AKUNTANSI KEPRILAKUAN

“Pengendalian Keuangan”

OLEH KELOMPOK 5:

1. Ni Putu Sera Marlina Dewi (32/1702622010285)

2. Ni Wayan Murdani (34/1702622010287)
3. Putu Hendra Adnyana (40/1702622010293)
4. Putu Mega Aryani Dewi (42/1702622010295)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI

2020
5.1 PENGENDALIAN KEUANGAN

Pengendalian keuangan merupakan upaya yang dilakukan agar investasi, alokasi

biaya, dan perolehan laba berjalan sesuai dengan rencana perusahaan. Pengendalian
keuangan adalah tahap dimana rencana keuangan diimplementasikan, yaitu menyangkut
umpan balik dan proses penyesuaian yang diperlukan untuk menjamin bahwa rencana
terlaksana atau untuk mengubah rencana yang ada sebagai tanggapan terhadap berbagai
perubahan dalam lingkungan operasi.
Manajer menggunakan serangkaian metode dan sistem pengendalian untuk
menangani berbagai masalah dan elemen organisasi yang berbeda. Metode dan sistem
dapat mempunyai banyak bentuk dan dapat ditujukan pada berbagai kelompok. Akan
tetapi, pengendalian keuangan memiliki keunggulan khusus, karena uang  mudah
diukur dan dihitung.

5.2 FUNGSI DAN DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN

A. Fungsi Pengendalian Keuangan

Walaupun perincian antar organisasi berfariasi, fungsi keuangan yang utama
adalah dalam hal keputusan investasi, penghitungan biaya, dan deviden untuk suatu
organisasi. Tujuan manajer keuangan adalah memnuat rencana guna memperoleh
dan memnggunakan dana serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa
kegiatan yang terlibat :

1) Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para

eksekutif yang bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perencanaaa strategis
umum
2) Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi
dan perhutingan biaya serta segala hal yang berkaitan dengan nya.
3) Manajer keuangan harus bekerja sama dengan manajer lainnya agar perusahaan
dapat beroperasi sefisien mungkin.
4) Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar
modal.
 B. Definisi Pengendalian Keuangan

1. Umpan balik mekanikal VS Respon Prilaku. Fokus utama dalam pengendalian

keuangan adalah perilaku dari orang-orang yang ada dalam organisasi dan
bukan pada mesin. Aplikasi mekanikal dari pengandalian seperti termometer
yang mengendalikan temperature tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal
dari pada sifat perilaku.
2. Perluasan Konsep-Konsep Tradisional. Konsep-konsep pengendalian dalam
akuntansi sering kali bearti hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir
dari peran akuntan.

Ketika system pengandalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan

informasi yang akurat dan andal, focus system pengambilan secara tradisional terletak
pada tujuh faktor berikut :

a. Memperkerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya

dengan kompeten dan penuh integritas.
b. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan
tanggung jawab.
c. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian
dari suatu transaksidilksanakan dan dapat dievaluasi.
d. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah
dicata dengan akurat.
e. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
f. Menjaga aset dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset
tersebut.
g. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal

mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tak ternilai tersebut
dapat digunakan untuk merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian
keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki guna melalui informasi
akuntansi guna mencakup proses admistratif. Perluasan lingkup keterlibatan akuntan
dalam proses administratif tidak dapat disangkal lagi adalah suatu yang paling penting
dalam suatu pengengalian akuntansi.
5.3 PENGENDALIAN TERPADU

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi

yang saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses administratif.
Untuk dapat diformalkan suatu sub-sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan
berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan
yang spesifik. Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem
pengendalian seharusnya mencakup aktivitas perencanaan, operasional, dan fungsi
umpan balik.

1) Perencanaan.

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandaidengan istilah perilaku

penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah
dasar dari organisasi dan komunikasi. Masalah pokok dari perencanaan dapat
menjadi kunci pengendalian yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu teknis
atau terlalu logis dapat menimbulkan kerusakan pada pengendalian bagi mereka
yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi
pengendalian terhadap implementasi rencana.

2) Operasi.

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari

keberadan dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut bersifat
tidak formal atau tidak tertulis. Batasan operasi mengacu pada pelaksanaan
aktivitas-aktivitas organisasi, termasuk didalamnya provisi atau jasa pelayanan
dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjagafungsi operasi.
Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara dan proses perbaikan
terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama proses implementasi atas rencana-
rencana manajemen.

3) Umpan Balik.

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang
disusun dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara
 rutin dari statistik yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan.
Evaluasi ini akan mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi dan
perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan
balik.

4) Interaksi Pengendalian.

Perencanaan, operasi dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diindentifikasi

sebagai tiga aspek dari proses administratif yang sangat didukung oleh
rancangan sistem pengendalian terpadu. Hubungan ini dapat ditata untuk
menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat menghubungkan
sub-subsistem pengendalian dengan baik guna mendukung perencanaan, operasi
dan umpan balik.

5.4 FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL

Konteks dapat menjadi menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain

dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks mengacu
serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian
yang akan ditetapkan. Proses dalam mengindentifikasikan fakttor-faktor kontekstual
yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat
seorang manajer lebih penting daripada pendapat manajer lainnya? Semua daftar dari
faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara
menyeluruh.

1. Ukuran.

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan juga suatu hambatan.
Ukuran dipandang sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi
pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan apabila pertumbuhan ekonomi
menyebabkan eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi
suatu yang penting dalam melkukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak
dikaitkan dengan variabel-variabel lainya. Kondisi ini menyebabkan ukuran
 tidak dapat memisahkan diri menjadi satu varibel saja. Sebagai contoh stuktur-
struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan ukuran.

2. Stabilitas Lingkungan.

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dari lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dari lingkungan
eksogen dapat dilihat dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasikan
produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan.

Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan

sistem biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Dengan
membadingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang ditetapkan, sub
sistem biaya standar menjadi penting untuk di tinjau.

3. Motif Keuntungan.

Keberadaan motif keuntungan tentunya bukanlah suatu penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada
sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan
ukuran-ukuran provitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan secara
langsung pada konteks nirlaba (non-profit).

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah

bahwa indikator indikator tersebut secara statistik akan nampak jelas bila
diringkas. Ringkasan-ringkasan tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan
atas keseluruhan keberhasilan dari sub-sistem yang kompleks dan sukar
dipahami, dimana sub sistem tersebut meliputi seluruh organisasi. Ketika motif
laba tidak muncul, indikator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan
individu seharusnya didasarkan pada hal yang tersebut diatas.

4. Faktor-Faktor Proses.

Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat

menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Beberapa
karakteristik proses organisasi dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian,
 sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat
perbedaan.

Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya
tetap akan diperlihatkan secara singkat. Proses sederhana adalah salahsatu yang
dapat dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab akibat secara baik.
Suatu proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat
dipahami dengan baik. Biaya-biaya yang sulit dihindari terjadi pada unit-unit
dalam perusahaan, seperti riset dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi
karyawan. Hal ini sering menjadi kesulitan dalan mendesain inisiatif-inisiatif
pengendalianterhadap aplikasi biaya yang tidak bisa dihindari karena ketidak
pastian dalam pengaruh pengendalian.

5.5 PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak

harus mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan
konsumen. Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau
menimbulkan kebiasaan yang menghancurkan integritas perusahaan.Untuk melindungi
perusahaannya para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana
mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dn bagaimana mereka yakin bahwa bawahan
dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
Meskipun demikian, di kebanyakan organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar
yang sangat kompetitif, para manajer tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan
upayanya guna memastikan semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer
hsrus mendorong para karyawannya untuk memprakarsai proses dan cara-cara baru
untuk merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat
dikendalikan.
Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti
mengukur kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di
rencanakan. Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya
merupakan salah satu dari unsur pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting
dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (believe system), sistem
batasan (boundary system) dan sistem pengendalian interatif (interaktif system).

1. Sistem Pengendalian Diagnotik.

Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel

pengendalian di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk
mendeteksi tanda-tanda dan menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam
batas tertetu. Para manajer menggunakan sistem pengendalian diagnotik untuk
memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kearah target,
seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.secara berkala,para manejer menilai
output dan membandingkan dengan standar kinerja pada saat itu.

Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses

sehingga ke depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian
diagnotik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada
kenyataannya ,sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan
kegagalan pengendalian,bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem penilain
diagnotik adalah menghilangkan beban manejer terhadap pengawasan yang
konstan.sekalipun tujuan ditetapkan ,penghargaan akan didasarkan pada tujuan
tersebut.

2. Sistem Kepercayaan.

Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam

upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para
manejer untuk diterapkan oleh karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan
bersifat singkat,sarat nilai,dan inspirasional. Sebagai manejer menerapkan dan
memahami misi,tetapi ecara rill kelihatannya mengikuti tren.

Namun,para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidip

dan bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat
pengendalian yang rapuh.
3. Sistem Batasan.

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang

dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas
bagi para manejer senior.banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik
atau penyelidikan internal atas tindakan yang dipertanyakan.selama bertahun-
tahun,General Electric menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas
yang berkenaan dengan pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya terhadap
kontrak pemerintah yang tidak sesuai.

4. Sistem Pengendalian Interaktif.

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang

digunakan oleh para manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan
personal dalam keputusan bawahan.para manejer senior menjadwalkan
pertemuan mingguan untuk membahas informasi terbaru,menantang bawahan
untuk menjelaskan perubahan situasi,dan meninjau ulang rencana tindakan
(action plan) yang telah disusun oleh para bawahan guna menghadapi masalah
dan kesempatan.sistem pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik
yang membedakannya dari sistem pengendalian diagnotik.

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan

diidentifikasikan oleh para manejer puncak sebagai informasi yang potensial
bersifat strategis. Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari
para manejer operasidi seluruh tingkatan organisasi. Data yang dihasilkan
dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para
penyedia,bawahan,dan rkan sejawat. Debat hanya akan berlangsung mengenai
data,asumsi,dan tindakan perencanaan.