Anda di halaman 1dari 16

1

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo a criação de um conjunto de indicadores


estratégicos para a Coordenadoria de Projetos e Obras setor gerenciador de construção de
edifícios e implantação de infra-estrutura na Universidade Federal do Ceará, tendo como
referencial teórico a metodologia do Balanced Scorecard (BSC). São apresentados sete
indicadores para a Instituição, divididos em quatro perspectivas. São elas: Cliente,
Financeira, Aprendizado e Crescimento e Processos. No entanto, devido ao fato da UFC
ser uma instituição pública, algumas adaptações foram feitas em relação à metodologia
original do BSC, focada essencialmente em empresas privadas. Como guia para a
identificação destes indicadores, foi utilizado o Estatuto da UFC, documento que contém
as diretrizes estratégicas e linhas de ação para as atividades da Coordenadoria.

ABSTRACT

This paper intends to create a group of strategic indicators for the Projects and
Works Coordination’s mainly the responsible sector by the building construction’s..
Following the Balanced Scorecard (BSC) methodology, seven indicators are presented for
the Institution, divided in four perspectives: Client, Financial, Training and Growth, and
Process. Being the Institute a non-profitable state owned company, some considerations
were made concerning the original BSC methodology, focused mainly in profitable
private enterprises. UFC’s Statute, where the strategies and activities of the instituition are
listed, was used as a guide for the identification of the indicators.

PALAVRAS-CHAVE

Indicadores; Balanced Scorecard; Planejamento Estratégico; Obras Públicas; Adm.


Pública.
KEY WORDS
Indicators; Balanced Scorecard; Strategic Planning; Research, Publics Works;
Public Administration.
2

1. INTRODUÇÃO

Traduzir a missão e a estratégia de uma organização num conjunto abrangente de


medidas de desempenho que irão servir de base para um sistema de medição e para os
objetivos de uma gestão estratégica é a finalidade do Balanced Scorecard. Essa
metodologia foi criada por Robert Kaplan e David Norton e vem tendo cada vez mais
notoriedade.
O BSC preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais – a falta de
um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia. Os
processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique
alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo.
O Balanced Scorecard é uma importante ajuda para a clara definição dos objetivos
estratégicos e do caminho a seguir, sempre em articulação com a visão e a missão da
empresa. O BSC é também um meio para se conseguir a democratização da informação e
a coerência da comunicação além de assegurar que a organização irá olhar e monitorar os
fatores que realmente contribuem para atingir os objetivos estratégicos definidos.
O objetivo deste trabalho, é a implantação dessa ferramenta de gestão na
Coordenadoria de Projetos e Obras da U.F.C visto a necessidade desse setor em possuir
um banco de indicadores que norteiem suas atividades.
Ao se tomar conhecimento da existência do BSC foi pensado de imediato que seria
ideal a sua aplicação na criação de indicadores para esse setor da Universidade, justamente
por entender que o BSC não é um simples guia para a criação de indicadores, mas sim
toda uma nova filosofia gerencial. Como explicado no capítulo seguinte, o BSC é uma
ferramenta poderosa para tornar os rumos estabelecidos mais transparentes e palpáveis
para todos os funcionários e, por que não, a toda comunidade universitária.
3

2.METODOLOGIA

Este trabalho está fundamentado na ferramenta de controle estratégico denominado


Balanced Scorecard desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton no início dos
anos noventa nos Estados Unidos da América.
Nos últimos dois anos o Balanced Scorecard também conhecido pela sigla BSC está
sendo uma das mais importantes ferramentas de gestão utilizada pelas empresas como
também pelos governos dos Estados Unidos e da Austrália. O BSC constitui de fato um
avanço muito importante na avaliação da eficiência e da eficácia das empresas. O BSC
assegura que a ótica do dirigente seja facilmente assimilada pelos dirigidos. O Balanced
Scorecard faz com que os objetivos estratégicos da organização comecem a se irradiar de
dentro para fora e que esses objetivos sejam compreendidos por todos que formam a
organização. Esse objetivo é tornar a estratégia de trabalho em estratégia de ação. A
implementação do BSC em uma organização transfere para os que a fazem não só os
objetivos que elas têm de atingir, mas também a percepção dos fatores críticos de sucesso
para que esses objetivos sejam alcançados. O BSC ao medir e relacionar atividades e
iniciativas com as metas estratégicas permite que os gestores e colaboradores procurem
explicações e respostas para o êxito de suas ações.
Diante dos resultados obtidos no setor privado, o setor público de países como os
Estados Unidos e a Austrália passaram a utilizar essa ferramenta como forma de gerirem e
ajustarem todos os seus esforços em torno dos objetivos definidos.
Kaplan e Norton no seu trabalho formulam uma hipótese sobre a cadeia de causa e
efeito que leva ao sucesso no nível estratégico. Esta hipótese é essencial para o
entendimento da métrica que o BSC prescreve. A causa fundamental para o sucesso está
relacionada com as pessoas da organização, enfocadas pelo BSC na perspectiva de
aprendizado e crescimento.
A metodologia empregada nesse artigo é a de utilizar os ensinamentos dos criadores
do Balanced Scorecard onde são enfocadas quatro perspectivas: do cliente, dos processos
internos, do aprendizado e crescimento e do financeiro; aplicando a estratégia de apontar
objetivos, nomear indicadores e estabelecer iniciativas.
4

3. BALANCED SCORECARD – E A POSSIBILIDADE DE SUA


APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO

O sistema de gestão originado nos trabalhos de KAPLAN & NORTON (1993),


conhecido como Balanced Scorecard servirá para que se defina o que é estratégia e
missão, e também para se assegurar que estes conceitos, que mesmo possibilitando
diversas interpretações, tenham o mesmo sentido. Uma vez estabelecido um denominador
comum nestes conceitos, fundamentais para este estudo, será introduzidor o que
propriamente vem a ser o BSC.

3.1. O QUE SE ENTENDE POR ESTRATÉGIA

As organizações sejam elas públicas ou privadas, têm um objetivo e algum tipo de


estratégia, que busca atingir suas missões. O objetivo de uma organização, segundo
COLLINS (1998) citado por SCHWARZ (2000, p. 2), é a “contribuição mais duradoura e
expressiva e reflete o caráter permanente de uma organização”. Ou seja, entende-se que a
missão de qualquer organização é o seu propósito de existência, seu escopo operacional e
seus objetivos gerais. A definição da missão responde a algumas perguntas básicas sobre a
organização, como por exemplo, quem são os clientes, qual o tipo de negócio, o que os
clientes valorizam.
O BSC é um novo marco ou estrutura criado para integrar indicadores derivados da
estratégia. Embora continue mantendo os indicadores financeiros da atuação passada, o
Scorecard introduz os indutores da atuação financeira futura. Os indutores, que incluem os
clientes, os processos e as perspectivas de aprendizagem e crescimento, derivam de uma
tradução explícita e rigorosa da estratégia da organização em objetivos e indicadores
tangíveis.
Sabe-se, entretanto, que o BSC é algo mais do que um mero sistema de medição.
As empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como a estrutura central
organizacional dos seus processos.
5

As empresas podem desenvolver um BSC inicial, com objetivos bastante


limitados: conseguir clarear, obter o consenso e concentrar-se na sua estratégia, e depois
comunicar essa estratégia para toda a organização. Porém, o verdadeiro poder do BSC
aparece quando ele se transforma de sistema de indicadores em sistema de gestão.
Para completar a definição de estratégia, falta conceituar o que vem a ser o seu
aspecto tático. Isto fica mais claro quando se tem em mente a definição de CLAUSEWITZ
(1984), um teórico militar prussiano da época de Napoleão, sobre estratégia e tática: “...
táticas... (envolvem) o uso de forças armadas na batalha, estratégia (é) o uso de batalhas
para o uso na guerra”(CLAUSEWITZ, 1984, p. 128). Trazendo para o ambiente
organizacional, as batalhas são os projetos ou ações executadas pela organização, tendo
em vista a estratégia, que por sua vez está atrelada à missão da organização.

3.2. O BALANCED SCORECARD


Definidos o que vêm a ser a estratégia e o objetivo de uma organização, passa-se a
ver qual a aplicabilidade do BSC para concretizar esses instrumentos de gestão.
Um inquérito realizado em 200 empresas listadas no TIMES 1000, demonstrou que
enquanto a maioria das empresas afirma que têm alguma forma de visão, somente cerca de
um terço reporta ter tido um sucesso significativo na implementação de sua estratégia. O
primeiro passo para se conseguir ter sucesso é compreender o porquê destes resultados.
No Brasil segundo estudo realizado pela consultoria Symnetics Business
Transformation com 30 empresas de médio e grande em 1999, menos de 10% das
estratégias são eficientemente formuladas e executadas. Este dado é fruto de inúmeros
fatores, mas principalmente devido “a falta de compreensão da relação de
interdependência entre planejamento estratégico e gestão estratégica”, segundo
SCHWARZ (2000, p. 2). E o BSC é justamente a ponte entre o planejamento estratégico e
a gestão estratégica.
A ligação entre missão, visão e estratégia da organização é realizada através da
identificação, em um primeiro momento, das ações a serem realizadas pela organização
segundo diretrizes aprovadas pela diretoria. Elas devem estar relacionadas numa cadeia de
causa e efeito, tendo como base as quatro perspectivas identificadas por KAPLAN &
NORTON (1997) como essenciais para qualquer organização obter um verdadeiro
6

crescimento e sucesso no longo prazo, a saber: financeira, dos clientes, de processos


internos e aprendizado e crescimento.

3.2.1. Perspectiva Financeira


A perspectiva financeira, segundo KAPLAN & NORTON (1997), seria a síntese
das diversas ações tomadas pela organização traduzida na forma econômica. Ou seja,
indica se o desempenho financeiro esperado está sendo atingido. No limite, o desempenho
financeiro é o objetivo final de todas as outras perspectivas.
No entanto, esta perspectiva possui interpretações diferentes para o setor público e
privado. Enquanto, na pior das hipóteses, no setor privado a busca por lucros (ou um
maior retorno para o investidor) norteia as ações de longo prazo, já que o ambiente em que
estão inseridos é altamente competitivo. E no setor público isto não ocorre. A perspectiva
financeira é vista muito mais como um fator restritivo, por exemplo, um orçamento fixo,
do que como um objetivo ou um fim. O sucesso de uma organização pública deve ser
auferido muito mais em como ela supre eficientemente, eficazmente e efetivamente as
necessidades de seus participantes. Portanto, para o setor público, a perspectiva financeira
deve enfatizar eficiência na gestão de custos, ou seja, fornecer o máximo valor para a
sociedade com o mínimo de custos (MARCOVITCH, 1979).

3.2.2) Perspectiva do Cliente


A perspectiva dos clientes consiste primeiramente numa identificação de quem são
esses clientes e onde a organização presta serviços. Então, mede-se a capacidade da
organização de prover produtos e serviços de qualidade, a eficiência de sua entrega e, no
final, a satisfação dos usuários.
Para instituições privadas, a satisfação dos clientes e sua fidelização são a causa
primária da obtenção de bons resultados financeiros, seu principal objetivo. Nas
instituições públicas, o principal objetivo é a satisfação dos clientes. Os clientes e a
sociedade em geral são os principais interessados e a razão de ser do setor público,
portanto devem ser os balizadores de toda e qualquer ação. Por se tratar de empresa do
setor público a responsabilidade é muito maior perante a comunidade.
7

3.2.3) Perspectiva dos Processos Internos


Ao contrário das formas tradicionais de gestão, onde o foco é basicamente
monitorar e melhorar os processos existentes, o BSC também dedica atenção à
identificação de novos processos que podem trazer a satisfação aos clientes. Ou seja, a
perspectiva dos processos internos é o meio pelo qual as expectativas de resultados por
parte dos clientes são atingidas.
Para se atingir as expectativas dos clientes deve-se olhar para toda a cadeia de
valor das operações internas. A cadeia pode ser dividida em três fases: inovação, onde são
detectadas e analisadas as necessidades dos clientes, desenvolvendo-se então novos
serviços; operações, onde é gerado a prestação do serviço ou o produto;onde é realizada
toda a assistência ao usuário do serviço.

3.2.4) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


A quarta perspectiva, relacionada ao aprendizado e ao crescimento, trata sobre a
qualidade dos sistemas de informação, a capacitação dos funcionários, alinhamento
organizacional, enfim, o patrimônio humano e material. A consumação dos objetivos
estabelecidos nas perspectivas financeira, de clientes e processos internos só ocorrerá se a
infra-estrutura necessária estiver pronta e preparada para o seu cumprimento. Somente se
as pessoas estiverem motivadas, treinadas e com informações disponíveis em tempo
suficiente nessa estratégia obterá sucesso.
Esta perspectiva adquire especial relevância no setor público hoje em dia, com a
atual reforma do Estado. Por atravessar toda uma fase de reciclagem em suas atribuições,
assumindo novas responsabilidades e deveres, uma nova capacitação é requerida por parte
de seus funcionários, bem como uma completa reformulação de seus equipamentos.
Sintetizando, “... o BSC traduz visão e estratégia em objetivos e medidas através
de um conjunto equilibrado de medidas” (KAPLAN & NORTON, 1997, p.29). Mas ainda
falta entender como quantificar nossas perspectivas, que é o que se verá a seguir.
8

4. CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES

Para mensurar as metas de nossa estratégia, valendo-se das quatro perspectivas


apresentadas, nomeou-se um conjunto de indicadores-chave de desempenho. No entanto,
estes indicadores não são um simples instrumento de controle das ações a serem tomadas.
Eles devem ser estabelecidos de maneira a deixar clara a ligação entre as ações a serem
implementadas e a estratégia do negócio, além de monitorarem o andamento da estratégia.
Eles servem essencialmente “... para articular a estratégia da empresa, para comunicar esta
estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum” (KAPLAN &
NORTON, 1997, p. 25).
Salienta-se que estes indicadores devem ser separados e escolhidos de acordo com
dois tipos: medidas de resultados ou indicadores de ocorrência (lagging indicators), e
medidas de vetores de crescimento (leading indicators), ou indicadores de tendência.
Em todas as perspectivas, deve haver um equilíbrio entre estes dois tipos de
indicadores, além da clara ligação com as ações estratégicas. Caso os indicadores de
ocorrência sejam negligenciados, corre-se o risco da organização se perder em programas
de melhoria localizados que não geram valor final.
A seguir se mostrará as etapas necessárias para combinar o planejamento
estratégico e o BSC como ferramenta de gestão da estratégia.

4.1) IMPLEMENTANDO O BSC


Como já se viu anteriormente, o BSC é uma ferramenta para a implementação e
gestão da estratégia. Portanto, o BSC é uma etapa processo de planejamento estratégico.
Segundo SCHWARZ (2000), um framework tradicional de planejamento estratégico
incorporando o BSC contempla três grandes fases distintas, a saber:
11. planejamento estratégico, onde são definidas as missões, visão de futuro, onde a
empresa quer estar no longo prazo, a analise de pontos fortes, fracos, oportunidades,
ameaças à organização, que irão subsidiar a formulação da estratégia da organização;
22. estratégia em ação, onde o BSC é utilizado para traduzir a estratégia em
objetivos, indicadores, metas e planos de ação;
9

33. monitoramento, onde a estratégia é analisada e revisada através do BSC.

4.2) A IMPLANTAÇÃO DO BSC NA COORDENADORIA DE PROJETOS E


OBRAS
Aqui será mostrado como a proposta da criação de um banco de indicadores para a
CPO, será o primeiro passo para a implementação do BSC. Para tanto, mostra-se como é
realizado o processo de planejamento estratégico, que pode ser usado pela Coordenadoria
de Projetos e Obras.
4.3) O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CPO
Antes de entrarmos em maiores detalhes sobre o processo do planejamento
estratégico, é conveniente explicitarmos a missão da CPO, conforme escrita no Estatuto da
UFC:
“Artigo 72 - À Coordenadoria de Projetos e Obras compete planejar, coordenar,
orientar, fiscalizar e controlar as atividades de estudos, projetos e obras da Universidade,
desenvolvidas pelas Divisões que lhe são subordinadas.”
“Artigo 74 – À Divisão de Obras compete desenvolver as atividades descritas nas
alíneas seguintes:
a) estudar e propor normas e especificações técnicas para execução de obras;
b) estudar e propor normas e especificações técnicas para contratação, fiscalização
e recebimento de obras;
c) colaborar na preparação dos editais para controle de projetos, obras e serviços a
serem confiados à terceiros, dentro do limite de sua competência;
d) fiscalizar e certificar a execução e a qualidade dos serviços relativos às obras,
quer sejam contratadas por terceiros ou por execução direta;
e) proceder ao recebimento, em caráter provisório ou definitivo, das obras e
sérvios;
f) executar diretamente, ou através de terceiros, as obras da Universidade,
observando as normas e procedimentos estabelecidos;
g) expedir laudos técnicos, quando solicitados, no âmbito de sua competência;
h) preparar e expedir ordens de serviço para os contratos;
10

i) assegurar o cumprimento de dispositivos legais relativos à higiene e à segurança


do trabalho, em obras e serviços executados ou contratados pela Universidade;
j) realizar medições e controle de custos e dos cronogramas de obras;
l) apresentar mensalmente ao Coordenador relatório sobre o andamento de obras e
serviços, em cotejo com os cronogramas pré-fixados;
m) manter atualizada Tabela de Preços para as obras da Universidade;
n) elaborar relatório mensal e anual sobre as atividades desenvolvidas na sua área;
e
n) executar outras atividades que lhes sejam cometidas pelo Coordenador, no
âmbito de sua atuação”.

Todas as ações planejadas e desenvolvidas pela CPO estão pautados neste


documento.
As diretrizes estratégicas são estabelecidas a partir da interpretação do estatuto
pela coordenadoria, juntamente com a Pro-Reitoria de Planejamento, levando-se em conta
a situação atual da UFC e do ambiente externo a ela.
Um plano estratégico estabelecerá todas as ações a serem seguidas, não
necessariamente novas, coerentes com as diretrizes previamente estabelecidas.

4.4) O Plano Estratégico para a CPO


As diretrizes estratégicas estabelecidas na nossa proposta são:
1� melhorar a qualidade das obras.
2� iniciar um intercâmbio para troca de conhecimentos com órgãos similares de
outras IES,
3� implementação de novos processos/sistemas de trabalho,
� renovar e valorizar os funcionários.
11

5. DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA

Os indicadores sugeridos na proposta são essencialmente estratégicos, ou seja,


procuram demonstrar para a Administração Superior da UFC a viabilidade de implantação
desse sistema de estratégia.
As atribuições inerentes à CPO, além das diretrizes estratégicas definidas na
proposta apresentada, passarão a ser o ponto de partida para o Scorecard.
Faz-se aqui, no entanto, três observações:
Não existem objetivos estratégicos reais elaborados pela Coordenação da CPO. O
que seria favorável a essa proposta era a elaboração de um novo planejamento. Irá-se
portanto usar os objetivos implícitos desta proposta
A segunda observação se refere a terminologia utilizada pelo BSC e a sua
adequação ao caso. O cliente no caso da Coordenadoria de Projetos e Obras é a
comunidade universitária.
E a terceira observação é que essa ferramenta estratégica ainda não foi
implementada no setor indicado no trabalho.

5.1) Indicadores para a Perspectiva do Cliente


O objetivo primordial da CPO é gerar um atendimento otimizado à comunidade
universitária da UFC. O indicador de tendência escolhido é:
1� execução de pesquisa de Satisfação do Cliente a ser realizada pela direção da
C.P.O. Esta pesquisa será realizada com os usuários dos serviços da C.P.O e de suas
divisões, aqui representados por pessoas que exercem algum cargo de chefia nos diversos
setores da Universidade, atribuindo uma nota de 1 a 5 para diversos itens, como prazo,
atendimento, solução proposta, execução do serviço e qualidade deste serviço; um
parâmetro para verificar esse índice é a redução de problemas nas construções de prédios.
Como principal iniciativa para esse fim será o aumento da interface entre UFC e os
construtores terceirizados.

5.2) Indicadores de Processos Internos


Os indicadores de tendência escolhidos são os seguintes:
12

a) O índice de divergência entre o serviço executado e o projetado.


1b) O índice de aceitação dos projetos, definido como projetos acatados pelas Pro-
Reitorias sobre os processos encaminhadas. A qualidade na elaboração do projeto ou
estudo, em conjunto com uma maior qualidade da proposta em si, são fatores por detrás
deste indicador.
2
5.3) Indicadores de Aprendizado e crescimento
Os indicadores de aprendizado e crescimento escolhidos são:
5.3.1) Indicadores de Competência
Os indicadores de desempenho da competência são os seguintes:
3-participações no meio externo, definido como número de participação em
eventos externos sobre número total de técnicos;
4-participações em cursos de aperfeiçoamento e/ou pós-graduação, definido como
número de horas utilizadas pelos técnicos em cursos externos sobre a jornada de trabalho
total deles.
55.3.2) Indicadores de tecnologia

6O indicador de desempenho de tecnologia é o número de novos


processos/sistemas implantados.

75.3.3) Indicador de disseminação de conhecimento

Para os indicadores de desempenho, sugerimos o seguinte:


1-índice de difusão de conhecimento, definido como a participação de técnicos em
encontros e congressos
2-reativação do site da PLANOP;
3-participação na elaboração de normas técnicas e especificações, definida como
número de participações na elaboração de normas técnicas sobre número de técnicos. Para
que a CPO tenha participação na elaboração de normas técnicas para a sociedade.
13

5.4) Indicadores Financeiros

Os indicadores financeiros possuem características muito restritivas em relação à


antiga estrutura da PLANOP e ao seu bom funcionamento. Por isso, não é um objetivo
final da CPO e sim um meio para se atingir melhor sua missão.
Esses indicadores podem ser:
1- crescimento da parcela do orçamento da UFC empregada nas atividades da
Coordenadoria de Projetos e Obras
2- o crescimento de parcela de receita extra-orçamentária para fins de recuperação,
reformas e construção de edifícios.
1- captação de recursos para serem autogeridos pela CPO.
2- participação no planejamento do orçamento destinado às atividades gerenciadas
pela C.P.O oriundo da Administração Superior da UFC. A combinação deste indicador
com o anterior nos mostra se as dotações orçamentárias são insuficientes, dentro do
planejado.
5.5) Indicadores de Processos Internos
Os indicadores de tendência escolhidos são os seguintes:
- o índice de divergência entre o serviço executado e o projetado.
1-o índice de aceitação dos projetos, definido como projetos acatados pelas Pro-
Reitorias sobre os processos encaminhadas. A qualidade na elaboração do projeto ou
estudo, em conjunto com uma maior qualidade da proposta em si, são fatores por detrás
deste indicador.
14

6. PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
6.1) As perspectivas estratégicas são:
* aprendizado e crescimento *
Educação continuada.
Participação em eventos ligados a área de atuação do órgão
Organização de um acervo técnico
* processos *
1Implementação de novas tecnologias

2Extrapolação dos muros universitários

3Atuação em estudos que envolvam políticas públicas nas áreas de engenharia e


arquitetura

4Iniciar parcerias

5Renovar e valorizar o RH

* cliente *
1Lutar pela criação de orçamento próprio

2Reivindicar aumento no orçamento para a melhoria do Campus

3Auxiliar a Administração Superior no equilíbrio orçamentário.

* financeira *
Possibilidade de conseguir recursos extra orçamentários.
7. RESULTADOS ESPERADOS

Como já foi visto, a CPO não possui atualmente um conjunto de indicadores para
medir a operacionalização ou não de suas estratégias. Os indicadores sugeridos têm como
principal objetivo suprir esta necessidade no curto prazo, auxiliando o acompanhamento
das ações. Com isso, a estratégia adotada pela atual direção passará a ser melhor gerida.
No entanto, pretende-se em médio prazo (talvez já para o próximo ano) uma
reciclagem do processo de planejamento estratégico da Coordenadoria, tendo como matriz
metodológica o BSC. Os indicadores criados seriam uma espécie de catalisadores deste
processo, disseminando uma nova cultura gerencial, direcionando os esforços de
planejamento futuros em direção ao BSC, em toda a Coordenadoria.
Só que para este objetivo mais ambicioso tornar-se realidade, é necessário que a
coordenadoria assuma a bandeira do BSC. Além de redefinir o processo de planejamento
estratégico da C.P.O, pautado agora pelo BSC, é necessário que todas as unidades técnicas
e de apoio também tenham consciência e participem deste processo. Mais uma vez cabe à
direção transmitir o BSC para as unidades técnicas e de apoio, legitimando o processo e
tornando-o executável.
Espera-se que num futuro próximo a adoção destas medidas possa melhorar a
atuação da CPO em relação a seus objetivos.
BIBLIOGRAFIA

Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo. V. 01, nº 12, 2º trim/2000.


ESTATUTO da Universidade Federal do Ceará
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced
Scorecard. 8 Ed. Rio de Janeiro: Campus. 1997.
MARCOVITCH, Jacques. Eficiência e Eficácia na Instituição de Pesquisa
Aplicada. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v.79, nº01, Jan/Mar, 1979.
SCHWARZ, Fanny. Management Scorecard: Alinhando Indicadores de
Desempenho à Estratégia Empresarial. Symnetics Business Transformation.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das
Empresas. 5 ed., Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Anda mungkin juga menyukai