasi LP berikut ini akan membantu mengembangkan
keterampilan Anda
menerapkan pemrograman linier ke situasi operasi umum lainnya.
Contoh Produksi-Campuran
Contoh B2 melibatkan keputusan bauran produksi lainnya . Sumber daya yang terbatas harus dialokasikan
di antara berbagai produk yang diproduksi perusahaan. Tujuan keseluruhan perusahaan adalah untuk
memproduksi
produk yang dipilih dalam jumlah tertentu untuk memaksimalkan keuntungan total.
TIP MAHASISWA
Sekarang kita melihat tiga yang lebih besar
masalah — masalah yang memiliki lebih banyak
dari dua variabel keputusan masing-masing dan
karena itu tidak digambarkan.
LO B.6 Merumuskan
campuran produksi, diet,
dan penjadwalan tenaga kerja
masalah
Contoh B2 MASALAH PRODUKSI-CAMPURAN

Failsafe Electronics Corporation terutama memproduksi empat produk yang sangat teknis, yang memasok
perusahaan dirgantara yang memegang kontrak NASA. Masing-masing produk harus melewati departemen berikut
sebelum dikirim: perkabelan, pengeboran, perakitan, dan inspeksi. Persyaratan waktu di masing-masing
departemen (dalam jam) untuk setiap unit yang diproduksi dan nilai keuntungannya dirangkum dalam tabel ini:
DEPARTEMEN
PRODUK
WIRING
PENGEBORAN
MAJELIS
INSPEKSI
KEUNTUNGAN UNIT
XJ201
.5
3
2
.5
$9
XM897
1.5
1
4
1.0
$ 12
TR29
1.5
2
1
.5
$ 15
BR788
1.0
3
2
.5
$ 11
Waktu produksi tersedia di setiap departemen setiap bulan dan produksi bulanan minimum
persyaratan untuk memenuhi kontrak adalah sebagai berikut:
DEPARTEMEN
KAPASITAS (JAM)
PRODUK
TINGKAT PRODUKSI MINIMUM
Pengkabelan
1.500
XJ201
150
Pengeboran
2.350
XM897
100
Majelis
2,600
TR29
200
Inspeksi
1.200
BR788
400
PENDEKATAN ► Merumuskan situasi bauran produksi ini sebagai masalah LP. Manajer produksi
pertama menentukan tingkat produksi untuk setiap produk untuk bulan mendatang. Dia membiarkan:
X 1 = jumlah unit XJ201 yang diproduksi
X 2 = jumlah unit XM897 yang diproduksi
X 3 = jumlah unit TR29 yang diproduksi
X 4 = jumlah unit BR788 yang diproduksi
SOLUSI ► Formulasi LP adalah:
Tujuan: Maksimalkan laba = 9 X 1 + 12 X 2 + 15 X 3 + 11 X 4
tunduk pada: .5 X 1 + 1.5 X 2 + 1.5 X 3 + 1 X 4 … 1.500 jam kabel tersedia
3 X 1 + 1 X 2 + 2 X 3 + 3 X 4 … 2.350 jam pengeboran tersedia
2 X 1 + 4 X 2 + 1 X 3 + 2 X 4 … 2.600 jam perakitan tersedia
.5 X 1 + 1 X 2 + .5 X 3 + .5 X 4 … 1.200 jam inspeksi
X 1 Ú 150 unit XJ201
X 2 Ú 100 unit XM897
X 3 Ú 200 unit TR29
X 4 Ú 400 unit BR788
X1,X2,X3,X4Ú0
Halaman 125
WAWASAN ► Mungkin ada banyak kendala dalam masalah LP. Sisi kanan kendala mungkin
berada di unit yang berbeda, tetapi fungsi objektif menggunakan satu unit umum — dolar laba, dalam hal ini.
Karena ada lebih dari dua variabel keputusan, masalah ini tidak diselesaikan secara grafis.
LATIHAN BELAJAR ► Selesaikan masalah LP ini sebagaimana dirumuskan. Apa solusinya? [Menjawab:
X 1 = 150, X 2 = 300, X 3 = 200, X 4 = 400.]
MASALAH TERKAIT ► B.5 – B.8, B.10 – B.14, B.37 (B.15, B.17, B.19, B.21, B.24 tersedia
di My OM Lab )
Contoh Masalah Diet
Contoh B3 menggambarkan masalah diet , yang awalnya digunakan oleh rumah sakit untuk menentukan
diet paling ekonomis untuk pasien. Dikenal dalam aplikasi pertanian sebagai campuran pakan
masalah , masalah diet melibatkan menentukan kombinasi bahan makanan atau pakan yang akan
memenuhi persyaratan nutrisi lain pada tingkat biaya minimum.
Contoh B3 MASALAH DIET
Tempat pemberian makan Feed'N Ship menggemukkan ternak untuk petani lokal dan mengirimkannya ke pasar daging di Kansas
City
dan Omaha. Pemilik tempat pemberian pakan berusaha untuk menentukan jumlah pakan ternak yang akan dibeli untuk memuaskan
standar gizi minimum dan, pada saat yang sama, meminimalkan total biaya pakan.
Setiap persediaan biji-bijian mengandung jumlah yang berbeda dari empat bahan nutrisi: A, B, C, dan D. Ini dia
isi bahan setiap butir, dalam ons per pon biji-bijian :
MAKAN
BAHAN
SAHAM X
SAHAM Y
SAHAM Z
SEBUAH
3 ons
2 ons
4 ons
B
2 ons
3 ons
1 ons
C
1 ons
0 ons
2 ons
D
6 ons
8 ons
4 ons
Biaya per pon butir X, Y, dan Z masing-masing adalah $ 0,02, $ 0,04, dan $ 0,025. Persyaratan minimum-
ment per sapi per bulan adalah 64 ons bahan A, 80 ons bahan B, 16 ons bahan
C, dan 128 ons bahan D.
Tempat pemberian pakan menghadapi satu pembatasan tambahan — ia hanya dapat memperoleh 500 pon stok Z per bulan
dari pemasok pakan, terlepas dari kebutuhannya. Karena biasanya ada 100 sapi di Feed 'N Ship
tempat pemberian pakan pada waktu tertentu, batasan ini membatasi jumlah stok Z untuk digunakan dalam pakan setiap sapi
tidak lebih dari 5 pound, atau 80 ons, per bulan.
PENDEKATAN ► Merumuskan ini sebagai masalah minimalisasi LP.
Biarkan: X 1 = jumlah pon stok X yang dibeli per sapi setiap bulan
X 2 = jumlah pon stok Y yang dibeli per sapi setiap bulan
X 3 = jumlah pon stok Z yang dibeli per sapi setiap bulan
SOLUSI ►
Tujuan: Meminimalkan biaya = .02 X 1 + .04 X 2 + .025 X 3
tunduk pada: Bahan A persyaratan: 3 X 1 + 2 X 2 + 4 X 3 Ú 64
Persyaratan Bahan B: 2 X 1 + 3 X 2 + 1 X 3 Ú 80
Persyaratan bahan C: 1 X 1 + 0 X 2 + 2 X 3 Ú 16
Persyaratan D bahan: 6 X 1 + 8 X 2 + 4 X 3 Ú 128
Batasan stok Z:
X 3 ... 5
X1,X2,X3Ú0
Solusi termurah adalah membeli 40 pon biji-bijian X 1 , dengan biaya $ 0,80 per ekor.
WAWASAN ► Karena biaya per pon stok X sangat rendah, solusi optimal tidak termasuk biji-bijian Y dan Z.
LATIHAN BELAJAR ► Biaya satu pon saham X baru saja naik 50%. Apakah ini mempengaruhi
larutan? [Jawaban: Ya, ketika biaya per pon gandum X adalah $ 0,03, X 1 = 16 pound, X 2 = 16 pounds,
X 3 = 0, dan biaya = +1,12 per sapi.]
MASALAH TERKAIT ► B.27, B.28, B.40 (B.33 tersedia di Lab OM Saya )
Teks asli
MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP) AND ERP 587
Sumbangkan terjemahan yang lebih baik

Jay Heizer Barry Render Chuck Munson Operations Management Sustainability and Supply Chain Manage

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Jay Heizer Barry Render Chuck Munson Operations Management Sustainability and Supply Chain Manage

Judul Asli:

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Halaman 1

BAB 14 | PERENCANAAN PERSYARATAN MATERIAL (MRP) DAN ERP 587

menggunakan bill-of-material, inventaris, penerimaan yang diharapkan, dan produksi utama

dibuat dan kapan.

jumlah masing-masing diperlukan untuk membuat satu unit produk.

cial parent ke bill of material; juga disebut tagihan "semu".

Blies, yang ada hanya sementara; mereka tidak pernah diinventarisasi.

item (sebelum pengurangan inventaris dan kwitansi terjadwal) dan

tory di tangan dan kwitansi terjadwal.

disebut "tidak dijadwal ulang."

bahan dari komponen ke item induk.

■ Lot-for-lot —Teknik lot-size yang menghasilkan apa yang diperlukan

untuk semua tingkatan jaringan distribusi.

· Agregat / S & OP (Bab 13)

Menjadwalkan Penerbangan Saat

Pentingnya Penjadwalan Jangka Pendek

ditambahkan, dan lebih banyak ketergantungan-

OM in Action Prepping untuk Orlando Magic Basketball Game

Penjadwalan Fasilitas Berfokus pada

Contoh 2 BAGIAN BEBAN GANTT

Contoh 5 ATURAN PRIORITAS UNTUK PENGIRIMAN

Contoh 6 RASIO KRITIS

Contoh 7 ATURAN JOHNSON

Penjadwalan Kapasitas Hingga (FCS)

bekerja per shift, minggu, atau bulan, membatasi keputusan penjadwalan.

masalah status mempersulit penjadwalan.

OM in Action, Perangkat Lunak Penjadwalan Kontroversial

Contoh 8 JADWAL SIKLIS

layanan pelanggan melalui pengiriman lebih cepat .

■ Penjadwalan mundur — Dimulai dengan batas waktu dengan menjadwalkan final

operasi pertama dan langkah-langkah pekerjaan lainnya dalam urutan terbalik.

kontrol input / output.

menugaskan tugas atau pekerjaan ke sumber daya.

ditugaskan terlebih dahulu.

mengatasi kelemahan sistem berbasis aturan dengan menyediakan kepada pengguna

Mencapai Keunggulan Kompetitif

T oyota Motor Corporation, dengan $ 250 miliar per tahun

menuntut) adalah pemborosan.

lebih dari sekali adalah pemborosan.

persediaan operasi tidak menambah nilai dan merupakan limbah.

segala sesuatu yang lain dari area kerja; ketika masuk

alat analisis (lihat Bab 7 dan Bab 10) untuk

biaya. Integrasikan setiap hari

◆ Permintaan pelanggan yang tidak dikenal dan berubah

Lean dan Just-in-Time

terkait dengan penawaran, penagihan, dan pembayaran.

dan kerja sama.

OM dalam Action Lean Production di Cessna Aircraft

Contoh 2 MENENTUKAN JUMLAH KONTAINER KANBAN

banyak sistem kartu digunakan jika sel kerja menghasilkan beberapa

kerja-dalam-proses antar sel.

Lean dan Sistem Produksi Toyota

ini penting untuk proses yang baik.

menentukan personel, metode, waktu, dan kuantitas.

tingkat yang mungkin dalam organisasi.

OM in Action Tantangan Baru Toyota

menanamkan komitmen, dan membangun kerja tim.

tingkat serendah mungkin.

OM in Action Lean Memberikan Pengobatan

Bersandar dalam Layanan

pada apa yang diinginkan pelanggan.

throughput dan persediaan berkurang.

untuk orang-orang, dan praktik kerja standar.

overprocessing, dan produk yang rusak.

Manajer AS sering menambahkan dua S tambahan ke 5 yang asli: keselamatan dan