CENTRO DE ESTUDIOS

UNIVERSITARIOS

FILOSOFIA DE LA DIRECCIÓN
EMPRESARIAL

CATEDRÁTICO:

LIC. SALVADOR RODRÍGUEZ ROSAS

MATERIA:
DIRECCIÓN EMPRESARIAL

ALUMNOS:
• Sanjuanita Elizabeth Puente Hernández
• José Antonio Torres Herrera
• Everardo Martínez Luna
• Hilario Benítez Castillo
• Ubaldo Cavazos Rodríguez
 Monterrey, Nuevo León a 16 de Febrero del 2005
Índice
Índice..........................................................................................................................................2
Introducción................................................................................................................................3
TEORIA Y FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL................................................................4
Teoría X o tradicional (McGregor,1969) o sistema autoritario explotativo (Linkert,1968)............5
Teoría Z (Strauss y Sayles, 1968) o de relaciones humanas (Miles,1966)...................................6
Teoría Y (McGregor,1969); sistema participativo (Linkert,1968) o de recursos humanos
(Miles,1966)................................................................................................................................6
Teoría Z-O (Ouchi,1982).............................................................................................................7
Las filosofías de la dirección empresarial son principalmente:....................................................7
Los principales obstáculos de la dirección empresarial:..............................................................7
ALGUNAS OTRAS TEORIAS DE LA DIRECCION EMPRESARIAL.......................................................8
TEORIA CIENTIFICA.....................................................................................................................8
FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA..........................................................................................8
PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR......................................................................9
TEORIA CLASICA.........................................................................................................................9
ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL...............................................................9
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL.................................................................10
TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAHORIA Y EL GARROTE.....................................................10
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES......................................................................10
TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION...............................................................................11
TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA............................................................................11
TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICA...........................................................................................12
TEORIA DE LA EQUIDAD............................................................................................................12
TEORIA DEL REFORZAMIENTO...................................................................................................13
TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD...........................................................................13
TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA................................................................................................13
TEORIA DE LA CONTINGENCIA...................................................................................................14
TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS......................................................................14
TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES......................................................................................15
TEORIA DE LA REINGENIERIA....................................................................................................15
El posicionamiento y la reingeniería..........................................................................................16
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ...................................................................................17
TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS...................................................................18
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN.............................................19
TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD.........................................................................19
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL...........................................................................19
TEORIA BUROCRATICA..............................................................................................................20
TEORIA ESTRUCTURALISTA.......................................................................................................21
TEORIA NEOCLASICA.................................................................................................................21
TEORIA DE SISTEMAS................................................................................................................23
TEORIA DE McCLELLAND...........................................................................................................24
TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE................................................................................25
TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER...................................................................26
TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA...............................................................................26
TEORIA PREFERENCIAL – ESPERANZA.......................................................................................27
LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA .............................................................................27
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION.................................................................28
TEORIA ERG..............................................................................................................................28
TEORIA DE LAS METAS .............................................................................................................28
TEORIA DE LAS COLAS..............................................................................................................29
TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD...............................................................................29
TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION.....................................................................30
LA DIRECCION EMPRESARIAL Y SUS PRINCIPALES OBSTÁCULOS EN LA PRACTICA.....................32
Análisis de factores tangibles o intangibles...............................................................................34
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN..........................................................................34
Su importancia en relación con los demás elementos...............................................................34
Su importancia en razón de su carácter....................................................................................35

2
BENEFICIOS QUE PROPORCIONA LA DIRECCION EFICIENTE DE UNA EMPRESA..................35
TIPOS DE GERENCIA .................................................................................................................36
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA ............................................................................................37
LA GERENCIA POR OBJETIVOS .................................................................................................38
EL LIDERAZGO. ........................................................................................................................40
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO .....................................................................................................41
TIPOS DE LIDERAZGO ..............................................................................................................43
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................................45
CULTURA INFORMATICA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL.........................................................47
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN..........................................................................................47
TRES ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CULTURA............................................................................47
CULTURA CORPORATIVA Y SU DESEMPEÑO..............................................................................49
Políticas para llevar a cabo la filosofía de la Dirección Empresarial...........................................53
CULTURA ORGANIZACIONAL. ...................................................................................................60
El cambio de la cultura organizacional......................................................................................61
DESARROLLO ORGANIZACIONAL...............................................................................................62
¿Que es el alto desempeño?.....................................................................................................65
Conclusión................................................................................................................................67
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................68

Introducción

En esta investigación descubrimos y nos unimos a la opinión de la importancia que

juega el papel de Director General de una organización, debemos reconocer que cada

día los directores eficaces, eficientes y comprometidos con el desarrollo de las

grandes compañías pueden hacer la diferencia entre ser una compañía con buenos

resultados y las brillantes organizaciones transnacionales, y que además con su

destacable labor pueden llegar a hacer una diferencia en nuestro mundo; y la están

haciendo, mediante el impulso a nuevos desarrollos de productos, grandes

inversiones en nuevas tecnologías, además del apoyo al personal que los rodea y que

conforma cada equipo de colaboradores que trabajan para ellos. Además de que día

con día concilian las actividades de la organización con los intereses ecológicos,

sociales y políticos de todo el mundo. Cabe mencionar el gran reto que viven

diariamente, enfrentando grandes cambios en la globalización de la economía que

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presenta constantemente oportunidades por las presiones de competidores

extranjeros.

TEORIA Y FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

La filosofía constituye la serie de creencias, suposiciones y maneras de visualizar la
vida y los problemas y oportunidades inherentes, así como los valores y la propia
misión; es, estrictamente hablando, una manera de dar sentido y significado a las
acciones individuales y colectivas así como a la trayectoria vital. Por ende, cada
persona y cada empresa u organización construye su propio sistema de pensamiento
fundamentador de sus decisiones y acciones. La filosofía es un componente
fundamental de la cultura.

La misión de una empresa, organización, departamento, trabajo o persona está dada

por su razón de ser en la vida. Constituye una justificación o legitimación de dicha
existencia.

Una pregunta vital para los profesionales y las empresas es: ¿por qué hacemos esto?
¿, ¿Cuál es el valor agregado de estas acciones? En otras palabras: ¿cómo contribuye
esta acción a elevar el desempeño, la competitividad y la calidad de vida? Puede
verse fácilmente que la respuesta esa relacionada con la misión de dichas acciones.
Para ser valiosa, la respuesta no debe estar sustentada sólo en creencias o
argumentos sino en datos concretos de evaluación objetiva y metódica de las
acciones.

La filosofía sirve de cimiento para la actividad personal, empresarial, nacional e

institucional.

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En las organizaciones existe la autoridad y, por tanto, relaciones de mando,
subordinación y colaboración entre diversas personas. No obstante, la autoridad
puede ser empleada en diversas formas, con diferentes resultados.

Una de las responsabilidades fundamentales de todo directivo o profesionista, de

toda persona con autoridad, es la coordinación del esfuerzo de los miembros de la
organización, así como la motivación de éstos. A fin de lograr lo primero, es preciso
diseñar una serie de procedimientos y para lo segundo, una serie de premios y
sanciones, etc.

Tomando como base una estructura lógica, los postulados constituyen los cimientos
sobre los cuales va a fundamentarse la estructura de una teoría; en otras palabras,
los postulados constituyen los elementos básicos del armazón teórico que
fundamentará el posible conocimiento y marcará las consecuencias para la acción, es
decir la filosofía.

Las filosofías directivas en la actualidad son:

Teoría X o tradicional (McGregor,1969) o sistema autoritario
explotativo (Linkert,1968)
Este tipo de pensamiento da origen a una organización centralizada en
la cual existe uno o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida
y ordenará a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas
de antemano por él, en el tiempo que fije y con las características
también indicadas por él.

Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones,
lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos
asuntos se retrasen. Mucho más importante es el hecho de que,
preocupado por la atención que requieren muchos detalles cotidianos,
pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica en el
control.

Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o

paternalista, ya que es autoritaria y benevolente a la vez. Esto agrega
2 políticas más:
a) Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en
contra de sus propios intereses, y es cuando aparecen las
prestaciones.
b) No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.

Supuestos:
a) A las personas no les gusta trabajar
b) La gente trabaja sólo por dinero
c) La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Políticas:
a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas
b) Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos
c) Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios.

Expectativas:
a) Controlada estrechamente, la gente alcanzara los estándares que se le han
fijado.

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Teoría Z (Strauss y Sayles, 1968) o de relaciones humanas
(Miles,1966)
Es en términos generales lo mismo de la teoría X agregándole un
componente social del cual carecía.

Esta teoría pretende motivar a los trabajadores, es decir, no empujar a

sus subordinados, sino, jalarlos hacia su lado, convenciéndolo.

En conclusión el trabajador contento trabaja mejor y da mejores

resultados.

Supuestos:
a) La gente quiere sentirse importante
b) Ser informada
c) Pertenecer a grupos
d) Que se le reconozcan sus méritos.
Políticas:
a) Ensalzar por un trabajo bien hecho
b) Informar a los subordinados
c) Lograr que la gente se sienta importante
d) Establecer un espíritu de “gran familia”.
e) Vender las ideas
f) El jefe debe explicar el “porqué” de las órdenes.
Expectativas:
a) Un trabajador satisfecho producirá más.
b) Los subordinados cooperarán de buen grado
c) Los elementos tendrán una resistencia menor a la autoridad.

Teoría Y (McGregor,1969); sistema participativo (Linkert,1968)

o de recursos humanos (Miles,1966)
Desde este ángulo, los directivos resultan facilitadotes del alto
desempeño con miras a la competitividad, la productividad y la calidad
de vida mediante el florecimiento de todas las facultades humanas.
Este profesional o directivo labora al lado de los demás miembros de la
empresa o la organización, para entre todos, observar las dificultades
y/o prevenirlas antes de presentarse, utilizar la capacidad de análisis
para detectar las posibles causas, emplear la creatividad para lograr el
máximo ejercicio del potencial humano de todos a fin de proponer
soluciones, implantarlas, evaluar los resultados y mostrarlos. Este tipo
de profesional o directivo no deja de tener ideales, pero es sensible
también ante las realidades.

Un punto trascendente: este tipo de profesional o líder considera su

responsabilidad el auge de las facultades humanas y los valores para
lograr la competitividad de la empresa u organización,
independientemente de su campo de acción.

Está consciente de la existencia de un área de la empresa u

organización de servicio a las demás en cuanto a la administración de
personal, pero la considera como un apoyo adicional y como
coordinadora en vez de adjudicarle la responsabilidad total en este
aspecto vital para el logro del alto desempeño.

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 Supuestos:
a) La gente tiene iniciativa y es responsable
b) Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos
c) Es capaz de ejercitar autocontrol y auto dirección
d) Posee más habilidades de las que está empleando actualmente en
su trabajo.

Políticas:
a) Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan
con todo su potencial a la organización
b) Los subalternos deben participar en las decisiones
c) El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores
amplíen las áreas en las cuales éstos ejerzan su autocontrol y auto
dirección.

Expectativas:
a) La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorará las
aportaciones de los subordinados.
b) Éstos ejercerán sus potencialidades en lograr los objetivos valiosos
de la organización
c) Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia
contribución.

Teoría Z-O (Ouchi,1982)

Esta teoría es parecida a la teoría Z pero fomenta más una relación
estrecha entre el trabajo y la vida social. Insiste en la participación de
todos los trabajadores mediante el trabajo en equipo, así como en la
igualdad entre todos los miembros de la empresa o la organización, es
decir, no deben existir distinciones entre los miembro de esta empresa.

Las filosofías de la dirección empresarial son principalmente:

1) Es un modo de vida, un compromiso de mejoría constante.
2) Constituye una cadena de pequeños logros, de mejoría constante y paulatina.
Cada avance significativo debe ser reconocido y festejado.
3) Para evaluar es preciso establecer estándares de actuación y procedimientos
para evaluar dicho desempeño.
4) Más vale prevenir que remediar
5) El alto desempeño es una tarea de equipo
6) Los principios rectores del comportamiento deberán declararse de manera
explícita a fin de mejorar la comunicación con otras personas y el compromiso
con ellos.

Los principales obstáculos de la dirección empresarial:

- No tener referencias reales del mercado existente
- No tomar en cuenta a los empleados y sus capacidades para realizar
determinados trabajos
- No poner estándares de calidad adecuados para la producción y que sean los
necesarios para satisfacer a los clientes
- Creencias de las diferentes empresas de que lo que hace siempre es lo
correcto
- Creer que no hay forma de mejorar los productos y servicios de la empresa

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 - No renovar o actualizar los conocimientos que son cambiantes del mercado
- Que los directivos se llenen de información inútil para llevar a cabo la
dirección de la empresa
- No tomar decisiones adecuadas en el momento adecuado y dejarlo para
después.

ALGUNAS OTRAS TEORIAS DE LA DIRECCION EMPRESARIAL

TEORIA CIENTIFICA
Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue
Frederik Winson Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los
seguidores de la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y
Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de una
familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en Congresos. Habla
del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que
eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Dice que
trabajar una sola vez bien para que haya mayor eficiencia. Habla de la
Racionalización del trabajo porque propone usar métodos científicos como la
observación y la medición. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y
Movimientos. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones:
Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las técnicas y
métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administración científica para la
resolución de estos problemas.

FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1. -Ciencia
2. -Armonía
3. -Cooperación
4. -Rendimiento Máximo
5. -Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1. -Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir
escoger, seleccionar, el análisis va a permitir saber en que tengo que preparar al
trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la
Selección de Personal.
2. -División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una
tarea sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje.
3. - Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del
cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple
abarca una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a
personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la
posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia.
4. - Incentivos Saláriales. Beneficia a ambas partes.
5. - Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los
instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico.
6. - Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación
del trabajo.
7. - Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios
supervisores y que cada supervisor tendrá autoridad.

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PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR
1. -Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.
-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica.
-Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de producción.
-Ejecución: Cada quien va a ser responsable.
- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.
2. -Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta
ocasionalmente.
Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se
hace énfasis en los incentivos saláriales.

TEORIA CLASICA
Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue
Henry Fayol, él hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica:
Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la
estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniería en Minas y es
profesionista a los 19 años de edad.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1. -Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el
acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó Proceso
Administrativo.
2. -Funciones básicas de la empresa:
-Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción.
-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.
-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.
-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.
-Contables: Llevar registros de operaciones.
-Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades.
3. -Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un
esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel
jerárquico es más alto más funciones administrativas va a tener a su cargo.
4. -Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que
se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y estática.
5. -Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en
forma científica.
6. -División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que
la especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y
vertical.
7. -Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.
8. -Organización el Línea- Staff:
La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:
-Unidad de Mando
-Dirección
-Centralización
-Jerarquía ó cadena escalar
Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad
especialista. Solamente aconsejan y sugieren.
9. -Principios generales de la Administración:
-División de Trabajo.
-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a
otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.
-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.

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 -Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe.
-Dirección. Todos saben lo que se va a hacer.
-Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales.
-Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.
-Centralización. El más alto toma las decisiones
-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más
autoridad.
-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le
corresponde.
-Equidad. No debe haber favoritismos.
-Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se
reduzca la eficiencia.
-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.
-Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL

1. -Planeación
2. -Organización
3. -Dirección
4. -Coordinación
5. -Control

TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAHORIA Y EL GARROTE

Es raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan
referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metáfora se refiere al uso de
recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del
viejo cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el
una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote.
En todas las teorías de motivación se conocen los alicientes de alguna clase de
“zanahoria”. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneración o abonos.
Aunque el dinero no es la única fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una
fuerza importante. El problema con el enfoque de la “zanahoria” del dinero es que
con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su
desempeño mediante practicas como aumentos de salario y promociones por
antigüedad, aumentos automáticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se
basan en el desempeño individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una
persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y después se para afuera
con un garrote ¿se sentiría estimulado el burro a salir del corral? .
El “garrote”bajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos,
reducción de bonos, destitución o algún otro castigo - ha sido y continua siendo una
fuerte motivación; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con
frecuencia un comportamiento defensivo o replesalico, como son la organización de
sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un
gerente no corra riesgos de ningún tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES

La teoría de la jerarquía de necesidades establecida por el psicólogo Abraham
Maslow, quien contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía
ascendiendo desde las más bajas hasta las mas altas y llego a la conclusión de que

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cuando se satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un
motivador.
Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en un orden de importancia
ascendente son:
• Necesidad de autorrealización
• Necesidad de Estima
• Necesidad de afiliación o estabilidad
• Necesidad de seguridad o estabilidad
• Necesidad fisiológica

NESECIDADES FISIOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida
humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueño. Maslow
mantuvo la posición de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado
necesario para conservar la vida, las otras necesidades no-motivación a las personas.

NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar

libres de peligros físicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento
o el albergue.

NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres

sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por otros.

NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a
satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por
ellos mismos como por los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones
como el poder, el prestigio, el estatus y la confianza en sí mismo.

NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad más

alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el
potencial propio y lograr algo.

TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de
necesidades de Maslow. Su investigación tiene el propósito de encontrar una teoría
de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encuentran cosas
tales como la política y la administración de la compañía la supervisión, las
condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el sueldo, el estatus, la
seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que
estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras palabras, si
existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado
satisfacción. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto
del puesto.
En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto
motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el
reconocimiento, el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le
trabajo. El primer grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas
en una organización; sin embargo, tienen que existir o se produciría la insatisfacción.
El segundo grupo ósea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos
motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensación de satisfacciones
evidente que si esta teoría de la motivaciones correcta, los gerentes tendrán que
prestar gran atención a mejorar el contenido del puesto.
TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

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Uno de los que más ha contribuido al desarrollo y explicación de esta teoría es el
psicólogo Victortl Vroom; él afirma que las personas serán motivadas al realizar cosas
para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto
sentido esta es una expresión moderna de lo que observo hace varios siglos, Martín
Lutero cuando dijo: “todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza”.
La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parece hacer cualquier
cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos
(tanto si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de
que sus esfuerzos realmente ayudaran al logro de una meta. En otras palabras,
Varoom afirma que la motivación es un producto del valor anticipado que le dé una
persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus
propios términos de la teoría de Vroom se puede presentar como:
FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA
Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivación de una persona, el valor, la fuerza de la
preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que
una acción en particular conduciría a un resultado deseado. Cuando para una persona
es indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo
cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado de ambos
casos no existiría motivación.

TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICA

Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta
forma, evita algunas de las características explicitas de los enfoques de Maslow y
Herzberg parece ser mas realista. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: “las
personas tienen metas personales diferentes las organizacionales, pero ambas se
pueden armonizar”. Más aun la teoría de Vroom es completamente con el sistema de
administración por objetivos. La fortaleza de la teoría de Vroom es también su
debilidad. Su suposición de los sentidos de valor varían entre las personas en
diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida
real. También es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es
diseñar un ambiente para el desempeño, tomando en cuenta necesariamente las
diferencias en diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de
aplicar en la práctica; a pesar de su dificultad de aplicación la exactitud logica de la
teoría de Vroom señala que la motivación es mucho más compleja de lo que parece
implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg.

TEORIA DE LA EQUIDAD
Un factor importante en la motivación en si las personas perciben como justa
estructura de recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la
teoría de la equidad, que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo
equitativo de la recompensa que obtiene, con relación a los insumos (que incluye
muchos factores tales como esfuerzo, experiencia, educación, etc.), en comparación
con las recompensas de otros. J. Stacy Adams ha recibido gran parte del crédito por
la elaboración de la teoría de la equidad (o de la falta de equidad.
Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad se pueden mostrar en la forma
siguiente:
Resultados de una persona resultados de otra persona = Insumos de una persona
insumos de otra persona
De existir un equilibrio en la relación resultados insumos para una persona en
comparación con la otra persona. Si las personas estiman que se les esta
recompensando de un modo poco justo, quizás se sienten descontentas, reduzcan la
cantidad o la calidad de la producción, o abandonen la organización. También pueden

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pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las recompensas son
equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de producción.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

El psicólogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una técnica de motivación interesante
-pero polémica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificación
de la conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseño
aprobado de su ambiente de trabajo, alabando su desempeño que el castigo por un
desempeño deficiente produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores van
mucho más allá que alabar el buen desempeño.
Analizan la situación de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores
actúen como lo hacen y después inician cambios para eliminar las áreas de
problemas y las obstrucciones al desempeño.
Se fijan metas específicas con la participación y el apoyo de los trabajadores, se pone
a su disposición a una retroalimentación rápida y regular de los resultados y las
mejorías en el desempeño se recompensan con el reconocimiento y la alabanza.
Incluso cuando el desempeño no es igual a las metas. Se encuentran formas de
ayudar y alabarlas por las cosas. También se ha encontrado que es en extremo útil y
motivador dar a las personas información completa sobre los problemas de una
compañía, en particular en aquellos en que estén involucrados. Esta técnica parece
ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psicólogos y gerentes escépticos
en cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias compañías prominentes han
encontrado beneficios en el enfoque.

TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD

Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar:
algunas personas solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que
señalan las probabilidades y otras están dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque
aquí se le menciona como “teoría de la preferencia”. Es más normal que esta técnica
se conozca como teoría de la utilidad. Las probabilidades puramente estadísticas,
como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposición de que los
encargados de tomar decisiones las seguirán. En otras palabras, podría parecer
razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión fuera la
correcta, una persona la tomaría.
Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar
equivocados es del 40% quizás la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes
evitan el riesgo, es particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en
términos de perdidas momentáneas, reputación a seguridad en el trabajo.

TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA

Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con
fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al
mismo, tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su
teoría del campo de fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas
impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar
las fuerzas impulsoras. Desde luego esto puede producir algún movimiento, pero por
lo general también aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro

13
enfoque, uno que por lo general es más efectivo el reducir o eliminar las fuerzas
restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la
organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de política cuando los
afectados participan en el cambio.
El proceso de cambio incluye 3 pasos:

• Descongelamiento: descongelamiento crea la motivación para el cambio. Si

las personas se sienten incomodas por la situación actual pueden comprender la
necesidad del cambio.
• Movimiento o cambio: Este cambio puede ocurrir mediante la asimilación de
nueva información, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una
perspectiva diferente
• Recongelamiento: estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio
tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es
congruente con las actividades y conductas de otras personas en la organización
es probable que la persona regrese al comportamiento antiguo.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o
no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse
por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para
verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente,
buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias
seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del
control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron
a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su
funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros
términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones
o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente
explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
• Programas de pagos de incentivos
• Enriquecimiento del puesto
• Administración de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen:

aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por
pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de
utilidades.

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Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario
de un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por
actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo
especificado.
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para
incrementar la motivación intrínsecas y la satisfacción en el empleo. La motivación
intrínseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de
un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización,
competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados
una mayor responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto
incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para
que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural
de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de
calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los
empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación
para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.
El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este
elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del
aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta
no obtendrá progreso en el aprendizaje.
Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno
ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de
explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo veía
la tierra y pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engañan, ni la magia
ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.

TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de
las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios
y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito
de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante
unos minutos.

TEORIA DE LA REINGENIERIA
Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a

comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el

15
novedoso concepto de la reingeniería. En otras palabras, la reingeniería es una
propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las
estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir
mejoramientos significativos.
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en
las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la
economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia
internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación
de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas.
Entonces surge la «reingeniería», entre otras propuestas, para hacer un llamado a la
creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con
atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. Es necesario, dice la teoría,
correr

riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma

radical en lugar de tratar de arreglar las partes.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de

trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos
más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos,
mayores ganancias.

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la

competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino
que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la practica del
desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo
que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro
de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar
las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de
negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que emplearlos para
automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de
cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de
cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su

implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería
requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo,
tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va
desarrollar.

El posicionamiento y la reingeniería
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el
marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento
del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución;
se compara dónde está hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la
forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo

16
para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y
sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir
el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El
posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos
en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe
limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la
misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me
gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa,
para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he
estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que
me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. -Necesidad de humanizar y democratizar la administración.
2. -Desarrollo de ciencias humanas como Psicología y Sociología.
3. -Ideas pragmáticas de John Dewey.
4. -Ideas de la Psicología Dinámica de Kurt Lewin.
5. -Conclusiones de la investigación en la empresa Hawthorne(planta en la que se
hicieron las investigaciones entre 1924-1939).

Primera Investigación.- Se da la relación entre la Iluminación y Productividad.

Había grupo de control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban,
como los psicológicos y trataron de aislarlos y no pudieron.

Segunda Investigación.- La realizan en la sala de montaje de Relés en esta sala

sólo trabajaban mujeres; había 100 operarias y para el grupo experimental se
escogieron 6 que no fueran ni muy buenas, y ni muy malas. Había un observador, un
supervisor; esta investigación duró más tiempo y tuvieron que tener asistentes. La
investigación se dividió en 12 etapas:
1. -Registro de Producción
2. -Sala de pruebas
Modificación en el sistema de pago
3. -Se establecen periodos de descanso.
-5 minutos c/u, uno en la mañana y otro en la tarde.
-Periodos de descanso de 10 minutos c/u.
-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la mañana y 3 en la tarde.
Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades
poco a poco iban alcanzando un nivel de producción y al presentarse tantos
descansos hacía que se rompiera con el ritmo de trabajo.
7. -Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.
8. -Horario de 16:30 aumentó la producción.
9. -Horario de 16:00 se mantuvo la producción.
10. -Volvieron a su horario normal y aumentó la producción.
11. -Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la producción seguía aumentando.
12. -Modificación en el sistema de pago de 2400 a 3000.

CONLUSIONES:
-Hubo liderazgo.

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-Relaciones de amistad.
-Apoyo.
-La gente se sentía estimulada.

Tercera Investigación.- (Programa de entrevista). Había que escuchar las

sugerencias del trabajador.
-Se incluyen sectores de: Inspección y Operación.
-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control
absoluto de la entrevista.
-Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran
con el programa de entrevistas.
-Se cambia la técnica de entrevista dirigida a la no-dirigida.
-La producción era controlada por patrones que establecían los trabajadores, y hacían
castigos a los que no aceptaban.
-Existía el liderazgo informal, se escogía a un líder del grupo y al supervisor no se le
hacía caso.
-Había insatisfacción con el sistema de pago.
-Descontento por las actitudes de los superiores.
-La Organización Informal constituye la Organización Humana; hacía que hubiera
solidaridad, lealtad.

Cuarta Investigación.- Sala de Observaciones de montaje de terminales. Había 9

operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador.
Al termino de 15 años de Investigación Elton Mayo llegó a las siguientes

conclusiones generales:
-El nivel de producción depende de la integración social.
-Comportamiento social de trabajadores.
-Recompensa y sanciones simbólicas.
-Grupos informales.
-Relaciones humanas.
-Importancia del contenido del cargo.
-Énfasis en aspectos emocionales.

TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

Nos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos
pueden ser como consientes o inconscientes, es lo que va a determinar nuestro
comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de
nivel.
1. -Necesidades Fisiológicas. Son vitales para el ser humano.
2. -Necesidades Psicológicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.
-Seguridad intima.
-De participación.
-De auto confianza.
-Afecto.
3. -Necesidad de autorrealización.
REACCIONES DE FRUSTRACION
1. - Desorganización del comportamiento.
2. - Agresividad: Física, verbal o simbólica.
3. - Emocionales.
4. - Apatía: Perdida del interés.
5. - Alienación.
Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfacción de las necesidades del
individuo.

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Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).
Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

Hace énfasis en las personas.
ORIGENES
1. -Oposición entre la teoría de las relaciones humanas y la clásica y la científica.
2. -La teoría del comportamiento humano en la organización desdoblamiento de la
teoría de las relaciones humanas.
3. -La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores
teorías.
4. -Incorporación de la Sociología de la burocracia.
5. -En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(año en que
surge la teoría del comportamiento).

TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD

Según Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que
no vaya en contra de la organización, que lo entendamos. Dice que los objetivos de
las organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administración es
la responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben
propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones más productivas
son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge en la década de los 60's en EE.UU. fue promovida por psicólogos, dicen que el
cambio puede ser planeado y dirigido, también dicen que el hombre puede ser
económico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:
Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.

FACTORES
1. -Teoría del equilibrio
2. -Teoría de la motivación
3. -Creación del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")
4. -1964 Leland Bradford (Grupo " L")
5. -Cambios
6. -Tendencias en el estudio de organización
-Estructura
-Comportamiento
7. -Conflicto
8. -Modelos de desarrollo organizacional
-Ambiente
-Organización
-Grupo social
-Individuo

CONCEPTOS
1. -Organización: Están más basadas en el comportamiento
2. -Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las
características que la distinguen de otras organizaciones.

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3. -Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización
se tiene que adaptar.
-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.
-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la
actividad que realiza
-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.

TEORIA BUROCRATICA
Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus
ideas de los 20'.
ORIGENES
1. - Fragilidad y parcialidad: Científica, Clásica y Relaciones humanas.
2. -Modelo de organización más racional.
3. -Tamaño que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.
4. - Retomar las ideas de Max Wueber en la sociología de la burocracia.
Burocracia, según Max Wueber: Forma de organización humana basada en la
racionalidad, es decir que hacen las cosas científicamente. Eso iba a permitir que
lograra la máxima eficiencia.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

1. -Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe
de incluir toda situación, racional es decir congruente con objetivos y que sea legal.
2. -Carácter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.
3. -Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente,
donde todos sepan que hacer.
4. -Impersonalidad de las relaciones: Todo es en función de puestos.
5. -Jerarquía de autoridad: Es el orden de subordinados.
6. -Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo está establecido mediante normas
y procedimientos.
7. -Competencia técnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.
8. -Especialización de la Administración: Buscaba que especialistas se encargaran de
la administración.
9. -Profesionalización: En una organización burocrática se empieza desde abajo.
10. -Previsibilidad del funcionamiento: Todo está previsto y así es más eficiente.

LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:

-Racionalidad
-Precisión en la definición de cargos y operaciones
-Rapidez en las decisiones
-Interpretación única garantizada
-Uniformidad de rutinas y procedimientos
-Continuidad
-Reducción de fricciones
-Constancia
-Subordinación de los más nuevos a los más antiguos
-Confiabilidad
-Beneficios
Laski Dice que con la organización burocrática el trabajo sé profesional y con esto la
gente es más moral y se evita la corrupción y el nepotismo.

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Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto
se da la justicia social dentro de las organizaciones.
Moore Dice que la organización burocrática tiene la seguridad de cooperación.
Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto
llegue el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas
como son imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la
burocracia:
1. - Mayor internalización de reglas y exagerado apego a reglamentos.
2. - Exceso de formalismo y papeleo.
3. - Resistencia al cambio.
4. - Despersonalización de las relaciones.
5. - Categorización en la toma de decisiones.
6. - Súper conformidad, con rutinas y procedimientos.
7. - Exclusión de señales de autoridad.
8. - Dificultad en la atención a clientes y conflicto con el público.

TEORIA ESTRUCTURALISTA
Esta teoría surge en la década de los 50's
ORIGEN
1. - Oposición entre las teorías tradicionales(científica, clásica y burocrática) y las
teorías modernas(relaciones humanas).
2. - Organización "unidad social grande y compleja".
3. - Influencia del estructuralismo.
4. - Nuevo concepto de estructura.
Estructura.- El conjunto formal de dos ó más elementos y que subsiste inalterado al
cambio diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene aún con la
alteración de uno de sus elementos ó relaciones.
Estructuralismo.- Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos ó
fenómenos en relación a una totalidad destacando su valor de posición.
Uno de los estructuralistas más importantes: Amitai Etzioni, dice que la
organización pasa por una serie de etapas de desarrollo de la organización.

TEORIA NEOCLASICA
Principales neoclásicos:
Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael
Jucius, Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien
desarrolló la administración por objetivos.
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA
1. - Énfasis en la práctica
2. - Reafirmación relativa de los postulados clásicos
3. - Énfasis en los principios generales de la administración
Principios que tienen que ver con:
*Objetivos
*Actividades
*Autoridad
*Relaciones
4. - Énfasis en los objetivos y resultados
5. - Eclecticismo
Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le
va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar,
dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo
común.
Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a
existir aspectos administrativos comunes en las organizaciones:

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1. - Objetivos
2. - Administración
3. - Desempeño individual
También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes
características:
Eficacia.- Alcanzar objetivos ó resultados.
Eficiencia.- Uso de los recursos.
CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1. - Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.
2. - Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que
los que están en los niveles bajos.
3. - Consistencia de las decisiones.
4. - Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
5. - Algunas funciones se van a especializar más.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1. - Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.
2. - Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas
involucradas.
3. - Los administradores de los niveles inferiores están alejados de los objetivos
generales y globales.
4. - Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras
y aumento de costos.
5. - Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y
distorsiones.

CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR

1. - Tamaño
2. - Giro
3. - Tendencias económicas y políticas
4. - Filosofía
5. - Competencia de los subordinados y la confianza
6. - Facilidad de obtener información
-El grado de descentralización sé da en la medida que en los niveles inferiores toman
decisiones.
-Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.
-Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas
por los niveles más bajos.
-Entre menos supervisión más descentralización.
-Cuando haya una menor supervisión en la toma de decisiones.

FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION

1. - La complejidad de los problemas empresariales.
2. - La delegación de autoridad

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1. - Quien toma la decisión está mas cerca del problema.
2. - Aumenta la eficiencia.
3. - Mejora la calidad de las decisiones.
4. - Los gastos se reducen considerablemente.
5. - Los gastos de coordinación se reducen.

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DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1. - Falta de uniformidad en las decisiones.
2. - Insuficiente aprovechamiento de especialistas.
3. - Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.

TEORIA DE SISTEMAS
Ludwing Von Berfalaffy realizó durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a
los siguientes principios:

PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS

1. -Los sistemas existen dentro de otros sistemas
2. -Los sistemas son abiertos
3. -Las funciones de un sistema dependen de su estructura
Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo
organizado y complejo. Es un conjunto de elementos que forman un todo complejo y
unitario.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

1. -Propósito
2. -Globalismo ó totalidad
3. -Entropía-Negentropía
4. -Homeostasis

TIPOS DE SISTEMAS
1. -Por su constitución
-Físicos ó concretos
-Abstractos
2. -Por su naturaleza
-Cerrados
-Abiertos

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

1. -Entrada
2. -Procesador
3. -Salida
4. -Retroalimentación
5. -Ambiente

ORGANIZACIÓN SISTEMAS ABIERTOS

CARACTERISTICAS
1. -Comportamiento probabilístico
2. -Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes
menores.
3. -Interdependencia de las partes
4. -Homeostasis
5. -Limites ó fronteras
6. -Morfogénesis

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TEORIA DE McCLELLAND
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder
y afiliación:
• Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de
afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación
• Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo
les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y
suelen tener una mentalidad “política”.
• Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el
contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría sostiene que los
individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado
de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y
actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar
el “dolor” (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la
motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder
obtenerlo (Laredo). Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):
• Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
• El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
• Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
• La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto
mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la
valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
• La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
• Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
• Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de
su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:

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 • La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
• Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura,
sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

INCENTIVO Definición CONSECUENCIAS
Normas que regulan la
Contribuyen a que se cumpla
Las normas conducta de los miembros de
estrictamente con la tarea.
la organización
Son aliciente para la
Inventivos Generales Sueldos y Salarios
incorporación y permanencia
Incentivos
Fomentar el esfuerzo por
individuales y de
encima del mínimo.
grupo
“Iniciación a la estructura”
(orientar definir y organizar el
Puede influir en la
trabajo).
Liderazgo permanencia en la
“Consideración” (Apreciar el
organización
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Se deben tener en cuenta:
La cohesión. Influye en el cumplimiento
Aceptación del grupo Coincidencia con las normas estricto, en el esfuerzo por
del grupo. encima del mínimo
Valoración del grupo
Implicación: Identificación
Implicación en la con el trabajo. Influye en la permanencia,
tarea e identificación Identificación: Grado en que la esfuerzo por encima del
con los objetivos persona a interiorizado los mínimo
objetivos de la organización.

TEORIA ERC DE ALDERFE.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones básicas:
• Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas
y de seguridad.
• Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
• Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son

25
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones
(Locke y Latham, 1985):
• Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
• Movilizan la energía y el esfuerzo.
• Aumentan la persistencia.
• Ayuda a la elaboración de estrategias.

TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER

La teoría ruta-meta de la eficiencia del líder básicamente es una extensión y
combinación de los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teoría. El
papel del líder de producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en
“incrementar el pago a los subordinados por el logro de trabajo- meta y hacer la ruta
hacia estos pagos más fáciles de llevar acabándola, reduciendo obstáculos y trampas
aumentando las oportunidades de satisfacción personal en el proceso de su logro.
Adicionalmente, la teoría de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el líder
puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la
situación. El líder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay
ambigüedad en el papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. En
situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo
relativamente, los intentos del líder por aclarar la relación ruta- meta pueden
incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfacción
disminuida. Finalmente, el comportamiento del líder que refleja interés por la gente
puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro
de las metas.

TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA

La teoría de la cualidad característica de liderazgo se concentra en el líder. Esta
teoría supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las
características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencian al líder del
grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentes de un buen líder son:
 honestidad
 veracidad
 imparcialidad
 valor
 perseverancia
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético.
Ya que la teoría de la cualidad característica implica el grado hasta el cual el líder
posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que un apersona que
ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades ¿Cómo se puede explicar
entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hltler? Se supone citar
diferentes ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de las
peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; “a la fecha no hay ninguna
evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo
universal”. Un estudio de Gordón Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad
característica mostró que en 106 estudios esta teoría solo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.
La falta inherente de esta teoría es que ve al liderazgo solo como un proceso
unidimensional. En verdad, los lideres no surgen o funcionan en él vació. El medio
ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia
de un líder.

26
TEORIA PREFERENCIAL – ESPERANZA
Una teoría adicional de motivación la desarrollo Víctor H. Vroom. Llamada teoría de
preferencia esperanza, la teoría de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:
E-P P-O
Expectación expectación
Esfuerzo rendimiento resultado
Teóricamente, una probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo
llevara al rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al
aumentar él numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas
totales (rendimiento). Además, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el
rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza P-O). Por ejemplo, un vendedor
de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un
aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la persona podría que el
aumento en las ventas no resultaría en un aumento de sueldo (baja esperanza). La
esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E-
P) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun
resultado particular (P-O) produce la medida de la esperanza total del individuo.
El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado
particular. Esto se podrá clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona
puede dar un alto valor o preferencia a una promoción y asignar un alto valor positivo
al resultado; por otra parte la misma persona no puede estar interesada en una
promoción y asignar un valor negativo al mismo.
Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivación de un individuo se determina
multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus preferencias:
Motivación = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia
(0-1) (0-1) (+1 hasta -1)
Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un
resultado deseable, el nivel de motivación será alto. Si tanto la esperanza por obtener
el resultado como el valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivación
también lo será. La teoría de Vroom se basa en la creencia de que la esperanza y
preferencias del individuo existen aunque puedan ser inconscientes.

LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el
estudio de la administración. Muchos estudiantes se inquietaron con el enfoque de
proceso de la administración y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La
administración de producción y los enfoques de ingeniería industrial empezaron a
experimentar con otros matemáticos y modeladores en un intento de cuantificar la
administración. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela de
pensamiento matemático y una teoría de decisiones para el estudio de la
administración. La escuela de teoría de decisiones se fundo especialmente sobre la
teoría económica y la teoría de decisión del consumidor. La escuela matemática
considero la administración como un sistema de relación matemática. Los científicos
del comportamiento estudiaron a la administración como las relaciones de un
pequeño grupo, por esto depende considerablemente de la psicología y de la
psicología social. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica, otro grupo desarrollo una
escuela de sistema social que vio ala administración como un sistema de
interrelación cultural.
Los estudiantes de administración que estudiaron y usaron el enfoque del caos
desarrollaron una escuela de pensamiento empírico. La premisa básica de esta
escuela era que la administración efectiva se podría aprender al estudiar los éxitos y

27
fracasos de otros administradores. Koontz se refiere con exactitud a esta división de
pensamiento como “la teoría de la jungla”.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200

ingenieros y contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categorías: los
factores del lado derecho de la figura guardan relación, en forma consistente, con la
satisfacción laboral; los del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de
esta investigación, se llego ala conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción
laboral se debe a dos series independientes de factores. Por ende, la teoría se llama
teoría de los dos factores.
Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios.
Las condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan
el contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, él más importante es la
política de la compañía, que en opinión de muchos es una causa primordial de la
ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no
conducen a la satisfacción en el trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfacción.
Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la
responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relación con el contenido del
trabajo y las recompensas por el desempeño del trabajo.
La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de
enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el
que tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola
persona- subraya la importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre
una persona y otra cuando diseñan sus posiciones para la motivación.

TEORIA ERG
Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se
podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, la teoría de
ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos.
En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categorías: las
necesidades existenciales, las necesidades de relación y las necesidades de
crecimiento. Las primeras letras de cada una de las categorías. En ingles forman las
siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a
clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Clayton.
En segundo lugar, señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas,
las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow,
por el contrario, opina que, una ves satisfecha la necesidad, esta perdía su potencial
para motivar una conducta. Así como Maslow consideraba que las personas
ascendían considerablemente por la jerarquía de necesidades, Clayton consideraba
que las personas subían y bajaban de la pirámide de necesidades, de tiempo en
tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenómeno le resulta
bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas
en años recientes.

TEORIA DE LAS METAS

28
La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Según Edwin
Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos al establecer metas
y a luchar por alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta
especifica. Es mas, los trabajadores no estarán motivados si poseen - si saben que no
poseen- las habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de
las metas las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las
impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza
razonable de alcanzar. Por tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las
expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan
como lo hacen.
Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en
términos de las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:
 establecer una norma que se alcanzara
 evaluar si se puede alcanzar la norma
 evaluar si la norma se ciñe a las metas personales
 la norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige
hacia la meta
Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes,
funcionan mejor con factores de motivación para la actuación de personas o grupos.
Las investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores
cuando los empleados toman parte al establecer las metas. Sin embargo, los
empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeño para poder
adaptar sus métodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente su
perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas.

TEORIA DE LAS COLAS

La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La
formación de colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la
demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios
que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible
predecir con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o
cuanto tiempo será necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones
implican dilemas que hay que resolver con información escasa. Estar preparados para
ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar
mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la
capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos
momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros
servicios, están pagando un coste, en tiempo, más alto del que esperaban. Las líneas
de espera largas también son costosas por tanto para la empresa ya que producen
pérdida de prestigio y pérdida de clientes.
La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye
con la información vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes
prediciendo algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se
formen, el tiempo de espera promedio.

TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaoru Ishikawa, 1.985
En su libro "Qué es el Control Total de Calidad" propone para la aplicación de esta
técnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:

29
 Aplicación de técnicas de planeación estratégica que implican responder a lo
siguiente:
• ¿Cuál es la misión de la empresa?
• ¿Cuáles son nuestras debilidades?
• ¿Cuáles son nuestras fortalezas?
• ¿Qué compro y que vendo a mis clientes?
• ¿Cuál es mi programa para este año?
• ¿Cuáles son mis indicadores de éxito?
 Establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la
empresa.
Al definir estándares establecemos parámetros contra los cuales comparar nuestras
actuaciones.
Es necesario para el establecimiento de los estándares que exista una participación
de toda la organización como un equipo de trabajo.
 Establecimiento de los círculos de calidad.
Estos están basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas,
basándonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.
En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de
manos.
El problema más complejo para crearlos en la organización, lo constituyen los jefes,
ya que ellos deben entender que en esta metodología:
• No se definen estándares.
• No se generan soluciones.
• No se tiene la verdad revelada.
• No se toman decisiones.
Los círculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras
organizaciones, ya que ellos están basados en el hecho de que nadie sabe hacer
mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los días.
En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".
El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través
del control total de calidad.

TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION

La Teoría de la Información y de la Codificación es uno de los pilares teóricos sobre
los que se construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisión de
la información.
Conviene tener en cuenta que una computadora no es más que un sistema de
procesamiento de la información, y que antes de poder iniciar ese procesamiento,
hay que representar dicha información de alguna manera que la máquina sea capaz
de reconocerla y utilizarla.
En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son
dispositivos electrónicos capaces de representar una de dos posibilidades,
denominadas de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina
tecnología digital), y en consecuencia, es necesaria la existencia de una etapa de
traducción entre la representación de la información usada en el mundo real, fácil de
entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estímulos sonoros,
luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representación adecuada para la
computadora, que como ya se ha dicho, consiste únicamente en secuencias de "1" y
"0".

30
Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayoría de las
ocasiones será necesario realizar la traducción inversa: desde la secuencia de "1" y
"0" usada por la máquina hasta un conjunto de símbolos, colores, sonidos, o
estímulos a los que el ser humano (o cualquier otro ente, como puede ser otra
máquina) pueda ser sensible.
El problema de la codificación puede aparecer ante el profano como una cuestión
"trivial"; nada más lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como
máquinas capaces de tratar automáticamente la información (realmente lo que
manipulan son representaciones simbólicas de dicha información), se está haciendo
referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los que se pueden indicar:
• Adquisición automática de información, lo que implica su traducción o
codificación a fin de lograr una representación de dicha información en el
"interior" de la computadora.
• Procesamiento automático de la información, que es en principio el
objetivo buscado para la construcción de las computadoras.
• Almacenamiento de la información, ya que quizás la información
introducida y/o procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya
se encuentra disponible después de su tratamiento.
• Transferencia automática de la información, permitiendo así la
comunicación de dicha información entre distintos sistemas de computación o
seres humanos.
• Representación de la información transferida y/o procesada en un formato
inteligible o útil para el ser humano u otra máquina.

En esta descripción funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la

palabra información, y por lo tanto debería existir un paso previo a todo lo indicado
anteriormente, en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. Así,
habría que definir lo que se entiende por información, qué propiedades tiene, si es
posible medir la cantidad de información... También sería tremendamente interesante
poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas que generen
información, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemáticas adecuadas,
poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser útiles en el mundo real.

Llegado este punto, introducir el concepto de código es inmediato, ya que no es más

que el establecimiento de una correspondencia entre la información por representar y
el conjunto de símbolos que la representen, idea que coincide con el concepto
matemático de correspondencia.
El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código, con
lo que se obtendrá un modelo que proporciona a su salida información ya codificada,
es decir, lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este
punto entra en juego un parámetro muy importante en el mundo real: el coste y la
eficiencia económica. Así, se pueden indicar las siguientes consideraciones:
• Conviene utilizar códigos que sean eficientes en cuanto al coste de
transmisión; para transmitir un mensaje se debería utilizar su representación
codificada de la manera más breve, con lo que los gastos en alquiler de
equipos de transmisión sean lo más bajos posibles.
• Conviene utilizar códigos que permitan almacenar la información utilizando el
menor espacio posible, ahorrándose por lo tanto en equipos como son
unidades de disco o cinta.
• También es muy importante la creación de códigos seguros, es decir, que
mantengan la información del mensaje original accesible sólo a aquellos
usuarios autorizados, mientras que para el resto de los usuarios resulte
ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografía.

31
Como se ha podido observar en los últimos puntos, el estudio de la representación de
la información (es decir, los códigos), conlleva una serie de aspectos de elevadísimo
interés económico, y cuya aplicación al mundo real es indiscutible.
Otro paso que se va a modelar en la teoría de la información es el hecho de la
transmisión de la información entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien
conocido que durante el transporte las señales que codifican o representan la
información pueden sufrir, y de hecho sufren, modificaciones aleatorias que provocan
cambios en el mensaje transmitido. Estos errores, tal y como se ha indicado, son de
naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemáticas permiten establecer modelos para
su estudio y, a través de estos modelos, se determinan y descubren las propiedades
que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el
mensaje codificado durante su transmisión (aunque dichas transformaciones pueden
darse también durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado)
se le denomina canal de información.

Estudiando los canales de información, al igual que ocurría con las fuentes de
información, pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de
aplicación inmediatas al mundo real, como son buscar maneras de representar la
información (códigos) para ser enviada a través de un sistema de transmisión que
posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo
menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan códigos que
minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningún
error, a pesar de que el medio de transmisión tenga ruido.

En conclusión:
Cada organización tiene un patrón único que integra a sus distintos elementos, y la
filosofía de la dirección es la que predominantemente da forma a ese patrón. Las
actitudes y valores de los elementos directivos dan forma a la filosofía de la
gerencia, la cual es el producto tanto de la deliberación consciente como de la
evolución inconsciente a través del tiempo.
Por ejemplo, la dirección de una compañía determinada puede tomar, en un
momento dado, la decisión de mostrarse más emprendedora que antes, de
interesarse por nuevos proyectos, de implantar un plan de participación en los
beneficios, o de pasar de la centralización a la descentralización de operaciones. Si
los nuevos programas tienen éxito y esa filosofía llega a conocimiento de otras
organizaciones, la compañía tenderá a atraer a otros gerentes que tengan actitudes y
valores similares. A medida que se contratan y promueven nuevos gerentes, es
posible que algunos de los criterios promociónales que se sustenta concuerden con la
filosofía del momento. De esta forma, se reforzará la filosofía, y es probable que
continúe evolucionando en el sentido establecido por la dirección que la gerencia
haya tomado.

La filosofía de la dirección es una guía general que determina la forma en que ha de

dirigirse una empresa y que afecta a cada una de las facetas de su funcionamiento. Si
por algún motivo no haya correspondencia entre el hecho y la filosofía, pueden surgir
dificultades

LA DIRECCION EMPRESARIAL Y SUS PRINCIPALES OBSTÁCULOS

EN LA PRACTICA

Cuándo no se ponen en marcha los lineamientos establecidos durante la planeación y

la organización no se lograría la conducta deseable con los miembros de la estructura

32
organizacional. Si la dirección no es eficiente en la moral de los empleados por
consecuencia traerá obstáculos en la productividad.

Si no se establece una comunicación necesaria la organización no funcionará, si no

hay armonía en los objetivos no se llegará hacia el logró de los objetivos generales de
la empresa.

Supervisión Directa: Si no hay apoyo y comunicación que debe proporcionar el

dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, y por consecuente la
producción saldrá mal. Un obstáculo en la Vía Jerárquica: Es cuándo no se respeta los
canales de información establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden que sea transmitida de los niveles jerárquicos si no esto
ocasionará conflictos.

En la resolución del conflicto indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestión administrativa y si dejamos pasar ese problema por insignificante
que parezca nos puede originar que esté se desarrolle y generar problemas graves.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se

antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son
mas que pequeños focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa,
proporciona indicios de que algo está funcionando mal.

Mientras la dirección no se toma en cuenta el principio de elegir al personal idóneo

para el puesto pues va a ver mayores obstáculos empezando en las actividades que
se realicen y en las tareas a desempeñar.

Otro punto es la Motivación: Que no es un concepto sencillo, si no hay diversos

impulsos por parte de la organización, los empleados estarían hasta cierto punto
desanimados, Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción es la labor más
importante de la dirección a la vez que la más compleja a través de ella se logra la
ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos de acuerdo con los
estándares esperados entre las técnicas motivacionales se incluyen la estimulación
de la participación y la mejora de la calidad de vida y trabajo.

Comunicación: Es el proceso mediante el cuál se transmite y recibe información en

un grupo social la comunicación en una empresas comprende múltiples interacciones
que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de
información más complicados y para que no haya obstáculos en la comunicación se
necesitan sistemas de información eficaces porque cualquier información desviada
originará confusiones, errores, esto afectará al rendimiento del grupo incluso una
breve suspensión, en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar
muy costosa es por eso que en la actualidad la información organizacional cabe fluir
con mayor rapidez y por consiguiente es necesario tener una excelente comunicación
para tomar las medida correspondientes a una situación de está categoría.

Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente pero si hay duplicidad de mando, o se

33
empiezan a meter diferentes departamentos con los subordinados habrá problemas
para lograr los objetivos de la comunicación y la relación entre jefe y subordinado. Es
por eso que es mejor la relación de un individuo son su subordinado ya que queda
mas en claro la función de cada uno y la superación personal en la organización.

Definir el Problema: Es necesario definir perfectamente cual es el problema que

hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor numero, posible de

alternativas de solución, estudiar sus ventajas así como su factibilidad de
implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se
lleva a cabo a través de:

Análisis de factores tangibles o intangibles

• Análisis marginal
• Análisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más
idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios;
además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fortituos.
Las bases para elegir alternativas pueden ser:

• Experiencia
• Experimentación
• Investigación

Aplicar la decisión. Es poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe

contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios para la implementación de la decisión.

Integración: El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para

poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Esta teoría nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se
debe mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes,
se debe estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espíritu de ser
una gran familia, pagara buen salario y centralizar la toma de decisiones.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

Nos dice que la dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más
frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan
en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Su importancia en relación con los demás elementos

34
Notemos que la dirección es la parte esencial y central, de la administración a la cual
se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

Efecto: Si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar.
De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si
no se logra una buena ejecución la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena dirección.

Su importancia en razón de su carácter

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el

más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos
a diferencia de los aspectos de la parte mecánica,, en que tratábamos más bien con
relaciones, con el cómo debían ser las cosas.

BENEFICIOS QUE PROPORCIONA LA DIRECCION EFICIENTE

DE UNA EMPRESA

35
GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a
fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la

persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una
definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las
lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y
cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la

gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos
dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

36
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de
más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es

requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y
control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la

primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan
para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así
como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de
largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo
para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural
por medio de un gasoducto.

37
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de
los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos
en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación
con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si
es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea
con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y
aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más
íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento

de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la

medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La
GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o
mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y

destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante

y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección
para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber
la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o
propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo
es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su
existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una
organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear,
organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación,

38
pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se
realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir
objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos

objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no
una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la
organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la
firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más
importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo
lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es

tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin
embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se
revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía
de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la
Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial,
que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta
ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un
objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio
público.

Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es

prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica
al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su
disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la
misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar
tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a
menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo
fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen
matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este
es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es
aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por
ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un
beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el
mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los

empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo
organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El

Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que
existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es
perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la
misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus
obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo,

39
la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de
apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra
el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro
objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la
sociedad.

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la

comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos
objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que
son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la
cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede
desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que
produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así
como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las
mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los
objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas. A su vez,
grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos
niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se

les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y
no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona.
Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los
accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es
también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del
primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa
respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos.
Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán
de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los
clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de
una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas para distintos
empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos
dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio
vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no
es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por
la sociedad.

EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.

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La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se
han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la

pirámide como dice K. Blachard (1991):

“Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de

equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre
liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?.”

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí

indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20
horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o
carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender
y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución.

Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a
una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las
relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y
apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido
como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que
el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala
que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del

41
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de
la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,

dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos”

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizás sea
un gerente eficaz ( buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder
eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente
de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades
de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr

42
sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1. - Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. - Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.

3. - Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó
a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.

4. - Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. - Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva
tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los
líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.
Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a
largo plazo, para conservar un margen de competencia.

TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones
con un estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para
damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan

43
muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter,
inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra
muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de
baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias
semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del
almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber
si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven
en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no
hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.

Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula
respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando
unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesta: ¡He dicho que no
va y punto!. Sofía se queda callada y con mucha pena le informó a Melisa que no
podía ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autócrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente

situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en
cuanto de unos de sus empleados.

En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador

Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona
inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!

Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de
despacho.
Martínez pregunta Por qué.

Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco

lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los
mismos. Yo sé que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso
trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego
volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?

Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros
clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando
esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡

Tipo de Liderazgo: Demócrata

GERENTE

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Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo
del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las
cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones.
Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los
gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes
rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de
diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración
refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de
una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes
de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros
gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor
de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de
primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela
también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de
béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en
ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos
gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella
depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente

pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen
la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta
gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya
la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus
metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que
los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y
cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se
deteriora rápidamente terminando por disolverse.

45
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual
dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin
una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los
objetivos sean considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos
debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces
son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y
objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el
desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la
fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la función de
planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y
acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender
cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del
planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e
importantes en el proceso gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como
una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos
de la teoría de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el
reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes
en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como
parte de una jerarquía.

El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las
características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente
con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

46
 CULTURA INFORMATICA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
En los pasados 15 años, los estudiosos de las organizaciones han ampliado el
concepto de la cultura organizacional para explicar mucho de lo que ocurre en
las organizaciones. ¿Por qué usan camisas blancas los gerentes de IBM? ¿Por qué
escriben los miembros de Procter & Gamble memoranda de una sola página? ¿Por
qué empiezan la mayoría de las juntas de DuPont con una charla sobre la seguridad?
¿Se trata de misteriosos rituales tribales? Sin duda, todo no se puede explicar,
completamente, en términos de las corrientes de la teoría tradicional de la
administración que se explicó en él capitulo 2.

Hasta principios de los años ochenta, que coincidieron con el aumento de la

influencia del llamado compromiso dinámico, muchos pensaban que no bastaba con
entender la estrategia ( parte de la planificación) de la organización y su estructura
(parte de la organización) para tener una explicación válida de su quehacer. Empero,
muchos estudiosos empezaron a ver que las organizaciones pasaban muchas más
cosas que sólo desarrollar productos y servicios nuevos y prestar atención a las
jerarquías y el poder.

Una serie de organizaciones cultivan una cultura particular. En Mary Kay Cosmetic,
las ceremonias, los premios, la decoración y otras formas simbólicas de
comunicación son características de una cultura corporativa que guían los actos de
los miembros de la organización. En Apple Computer, mientras la compañía
avanzaba rápidamente a la posición de líder la industria, los gerentes se esforzaban
para mantener la informalidad y las relaciones personales características de una
pequeña empresa. Incluso en su mercadotecnia, decían que Apple era una pequeña
empresa que ofrecía una alternativa para IBM y otros gigantes de la industria.

TRES ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CULTURA

47
Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y

Procesos y estructuras
visibles de la
ARTEFACTOS organización
(díficil de descifrar)

Estrategias, metas
Filosofías
(justificaciones
VALORES ADOPTADOS adoptadas)

Creencias, percepciones,
Pensamientos y sentimientos
Inconscientes, que se dan por
sentado
SUPUESTOS BÁSICOS
(fuente última de valores y
FUNDAMENTALES
actos)

supuestos
ARTEFACTOS. Los artefactos son cosas que “uno ve, escucha y siente cuando se
encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida por uno “. Los
artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del
grupo. Por ejemplo, si usted entra a las oficinas centrales de una enorme compañía
de computadores, que vale muchos miles de millones de dólares, talvez encuentre
que el director general viste de la manera informal, mientras que en otra empresa
competidora el director general quizá porte un costoso traje azul marino. Estos dos
artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy diferentes de la
organización.

VALORES ADOPTADOS. Shein dice que el segundo nivel de la cultura son valores
adoptados. Un valor era algo que valía la pena hacer o la razón para hacer lo que
hacemos. Los valores adoptados son las razones que esgrimimos para explicar por
qué hacemos lo que hacemos. Schein afirma que la mayor parte de las culturas de
las organizaciones pueden encontrar el origen delos valores que adoptan en los
fundadores de la cultura. Por ejemplo, en dupont, muchos de los procedimientos y
productos son resultado de los valores de seguridad adoptados. No es raro, fue al
principio DuPont era una empresa que fabricaba pólvora como dijo hace poco un
presidente de DuPont: “La pólvora o se fabrica con seguridad sigue extendido en la
cultura de DuPont, Mucho después de los años cuando la producción de pólvora era
quehacer básico. Los miembros nuevos aprenden los valores adoptados y aprenden
su significado dentro del contexto de la organización.

SUPUESTOS BÁSICOS. Los supuestos básicos, el tercer nivel dela cultura organizacional
señalado por schein, son las ideas que toman por sentado los miembros de la
organización. En una organización, la cultura dicta “ la manera indicada de hacer las
cosas”, muchas veces, por medio de supuesto implícitos.

Antes de 1980, los gerentes de AT&T consideraban que su puesto básico era que
todo servicio que ofrecieran tenía que estar al alcance de todos los clientes (por lo

48
menos proyectado para que así fuera. Sencillamente no podían concebir contar con
un servicio que sólo estuviera al alcance de unos cuantos clientes. Sin embargo, los
gerentes de la joven MCI tenían otro supuesto básico, una que condujo, en parte, a la
revolución de las telecomunicaciones. MCI, que se instaló sólo dos torres de
microondas, una en St. Louis y otra en Chicago, pudo “quedarse”con parte del
mercado de AT&T. Actuó cuestionando un supuesto básico de AT&T.

Muchas compañías de los ramos de los cosméticos han supuesto que la estrategia
acertada para la comercialización gira en torno a la publicidad y por las promociones
de la forma en que sus productos resaltan la belleza. Anita Roddick y The Body Shop
han cuestionado estos supuestos básicos y preparado la mercadotecnia en torno a
las actividades política de The Body Shop, así como el ambientalismo y el
escepticismo en cuanto a la idea tradicional de la belleza.

CULTURA CORPORATIVA Y SU DESEMPEÑO

Los artefactos, los valores adoptados y lo supuestos básicos son fundamentales para
entender la cultura organizacional. Según Eliott Jacques, la cultura organizacional
está compuesta por “ la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las
cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la
organización y qe los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en
parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa”.

En otras palabras, la cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y

la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de
las metas de la organización. De hecho, la cultura origina y define las metas
organizacionales. L a cultura debe estar alineada con otros aspectos de las
actividades de la organización, por ejemplo, la planificación, la organización, la
dirección y el control. De hecho, si una cultura no se alinea con estas tareas,
entonces la organización seguramente tendrá dificultades.

TODAS LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVA- planificación, organización, dirección y

control-dependen de un flujo constante de información den cuanto a lo que está
pasando en una organización y más allá de ella. Los gerentes sólo pueden vigilar el
avance hacia sus metas mediante información exacta y oportuna y, así, pasar a
convertir los planes en realidad. Silos administradores no son capaces de quedarse”
en la pista”, adelantándose a posibles problemas, desarrollando habilidades para
reconocer cuándo se necesitan correcciones y, a continuación, haciendo las
correcciones o los ajustes indicados mientras avanzan, su trabajo será infructífero y
costoso.

Los gerentes de todos los niveles están encontrando que los sistemas de
información computarizada ofrecen la información necesaria para una operación
eficaz. Estos sistemas de información administrativa (MIS, por sus siglas en
inglés) están volviéndose indispensables, a gran velocidad, para planificación, la
toma de decisiones y el control. La velocidad y la exactitud con las que los gerentes
pueden recibir información sobre lo que está funcionando bien o lo que está
funcionando mal determinarán, en gran medida, la eficacia que tendrán los sistemas
de control. Dado que los sistemas de información desempeñan un papel tan
importante en la administración delas organizaciones, ahora es fundamental que los
administradores entiendan cómo se deben diseñar, aplicar y manejar tales sistemas.

49
INFORMACIÓN Y CONTROL

La información en vista, cada vez con más frecuencia, como un factor medular que
ayuda a los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento.

Así pues. , no es raro que cada vez sea mayor la cantidad de gerentes que
consideran que la información es un activo valioso, no que se debe administrar y
proteger con gran cuidado. Para entender esta posición, es preciso analizar más de
cerca de la esencia de la información y los diferentes tipos de información.

NATURALEZA DE LA INFORMACIÓN

Aunque solemos usar los términos datos e información indistintamente, existe una
diferencia entre los dos conceptos. Los datos son cifras y hechos crudos, sin
analizar; sobre circunstancias como la cantidad de discos de computadora
producidos por semana o el inventario de discos de computadora en la tienda local
de material para oficina. La información, por otra parte, es el resultado de haber
organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propósito.

CALIAD DE INFORMACIÓN. Cuanto más exacta la información, tanto mayor su

calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los gerentes en ella para tomar
decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener información aumenta
conforme la calidad deseada se eleva. Si una información de mejor calidad vale el
costo extra.

OPORTUNIDAD DE LA INFORMACIÓN. Para tener un control efectivo, se deben

aplicar medidas correctivas antes de que la desviación del plan o la norma sea
demasiado grande. Por tanto, la información ofrecida por un sistema de información
debe estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se
emprendan las medidas adecuadas.

CANTIDAD DE INFORMACIÓN. Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y

oportunas si no cuentan con suficiente información. No obstante, con frecuencia, los
gerentes reciben demasiada información irrelevante o inútil. Si reciben más
información dela que pueden usar en forma productiva, quizá pasen por alto la
información sobre problemas graves.

RELEVANCIA DE LA INFORMACIÓN. Asimismo, la información que reciben los

gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores.

PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS

Cuando las organizaciones empezaron a usar los computadores se usaban

primordialmente para procesar datos en cuanto a unas cuantas funciones de la
organización, por regla general, contabilidad y facturación.

Dadas las habilidades especializadas que se requerían para manejar el equipo caro,
complejo y en ocasiones temperamentales, las computadoras estaban localizadas en
departamentos para el procesamiento electrónico de datos( EDP, por sus
siglas en inglés). Conforme fue aumentando la velocidad y la exactitud para procesar
datos, otras tareas del procesamiento de datos y de información administrativa se

50
fueron computarizando. Para enfrentar estas nuevas tareas, los departamentos de
EDP elaboraron informes estandarizados para que los usaran los gerentes de
operaciones.

NACEN LOS SITEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

El crecimiento de los departamentos de EDP llevó a los gerentes a concentrarse

más en la planificación de los sistemas de información de sus organizaciones. Estos
esfuerzos condujeron al nacimiento de los sistemas de información
computarizados (CBIS).

INFORMACIÓN DIFERENTE PARA DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS

G. Anthony Gorroy y M.S. Scott Morton han señalado que el sistema de información
de una organización debe proporcionar información a administradores con tres
niveles de responsabilidad: control de operaciones, control administrativo y
planificación estratégica. Cabe pensar en estas tres categorías en términos de las
actividades que se dan en los niveles básicos, medios y altos dela jerarquía
administrativa. El diseño de MIS debe tomar en cuenta las necesidades de
información de distintos niveles administrativos, así como las necesidades rutinarias
de procesamiento de transacciones de la organización entera.

CONTROL DE OPERACIONES. Un MIS para el control de operaciones debe ofrecer

información muy exacta y detallada todos los días o semanas. El supervisor de
producción de be saber si se desperdician demasiados materiales, sise van a
presentar costosas corridas extras o si el tiempo de máquina para una tarea ha
expirado. El MIS debe ofrecer un volumen grande de información oportuna y
detallada, derivada de las operaciones diarias.

MANDOS MEDIOS. Los gerentes de mandos medios, por ejemplo los jefes de
división, están interesados por la actuación presente y futura de sus unidades. Por
consiguiente, necesitan información sobre asuntos importantes que afectarán a
dichas unidades-problemas grandes con proveedores, descensos abruptos de las
ventas o incrementos de la demanda de consumo para la línea de productos
concreta. Por tanto, el tipo de información que requieren los gerentes mandos
medios consiste en datos acumulados(resumidos) dentro de la organización, pero
también de fuentes externas. Un ejemplo de lo que necesitara saber el gerente de
mercadotecnia de una línea aérea sería el tránsito mensual de pasajeros con
frecuencia llamado “factor de carga” de pasajeros. Esta información s e le puede
presentar comparada con los factores de carga de otras líneas.

ALTA DIRECCIÓN.En el caso de la alta dirección, el MIS debe proporcionar información

para la planificación estratégica y el control administrativo. En el caso de la
planificación estratégica, las fuentes externas de información sobre condiciones
económicas, avances tecnológicos, actos de los competidores adquieren una
importancia sin igual. Colmo los datos de apoyo proviene del exterior de la
organización, esta información con más difícil de reunir y computar que la
información interna. El director de una escuela y el jefe de admisiones, por ejemplo,
tiene gran interés por la tendencia de la cantidad de egresados de bachillerato que

51
probablemente asistirán a universidades. Los planes estratégicos y operativos, con
frecuencia, dependen de esta información, y de otra relacionada, en cuanto a las
inscripciones proyectadas a futuro. L a composición demográfica cambiante de las
inscripciones universitarias, por ejemplo, tiene interés permanente. Conforme las
organizaciones reducen su tamaño es cada vez mayor la cantidad de personas que
están volviendo a estudiar.

En el caso de las funciones de control administrativo de alta dirección, las fuentes de

información deben externas y internas. Los mandos superiores suelen estar
interesados por resultados financieros globales de sus organizaciones. Por tanto,
necesitan información trimestral de ventas y utilidades, de otros indicadores
importantes de los resultados financieros(como el valor de las acciones), de los
niveles de la calidad y la satisfacción de los clientes y dela actuación de los
competidores. Los informes de control interno para al alta dirección suele
presentarse con plazos de un mes, un trimestre y, en ocasiones, incluso un año.

¿Cómo se puede traducir las diversas necesidades de los diferentes niveles

administrativos a unos sistemas de información gerencial? Una compañía diseñó e
componente manufacturero de su MIS de la siguiente manera. Los supervisores
reciben informes diarios sobre mano de obra directa e indirecta, uso de materiales,
desechos, contabilidad de producción y tiempo ocioso de las máquinas. Los
superintendentes y los jefes de departamento reciben, semanalmente, resúmenes de
los costos del departamento e informes de costos-productos. Los gerentes de la
planta reciben semanal y mensualmente estados financieros, análisis de costos
importantes e informes resumidos de costos-productos. Los gerentes de división
reciben mensualmente comparaciones de plantas, informes de la planificación
financiera, resúmenes de costos-productos e informes del control de costos delas
plantas. Por último, los gerentes generales reciben mensual y trimestralmente,
estados financieros y comparaciones resumidas de los resultados de las divisiones.

COMPUTACIÓN PARA EL USUARIO FINAL

Al mismo tiempo, la tecnología de la información ha avanzado al punto donde el

apoyo de los computadores ha permeado todas las unidades funcionales y los
usuarios están adquiriendo mas responsabilidad e injerencia en los sistemas de
información de sus organizaciones. Con el desarrollo de programas de software para
resolver problemas, los cuales se pueden aprender y usar con gran facilidad la
computación del usuario final el uso creativo de computadoras por parte de
empleados que nos son expertos en procesamiento de datos está creciendo a u
ritmo muy importante.

Los sistemas de apoyo de decisiones y las técnicas de la inteligencia artificial son dos
ejemplos de computación de usuario final que están de gran utilidad para los
administradores. Como los MIS, los DSS y la inteligencia artificial ofrecen a los
administradores la posibilidad de recibir información filtrada, condensada y
analizada, la cual puede mejorar su desempeño laboral y, en caso de la inteligencia
artificial, puede proporcionales un sistema de información que puede seguir el ritmo
de sus conocimientos y sofisticación.

52
 Políticas para llevar a cabo la filosofía de la Dirección
Empresarial
Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos,
determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas
que realizan la acción y determinan un esquema de conducta que debe seguir el
personal de una empresa.

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:
• Facilitan la inducción del nuevo personal.
• Indican al personal cómo debe actuar en sus operaciones.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Política de calidad ambiental de Procter & Gamble

53
Procter & Gamble tiene el compromiso de ofrecer productos de calidad superior y
valor que mejor llenen las necesidades de los consumidores mundiales. Como parte
de esto, Procter & Gamble se esfuerza en forma continua por mejorar la calidad
ambiental de sus productos, su empaque y operaciones alrededor del mundo. Para
llevar a cabo este compromiso, es política de Procter &Gamble:

Asegurar nuestros productos, empaque y operaciones como inofensivas para

nuestros empleados, consumidores y el ambiente.

Reducir o impedir el impacto ambiental de nuestros productos y empaque en su

diseño, manufactura, distribución, uso y disposición siempre que sea posible.

Cubrir o exceder los requisitos de todas las leyes y reglamentos ambientales.

Evaluar continuamente nuestra tecnología ambiental y programas, y vigilar

programas hacia metas ambientales.

Brindar a nuestros consumidores, clientes, empleados, comunidades, grupos de

interés público y otra información de relevancia y verdadera acerca de la calidad
ambiental de los productos, empaque y operaciones P&G.

Asegurarse de que cada empleado entiende, es responsable y está comprometido en

incorporar consideraciones de calidad ambiental en las actividades cotidianas de la
empresa.

Contar con políticas operativas, programas y recursos emplazados para llevar a cabo
nuestra política de calidad ambiental

Necesidad de una visión

El mundo sé esta integrando. Las nuevas tecnologías de la telecomunicación siguen

extendiendo nuestro alcance y acelerando nuestra comunicación. Además la forma
del mundo esta cambiando, en razón de las tecnologías – como la ingeniería genética,
la producción automatizada, el láser y los chips de computadora.
Estas tecnologías nuevas y las nuevas alineaciones políticas del mundo significan que
los gerentes enfrentan posibilidades nuevas para establecer relaciones que llevaran a
sus organizaciones al futuro.

Visión de la Organización

La visión organizacional es la capacidad de visualizar a la institución en un plano

conceptual como un todo que evoluciona hacia un fin, una unidad que concentra en sí
misma talentos humanos así como recursos económicos y tecnológicos; metas y
acciones a realizar hasta alcanzar, en un tiempo determinado y bajo las condiciones
previstas, los propósitos deseados.

Una visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la

organización. Expresa las ambiciones del líder para la organización. Las mejores
visiones son ideales y singulares. Si una visión comunica un ideal, transmite una
norma de excelencia y una opción clara de valores positivos. Si la visión también es
singular, comunica e inspira el orgullo de ser diferente de otras organizaciones. La
selección del lenguaje, es importante; las palabras deben implicar una combinación
de realismo y optimismo, una orientación hacia la acción y la resolución y confianza
de que se logrará la visión.

54
Visiones en acción

“La función del líder es crear una visión”, afirma Robert L. Swiggett, antiguo
presidente del consejo de administración de Kollmorgen Corporation. Hasta hace
algunos años la palabra visión no era una palabra que se escuchará a los gerentes.
Pero ahora, tener una visión del futuro y comunicar esa visión a los demás son
componentes esenciales del gran liderazgo “Si no hay visión, no hay negocio”,
sostiene el emprendedor Mark Leslie, Joe Kevin, un director de MIS describe a los
líderes como “pintores de la visión y arquitectos del recorrido”. Las personas de
negocios no son las únicas en esta creencia, los eruditos del liderazgo también han
llevado la visión a una posición de prominencia en el pensamiento académico.

Como pueden ver, las visiones pueden ser pequeñas o grandes y existir en todos los
niveles organizacionales, así como en la cumbre. Los puntos importantes son que 1)
una visión es necesaria para el liderazgo efectivo; 2) una persona o equipo puede
desarrollar una visión para cualquier puesto, unidad de trabajo u organización y 3)
mucha gente, incluidos gerentes que no se convierten en líderes fuertes, no
desarrollan una visión clara; en vez de gerentes que no se convierten en líderes
fuertes, no desarrollan una visión clara; en vez de ello se concentran en
desempeñarse o sobrevivir día a día.

Puesto de otro modo, los líderes deben saber lo que desean. Y otra gente tiene que
entender lo que es eso. La visión significa nada hasta que líder y seguidores adoptan
las acciones para convertir la visión en realidad.

2.6.4 MISIÓN, METAS Y OBJETIVOS

La empresa es el instrumento principal para generar la riqueza económica de la

sociedad. Históricamente, el comportamiento de la empresa era determinado por las
aspiraciones de riqueza de sus propietarios, quienes también eran sus gerentes.
Durante el siglo XX, los gerentes profesionales empleados por la empresa
reemplazaron a los gerentes propietarios y, al volverse poderosos, dirigieron la
empresa en formas que satisfacían sus aspiraciones personales (de prestigio, poder,
seguridad, diversión, etc.), que eran diferentes de las aspiraciones de los
propietarios.

Por tanto un proceso realista para la formulación de metas y objetivos debe empezar
identificando la misión de la empresa: la lista de aspiraciones de los grupos
influyentes (denominados comúnmente grupos de influencia en Estados Unidos) que
la empresa satisface.

Un proceso de análisis de grupos de influencia con el nombre de “análisis del campo

de poder”, que puede usarse para determinar el impacto que tiene cada grupo de
influencia para ejercer en la determinación de la misión de la empresa.

Misión organizacional

La misión organizacional expresa los objetivos fundamentales y las normas mediante

las cuales opera. Constituye la razón de ser de la organización. Debe ser redactada
por los directivos y actualizarse continuamente, de acuerdo a las exigencias
económicas, políticas y sociales del momento, además de las futuras, hasta donde
sea posible. Además de los propósitos, debe incluir la filosofía organizacional, la
visión de los directivos acerca de los fines a alcanzar y una breve descripción de los

55
productos y/o servicios que la organización provee así como la importancia de los
mismos para la sociedad.

Los especialistas en planeación estratégica señalan que la concepción de una misión

clara debe considerar los siguientes aspectos, aunque no todos queden de forma
explícita en la redacción de la misma:

• Filosofía organizacional
• Imagen pública de la organización
• Productos o servicios para proporcionar
• Importancia del factor humano
• Clientes a quienes van dirigidos los servicios y/o productos
• Mercado real y potencial
• Tecnología necesaria para cumplir con las metas
• Beneficios económicos previstos
• Ventajas competitivas

Una ves que se formuló la misión en criterios de gerencia se puede utilizar para guiar
el rendimiento de la empresa; los resultados de esta interpretación son las metas y
objetivos de la empresa.

Objetivos de rendimiento logrados por medio de actividades que aseguran las

tendencias deseadas de crecimiento y rendimiento.

Objetivo de riesgo alcanzados a través de actividades que garantizan la

invulnerabilidad estratégica del crecimiento y rendimiento.

Objetivos de sinergia logrados por medio de actividades que confirman la división de

capacidades entre las UEN de la empresa.

Objetivos sociales que incluyen actividades filantrópicas que se encuentran fuera del
comportamiento lucrativo y que absorben una parte de los beneficios obtenidos por
la empresa.

VALORES

Cuando uno valora algo, o lo quiere tener o quiere que ocurra. Los valores son
deseos, relativamente permanentes, que parecen buenos en sí, como la paz o la
buena voluntad.

Valores de la Organización

Son los principios que caracterizan el comportamiento de las personas dentro de la

organización y a la misma en su conjunto. Constitutuyen la base en que se apoya la
filosofía de la organización y el verdadero sustrato de identidad y cohesión entre los
miembros de ésta.

Estos valores son de tres tipos:

56
1. - Organizacionales: legitimidad, honestidad, respeto, calidad y compromiso social,
ecológico y económico con la comunidad.

2. - Éticos: lealtad, honradez, justicia, equidad, discreción, dignidad y responsabilidad

en el desempeño.

3. - Profesionales: puntualidad y asistencia, creatividad, actualización profesional,

eficacia, cooperación, iniciativa, productividad, solidaridad, espíritu de servicio y
tenacidad.

Hace poco, Robert Allen, director general ejecutivo de AT&T articuló una seria de
valores que llamó “Nuestro vinculó común “que tiene el propósito de ser una ancla
para el futuro. La industria de las telecomunicaciones esta cambiando a tanta
velocidad que es difícil tomar decisiones con base en los principios comunes de la
administración por lo que Allen se dirigió a los valores en busca de una respuesta.
Nuestro vínculo común enumera las reglas básicas del funcionamiento de AT&T y sus
subsidiarias; a saber: respeto a la persona, trabajo en equipo, dedicación a los
clientes, innovación e integridad.

Valores que llevan a mejorar la calidad en L. L. BEAN

Dos valores importantes en L. L Bean son ofrecer un servicio de primera calidad a los
clientes y contribuir al desarrollo de los empleados. Con los años, los empleados de
este distribuidor detallista y de pedidos de correo de Freeport, Maine, han realizado
su mejor esfuerzo por cumplir con la tradición del servicio de calidad de Bean,
sosteniendo la reputación de gran calidad de la empresa. Por ejemplo, cuando un
cliente de Nueva York no recibió su canoa a tiempo para su paseo de fin de semana,
un representante de ventas de L. L. Bean le llevó la canoa al cliente. Sin embargo,
ahí no acabaron las cosas; el incidente hizo que los gerentes de la compañía se
preguntaran porque no había llegado a tiempo la canoa. Encontraron que si bien los
empleados de la compañía estaban comprometidos con el servicio a clientes, no
tenían las dificultades necesarias para tomar el tipo de decisiones requeridas para
evitar estos casos, ni tenían los conocimientos necesarios sobre los procesos, en
otras partes de la compañía, que afectaban estas situaciones.
A efecto de corregir el sistema, L. L Bean aplicó el enfoque de la administración de la
calidad total. Sin embargo, en lugar de concentrarse en el mejoramiento de los
procesos, como lo hace la mayoría de las compañías cuando inician este tipo de
cambio, L. L. Bean dirigió sus esfuerzos a desarrollar a sus empleados. La definición
de Bean de la calidad total refleja el valor que concede a los empleados: “La calidad
total implica administrar una empresa para elevar al máximo la satisfacción de los
clientes, de la manera mas eficaz y eficiente posible, involucrando al personal
totalmente para que mejore la manera de hacerlo”. El enfoque de calidad total
también les implicó cambiar todos los supuestos acerca de la empresa, así como
rediseñar sus procesos. El cambio ha tenido mucho éxito y ha llevado a un aumento
de las utilidades, así como a una mayor satisfacción de los clientes.

CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado representa un intento sistemático por rediseñar una

organización, de tal manera que pueda adaptarse a los cambios significativos del
ambiente y alcanzar metas nuevas.
¿Por qué se requiere un cambio planeado?

57
Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y
magnitud. Los cambios planeados pretenden preparar a la organización entera, una
parte importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las
metas y la dirección de la organización. Una definición detallada de cambio planeado
sería “diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una
política o metas nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima o el estilo de operar”.
En la actualidad los programas de cambio son una necesidad debido, precisamente,
al cambio de las relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de
las organizaciones. La sofisticación de la tecnología para procesar información,
sumada a la mayor globalización de las organizaciones, significa que los gerentes
están sujetos a un bombardeo de ideas, productos y desafíos nuevos más grandes
que nunca.

Sin embargo las decisiones se toman en forma metódica, incluso lenta, y las ideas
nuevas, así como las responsabilidades para obtener ventajas competitivas suelen
quedar ahogadas entre números rojos. Muchas organizaciones están probando
estructuras organizativas más planas, que propician el trabajo en equipo y una
comunicación más rápida. La idea es que estas organizaciones “más delgadas” sean
más flexibles, creativas e innovadoras cuando reaccionan a los cambios, de todo tipo,
del ambiente. En AT&T, se recomienda a los gerentes de las unidades de negocios
que adopten estos enfoques.
La recesión y las nuevas oportunidades para negocios en Europa han llevado a Asea
Brown Boveri (ABB), empresa sueco-suiza del ramo de la ingeniería eléctrica, a la
reorganización. En la primera gran sacudida desde la fusión que creó esta compañía
en 1988, ABB se sometió a una importante reestructuración. Aunque la meta es
conservar la estructura matricial, el comité ejecutivo de la empresa se redujo en una
tercera parte. Según Percy Barnevik director general, este comité ejecutivo
adelgazado aclara las responsabilidades y acelera la toma de decisiones
transnacionales. “El propósito de la reorganización es propiciar una forma de pensar
integrada, alentar el trabajo en equipo eliminando las fronteras y, por tanto,
concentrarse mas en las necesidades de los clientes y de los mercados”, explica
Barnevik. “Sin embargo, al reforzar los segmentos para nuestros productos y la nueva
estructura regional, podremos enfrentar mejor los retos de los años.

Modelo del proceso del cambio.

Aunque son muchas las fuerzas que llevan las organizaciones a cambiar, en
importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actúan para mantener a
la organización en un estado de equilibrio. A su vez, estas fuerzas contrarias
sostienen la estabilidad.

Administración del cambio

Cada gerente necesita entender bien cómo administrar el cambio efectivamente.

Para ello se requiere:

Se mueva a la organización de su estado actual a un estado futuro planeado que se

dará después del cambio.
El funcionamiento de la organización en el estado futuro satisfaga las expectativas;
es decir, que el cambio funcione como se planeó.
La transición se logre sin costo excesivo para la organización
La transición se logre sin costo excesivo para los miembros individuales de la
organización.

58
La gente es la clave para el cambio exitoso. Para que una organización sea grande, o
incluso para que sobreviva, la gente debe preocuparse por su destino, y debe saber
cómo contribuir con él. Pero lo común es que el liderazgo se limite a unas cuantas
personas en la cima. Muy pocos aceptan la carga del cambio. El número de
personas que se preocupan de verdad de toda la organización se interese más y
adopte un papel más activo en ayudar al negocio como un todo. Tienen que creer
que pueden hacer la diferencia, e identificarse con toda la organización y no
solamente con sus colegas cercanos y de unidad. Estas importantes actitudes y
sentimientos son comunes en organizaciones muy pequeñas y en aquellas que
empiezan. Con demasiada frecuencia se pierden con el crecimiento y el paso del
tiempo.

Calidad de vida laboral

Los programas para la calidad de la vida laboral (QWL) crean un lugar de trabajo que
mejora el bienestar y satisfacción de los empleados. La meta general de los
programas QWL es satisfacer todas las necesidades de los empleados. QWL tiene
ocho categorías

• Compensaciones adecuadas y justas

• Ambiente seguro y saludable
• Trabajos que desarrollan las facultades humanas
• Oportunidad de seguridad y crecimiento personal
• Ambiente social libre de prejuicios que fomente la identidad personal, el
sentido de comunidad y la movilidad ascendente.
• El constitucionalismo o los derechos de privacía, disentimiento y proceso
correcto.
• Un rol de trabajo que minimice el rompimiento del placer personal y las
necesidades familiares
• Acciones organizacionales socialmente responsables.

Las organizaciones difieren mucho en su atención al QWL. Los críticos sostienen que
los programas QWL no necesariamente inspiran a los empleados a trabajar más duro
si la empresa no recompensa directamente el desempeño individual. Los defensores
del QWL afirman que mejora la eficacia y productividad de la organización. El
término productividad, como se aplica en los programas QWL, significa mucho más
que la cantidad de trabajo que realiza cada persona. También incluye rotación,
ausentismo, accidentes, robo, sabotaje, creatividad, innovación y, sobre todo, la
calidad del trabajo.

Satisfacción en el trabajo

Si la gente siente que se le trata con justicia por los resultados que obtiene o los
procesos que utiliza, se sentirá satisfecha. Pero no por ello será más productiva que
si está insatisfecha; en ocasiones, la gente está contenta con su trabajo porque no
tiene que trabajar duro. Pero la insatisfacción, que se acumula a través de muchas
personas, tiene mayores probabilidades de producir 1) rotación elevada, 2) mayor
ausentismo, 3) menor civismo corporativo, 4) más dificultades y demandas, 5)
huelgas, 6) robos, sabotaje y vandalismo y 7) menos salud mental y psíquica (lo que
puede significar mayor tensión en el trabajo, mayores costos de seguros y más
demandas). Todas esas consecuencias de insatisfacción son costosas para las
organizaciones, ya sea directa o indirectamente.

59
El análisis de los campos de fuerza

Según la teoría de los campos de fuerza de Kart Lewin, toda conducta es resultado
del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras
empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado
consecuente es a conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las
fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede aumentar las
fuerzas restrictivas.

Fuentes de resistencia

Las fuerzas restrictivas – las que mantienen la estabilidad de la organización-

merecen especial atención, pues representan posibles fuentes de resistencia al
cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus
fundamentos básicos, tendrán muchas mas posibilidades de lograr el cambio
planeado. En aras de la sencillez, agruparemos estas fuentes de resistencia en tres
categorías generales: la cultura organizacional, los intereses personales y la
percepción personal de las metas, así como las estrategias de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL.
De las tres fuerzas, la cultura podría ser la más importante para dar forma a la
identidad de la organización y para conservarla. La cultura es una fuerza básica que
guía la conducta de los empleados. Por lo general, los empleados permanecen en una
organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y
porque su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De
hecho, muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y
ganancias como una cuestión personal. En consecuencia quizá se sientan
amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la
cultura organizacional y “la manera de hacer las cosas”.

Procesos de cambio

Lewin también estudio el proceso para producir cambios efectivos. En su opinión, la

mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer
lugar, la gente no esta dispuesta a (o no puede) alterar actitudes y conductas
establecidas en tiempo atrás. Dígale a un gerente que debe aprender una técnica
analítica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptará la sugerencia. Dígale al
mismo gerente que es demasiado agresivo o irónico en su trato con los demás y
quizá se moleste y se oponga al cambio.

Los tres enfoques para el cambio

60
El cambio de la cultura organizacional
Un aspecto importante respecto a la cultura estriba en el hecho de ser aprendida. En
otras palabras, si la cultura ha sido creada por los seres humanos, implica, una
naturaleza adquirida. La conclusión va en el sentido de considerar a la cultura como
algo susceptible de transformación. Se menciona como una de las facultades
humanas la posibilidad del cambio en cuento al medio circundante, uno mismo y su
sociedad.

Así pues, la cultura nacional y la organizacional pueden ser modificadas. Por tanto,
enseguida se mencionaban brevemente algunas recomendaciones importantes:

Es necesario partir de la misión, la visión y los valores correspondientes; estos

elementos deben contener algunas facetas para hacerlos atractivos ante los ojos de
los asociados y los clientes. Ya se mencionó: no servirán de nada si no son
practicados día con día.

Después, es necesario diseñar el tipo de cultura deseada. Es mejor planearla en vez

de esperar a su nacimiento natural.

Una vez determinado el tipo de cultura deseado y necesario para cumplir con la
misión, es necesario ir introduciendo cambios. Aquí es preciso seguir una estrategia,
como se verá enseguida.

La transformación de la cultura será más aceptada sí:

Las personas que dirigen y conducen la organización, o los departamentos,

experimentan presiones, tanto internas como externas, para cambiar. Quizá la
conciencia de los retos del presente y el futuro en relación con la competitividad
puede ayudar en este sentido.

61
Los directivos se involucran en el cambio y están deseosos de experimentar con
nuevos procedimientos y nuevas ideas. En caso de no existir el compromiso de los
directivos, mostrado cotidianamente con su comportamiento, todo resultará inútil.

Se utilizan como motores del cambio personal (facilitadotes) comprometidas con la

misión, los objetivos, los procesos, las técnicas, los servicios (o productos) de la
organización, es decir, adoptan un papel de solucionadotes de problemas.

Existe interés en obtener resultados tangibles a mediano y largo plazos, en vez de

verlos a la mañana siguiente.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una definición formal del DO sería:

Actividades a largo plazo, respaldadas por
de solución de problemas y renovación de
un diagnóstico y una administración de
colaborativos, haciendo hincapié en el
temporales y la cultura intergrupal-.
la alta dirección, para mejorar los procesos
la organización, en particular por medio de
la cultura organizacional, más eficaces y
trabajo formal en equipo, los equipos

Objetivos genéricos del desarrollo organizacional

A la pregunta de cuáles son las metas que se pueden lograr mediante las técnicas y
estratégicas del cambio social planificado de la organización (DO), pueden
mencionarse, en forma genérica:

Desarrollar un sistema eficaz capaz de renovarse a sí mismo y que pueda organizarse

en diferentes formas, según los objetivos o tareas por cumplir. Dentro de este punto
está implícito crear un ambiente propicio para el autocontrol y la auto dirección de
los equipos y los individuos, así como para la flexibilidad y adaptación ante
constantes cambios que buscan mejoramiento de la organización.

Optimizar la efectividad de los sistemas tanto temporales como estables, por medio
de mecanismos automáticos de mejoramiento constante. Igualmente, que la
organización cuente con la instrumentación necesaria para establecer sistemas de
retroinformación a fin de permitirle, por sí sola, detectar aquellos factores que
facilitan el crecimiento, así como también los que lo impiden, para tomar las medidas
convenientes.

Desarrollar el proceso de planificación sistemática en todos los niveles. Aumentar el

sentido de identificación con la misión y los objetivos de la organización en todas las
áreas y en cada una de las personas; que las diferentes unidades conozcan cuáles
son sus metas específicas y la forma como se entrelazan íntegramente con las otras
de la organización, con el objeto de que las personas se identifiquen con el
funcionamiento dinámico del sistema total.

Buscar mayor cooperación y menos competición en y entre los equipos que

constituyen la organización. Si todos los equipos constitutivos del sistema total son
independientes, es necesario que funcione con una relación de apoyo y ayuda en
virtud de que las funciones de unos dependen de las funciones de otros y, por tanto
todos son responsables de la efectividad de la organización total.

62
Lograr que los sistemas administrativos planifiquen y organicen su desempeño en
función de la misión y las metas organizacionales y departamentales, en vez de
utilizar controles.

Definición de resistencia.

Denominamos resistencia a un fenómeno con múltiples aspectos, el cual introduce

retrasos, costos y variables imprevistas en el proceso de un cambio estratégico.
La resistencia se manifiesta a través de un proceso de cambio, durante el cual puede
ocurrir todo lo siguiente:

Retraso en el inicio del proceso de cambio.

Retrasos y deficiencias de implantación inesperados que disminuyen la velocidad del
cambio y aumentan su costo más que él calculo original.
Intentos dentro de la organización para sabotear el cambio o absorberlo dentro de la
confusión de otras prioridades.

Después de la instalación del cambio, puede suceder lo siguiente:

• Que exista un retraso común de rendimiento, ya que el cambio es lento para

producir los resultados pronosticados.
• Que la organización realice intentos para contrarrestar los efectos del cambio
y volver al estado previo.
Frases que se oyen comúnmente en una empresa lucrativa al progresar a
través de un cambio discontinuo.

• “No existe nada malo en nosotros que un ciclo de producción prolongado no

pueda corregir “. (Rechazo).
• “Mañana nos organizaremos y planificaremos”. (Retraso)
• “Muerte en la gaveta”. (Indecisión)
• “Parálisis por análisis”. (Falta de supervisión de la implantación)
• “Cuanta más pintura vendemos, mas dinero perdemos”. (Indeficiencia
estratégica)
• “Lo que el jefe no sepa no lo perjudicará”. ( Sabotaje)

• “¡Volvamos al trabajo autentico!”. (Regresión)

• Resistencia a convertirse en clase mundial

Mucha gente se conforma con la mediocridad y no aspira a alcanzar un estatus de

clase mundial. Se resiste a la idea de esforzarse poderosamente por la excelencia, y
dicen cosas como las siguientes.

“¡Esas cifras de desempeño de clase mundial son ridículas! ¡No las creo, son
imposibles! Quizás en algunas industrias, en algunas empresas...pero la nuestra es
única...”

“No podemos costear la clase mundial como lo hacen esas enormes empresas
globales, no tenemos ni el dinero ni el personal...”

“Nuestra fuerza laboral nos impide volvernos de clase mundial. No es posible

encontrar a nadie que esté dispuesto a trabajar hoy.”

Dirección del cambio

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Una responsabilidad crucial para los líderes del cambio es establecer un sentido de
urgencia. Esto exige examinar las realidades y presiones actuales que existen en el
mercado y en la arena competitiva, identificar tanto las crisis como las oportunidades
y ser franco y honesto con respecto a ellas.

Resistencia por parte de los individuos.

Las causas de la resistencia pueden atribuirse a las reacciones de los individuos, por
un lado, y a las acciones comunes realizadas por grupos de individuos, por el otro.
Tanto la experiencia como la bibliografía sobre psicología muestran que los individuos
resisten el cambio cuando éste los vuelve inseguros, lo cual ocurre en las siguientes
situaciones:

Cuando un gerente espera que desconoce el impacto y la implicación del cambio.

Cuando se le solicita que acepte riesgos que son incompatibles con él
Cuando un gerente considera que el cambio puede volverlo redundante.
Cuando se siente incapaz de representar el nuevo papel definido por el cambio.
Cuando percibe el que perderá prestigio frente a sus compañeros.
Cuando es incapaz o no desea aprender otras habilidades ni mostrar un nuevo
comportamiento.

Los individuos también resisten el cambio cuando su posición de perder esta

amenazada; esto sucede en las siguientes ocasiones:

Cuando un gerente espera que disminuya su participación en las recompensas de la

organización.
Cuando siente que el cambio reducirá su posición de influencias sobre las decisiones
de la organización.
Cuando decrece su control sobre los recursos de la organización.
Cuando merma su prestigio personal y su reputación.

Sin embargo, no todos los gerentes son iguales; algunos muestran seguridad
personal y otros tienden a la ansiedad; algunos son orgullosos y otros son menos;
algunos buscan activamente el poder y el prestigio y otros son indiferentes a las
trampas del poder; algunos son líderes de nacimiento y otros aceptan ser seguidores;
algunos trabajan en formas establecidas y otros están abiertos al cambio depende de
la fuerza de su personalidad y de su flexibilidad personal.

En la siguiente figura se muestran algunas de las razones comunes para la

complacencia.
Para detenerla y crear un sentido de urgencia, el gerente puede hablar francamente
de las debilidades en comparación con los competidores y preocuparse por respaldar
las declaraciones con datos. Otras tácticas incluyen establecer metas flexibles, poner
a los empleados en contacto directo con clientes y accionistas descontentos,
distribuir información preocupante a todos los empleados en lugar de solamente
participar en “platicas sin sentido” de la administración, eliminar prestaciones
excesivas y subrayar a todo mundo que existen oportunidades en el futuro que la
organización no ha perseguido hasta el momento.

1. - Establecimiento de un sentido de urgencia

2. - creación de una coalición orientadora
3. - Desarrollo de una visión y una estrategia
4. - Comunicación de la visión del cambio
5. - Empowerment de victorias de base amplia
6. - Generación de victorias de corto plazo

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7. - Consolidación de las ganancias y producción de más cambios
8. - Afianzamiento de nuevos planteamientos en la cultura.

Crear una coalición orientadora significa: conjuntar un grupo con poder suficiente
para dirigir el cambio. Los esfuerzos para cambiar fracasan cuando no se integra una
coalición suficientemente poderosa.

¿Que es el alto desempeño?

Los conceptos de alto desempeño y de calidad total han estado presentes durante
mucho tiempo en nuestras mentes. No es nada novedoso. Constantemente exigimos
cumplimiento absoluto de las normas, estándares o expectativas. Sin embargo, sólo
en los últimos años ha tomado vigencia un movimiento tendiente a lograr la calidad
total y el alto desempeño, a raíz del triunfo industrial y comercial de Japón. Mientras
hace algunas décadas los productos japoneses gozaban de una muy merecida fama
de calidad ínfima, en años recientes su imagen ha sido totalmente invertida y, en la
actualidad, se consideran productos de índole superior.

¿A qué se debió esa transformación? En gran parte a la adopción de una filosofía:

lograr la completa satisfacción del cliente mediante productos de alta calidad y bajo
precio. Mientras muchos otros industriales de diversos países preconizaban lo
mismo, los japoneses actuaron en consecuencia, es decir, no quedaron en el ámbito
de declaración sino llevaron ésta en la práctica. Después de una visita a ese país
Jeanes (1977), que fuera Director General de la división europea de una empresa
trasnacional, escribió: “En Japón…todos los procesos en las empresas están
diseñados para producir resultados extraordinarios a partir de personas ordinarias.”
Según una nota periodística del 18 de diciembre de 1977 (El financiero, p. 24), el
director del Instituto Mexicano de Control de Calidad mencionó que sólo 1.1% de las
empresas industriales mexicanas cuenta con sistema de calidad, destacando las
grandes empresas,. Pues estos sistemas son prácticamente inexistentes entre las
pequeñas y las microempresas.

El alto desempeño del factor humano de una organización tiene mayores

probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento a corto, mediano y
largo plazos de la misión y las metas de la misma, si se toman en cuenta los cambios
que afectan continuamente el entorno de aquellas así como los mercados de trabajo
y, por ende, se llevan a cabo las estrategias necesarias para mantener el nivel
competitivo.

Para lograr lo anterior, es preciso realizar la planeación estratégica del área relativa
al factor humano. Este es el proceso que comienza con la identificación sistemática
de las fuerzas y debilidades de la organización así como de dicha área y las
oportunidades y amenazas del entorno económico, político y social, lo cual permite a
la organización localizar los factores críticos y tomar las decisiones que la llevarán a
elegir, capacitar, desarrollar, motivar, etc., mejor a su personal, hacer los cambios
pertinentes e implantar los planes que faciliten la consecución de la misión y los
objetivos institucionales en el presente y el futuro.

Necesidad de la administración del alto desempeño humano

Como se mencionó antes, el potencial humano (razonamiento, creatividad, valores,

etc.) pueden permanecer ocultos, sin una realización concreta, sin llegar a un alto
desempeño. Por lo tanto, las organizaciones, para ser competitivas, deben realizar
esfuerzos permanentes a fin de convertir el potencial humano en desempeño de

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excelsitud. Una organización puede contar con recursos financieros, maquinaria de
alta tecnología, procedimientos administrativos, computadoras de alta velocidad,
etc., pero si nadie sabe o desea operar dichos elementos, van a quedar inmóviles.

Por el contrario, el desempeño depende de varios factores trascendentales. Puede

hablarse de aspectos tecnológicos (herramientas, maquinaria, etc.), administrativos
(procedimientos, políticas, etc.), culturales (tanto de la empresa como del medio
circundante de las personas: valores, costumbres, filosofía, legislación, etc.).
Motivación para el desempeño

La motivación se refiere a las fuerzas que dan energía, dirigen y sostienen los
esfuerzos de una persona. Todos los comportamientos, con excepción de los reflejos
involuntarios como los parpadeos oculares (que tienen poca relación con la
administración), son motivados. Una persona muy motivada trabajará mucho para
alcanzar sus metas. Con la capacidad y el entendimiento adecuados del trabajo,
dicha persona será sumamente productiva.

Para ser motivadores eficaces, los gerentes deben saber qué comportamientos
desean motivar en las personas. Si bien la gente productiva aparenta realizar una
cantidad ilimitada de cosas, la mayoría de las actividades importantes puede
agruparse en cinco categorías generales. La empresa debe motivar a la gente a 1)
unirse a la organización;2) permanecer en ella, y 3) ir a trabajar en forma regular.
Por supuesto que también quiere que las personas 4) tengan un desempeño, es decir,
una vez que los empleados están en su trabajo, deben trabajar duro para rendir en
forma elevada (productividad) y alcanzar una gran calidad. Finalmente, los gerentes
quieren que los empleados 5) sean buenos ciudadanos. Los buenos ciudadanos de la
organización son empleados comprometidos, satisfechos, que tienen un rendimiento
por encima y más allá del llamado del deber, haciendo cosas adicionales que pueden
ayudar a la empresa. La importancia de una conducta cívica puede ser menos obvia
que la productividad, pero ayudan a la organización a funcionar sin problemas.
También hacen más fácil la vida de los gerentes.

Consolidación de la cohesión y normas

de desempeño alto

Reclutar miembros con actitudes, valores y antecedentes similares: Las personas

semejantes tienen más probabilidades de llevarse unas con otras. No hagas esto, sin
embargo, si la tarea del equipo requiere habilidades y elementos de entrada
heterogéneos. Por ejemplo, un comité o consejo homogéneo puede tomar decisiones
relativamente pobres, porque carecerá de información y puntos de vista diferentes y
puede sucumbir al pensamiento grupal.

Mantener Estándares elevados de entrada y socialización. Los equipos y

organizaciones a las que es difícil ingresar tienen más prestigio. Las personas que
sobreviven a una entrevista, o a un proceso de selección o capacitación difíciles,
estarán orgullosos de su logro y se sentirán más unidos al equipo.

Mantener pequeño el equipo. Aunque lo bastante grande para realizar el trabajo)

Mientras más grande sea el grupo, sus miembros se sentirán menos importantes.

Ayudar al equipo a tener éxito y dar publicidad a sus triunfos. Sé a un líder de

caminos y metas que facilita el éxito; la experiencia de ganar acerca a los equipos.
Luego, si usted informa a los superiores de los éxitos de su equipo los miembros de
éste creerán que son parte de la unidad importante y prestigiosa.

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Sea un líder participativo. La participación en las decisiones hace que los miembros
del equipo participen más unos con otros y luchen por alcanzar las metas.

Presente al equipo un reto de exterior. La competencia con otros grupos hace que los
miembros del equipo se unan para vencer al enemigo.

Relacione las recompensas con el desempeño del equipo. En gran medida, los
equipos se motivan en la misma forma que las personas: Hacen las cosas que son
recompensadas. Asegúrese de que los equipos de desempeño elevado obtengan
relativamente pocas recompensas.

Conclusión.
El generar un cambio en la organización y llevar a cabo la filosofía es necesaria la
intervención decidida del líder para fijar la dirección hacia donde se quiere llegar.
Para esto hay que definir cual es la esencia de la organización o sea su misión ,
visión, objetivos, metas y en donde quiere estar en un futuro así como definir las
políticas de calidad de la empresa.
Se requiere además preparar un proceso de cambio en toda la estructura
organizacional, donde el personal es el factor más importante.

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 BIBLIOGRAFÍA

§ CAMPILLO CUATTI, Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000.

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JAMES A.F. STONER, R. Edward Freman, Daniel R. Gilbert Jr. Administración.

6ª. EDICIÓN, Editorial :Prentice Hall.

ADIDISON WESLEY LONGMAN, IGOR H. ASNOFF, La direcccion estrategica en la

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Thomas S. Bateman, Scout Asnell, Administración, Una ventaja competitiva

4ª. Edición.
Mc. Graw-Hill

Consultas en paginas de Internet en las siguientes:

 www.gestopolis.com
 www.monografias.com
 www.monografias.com/trabajos10/busi/busi.shtml
• www.gestopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/plesne.htm

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