BUSSOLA Padova Si

CAMERA COMMERCIO
INDUSTRIA ARTIGIANATO
AGRICOLTURA PADOVA
BUSSOLA
PADOVA SI
Progetto Padova S.I.

Sviluppo Imprenditoriale
per la continuità d’impresa
a cura di
per la continuità competitiva d’impresa

Bussola Padova SI
Il Manuale è stato concepito in stretta collaborazione da Toni Brunello, Paolo

Zaramella ed Elena Bertinato, dell’Atelier StudioCentroVeneto per la Continuità
Competitiva d’Impresa di Vicenza.
L’assemblaggio dei contenuti, concordati in fase di progettazione dal team - che

raccolgono il distillato d’esperienza locale, nazionale ed europea svoltasi nell’arco di circa
due decenni - è stato realizzato da Elena Bertinato, che ne ha proposto anche il taglio
grafico.
Un vivo grazie alla Dottoressa Maurizia Dosso e il Rag. Ruggero Go per le preziose
indicazioni e gli orientamenti forniti durante il percorso, nonché il Dottor Andrea Galeota
per il puntuale coordinamento organizzativo e il Dottor Giampaolo Redivo per il contributo
nella parte statistica.
Al Manuale hanno contribuito, in termini qualitativi, anche i due Gruppi Pilota che, a
luglio e settembre 2004, sono stati coinvolti per la fase di sintonizzazione rivolta,
rispettivamente, ai rappresentanti delle Associazioni di categoria padovane e ai soggetti
interni alla Camera di Commercio.
A cura di:
StudioCentroVeneto Sas
Via G.B. Imperiali, 77
36100 Vicenza
Tel. 0444-512733
Fax 0444-512420
www.studiocentroveneto.com
info@studiocentroveneto.com
2
Indice
INDICE
Camera di commercio di Padova: buon lavoro pag. 4
Il progetto Padova SI pag. 5
Introduzione: Bussola Padova SI pag. 6
1. La contestualizzazione: Padova e provincia pag. 7
2. La finalità: la continuità delle imprese pag. 17

È un problema anche mio? pag. 18
Vincolo od opportunità? Sta a noi scegliere pag. 20
Quando dovrei iniziare a preoccuparmi della continuità? pag. 21
Come affrontare la continuità d’impresa? pag. 23
Qual è il segreto per una continuità di successo? pag. 24
Quanto tempo dura il processo di trasmissione? pag. 26
Perché cambiare? pag. 28
Come comportarsi con gli interlocutori esterni? pag. 30
Alcuni strumenti pag. 33
3. I supporti: pag. 35
3.1. Le buone pratiche europee pag. 36
3.2. Approfondimento di tre buone pratiche europee utili agli imprenditori pag. 39
3.2.1. il kit.brunello pag. 39
3.2.2. il Laboratorium pag. 40
3.2.3. il Borsino delle Imprese pag. 41
4. Gli aspetti critici: problemi e soluzioni pag. 43
5. Contatti ed approfondimenti per finanziamenti pag. 87

5.1. Legge regionale 215/92 - Azioni positive per l'imprenditoria femminile pag. 87
5.2. Legge regionale 1/2000 - Interventi per la promozione di nuove pag. 88
imprese e d’innovazione dell'imprenditoria femminile
5.3. Legge regionale 57/99 pag. 89
5.4. Legge nazionale 44/86 (ora Legge 95/95) pag. 89
5.5. Legge nazionale 236/93 (e modifiche apportate dalla Legge n. 266/97) pag. 90
5.6. Legge nazionale 608/96 - Prestito d’Onore pag. 90
5.7. Legge nazionale 135 del 23/5/1997 - Interventi a favore dei giovani pag. 91
agricoltori
5.8. Legge regionale 5/2001 Art. 23 - Fondo di rotazione per le PMI del settore pag. 92
secondario e terziario
5.9. Legge regionale 3/1997 interventi regionali a favore della qualità e pag. 93
dell'innovazione
5.10. Incentivi alle PMI, Legge nazionale 266/97 - Art.8 comma 2, pag. 94
Legge nazionale 341/95 - Art.1
5.11. Legge regionale n. 8 del 4.4.2003 - Disciplina dei distretti produttivi pag. 95
ed interventi di politica industriale locale (B.U.R. n. 36 del 8.4.2003)
5.12. Finanziamenti comunitari obiettivo 2, 2000-2006 pag. 96
Appendice 1: Il percorso dell’UE pag. 97
Bibliografia pag. 101
Linkografia pag. 105
3
Bussola Padova SI
4
Il progetto Padova SI - Sviluppo Impreditoriale
IL PROGETTO PADOVA SI
Sviluppo Imprenditoriale
La Camera di Commercio di Padova, consapevole delle dinamiche della

trasmissione d’impresa e della subdola minaccia per le aziende (talora non altrettanto
sensibili su questo tema) si è attivata fin dall’anno 2003 avviando un vero e proprio
network per il sostegno alle imprese, esposte a tale minaccia.
Le attività svolte nella prima fase sono state le seguenti:
a) Costituzione e formazione di un Nucleo della Camera di Commercio, in raccordo

con le associazioni di categoria, al fine di creare un gruppo di Orientatori della
Trasmissione d’impresa in grado di:
• fornire una prima informazione di base sul tema;
• sapere raccogliere ed elaborare le esigenze provenienti dal territorio

rispetto al tema della continuità;
• svolgere funzioni di raccordo e coordinamento unitario

Camera/Associazioni sul problema.
b) Realizzazione di un agile manuale di supporto ed approfondimento innovativo:

ne nasce il presente
Bussola Padova SI
(Sviluppo Imprenditoriale)
testo di supporto, a stampa e on-line, da diffondere sul territorio.
Bussola Padova SI
vuole rispondere all’esigenza di:
- Informare, aumentando la CONSAPEVOLEZZA

NEL TERRITORIO rispetto al tema
- fornire un primo STRUMENTO DI SUPPORTO

E ORIENTAMENTO
- diffondere le BUONE PRATICHE esistenti.
5
Bussola Padova SI
INTRODUZIONE: Bussola Padova SI
Bussola Padova SI rappresenta la parte conclusiva di un progetto più ampio

promosso dalla Camera di Commercio di Padova per la continuità competitiva d’impresa.
Si propone come agile strumento informativo sul tema della continuità d’impresa rivolto
alle mPMI (micro, Piccole e Medie Imprese) di Padova e Provincia.
In un contesto territoriale caratterizzato da:
- elevata competitività locale e globale

- forte presenza di piccole e micro imprese
- grande rilevanza delle attività di servizi
- mortalità elevata delle nuove imprese entro i 3-5 anni dalla loro formale costituzione
e, in parallelo,
- elevatissima mortalità di imprese continuate (sempre entro i 3-5 anni dalla

formale cessione, interna alla famiglia o esterna)
Bussola Padova SI si pone l’ambizioso obiettivo di fungere da faro orientatore nei

confronti di quelle persone che cercano una prima risposta, di tipo informativo, sul tema
della continuità d’impresa.
Lo strumento è pensato:
• in primis per gl’imprenditori Senior e Junior che si trovano a dover

affrontare il tema della continuità come protagonisti diretti: il
titolare/fondatore che sta per trasmettere l’attività e il giovane continuatore
chiamato a riprenderla;
• per giovani imprenditori che vogliano avviare ex novo o riprendere

un’attività esistente, con particolare attenzione all’imprenditoria femminile;
• per le Associazioni di categoria, le Istituzioni locali, le banche, i liberi

professionisti, i consulenti e formatori, che potranno trovare utili supporti
interpretativi di un fenomeno così complesso e di stretta attualità.
Bussola Padova SI é disponibile anche on-line sul sito camerale all’indirizzo

www.pd.camcom.it
ed è accompagnato da immagini, disegni e grafici per renderne più intuitiva la lettura.
La versione on-line permetterà una maggiore flessibilità e completezza nei
contenuti e, soprattutto, una possibilità di continuo aggiornamento.
6
1. La contestualizzazione: Padova e provincia
1. LA CONTESTUALIZZAZIONE: PADOVA E PROVINCIA

Dopo la spiegazione introduttiva del tema delle pagine precedenti, appare
opportuno contestualizzare la problematica, rispetto alla realtà di Padova e Provincia.
In questo senso, verranno riportate alcune semplici informazioni statistiche sulla situazione
padovana, reperibili dal Registro Imprese camerale e dagli Uffici Statistica e Studi (numero
di imprese divise per settori, nati/mortalità, età delle imprese e dei titolari, divisione per
sesso, ecc.).
Di seguito sono proposte una serie di dati e tabelle statistiche, riferite alla situazione
delle aziende di Padova e Provincia, aggiornati al 30 settembre 2004 (ultimo dato
disponibile).
La fonte è l’Ufficio Studi della Camera di Commercio di Padova; si ringrazia a tal
proposito il Dr Giampaolo Redivo per la disponibilità dimostrata nel fornire tutte le
informazioni necessarie.
Agricoltura Industria Terziario N. class. Totale Totale

Escluso
agricoltura
1997 29.926 23.095 41.562 295 94.878 64.952
1998 29.866 23.357 42.092 469 95.784 65.918
1999 28.040 23.576 42.374 813 94.803 66.763
2000 26.840 23.917 42.988 774 94.519 67.679
2001 25.038 24.368 44.031 491 93.928 68.890
2002 23.188 24.926 45.090 453 93.657 70.469
2003 21.894 25.261 45.710 366 93.231 71.337
2004 20.790 25.612 46.68 4 346 93.432 72.642
Come si può notare, ad oggi – fine 2004 - ci sono 93.432 ditte iscritte in Camera
di Commercio; la dinamica degli ultimi 8 anni è sempre stata in aumento, in particolare
nei settori dell’Industria e del Terziario.
Il settore Agricoltura (e caccia/pesca/silvicoltura) ha invece registrato una forte
diminuzione delle ditte iscritte che, nel periodo considerato, si sono ridotte del 30%.
Agricoltura Industria Terziario N. class. Totale Totale

Escluso
agricoltura
1997 (*) 0,3 0,6 170, 6 (*) 0,8
1998 -0,2 1,1 1,3 59,0 1,0 1,5
1999 -6,1 0,9 0,7 73,3 -1,0 1,3
2000 -4,3 1,4 1,4 -4,8 -0,3 1,4
2001 -6,7 1,9 2,4 -36, 6 -0,6 1,8
2002 -7,4 2,3 2,4 -7, 7 -0,3 2,3
2003 -5,6 1,3 1,4 -19,2 -0,5 1,2
2004 -5,0 1,4 2,1 -5, 5 0,2 1,8
(*) dato non significativo per inserimento aziende agricole nel Registro Imprese a seguito obblighi legge 580/93
7
Bussola Padova SI
In termini di tassi di crescita, si nota infatti che sia l’Industria che il Terziario
registrano, di anno in anno, valori positivi.
Al contrario, l’Agricoltura presenta tassi costantemente negativi.
Rispetto al tema trattato nel Manuale, queste prime informazioni sulle dinamiche
settoriali evidenziano come il settore primario non sia, almeno potenzialmente, un ambito
dinamico.
In effetti, in questo caso ai problemi tipici della continuità d’impresa e del
trasferimento da una generazione ad un’altra si somma la scarsa attrattività del comparto
nei confronti dei giovani imprenditori, effettivi o potenziali continuatori.
In parallelo, i non sempre apprezzabili risultati economici del settore primario (in
termini di redditività) aggravano ulteriormente orientamento alla chiusura delle aziende
agricole.
Una soluzione per ovviare a questa tendenza potrebbe essere un maggior

orientamento al rinnovamento d’impresa, da parte di chi si trova nelle condizioni di
continuare un’attività agricola.
In termini di numerosità di ditte iscritte, Padova si colloca addirittura all’ottavo
posto assoluto, rispetto ad un’ipotetica classifica italiana, e detiene il primato a livello
veneto.
Valore
Rank assoluto % su Italia
1 MILANO 331.627 6,6
2 ROMA 224.029 4,4
3 NAPOLI 215.145 4,3
4 TORINO 192.518 3,8
5 BARI 133.736 2,6
6 BRESCIA 103.637 2,1
7 SALERNO 94.073 1,9
8 PADOVA 93.432 1,9
9 FIRENZE 89.362 1,8
10 VERONA 87.628 1,7
11 BOLOGNA 87.240 1,7
12 CATANIA 84.325 1,7
13 TREVISO 83.739 1,7
14 BERGAMO 81.334 1,6
15 VICENZA 75.915 1,5
16 PALERMO 75.586 1,5
17 CUNEO 71.787 1,4
18 VENEZIA 70.610 1,4
19 GENOVA 68.319 1,4
20 CASERTA 67.873 1,3
TOTALE PRIME 20 2.264.042 44,8
Altre province 2.784.684 55,2
Totale Italia 5.048.726 100,0
8
Variazioni %
2001 2002 2003 2004 02-03 03-04
Belluno 15.642 15.590 15.660 15.706 0,4 0,3
Padova 93.928 93.657 93.231 93.432 -0,5 0,2
Rovigo 26.576 26.327 26.456 26.583 0,5 0,5
Treviso 82.449 82.873 83.004 83.739 0,2 0,9
Venezia 70.386 70.344 70.195 70.610 -0,2 0,6
Verona 83.987 85.384 86.325 87.628 1,1 1,5
Vicenza 74.418 75.198 75.619 75.915 0,6 0,4
VENETO 447.386 449.373 450.490 453.613 0,2 0,7
ITALIA 4.883.441 4.939.486 4.988.975 5.048.726 1,0 1,2
Se confrontiamo i dati sul numero di ditte iscritte e la loro dinamica negli anni,
rispetto alle altre sei province venete, si nota un andamento leggermente favorevole di
Padova.
Le altre province venete, con in testa Verona, hanno infatti registrato incrementi
percentuali migliori.
Questo può significare che Padova ha avviato, negli ultimi tre anni, un processo di
ristrutturazione dei diversi comparti (in particolare di quello agricolo) che dovrebbe portare
negli anni ad una composizione settoriale più competitiva.
In effetti, in termini settoriali la tabella sottostante mostra come le variazioni degli

ultimi due anni dividano nettamente alcuni comparti particolarmente dinamici (servizi alla
persona e alle imprese, costruzioni) rispetto ad altri (attività commerciali, manifatturiere e
agricoltura) caratterizzati da tassi di crescita molto bassi o negativi.
TASSI DI CRESCITA PER MACROSETTORI

(al 30 settembre) - 2003-2004 - Totale prov. Padova
Servizi alla persona (M-N-O-P) 5,8
Costruzioni (F) 4,4
Servizi alle imprese (I-J-K) 4,1
Totale (esc. Agric.) 1,8
Attività commerciali (G+H) 0,5
Manifatturiero (D) -1,2
Agricoltura e pesca -5,0
-6,0 -4,0 -2,0 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0

(tra parentesi i settori ateco)
Un approfondimento particolare merita il settore della cosiddetta New economy, in

considerazione della sua crescente importanza per l’economia padovana.
Le due tabelle che seguono evidenziano sia la numerosità delle ditte appartenenti a
questo settore, sia la dinamica degli ultimi sei anni.
In particolare, si nota che “l’area servizi” è decisamente più dinamica rispetto a
quella “produzione”, presentano tassi molto positivi, con un’unica eccezione tra il 2002 e
2003.
9
Bussola Padova SI
Sezioni e divisioni di attivita' Imprese al 30.9

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Fabbricazione macchine ufficio, elaboratori 42 37 42 55 55 63 59
Fabbricazione apparecchi Radiotel e per
comunicazione 143 145 141 136 133 123 108
Totale area produzione 185 182 183 191 188 186 167
Poste e telecomunicazioni 35 34 31 48 63 70 109

Informatica e attività connesse 1.182 1.243 1.346 1.466 1.546 1.525 1.573
Totale area servizi 1.217 1.277 1.377 1.514 1.609 1.595 1.682
TOTALE "New Economy" 1.402 1.459 1.560 1.705 1.797 1.781 1.849
Sezioni e divisioni di attivita'

98-99 99-00 00-01 01-02 02-03 03-04
Fabbricazione macchine ufficio, elaboratori -11,9 13,5 31,0 0,0 14,5 -6,3
Fabbricazione apparecchi Radiotel e per
comunicazione 1,4 -2,8 -3,5 -2,2 -7,5 -12,2
Totale area produzione -1,6 0,5 4,4 -1,6 -1,1 -10,2
Poste e telecomunicazioni -2,9 -8,8 54,8 31,3 11,1 55,7

Informatica e attività connesse 5,2 8,3 8,9 5,5 -1,4 3,1
Totale area servizi 4,9 7,8 9,9 6,3 -0,9 5,5
TOTALE "New Economy" 4,1 6,9 9,3 5,4 -0,9 3,8
Anche la forma giuridica, e la sua evoluzione negli anni, riveste particolare

importanza rispetto al tema trattato.
I dati sottostanti dimostrano che la forma di ditta individuale rappresenta ancora
quasi i due terzi del totale, mentre le società di persone rappresentano poco più del 20%.
Se però ai valori assoluti affianchiamo anche le dinamiche di crescita o diminuzione
negli anni, si nota un apprezzabile incremento delle forme di “società di capitali” (anche se
con tassi di crescita decrescenti) e delle “altre forme”.
Quest’ultima tipologia d’impresa (generalmente le cooperative) presenta addirittura
una crescita a due cifre rispetto allo scorso anno.
Rispetto al tema in oggetto questo potrebbe essere un interessante indicatore per

tendenze future, un invito a considerare anche la forma cooperativistica come un
possibile canale di sviluppo e continuità d’impresa, in particolare se realizzata da membri
non familiari.
10
Imprese Società di Società di Altre

individuali persone capitali
1997 69.494 17.051 7.550 783
1998 69.498 17.527 7.953 806
1999 67.750 17.901 8.340 812
2000 66.437 18.399 8.789 894
2001 64.525 18.886 9.612 925
2002 62.996 19.211 10.490 960
2003 61.740 19.382 11.139 970
2004 61.062 19.572 11.708 1.090
TASSI DI CRESCITA IMPRESE PER FORME GIURIDICHE 2001 2002

- al 30 settembre - Totale prov. Padova - var. %
2003 2004
escluso attivita' agricole
16,0
14,2
13,0
10,0 9,5
9,1
7,0 6,2
5,1
4,6 4,5
4,0
2,6
2,3 1,8
1,9 1,7 1,8
1,1
0,9 0,9 1,2
0,8
1,0 0,1
-0,3
-2,0
Impr. indiv. Soc. di pers. Soc. di capit. Altre Tot. esc.agr.
Anche la dinamica delle iscrizioni e cessazioni (la cosiddetta nati/mortalità delle

imprese) rappresenta un importante indicatore di tenuta di un’economia locale.
L’andamento, come si può notare dalla tabella sottostante, è abbastanza
altalenante anche se sostanzialmente positivo (con esclusione del 1999).
Operative Dinamica GENNAIO-SETTEMBRE

al 30.9 Iscritte Cessate Saldo
1998 95.784 5.581 4.509 1.072
1999 94.803 4.835 5.398 -563
2000 94.519 5.354 4.953 401
2001 93.928 5.665 5.389 276
2002 93.657 5.493 5.484 9
2003 93.231 5.134 4.980 154
2004 93.432 5.358 4.915 443
11
Bussola Padova SI
Se però si esclude il settore agricolo dal computo il saldo positivo, sempre in termini
assoluti, cresce notevolmente, attestandosi ad una media di 1.000 ditte in più ogni anno.
Questo segnale indica che la propensione all’imprenditorialità di Padova e Provincia
rimane quindi apprezzabile.
Operative dinamica GENNAIO-SETTEMBRE

al 30.9 Iscritte Cessate Saldo
1998 65.918 4.178 3.192 986
1999 66.763 4.265 3.333 932
2000 67.679 4.902 3.662 1.240
2001 68.890 5.128 3.768 1.360
2002 70.469 5.077 3.938 1.139
2003 71.337 4.745 3.761 984
2004 72.642 4.991 3.782 1.209
Passiamo infine ad analizzare il fattore anagrafico, così importante ai fine della

continuità, cioè l’età delle aziende (in termini di anno d’iscrizione) e l’età dei titolari.
Per calcolare i valori di questi ultimi, il Registro Imprese evidenzia i primi cinque
soggetti con carica sociale di una determinata ditta (titolari unici, soci, consiglieri
d’amministrazione, amministratori delegati, presidenti del consiglio d’amministrazione,
ecc.).
Con riferimento all’età delle imprese la tabella sottostante evidenzia u n a

percentuale consistente di imprese giovani: circa un terzo del totale delle ditte risultano
iscritte dal 1990 in poi.
Il perché di questa composizione è essenzialmente tecnico: nel momento in cui
un’impresa consolidata (per esempio nata negli anni sessanta o settanta) si trasforma (es.
da ditta individuale a società di persone, o da società di persone a società di capitali) vi è
formalmente nuova iscrizione.
In realtà, dal punto di vista sostanziale, i protagonisti della possibile trasmissione
non variano, essendo cambiato semplicemente il contesto giuridico in cui l’impresa opera.
Settori * n.c. 50 al '59 60 al '69 70 al '79 80 al '89 90 al '99 > 2000 TOTALE
Agricoltura 0 17 73 242 594 17.520 2.303 20.750
Pesca 0 0 1 0 9 20 10 40
Estrazione 0 2 3 5 9 19 6 44
Attività manifatturiere 1 71 307 1.878 3.389 4.568 3.148 13.380
Produzione e
distribuzione energia. 0 0 1 2 8 13 16 40
Costruzioni 0 21 84 1.316 2.057 4.114 4.555 12.148
Commercio ingrosso
e dettaglio. 1 154 698 3.003 5.318 7.750 6.351 23.309
Alberghi e
ristorazione 0 8 45 196 612 1.095 1.155 3.114
Trasporti, magazzini 0 16 56 442 846 1.164 934 3.461
Intermediazione 0 1 15 58 260 711 675 1.727
Attività immobiliare 1 36 97 564 1.948 3.926 4.544 11.140
Istruzione 0 1 3 23 43 113 199 382
Sanità 0 1 1 14 68 93 83 261
Altri servizi pubblici 0 13 62 563 680 1.086 885 3.293
Non classificato 0 1 2 5 32 200 102 343
TOTALE 3 342 1.448 8.311 15.873 42.392 24.966 93.432
12
2
Se analizziamo l’età dei titolari, o meglio dei soggetti con carica sociale, la
situazione è quella riportata nella tabella sottostante.
Settori * n.c. < 1940 40 al '49 50 al '59 60 al '69 70 al '79 80 al '89

Agricoltura 2 6 502 6.252 9.825 6.745 23.332
Pesca 0 0 3 28 28 2 61
Estrazione 0 0 3 59 39 8 109
Attività
manifatturiere 5 4 1.610 14.170 9.999 1.111 26.899
Produzione e
distribuzione
energia. 0 0 3 130 93 9 235
Costruzioni 1 2 1.739 10.075 4.998 325 17.140
Commercio
ingrosso e dettaglio. 7 3 2.243 18.883 12.563 1.419 35.118
Alberghi e
ristorazione 1 0 723 3.577 1.757 232 6.290
Trasporti, magazzini 0 0 350 2.893 1.801 117 5.161
Intermediazione 0 2 190 1.769 1.089 97 3.147
Attività immobiliare 8 10 1.551 12.746 8.726 1.155 24.196
Istruzione 0 0 50 399 293 47 789
Sanità 0 0 63 517 325 40 945
Altri servizi pubblici 1 0 494 2.748 1.540 163 4.946
Non classificato 0 2 57 488 270 34 851
TOTALE 25 29 9.581 74.734 53.346 11.504 149.219
Le percentuali di soggetti che oggi hanno almeno 45 anni (cioè nati prima del 1959)
è molto elevata: circa il 57%.
E’ inoltre interessante scorporare il dato complessivo (149.219 soggetti) in base al sesso e
all’età.
La tabella sottostante è riferita ai soggetti di sesso femminile con carica sociale,

ripartiti per età.
Si nota che le donne rappresentano il 25% del totale.
Tale valore, destinato a crescere (come dimostrano le diverse dinamiche settoriali)
ha indubbiamente un’influenza non indifferente rispetto al tema della continuità.
Come è affermato nel Manuale, i connotati femminili della continuità sono diversi
rispetto a quelli maschili, e portano a soluzioni pratiche di tale problematica ben diverse fra
loro.
In termini di ripartizione per età, si nota una percentuale di soggetti simile tra
maschi e femmine: le ultracinquantenni e gli ultra cinquantenni rappresentano una
percentuale compresa tra il 43 e il 44%.
Scendendo nel dettaglio, le donne imprenditrici si concentrano prevalentemente nei
settori del commercio (all’ingrosso e dettaglio) e nelle attività immobiliari. I due ambiti
valgono complessivamente il 40%.
Anche l’agricoltura e le attività manifatturiere rappresentano una fetta importante di
attività al femminile.
13
Bussola Padova SI
Settori * n.c. < 18 anni 18 a 29 anni 30 a 49 anni 50 a 69 anni > 70 anni TOTALE
Agricoltura 1 1 91 1.541 2.710 1.764 6.108
Pesca 0 0 1 5 5 0 11
Estrazione 0 0 0 9 1 0 10
Attività
manifatturiere 0 3 442 3.553 2.207 192 6.397
Produzione e
distribuzione
energia. 0 0 1 13 2 0 16
Costruzioni 0 2 113 830 482 45 1.472
Commercio
ingrosso e
dettaglio. 2 1 706 4.995 3.065 384 9.153
Alberghi e
ristorazione 0 0 341 1.281 689 102 2.413
Trasporti,
magazzini 0 0 76 433 254 22 785
Intermediazione 0 0 64 386 180 11 641
Attività immobiliare 2 6 585 3.906 2.427 294 7.220
Istruzione 0 0 21 119 64 6 210
Sanità 0 0 40 224 95 11 370
Altri servizi pubblici 1 0 320 1.513 700 46 2.580
TOTALE 6 14 2.815 18.938 12.948 2.883 37.604
Passiamo ora ad analizzare nel dettaglio la ripartizione maschile dei soggetti

con carica sociale.
I settori più rappresentativi sono, nell’ordine: il commercio, le attività manifatturiere,
agricoltura, attività immobiliari e costruzioni.
Si evidenzia, ancora una volta, il particolare peso rivestito dal settore primario:
ancora oggi a Padova tale ambito rappresenta oltre il 22% dell’intera economia.
Settori * n.c. < 18 anni 18 a 29 anni 30 a 49 anni 50 a 69 anni > 70 anni TOTALE
Agricoltura 1 5 411 4.711 7.115 4.981 17.224
Pesca 0 0 2 23 23 2 50
Estrazione 0 0 3 50 38 8 99
Attività
manifatturiere 5 1 1.168 10.617 7.792 919 20.502
Produzione e
distribuzione
energia. 0 0 2 117 91 9 219
Costruzioni 1 0 1.626 9.245 4.516 280 15.668
Commercio
ingrosso e
dettaglio. 5 2 1.537 13.888 9.498 1.035 25.965
Alberghi e
ristorazione 1 0 382 2.296 1.068 130 3.877
Trasporti,
magazzini 0 0 274 2.460 1.547 95 4.376
Intermediazione 0 2 126 1.383 909 86 2.506
Attività
immobiliare 6 4 966 8.840 6.299 861 16.976
Istruzione 0 0 29 280 229 41 579
Sanità 0 0 23 293 230 29 575
Altri servizi
pubblici 0 0 174 1.235 840 117 2.366
TOTALE 19 15 6.766 55.796 40.398 8.621 111.615
14
Concludendo, da questa breve fotografia statistica dell’economia di Padova e Provincia si

può notare:
- una strutturazione delle imprese piuttosto composita,
- una prevalenza di settori tradizionali e maturi,
- un’età anagrafica (in particolare riferita ai soggetti) mediamente elevata.
Questo è sintomo dell’esistenza nel territorio di un

numero particolarmente elevato di
imprese prossime alla successione,
e giustifica ampiamente l’intervento camerale
di supporto alle aziende.
In parallelo, si stanno però attivando alcune interessanti tendenze, quali ad esempio:
- un’apprezzabile presenza femminile nei diversi settori;
- un forte incremento e vitalità dei settori non tradizionali, legati per esempio alla
new economy, ai servizi alla persona e alle imprese;
- una crescente maturità nelle forme giuridiche;
- un ridimensionamento del settore agricolo.
15
2. La finalità: la continuità delle imprese
2. LA FINALITÀ: LA CONTINUITÀ DELLE IMPRESE
Trapasso generazionale, ricambio generazionale, passaggio generazionale.

E poi ancora evoluzione, sviluppo, convivenza generazionale per arrivare oggi a definirla
continuità competitiva d’impresa.
Negli ultimi anni se n’é parlato sulla stampa, nei convegni, tra colleghi.
Diversi sono stati gli approcci e diverse sono state le reazioni.
C’è chi ritiene che sia solo una moda, il nuovo tormentone per le aziende, e di
fronte all’argomento taglia corto o gira pagina.
C’é chi invece ha capito l’importanza di questa nuova sfida, e si propone di affrontarla con
gli strumenti adeguati.
La Camera di Commercio di Padova, sensibile al tema e attenta alle proprie realtà

imprenditoriali, si colloca tra quegli attori che hanno risposto positivamente alle
sollecitazioni provenienti dal territorio, attivandosi concretamente.
Ha sostenuto, e fortemente voluto, la realizzazione di Bussola Padova SI, strumento di
avvicinamento e sensibilizzazione al tema, mirando a creare un aiuto accattivante, e allo
stesso tempo in grado di fornire risposte concrete sull’argomento.
Nell’affrontare il tema della continuità si è così partiti proprio dalle domande che più
frequentemente vengono poste dagli imprenditori, dai funzionari, dai manager, dai vari
operatori che per la prima volta si accostano al tema della continuità.
Questo con l’obiettivo di:
a) dare risposte veloci

b) chiarire dubbi
c) mettere in evidenza rischi e pericoli per la continuità
d) ma soprattutto spingere a riflettere sulla propria situazione.
A tali domande sono stati associati alcuni richiami operativi figurati, con lo scopo di
arricchire e agilizzare ulteriormente il testo1.
1
Sono tratti dal recente testo sul tema di Brunello e Bornello, “Passaggi Obbligati” (Ed. Franco Angeli, 2003)
e dallo strumento di autoanalisi on-line definito kit.brunello, la prima buona pratica sul tema riconosciuta
dall’’Unione Europea, scaricabile dal sito dedicato alla Continuità d’impresa:
http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/transfer_business/
17
Bussola Padova SI
«È un problema anche mio?»
Ecco alcuni dati che dovrebbero spingere a riflettere, o almeno a vagliare

l’eventualità che la trasmissione possa riguardare anche se stessi, talora prima di quando
si pensi.
Alcune proiezioni in Europa dall’anno 1994:
• 2 imprese su 3 chiudevano entro 5 anni dal passaggio formale dai Fondatori

ai Continuatori;
• 1 fallimento su 10 era dovuto ad una cattiva gestione della Trasmissione
particolarmente da parte dei fondatori, i Senior;
• 300.000 posti di lavoro all’anno andavano perduti, per l’inefficienza delle
Trasmissioni d’impresa.
Dati più recenti contenuti nel Report stilato dal Gruppo di Esperti dell’Unione
Europea (2002) ci dicono che:
• circa un terzo di tutte le imprese dell’UE sono destinate a passare di mano

nei successivi 10 anni, con percentuali del 25-40 % a seconda degli Stati
membri;
• ogni anno cambieranno proprietà in media 610.000 piccole e medie imprese
(300.000 PMI con dipendenti e 310.000 costituite dal solo titolare);
• pari ogni anno a 2,4 milioni di posti di lavoro silenziosamente a rischio.
Sulla base delle stime deI 1^ Report del Gruppo di Esperti europeo sulla continuità
d’impresa, in Italia si stima che sono:
• 1,5 milioni le imprese a rischio nei prossimi 10 anni, pari ad un terzo del
numero complessivo;
• oltre 600,000 i posti a rischio ogni anno in Italia, calcolando una media di 5
collaboratori per ogni PMI.
Ma se queste possono sembrare cifre ancora troppo lontane dalla propria realtà,
guardiamo in Veneto cosa succede.
La Ricerca regionale Ri-lancio* ha rilevato che nel Veneto dal 2002 al 2007
saranno ben 118.000 le imprese in fase di trasmissione.
Solo l’8% di queste imprese dichiara di pianificare la propria continuità!
18
Questo corrisponde ad un rischio socio economico - in base ai parametri europei

- di:
• 400-410.000 collaboratori che dovranno riqualificarsi;

• 45-50.000 milioni. di Euro di fatturato* a rischio
• 17-18.000 milioni di Euro di export** a rischio
(* A cura di StudioCentroVeneto; **valore riferito alle sole società di capitali).
Le raccomandazioni dell’Unione Europea, dal 1994 attiva sul tema, e le conclusioni

del Gruppo di Esperti, ma soprattutto l’impegno delle istituzioni locali (più che nazionali)
hanno fatto sì che parole come sensibilizzazione, consapevolezza, pre-parazione abbiano
contribuito a ridurre il livello di sordità degli imprenditori.
La consapevolezza rispetto al tema, sul territorio italiano, è così lentamente

aumentata in 10 anni, passando dal 37 al 58% (fonte: ISPO, 2001).
Ma questo non deve spingere ad abbassare la guardia: la continuità è ancora una
sfida da superare.
La consapevolezza, pur sulla giusta via, non è ancora sinonimo di risoluzione del
problema.
Un’impresa non è la vita di un uomo, ma un centro sociale che ritma la vita di altri.
Le imprese devono svilupparsi col tempo attraverso generazioni e non morire…
19
Bussola Padova SI
«Vincolo od opportunità? Sta a noi scegliere»
- Si può scegliere di ignorarla, affermando che il problema non

riguarda né se stessi né la propria impresa.
“Non c’è peggior sordo di chi non vuol sentire”.

“Uomo avvisato mezzo salvato”.
- Si può scegliere di viverla come un evento drammatico,

emblematico scontro tra due generazioni dal quale non ci si
può sottrarre, che avrà dei vinti e dei vincitori.
“Parenti serpenti o fratelli coltelli?”

“Non riesco a sentire quello che dici a causa del rumore di
quello che sei”.
- Oppure si può pensare alla continuità, come

un’opportunità per il rilancio e la rinnovazione
d’impresa, dove senior e junior uniscono le forze e
investono in questa nuova sfida, consapevoli
comunque delle difficoltà e rischi che ogni nuovo
progetto porta con sé.
“L’unione fa la forza”.
Un consiglio: un linguaggio appropriato è il miglior modo per sviluppare un

atteggiamento favorevole nei confronti della continuità.
Le parole sono pietre! È consigliabile evitare linguaggi

che portino con sé il senso negativo dell’evoluzione: ad
es. il vecchio termine trapasso generazionale andrebbe
drasticamente bandito sostituendolo (meglio ancor più
nel pensare, nei fatti, che nelle parole) con quello di
continuità competitiva della PMI, o almeno di convivenza
fra trasmettitori e ri-prenditori per la continuità.
20
2
«Quando dovrei iniziare a preoccuparmi della continuità?»
Considerare la continuità d’impresa un pericolo o un’opportunità è una libera scelta.

Ciò che conta, qualunque sia il punto di vista adottato, è arrivare alla sfida
preparati ed allenati, consci delle difficoltà, ma soprattutto delle opportunità che
essa offre.
Ma quando bisognerebbe iniziare a preoccuparsi per la propria continuità?
Inizialmente si pensava che il momento fosse legato alla decisione del senior di
ritirarsi.
Questa posizione è stata superata: potrebbe essere già troppo tardi; e diversi sono i
motivi.
Innanzitutto perché un processo di trasmissione di un’impresa dura in media 8

anni:
Inoltre, ipotizzando che un senior fondatore decida di ritirarsi a 70 anni, si corre il rischio
concreto che:
- la figura junior rimanga in azienda troppo tempo con ruolo operativo, senza
misurare concretamente le proprie competenze gestionali e imprenditoriali sul
campo;
- la figura senior scopra solo allora che non ha reali continuatori, interni o esterni
alla famiglia, in grado di portare avanti l’attività – o realmente intenzionati a farlo.
E questo rischia di abbassare moltissimo le probabilità di una trasmissione di

successo.
Sulla base di esperienze ormai ventennali il momento più appropriato per

affrontare il problema della continuità sembra essere
quando i potenziali continuatori si chiedono e valutano se entrare o meno in

azienda.
È da quel momento in poi che la continuità di un’impresa dovrebbe essere

rigorosamente pianificata al pari di qualsiasi altro aspetto complesso dell’ordinaria
attività aziendale.
Se i figli sono interessati, si dovrebbe iniziare a pensare quale potrebbe essere il

loro futuro percorso in azienda, e l’eventuale itinerario formativo, valutando la possibilità di
un’esperienza esterna all’impresa.
Secondo gli esperti tuttavia, sempre più spesso i trasferimenti sono destinati a
interessare terze persone anziché familiari.
Pertanto, molte imprese saranno a disposizione di potenziali imprenditori.
Sarà più frequente anche il trasferimento di proprietà per motivi personali prima che
gli imprenditori abbiano raggiunto l’età della pensione.
21
2
Bussola Padova SI
E un numero crescente d’imprenditori è destinato a rimanere nella stessa impresa

per un periodo di tempo inferiore, anziché per tutta la vita come in passato.
Nel caso la continuità non fosse possibile in famiglia, si consiglia allora di riflettere
sulla trasmissione esterna, magari a colleghi, o a collaboratori; e a come realizzarla.
Anche nel caso non ci fosse nessun continuatore, è importante che l’imprenditore
pianifichi la propria continuità,o addirittura l’eventuale chiusura dell’attività, cercando di
gestirla e pilotarla al meglio, piuttosto che subirla passivamente.
Alcuni dati per riflettere:
fatto 1 l’indice di successo di una trasmissione neutrale, tale indice:
• diventa 1,5 se è trasferita ad un dipendente: aumenta del

50%;
• sale a ben 6 se l’impresa è trasferita a familiari!*
*(Fonte:RICERCA BDPME 3172 PMI analizzate tra il 1986 e il 1997.)
22
«Come affrontare la continuità d’impresa?»
La ricetta magica consiste nel prepararsi per tempo. Ma come?
1) Sensibilizzazione. È importante la disponibilità a riflettere su di sé, non

escludendo un confronto anche con altri, perché la presa di coscienza della propria
situazione ha un valore vitale.
Si consiglia perciò di avvicinarsi gradualmente al tema, farsi un’idea pian piano,
senza essere costretti ad impegnarsi subito. Un seminario, un incontro, una lettura
rappresentano importanti occasioni per affacciarsi alla finestra e provare a “guardare la
propria impresa da fuori”.
2) La formazione è importante per sviluppare negli imprenditori le conoscenze e le

attitudini necessarie per un trasferimento d'impresa.
Corsi di formazione specifici per i trasmittenti ed i successori costituiscono una base
di fondamentale importanza, in quanto forniscono le conoscenze e gli strumenti per
programmare e attuare il processo di trasferimento.
Danno modo ai potenziali giovani imprenditori di prepararsi a continuare la loro
propria impresa con gli strumenti gestionali necessari.
Sensibilizzano gli imprenditori senior al processo della delega stimolando la
pianificazione di un proprio percorso personale, che va oltre l’attività imprenditoriale.
Ma soprattutto, la formazione dovrebbe facilitare la comprensione delle dinamiche
emotivo-psicologiche che sottostanno ai processo di trasmissione.
3) Un’esperienza lavorativa esterna all’attività famigliare è un importante passo

verso una buona gestione del processo della continuità. Dovrebbe essere considerata
addirittura parte di un programma di formazione destinato ad ampliare le conoscenze dei
potenziali continuatori ed evitare la "cecità operativa".
Serve agli junior per conoscere e confrontarsi con nuove realtà, dove possono
acquisire competenze da spendere poi in azienda.
Serve all’imprenditore senior per vedere i potenziali continuatori non più solo come
figli, ma come collaboratori che abbiano già dimostrato sul campo di essere all’altezza del
proprio ruolo.
23
2
Bussola Padova SI
«Qual è il segreto per una continuità di successo?»
analitico
mirato
sintetico dettagliato
condiviso da di medio
Junior e Senior termine
il cui obiettivo sia garantire la continuità competitiva della leadership verso il mercato, e
verso la compagine aziendale e familiare.
Tale progetto dovrà basarsi su un’analisi mirata dell’azienda e dei suoi attori rispetto
al processo della continuità. Presuppone un fondamentale atteggiamento di proiezione
verso il mercato, perché è da esso che l’impresa trae l’ossigeno vitale.
Si tratta di un progetto a più livelli:
• progetto d’impresa: in base al mercato in che direzione andrà l’azienda?
• auto-progetto junior: in base alla vision aziendale, qual è il percorso che lo

junior dovrà sviluppare per diventare domani il nuovo imprenditore in sella?
• auto-progetto senior: quale sarà il nuovo ruolo dell’imprenditore senior, sia

esso in azienda o meno?
Sono progetti di medio/lungo termine che, nel caso della trasmissione per la
continuità competitiva, inglobano in sé progetti aziendali di breve/medio termine legati alla
gestione quotidiana delle attività aziendali.
24
2
A conferma di ciò un’indagine effettuata dalla Camera di Commercio austriaca ha

dimostrato che, indipendentemente dalla bontà e validità dello stesso,
il semplice fatto di affrontare la trasmissione con un piano/progetto, abbassa

radicalmente la probabilità d’insuccesso della trasmissione.
Non esiste vento favorevole per chi non sa in quale porto vuole arrivare
(Seneca)
Dove c’è una volontà c’è una via
(Guido Rey, alpinista).
25
2
Bussola Padova SI
«Quanto tempo dura il processo di trasmissione?»
Gli esperti e i consulenti del settore affermano che in media un processo di

trasmissione può richiedere da cinque a dieci anni.
Se la preparazione e la programmazione comprendono anche la qualificazione di

un successore potenziale, può essere necessario anche un periodo più lungo.
Specialmente nei casi in cui un trasferimento ha luogo per un pensionamento o per
ragioni personali, gli imprenditori devono essere consapevoli delle implicazioni e della
durata del processo di trasferimento per cominciare i preparativi in tempo.
Potere
Senior,Leader Junior Leader
Stiiraataaa
(decenni?)
Critica
mesi, o 1-2 anni
Fisiologica
(8 anni)
Junior dipendente Senior: Consigliere!
Tempo
Questo schema rappresenta il percorso auspicabile che una trasmissione potrebbe

avere:
- all’inizio la figura senior è il leader e il ruolo della figura junior è quello di un/una
dipendente che fa esperienza;
- nel corso del tempo la figura junior fa esperienza, acquisisce indipendenza e
autonomia, avvicinandosi sempre più al senior. Si entra così nella zona calda
(rossa) che è quella più critica, in quanto è questo il momento in cui la figura junior
si confronta con il senior per prendere le redini del comando.
- Superato questo momento, che a seconda delle diverse situazioni può essere più o
meno breve o lungo, si va verso una fase in cui la figura junior acquisisce il
controllo e diventa il nuovo imprenditore.
- Il senior a questo punto anziché ritirarsi, potrebbe continuare a lavorare in azienda
come un consigliere, ossia una persona interna o esterna all’azienda che, in base
alla propria preziosa esperienza può dare importanti consigli; consigli che potranno
essere valutati dallo junior, ma non presi come vincolanti.
26
2
Come si vede è un processo piuttosto lungo che può protrarsi molto negli anni, nel
caso in cui lo/la junior entri in azienda molto giovane; ma può anche durare veramente
poco in situazioni molto critiche (se il senior – talora suo malgrado - lascia
improvvisamente).
Un consiglio: guardarsi dalla trappola del perpetuo rimandare, o del «Sì, ma più
tardi». Ad un certo punto bisogna decidersi a partire, magari – perché no? - aiutati da
qualche espressione vigorosa di qualche collaboratore o assistente esterno.
Una risata riflessiva…
Due vecchietti di 90 anni sono dal consulente matrimoniale.

Il consulente: ”Come mai siete qui?”
Loro: ”Sa abbiamo dei problemi di coppia”
Il consulente: ”Ma da quanto tempo siete sposati?”
Loro “Oramai da 70 anni!”
Il consulente:”Beh, ma quando avete scoperto che le cose andavano male?”
Loro: “L’abbiamo capito quasi subito”
Il consulente: ”Ma perché non avete divorziato prima?”
Loro: “Sa, aspettavomo che fossero morti i figli”.
Ogni scusa è valida per rimandare: attenzione che non si faccia troppo tardi!
27
2
Bussola Padova SI
«Perché cambiare?»
Qualche provocazione.
I Fondatori dicono: “La mia formula ha funzionato, perché cambiarla?”.

Perché cambiare significa evolversi, svilupparsi, adattarsi ai tempi;
se serve, rompendo gli schemi precedentemente creati.
I Continuatori sostengono: “Devo cambiare, metterci del mio, per sentirla mia”.
L’unico modo per sentire qualcosa come proprio, è… metterci del proprio.
Rappresenta il punto in cui

la nuova generazione ?
Crescita
s’innesta, portando il
proprio innovativo
contributo nell’impresa.
?
Maturità
Dilemma!?
Sviluppo
?
II fase: Declino
Sviluppo
Nascita prodotto/impresa Tempo
Fig. 1. La curva di vita di un prodotto e di un’impresa.
La vita di un prodotto, così come quella di un’azienda, inevitabilmente attraversa

quattro fasi fondamentali: la nascita; lo sviluppo; la maturità; il declino.
Per evitare quest’ultima fase, è importante mantenere l’azienda competitiva sul
mercato.
Come? È necessario rinnovare l’impresa.
La figura junior continuatori/trici dovrebbero rappresentare per l’azienda la nuova

linfa vitale portatrice del contributo innovativo.
Dovrebbero essere portatori di cambiamento: ma cambiare significa rompere gli
schemi, segnare un nuovo percorso di crescita e sviluppo che, pur prendendo le mosse
dal medesimo piano di partenza, si sviluppi su un piano diverso.
Cambiare significa anche rischiare, lasciando la via consolidata per un nuovo
percorso, di cui non si può prevedere lo sviluppo.
Concentrarsi sui mercati paralleli, può essere una delle strade da percorrere dai
potenziali continuatori come via per una continuità competitività dell’azienda.
Per mercati paralleli s’intendono quei mercati che siano affini a quello in cui si sta
attualmente lavorando, ma diversi da questo: ad esempio, passare dalla costruzione di
macchine per la lavorazione di un determinato tipo di materiale (legno) ad un altro
28
2
(marmo, plastica). Si rimane nell’ambito della meccanica conservando il know-how tecnico

e specialistico, ma si cambia completamente settore e prodotto.
E d è questa la fase di auspicabile rinnovamento che la nuova generazione

dovrebbe avviare.
Quando vedi un affare di successo, qualcuno una volta ha preso una decisione
coraggiosa (Peter Drucker).
Alcune testimonianze:
M.me Ducottet:, un’autorevole imprenditrice

francese “5 generazioni, 5 diversi imprenditori
leader, 5 diverse imprese che si sono susseguite
nella dinastia imprenditoriale”.
Un imprenditore veneto: “Mio figlio gestisce

l’azienda in un modo che io non approvo, ma ci
sono i risultati, perciò mi tocca tacere”.
Alcune riflessioni:
“Le vere risorse vitali per l’impresa sono esterne,

sono cioè la disponibilità del mercato a pagare per le
nostre proposte”
(Peter Drucker).
“In affari, la concorrenza ti morderà se continui a

correre; se resti fermo ti inghiottirà”.
(William Knudsen)
“Continuità competitiva = sul mercato il nuovo supera

e scalza il vecchio”.
(Toni Brunello)
Proverbi veneti :
“Ogni bela scarpa diventa ‘na brutta zavata”

(Ogni bella scarpa diventa una brutta ciabatta)
“Chi va drio ai altri no passa mai davanti”.

(Chi segue quello che fanno gli altri non passerà mai davanti!)
29
2
Bussola Padova SI
«Come comportarsi con gli interlocutori esterni?»
È fondamentale capire che la delicatezza della situazione di transizione non

sfugge agl’interlocutori interni ed esterni all’impresa, anche se non si esprimono.
Se hanno un ruolo sarà meglio coinvolgerli ed orientarli, che lasciarli in

atteggiamento guardingo, orientato a cautelarsi da sorprese.
A tal proposito una ricerca sul grado di rischio attribuito dalle banche alle imprese in
fase di trasmissione ha dimostrato che:
- il grado di rischio attribuito all’impresa quando è in fase di trasmissione

(tecnicamente: il tasso di contenzioso netto annuale di medio lungo periodo) passa
dal 1,2% al 4,2%.
È tre volte e mezzo superiore.
(Fonte BPDME, Francia: analizzate 3172 trasmissioni nell’arco di 10 anni).
È fondamentale quindi, coinvolgere, informare, al fine di rassicurare:
- chi può guardare solo da fuori quello che sta accadendo all’interno dell’impresa;
- chi ben presto si troverà ad interagire con il nuovo potenziale continuatore, con il
quale va costruito un nuovo rapporto di fiducia e collaborazione.
“Il silenzio non sempre è d’oro:in tema di continuità d’impresa meglio comunicare”.
30
«Come affrontare attriti e incomprensioni tra attori coinvolti?»
Spesso accade che padri e figli per darsi l’un l’altro quello che ritengono un genuino
aiuto, si attaccahino a vicenda, in perfetta buona fede, e non si sentano rispettivamente
capiti.
E in ciò c’è il rischio di incrinare drasticamente i rapporti, e di conseguenza perdere
un patrimonio di vitalità imprenditoriale che si sarebbe detto solidissimo.
Uno spunto per riflettere:
Dio disse a Gertrude, che odiava sua sorella: “Chiedimi quello che vuoi, e a lei ne darò il
doppio”.
Che rispose Gertrude?: “Cavami un occhio”.
(Bibbia)
È fondamentale capire che le relazioni interpersonali e il vissuto personale

sono leve fondamentali nella gestione della continuità d’impresa.
Il potere emozionale spesso diventa causa di comportamenti che vanno contro ogni
tipo di logica aziendale e razionale.
La situazione si complica soprattutto quando le emozioni, le relazioni interpersonali
riguardano i legami familiari.
Questo a causa della difficoltà di separare e distinguere le diverse logiche secondo
cui funzionano i due mondi famiglia ed impresa.
Ma come non è impossibile separare l’acqua dal vino, è impensabile pensare di

separare e scindere la famiglia dall’impresa.
E allora come gestire tale complessità? Ecco alcuni possibili strumenti.

Una soluzione adottata in Spagna, paese all’avanguardia nella gestione delle
imprese familiari: il consiglio di famiglia.
Il consiglio di famiglia e/o dell’assemblea di famiglia permette di:
- informare i membri della famiglia, anche quelli non direttamente coinvolti

nell’impresa, sull’attività dell’economia aziendale.
- affrontare e gestire le questioni familiari d’impresa, in una sede e un momento
diverso rispetto alle questioni strettamente aziendali.
Si propone come organo diverso ma parallelo al consiglio di amministrazione o

all’assemblea dei soci, proprio per sottolineare:
- la necessità di gestire le problematiche familiari su un piano diverso rispetto a

quelle aziendali;
- ma al contempo la necessità di gestire ed affrontare contemporaneamente entrambi
gli aspetti.
31
Bussola Padova SI
Un altro utile strumento, che ben si sposa con la logica del consiglio di famiglia è
rappresentato dai patti familiari.
I patti di famiglia possono rappresentare una soluzione che permette di

regolamentare:
- le relazioni tra familiari in azienda

- le modalità d’ingresso dei potenziali continuatori
- il tipo di percorso scolastico formativo
- il piano retributivo
- il pianificazione della carriera aziendale
Sarà comunque indispensabile affinare le tecniche di lettura e di gestione delle

relazioni interpersonali apportando nuove competenze meno tradizionali,
essenzialmente attinenti alla sfera psicologica, all’interno dell’azienda.
Una buona regola può essere quella di darsi delle regole!
32
2
«Alcuni strumenti»
Se l’acquisizione di consapevolezza rispetto al tema rappresenta il primo passo

verso una concreta e adeguata gestione del processo di continuità, l’utilizzo di strumenti
adeguati rappresenta l’ingrediente fondamentale per governare il processo di
trasmissione.
La trasmissione di un’impresa é una questione complessa, che coinvolge una

pluralità di aspetti e di parti e richiede competenze in tutta una serie di settori: bancario,
contabile, fiscale, legale, notarile, gestionale, psicologico relazionale.
Ma soprattutto richiede un visione d’insieme unitaria, e una gestione coordinata dei
vari fronti.
Diversi sono gli strumenti che forniscono forme di sostegno rispetto ai fronti sopra
citati. Ma questi agiscono solo nel proprio ambito specifico.
Per affrontare la trasmissione bisogna invece armarsi degli strumenti adatti, in
grado di affrontare il problema con una visione d’insieme.
Servono strumenti strutturati, in grado di gestire processi pluriennali e
sostanzialmente permanenti.
L’Unione Europea ha selezionato una serie di buone pratiche che forniscono un

supporto concreto nella gestione delle varie fasi del processo di trasmissione.
Secondo quale principio?

Non si tratta di modelli proposti da teorici, che spesso non rispondono alle concrete
esigenze delle PMI.
M a di strumenti che sul campo hanno concretamente dimostrato di
funzionare.
Nelle prossime pagine sono brevemente presentate alcune delle buone pratiche
selezionate dall’Unione Europea, che forniscono un supporto concreto alle piccole e medie
imprese.
Un trasferimento riuscito permette di
conservare in media cinque posti di lavoro,
mentre una nuova impresa ne genera in media soltanto due.
33
3. I supporti
3. I SUPPORTI
Un corretto modo di governare la trasmissione dovrebbe passare attraverso alcune

fasi che potremmo definire “canoniche”:
Il percorso canonico implica una sequenza logica:
- dalla prevenzione,
- all’analisi,
- all’intervento/progettazione
- alla manutenzione/monitoraggio
Non sempre è possibile rispettare tale percorso in concreto, perché – ad esempio – alcune
fasi di esso sono già state superate nei fatti, e ci si trova a dover affrontare situazioni
concrete già critiche.
Tuttavia, il percorso canonico dovrebbe comunque costituire un modello di riferimento al
quale raccordarsi anche per interventi solo parziali.
Il consiglio è quello di aver sempre presente il modello del percorso di base – che
nella sua essenza è elementare – adattandolo e integrandolo, di volta in volta, con
strumenti e pratiche particolarmente personalizzate secondo la specifica situazione.
Coerentemente con quanto ora ora illustrato, viene qui proposta una serie di possibili
strumenti e buone pratiche che seguendo il percorso canonico sopra indicato,
favoriscono la gestione della continuità d’impresa, in quanto:
- sensibilizzano e informano rispetto al tema

- propongono percorsi formativi
- presentano servizi di consulenza mirata
- illustrano alcuni supporti finanziari per la gestione del processo di continuità.
Gli strumenti presentati sono stati selezionati e riconosciuti da un gruppo di 90

esperti europei (Expert Group on business transfer, quali Buone Pratiche rispetto al
tema della trasmissione d’impresa.
Criterio di selezione: la loro applicazione sul campo e la dimostrata efficacia.
Delle 36 buone pratiche ben 6 sono italiane. Le segnaleremo in blu per facilitarne il
riconoscimento.
Si propone qui anche il link al sito dell’Unione europea nel quale è presentata la
brochure delle Buone pratiche sul tema della continuità d’impresa.
http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/transfer_business
35
Bussola Padova SI
3.1. Le Buone Pratiche

Sensibilizzazione e informazione
- Transfbiz è un bollettino gratuito on-line sulla continuità d’impresa inviato ogni
due mesi ad istituzioni, dirigenti, consulenti, intermediari, imprenditori, che tratta
delle questioni riguardanti i trasferimenti d'impresa in Europa e nel mondo.
Per richiederlo: info@studiocentroveneto.com
- In Italia Formaper, l'organismo di formazione della Camera di commercio di Milano,

informa sistematicamente i giovani imprenditori e i nuovi imprenditori
sull'opportunità di continuare un'impresa, non soltanto di creare nuove imprese.
Per informazioni: www.formaper.it
- Nei Paesi Bassi i consulenti raccomandano vivamente agli imprenditori di

predisporre un "testamento dell'impresa" contenente le più importanti
informazioni pratiche (chiavi, conti bancari, ecc.) e strategiche (cooperazione,
strategia di sviluppo, accordi, ecc.) sull'azienda, utili in caso di improvvisa
indisponibilità (malattia, incidente, decesso). In questo modo il successore sarà
meglio preparato a continuare l'attività.
- In Austria al raggiungimento del cinquantesimo anno di età gli imprenditori ricevono

una lettera del presidente della camera economica della rispettiva regione nella
quale essi sono invitati a preparare il trasferimento della loro impresa e a utilizzare i
vari servizi (informazioni, consulenza, scambio) offerti dalla camera economica e da
altri organismi.
- In Germania la Camera di commercio e industria (Industrie und Handelskammer,

IHK) di Erfurt ha creato uno sportello unico per gli imprenditori in fase di
trasmissione, al quale questo si possono rivolgere per informazioni, che vanno dal
semplice orientamento a un supporto più mirato.
- Il kit.brunello è uno strumento di autoanalisi per le PMI che permette di

individuare quali sono i punti di forza e debolezza della propria impresa rispetto alla
trasmissione. Riguarda sia aspetti tecnici (finanziari, fiscali, legali, organizzativi,
assicurativi) sia aspetti emotivi, psicologici, interpersonali e di leadership.
Per informazioni www.kit.brunello.net
- Disseminar consiste in un modellino standard per la presentazione del tema

continuità d’impresa, nel quale vengono coinvolti rappresentanti istituzionali, ma
anche testimoni diretti.
Percorsi formativi
- Laboratorium per il trasferimento d'impresa è una procedura strutturata, composta
da sotto-azioni standard e ripetibili, quali l’utilizzo di uno strumento di auto-analisi,
corsi di formazione, azioni coordinate di sensibilizzazione e diffusione sul territorio
Vedi pagina 38 per maggiori informazioni
- In Spagna la scuola di organizzazione industriale (Escuela de Organización

Industria EOI) ha organizzato un “Programma superiore per il rafforzamento
36
3. I supporti
delle imprese familiari" destinato ai cedenti – da noi definiti trasmettitori - e ai

successori potenziali d’imprese familiari.
- In Finlandia il servizio di consulenza “Passaggio delle consegne” aiuta a gestire

il trasferimento di un'impresa alla generazione successiva. L'istituto per le piccole
imprese ha anche messo a punto un programma per la successione e lo sviluppo
dell'impresa per le PMI.
Orientamento e consulenza
- L'Associazione degli enti locali e regionali finlandesi gestisce un progetto
denominato "Padrino d'impresa", che offre assistenza alle PMI e organizza
seminari in cui sono affrontate le questioni relative al trasferimento d'impresa.
- In Francia il C.R.A. (“club dei cedenti e dei r e-imprenditori d’impresa”) è

un'associazione nazionale, composta da ex dirigenti d'azienda che partecipano su
base volontaria. Ha lo scopo di facilitare i trasferimenti delle imprese, stabilendo
contatti tra imprenditori e fornendo informazioni e assistenza.
- Nei Paesi Bassi la Foundation Ondernemersklankbord è un'organizzazione che

comprende oltre 200 imprenditori in pensione, dirigenti con esperienza
imprenditoriale ed esperti che forniscono assistenza su base volontaria. La
preparazione dei trasferimenti d'impresa è una delle principali questioni su cui
viene fornita assistenza.
- Team Beratung è un programma della Camera economica austriaca negli Stati

federali di Vienna e dell'Austria inferiore. Offre agli imprenditori la possibilità
d’incontrare esperti nei settori della legislazione del lavoro e della legislazione
sociale per discutere i modi migliori per trasferire la loro impresa.
Mercato dei trasferimenti

Sempre più spesso hanno luogo trasferimenti di imprese a terzi. E' quindi quanto
mai importante facilitare l'incontro di acquirenti e venditori.
Esistono però in Europa esempi in cui sono messe in contatto banche dati di
acquirenti e cedenti, che favorendo il processo d’incontro tra domanda e offerta hanno
incentivato l’acquisto d’imprese nell’ottica della continuità.
Citiamo alcuni casi riportandone i relativi link, utili per un eventuale approfondimento.
Italia GenerAzionImpresa Camera di commercio di Bologna www.generazionimpresa.com
Danimarca ticmarked.dk www.ticmarked.dk

Germania Change / Chance www.change-online.de
Francia B.N.O.A. - Bourse Nationale d’Opportunités Artisanales www.bnoa.net
Lussemburgo Enterprise Exchange www.chambre-des-metiers.lu
Paesi Bassi Ondernemingsbeurs www.kvk.nl
Austria Nachfolgeboerse www.nachfolgeboerse.at
Finlandia Company Market Service www.yrittajat.fi
37
Bussola Padova SI
Finanziamento
Tra le buone pratiche vengono proposte anche le agevolazioni all’acquisto di
un’impresa già esistente con l’obiettivo di mantenerla in vita.
Questo perché se la creazione di una nuova impresa genera in media 2 posti di lavoro, la
continuazione di una già esistente ne mantiene 5.
L'acquisto di un'impresa esistente richiede però spesso più capitale della creazione di
un'impresa. Queste agevolazioni possono contribuire ad abbattere queste barriere e a
facilitare ad un gran numero di potenziali acquirenti l'acquisizione delle imprese.
- In Belgio è stato istituito nel 1998 un sistema di prestiti speciali per aiutare il
trasferimento delle imprese. Tali prestiti sono finanziati da un'istituzione pubblica, il
“Fonds de Participation/Participatiefonds”.
- In Danimarca è stato istituito nel 2000 un sistema di garanzia dei prestiti

(VækstKaution) che ha come principale obiettivo aiutare le PMI finanziando il loro
potenziale di crescita. Il sistema sostiene i trasferimenti d'impresa, emettendo
garanzie che coprono il pagamento dell'avviamento finanziato dalla banca.
- Il programma EDEN, “incentivo allo sviluppo di nuove imprese”, è un'iniziativa del

governo francese per aiutare sia la creazione di imprese, sia il trasferimento della
società ai dipendenti.
- In Lussemburgo è stato istituito nel 2002 il “prêt de démarrage”, un prestito senza

garanzie destinato ad aiutare gli imprenditori che non dispongono di capitale proprio
a finanziare la creazione di una prima impresa o un'acquisizione.
- In Finlandia Finnvera plc ha creato un “prestito agli imprenditori” destinato a

situazioni in cui il capitale azionario di una società per azioni o l'investimento in una
società di persone o in una società in accomandita è liquidato, o aumentato, o a
situazioni in cui sono acquistate azioni o partecipazioni.
- Abolizione delle imposte di successione e sulle donazioni.

L'Italia ha abolito completamente le imposte sulle successioni e le donazioni. Gli
attivi ereditati non sono più soggetti ad imposta sulle successioni,
indipendentemente dal loro valore e dal grado di parentela degli attori. Non è più
necessario presentare una dichiarazione di successione. Se l'eredità comprende
beni immobili, la dichiarazione deve essere ancora presentata e vanno pagate
un'imposta ipotecaria (2%) e un'imposta catastale (1%). L'imposta è abolita per tutti
i beni e i diritti oggetto di donazioni.
38
3. I supporti
3.2. Approfondimento di tre buone pratiche europee utili agli

imprenditori
- il kit.brunello
- il Laboratorium
- il Borsino delle imprese
3.2.1.kit.brunello
Il kit.brunello, riconosciuto ed ospitato nel proprio sito ufficiale dall’Unione Europea sin dal
1998 come la prima buona pratica per la trasmissione d’impresa, è stato diffuso in 11
lingue in tutta l’Unione, con la brochure ufficiale di settembre 2003.
Obiettivo: é uno strumento di supporto per facilitare il governo delle delicate fasi della
trasmissione e della transizione d’impresa.
Permette di effettuare un’analisi personalizzata della propria trasmissione d’impresa,
evidenziando i punti di forza e di debolezza del processo. Guida gli attori della
trasmissione (senior trasmettitore e potenziale/i continuatore/i) nel tracciare il proprio
percorso di trasmissione. Secondo due elementi chiave:
- il mantenimento della competitività dell’impresa sul mercato
- la presenza di una leadership interna in grado di guidare un’impresa.
Il kit.brunello è strutturato in quattro fasi tra di loro collegate e propedeutiche per

un’auspicabile buona gestione del processo, e da un’eventuale azione aggiuntiva di
sintonizzazione tra gli attori.
Le prime due fasi, l’Identikit e il Punto della Situazione, costituiscono la base attraverso la
quale effettuare l’auto-analisi assistita della propria trasmissione a partire dalla quale
progettare la propria trasmissione.
Ma ecco una descrizione più approfondita delle fasi.

- Identikit.
L’obiettivo di questa fase è di tracciare una sorta di quadro personalizzato della rete
tecnica ed umana di una PMI.
L’Identikit permette l’identificazione delle figure chiave dell’impresa (Attori) e la messa a
fuoco delle caratteristiche specifiche delle fasi di snodo fra la leadership in corso e quella
potenzialmente chiamata a gestire l’impresa.
Mira a cogliere non solo le relazioni fra funzioni aziendali, ma anche le caratteristiche
individuali delle persone che hanno influenza nella vita della PMI, i loro rapporti
interpersonali e le varie dinamiche relative.
- Punto della situazione.

Il Punto della Situazione mira ad assicurare un’indagine focalizzata sulle diverse
sfaccettature critiche che interessano le fasi della trasmissione per la continuità.
La leadership é identificata e riconosciuta come elemento strategico, vera bussola di
orientamento, su cui fondare la ricerca della continuità competitiva della PMI.
La leadership è analizzata a due livelli:
- continuità della Leadership esterna, intesa come la capacità della PMI, anche dopo
che il governo dell’impresa sia passato di mano, di rimanere leader di una propria
nicchia di mercato (eventualmente nuova);
- continuità della Leadership interna, intesa come l’individuazione di una figura
(eventualmente non singola, ma potenzialmente anche collegiale) atta a fare da
39
Bussola Padova SI
punto di riferimento nei confronti dei diversi soggetti che costituiscono la rete dei
rapporti, il network di quell’organismo vivo che è l’impresa.
Accanto a questi aspetti prioritari sono analizzati altri aspetti tattici che concorrono ad
una gestione più o meno efficiente della trasmissione e delle fasi di transizione.
- La sintonizzazione.
È molto frequente che si noti nei potenziali continuatori, interni od esterni, un
affievolimento od una minor tenuta di quella naturale compattezza che aveva
caratterizzato la persona od il nucleo di persone leader chiamate a cedere gradualmente il
timone.
Si avverte l’esigenza di compattare le forze sotto il profilo psicologico ed emozionale, e
consolidare la sintonia psicologica soprattutto fra i membri chiamati alla continuità,
attraverso una classica azione di sintonizzazione centrata sul far comprendere i processi
ed anche le insidie della comunicazione.
- Progettazione della trasmissione.

La Progettazione della trasmissione, viene fatta a partire da quanto emerso dall’autoanalisi
(Identikit e Punto della Situazione). Prevede due fasi:
- la Progettazione Tattica, finalizzata a dare puntuale e armonica risposta, in
chiave progettuale, ai vari fronti tattici analizzati con il Punto della Situazione:
- la Progettazione Strategica, concentrata sull’individuazione delle nuove linee per
il futuro, rappresenta il passaggio più delicato di tutto il processo di governo per
la continuità.
- Monitoraggio della transizione.

Il Monitoraggio consiste in una sorta di supervisione costante, con l’occhio rivolto
soprattutto all’incisività imprenditoriale dell’azienda: fondamentale aver sotto controllo
l’andamento economico, a tempi ravvicinati, e soprattutto per risultati, più che per
procedure.
Links al kit.brunello e ai suoi più recenti aggiornamenti ed approfondimenti

http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/transfer_business/ links.htm
www.kit.brunello.net
3.2.2.Laboratorium
Il Laboratorium è un’azione articolata in più fasi che mira al governo dei processi di
Trasmissione d'Impresa, coinvolgendo attivamente le Amministrazioni locali e le singole
PMI.
È un processo a più fasi che parte dalla ricerca sul territorio, per arrivare alla progettazione
di giornate formative e di confronto con imprenditori, e si conclude con azioni di diffusione
e sensibilizzazione del territorio e con l’attivazione di un Osservatorio per il monitoraggio
dell’evoluzione del fenomeno.
È quindi un’azione rivolta a sensibilizzare il territorio, ma che coinvolge attivamente gli
imprenditori. Le azioni a loro rivolte sono:
40
3. I supporti
- un percorso di formazione: gli imprenditori vengono invitati a lavorare e a

confrontarsi con gli altri colleghi imprenditori rispetto alle criticità del tema.
- la somministrazione del questionario di auto-analisi assistita dal kit.brunello:
sono messi a fuoco i punti critici di singole imprese (PMI) che sono in fase di
trasmissione
- assistenza personalizzata: si offre alle imprese un primo percorso di assistenza
personalizzata.
3.2.3.Il borsino delle imprese. Un nuovo modo di pensare alla continuità

d’impresa.
In Europa esistono già parecchi esempi di borsa virtuale delle imprese ai fini della
continuità e, anche se principalmente rivolte ai piccoli esercizi, questa formula può
rappresentare un buon canale attraverso il quale:
- gli imprenditori senior senza eredi naturali o meno possono cercare un

continuatore;
- i giovani che desiderano confrontarsi col "rischio d'impresa", possono trovare
delle opportunità;
- le aziende, altrimenti destinate alla chiusura, possono essere ri-prese.
In Italia un esempio è rappresentato dalla Borsa delle Imprese, gestita dalla

Camera di Commercio di Bologna in raccordo con un’associazione di categoria locale.
Si tratta di una banca dati che contiene tutte le offerte di imprese in una prospettiva:
- di cessione a medio termine per le attività più complesse (Previsione di

trasmissione nei successi 3-4 anni),
- di cessione a breve termine (1-2 anni) per le attività meno complesse.
Tel servizio é gestito nel rispetto della massima riservatezza degli imprenditori interessati.
Link con il sito:

www.generazionimpresa.com
http://www.generazionimpresa.com/frameset.phtml?frame=borsa.html
41
4. Gli aspetti critici: problemi e soluzioni
4. GLI ASPETTI CRITICI: PROBLEMI E SOLUZIONI
Questo parte del manuale Bussola Padova SI rappresenta una parte innovativa, in
quanto sono proposte alcune delle più significative tematiche e problematiche pratiche
con le loro possibili soluzioni e linee d’intervento.
Data la marcata articolazione di sfaccettature, molto specialistiche, che il problema

del trasferimento d’impresa presenta, non é possibile dare risposte esaurienti in forma
approfondita per ogni singolo aspetto.
Si propone un orientamento, indirizzando gli interessati ad eventuali fonti e competenze
specialistiche per gli approfondimenti personalizzati.
43
Bussola Padova SI
Come avvicinarsi al tema?

Problemi, Sfide
1. “Il passaggio generazionale è uno dei problemi attuali che riguardano molte
imprese, ma non la mia!” Questa è la più frequente risposta che si sente dare dagli
imprenditori se interrogati sul problema della trasmissione d’impresa.
Le statistiche dimostrano invece che 1 impresa su 3 chiude a causa di un’errata gestione
del passaggio di consegne.
Quali possono essere le possibili soluzioni per far crescere la consapevolezza

sull’esistenza di questa nuova sfida?
2. Continuità d’impresa e conflitto intergenerazionale, termini spesso associati tra di

loro.
Che ruolo giocano le relazioni all’interno del processo di trasmissione d’impresa?
Note personali
44
Orientamenti per l’azione
1. Le imprese, ed in particolare gl’imprenditori senior, hanno spesso difficoltà ad

iniziare a pensare alla loro continuità. Tendono cioè a rimuovere, alla radice, la
problematica, rendendo oltremodo difficoltoso affrontarla.
C’è quindi l’oggettiva esigenza di incrementare il grado di consapevolezza e sensibilità
sul tema, in primis da parte dei titolari/fondatori.
Consigli:
- reperire informazioni di base dal sistema camerale e dalle associazioni di
categoria;
- partecipare a seminari e convegni sul tema, non impegnativi;
- confrontarsi ed ascoltare esperienze di colleghi imprenditori senior;
- confrontarsi in famiglia ed in impresa con i protagonisti dell’evoluzione
generazionale.
2. La partita della trasmissione d’impresa si vince sul campo sostanziale delle

relazioni fra le persone. Concentrarsi sugli aspetti formali - giuridici, fiscali - della
trasmissione, permette di vedere il problema solo in una delle sue parti, senza dare la
visione d’insieme. È importante invece avere ben chiare la complessità e la quantità dei
fronti coinvolti, primo fra tutti l’aspetto emotivo-relazionale.
Sottovalutare questo aspetto sarebbe come credere di poter di avere la garanzia

che un matrimonio funzioni solo sulla base della buona riuscita della cerimonia e della
regolarità del contratto.
Ciò che invece realmente conta è il tessuto relazionale, il feeling, che c’è tra moglie e
marito!
Consigli:
- soffermarsi sull’analisi delle dinamiche relazionali tra gli attori coinvolti,
considerando questo aspetto come uno dei punti importanti per la gestione dello
sviluppo di una buona continuità, anche se ciò in alcuni casi può risultare
scomodo.
- Cercare di analizzare la natura, la vera radice, dei possibili conflitti
intergenerazionali.
- Nelle situazioni più complesse cercare un intermediario sopra le parti, che possa
fungere da mediatore, meglio se esterno all’azienda.
Note personali
45
Bussola Padova SI
Il senior, leader trasmettitore

Problemi, Sfide
3. I senior spesso si dimostrano molto restii nel v o l e r parlare della propria
trasmissione.
Qual è il principale fattore che blocca un imprenditore nell’affrontare la propria continuità?
Note personali
46
3. È quasi sorprendente vedere come un imprenditore senior, che nella propria

carriera si è trovato più volte a dover affrontare nuove e continue sfide, si dimostri
refrattario e scostante nei confronti della trasmissione.
Questo perché la trasmissione non viene vista come una nuova sfida, ma come il
traguardo finale della propria carriera.
Infatti, chiedere ad una persona che ha fondato e amato un’impresa di pensare alla
propria trasmissione significa chiedergli di smettere di pensare a se stessa come quello
che è stata per 30 anni: cioè un imprenditore.
Significa chiederle di pensare di staccarsi da ciò per cui ha lavorato e a cui si è

dedicata per una vita intera, spesso sacrificando famiglia e figli: cioè dalla propria
impresa.
Perché parlare di continuità significa quindi parlare della fine della propria carriera, e non
solo.
Basti pensare a come le persone usualmente rispondono alla domanda: “che cosa
fa nella sua vita?”, oppure, “mi parli di lei”.
La prima definizione che in genere si da è legata alla propria professione.
Perciò, quando si chiede ad un imprenditore di pensare alla propria continuità, gli si

chiede implicitamente cosa sarà un domani, al di fuori della sua impresa.
Gli si chiede di mettere in discussione una parte molto importante della propria identità.
Gli si chiede a 60-65 anni di mettersi nuovamente in gioco e in discussione.
È quindi facilmente comprensibile, a questo punto, capire il continuo rimandare o il rifiuto
nell’affrontare quest’argomento.
Consigli:
- partecipare a seminari e convegni/laboratori sul tema, dove l’imprenditore può
confrontarsi ed ascoltare esperienze di colleghi imprenditori senior;
- stimolare l’imprenditore a pensare a se stesso in ottica futura, rispetto al nuovo
ruolo che potrebbe occupare internamente o esternamente all’azienda.
Note personali
47
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
4. E dopo cosa farò, o meglio cosa sarò?
Note personali
48
4. Quasi sempre gli imprenditori, quando giunge il momento di trasmettere la propria

impresa, sono ancora molto attivi e pieni di energie.
Spesso non hanno neppure voglia di smettere di lavorare e di godersi il meritato riposo.
Altre volte non riescono nemmeno a pensare a come possa essere la propria vita al di
fuori dell’azienda.
Diventa quindi importante pensare a:
- quale sarà il loro ruolo dopo la trasmissione

- come incanalare le loro energie in maniera produttiva, sia per l’azienda, ma
anche per loro stessi.
Consigli:
Ecco quindi che si propone anche alla figura senior la stesura di un auto-progetto, nel
quale cercare di capire:
- quale sarà il proprio percorso in azienda durante questa fase di transizione,

- che cosa farà dopo.
Alle figure senior intenzionate a rimanere in azienda si consiglia di ripensare al

proprio ruolo come futuro consigliere della figura junior, o di occuparsi di un ramo specifico
dell’attività, ad esempio la produzione, l’approfondimento e studio per nuovi spazi, seguire
una parte dei clienti storici. Un ruolo che sia comunque ridimensionato rispetto a quello di
leader ma che lo soddisfi, quanto ad impegno e importanza.
Ai senior che preferiscono staccarsi dall’attività, ma si sentono ancora vitali, si

consiglia di incanalare le proprie energie in un progetto esterno all’azienda, quale ad
esempio il ruolo di presidente di un’associazione sportiva, la politica, il sociale, oppure
hobby e interessi personali.
L’importante è comunque mantenersi attivi.
Note personali
49
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
5. Ma é colpa solo del senior? O ci sono altri fattori che contribuiscono ad alimentare
tanta refrattarietà nei confronti della trasmissione d’impresa?
Note personali
50
5. La risposta la si trova nella parola stessa che a volte ancora oggi si usa quando si
parla di questo fenomeno:
TRAPASSO generazionale.
Trapasso = Passaggio da uno stato all’altro. In senso assoluto ed eufemistico: Morte.
(Dizionario G. D’Anna, Sintesi).
Attenzione quindi, le parole sono pietre!
Nel corso degli anni si è passati da trapasso, a passaggio, sviluppo, convivenza

generazionale.
Qui si propone di pensare alla propria trasmissione d’impresa in ottica di continuità

competitiva d’impresa.
Un termine positivo, che vuole sottolineare l’obiettivo finale del processo: il

mantenimento in vita di un’azienda forte e competitiva sul mercato.
Grazie soprattutto al pieno coinvolgimento delle figure senior, che non vogliono essere
buttate nel cestino, ma che si sono messe sapientemente in gioco,
preparandosi per tempo,

progettando e pianificando
insieme ai propri continuatori,
il modo migliore per mantenere viva l’azienda…
…mentre chiedere ad un imprenditore di parlare del proprio trapasso, può non solo
provocare il rifiuto dell’argomento, ma anche un rifiuto nei confronti di coloro che lo
propongono.
Consigli:
- sostituire le parole trapasso e ricambio generazionale con continuità competitiva
d’impresa.
- Anziché presentarla come un problema, proporla come una sfida.
- Più in generale, adottare un approccio positivo anziché negativo.
Note personali
51
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
6. Un processo di continuità dura in media 10 anni.

È chiaro che allo junior durante questo periodo è chiesto di prepararsi per prendere le
redini dell’azienda.
Ma il senior cosa deve fare? Deve solo rassegnarsi a mollare tutto un po’ alla volta, o…?
Note personali
52
2
6. No, il problema della trasmissione coinvolge completamente la figura del leader

trasmettitore.
Si può anzi dire che la figura senior tiene le redini della situazione.
È questi, infatti, che detiene il potere, ed è questa la figura che decide quando far entrare
in gioco i potenziali continuatori.
Consigli:
In questo senso, è importante:
- non solo investire, e dedicare tempo, alla presa di coscienza, in primis da parte
dei Senior,
- ma coinvolgerlo attivamente nel corso di tutto il processo.
Note personali
53
Bussola Padova SI
I potenziali continuatori
Problemi, Sfide
7. Individuazione del successore
Note personali
54
7. Un ricerca americana dimostra che il senior sbaglia a scegliere il proprio

successore nel 80% dei casi.
La principale causa di questi errori è legata al fatto che il leader tende a scegliere come
suo designato una persona simile a sé.
Questa scelta risulta infelice perché i continuatori che ricalcano le orme dell’imprenditore,
non sono poi in grado di esprimere una propria leadership autonoma.
Il potenziale continuatore, non deve essere una copia del leder in sella.
Deve essere una persona che conoscendo l’impresa, sia in grado di:
- interpretare la cultura esistente
- ma allo stesso tempo sufficientemente diverso e forte da saperla farla evolvere
secondo uno proprio stile e in armonia con l’evoluzione del mercato.
Il potenziale continuatore dovrebbe essere una sorta di ibrido tra il vecchio e il nuovo, che
sa interpretare sì quello che è stato, ma insieme guardare al futuro.
Consigli:
- nel momento in cui si valuta quale potrebbe essere il potenziale continuatore,
ascoltare e riflettere anche sul parere di persone esterne all’impresa, soprattutto
se questo si discosta dalla propria opinione.
La discrepanza di visione tra consulente e imprenditore non deve preoccupare: è meglio
ascoltare e valutare bene soprattutto i punti di vista diversi dal nostro.
Note personali
55
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
8. Al continuatore spetta l’importante compito e la grande responsabilità di gestire e

portare avanti nel tempo l’impresa.
Ma come può prepararsi al meglio per affrontare tutto questo?
Note personali
56
8. È molto importante che lo junior potenziale continuatore si prepari al meglio.

Questo è un processo molto lungo in quanto si tratta di preparare un futuro imprenditore
alla conduzione di un’azienda.
Il percorso di formazione s’innesta fin dai primi anni di formazione scolastica. In

caso di continuatori interni alla famiglia, si può dire che esso parta ancora prima: quando i
figli vengono quotidianamente coinvolti dai genitori sull’andamento dell’azienda.
Non sempre però i potenziali continuatori hanno scelto percorsi di formazione

consoni all’attività imprenditoriale.
Alcune volte, se pur preparati e pronti a mettersi in gioco in azienda, non riescono a
conquistare la fiducia del leader che si vede come l’unico in grado di portare avanti
l’azienda. Come affrontare queste criticità?
Consigli:
- valutare la possibilità di integrare le proprie competenze con eventuali corsi di
formazione ad hoc;
- svolgere un’esperienza esterna all’impresa di famiglia. Questo aiuta ad essere
percepiti dai padri e collaboratori interni all’impresa, non più come dei figli, ma
come reali collaboratori con un bagaglio di esperienze alle spalle.
- Si potrà avviare la stesura di un proprio auto-progetto: una sorta di percorso per
definire le tappe della propria crescita, alla fine del quale tali passi porteranno la
persona interessata ad avere una visione d’insieme dell’impresa, e soprattutto a
sviluppare capacità imprenditoriali e gestionali.
- È importante sviluppare nel tempo autonomia e responsabilità. A tal scopo è
molto produttivo che alle figure junior siano affidati degli spazi all’interno dei quali
possano gestire autonomamente la propria attività, assumendo anche la piena
responsabilità sui risultati. Questo permetterà loro di mettersi alla prova,
sperimentando, in un ambiente protetto, le proprie capacità imprenditoriali e
gestionali, fondamentali per la futura conduzione dell’impresa.
Note personali
57
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
9. Il senior che ha fondato, creato e sviluppato l’impresa, si pone la giusta domanda

sul come individuare il proprio successore. E una volta individuato, come si fa a capire se
la figura junior sia all’altezza o meno della situazione?
Note personali
58
9. Chiedersi se la figura junior saprà essere all’altezza della situazione significa

chiedersi se sarà in grado di interpretare il ruolo di futuro leader.
Ma capi si nasce o si diventa?
È cioè la leadership un’attitudine naturale, che un soggetto esprimerà prima o poi, o non
potrà esprimere mai, se ne sia privo? o è viceversa un connotato che si può affinare, ed in
un certo senso acquisire?
Qui si propone una via intermedia: chiediamo se una persona possa essere tutt’al più
negata all’attitudine di esprimere una leadership, cioè d’influenzare su scelte importanti un
consistente nucleo qual è un’organizzazione.
Consigli:
Sulla base di un buon numero d’esperienze concrete, abbiamo fatto nostra la tesi
per cui la leadership imprenditoriale può essere definita come un fattore di campo:
un’attitudine che non può essere a priori valutata con un test ma che, più
realisticamente, emerge nelle condizioni concrete, nel momento in cui vi è
una situazione critica aziendale (es. una crisi di mercato, un grave problema
interno, una forte conflittualità).
- Unico modo per valutare realmente se i potenziali continuatori saranno
realmente all’altezza della situazione, è metterli alla prova sul campo.
Note personali
59
Bussola Padova SI
Come rapportarsi con la consulenza

Problemi, Sfide
10. Il corretto approccio alla consulenza
11. Qual’è il tipo di investimento migliore?
12. A che professionista è consigliabile rivolgersi?
Note personali
60
10. È consigliabile, prima di chiedere una consulenza, farsi prima un’idea, ascoltando
o leggendo.
Consigli:
- partecipare a seminari informativi;
- confrontarsi con colleghi che si trovano nella stessa situazione
leggere articoli dedicati al tema sui quotidiani.
11. Nel momento in cui si affronta il processo della trasmissione è importante che le
figure senior e junior coinvolte sentano di aver sotto controllo la situazione.
Consigli:
- affrontare il problema a piccoli e graduali passi.
- accettare proposte di consulenza che prevedano investimenti, scaglionati nel
tempo, in modo da avere sempre sotto controllo l’andamento della situazione,
piuttosto che chiedere o accettare di punto in bianco un programma pluriennale.
12. Nella gestione della trasmissione, molti sono gli aspetti tattici e strategici coinvolti. È
impensabile poter individuare un’unica persona in grado di s o t t o p o r s i
contemporaneamente a tutti.
Molte saranno perciò le professionalità coinvolte.
Consigli:
È importante individuare un/una consulente in grado di collaborare e gestire i
colleghi specialisti, che sarannocoinvolti nel processo della trasmissione.
Meglio scegliere un generalista, ossia una figura in grado di svolgere un ruolo di
regista nei confronti di colleghi specialisti.
Note personali
61
Bussola Padova SI
Il costo della trasmissione

Problemi, Sfide
13. Aspetti finanziari e costi fiscali.
Quale il costo della trasmissione?
Note personali
62
2
13. Dal 2001 in Italia sono state abolite completamente le imposte sulle
successioni e le donazioni. Gli attivi ereditati non sono più soggetti ad imposta sulle
successioni, indipendentemente dal loro valore e dal grado di parentela degli attori.
Non è più necessario presentare una dichiarazione di successione. Se l'eredità

comprende beni immobili, la dichiarazione deve essere ancora presentata e vanno pagate
un'imposta ipotecaria (2%) e un'imposta catastale (1%). L'imposta è abolita per tutti i beni
e i diritti oggetto di donazioni.
Ci limitiamo a fornire questo tipo di informazione, rimandando a specialisti fiscali

l’elencazione delle modalità attraverso cui realizzare tecnicamente il trasferimento
d’impresa.
Due fondamentali consigli:
- preparare la successione per tempo, significa pensare anche al modo migliore

per realizzare il trasferimento dal punto di vista tecnico.
- Ia realizzazione tecnica della trasmissione non risolve l’intero problema.
Rappresenta solamente una delle tappe di un percorso che dura, come già è
stato detto, molti anni.
Note personali
63
Bussola Padova SI
PER LE ISTITUZIONI
Tipologia degli interventi per le imprese
Problemi, Sfide
14. La trasmissione dell’impresa, è un problema che riguarda tutte le imprese allo
stesso modo? O assume sfaccettature diverse in base alla dimensione?
Note personali
64
14. La trasmissione d’impresa assume connotati diversi, fra l’altro, in base alla
dimensione dell’azienda.
Si possono distinguere tre grandi fasce:
- le micro imprese: dove la trasmissione spesso coincide con il trasferimento del

know-how detenuto dal singolo fondatore al continuatore. In genere si tratta di
piccole strutture dove è sufficiente un’azione di vaccinazione, ossia
informazione e allerta sui pericoli di un’errata gestione.
- le piccole e medie imprese: queste sono strutture più articolate, dalle

dinamiche più complesse che vedono in gioco più attori, e spesso anche più
famiglie. Qui la vaccinazione non è più sufficiente, è necessario intervenire
attraverso un processo di accompagnamento, che preveda un’analisi mirata, la
progettazione della trasmissione e il monitoraggio del processo nel tempo.
- le grandi imprese: si tratta di aziende dotate di una struttura aziendale

decodificata, governate da processi definiti e strutturati. Per la gestione del
trasferimento d’impresa fanno riferimento ad appositi strumenti e percorsi già
consolidati (organizzazioni aziendali, interventi di ingegneria finanziaria,
pianificazioni fiscali).
Note personali
65
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
15. Il settore in cui operano le imprese può avere influenza sulla gestione della
trasmissione? Può richiedere approcci diversi?
Note personali
66
15. Anche la tipologia di attività di un’impresa può avere un’influenza sulla gestione
della trasmissione.
Ecco alcuni esempi:
- il mondo agricolo (che riveste un ruolo importante a Padova e Provincia) ha

logiche specifiche - in particolare nell’area dei finanziamenti - ed un approccio al
mercato molto particolare;
- il mondo del commercio al dettaglio (altro settore strategico per l’economia

padovana) soffre in particolare di un basso tasso di sopravvivenza, nel senso
che i mutamenti strutturali del mercato (es. l’avvento dei grandi centri
commerciali) hanno portato a diverse chiusure degli esercizi commerciali.
Vanno perciò studiate soluzioni di continuità mirate.
- il mondo artigiano e della micro-impresa si trova spesso a dover affrontare il

problema della trasmissione, nel senso che mancano i continuatori dell’attività
iniziale, troppo legata al fondatore e alle sue capacità. Come trasferire il
bagaglio culturale che un artigiano ha costruito nel tempo? E a chi se non ci
sono continuatori interni all’impresa?
- le piccole e medie imprese industriali hanno spesso logiche di gestione e

sviluppo particolare, che impongono modelli d’intervento mirati, attraverso la
gestione di processi che vanno monitorati nel tempo.
Sono realtà diverse tra loro, con problematiche specifiche, che impongono non solo
interventi tagliati su misura, ma anche un approccio, una gestione diversa del problema in
base alle peculiarità del settore.
Note personali
67
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
16. Esiste una differenza nella gestione della trasmissione interna o esterna alla
famiglia?
Note personali
68
16. La gestione della trasmissione dell’impresa assume connotati, come si può

immaginare, ben diversi in relazione al fatto che essa avvenga internamente o
esternamente alla famiglia.
- La trasmissione interna alla famiglia, oltre ad una accurata progettazione

della trasmissione e monitoraggio della transizione, soprattutto in relazione al
mercato esterno, implica una profonda capacità di analizzare e gestire le
relazioni e le dinamiche interpersonali tra gli attori familiari o meno.
- La trasmissione esterna alla famiglia, in crescita anche in Italia, richiederà

una formazione specifica rispetto al più classico, ma pur sempre complesso,
passaggio generazionale.
Impone sfide diverse, come:

- individuare dei continuatori sul mercato
- far acquisire loro la cultura d’azienda
- come trasferire dal punto di vista economico l’attività.
Note personali
69
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
17. Esistono delle differenze nella gestione della trasmissione d’impresa tra uomini e
donne?
Note personali
70
17. Negli ultimi anni è notevolmente cresciuto il numero di donne che si misurano con il
mondo imprenditoriale.
È cresciuto notevolmente anche il numero delle continuatrici.
Secondo la ricerca Ri-lancio 2002, nel Veneto si stima che un continuatore su tre è donna.
L’esperienza finora accumulata nella gestione della trasmissione porta ad affermare che:
- le logiche di gestione dei processi di transizione da una generazione all’altra
assumono caratteristiche diverse a seconda degli attori coinvolti.
- Si può cogliere una fondamentale differenza nella gestione della trasmissione
tra uomini e donne:
quello che nel lasciare l’impresa ad una figura di continuazione, per un fondatore
maschio rappresenta un passo indietro,
per un’imprenditrice donna rappresenta un passo in avanti.
L’imprenditrice sembra, quasi per una predisposizione naturale legata all’essere

donna e alla procreazione, più predisposta alla trasmissione.
Mentre l’uomo vive l’azienda come una seconda moglie o un’amante e nei confronti
di questa dimostra una grande gelosia, la donna vive l’azienda più come un figlio,
dimostrandosi consapevole che prima o poi si dovrà staccare da essa.
Questo trova anche sostegno nelle maggiori capacità relazionali, di comunicazione,

capacità di delega, e predisposizione al lavoro di gruppo che l’avvantaggiano nella
gestione delle dinamiche della transizione, dotandola di qualche strumento in più rispetto
ad un collega maschio.
Note personali
71
Bussola Padova SI
Formazione per le AdC e le CCI

Problemi, Sfide
18. Come le istituzioni possono attivarsi per affrontare il problema della trasmissione, e
fornire un supporto al territorio?
19. Quale tipo di formazione è più adeguato per i funzionari delle Camere di commercio
e delle Associazioni di categoria?
Note personali
72
2
18.
- Aumentare la sensibilità dei dirigenti associativi rispetto al tema: questo al fine di
rendere più facile l’attivazione di iniziative specifiche.
A tale fine si potrebbero organizzare seminari ad hoc presso la Camera di Commercio,
espressamente rivolti ai dirigenti/direttori di servizio;
- Avviare un percorso formativo che porti alla costituzione di un team affiatato costituito
dai rappresentanti della camera di commercio e delle associazioni di categoria in grado di
dare un primo orientamento ed alcune risposte di base agli associati interessati al tema
della continuità.
È fondamentale individuare un leader (anche con un eventuale aiuto esterno) affinché

questi possa:
- coordinare al meglio le attività
- aggregare e motivare i diversi componenti
- essere fortemente propositivo verso l’esterno: una sorta di figura
commerciale/promozionale.
19. L’imprenditore, che si confronta con il funzionario dell’associazione di categoria o

della Camera di commercio, difficilmente esprime, anche a causa della scarsa
consapevolezza rispetto al problema, la necessità di informazione sul tema della
continuità.
Spesso esprime le sue specifiche esigenze in modo indiretto, nel momento in cui
richiede i classici servizi alla propria associazione (fiscale, sindacale, finanziario, ecc.).
Consigli:
E’ quindi necessaria, da parte dei funzionari che vogliono fornire un supporto, una grande
“capacità d’ascolto” nei confronti degli imprenditori, in particolare dei Senior,
generalmente poco portati a descrivere le proprie difficoltà rispetto al tema.
Note personali
73
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
20. Che tipo di approccio è consigliabile adottare?
Note personali
74
20. Sono numerose le iniziative di sensibilizzazione al trasferimento d'impresa

attuate da varie organizzazioni, ma il sostegno fornito non è ancora strutturato a
sufficienza.
Spesso si tratta di eventi spot, che poi non hanno un seguito, o che non sono in
grado di garantire un’azione coordinata di supporto.
Consigli:
- un maggiore coordinamento tra le organizzazioni di sostegno permetterebbe di
raggiungere tempestivamente un maggior numero di imprenditori;
- una maggiore cooperazione tra le varie organizzazioni alle attività di

sensibilizzazione permetterebbe di evitare la frammentazione degli sforzi e
fornire maggiore assistenza alle persone interessate, in una fase più precoce.
Note personali
75
Bussola Padova SI
Come sensibilizzare il territorio
Gli imprenditori sono molto spesso poco propensi a pensare al passaggio di propretà della
loro impresa. Vedono soltanto il futuro immediato, non sanno programmare la vendita
della società e non sono interessati a discutere apertamente dei problemi. Finché i
problemi dei trasferimenti d'impresa non saranno trattati dagli organi di larga informazione,
gli imprenditori non li considereranno un'emergenza da affrontare.
Problemi, Sfide
21. Come sensibilizzare il territorio rispetto alla necessità di pianificare la propria

successione?
22. Come monitorare l’evoluzione del fenomeno della trasmissione nel territorio?
Note personali
76
21. È forte l’esigenza di aumentare ulteriormente il grado di consapevolezza sul

territorio, organizzando ad esempio incontri per Senior e per Junior, attivando poi una
formazione mirata per fronteggiare:
- la comunicazione tra generazioni

- la scarsa propensione alla delega
- la necessità di pianificare la trasmissione
- l’importanza di monitorare nel tempo la transizione
Consigli:
- affinché questi messaggi possano arrivare in modo incisivo, è importante
effettuare comunicazioni dirette e personalizzate: ad esempio una lettera del
presidente dell’associazione o della camera di commercio, diretta a quegli
imprenditori che per età sono direttamente interessati al tema della continuità.
- È altresì importante agire con strumenti di comunicazione di massa, per dare la
giusta risonanza al tema: pubblicare notizie stampa su quotidiani a stesura
locale e nazionali, e organizzare speciali sul tema con tv locali;
22. Le attuali informazioni di base, statistiche e ricerche sui trasferimenti d'impresa,

sono limitate, frammentarie e gestite autonomamente da diversi organi di competenza.
Sono per lo più realizzate a macchia di leopardo, senza una coordinazione centrale, e la
successiva possibilità di confronto.
Consigli:
Per il monitoraggio dell’evoluzione del fenomeno sarebbe molto importante attivare un

Osservatorio che mettesse sotto controllo la dimensione quantitativa del tema.
L’Osservatorio sarà utile:

- per i responsabili politici, per i consulenti, le organizzazioni finanziarie e gli
imprenditori interessati a saperne di più sull'impatto economico, i processi e i
risultati dei trasferimenti d'impresa;
- per rimediare alla mancanza e alla frammentazione di dati, ricerche,
informazioni e consulenza per i trasferimenti d'impresa.
A tal fine è opportuno promuovere e coordinare a livello nazionale questi Osservatori per il
trasferimento d'impresa di modo che operino in maniera coordinata e pianificata.
77
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
23. Come fornire un sostegno al territorio?
Note personali
78
23. Per rimediare alla mancanza di informazioni e alla mancanza di un approccio

condiviso al tema, è importante promuovere e creare a livello nazionale centri per il
trasferimento d’impresa che operino al fine di :
- attivare meccanismi efficaci di diffusione e di trasferimento delle buone prassi;

- informare e sensibilizzare le imprese rispetto al tema;
- promuovere iniziative e progetti pilota sul tema;
- favorire la costruzione di una rete di soggetti (“Orientatori”);
- promuovere e fornire corsi per futuri imprenditori/imprenditrici;
- incentivare lo sviluppo di strumenti: manuali, internet, CD Rom, ecc.
Note personali
79
Bussola Padova SI
Possibili strumenti per la continuità
Gli strumenti già esistenti per favorire una buona gestione della continuità d’impresa, sono
già stati presentati nel capitolo 5 di questo manuale, attraverso la descrizione di una
selezione ragionata delle Buone Pratiche europee.
In questa sezione sono proposti strumenti che potrebbero essere adottati da una Camera
di commercio o Associazione di categoria, per fornire un primo supporto ai propri
associati.
Problemi, Sfide
24. E’ importante saper fornire alle persone che per la prima volta si avvicinano al tema
della continuità informazioni tali da suscitare ulteriore interesse e curiosità, senza
comunque spaventare rispetto alla complessità del tema stesso.
25. Fornire un primo strumento che, sulla base di poche, ma mirate domande, sia in
grado collocare un’impresa rispetto al processo di trasmissione
26. Un utile supporto può essere rappresentato da brochure promozionali, manuali

informativi.
Note personali
80
24. Al fine di fornire un primo punto di supporto per gli iscritti, la Camera di Commercio
potrebbe creare un primo “Punto Ascolto”.
Obiettivo di questo sportello dovrebbe essere quello di dare risposte, di tipo orientativo, e
informativi, sul tema e sugli eventuali servizi e strumenti a disposizione.
25. La Camera, in accordo con le Associazioni, potrebbe sostenere la progettazione e

lo sviluppo di un test il cui obiettivo sia coinvolgere gli utenti/imprese rispetto al
delicato tema trattato .
Potrebbe trattarsi ad esempio di un breve questionario semplice e comprensibile, in grado
di collocare un’impresa rispetto al processo di trasmissione.
Questo servizio, non impegnativo e invasivo, potrebbe fungere da calamita nei confronti
degli eventuali imprenditori, da sensibilizzare poi con azioni più mirate.
26.Un ulteriore strumento di supporto per il “Punto Ascolto” può essere la predisposizione
di guide semplici, che contengano informazioni mirate sul tema: ad esempio, una sintesi
sui dati recenti o la presentazione dei servizi che la Camera di Commercio e/o le
Associazioni offrono sul territorio.
Note personali
81
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
27. Punto informazione finanziamenti e supporti economici.
28. Uno strumento di auto - analisi, che permette di fotografare la situazione della
propria impresa rispetto alla trasmissione.
Note personali
82
27. Un’altra importante fonte di informazione, e al contempo di attrazione, può essere la

fornitura un servizio relativo ai finanziamenti, o indicazioni su come reperirli, a supporto
del processo di transizione d’impresa.
28. Il kit.brunello, é uno strumento che permette di effettuare un’analisi personalizzata

della propria trasmissione d’impresa, evidenziando i punti di forza e di debolezza del
processo.
Fornisce inoltre linee guida che, sulla base dell’analisi effettuata, rappresentano un utile
supporto per la progettazione e il monitoraggio della trasmissione.
Due elementi chiave, che guidano tutto il processo: il mantenimento della competitività
dell’impresa sul mercato, e la presenza di una leadership interna in grado di guidare
l’impresa nel futuro.
Note personali
83
Bussola Padova SI
Problemi, Sfide
29. In vista del numero sempre crescente di trasmissioni esterne alla famiglia, quale
può essere un utile strumento di incontro tra domanda e offerta?
30. Dal punto di vista formativo, quale tipo di supporto possono fornire le Associazioni e
le Camere di commercio agli attori interessati alla trasmissione?
31. Quali gli specialisti qualificati rispetto al tema?
Note personali
84
29. Considerato il gran numero di trasferimenti d'impresa previsti per il futuro, è

preoccupante che, secondo un'indagine Eurobarometro, una netta maggioranza di
persone preferisca creare una propria impresa:
- 65% in Europa
- 70% negli Stati Uniti
anziché rilevarne una esistente
- 35% in Europa
- 30% negli Stati Uniti.
Se questa tendenza si manterrà in futuro, potrà essere difficile trovare nuovi proprietari per
le aziende che devono essere cedute.
Consigli:
Può essere utile pensare ad un nuovo possibile servizio (tipo “Borsino”) che
dovrebbe rispondere, in primis, alla reale esigenza di fronteggiare il rischio di non
continuità, presente in particolare nelle piccole e micro imprese (settore artigiano e
del commercio).
E’ chiaro che questo tipo di supporto non andrebbe visto come un semplice
strumento finanziario, ma integrato con le diverse attività da attivarsi in questo
ambito e, parallelamente, collegabile con progetti ed iniziative del sistema
camerale.
30. Un importante servizio del sistema camerale e delle associazioni può essere
rappresentato dalla promozione ed erogazione di corsi di formazione per futuri re-
imprenditori e re-imprenditrici intenzionati a continuare un’attività familiare o
riprenderne una a rischio chiusura.
In questo senso, la stessa Azienda Speciale della Camera potrebbe attivare un percorso
pilota che aiuti i futuri imprenditori nel difficile compito di continuare un’attività.
31. Il sistema camerale in accordo con le Associazioni di categoria potrebbe

predisporre un elenco di professionisti specializzati sul tema, in grado di fornire un
supporto qualificato rispetto al tema della continuità d’impresa.
Tali specialisti dovrebbero comunque dimostrare la propria specializzazione, sulla base
dell’esperienza, o della formazione mirata sul tema.
Note personali
85
Bussola Padova SI
Per ulteriori approfondimenti su temi relativi alla continuità d’impresa, si rimanda al

capitolo 5, dove questi sono già stati trattati in profondità.
86
5. Contatti ed approfondimenti per finanziamenti
5. CONTATTI ED APPROFONDIMENTI PER FINANZIAMENTI
http://www.regione.veneto.it/Economia/Industria/
IMPRENDITORIA FEMMINILE
5.1. Legge 215/92
Azioni positive per l'imprenditoria femminile
Obiettivi
La legge 215/92 Azioni positive per l’imprenditoria femminile è uno strumento di sostegno
a favore delle neo-imprenditrici e delle piccole imprese femminili che mira ad erogare
agevolazioni a supporto dello sviluppo dell’imprenditoria femminile.
La legge, che opera con il meccanismo “a bando”, prevede finanziamenti per le attività che
rientrano in tre macrosettori:
- agricoltura
- manifatturiero e assimilati
- commercio, turismo e servizi
L’area di applicazione riguarda l’intero territorio regionale.
La Regione Veneto ha constatato una grande partecipazione delle donne venete al

precedente bando nonché la realizzazione di concrete iniziative imprenditoriali in diversi
settori di attività.
Di conseguenza, per garantire l’accesso alle informazioni sulla Legge 215/92 a tutte le
imprenditrici e neo-imprenditrici venete e per assicurare il corretto utilizzo delle
agevolazioni previste da questa Legge, ha avviato una serie di iniziative in collaborazione
con:
- le Camere di Commercio Venete e gli Uffici Relazioni con il Pubblico della Regione
(URP) che offrono un servizio di assistenza di primo livello;
- le Associazioni di Categoria che, operando attraverso una rete di Sportelli presenti in
tutto il territorio veneto, offrono un servizio di assistenza diretta.
http://www.regione.veneto.it/Economia/Industria/Imprenditoria+Femminile/
87
Bussola Padova SI
5.2. Legge Regionale 1/2000

Interventi per la promozione di nuove imprese e di innovazione dell'imprenditoria
femminile
Altro strumento previsto dalla Regione del Veneto, a supporto dell’imprenditoria femminile,
è la Legge Regionale 1/2000 per la concessione di agevolazioni alle imprese femminili di
nuova costituzione.
Obiettivi
- Promuovere e sostenere l'imprenditoria femminile, particolarmente in settori innovativi.
- Favorire la diversificazione delle scelte professionali delle donne, in particolare attraverso
gli strumenti della formazione professionale, nonché l'accesso al lavoro autonomo e la
qualificazione professionale delle lavoratrici autonome e delle imprenditrici.
Area d’intervento
L’intero territorio regionale.
Beneficiari: le destinatarie dei contributi sono le PMI, che secondo la disciplina

comunitaria rientrino nelle seguenti tipologie:
- Imprese individuali di cui siano titolari donne.
- Società i cui soci ed organi di amministrazione siano costituiti per almeno 2/3 da
donne residenti nel Veneto da almeno 2 anni e nelle quali il capitale sociale sia
per almeno il 51% di proprietà di donne.
- Le imprese di cui sopra devono avere sede operativa nel Veneto.
Gestione
Direzione Industria
Corso del Popolo 14 – Mestre (VE)
Telefono 041-2795815 041-2795810
Telefax 041-2795808
e-mail: industria@mail.regione.veneto.it
Ufficio incentivazioni alle imprese

Funzionario: Dr. Attilio Rioda
Specialista: Dr. Mauro Stefani (telefono 041-2795852)
Specialista: Rag. Marco Vidal (telefono 041-2795817)
http://www.regione.veneto.it/Economia/Industria/Imprenditoria+Femminile/Industria_Legge
1_2000.htm#gestione
88
IMPRENDITORIA GIOVANILE
Obiettivi
Favorire la nascita di nuove imprese costituite da giovani, promuovere e sostenere lo
sviluppo dell’imprenditorialità giovanile attraverso un intervento di politica attiva del lavoro
teso al raggiungimento della piena occupazione
Beneficiari
Nuove imprese individuali, società e cooperative nei settori industriale, commerciale e dei
servizi costituite da giovani di età compresa tra i 20 e i 35 anni che abbiano i seguenti
requisiti:
- non devono configurarsi come continuazione di imprese preesistenti;
- devono avere prevalente sede legale, amministrativa e operativa nel territorio
della Regione Veneto;
- devono rispondere alla definizione di PMI (piccola media impresa) prevista dalla
disciplina comunitaria sugli aiuti statali;
Agevolazioni, benefici ed incentivi

Contributi per spese di investimento (max 70% della spesa ammissibile e per un max di €
25.000).
I benefici della presente legge non sono cumulabili con quelli previsti da altre norme
regionali, statali e comunitarie.
Le agevolazioni concesse ai sensi della presente legge rientrano nel regime de minimis di
cui al Regolamento CE n. 69/2001 del 12.01.2001.
Gestione
Direzione Industria
Corso del Popolo 14 a Mestre,
tel 0412795815 / 0412795810,
industria@mail.regione.veneto.it.
Si propone una presentazione schematica delle leggi nazionali che promuovono

l’imprenditoria giovanile:
5.4. Legge nazionale 44/86 (ora legge 95/95)

Beneficiari
Società o Cooperative che hanno sede legale ed amministrativa e operativa nei comuni di
applicazione della legge. Sono escluse le ditte individuali, le società di fatto o le società
aventi un unico socio. La totalità dei giovani che compongono la Società deve avere un
età compresa tra i 18 e i 35 anni e risiedere nelle zone previste dalla legge.

Le agevolazioni finanziarie (contributo e mutuo) possono arrivare a coprire una quota del
65-80% o quanto meno prevedono l’ottenimento di un mutuo a tasso agevolato fino al
60% dell’investimento.
89
Bussola Padova SI
5.5. Legge 236/93 (e modifiche apportate dalla Legge n. 266/97)
Area d’intervento
Obiettivi 2 e 5b e zone definite in base all’art. 92.3.c del trattato CE.
Beneficiari
Società o Cooperative che hanno sede legale ed amministrativa operativa nei comuni di
applicazione della legge n.44. Sono escluse le ditte individuali, le società di fatto o le
società aventi un unico socio. La maggioranza assoluta dei giovani che compongono la
Società deve avere un’età compresa tra i 18 e i 29 anni; la totalità deve avere un’età
compresa tra 18 e i 35 anni, e deve risiedere nelle zone previste dalla legge.
Settori d’intervento
Fornitura di servizi nei seguenti: beni culturali, turismo manutenzione di opere civili ed
industriali, tutela ambientale, innovazione tecnologica, agricoltura, prodotti agroindustriali.

Agevolazioni finanziarie per l’investimento sotto forma di contributi a fondo perduto o di
mutui agevolati. Agevolazioni finanziarie per la gestione sotto forma di contributi a fondo
perduto. L’ammontare di entrambi i finanziamenti deve rientrare nei parametri previsti
dall’Unione Europea.
5.6. L . 608/96 - Prestito d’Onore
Area d’intervento
Obiettivo 1 e aree con rilevante squilibrio fra domanda e offerta di lavoro.
Beneficiari
Imprese individuali il cui titolare sia in possesso dei seguenti requisiti: maggiore età, stato
di disoccupazione o inoccupazione da almeno 6 mesi oppure abbia svolto lavori
socialmente utili per almeno 12 mesi o residenza nei territori di applicazione della legge.
Ogni settore di attività riguardanti beni e servizi.

Agevolazioni finanziarie: 100% dell’investimento, di cui il 60% (massimo 30 milioni) a
fondo perduto, ed il restante 40% (massimo 20 milioni) a tasso agevolato, restituibile in
cinque anni; le spese di gestione vengono finanziate con un contributo a fondo perduto del
90% (massimo 10 milioni)
90
5.7. L . 135 del 23/5/1997

Interventi a favore dei giovani agricoltori
Area d’intervento
Mezzogiorno e buona parte del Centro-Nord
Beneficiari:
Giovani Agricoltori che subentrano nella conduzione dell’azienda agricola familiare. I
giovani devono possedere i seguenti requisiti : qualifica di imprenditore agricolo a titolo
principale, età compresa tra i 18 e i 36 anni, residneza nei territori di applicazione della
legge.
Produzione, commercializzazione, trasformazione di beni in agricoltura ivi comprese le
attività di agriturismo.

I progetti possono prevedere investimenti fino a 2 miliardi di lire.
Gestione
Società per l’Imprenditoria Giovanile S.p.A.
Direzione Promozione e Sviluppo - Via Campo nell’Elba, 30 - Roma
Tel.: 800-020044 - Tel.: 06/88643462 - Numero verde : 167020044
Sito internet - http://www.igol.it
Maggiori informazioni posso essere richieste alle Camere di Commercio e alle

Associazioni di Categoria.
Società per l’Imprenditoria Giovanile S.p.A.
Direzione Promozione e Sviluppo - Via Campo nell’Elba, 30 - Roma
Tel.: 800-020044 - Tel.: 06/88643462 - Numero verde : 167020044
Sito internet - http://www.igol.it
http://www.cortonagiovani.it/lavoro/igiovanile.htm
91
Bussola Padova SI
FONDO DI ROTAZIONE INCENTIVI PMI - L.R. 5/01
5.8. Legge Regionale 5/2001 Art. 23

Fondo di rotazione per le PMI del settore secondario e terziario
Obiettivo
Agevolare gli investimenti delle imprese venete nella struttura produttiva e nella
innovazione di prodotto, di processo, per iniziative ubicate nella regione.
Beneficiari
Piccole e medie imprese (industriali, artigiane, cooperative, consorzi costituiti tra piccole e
medie imprese) aventi sede legale ed operativa nella regione.
Le imprese devono operare nei settori: estrazione minerali; attività manifatturiere;
produzione di energia elettrica, gas e acqua; costruzione, trasporti; magazzinaggio e
comunicazioni; informatica ed attività connesse; ricerca e sviluppo; smaltimento dei rifiuti
solidi, delle acque di scarico e simili.
Agevolazioni, benefici, incentivi

Finanziamento a tasso agevolato, composto da una quota pubblica di finanziamento a
tasso zero ed una componente bancaria a tasso variabile.
Si esclude l'impresa dall'ammissibilità ai benefici del Fondo qualora per la specifica
iniziativa possa essere ammessa ad altri Fondi nazionali, regionali o comunitari in grado di
consentire il finanziamento agevolato richiesto.
Azioni ammissibili.
1. Immobilizzazioni materiali: investimenti materiali (fabbricati, costruzioni, nuovi impianti e
macchinari, nuove attrezzature, nuovi macchinari, nuovi automezzi targati, ad esclusivo
uso aziendale per attività caratteristica dell'impresa) per la realizzazione di nuovo
stabilimento o ampliamento di quello già esistente, acquisto di struttura dismessa; avvio di
attività connessa alla produzione con modifica (ristrutturazione, razionalizzazione) di
prodotti o processi produttivi esistenti; investimenti finalizzati alla tutela ambientale od alla
sicurezza del posto di lavoro.
2. Immobilizzazioni immateriali: acquisti di brevetti, licenze, know-how, conoscenze non
brevettate.
3. Studi, progettazioni, consulenze (ammessa per un max del 30% degli altri investimenti
ammissibili): affidati all'esterno e connessi al programma di investimento. Sono esclusi
quelli continuativi e periodici, quelli connessi alle normali spese di funzionamento
dell'impresa.
L'importo delle operazioni di finanziamento ammesse ad agevolazione è compreso fra un

minimo di 25.000 euro ed un massimo di 1.500.000 euro per singola impresa, a valere
anche come cumulo di singole operazioni di stessa specie di agevolazione.
Il programma dovrà essere realizzato entro 12 mesi dalla data di ammissione alla
agevolazione.
Il modulo di domanda e le relative istruzioni sono disponibili sul sito internet di Veneto
Sviluppo Spa www.venetosviluppo.it
Gestione
Veneto Sviluppo Spa Venezia-Mestre – Via Cà Marcello 67
92
QUALITA’ ED INNOVAZIONE

Interventi regionali a favore della qualita' e dell'innovazione
Obiettivi
Favorire iniziative volte a promuovere nelle piccole e medie imprese e nelle imprese
artigiane la diffusione di strumenti, metodologie e sistemi finalizzati a migliorare e garantire
la qualità dei servizi aziendali e dei prodotti, anche al fine di ottenere le certificazioni e di
elevare il livello tecnologico.
L’area d’intervento
È l’intero territorio regionale per i soggetti aventi sede operativa nella Regione Veneto.
Beneficiari:
- imprese artigiane;
- PMI;
- consorzi, società consortili e società consortili miste costituite da piccole
imprese industriali;
- società cooperative artigiane e fra imprese artigiane;
- soggetti pubblici o privati che svolgono o intendono svolgere prove di
laboratorio per conto terzi.
Agevolazioni, benefici, incentivi

- Interventi riguardanti l’implementazione dell’intero sistema aziendale secondo la
norma della qualità UNI EN ISO 9001/2000 (c.d. Vision 2000).
- Interventi di adeguamento alla norma UNI EN ISO 9001/2000 (c.d Vision 2000).
- Conseguimento della prima certificazione di qualità;
- Tarature eseguite presso laboratori;
- Prove su prodotto;
- Prove su processo.
Gestione
Soggetto gestore incaricato della gestione del servizio di istruttoria ed esame domande di
contributo:
ATI Veneto Qualità, sito internet: www.ventoqualita.net, tramite uno dei seguenti sportelli:
http://www.regione.veneto.it/Economia/Industria/Incentivi+alle+PMI/Industria_LR3_97.htm
93
Bussola Padova SI
INCENTIVI E INNOVAZIONE
5.10. Incentivi alle PMI

Legge nazionale 266/97 - ART. 8 comma 2
Legge nazionale 341/95 - ART. 1
Obiettivi
Bonus fiscale a sostegno d’investimenti da utilizzare nel ciclo produttivo per il rinnovo di
macchinari ed impianti, nonché il miglioramento del livello tecnologico dell'apparato
produttivo, mediante incentivo automatico di natura fiscale.
Beneficiari
- imprese del settore estrattivo e manifatturiero;
- imprese del settore della produzione e distribuzione energia elettrica, vapore ed acqua
calda;
- imprese del settore delle costruzioni;
- imprese fornitrici di servizi.
Spese ammissibili
- Macchinari ed impianti.
- Attrezzature di controllo della produzione.
- Unità e sistemi elettronici per l'elaborazione dei dati.
- Programmi per elaboratore e servizi di consulenza per informatica e telecomunicazioni
(solo PMI).
- Servizi finalizzati all'adesione ad un sistema di gestione ambientale normato (EMAS,
ISO 14001) nonché acquisizione marchio di qualità ecologica del prodotto ecolabel
(solo PMI).
- Servizi finalizzati all'acquisizione del sistema di qualificazione del processo produttivo
dell'impresa UNI EN ISO 9000 (solo PMI).
- Opere murarie d’installazione dei macchinari ed impianti, oneri per l'imballaggio,
trasporto, oneri doganali, montaggio e collaudo, materiali di consumo e accessori
prima dotazione - limite massimo del 10% del costo complessivo del macchinario o
impianto della voce di spesa cui si riferiscono.
Gestione
Gestore concessionario: Gruppo Banca Di Roma
Soggetto Controllore: Direzione Industria
C.so del Popolo 14 - Mestre (VE)
telefono 041-2795815 041-2795810
Telefax 041-2795808
industria@mail.regione.veneto.it
- Servizio incentivi alle imprese

Dirigente: Dr. Fabio Favaretto
- Ufficio incentivazioni alle imprese

Funzionario: Dr. Attilio Rioda (telefono: 041-2795863 041-2795817)
http://www.regione.veneto.it/Economia/Industria/Incentivi+alle+PMI/incentivi_pmi.htm
94
DISTRETTI PRODUTTIVI
5.11. Legge Regionale n. 8 del 4.4.2003

Disciplina dei distretti produttivi ed interventi di politica industriale locale (B.U.R. n.
36 del 8.4.2003)
Si definiscono distretti industriali le aree territoriali caratterizzate da elevata

concentrazione di piccole imprese, con particolare riferimento al rapporto tra la presenza
delle imprese e la popolazione residente nonché alla specializzazione produttiva
dell’insieme delle imprese.
Il 1 marzo di ogni anno rappresenta, oltre al termine per l’integrazione dei Patti già
presentati (deliberazione 281 del 6.2.2004), la scadenza prevista dalla Legge Regionale
per la presentazione di nuovi Patti di Sviluppo alle competenti Camere di Commercio ed
alle Province, i quali enti ne effettuano le verifiche e inviano alla Regione i pareri e relativa
documentazione entro il 31 marzo.
Eseguite le valutazioni di compatibilità con la programmazione regionale, entro il 30

giugno la struttura regionale competente promuove la deliberazione di Giunta per il
riconoscimento dei nuovi Patti e l’emanazione dei bandi annuali per l’erogazione dei
contributi, atti a sostenere le azioni promosse dai Distretti che risultino ammessi.
La durata di ciascun Patto di Sviluppo è di tre anni.
Gestione
Direzione Industria, corso del Popolo 14 Venezia-Mestre.
dir.industria@regione.veneto.it, (Tel. 041 279-5810).
Servizio assistenza e servizi all’impresa

Dirigente di Servizio: Dott. Carlo Caineri
Ufficio Distretti Produttivi del Veneto

Responsabile Dott. Pier Antonio Nicolettii
e-mail: pantonio.nicoletti@regione.veneto.it
Specialista amministrativo: Dott.ssa Sabrina Rafido
Assistente: Luisa Schettino
(telefoni 041 279-5837- 47- 09 - fax 041 279 5808)
http://www.regione.veneto.it/Economia/Industria/Distretti+Industriali/
http://www.studimpresa.vi.it/a_11_IT_5_1.html
95
Bussola Padova SI
FINANZIAMENTI COMUNITARI ALL'INDUSTRIA
5.12. FINANZIAMENTI COMUNITARI OBIETTIVO 2- 2000-2006

Sono brevemente elencate le tipologie di interventi che possono essere finanziati tramite i
fondi comunitari:
a) misura 1.1 Aiuti agli investimenti di piccole e medie imprese.

- azione a1) Aiuti agli investimenti di PMI Legge 488/92 - Industria.
- azione b1) Aiuti agli investimenti delle piccole imprese già esistenti a prevalente
partecipazione femminile.
- azione b2) Aiuti agli investimenti delle PMI di nuova costituzione a prevalente
partecipazione femminile.
b) misura 1.3 Aiuti alla capitalizzazione dei consorzi fidi.
c) misura 1.5 Servizi alle imprese.
d) misura 1.6 Interventi di animazione economica - attività di promozione.
e) misura 1.7 Contributi per la ricerca e l'innovazione.

- azione a) Contributi per l'attività di ricerca applicata e di innovazione.
- azione b) Contributi per l'utilizzo da parte delle PMI di strutture qualificate per
l'attività di ricerca.
f) misura 2.3 Attività di ricerca e trasferimento di tecnologia.
Per maggiori informazioni consultare la pagina:

http://www.regione.veneto.it/Economia/Industria/Finanziamenti+Comunitari/
Ulteriori informazioni nelle pagine dei Programmi Comunitari

Docup obiettivo 2 (2000-2006) Regolamento CE N. 1260/99
96
APPENDICE 1
Il percorso dell’Unione Europea rispetto alla continuità d’impresa.
La Commissione europea s’interessa per la prima volta al tema della continuità

d’impresa con la Raccomandazione del 7 dicembre 1994 la quale mette in evidenza la
necessità di intervenire con urgenza su tale tema.
La raccomandazione si basa su alcuni dati allarmanti:
2 su 3 imprese chiudono entro 5 anni dal passaggio dai Fondatori ai

Continuatori;
300.000 all’anno i posti di lavoro perduti In Europa per la cattiva gestione della
trasmissione
si stima che un fallimento su dieci sia dovuto non tanto alla competitività esterna,
sul mercato, quanto all’inadeguatezza nel gestire i processi della successione;
sono milioni i posti di lavoro a rischio in Europa negli anni a venire.
In seguito all’emergenza emersa da questi dati, la Commissione decide di

organizzare un Forum a Lille in Francia nel 1997. I dati che emergono sono che un
milione e mezzo d’imprese rischiano di scomparire nei successivi anni, a causa di
un’insufficiente preparazione della trasmissione. 6.300.000 posti di lavoro rischiano di
andare perduti.
Alcuni tra i più importanti messaggi del Forum di Lille
La trasmissione d’impresa non è un semplice atto di vendita
La trasmissione d’impresa è invece un processo, di medio-lunga durata,

che va preparato, gestito, accompagnato.
La principale responsabilità del buon esito va fatta risalire sostanzialmente ai

senior, che di norma non preparano per tempo la successione;
Per sviluppare le potenziali figure continuatrici, bisogna porle in condizione di

esprimere un’esperienza di responsabilità proprie, autonoma;
La complessità del problema richiede uno sforzo multidisciplinare: generalisti e

specialisti devono cooperare con ottica comune;
Le regole classiche per la gestione d’impresa – soprattutto nel caso di PMI –

non sono sufficienti per la gestione della continuità d’impresa, ma vanno
integrate necessariamente con altre. A tal fine vanno individuati e diffusi nuovi
strumenti, le buone pratiche, in base al loro buon funzionamento applicativo.
97
Bussola Padova SI
Ma soprattutto, riguardo a quest’ultimo punto,

a Lille viene dichiarata
l’irruzione delle emozioni,
come logica che una logica non è,
e che prevale tuttavia sulle argomentazioni e sulle tecniche razionali
ed economiche in senso stretto.
Lavorando sul materiale prodotto a Lille, la Commissione Europea elabora una

Comunicazione, che viene emessa il 28 marzo 1998, in cui si esortano i paesi membri a
prendere una serie di misure di cornice, tali da rendere l’intero territorio dell’Unione più
recettivo ai processi di trasmissione.
L’esito della Comunicazione è molto deludente. Viene pertanto attivata una nuova
azione, con la costituzione di un (primo) Expert Group selezionato, guidato da Bruxelles.
Dopo due anni di lavoro, questo primo Expert Group produce un Report, il cui contenuto
chiave viene presentato al seminario di Vienna il 23-24 settembre 2002.
Abbastanza clamorosamente gli esiti del primo Report generano un’inaspettata reazione
dei governi dell’Unione, tanto che:
il Consiglio dei ministri UE del 3 marzo 2003

dichiara che alla trasmissione d’impresa va dedicata almeno
la stessa importanza riservata alla nascita di nuove imprese
Il secondo Expert Group (MAP Group) vede la luce nell’estate 2003 e contiene notizie sui
passi avanti fatti dai vari paesi, inclusi quelli dell’allargamento UE, nel frattempo coinvolti.
Il secondo Expert Group indica che in Italia

è il Veneto la prima area che si candida come
Centro d’eccellenza virtuale,
inteso a raccordarsi con il Centro promosso da Bruxelles.
98
I contenuti del II Report del primo Expert Group:
In tutto l’ambiente, pubblico e privato manca

la consapevolezza del problema.
Dal 25 al 40% delle PMI europee

dovranno affrontare la trasmissione nei prossimi dieci anni.
610.000 sono le imprese a rischio ogni anno

per un totale di 2.100.000 posti di lavoro all’anno.
La Commissione Europea presenta

un Piano d’azione molto operativo (Action Plan).
La durata di un processo di trasmissione si situa fra i cinque e i dieci anni.
Gli imprenditori senior hanno esperienza di guida d’azienda, ma non per questo
possono affermare di essere in grado di trasmettere un’azienda.
Questa é un’esperienza che si fa una sola volta nella vita!
La brochure delle Buone Pratiche.

Nel corso dell’estate 2003 esce in inglese la brochure con una ventina di buone
pratiche per la continuità d’impresa.
Essa è distribuita in undici lingue ed é presente in formato on line al sito dell’Unione
Europea sotto indicato.
Di seguito riportiamo il link alla pagina ufficiale del sito dell’Unione Europea dedicata al
tema del cosiddetto Business Transfer, dove si trovano tutti i materiali ufficiali finora
prodotti:
Sito UE:
http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/transfer_business
99
La Bibliografia
LA BIBLIOGRAFIA
Le imprese familiari
BARCA F., 1994, Imprese in cerca di padrone, Laterza, Bari
BECATTINI G., 1989, Distretti industriali e made in Italy: le basi socioculturali del nostro
sviluppo economico, EGEA, Milano
BERTA G., 2004, L’imprenditore. Un enigma tra economia e storia, Marsilio, Venezia
CARONE A., IACUBUCCI D., 1999, “I gruppi di piccole e medie imprese nell’industria
italiana”. In Traù F., (a cura di), La «questione dimensionale» nell’industria italiana,Il
Mulino, Bologna
COMPAGNO C., 2000, Il caso Nonino. Lo spirito d’impresa, Isedi, Torino
COMPAGNO C., CAGNINA M. R., 2000, “Le piccole medie imprese e la flessibilità”,
Dossier: La flessibilità tra old e new economy CUOA Rivista, Anno XIII n.2 Settembre
COSTA G., 1999, “La famiglia come risorsa e come problema nella gestione delle PMI, in
CUOA Notizie
COSTA G., GUBITTA P., 2001, Gruppo Carraro, la cultura dell’eccellenza, Utet, Torino
COMPAGNO C., (a cura di), 2003, Piccole e medie imprese in transizione, Utet, Torino
CORBETTA G., 2000, Le medie imprese. Alla ricerca di una loro identità, EGEA, Milano
MONTEMERLO D., 2000, Il governo delle imprese familiari: modelli e strumenti per gestire
i rapporti tra proprietà e impresa, Egea, Milano
RHO R., 1999, “I segreti del buon imprenditore”, in Il Sole 24 Ore, 4 ottobre.
TSUN – YAN HSIEH, 1995, “Le buone azioni di chi guida l’azienda” L’impresa, n. 3
ZACCHEO M., 2002, “Nessun vincolo alla scelta del modello”, in Il Sole 24 Ore, 19 Luglio
Continuità d’impresa
AA.VV. "Continuità e cambiamento nella vita delle imprese", F.Angeli, Milano, 1990
AA.VV.,"La successione generazionale nelle imprese"; Ed "Il Sole 24 ore", Milano, 2000
(*)
AA.VV.,"Padri e figli in azienda: aspettative a confronto"; Assolombarda, gruppo Giovani
Imprenditori, Milano (*)
AA. VV. Il passaggio generazionale delle aziende – Quaderni Eutekne n°22, 2001
AA.VV. (Marco Avanzo Barbieri, Cristina Colombo, Andrea Manfredi, Filippo Piva e
Daniele Rovaris) La successione in azienda, IPSOA (2001).
AA.VV., Padri e figli in azienda: aspettative a confronto, Assolombarda, Gruppo Giovani
Industriali, 1990.
ALLEGRIA, Largo agli eredi del potere, in «Espansione», 233 (ottobre), 1989.
APCE 2000 Créer ou reprendre une entrepriseAA.VV., 2000, La Successione
generazionale nelle imprese, Ed. Il Sole 24 Ore, Milano
ATELIER STUDIOCENTRO VENETO, 1998, Ricerca SPES: Sensibilizzazione sui Pericoli
di una Errata Successione, Gruppi Giovani Imprenditori API Vicenza.
ATELIER STUDIOCENTRO VENETO, 2001, Ricerca AncorArtigiani, gestire il passaggio
generazionale all’interno delle imprese Artigiane Veneziane, Confartigianato
Venezia.
ATELIER STUDIOCENTRO VENETO, 2002, Progetto Ri-lancio, Regione Veneto
assessorato PMI, Vicenza Ottobre.
BALISTRI A., 10 Aprile 2002, In Italia troppi ostacoli ai passaggi generazionali, Il Sole 24
Ore.
101
Bussola Padova SI
BARNES L., HERSHON S., 1976, Transferring power in the family business, Harvard
Business Review, Juillet-Août, 105-114
BAUER M., 1997, “Tra impresa e famiglia”, Edizioni Lavoro, Nis, Roma
BERTELLA V., 1995, “La pianificazione del ricambio generazionale nell’impresa familiare”,
CEDAM, Padova
BERTOLLO P., 1987 “La successione organizzativa”, in Sviluppo & Organizzazione, n.
103 Settembre-Ottobre.
BONGIOVANNI M. 1999, “Aziende al giro di boa della successione”, Il Sole 24 Ore, 1
giugno
BRUNELLO T., 1999, “Gestire la successione come un progetto di sviluppo: attori, fasi e
risultati”, CUOA Notizie, settembre.
BRAGARD L., VAN CAILLIE D., 1994, Aspects stratégiques et humains de la transmission
des Petites et Moyennes Entreprises familiales: résultats d'une enquête, in "Héritage
et transmission intergénérationnelle", Chapitre 9 (De Boeck Université, Bruxelles)
BRUNELLO T., 2002, Come Bruxelles da una mano alle PMI, Il Sole 24 Ore Nordest, 14
Gennaio.
BRUNELLO T., 2002, Passaggio generazionale, una continuità difficile anche a Nord-Est,
Nordest Europa, n°39 Marzo.
BRUNELLO T., 2000, R’impresA, Bussola Padova SI con questionario interattivo per il
governo della trasmissione, Fondo Sociale Europeo,.
BRUNELLO T., Bornello M., 2003, Passaggi Obbligati; La trasmissione e continuità
competitiva nelle PMI, Franco Angeli Milano.
BULLOCH J.I., Problems of Successions in Small Business, in “Human Resourch
Management”, 2.
CASTIGLIONE S., Mercoledì 26 Giugno 2002, Com’è complicato il passaggio di
un’impresa dal padre al figlio, Il Gazzettino di Venezia,.
CIGOLI V., 2001, Passaggi generazionali ed interventi di rete, Franco Angeli, Milano,
COMMISSIONE DELLA COMUNITA’ EUROPEA, Raccomandazione della Commissione
del 7 Dicembre 1994 sulla successione nelle PMI, Gazzetta Ufficiale n° L 385 del
31/12/1994 pag 0014-0017.
COMMISSIONE DELLA COMUNITA’ EUROPEA, Maggio 2002, Relazione finale del
gruppo di esperti sul trasferimento delle piccole e medie imprese, presente sul sito
http://europa.eu.int.
COMPAGNO C., (a cura di), 2003, Piccole e medie imprese in transizione, Utet, Torino
COMPAGNO C., 1999, "Assetti istituzionali e transizione generazionale nelle PMI", in
CUOA Notizie, settembre
CORBETTA G., 1996, “La gestione strategica del passaggio generazionale”, in Rivista dei
dottori commercialisti, n.5
CORBETTA G., 1999, “Gli errori tipici nei processi di successione”, Newsletter AIDAF n° 2
luglio.
CORBETTA G., 1999, “Il vantaggio della continuità”, Il sole 24 Ore, 15 febbraio.
CORBETTA G., PRETI P., 1988, “La successione nelle aziende familiari”, in Economia &
Management, n.2
F A V O T T O F. (a cura di), 2002, “Imprese al bivio. Investire nella successione
imprenditoriale come vantaggio competitivo”, Rapporto di Ricerca
FINANCE CONSEIL, Guide de la reprise d'entreprise, Collection création et reprise
d'entreprise 2000
FINANCE CONSEIL, Guide de la transmission d'entreprise, Collection création et reprise
d'entreprise 2000FUGGERI L .,1997, “Famiglie”, Edizioni Carocci, Roma
102
La Bibliografia
GALIMBERTI F., 2002, “Quando figli e nipoti vanno al comando”, in Il Sole 24 Ore, 10
Agosto
GNAN L., MONTEMERLO D., 1999, “Il processo di successione nelle imprese familiari di
piccole e medie dimensioni”, in Economia & Management, n.2
GORRET A.-VILLA N., maggio 2000, Eredi Wars, in “M”,.
GORRET A.-VILLA N., giugno 2000, Da dipendente a padrone con prudenza, in “M”.
HANDLER C.W., 1990, “Succession in family firms: a mutual role adjustement between
entrepreneur and next-generation family members”, in Entrepreneurship: theory &
practice, vol. 15, n.1.
LEVINSON H., Don't choose your own successor, in "Harvard Business Review",
novembre-dicembre1974.
LIERA M., 2002, “All’editoria piace la seconda generazione”, in Il Sole 24 Ore, 10 Agosto
LIERA M., 2002, “Transazioni di valore”, in Il Sole 24 Ore, 10 Agosto
LIIKANEN E., Pensare anzitutto in piccolo, Impresa Europa, Aprile Giugno 2002.
MELIS V., 2002, “Il sistema PMI al test successione” ”, in Il Sole 24 Ore Nordest, 14
Ottobre
MARELLI M., PIANTONI G., VISCONTI F. "Continuità e cambiamento nella vita delle
imprese", Franco Angeli, Milano, 1992 (*)
MASTROBERARDINO P. "Significato e ruolo dei clan familiari nel governo dell'impresa",
CEDAM, Padova,1996 (*)
MCGIVERN C., 1978, The dynamics of management succession, Management Decision,
Vol. 16, 1, 32-42.
MINERVINI A. Imprese cooperative e trasferimento d'azienda Giuffrè Milano, 1994
MORO VISCONTI R., Patrimonio aziendale e patrimonio familiare, in «Rivista dei dottori
commercialisti», 1, gen-feb. 1994.
MONASSIER, Transmission d'entreprise Lefebvre, 2000
NARDINI M., Brunello: «Molte le colpe dei padri se gli eredi mancano di competenze», Il
Sole 24 Ore Nordest, 25 Marzo 2002.
NIGLIO M., L'eredità senza eredi, in «M», settembre 2000.
PEARSON, B. (1995), How to Buy and Sell a Business, A Practical Guide, Director Books
in with the Institute of Directors.
PIANTONI G., 1990, “La successione familiare in azienda. Continuità dell’impresa e
ricambio generazionale”, ETAS libri Milano.
PIVA F., 2001, “Il Passaggio generazionale”, in Amministrazione e Finanza, n. 3
PIVA F., 2001, “Impresa familiare e ricambio generazionale”, in Amministrazione e
Finanza, n. 3
POPOLANI.,2002, “Impresa familiare e passaggio generazionale”, Edizioni il Sole 24 Ore,
Milano
POUTZIOURIS P. AND CHITTENDEN F., Family Businesses or Business Families,
Institute for Small Business Affairs, 1996.
PRETI P., 1994, “Tra padre e figlio”, in Sviluppo & Organizzazione, n° 144, Luglio/Agosto.
RAM M., and HOLLIDAY S., Keep it in the Family: Small Firms and Family Culture, Small
Firms Research and Policy Conference, 1992
SANTONOCITO R., 1999, “A Milano l’erede torna a scuola”, in Il Sole 24 Ore, 30 agosto
SCHEIN E.H., Cultura organizzativa e processi di cambiamento aziendali, in «Sviluppo e
Organizzazione», 84, luglio-agosto 1984.
SCHEIN E.H., Il ruolo del fondatore nella creazione della cultura organizzativa, in
«Problemi di gestione», anno XV, n°2, pp. 3-35.
SCHILLACI C.E., "I processi di transizione del potere imprenditoriale nelle imprese
familiari", Giappichelli Editore, Torino, 1990 (*)
103
Bussola Padova SI
SCHILLACI C.E., Innovazione e transizione del potere imprenditoriale, in «Piccola

Impresa/ Small Business», 1993.
SIRTOLI M., Trasferimento di aziende e societa' da padre in figlio, Il sole 24 ore, Milano,
2001
TEAL T.A.-WILLIGAN G.E., L'illustre intruso e la famiglia in pericolo, in «Harward
Espansione», 47, 1990.
TONON G., L’azienda da una generazione all’altra. Padri e figli a confronto, Giuffrè
Editore, 1996.
TRABONA C., Vicenza apripista nelle competenze di supporto a passaggi generazionali, Il
Sole 24 Ore Nordest, lunedì 17 Dicembre 2001.
TRE I EUROPE, Le imprese familiari alla svolta del passaggio generazionale, in
collaborazione con Il Sole 24 Ore, LUISS, 2002
TRICE H.M.-BEYER, Leadership e cultura nelle organizzazioni, in «Problemi di gestione»,
2, vol. XIX, 1991.
VERGNANO F:, 1995, “La successione incalza le PMI”, indagine Doxa, in “Il Sole 24 Ore”,
26 aprile.
WARD J.L., 1990, “Di padre in figlio: l’impresa di famiglia.” Franco Angeli, Milano.
104
La Linkografia
LA LINKOGRAFIA.
http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/transfer_b
usiness/ : Sito ufficiale della comunità europea sulla continuità d’impresa; si possono
trovare tutti i documenti ufficiali sul tema.
http://www.studiocentro.com/veneto.com: Società di consulenza fondata nel 1968, ha
iniziato ad occuparsi del Passaggio Generazionale a partire dagli anni ottanta.
http///europea.eu.int : sito della comunità europea all’interno del quale si può accedere alla
pagina dedicata al passaggio generazionale.
http://www.generazionale.com/: sito sul passaggio generazionale con ricca bibliografia in
merito; fornisce news continuamente aggiornate su convegni corsi attività inerenti alla
transizione.
http://www.ambrosetti.it/: Gruppo professionale che svolge attività di consulenza. Tra i

servizi "Famiglia-Impresa" con una serie di servizi dedicati al passaggio generazionale.
http://www.cis-formazione.it/impresafamiliare.htm viene presentato il progetto
"imprenditori del 2000" e l'indagine "l'impresa familiare e il passaggio generazionale"
http://www.clubsuccessione.org/: affronta i problemi del passaggio generazionale anche
per le implicazioni che può avere sul fronte del sistema di valori del distretto
http://www.generazionimpresa.com/: è un'iniziativa della Camera di Commercio di Bologna

per affiancare il passaggio generazionale
http://www.henokiens.com/ è un'associazione di aziende familiari che hanno una longevità
di almeno 200 anni, gestite ancora da un discendente del fondatore, all'interno del sito si
trova un questionario di 50 domande per preparare in tempo la trasmissione d'impresa
http://www.kellogg.nwu.edu/: "The Center for Family Enterprises" della Kellogg Graduate
School of management
http://www.kit.brunello.net/: Kit interattivo per il Monitoraggio del Passaggio Generazionale
nelle aziende familiari.
http://www.resfamiliaris.it/ : è un sito realizzato dallo studio Miglioli, si occupa di passaggio

generazionale ed in particolare della stipula di patti di famiglia
http://www.sme-transfer.net/: si trovano i risultati in diverse lingue di un progetto realizzato
con il sostegno della comunità europea per favorire il trasferimento d'impresa
http://www.sviluppoimpresa.com/percorsi/family/index.html: Si trovano informazioni,
strumenti di autodiagnosi sul problema della transizione generazionale nelle imprese
familiari.
http://www.aidaf.it/ Sito sulle aziende familiari in Italia, con informazioni relative al
passaggio generazionale.
105
Bussola Padova SI
http://www.miaeconomia.it/: sito sull’economia che presenta articoli anche sul passaggio

generazionale.
http://web.mit.edu/scheine/www/home.html/: sito nel quale sono presentate le opere, e i
lavori di Edgar Schein. Offre la possibilità di approfondire temi quali la cultura aziendale, lo
sviluppo dell’organizzazione, consulenza, trasferimento d’azienda.
http://www.impresando.it/articoli/1503-03.htm :Sito all'interno del quale si trovano tutte le
informazioni relative al fare impresa
http://www.ansa.it/ corporate/index/html: L'ANSA è una Cooperativa di 38 soci, editori dei
principali quotidiani italiani, con la missione di raccogliere, pubblicare e distribuire
informazione giornalistica e di ogni altro servizio connesso con la comunicazione. Si
possono trovare interessanti e sempre aggiornate notizie sul trasferimento d'impresa.
http://www.regione.veneto.it/Notizie/Comunicati+Stampa/: Sezione del portale della
Regione Veneto nel quale si possono travare i comunicati stampa relativi al tema del
trasferimento d'impresa
http://mariotto.altervista.org/index.html Sito nel quale si trova la disciplina vigente in tema

di trasferimento d'impresa.
http://www.pmifinace.it PMIfinance è il portale istituzionale del Capitale di Rischio e della

Finanza Innovativa per le Piccole e Medie Imprese. Propone servizi rivolti agli
imprenditori/aspiranti imprenditori/professionisti d'impresa in cerca di finanziamenti per
progetti innovativi finalizzati alla crescita di realtà esistenti o anche alla nascita di nuovi
nuclei aziendali
http://www.dfc.gov.uk le site formation continue della Chambre de Commerce et

d'Industrie de Paris
http://www.fambiz.com Sito statunitense per le imprese a gestione familiare, ha una

bibliografia di articoli relativi al tema del passaggio generazionale
http://www.thefamilybusiness.co.uk In this website you can find information to help

organisations prosper and succeed, whether they are just starting, or have been
established for years.
http://www.familyenterprise.org in this website you con find the 9th Annual Family
Business Conference 17th October 2003
www.fisco.it/successioni/index.htm : su questo sito si trova il riassunto delle nuove

normative in merito a successioni e donazioni introdotte con il collegato fiscale alla nuova
finanziaria
http://www.centroregionaleservizipmi.it Il Centro regionale servizi per la piccola e media

industria, sostiene la competitività del sistema produttivo in Friuli Venezia Giulia,
supportando la crescita delle imprese nelle aree dello sviluppo imprenditoriale e del
management, nella ricerca & sviluppo e nelle tematiche relative alla qualità, alla sicurezza
e all'ambiente. Il Centro, promosso dalla Federazione regionale degli industriali e dalla
106
La Linkografia
Federazione regionale delle piccole e medie industrie in collaborazione con

l'Amministrazione Regionale, opera inoltre come agenzia di sviluppo a sostegno delle
economie e dei distretti produttivi locali.
http://www.laempresafamiliar.com Juntamente con su afiliada ACEF, S.L. dedican su

actividad a la formación, información y servicio a la Empresa Familiar en todos aquellos
temas que hacen referencia a las relaciones entre familia y empresa. La dilatada
experiencia en este campo, las ha convertido en el referente para este importante
segmento empresarial del país, gracias a su labor divulgativa a través de seminarios,
publicaciones y un portal de Internet único en su especie. Otra novedad en desarrollo es
la grabación en Vídeo de distintos casos sobre los temas de mayor interés para la
Empresa Familiar: la sucesión, el protocolo familiar, los jóvenes, el consejo de familia, los
aspectos fiscales y tributarios, la mujer en la empresa, los directivos no familiares, etc.
Son los casos que se irán presentando dentro de los ciclos de seminarios.
http://www.cis-formazione.it/impresafamiliare.htm viene presentato il progetto 'imprenditori

del 2000' e l'indagine 'l'impresa familiare e il passaggio generazionale','Viene presentato il
progetto 'imprenditori del 2000' e l'indagine 'l'impresa familiare e il passaggio
generazionale
http://www.impresacontinua.it Sito internet che raccoglie pregiati materiali sul tema del
trasferimento d'impresa. Sono presenti i risultati della ricerca ID HIC imprenditorialità
duratura, realizzata nel Veneto.
http://www.lyon.cci.fr Sito della Camera dell'Industria di Lyon, nel quale si possono trovare
informazioni sulla legislazione in tema di trasferimento d'impresas
http://www.Transmission-pme.ch est le premier portail d'information et de contact sur le

thème de la transmission des PME en Suisse Romande. Vous trouverez sur ce site: *Des
conseils sur la transmission d'entreprise *L'explication des termes techniques utilisés *Les
étapes de la transmission d'une PME *Des modèles de documents *L'annuaire des
conseillers dans le domaine de la transmission *Des annonces d'acheteurs et de vendeurs
de PME, *Toute la documentation sur la transmission *Des liens vers d'autres sources
d'information,
http://www.netw-consulting.com/ Net Cunsulting è una società di Consulenza Globale

d'Impresa che si propone di stimolare ed assistere le piccole e medie imprese nel
passaggio a moderni sistemi organizzativi e gestionali idonei ad affrontare l'impegnativa
sfida competitiva che caratterizzerà il futuro,a favore dello sviluppo delle p.m.i. e
dell'apertura di nuovi orizzonti professionali.
http://www.abconsul.it/archivio/cessio _ c.html All'interno del sito è presente una ricca

documentazione sulle normative in tema di successione d'azienda
http://canali.giallo.it/canali/offman/1583.html : Sito all'interno del quale sono presenti

articoli relativi al tema del trasferimento d'impresa
http://canali.giallo.it/canali/offman/2953.html : Sito all'interno del quale sono presenti

107
Bussola Padova SI
http://www.soloimpresa.it/file/art-cambioguardia.htm : Propone materiale con taglio

giuridico economico in tema di trasmissione d'impresa
http://www.centernews.it/1007386435/index_html
http://www.eutekne.it/detail.asp?prodotto=248 : Sito all'interno del quale sono presenti

http://www.pme-commerce-artisanat.gouv.fr/informations/transmission/trans.htm Si
trovano informazioni relative al libro bianco sulla trasmissione d'impresa
http://www.extension.iastate.edu/agdm/wholefarm/html/c4-13.html#stages sito
inglese: presenta il processo di trasferimento d’impresa all’interno delle imprese
familiari
108

BUSSOLA Padova Si

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BUSSOLA Padova Si

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

CAMERA COMMERCIO

Progetto Padova S.I.

per la continuità competitiva d’impresa

Il Manuale è stato concepito in stretta collaborazione da Toni Brunello, Paolo

L’assemblaggio dei contenuti, concordati in fase di progettazione dal team - che

1. La contestualizzazione: Padova e provincia pag. 7

2. La finalità: la continuità delle imprese pag. 17

4. Gli aspetti critici: problemi e soluzioni pag. 43

5. Contatti ed approfondimenti per finanziamenti pag. 87

Appendice 1: Il percorso dell’UE pag. 97

Bibliografia pag. 101

Linkografia pag. 105

La Camera di Commercio di Padova, consapevole delle dinamiche della

Le attività svolte nella prima fase sono state le seguenti:

a) Costituzione e formazione di un Nucleo della Camera di Commercio, in raccordo

• fornire una prima informazione di base sul tema;

• sapere raccogliere ed elaborare le esigenze provenienti dal territorio

• svolgere funzioni di raccordo e coordinamento unitario

b) Realizzazione di un agile manuale di supporto ed approfondimento innovativo:

testo di supporto, a stampa e on-line, da diffondere sul territorio.

- Informare, aumentando la CONSAPEVOLEZZA

- fornire un primo STRUMENTO DI SUPPORTO

- diffondere le BUONE PRATICHE esistenti.

INTRODUZIONE: Bussola Padova SI

Bussola Padova SI rappresenta la parte conclusiva di un progetto più ampio

In un contesto territoriale caratterizzato da:

- elevata competitività locale e globale

- elevatissima mortalità di imprese continuate (sempre entro i 3-5 anni dalla

Bussola Padova SI si pone l’ambizioso obiettivo di fungere da faro orientatore nei

• in primis per gl’imprenditori Senior e Junior che si trovano a dover

• per giovani imprenditori che vogliano avviare ex novo o riprendere

• per le Associazioni di categoria, le Istituzioni locali, le banche, i liberi

Bussola Padova SI é disponibile anche on-line sul sito camerale all’indirizzo

1. LA CONTESTUALIZZAZIONE: PADOVA E PROVINCIA

Agricoltura Industria Terziario N. class. Totale Totale

Agricoltura Industria Terziario N. class. Totale Totale

Una soluzione per ovviare a questa tendenza potrebbe essere un maggior

In effetti, in termini settoriali la tabella sottostante mostra come le variazioni degli

TASSI DI CRESCITA PER MACROSETTORI

Servizi alla persona (M-N-O-P) 5,8

Costruzioni (F) 4,4

Servizi alle imprese (I-J-K) 4,1

Totale (esc. Agric.) 1,8

Attività commerciali (G+H) 0,5

Manifatturiero (D) -1,2

Agricoltura e pesca -5,0

-6,0 -4,0 -2,0 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0

Un approfondimento particolare merita il settore della cosiddetta New economy, in

Sezioni e divisioni di attivita' Imprese al 30.9

Poste e telecomunicazioni 35 34 31 48 63 70 109

Sezioni e divisioni di attivita'

Poste e telecomunicazioni -2,9 -8,8 54,8 31,3 11,1 55,7

TOTALE "New Economy" 4,1 6,9 9,3 5,4 -0,9 3,8

Anche la forma giuridica, e la sua evoluzione negli anni, riveste particolare

Rispetto al tema in oggetto questo potrebbe essere un interessante indicatore per

Imprese Società di Società di Altre

TASSI DI CRESCITA IMPRESE PER FORME GIURIDICHE 2001 2002

Anche la dinamica delle iscrizioni e cessazioni (la cosiddetta nati/mortalità delle

Operative Dinamica GENNAIO-SETTEMBRE

Operative dinamica GENNAIO-SETTEMBRE

Passiamo infine ad analizzare il fattore anagrafico, così importante ai fine della

Con riferimento all’età delle imprese la tabella sottostante evidenzia u n a

Settori * n.c. < 1940 40 al '49 50 al '59 60 al '69 70 al '79 80 al '89

La tabella sottostante è riferita ai soggetti di sesso femminile con carica sociale,