Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

SISTEM PENGUKURAN KINERJA CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT DENGAN METODE CRM-SCORECARD

ELLY IRAWATY*, HARRY PRIHANTO**, DIDIEN SUHARDINI***

*) hui_san2002@yahoo.com (PT Intech Pumps Indonesia)
**) harry@webmail.bppt.go.id (BPPT)
***) didien@cbn.net.id (Universitas Trisakti)

ABSTRAK
Memahami pelanggan dan mengidentifikasi kebutuhan mereka menjadi sangat
penting dalam menjalankan bisnis dalam era informasi. Perusahaan harus mulai
memusatkan perhatian pada strategi-strategi untuk memuaskan dan mempertahankan
pelanggan yang ada, sekaligus menarik pelanggan baru. Customer Relationship
Management (CRM) adalah strategi bisnis yang bertujuan untuk memahami,
mengantisipasi, dan mengelola kebutuhan pelanggan saat ini dan pelanggan potensial.
Ketika CRM telah menjadi strategi utama sebuah bisnis, pengukuran kinerja CRM
sangatlah penting untuk perbaikan dan peningkatan performa bisnis. Oleh karena itu,
metode CRM-Scorecard merupakan alat yang tepat untuk mengevaluasi aktivitas CRM
baik dari aspek finansial maupun non-finansial. Kerangka CRM-Scorecard terdiri dari 4
perspektif yang berorientasi pada pelanggan, yaitu Customer Value, Customer
Satisfaction, Customer Interaction, dan Customer Knowledge.

Kata kunci: Pelanggan, Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, CRM-Scorecard.

PENDAHULUAN
Mengubah perusahaan menjadi berfokus pada pelanggan sambil tetap
meningkatkan keuntungan merupakan salah satu strategi bisnis terpopuler saat ini yang
dikenal dengan Customer Relationship Management (CRM). Konsep CRM telah
berkembang beberapa tahun terakhir sebagai akibat meningkatnya kompetisi dan
tuntutan pelanggan akan pelayanan yang lebih baik dan perhatian yang lebih besar
terhadap kebutuhan individual pelanggan. Gagasan utama CRM adalah membantu
perusahaan dengan menggunakan teknologi, proses bisnis dan sumber daya manusia
untuk memperoleh pengetahuan mengenai perilaku dan nilai dari pelanggan tersebut.
Perusahaan yang menerapkan strategi CRM, mengetahui bahwa biaya dan
keuntungan yang diperoleh dari inisiatif CRM adalah signifikan, dan mereka berusaha
untuk menggapai pengaruh finansial dan faktor-faktor ekonomi yang berkontribusi
terhadap keuntungan nyata (tangible benefits) bagi perusahaan, demikian juga dengan
keuntungan tidak nyata (intangible benefits) [Kim, et al, 2003]. Pengukuran kinerja
CRM sangatlah penting untuk mengetahui apakah strategi yang dijalankan telah
mencapai sasaran yang dituju sekaligus memberikan umpan balik bagi perusahaan
untuk menyusun sasaran strategis di masa mendatang.
Dalam paper ini, penulis membahas tentang CRM Scorecard sebagai alat ukur
kinerja yang terkoordinasi dengan baik dan seimbang dalam mengukur kinerja CRM
serta mengimplementasikan metode CRM Scorecard tersebut pada PT. Telekomunikasi
Seluler (Telkomsel) melalui studi kasus.
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

CRM-SCORECARD
LATAR BELAKANG MUNCULNYA CRM-SCORECARD
Memasuki era globalisasi, konsep CRM telah mengubah dan mempengaruhi
perilaku konsumen dan lingkungan persaingan bisnis. Saat ini, konsep CRM yang
meliputi teknologi CRM, telah menyederhanakan proses pemasaran dan penjualan serta
membantu eksekutif pemasaran dan penjualan mencapai kesepakatan penjualan lebih
cepat. Perusahaan pun semakin peduli terhadap berbagai keuntungan yang dapat
diperoleh dari penerapan CRM.
Menurut Kim [2003], untuk mencapai tingkat pengembalian investasi (ROI /
Return On Investment) dari CRM, investasi pada aplikasi utama dan teknologi CRM
harus berkontribusi terhadap keuntungan nyata (tangible benefits) maupun keuntungan
tidak nyata (intangible benefits). Ketika sulit untuk mengevaluasi tingkat pengembalian
nyata (tangible returns) pada sumber daya yang digunakan untuk merencanakan,
mengembangkan, mengimplementasikan, dan mengoperasikan CRM, maka pengukuran
harus dilakukan pada tingkat pengembalian tidak nyata (intangible returns) seperti
loyalitas pelanggan, kualitas jasa, peningkatan nilai, efektifitas proses, inovasi proses
operasi, peningkatan layanan, keunggulan bersaing, kepercayaan, dan efisiensi.
Sistem pengukuran kinerja manajemen yang menerjemahkan visi dan strategi
perusahaan menjadi tindakan dan memandang unit bisnis bukan saja dari perspektif
finansial tetapi juga dari perspektif non-finansial adalah Balanced Scorecard, yang
pertama kali diusulkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992.
Balanced Scorecard mendidik manajemen dan organisasi untuk memandang perusahaan
dari empat perspektif : keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis
internal (internal business process), dan pembelajaran dan pertumbuhan (learning and
growth), yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi
dan strategi bisnis jangka panjang.
Perspektif keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi
memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Pada perspektif
pelanggan, perencanaan strategi berfokus pada kepuasan pelanggan. Sedangkan
perspektif proses bisnis internal berprioritas pada berbagai proses bisnis yang
menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan berprioritas pada penciptaan lingkungan yang kondusif bagi perubahan,
inovasi, dan pertumbuhan secara organisasional.
Pada konsep BSC, Kaplan dan Norton (1996) mengusulkan 3 tingkatan struktur
pada keempat perspektif diatas, yaitu misi, tujuan, dan pengukuran. Namun, situasi
pasar yang berbeda, strategi produk, bisnis unit, dan lingkungan persaingan memerlukan
scorecard yang berbeda untuk menyesuaikan dengan misi, strategi, teknologi, dan
budaya tiap organisasi. Kerangka umum BSC dapat diadaptasi pada kebutuhan
pengevaluasian proyek e-business yang lebih spesifik. Grembergen dan Amelinckx
(2002) mengusulkan scorecard umum e-business, yang terdiri dari 4 perspektif :
customer orientation, business contribution, operational excellence, dan future
orientation. Martinsons, Davison, and Tse (1999) mengembangkan BSC bagi sistem
informasi yang mengukur dan mengevaluasi aktivitas sistem informasi dari perspektif :
business value, user orientation, internal process, dan future readiness [Kim, 2003].
Dengan memodifikasi keempat perspektif Balanced Scorecard diatas, maka
diperoleh suatu scorecard baru yang berorientasi pada pelanggan, yaitu CRM
Scorecard. Metode ini berdasarkan jurnal Jonghyeok Kim, Euiho Suh, dan Hyunseok
Hwang tahun 2003, yang memodifikasi keempat perspektif Balanced Scorecard

ISBN : 979-99735-1-1
A-16-2
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

menjadi perspektif Customer Value, Customer Satisfaction, Customer Interaction, dan

Customer Knowledge, sehingga diperoleh suatu model pengukuran yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi kinerja CRM.

KEUNTUNGAN IMPLEMENTASI CRM-SCORECARD

CRM Scorecard dipertimbangkan sebagai alat yang tepat untuk mengevaluasi
aktivitas CRM karena keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
 CRM Scorecard memungkinkan untuk mengevaluasi aktivitas manajerial baik dari
aspek finansial mapun non-finansial.
 CRM Scorecard mengevaluasi lingkup terintegrasi dari bisnis dan teknologi.
 CRM Scorecard mengevaluasi kepuasan pelanggan yang sangat penting dalam
bisnis berbasis elektronik (e-business).
 CRM Scorecard merupakan sistem yang berorientasi pada tujuan (goal-oriented
system) dimana untuk mengevaluasi kinerja CRM perlu dipertimbangkan tujuan
atau sasaran dari aktivitas CRM tersebut.
 CRM Scorecard juga merupakan sistem yang berorientasi pada tindakan (action-
oriented system) yang dapat mengontrol dan meningkatkan performa bisnis.

METODE CRM-SCORECARD

Gambar 1. Proses iteratif mengukur kinerja CRM

Model evaluasi CRM merupakan proses iteratif dalam mengukur kinerja CRM.
Seperti yang terlihat pada Gambar 1, langkah pertama dalam proses ini adalah
menetapkan misi dan tujuan dari CRM. Langkah selanjutnya adalah menyusun strategi
CRM. Tujuan dari langkah ini adalah untuk membayangkan faktor prinsip strategi.
Setelah membayangkan faktor strategi, langkah selanjutnya adalah untuk menemukan
hubungan antara aktivitas CRM dengan tujuan bisnis (tujuan bisnis adalah
meningkatkan keuntungan). Dengan menganalisa hubungan ini, kita dapat belajar
tentang apa yang harus dilakukan untuk memperoleh hasil yang lebih baik dan
perspektif apa yang penting untuk mencapai hasil tersebut. Hasil dari analisa dievaluasi
untuk mengetahui keefektifan dari CRM. Pengukuran ini memberikan pandangan yang
lebih jauh pada strategi CRM dan membantu perusahaan dalam menetapkan strategi

ISBN : 979-99735-1-1
A-16-3
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

CRM. Proses iteratif ini berlangsung terus hingga aktifitas CRM saat ini menjadi efektif
[Kim, et al,2003].
Pada Tabel 1 dapat dilihat perubahan pada empat perspektif tradisional dalam
Balanced Scorecard (BSC) untuk merefleksikan filosofi customer-centric dalam
pengukuran kinerja CRM [Kim, et al, 2003].

Tabel 1. Company-Centric BSC vs. Customer-Centric BSC

Company-Centric BSC Fokus Customer-Centric BSC Fokus
Financial Penciptaan nilai bagi Customer value Meningkatkan kesetiaan
pemegang saham pelanggan dan keuntungan
Customer Penciptaan nilai bagi Customer satisfaction Mencapai nilai bisnis
pelanggan
Internal business Meningkatkan efisiensi dan Customer interaction Meningkatkan efektifitas
efektifitas proses bisnis saluran dan keunggulan
Learning & growth Mempertahankan inovasi dan operasional
kapabilitas perubahan Customer knowledge Memahami pelanggan dan
melalui peningkatan menganalisa informasi
berkelanjutan pelanggan

Dalam perspektif Customer Value menampilkan keuntungan yang diperoleh dari

pelanggan, seperti nilai jangka panjang dan kesetiaan pelanggan. Apabila pelanggan
puas akan pelayanan yang diberikan perusahaan, maka masalah pelanggan yang pindah
tidak perlu dikhawatirkan lagi. Untuk mempertahankan hubungan ini, perspektif
Customer Value terus mencari cara untuk membangun komitmen dan kesetiaan
pelanggan. Beberapa tujuan strategis dalam mengukur perspektif Customer Value antara
lain:
 Ketahanan pelanggan
 Peningkatan keuntungan

Masing-masing perspektif dan tujuan strategis diatas dapat diterapkan secara

fleksibel sesuai dengan kondisi perusahaan yang akan diukur kinerja CRM-nya.

STUDI KASUS
Metode CRM Scorecard yang telah dibahas diatas akan diimplementasikan
untuk mengukur kinerja Divisi CRM pada Telkomsel. Telkomsel adalah pemimpin
operator layanan telekomunikasi seluler di Indonesia berdasarkan pangsa pasar. Di akhir
bulan Maret 2005, pelanggan Telkomsel telah mencapai 17,8 juta berdasarkan statistik
industri dengan pangsa pasar sekitar 55%. Telkomsel memberikan layanan seluler GSM
di Indonesia, melalui jaringan GSM nasional Dual Band 900/1800 MHz, dan
internasional, dengan 356 international roaming partner networks di 145 negara
(hingga Mei 2005). Operasi Telkomsel di Indonesia telah berkembang pesat sejak
layanan Pascabayar-nya diluncurkan secara komersial pada 26 Mei 1995. Pada bulan
November 1997, Telkomsel menjadi operator telekomunikasi seluler pertama di Asia
yang mengenalkan layanan isi ulang GSM Prabayar. Telkomsel memberikan pilihan
kepada pelanggannya dengan layanan Prabayar simPATI dan Kartu As, atau layanan
Pascabayar kartuHALO.
Divisi CRM merupakan divisi baru Telkomsel, yang merupakan sub directorate
dari Commerce Directorate Telkomsel. Divisi CRM sendiri berdiri pada bulan Maret
2004 (de jure). Tujuan utama didirikannya Divisi CRM Telkomsel adalah untuk
menurunkan angka churn Prabayar maupun Pascabayar serta untuk mengumpulkan
informasi dan mengelola informasi tersebut sebagai dasar untuk mengerti keinginan dan

ISBN : 979-99735-1-1
A-16-4
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

kebutuhan pelanggan serta membangun hubungan yang berkualitas dengan pelanggan

Telkomsel sehingga tercipta kesetiaan pelanggan (customer loyalty).

METODOLOGI
Data yang digunakan dalam perancangan model CRM Scorecard Telkomsel
berupa data obyektif dan data persepsi. Data obyektif diperoleh melalui dokumentasi
dan website perusahaan. Data obyektif ini digunakan sebagai tolok ukur dari tiga
perspektif dalam CRM Scorecard, yaitu perspektif Customer Value, Customer
Interaction, dan Customer Knowledge. Data yang digunakan adalah data perusahaan
dari tahun 2001 hingga quarter pertama 2005.
Sedangkan, data persepsi diperoleh dengan cara menyebarkan kuesioner tingkat
kepuasan dan tingkat kepentingan kepada pelanggan Telkomsel. Hasil pengolahan
tingkat kepuasan akan digunakan sebagai tolok ukur bagi perspektif Customer
Satisfaction dan hasil pengolahan tingkat kepentingan akan digunakan dalam penentuan
inisiatif strategis perspektif Customer Satisfaction.
Kuesioner tingkat kepuasan dan tingkat kepentingan ini dirancang berdasarkan
konsep Service Quality (SERVQUAL), yang dikembangkan oleh Parasuraman,
Zeithaml, dan Berry [1988], yang terdiri dari 5 dimensi kualitas jasa, yaitu:
1. Tangibles: meliputi fasilitas fisik, perlengkapan karyawan, penampilan karyawan dan
sarana komunikasi.
2. Reliability: yaitu kemampuan untuk melakukan pelayanan sesuai dengan yang
dijanjikan dengan handal dan akurat.
3. Responsiveness: yaitu keinginan untuk membantu pelanggan dan menyediakan
layanan dengan cepat.
4. Assurance: yaitu pengetahuan, kesopanan karyawan serta kemampuan untuk
menjaga kepercayaan pelanggan.
5. Emphaty: yaitu rasa peduli untuk memberikan perhatian secara individual kepada
pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan, serta kemudahan untuk dihubungi.

Pada kuesioner penelitian ini, responden memberi jawaban mengenai tingkat

kepuasan dan tingkat kepentingan mereka terhadap variabel-variabel yang disajikan,
dengan rentang skala dari 1 (Sangat Tidak Puas / Sangat Tidak Penting) sampai 6
(Sangat Puas / Sangat Penting). Kuesioner disebarkan kepada 160 pelanggan Telkomsel
yang datang ke GraPARI dan GeraiHALO secara acak.

Tahapan perancangan model CRM Scorecard Telkomsel adalah :

1. Perumusan visi, misi, tujuan, dan strategi bisnis Telkomsel.
→ Perumusan strategi bisnis Telkomsel secara jelas dan mengkomunikasikannya ke
seluruh jajaran perusahaan agar tercipta satu kesatuan pandangan dalam
pencapaian visi perusahaan.
2. Penerjemahan visi, misi, strategi Divisi CRM ke dalam 4 perspektif CRM Scorecard
→ Penerjemahan visi, misi serta strategi-strategi CRM yang akan memberikan
kontribusi bagi tercapainya tujuan perusahaan
3. Penetapan tujuan-tujuan strategis masing-masing perspektif CRM Scorecard
→ Penetapan tujuan-tujuan strategis yang mencerminkan kondisi yang akan
diwujudkan di masa depan, yang merupakan penjabaran tujuan organisasi.

ISBN : 979-99735-1-1
A-16-5
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

4. Pembangunan Strategy Map CRM Telkomsel

→ Strategy Map secara jelas menunjukkan hubungan sebab-akibat antara berbagai
sasaran strategis dan tolok ukur dalam setiap perspektif. Strategy Map ini sangat
berguna bagi organisasi untuk menjadi suatu organisasi yang fokus pada strategi,
sebagai suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh pegawai
dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas operasional.
5. Penetapan tolok ukur, target dan inisiatif strategis
→ Penetapan tolok ukur, target yang ingin dicapai perusahaan berdasarkan tolok
ukur, serta menyusun inisiatif-inisiatif strategi guna mencapai target masing-
masing tujuan strategis.
6. Pengukuran kinerja tujuan strategis tiap perspektif
→ Pengukuran kinerja tujuan strategis tiap perspektif dengan menilai kinerja saat
ini berdasarkan target yang ingin dicapai.
7. Penentuan bobot melalui metode Pairwise Comparisons
→ Pembobotan tiap tujuan strategis dilakukan untuk mengetahui besarnya
kontribusi dari masing-masing tujuan strategis, dimana tujuan-tujuan strategis
yang mendorong dan didorong oleh tujuan strategis lainnya, dibandingkan
secara berpasangan.
8. Normalisasi pembobotan masing-masing tujuan strategis ke dalam setiap perspektif
→ Normalisasi pembobotan dilakukan karena adanya tujuan-tujuan strategis yang
mendorong lebih dari satu tujuan strategis sehingga perlu dicari proporsi yang
berimbang dari setiap tujuan strategis yang ada dalam satu perspektif. Nilai
berimbang secara proporsi bila dijumlahkan dalam satu perspektif harus bernilai
satu.
9. Perhitungan nilai pengukuran kinerja CRM tiap perspektif
→ Nilai dari masing-masing tujuan strategis perusahaan dikalikan dengan bobot
normalisasi. Hasil perkalian ini kemudian dibagi dengan total bobot tujuan
strategis sehingga diperoleh nilai rata-rata kinerja masing-masing perspektif.
Nilai rata-rata kinerja tiap perspektif dikalikan dengan bobot perspektif akan
menghasilkan nilai kinerja Divisi CRM pada kuarter pertama 2005.

PERBEDAAN CRM-SCORECARD TELKOMSEL

Pada jurnal ini, kerangka CRM-Scorecard Telkomsel sedikit berbeda dengan
CRM-Scorecard pada jurnal Kim (2003), yang digunakan sebagai referensi penulis.
Pada jurnal Kim, tujuan akhir CRM-Scorecard adalah kepuasan pelanggan yaitu
perspektif Customer Satisfaction. Sedangkan pada CRM-Scorecard Telkomsel, tujuan
akhirnya adalah perspektif Customer Value. Perbedaan CRM-Scorecard ini disesuaikan
dengan tujuan utama didirikannya Divisi CRM Telkomsel, yaitu penurunan angka
churn.
Seperti kita ketahui bahwa biaya yang dibutuhkan untuk menarik pelanggan baru
lebih besar daripada mempertahankan pelanggan lama. Oleh karena itu, Telkomsel
menitikberatkan aktivitas CRM-nya pada penurunan angka churn, yaitu jumlah
pelanggan yang berpindah ke perusahaan kompetitor ataupun berhenti berlangganan,
dan pada waktu yang bersamaan berusaha menarik pelanggan baru. Kedua tujuan
strategis ini berhubungan erat dengan peningkatan pendapatan Telkomsel, sehingga
pada CRM-Scorecard Telkomsel tujuan strategis ini menjadi tujuan akhir yang
mendorong peningkatan pendapatan perusahaan pada perspektif Customer Value.

ISBN : 979-99735-1-1
A-16-6
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

HASIL IMPLEMENTASI CRM SCORECARD

Berdasarkan hasil penerjemahan visi, misi, dan strategi CRM Telkomsel, maka
dapat ditetapkan tujuan-tujuan strategis tiap perspektif CRM Scorecard, tolok ukur
keberhasilan tujuan strategis, dan target yang ingin dicapai perusahaan. Setelah itu
dilakukan pengukuran kinerja tujuan strategis dengan membandingkan target yang ingin
dicapai dengan kinerja saat ini.

Tabel 2. Pengukuran Kinerja Perspektif Customer Value

Strategic Outcome
Strategy
Measurement Hasil Penilaian Nilai
Objectives
(Lag Indicator)
Rata-rata total angka churn/bulan ≤ 6% 6
6% < rata-rata total angka churn/bulan ≤ 8% 5
8% < rata-rata total angka churn/bulan ≤ 10% *4*
Penurunan Rata-rata total angka 10% < rata-rata total angka churn/bulan ≤ 3
9,09%
Angka Churn churn/bulan ≤ 6% 12% 2
12% < rata-rata total angka churn/bulan ≤ 1
14%
Rata-rata total angka churn/bulan > 14%
Kenaikan net additions/quarter ≥ 50% 6
Kenaikan net 40% ≤ kenaikan net additions/quarter < 50% 5
Peningkatan
additions/quarter 30% ≤ kenaikan net additions/quarter < 40% *4*
Jumlah 36,59%
50% pada 1Q05 20% ≤ kenaikan net additions/quarter < 40% 3
Pelanggan
dibandingkan 1Q04 10% ≤ kenaikan net additions/quarter < 20% 2
Kenaikan net additions/quarter < 10% 1

Pada Tabel 2, dapat dilihat bahwa nilai tujuan strategis Penurunan Angka Churn
adalah sebesar 4, yang artinya cukup baik. Ini berarti jumlah pelanggan yang pindah
cukup rendah. Meskipun begitu, Telkomsel perlu berhati-hati dan perlu menyusun
langkah-langkah untuk mempertahankan pelanggannya. Sedangkan, nilai tujuan
strategis Peningkatan Jumlah Pelanggan adalah sebesar 4, yang artinya cukup baik. Ini
berarti peningkatan jumlah pelanggan Telkomsel dinilai cukup besar, meskipun tidak
terlalu berpengaruh terhadap peningkatan pendapatan perusahaan.

KESIMPULAN
CRM telah menjadi strategi bisnis utama pada era informasi saat ini, dimana
agar dapat bersaing dalam lingkungan bisnis yang kompleks, tiap perusahaan harus
mulai berfokus pada kebutuhan pelanggannya dan menetapkan kepuasan pelanggan
sebagai salah satu tujuan terpenting perusahaan disamping keuntungan yang diperoleh.
Oleh karena itu, pengukuran kinerja sangatlah penting untuk perbaikan dan peningkatan
performa bisnis serta memberikan umpan balik bagi perusahaan untuk menyusun
rencana strategis di masa mendatang. Metode CRM Scorecard merupakan alat yang
tepat untuk mengevaluasi aktivitas CRM baik dari aspek finansial (Customer Value)
maupun non-finansial (Customer Satisfaction, Customer Interaction, dan Customer
Knowledge).
Dari hasil implementasi CRM-Scorecard pada Telkomsel, diketahui bahwa
kinerja perspektif Customer Knowledge adalah Cukup Baik. Kinerja perspektif
Customer Interaction adalah Baik. Sedangkan kinerja perspektif Customer Satisfaction
adalah Baik dan kinerja perspektif Customer Value adalah Cukup Baik. Secara
keseluruhan nilai kinerja Divisi CRM Telkomsel pada kuarter pertama 2005 adalah
Baik.

ISBN : 979-99735-1-1
A-16-7
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

Studi kasus ini memberikan pengetahuan lebih lanjut mengenai strategi CRM
dan dapat membantu pihak manajemen untuk mengevaluasi strategi CRM yang telah
diterapkan. Di masa mendatang, diharapkan paper ini dapat memacu penelitian lebih
lanjut mengenai model pengukuran kinerja strategi bisnis lain dalam lingkungan bisnis
berbasis elektronik (e-business).

DAFTAR PUSTAKA
Berry, Leonard L., Ziethaml, Valarie A., Parasuraman, A. 1988. SERVQUAL : A
Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality.
Journal of Retailing. Volume 64. No. 1.
Brown, Stanley A.. 2000. Customer Relationship Management : A Strategic Imperative
in The World of e-business. John Wiley & Sons, Ltd. Canada.
Kim, Jonghyeok, Suh, Euiho, & Hwang, Hyunseok. 2003. A Model For Evaluating The
Effectiveness of CRM Using The Balanced Scorecard. Jurnal of Interactive
Marketing. Vol. 17. No. 2.
Kaplan, Robert S., Norton, David P. 2000. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta.

ISBN : 979-99735-1-1
A-16-8