MAKALAH

“ IMPLEMENTASI STRATEGI:
ISU MANAJEMEN DAN OPERASI ”
Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah
“Manajemen Strategik”

Dosen Pengampu :
Dr. Greis M. Sendow, SE., MAB.

Disusun Oleh :

Syaloom Q. P. V. Wowor (17061102337)

Kelas : B6
JURUSAN MANEJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SAM RATULANGI
MANADO
2020
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
B. Rumusan Masalah
C. Tujuan
BAB II PEMBAHASAN
A. Alokasi Sumber Daya
B. Mengelola Konflik
C. Menyesuaikan Struktur dengan Strategi
D. Restrukturisasi
E. Menghubungkan Kinerja dan Gaji
F. Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi
G. Masalah terhadap Produksi dan Operasi
H. Masalah terhadap Sumber Daya Manusia
I. Contoh Kasus
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
 BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang
Dunia bisnis adalah dunia yang begitu luas, semua orang didunia ini pasti akan berusaha
untuk membuat bisnis yang menguntungkan . Maka dari itu, setiap tahun selalu muncul
perusahaan- perusahaan baru baik dalam skala kecil, menengah ataupun atas. Karena semakin
ketatnya persaingan antara pebisnis satu dan yang lainnya,  diperlukan pengetahuan dan
pengalaman untuk memenangkan persaingan dan mengatasi segala permasalahan yang ada.
Suatu perusahaan yang maju mempunyai manajemen yang baik. Mereka tahu bagaimana
mengatasi masalah- masalah yang terjadi dan merencanakan semuanya dengan terperinci.
Seorang manajer harus dapat membuat keputusan yang cepat, tepat dan menguntungkan
perusahaan. Apabila seorang manajer salah dalam mengambil keputusan, maka bukan tidak
mungkin perusahaan akan mengalami kerugian. Manajemen terbagi atas 3 tingkatan, dimulai
dari top manajemen, middle manajemen, dan low manajemen. Masing- masing manajemen
memiliki tugas yang berbeda namun saling berkaitan dan saling mendukung.
Seorang manajer harus mempunyai strategi yang jitu dalam mencapai tujuan perusahaan.
Baik tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. Kebijakan yang di ambilpun harus
berdasarkan pemikiran yang logis, dan mungkin untuk dicapai. Manajer juga harus
mempunyai kemampuan untuk menyesuaikan stuktur yang ada dengan strategi yang akan
dijalankan. Oleh karena itu penting untuk mengetahui setiap kemampuan dan bakat
karyawan, agar tidak salah dalam penempatan tugas. Apabila terjadi konflik antar karyawan
sekecil apapun, maka harus diselesaikan secepat mungkin dengan cara kekeluargaan, jangan
sampai karena konflik tertentu, kegiatan perusahaan akan terganggu dan berakibat pada
kerugian perusahaan. Seorang manajer harus bisa menyatukan rasa persaudaraan antar
karyawan, agar tercipta kedamaian dan kenyamanan dalam bekerja. Apabila karyawan
bekerja dengan nyaman, maka bisa dipastikan produktifitasnya akan meningkat.
Oleh karena itu penting bagi kita mempelajari manajemen strategi beserta isu manajemen
yang terjadi pada saat ini, makalah berikut akan membahas mengenai berbagai macam isu
manajemen dan operasi.
 B.     Rumusan Masalah
1. Bagaimana Alokasi Sumber Daya ?
2. Bagaimana Mengelola Konflik ?
3. Bagaimana Menyesuaikan Struktur dengan Strategi
4. Bagaimana Restrukturisasi ?
5. Bagaimana Menghubungkan Kinerja dan Gaji ?
6. Bagaimana Menciptakan Budaya yang dapat Mendukung Strategi ?
7. Apa Masalah Produksi atau Operasi ketika Menerapkan Stretegi ?
8. Apa Masalah Sumber Daya Manusia ketika Menerapkan Strategi ?

C.    Tujuan
1. Untuk mengetahui dan memahami Alokasi Sumber Daya.
2. Untuk mengetahui dan memahami Mengelola Konflik.
3. Untuk mengetahui dan memahami Penyesuain Struktur dengan Strategi
4. Untuk mengetahui dan memahami Restrukturisasi
5. Untuk mengetahui dan memahami Penghubungan antara Kinerja dan Gaji
6. Untuk mengetahui dan memahami Menciptakan Budaya yang dapat Mendukung Strategi
7. Untuk mengetahui Masalah yang terjadi terhadap Produksi dan Operasi ketika Menerapkan
Strategi
8. Untuk mengetahui Masalah yang terjadi terhadap Sumber Daya Manusia ketika Menerapkan
Strategi
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen
strategis untuk membuat keputusan, alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor
politik atau pribadi. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut
prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan. Tidak ada yang lebih merugikan manajemen
strategis dan kesuksesan organisasi dari pada sumber daya yang dialokasikan secara tidak
konsisten sebagaimana diprioritaskan dalam tujuan tahunan yang sudah disepakati.
Semua organisasi paling sedikit mempunyai empat macam sumber daya yang dapat
digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu sumber daya keuangan, sumber
daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya
ke divisi dan departemen tertentu tidak berarti bahwa strategi dapat dilaksanakan dengan
baik. Sejumlah faktor yang umumnya menghambat alokasi sumber daya yang efektif antara
lain: proteksi berlebihan terhadap sumber daya, penekanan yang terlalu berat pada kriteria
keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, keengganan untuk
mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan yang memadai.
Nilai sebenarnya dari program alokasi sumber daya terletak dalam pencapaian  tujuan
organisasi yang dihasilkan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin keberhasilan
pelaksanaan strategi karena program, personalia, kendali, dan komitmen harus menghidupkan
sumber daya yang disediakan, manajemen strategis sendiri kadang-kadang disebut sebagai
“proses alokasi sumber daya”.
B. Mengelola Konflik
Van de Vliert dalam jurnal De Dreu, Evers Bersama Kluwer dan Nauta mendefinisikan
mengelola konflik ialah seorang yang mempunyai pengalaman tentang konflik dan berniat
mengaturnya dengan baik sejalan dengan tujuan yang sedang dikerjakan. Selain itu, ada
sebuah studi yang dilakukan oleh Su’dy tentang orang Indonesia cenderung menyukai gaya
manajemen konflik compromising dan integrating. Hal ini terjadi karena, orang Indonesia
lebih sering melakukan musyawarah ketika menyelesaikan suatu konflik atau masalah yang
ada. Dan lebih dari itu, orang Indonesia tidak menyukai konflik karena menurut mereka
konflik adalah suatu pengganggu harmoni kehidupan serta ada satu hal yang perlu di
perhatikan bahwa harmoni kehidupan merupakan cara untuk mempertahankan hubungan
kerja antara atasan dengan karyawan.
Dalam memperebutkan sumber daya yang terbatas terkadang terjadi konflik. Konflik
itu sendiri dapat diartikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu
masalah atau lebih. Proses menetapkan tujuan tahunan juga bisa menimbulkan konflik karena
setiap individu mempunyai harapan dan persepsi berbeda,jadwal ,menimbulkan stres,
kepribadian yang tidak cocok dan salah pengertian terjadi antara para manajer lini (misalnya
pengawas produksi ) dan manajer staf (misalnya para spesialis sumber daya manusia).
Menetapkan tujuan juga bisa menimbulkan konflik karena manajer dan perencana
strategi harus melakukan kompromi, yang didalamnya seperti apakah akan menekankan laba
jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang, resiko tinggi atau resiko rendah dan
 tanggung jawab sosial atau memaksimalkan laba ataupun yang lainnya. Di dalam organisasi,
konflik tidak bisa dihindari, jadi konflik harus ditangani dan diselesaikan sebelum
konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Ada berbagai
pendekatan untuk mengelola menyelesaikan konflik yang dapat di klasifikasikan menjadi tiga
yaitu:
1.      Menghindar, dimana termasuk tindakan seperti mengabaikan masalah dengan harapan bahwa
konflik akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan orang atau kelompok
yang terlibat.
2.      Merendah, suatu tindakan merendah atau merendahkan perbedaan antara pihak-pihak yang
bertentangan, namun di sisi lain berusaha untuk menonjolkan persamaan dan kepentingan
bersama, membuat kompromi sehingga tidak jelas siapa pihak yang menang dan yang kalah,
kemudian berpihak pada mayoritas, mencari penyelesaian pada wewenang yang lebih tinggi
atau merancang ulang posisi saat itu.
3.      Konfrontasi, suatu tindakan dimana mempertemukan para pihak yang terlibat sehingga
masing-masing dapat menghargai pandangan pihak lain atau mengadakan rapat untuk
mendengarkan pandangan pihak-pihak yang sedang konflik serta menyelesaikan perbedaan
mereka.

C. Menyesuaikan Struktur dengan Strategi

Suatu perubahan dalam strategi sering mengharuskan adanya perubahan dalam
struktur organisasi dengan dua alasan utama. Pertama, struktur yang menentukan bagaimana
tujuan dan kebijakan ditetapkan. Misalnya saja pada tujuan dan kebijakan yang ditetapkan di
dalam struktur organisasi geografik yang disampaikan dalam istilah-istilah geografik.
Kemudian format struktur untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat berdampak
signifikan terhadap semua kegiatan pelaksanaan strategi lainnya. Alasan yang kedua yaitu
mengapa dalam strategi sering mengaruskan perubahan dalam struktur  adalah struktur yang
menentukan cara sumber daya yang dialokasikan. Bila struktur organisasi didasarkan pada
kelompok pelanggan, maka sumber daya dialokasikan menurut cara ini. Dan demikian pula
bila struktur organisasi ditetapkan menurut lini fungsionalbisnis, maka sumber daya
dialokasikan menurut bidang-bidang fungsional. Perubahan dalam strategi
menyebabkanperubahan dalam struktur organisasi juga.
Suatu struktur harus dirancang untuk mempermudah perusahaan melaksanakan
strategi dan karena itu harus mengikuti strtegi. Tanpa strategi atau alasan untuk misi,
perusahaan sulit dalam merancang struktur yang efektif. Tidak ada satu pun desain atau
struktur organisai yang optimal untuk suatu strategi tertentu atau jenis organisasi  tertentu.
Misalnya, perusahaan barang konsumsi cenderung membagi bentuk struktur divisi dalam
organisasi menurut produk. Perusahaan kecil cenderung mempunyai struktur funngsional
(sentralisasi). Dan perusahaan skala menengah cenderung menggunakan struktur divisi
(disentralisasi). Kemudian perusahaan besar cenderung mengunakan struktur unit bisnis
strategi atau struktur matriks. Jika orgnisasi tumbuh biasanya strukturnya akan berubah dari
sederhana menjadi kompleks karenaa proses berangkai atau keterkaitan sejumlah strategi
dasar. 
Akan tetapi, ketika sebuah perusahaan yang mengubah strateginya, struktur organisasi
yang ada dapat menjadi tidak efektif. Gejala dari struktur organisasi yang tida efektif termasu
 terlalu banya tingat manajeman, terlalu banyak rapat yang dihadiri oleh banyak orang, dan
terlalu banyak perhatian dicurahkan untuk menyelesaikan konfli antar-departeman dan
lainnya. Perubahan dalam struktur dapat mempermudah usaha pelaksanaan strategi, tetapi
perubahan dalam struktur jangan diharapkan akan mengubah strategi yang awalnya buruk
menjadi baik,membuat produk jelek terjual. Tapi yang paling penting adalah menetapkan
jenis perubahan struktur seperti apa yang diperlukan untuk melaksanaan strategi baru dan dan
bagaimana cara terbaik mencapai perubahan ini. Dalam mengupas masalah seperti ini kita
harus memfokuskan pada tujuh jenis struktur organisasi dasar, yaitu  fungsional, devisional,
unit bisnis strategi (SBU),matriks.
1.      Struktur Fungsional
Struktur ini yang paling banyak digunakan karena struktur ini paling sederhana.
Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti
produsi/operasi, pemasaran, keuangan/akunting dan sistem informasi manajeman. Selain
sederhana strutur ini juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, mendorong efisensi,
meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian yang rumit dan membuat keputusan
lebih cepat. Disamping sederhana struktur ini mempunyai kekurangan yaitu selalu
memusatkan tanggung jawab dipuncak, meminimalkan peluang pengembang karier, dan
kadang-kadang dicirikan oleh moral karyawan yang rendah serta perencanaan produ dan
pasar yang tidak memadai.
2.      Struktur Divisional
Struktur ini adalah struktur yang banyak digunakan oleh perushaan di Amerika. Beberapa
bentuk struktur divisional biasanya diperlukan untuk bersaing dengan sukses dilokasi
berbeda, mengendalikan operasi dan lainnya. Keuntungan dari struktur ini adalah yang
pertama tanggung jawab menjadi jelas. Artinya manajer divisi dapat dinyatakan bertanggung
jawab atas tingat penjualan dan laba. Karena struktur divisional didasarkan pada delegasi
wewenang yang ekstensif, manajer dan karyawa dapat dengan mudah melihat hasil lebih baik
atau buruknya prestasi kerja mereka. Kemudian kelebihan lain adalah struktur ini
menciptakan peluang pengembangan karier untuk manajer, memungkinkan pengendalian
lokal dalam situasi lokal, memungkinkan bisnis serta produk baru dapat ditambahkan dengan
mudah. Selain ada kelebihannya struktur ini juga ada kelemahannya yaitu struktur ini dapat
dikatakan mahal alasannya karena masing-masing divisi membutuhkan spesialis fungsional
yang harus digaji,terjdi beberapa duplikasi pelayanan staff, para manajer harus berkualitas
lebih baik karena desain divisional menuntut pendelegasian wewenang, sedangkan karyawan 
yang berkualifikasi lebih baik biasanya digaji lebih tinggi. Namun demikian bagi kebanyakan
organisasi besar ataupun perusahaan kecil, kelebihan struktur divisioanl lebih banyak
daripada kelemahannya. Kemudian struktur divisional dapat diorganisasikan dalam empat
cara yaitu :
a.       Struktur divisional menurut wilayah geografi
b.      Struktur divisional menurut pelanggan
c.       Struktur divisional menurut proses
3.    Struktur Strategi Business Unit (SBU)
Ketika jumlah, skala dan perbedaan divisi dalam suatu organisasi  meningkat,
pengendalian dan evaluasi operasi-operasi divisional menjadi sulit dilakukan oleh para
perenana strtegi. Serta rentang kendali menjadi besar pada tingkat puncak dari perusahaan.
 Misalnya dalam organisasi multidivisi, didalam organisasi konglomerasi besar yang terdiri
atas 90 divisi, CEO mungkin akan kesulitan dalam menghafal nama depan para pimpinan
divisi, struktur SBU dapat membantu pelaksanaan strategi. Struktur SBU ini mengelompokan
divisi-divisi yang serupa pada unit-unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang serta
tanggung jawab setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung ke CEO. Di
konglomerasi dengan 90 divisi yang disebutkan diatas tadi dapat dikelompokkan menjadi 10
SBU yang berdasakan karekteristik yang serupa, seperti bersaing dalam industri yang sama,
terletak di dalam kawasan yang sama atau mempunyai pelanggan yang sama.
4.      Struktur Matriks
Struktur ini yang paling rumit dari berbagai struktur, karena hal tersebut bergantung
pada garis wewenang dan komunikasi, baik vertikal maupun horisontal. Struktur matriks
dapat menyebabkan banyak biaya operasional yang lebih tinggi karena struktur ini
menciptakan lebih banyak posisi manajeman. Meskipun rumit struktur ini banyak digunakan
di berbagai industri termasuk kontruksi, perawatan kesehatan, penelitian dan pertahanan.
Karena para pekerja dapat elihat hasil-hasilkerja mereka dan menyelesaikan suatu proyek
dengan mudah. Supaya stru.tur matriks dapat efektif, organisasi perlu melakukan
perencanaan partisipatif, pelatihan, saling pengertian yang jelas mengenai peran dan
tanggung jawab, komunikasi internal yang baik dan saling peraya.

D. Restrukturisasi
Menurut ketentuan Pasal 1 butir angka 11 Undang Undang Nomor 19 Tahun 2003
tentang Badan Usaha Milik Negara dinyatakan bahwa restrukturisasi merupakan upaya yang
dilakukan dalam rangka penyehatan Badan Usaha Milik Negara yang merupakan salah satu
langkah strategis untuk memperbaiki kinerja dan meningkatkan nilai perusahaan.
Restrukturisasi ialah suatu perubahan yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan
dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja dan nilai perusahaan, memberikan manfaat berupa
deviden dan pajak kepada Negara, serta menghasilkan produk dan layanan dengan harga
yang kompetitif kepada konsumen. Selain itu, ada tiga aspek yang menjadi penyebab
dilakukannya restrukturisasi diantaranya:
1.      Aspek pertama adalah berhasil diidentifikasinya peluang baru (new opurtunity).
2.      Aspek kedua berupa terjadinya peegeseran dalam hal tingkat risiko usaha yang selama
periode tersebut dijalankan.
3.      Aspek ketiga adalah kemungkinan terjadinya pergeseran akses permodalan dan kebutuhan
finansial.
Restrukturisasi juga disebut  downsizing (mengurangi jumlah
karyawan), rightsizing (menempatkan orang sesuai dengan kompetensinya sambil
memberhentikan mereka yang tidak kompeten), atau delayering (memangkas jalur birokrasi
organisasi). Sehingga restrukturisasi adalah upaya mengurangi skala perusahaan dari segi
jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur
organisasi perusahaan. Pengukuran skala ini dimaksudkan untuk meningkatkan  efisiensi dan
efektivitas. Restrukturisasi kental dengan kepentingan para pemegang saham dari pada
kepentingan karyawan.
 Perusahaan sering melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak dibawah
pesaing sebagaimana ditentukan melalui usaha pembandingan. Pembandingan
(benchmarking) adalah membandingkan sebuah perusahaan terhadap perusahaan terbaik
dalam industri dengan berbagai kriteria kinerja.
Restrukturisasi juga dapat dilakukan dengan perkembangan yang diakibatkan karena
munculnya teknologi baru, sehingga dapat mengancam keselamatan dari satu atau lebih
bisnis perusahaan yang penting di dalam strategi diversifikasi. Bila suatu bisnis perusahaan
didivestasi, maka restrukturisasi yang dilakukan perusahaan atau korporasi umumnya
mencakup upaya menetapkan unit bisnis yang tinggal dan masuk ke dalam grup dengan
strategic fit yang baik.
Manfaat utama dari restrukturisasi adalah menghemat biaya. Untuk perusahaan-
perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi benar-benar dapat menyelamatkan
perusahaan dari persaingan global dan kematian. Namun dampak negatif restrukturisasi
adalah kurangnya komitmen, kreativitas, dan inovasi karyawan yang menyertai
ketidakpastian dan trauma yang berkaitan dengan pemberhentian karyawan baik yang
ditangguhkan maupun yang dilaksanakan.
E. Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi
a.       Hubungan antara Kinerja dan Gaji dengan strategi  tidak memiliki keterkaitan . Karena
sistem penggajian dalam perusahaan telah ditetapkan berdasarkan aturan yang telah dibuat
oleh perusahaan. Tetapi dalam pemberian gaji biasanya perusahaan memberikan kompensasi
kepada setiap individu didalamnya. Kompensasi sendiri berfungsi sebagai strategi  atas dasar
meningkatkan  kinerja masing– masing individu diperusahaan. Perusahaan menggunakan
kompensasi sebagai alat untuk mendorong tujuan tahunan maupun tujuan jangka panjang
suatu perusahaan. Didalam kompensasi  terdapat bermacam – macam jenis  kompensasi yang
dapat di berikan kepada setiap individu dalam perusahaan. Contoh kompensasi yang biasanya
diberikan perusahaan adalah bonus atau insentif dan pembagian laba atau bagi hasil.
b.      Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga bisa menjadi
dasar untuk sistem bonus yang efektif. Sistem bonus dapat menjadi sebuah alat yang efektif
untuk memotivasi individu guna mendukung upaya penerapan strategi. Contoh perusahaan
yang memberikan sistem bonus atau insentif adalah PT. Gudang Garam Tbk. Sistem
penggajian dan kompensasi telah di buat sedemikian rupa demi menunjang kinerja individu
perusahaan agar meningkat setiap tahunnya.
c.       Kriteria lain yang juga digunakan untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi
adalah pembagian laba atau bagi hasil. Pembagian hasil mendorong karyawan atau
departemen menetapkan target kinerja. Jika aktualnya melampaui tujuan, seluruh anggota
mendapatkan bonus.
d.      Selain sistem bonus/insentif dalam kompensasi, masih banyak kombinasi berbagai insentif
strategi penghargaan seperti kenaikan gaji, opsi saham, tunjangan – tunjangan karyawan,
promosi, pujian, pengakuan, kritik, rasa takut, otonomi pekerjaan yang lebih besar, dan
hadiah. Hal tersebut dapat digunakan untuk mendorong individu dalam perusahaan lebih
bekerja keras demi penerapan strategi yang berhasil.
F. Mencipatakan Budaya yang dapat Mendukung strategi
Perusahaan gerakan oleh budaya dan setiap perusahaan beroperasi dalam sebuah
budaya. Seluruh variable yang mendukung keberadaan peruhasaan terhimpun dalam satu
kekuatan yang disebut budaya. Budaya perusahaan dapat disesuaikan dengan kebutuhan visi
dan strategi perusahaan, tapi hal ini membutuhkan campur tangan yang sangat kuat dan
dominan dari pemilik, pemimpin, dan manajemen perusahaan. Agar  semua variable 
pembentuk budaya tersebut dapat di arahkan sesuai visi dan misi yang di impikan.
Budaya perusahaan secara tidak langsung akan membangun komitmen untuk saling
berkerjasama  mamelalui semua variable pembentuk budaya. Lalu menjadi alat yang mampu
menyampaikan filosofi, untuk menjalankan semua proses kerja yang terfokuskan kepada
efektifitas organisasi, melegitimasi aktivitas, memotivasi staf dan pimpinan, serta
memfasilitasi semua interaksi dan komunikasi kepada stakeholder. Menurut Schein ada
beberapa elemen yang bermanfaat dari hubungan budaya dan strategi sebagai berikut:
1.        Pernyataan resmi filosofi, akta pendirian, kredo, materi perusahaan uang digunakan merekrut
dan menyeleksi serta sosialisasi.
2.        Mendesain ruang, serambi, dan bangunan
3.        Memberikan teladan, pengajaran dan pelatihan oleh pimpinan
4.        System kompensasi dan status juga system promosi yang tegas
5.        Kisah legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang serta kejadian penting
6.        Apa yang diperhatikan diukur dan dikenaikan oleh pimpinan.
7.        Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting dan krisis organisasi
8.        Bagaimana organisasi dirancang dan disusun
9.        System dan prosedur organisasi
10.    Kiteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan, mengeluarkan,
memensiunkan dan mengecilkan orang.
Keberadaan budaya organisasi yang sesuai visi dan misi dan strategi perusahaan dapat
mengoptimalkan efisiensi, efektifitas, keharmonisan kerja, keuntungan dan daya tahan
perusahaan dalam menghadapi berbagai risiko dan rintangan.
Bila manajemen perusahaan merasakan budaya yang ada belum sesuai dengan visi,
strategi dan harapan, maka manajemen dapat secara proaktif mengubah budaya organisasi
yang tidak sesuai menjadi sesuai dengan arah dan alangkah. Tapi semua itu membutuhkan
tindakan dan niat yang kuat untuk membangun budaya yang ideal dan kuat.
Pembentukan budaya organisasi yang kuat akan menciptakan eralitas terhadap tata kel
ola perusahaan yang
professional. Hal ini akan  membawa efek positif terhadap daya tahan dan keunggulan perusa
haan dalam menghadapi berbagai tantangan dan kompetisi.
Oleh karena itu para penyusun strategi harus berusaha keras melestarikan,
menekankan dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada untuk membangun
strategi baru yang akan diusulkan .Aspek-aspek budaya yang sudah ada sangat bertentangan
dengan strategi baru maka budaya yang sudah ada di identifikasikan dan diubah sesuai
dengan strategi yang baru.  mengubah budaya menyesuaikan dengan  strategi biasanya lebih
efektif daripada mengubah strategi agar dapat sesuai dengan budaya. Jack Duncan
mendeskripsikan triangulasi sebagai sebuah teknik multimetode yang efektif untuk
mempelajari dan mengubah budaya perusahaan.Triangulasi mencakup kombinasi
penggunaan observasi yang menonjol .kuesioner yang di selenggarakan sendiri ,dan
 wawancara pibadi untuk perubahan yang perlu dibuat dalam budaya sebuah perusahaan demi
perusahaan strategi baru.

G. Masalah-masalah Produksi/operasi ketika menerapkan strategi

Proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input, sumber daya produksi)
dalam proses dengan menggunakan metode tertentu untuk menghasilkan keluaran (output,
barang maupun jasa) yang sesuai dengan ketentuan.
Keputusan-keputusan yang terkait dengan produksi mengenai ukuran pabrik, lokasi
pabrik, desain pabrik, pilihan peralataan, jenis peralatan, besarnya persedian, pengendalian
persediaan, pengendalian mutu/kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi
pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman serta
pengemasan, serta inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang dramatis terhadap
keberhasilan atau kegagalan upaya-upaya penerapan strategi.
Dalam proses produksi masih terdapat kelemahan-kelamahan dimana adanya
pemborosan yang meningkatkan biaya produksi diantaranya: sumber daya produksi terlalu
banyak, produksi berlebihan, persediaan terlalu banyak, investasi modal yang tak perlu.
Untuk mengurangi pemborosan-pemborosan yang terjadi diatas dilakukan dengan
pendekatan Just in Time (system produksi tepat waktu) yakni sistem produksi atau sistem
manajemen pabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang
pada prinsipnya hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang
diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen, sehingga dapat membantu mengurangi
biaya.
Dalam system JIT suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang diperlukan untuk
perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang
diperlukan. Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat
mendekati persediaan nol.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikam sebelum menempatkan fasilitas produksi
mencakup ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah buruh di wilayah tersebut, biaya
transportasi yang terkait denbgan pengiriman dan penerimaan barang, lokasi pasar-pasar
besar, resiko politik di wilayah atau negara dan ketersediaan karyawan yang terlatih.
Industri seperti biogenetika dan plastik bergantung pada system produksi yang
seharusnya cukup fleksibel sehingga memungkinkan perubahan yang sering  dan pengenalan
produk baru yang cepat
Pada umumnya banyak organisasi mengalami masalah dalam penerapan strategi
dikarenakan mereka terlalu lambat menyadari bahwa perubahan dalam strategi produk
mengubah system produksi.

H. Masalah-Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi

Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen
bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang
dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang
mengelola factor produksi lainnya tersebut. Karyawan baru yang belum memilii keterampilan
dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli. Apabila dia dilatih
lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang
matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen SDM. Tanggung
jawab strategis SDM mencakup evaluasi kebutuhan dan biaya staf untuk strategi alternatif
yang diusulkan selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk penerapan
strategi yang efektif. Sistem manajemen strategis yang dirancang dengan baik bisa gagal jika
 tidak ada perhatian yang memadai pada dimensi SDM. Masalah-masalah sumber daya
manusia yang muncul ketika bisnis menerapkan strategi biasanya dapat dilacak pada salah
satu dari 3 penyebab berikut :
1.      Gangguan struktur sosial dan politik
2.      Kegagalan dalam memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugas penerapan
3.      Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktifitas penerapan

Salah satu fokus dalam memadukan manajer dengan strategi adalah bahwa pekerjaan itu
mempunyai tanggung jawab yang spesifik dan relatif statif, walaupun dinamis dalam
pengembangan kepribadian mereka.

Program Kepemilikan Saham Oleh Karyawan

Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris sering
disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan partisipasi karyawan
untuk memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja. Program ini
dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain dengan memberikan saham secara cuma-
cuma (stock grant), menjual saham kepada karyawan, atau dengan memberikan opsi kepada
karyawan untuk membeli saham perusahaan selama periode tertentu. Selain mengurangi
keterasingan pekerja dan merangsang produktifitas , ESOP juga menawarkan manfaat lain
bagi perusahaan , seperti penghematan pajak dalam jumlah yang substansial.
Menyeimbangkan antara kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga
Strategi pekerjaan/keluarga menjadi semakin populer di kalangan perusahaan
karena strategi tersebut merepresentasikan sebuah keunggulan kompetitif bagi
perusahaan – perusahaan yang menawarkan tunjangan seperti bantuan perawatan
lansia, jam kerja yang lebih flexibel, pembagian kerja, tunjangan adopsi dll. Manajer
sumber daya manusia perlu mengupayakan keseimbangan yang lebih efektif antar
kehidupan profesional dan pribadi karena semakin banyak orang merupakan bagian dari
keluarga di mana sang suami maupun istri bekerja. Sebuah masalah umum yang
berulang di banyak lingkungan kerja adalah kesenjangan komunikasi. Komunikasi harus
dibuat jelas untuk menghindari kebingungan. Kurangnya keterampilan komunikasi
dapat menyebabkan akumulasi pekerjaan ekstra dan membuang-buang waktu. Berbagi
pekerjaan harus terjadi - dan dalam cara yang adil juga. Ini adalah generasi di mana
kerja keras dan bekerja cerdas berjalan seiring. Karena itu, komunikasi juga merupakan
aspek penting dalam kehidupan pribadi seseorang dan pintu ini harus tetap terbuka.
Alternatif cara yang dapat membantu untuk mempertahankan pekerjaan -
keseimbangan hidup adalah perencanaan. Matriks penting-mendesak dalam hal ini bisa
menjadi alat yang berguna. Pekerjaan untuk hari harus diletakkan dalam urutan yang
jelas atas dasar kepentingan. Kerangka waktu yang diberikan untuk setiap tujuan atau
tujuan yang akan ditargetkan harus dicapai. Suatu hari yang dilakukan tanpa
perencanaan pasti berantakan.

Beberapa perusahaan/organisasi mengadakan acara dimana anggota keluarga dari

pekerja untuk datang ke tempat kerja, diajak tur keliling pabrik atau kantor, dijamu oleh
manajemen dan diberi kesempatan untuk melihat secara persis apa yang dilakukan oleh salah
seorang anggota keluarganya ketika beraktivitas sehari-hari di kantor. Topik kerja / keluarga
 dijadikan bagian dari agenda dalam berbagai pertemuan dan dengan demikian menjadi pokok
pembicaraan di banyak organisasi. Siklus kebutuhan terus berkembang seperti kita
memperoleh lebih banyak - apa yang sebelumnya menjadi dasar kebutuhan dan kemewahan
kebutuhan. Ini adalah proses dinamis. Dalam rangka untuk memenuhi ini, kita harus bekerja
lebih keras ketika mengejar suatu tujuan akhir. Pada satu hari kita semua hanya memiliki 24
jam - walaupun banyak banyak dari kita ingin memiliki 48 jam dalam sehari. Jika kita punya
48, maka ada orang-orang mungkin menginginkan 72 jam. Ini menjelaskan meluasnya
lingkaran kebutuhan.
I. Contoh kasus PT. Garuda Indonesia tbk PT Garuda Indonesia

PT. Garuda Indonesia tbk PT Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan

terkemuka di Indonesia, yang menawarkan layanan penerbangan penumpang dan kargo
berjadwal ke berbagai destinasi domestik dan internasional di kawasan Asia- Pasifik dan
Timur Tengah. Visi Garuda Indonesia adalah menawarkan pengalaman perjalanan yang
terbaik bagi setiap penumpangnya, mulai dari saat memutuskan untuk terbang bersama
Garuda Indonesia hingga saat mencapai destinasi akhirnya. Garuda Indonesia senantiasa
menyempurnakan produk dan layanannya di udara maupun di darat tidak hanya untuk
memenuhi harapan setiap penumpangnya melainkan juga guna mengantisipasi perubahan-
perubahan di masa depan.

Kebijakan strategis Garuda Indonesia

1. Garuda Indonesia menjadi tuan rumah di dalam negeri(penerbangan domestik) dan

mampu berkompetisi setara dengan perusahaan internasional lainya.

2. Garuda Indonesia sebagai usaha yang bergera dibidang cunsumer service

3. Menjadi leading carrier dalam penerbangan dalam negeri dan flag carrier dalam
penerbangan internasional

Struktur organisasi

• Restrukturisasi dilakukan secara menyeluruh pada seluruh sektor perusahaan, salah satunya
dalam bidang manajemen. Sebelumnya, sistem manajemennya adalah 1:3,4, yang artinya satu
manajemen membawahi 3,4 orang staf. Setelah restrukturisasi, sistem ini berubah menjadi
1:7, yang mana satu manajemen memimpin tujuh orang staf. Hal ini bertujuan agar info yang
ada di lapangan bisa tersalurkan secara langsung. • pemangkasan lapisan organisasi juga
dilakukan, Hal ini dilakukan karena lapisan struktur perusahaan dinilai terlalu banyak
sehingga menyebabkan proses komunikasi lambat dan birokrasi yang berbelit-belit. Dengan
memangkas beberapa lapisan organisasi, komunikasi bisa menjadi lebih cepat dan proses
birokrasi dapat dilakukan dengan efisien

Dalam mewujudkan tujuan strategis diterapkan manajemen maka diterapakan

beberapa rencana strategis yaitu menata ulang seluruh aspek operasi, bisnis dan manajemen.
Penjabaran strategi itu adalah :

1. Strategi Jangka Pendek adalah :

  Menata ulang kegiatan operasi dan manajemen Garuda Indonesia agar penerbangan
Garuda Indonesia kembali menjadi penerbangan yangtepat waktu dengan kualitas
pelayanan yang prima.

 Menata ulang aspek bisnis agar seluruh penerbangan Garuda Indonesiamenjadi Positf.

2.Jangka Menengah adalah

Membangun organisasi dan manajemen Garuda Indonesia yang efektif agar mampu
mengembangkan bisnis Garuda Indonesia sejajar dengan perusahaan penerbangan
internasional.

3. Jangka Panjang adalah

Meningkatkan operasi dan bisnis Garuda Indonesia agar mampu melayani

penerbnagan yang menjangkau tujuan penerbangan (destination) yangsemakin luas di manca
negara.

Gaya Kepemimpinan dan budaya yang dibangun Kemampuan menciptakan

perubahan yang signifikan bagi pengikut dan organisasi berdampak pada perusahaan dalam
memperoleh kepercayaan pelanggan dan para pemangku kepentingan. Investor menjadi
percaya untuk menanamkan modal di perusahaan yang “sehat”. Kemampuan untuk
menciptakan perubahan dalam visi organisasi berdampak pada implementasi strategis dari
visi perusahaan yaitu “Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan
layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia”.
Kemampuan untuk memimpin perubahan dalam budaya berdampak pada adanya perubahan
lingkungan dan suasana kerja.
 BAB III

PENUTUP

A.    Kesimpulan
  Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Empat macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai
tujuan yang diinginkan, yaitu sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya
manusia, dan sumber daya teknologi.
Mengelola konflik ialah seorang yang mempunyai pengalaman tentang konflik dan
berniat mengaturnya dengan baik sejalan dengan tujuan yang sedang dikerjakan. Dalam
mengelola konflik dapat menggunakan beberapa pendekatan seperti menghindar,
merendam, dan konfrontansi.
Suatu perubahan dalam strategi sering mengharuskan adanya perubahan dalam
struktur organisasi dengan dua alasan utama. Pertama, struktur yang menentukan bagaimana
tujuan dan kebijakan ditetapkan Suatu struktur harus dirancang untuk mempermudah
perusahaan melaksanakan strategi dan karena itu harus mengikuti strategi. Tanpa strategi atau
alasan untuk misi, perusahaan sulit dalam merancang struktur yang efektif.  Dalam mengupas
masalah seperti ini kita harus memfokuskan pada tujuh jenis struktur yaitu:
o Struktur Fungsional
o Struktur Divisional

Kemudian struktur divisional dapat diorganisasikan dalam empat cara yaitu :

 Struktur divisional menurut wilayah geografi
 Struktur divisional menurut pelanggan
 Struktur divisional menurut proses
 Struktur Strategi Business Unit (SBU)
 Struktur Matriks
 Restrukturisasi adalah upaya mengurangi skala perusahaan dari segi jumlah karyawan,
jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan
untuk meningkatkan  efisiensi dan efektivitas.
Perhatian terhadap Produksi dan Operasi yaitu mengambil keputusan yang tepat
mengenai besarnya pabrik, letak pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis, alat- alat,
besarnya persediaan, kontrol persediaan, pengawasan mutu, pengendalian biaya, penggunaan
standart, spesialisasi kerja, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya,
pengiriman dan pengemasan, dan inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang dramatis
terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya pelaksanaan strategi.
Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia harus dilakukan pelatihan dan audit SDM,
bertanggung jawab untuk mendapatkan, mengembangkan, memelihara dan mempertahankan
SDM.