Salah satu ide yang lebih dihargai dalam manajemen tradisional adalah dengan melihat data tentang

perusahaan lain seperti milik Anda, Anda dapat menemukan strategi yang tepat untuk organisasi
Anda. Memang, salah satu kerangka kerja strategi yang paling berpengaruh, model lima kekuatan
Michael Porter, mengasumsikan bahwa Anda terutama membandingkan perusahaan Anda dengan
perusahaan lain dalam industri serupa. Dalam lingkungan saat ini, di mana lini industri dengan cepat
kabur, hal ini dapat membuat Anda buta. Saya telah melihat pesaing non-tradisional mengejutkan
perusahaan berulang kali. Pada 1980-an, misalnya, tidak ada bank pusat uang yang melihat ancaman
yang ditimbulkan oleh akun manajemen kas baru Merrill Lynch, karena tidak ditawarkan oleh bank
mana pun. Jutaan simpanan berhamburan keluar sebelum bank menyadari apa yang sedang terjadi.
Namun dalam beberapa tahun terakhir, fenomena tersebut menjadi lebih umum. Peralihan Google
ke dalam sistem operasi telepon dan video online telah menimbulkan kekhawatiran dalam bisnis
telepon tradisional; pengecer seperti Walmart telah mulai beralih ke perawatan kesehatan; dan
seluruh aktivitas melakukan pembayaran terganggu oleh pemain dari berbagai industri, termasuk
operator telepon seluler, penyedia kredit internet, dan pembuat kartu gesek. Strategi hari ini
melibatkan pengaturan gerakan kompetitif dalam apa yang saya sebut "arena". Arena adalah
kombinasi dari segmen pelanggan, penawaran, dan tempat penawaran itu disampaikan. Bukannya
industri itu tidak relevan lagi; hanya saja analisis tingkat industri tidak memberi Anda gambaran
lengkap. Sebenarnya, gagasan keunggulan kompetitif sementara bukanlah tentang menghasilkan
lebih banyak uang daripada rekan-rekan industri Anda, seperti definisi konvensional, dan lebih
banyak tentang menanggapi "pekerjaan yang harus diselesaikan" pelanggan (seperti yang Tony
Ulwick lakukan sebut saja) di tempat tertentu.

Bergeser ke fokus pada arena berarti Anda tidak dapat menganalisis jalan untuk mendapatkan
keuntungan dengan pasukan staf atau konsulat junior lagi. Ahli strategi berbakat saat ini memeriksa
data, tentu saja, tetapi mereka juga menggunakan pengenalan pola lanjutan, pengamatan langsung,
dan interpretasi sinyal lemah di lingkungan untuk menetapkan tema yang luas. Dalam tema
tersebut, mereka membebaskan orang untuk mencoba pendekatan dan model bisnis yang berbeda.
Cognizant, misalnya, dengan jelas menjabarkan medan persaingan yang ingin diklaim, tetapi
memungkinkan orang di lapangan memiliki ruang yang cukup luas dalam kerangka itu. “The Future
of Work” adalah istilah umum Cognizant untuk sejumlah layanan yang dimaksudkan untuk
membantu klien memikirkan kembali model bisnis mereka, menemukan kembali tenaga kerja
mereka, dan mengubah operasi mereka — semua dengan bantuan perusahaan, tentu saja

Ketika keuntungan datang dan pergi, metrik konvensional dapat secara efektif mematikan inovasi
dengan memberlakukan aturan keputusan yang tidak masuk akal. Aturan nilai sekarang bersih,
misalnya, dengan asumsi bahwa Anda akan menyelesaikan setiap proyek yang Anda mulai,
keuntungan tersebut akan bertahan cukup lama, dan bahkan akan ada "nilai terminal" yang tersisa
setelah hilang. Ini membuat perusahaan kurang berinvestasi dalam peluang baru. Sebaliknya,
perusahaan dapat menggunakan logika "opsi nyata" untuk mengevaluasi gerakan baru. Pilihan nyata
adalah investasi kecil yang menyampaikan hak, tetapi bukan kewajiban, untuk membuat komitmen
yang lebih signifikan di masa depan. Ini memungkinkan organisasi untuk belajar melalui trial and
error. Pertimbangkan cara Intuit menjadikan eksperimentasi sebagai proses strategis inti,
memperkuat kemampuannya untuk menjelajah ke ruang baru dan mencoba hal-hal baru melalui
urutan besarnya. Seperti yang dikatakan Kaaren Hanson, wakil presiden inovasi desain perusahaan,
pada konferensi baru-baru ini di Columbia Business School, yang terpenting adalah "jatuh cinta pada
masalah yang Anda coba selesaikan" daripada dengan so-lution, dan merasa nyaman dengan
pengulangan saat Anda bekerja menuju jawabannya.

Sebagai penghalang untuk masuk, fitur produk dapat disalin dalam sekejap. Bahkan penawaran jasa
di banyak industri telah menjadi komoditas. Begitu sebuah perusahaan menunjukkan bahwa ada
permintaan akan sesuatu, pesaing segera masuk. Apa yang diinginkan pelanggan — dan sedikit
perusahaan menyediakan — adalah pengalaman yang dirancang dengan baik dan solusi lengkap
untuk masalah mereka. Sayangnya, banyak perusahaan yang begitu fokus secara internal sehingga
mereka tidak menyadari pengalaman pelanggan. Anda menelepon perusahaan kabel lokal atau
penyedia telepon yang ramah dan terhubung ke robot. Robot ingin mengetahui nomor pelanggan
Anda, yang Anda berikan dengan patuh. Akhirnya, robot memutuskan bahwa masalah khusus Anda
terlalu sulit dan menyerahkan Anda kepada orang yang hidup. Apa hal pertama yang ingin diketahui
orang itu? Ya, nomor pelanggan Anda. Ini merupakan gejala dari cara organisasi yang paling
kompleks dan terpecah-pecah dalam menangani pelanggan. Perusahaan yang ahli dalam
mengeksploitasi keuntungan sementara menempatkan diri mereka pada posisi pelanggan dan
mempertimbangkan hasil yang ingin dicapai pelanggan. Brambles Australia telah melakukan
pekerjaan yang sangat hebat dalam hal ini meskipun dalam industri yang tampaknya membosankan
(mengelola logistik palet dan wadah lainnya). Perusahaan menyadari bahwa salah satu biaya
terbesar penjual adalah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menyimpan barang yang dikirim ke
toko mereka. Brambles merancang solusi: tempat sampah plastik yang dapat diisi oleh petani tepat
di ladang dan diangkat langsung dari palet dan ditempatkan di rak, di mana pelanggan dapat
membantu diri mereka sendiri. Ini telah memangkas biaya tenaga kerja secara signifikan. Lebih baik
lagi, buah dan sayuran tiba di tempat pembelian dalam kondisi yang lebih baik karena tidak
ditangani secara manual saat dikirim dari satu kotak ke kotak lain ke truk ke truk ke gudang ke ruang
penyimpanan ke rak. Meskipun tampaknya berteknologi rendah, inisiatif ini dan inisiatif lainnya telah
menghasilkan keuntungan yang besar dan pertumbuhan yang stabil bagi perusahaan — belum lagi
apresiasi pelanggan.

Salah satu dari sedikit hambatan untuk masuk yang tetap kuat dalam konteks keuntungan
sementara berkaitan dengan orang dan jaringan pribadi mereka. Memang, bukti menunjukkan
bahwa karyawan yang paling sukses dan paling dicari adalah mereka yang memiliki jaringan paling
kuat. Menyadari bahwa hubungan yang kuat dengan pelanggan merupakan sumber keuntungan
yang besar, banyak perusahaan mulai berinvestasi dalam komunitas dan jaringan sebagai cara
memperdalam hubungan dengan pelanggan. Intuit, misalnya, telah menciptakan ruang di situs
webnya tempat pelanggan dapat berinteraksi, memecahkan masalah satu sama lain, dan berbagi
ide. Perusahaan melangkah lebih jauh dengan mengenali pemecah masalah teladan dengan judul
khusus dan profil pendek mereka di situs. Amazon dan TripAdvisor sama-sama menjadikan
kontribusi dari komunitas mereka sebagai bagian inti dari nilai yang mereka tawarkan kepada
pelanggan. Dan tentu saja, jaringan sosial memiliki kekuatan untuk meningkatkan atau
menghancurkan kredibilitas perusahaan dalam nanodetik karena pelanggan menikmati kemampuan
yang belum pernah ada sebelumnya untuk terhubung satu sama lain. Perusahaan yang terampil
dalam mengelola jaringan juga terkenal karena cara mereka menjaga hubungan penting. Infosys,
misalnya, memilih pelanggan mana yang akan dilayani, tetapi mempertahankan tingkat retensi
pelanggan 97%. Sagentia, konsultan teknis di Inggris, sangat berhati-hati dalam memastikan bahwa
orang yang dilepaskan tetap berhubungan baik dengan perusahaan dan mendapatkan posisi baru
dengan baik. Bahkan di perusahaan industri besar seperti GE, para pemimpin senior menghabiskan
banyak waktu untuk membangun dan memelihara hubungan dengan perusahaan lain.

Dalam meneliti perusahaan yang secara efektif menavigasi ekonomi keuntungan sementara, saya
dikejutkan oleh betapa jarang mereka terlibat dalam restrukturisasi, perampingan, atau pemecatan
massal. Sebagai gantinya, banyak dari mereka yang tampaknya terus menyesuaikan dan
menyesuaikan kembali sumber daya mereka. Di Infosys, saya diberi tahu, orang tidak benar-benar
percaya pada "memotong sesuatu". Sebaliknya, ketika sebuah inisiatif dihentikan, mereka
mengatakannya "menemukan jalannya menjadi tidak penting". Terkadang, tentu saja, perampingan
atau perubahan tiba-tiba tidak dapat dihindari. Tantangannya kemudian adalah melepaskan diri dari
bisnis dengan cara yang paling tidak merusak dan paling menguntungkan. Upaya Netflix untuk keluar
dari bisnis pengiriman DVD dan beralih ke streaming film, yang diyakini oleh manajemennya dengan
penuh semangat mewakili masa depan, menawarkan pelajaran menarik dengan cara yang salah
untuk melakukan ini. Pada tahun 2011 manajemen perusahaan membuat dua keputusan yang
membuat marah pelanggan. Itu memberlakukan kenaikan harga besar-besaran di seluruh papan,
dan itu membagi bisnis DVD dan streaming menjadi dua organisasi terpisah, yang memaksa
pelanggan untuk meniru upaya mereka untuk mencari dan membeli film. Mari kita asumsikan bahwa
para pemimpin Netflix benar bahwa pada akhirnya bagian DVD bisnis akan menyusut. Bagaimana
perusahaan bisa keluar dengan lebih anggun? Mempersiapkan pelanggan untuk beralih dari
keunggulan lama sama seperti membuat mereka mengadopsi produk baru, tetapi sebaliknya. Tidak
semua pelanggan akan siap untuk pindah dengan tarif yang sama. Ada urutan ke mana pelanggan
harus bertransisi pertama, kedua, dan seterusnya. Jika, daripada menaikkan harga untuk semua
orang, Netflix secara selektif menawarkan diskon harga kepada mereka yang akan membatalkan
layanan DVD, itu akan memindahkan segmen itu ke model baru. Kemudian bisa saja sampai ke
konsumen DVD “pengguna ringan” dan menyarankan bahwa daripada mendapatkan DVD baru
kapan pun mereka mau, mereka akan mendapatkannya sebulan sekali, katakanlah, dengan harga
yang sama. Jika mereka menginginkan layanan instan, harga mereka akan naik. Itu akan menggeser
grup lain untuk menurunkan penggunaan DVD. Kemudian ketika segmen tersebut mulai menyadari
bahwa semua-streaming tidak terlalu buruk, Netflix dapat menerapkan kenaikan harga yang besar
untuk pembeli utama. Intinya adalah dalam upaya memaksa banyak pelanggan untuk bergerak lebih
cepat dari yang mereka persiapkan, perusahaan membuat mereka marah.

Jika keuntungan akhirnya hilang, masuk akal untuk memiliki proses untuk mengisi pipeline Anda
dengan yang baru. Hal ini pada gilirannya berarti bahwa, alih-alih menjadi proyek yang kacau balau,
proses inovasi Anda perlu diatur dengan hati-hati. Perusahaan yang berinovasi dengan mahir
mengelola proses dengan cara yang serupa. Mereka memiliki struktur tata kelola yang sesuai untuk
inovasi: Mereka menyisihkan anggaran dan staf terpisah untuk inovasi dan memungkinkan para
pemimpin senior untuk membuat keputusan pergi atau tidak tentang hal itu di luar proses
perencanaan untuk bisnis individu. Anggaran inovasi yang dialokasikan, yang dialokasikan ke seluruh
proyek, berarti bahwa inisiatif baru tidak harus bersaing dengan bisnis mapan untuk mendapatkan
sumber daya. Perusahaan semacam itu juga memiliki pemahaman yang kuat tentang bagaimana
inovasi cocok dengan portofolio yang lebih besar, dan garis pandang terhadap inisiatif di semua
tahap yang berbeda. Mereka berburu secara sistematis untuk mendapatkan kesempatan
Dalam disertasinya, Kurnadi Gularso menyebutkan, fenomena bisnis yang pada ada saat ini
dapat dibagi menjadi tiga hal. Pertama, disrupsi bisnis di mana-mana. Kedua, lingkungan
bisnis bersifat VUCA (volatile atau bergejolak, uncertain dan tidak menentu. Kemudian,
bersifat kompleks dan rumit, serta tidak jelas. Ketiga, tingkat kegagalan bisnis digital yang
relatif tinggi bisa mencapai 90%. "Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang bersifat VUCA
tersebut, startups Indonesia harus menerapkan paradigma baru dalam bisnis, yakni berhenti
memakai strategi sustainable competitive advantage atau keunggulan bersaing yang
berkelanjutan," katanya.

Untuk itu, pelaku startups di Indonesia harus beralih ke strategi rangkaian transient
advantages, yakni keunggulan yang bersifat sementara agar bisnisnya dapat bertahan hidup
dan bahkan secara kontinyu tumbuh dengan signifikan. Menurut Kurnadi, studi ini
menyarankan bahwa, startups perlu menerapkan disruptive business model innovation
(DBMI) atau inovasi model bisnis yang bersifat disruptif untuk mencapai transient
advantages. Adapun DBMI mengacu pada teori inovasi disrupsi (disruptive innovation
theory) dari Christensen (1997).

Sedangkan penerapan transient advantages mengacu pada pedoman dari McGrath (2013).
Studi ini menyimpulkan, bahwa dalam rangka implementasi DBMI, startups memerlukan
prasyarat yang harus dimilikinya yaitu, founder/C-Level dari startups harus memiliki critical
thinking dan entrepreneurial mindset dengan selalu mencari dan menciptakan peluang baru.

Kemudian, fokus pada usersa atu customers dengan mengelola stakeholder (pemangku
kepentingan) terpilih yang terkait dengan tujuan startups. Selain itu, organisasi harus
memiliki dan selalu meningkatkan kapabilitas merekonfigurasi ulang secara kontinyu
(continuous reconfiguration capabilities) sumber dayanya baik sumber daya internal yang
dimiliki sendiri maupun sumber daya eksternal melalui kolaborasi. Sementara kapabilitas
merekonfigurasi ulang sumber daya secara kontinyu tersebut menjadi prasyarat yang tidak
hanya dalam kesuksesan menerapkan transformasi inovasi. Tapi juga dalam rangka scaling
up bisnis, sehingga bisnis mencapai transient advantage dengan efektif dan efisien.

Kurnadi dalam risetnya juga menyimpulkan, untuk meningkatkan pencapaian transient

advantage, startups perlu menerapkan community engagement (ikatan komunitas) dengan
komunitas-komunitas terkait. Targetnya, seperti komunitas users/customers, partners atau
mitra baik mitra pendanaan maupun mitra operasi, serta komunitas founders.

Adapun kebaruan studi ini adalah, penerapan disruptive business model innovation (DBMI)
atau inovasi model bisnis yang disruptif sebagai initiator atau disruptor pada startups
Indonesia, alternatif implementasi alternatif dari dynamic capabilities berupa continuous
reconfiguration capability, stakeholder management, dan strategic orientation
(entrepreneurship, market, dan technology). Selain itu, terdapat alternatif penerapan pedoman
McGrath dalam mencapai transient advantages; serta, Ikatan komunitas (community
engagement) tetap diperlukan oleh startups untuk meningkatkan kinerja inovasi agar
mencapai transient advantage.

Terkait hasil disertasi ini, Kurnadi memberika saran bagi kebijakan pemerintah terkait
startups di Indonesia; Pertama, pemerintah perlu menetapkan satu definisi startups yang
dipahami bersama (mengacu pada KBLI/Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia) agar
efektif dalam mengelola dan memperlakukannya. Kedua, pemerintah diharapkan
berkontribusi pada pembangunan ekosistem yang mendukung pertumbuhan startups termasuk
pembangunan infrastruktur dan regulasi yang diperlukan institusi. Ketiga, pemerintah
sebaiknya terkoordinasi menjadi satu pintu dalam enumbuhkembangkan startups dan
ekosistemnya.

Keempat, menerapkan berbagai program akselerator seperti insentif pajak, subsidi dalam
pembinaan, dan menjembatani pencarian dengan investor. "Adanya program pembangunan
sumber daya manusia dan talent yang siap pakai sesuai dengan teknologi yang berkembang
serta membangun masyarakat yang literasi digital," ungkap Kurnadi.
Perangkap penggerak pertama. Ini adalah keyakinan bahwa menjadi yang pertama memasarkan dan
memiliki aset menciptakan posisi yang berkelanjutan. Dalam beberapa bisnis — seperti mesin
pesawat atau pertambangan — itu masih berlaku. Namun di sebagian besar industri, keunggulan
penggerak pertama tidak bertahan lama.

Jebakan superioritas. Hampir semua teknologi, proses, atau produk tahap awal tidak akan seefektif
sesuatu yang diasah dan dipoles selama bertahun-tahun. Karena perbedaan tersebut, banyak
perusahaan tidak merasa perlu berinvestasi dalam meningkatkan penawaran mereka yang sudah
mapan — sampai inovasi pemula matang, yang pada saat itu sering kali sudah terlambat bagi para
petahana.

Perangkap kualitas. Banyak bisnis dalam mode eksploitasi bertahan dengan tingkat kualitas yang
lebih tinggi daripada yang bersedia dibayar oleh pelanggan. Jika penawaran yang lebih murah dan
sederhana sudah cukup baik, pelanggan akan meninggalkan incumbent.

Perangkap sumber daya sandera. Di sebagian besar perusahaan, eksekutif yang menjalankan bisnis
besar dan menguntungkan dapat mengambil keputusan. Orang-orang ini tidak memiliki insentif
untuk mengalihkan sumber daya ke usaha baru. Saya ingat pernah memegang produk Nokia yang
sangat mirip dengan iPad saat ini — sekitar tahun 2004. Produk itu terhubung ke internet,
mengakses halaman web, dan bahkan memiliki konstelasi aplikasi rudi-mentary. Mengapa Nokia
tidak pernah memanfaatkan inovasi inovatif ini? Karena perusahaan menekankan pada telepon
pasar massal, dan keputusan alokasi sumber daya dibuat sesuai dengan itu.

Perangkap ruang putih. Ketika saya bertanya kepada para eksekutif tentang hambatan terbesar
dalam inovasi, saya sering mendengar, "Hal-hal ini berada di antara celah-celah struktur organisasi
kita." Ketika peluang tidak sesuai dengan struktur mereka, perusahaan sering kali mengabaikannya
alih-alih melakukan upaya untuk mengatur ulang. Misalnya, produsen produk mungkin melewatkan
perpindahan yang berpotensi menguntungkan ke dalam layanan karena mereka memerlukan
koordinasi aktivitas sepanjang pengalaman pelanggan, bukan berdasarkan lini produk.

Jebakan pembangun kekaisaran. Di banyak perusahaan, semakin banyak aset dan karyawan yang
Anda kelola, semakin baik. Sistem ini mempromosikan penimbunan, pembangunan birokrasi, dan
pertahanan ketat terhadap status quo; itu menghambat eksperimen, pembelajaran berulang, dan
pengambilan risiko. Dan itu menyebabkan karyawan yang suka melakukan hal-hal baru pergi.

Jebakan inovasi sporadis. Banyak perusahaan tidak memiliki sistem untuk membuat pipeline
keuntungan baru.

Akibatnya, inovasi adalah proses yang terus menerus dan tidak aktif yang digerakkan oleh individu,
membuatnya sangat rentan terhadap perubahan dalam siklus bisnis.