Edisi XXXIX/Semester I 2019

mengawal perubahan

laporan utama
Menuju Transformasi
Digital Kemenkeu

wawancara
Staf Ahli Bidang OBTI:
Transformasi Digital Kemenkeu dalam
Kerangka Enterprise Architecture

potret
Akreditasi Kearsipan Kemenkeu

Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019

1
Ilustrasi cover: Dieksa Bebadito
 editorial
Gayung Sambut
Transformasi Digital
TEKS: Suci Putri Ayu
S M
ejalan dengan agenda nasional “Making Indonesia 4.0”, yang diinisiasi
dalam rangka mengantisipasi revolusi industri 4.0, Menteri Keuangan
bersama pimpinan unit eselon I, telah merumuskan visi Transformasi Digital
Kementerian Keuangan (Kemenkeu).
Revolusi industri 4.0 berbicara tentang implementasi teknologi
automasi dan pertukaran data di dunia industri. Di lingkungan Kemenkeu,
Menteri Keuangan menegaskan urgensi perlunya seluruh pegawai
mengantisipasi perubahan teknologi yang sangat cepat dengan membangun
budaya dan mindset digital.
Dalam perjalanan menuju transformasi digital, Kemenkeu
telah melakukan berbagai tahapan reformasi yang fokus pada reformasi
pengelolaan keuangan negara. Sampai pada tahun lalu Reformasi Birokrasi
dan Transformasi Kelembagaan (RBTK) menjadi elemen utama dalam upaya
peningkatan efektivitas dan efisiensi pelayanan masyarakat.
Kunci keberhasilan transformasi digital bukan hanya terletak
pada teknologi, namun juga pada pemahaman dan penerapan atas konsep
budaya digital yang dilaksanakan oleh Sumber Daya Manusia. Tanpa
adanya konektivitas dengan perkembangan teknologi, kualitas kebijakan
dan pekerjaan yang dihasilkan tidak akan optimal yang pada akhirnya akan
merugikan masyarakat, bangsa dan negara.
Untuk mendalami konsep transformasi digital, redaksi melakukan
wawancara eksklusif dengan Staf Ahli Menteri Keuangan Bidang Organisasi,
Birokrasi, dan Teknologi Informasi. Adapun tahapan menuju transformasi
digital di lingkungan Kemenkeu akan diulas dalam rubrik Laporan Utama.
Untuk melengkapi informasi sahabat kinerja, Buletin Kinerja edisi
ini juga akan berbagi cerita tentang keberhasilan Kemenkeu meraih Predikat
A dalam pengelolaan kearsipan dari ANRI, seluk beluk penilaian Kualitas
Kontrak Kinerja dan ulasan setengah dekade pelaksanaan survei MOFIN di
Kemenkeu.
Dalam edisi kali ini, redaksi Buletin Kinerja juga menginformasikan
kepada para pembaca, bahwa mulai tahun ini Buletin Kinerja akan terbit dua
kali dalam setahun, yaitu April dan Oktober. Harapan kami, informasi yang
nanti disampaikan akan semakin berkualitas, bermanfaat, menarik, dan tetap
dinantikan pembaca.
Pindai untuk
Akses E-magazine
2 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
redaksi
Diterbitkan Oleh:
Biro Perencanaan dan Keuangan
Sekretariat Jenderal
Kementerian Keuangan
Pelindung
Menteri Keuangan
Pengarah
Sekretaris Jenderal
Kementerian Keuangan
Penanggung Jawab
Kepala Biro Perencanaan
dan Keuangan
Redaktur
Finaldo, Rahmat Widiana, Budi Kurniawan,
Yani Kurnia Astuti, Suci Putri Ayu, Susmianti,
Moch. Asep Kurniawan
Penyunting/Editor
Azinar Ismail, Agus Dwiatmoko, Rizki Pramita
Sari, Eling Sri Wahyuni, Tri Ashriki Dharma
Putera, M. Suwaji, Hening Indreswari,
Azharuddin, Najmudin, Leny Kartiningsih,
Mei Chrissye Darliyanti, Asih Nurbaiti Hasan
Basri
Kontributor Tetap
Manajer Kinerja Organisasi,
Manajer Kinerja Pegawai
Desain Grafis & Fotografer
R. Aji Setiantoko, Dieksa Bebadito,
Resha Aditya Pratama,
Anas Nur Huda
Pencetakan dan Distribusi
Biro Komunikasi dan Layanan Informasi
Alamat Redaksi:
Gedung Djuanda I Lt. 9
Jl Dr. Wahidin Raya No. 1
Jakarta 10710 Kotak Pos 21
Telp. 021 3449230 pst 6252
Fax. 021 3852146
Website: https://www.kemenkeu.go.id/
publikasi/e-magazine
Email: buletinkinerja@kemenkeu.go.id;
Redaksi menerima tulisan/artikel
untuk dimuat dalam buletin ini.
Artikel ditulis dalam huruf Arial
11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman.
Tulisan artikel dapat dikirim ke email
redaksi. Setiap tulisan yang masuk
menjadi milik redaksi. Redaksi berhak
mengubah/mengedit setiap tulisan
yang dimuat. Bagi tulisan/artikel
yang dimuat, akan diberikan souvenir
menarik.
Menuju Transformasi Digital
emasuki tahun 2019, Kementerian Keuangan
(Kemenkeu) mulai melakukan perubahan
mendasar dalam pengelolaan keuangan negara, birokrasi
dan kelembagaannya yang akan diimplementasikan pada
seluruh Kemenkeu untuk mewujudkan visi transformasi
digital Kemenkeu. Dalam periode ini, perubahan dengan
penggunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi
(TIK), yang juga dikenal sebagai transformasi digital,
terus dikembangkan dalam upaya memberikan
pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat dan dunia
usaha.
Sebelum sampai pada fase transformasi digital,
sejak awal tahun 2000-an, Kemenkeu telah melakukan
berbagai tahapan reformasi yang fokus pada reformasi
pengelolaan keuangan negara, hingga pada tahun
lalu dimana Reformasi Birokrasi dan Transformasi
Kelembagaan (RBTK) menjadi elemen utama dalam
upaya peningkatan efektivitas dan efisiensi pelayanan
masyarakat. Berikut akan diulas tahapan reformasi
di Kemenkeu hingga dilaksanakannya transformasi
digital serta pembangunan Enterprise Architecture
(EA) Kemenkeu dalam mendukung transformasi di
Kemenkeu.
Tahap-Tahap Reformasi Kemenkeu
Dalam kurun waktu dua dekade terakhir,
Kemenkeu telah melakukan proses reformasi melalui
beberapa tahapan berikut:
Tahap I (2002-2006): Reformasi Pengelolaan Keuangan
Negara
Reformasi dalam pengelolaan keuangan negara
yang dimulai pada awal tahun 2000-an merupakan
pondasi dari reformasi birokrasi. Dalam tahap ini tiga
paket Undang-Undang (UU) yang mengatur keuangan
negara disahkan, yaitu UU Nomor 17 Tahun 2003
tentang Keuangan Negara, UU Nomor 1 Tahun 2004
tentang Perbendaharaan Negara, dan UU Nomor 15
Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggung Jawab Keuangan Negara. Fokus lainnya
adalah dilakukannya pemisahan fungsi penyusunan
anggaran (DJAPK/DJA) dan pelaksanaan anggaran
(DJPB) serta modernisasi administrasi perpajakan.
laporan utama
Kemenkeu
TEKS: Adek R. Muchtar, Central Transformation Office (CTO)
Tahap II (2007-2012): Reformasi Birokrasi secara masif
Dalam upaya memperkuat pengelolaan keuangan
negara yang sudah digulirkan pada tahap I, Kemenkeu
melakukan reformasi birokrasi secara masif. Perubahan
dilakukan melalui tiga pilar utama reformasi birokrasi
yang meliputi penataan organisasi, penyempurnaan proses
bisnis dan peningkatan disiplin dan manajemen Sumber
Daya Manusia (SDM). Ketiga pilar ini terintegrasi dengan
delapan area perubahan sebagaimana diatur dalam peraturan
Kemenpan RB yaitu mencakup organisasi, tatalaksana,
Peraturan Perundang-undangan, sumber daya manusia
aparatur, pengawasan, akuntabilitas, pelayanan publik, dan
pola pikir (mindset) dan budaya kerja (culture set) aparatur.
Tahap III (2013-2016): Transformasi Kelembagaan
Transformasi kelembagaan dilakukan sebagai upaya
penguatan reformasi birokrasi pada tahap sebelumnya.
Dalam upaya menjaring aspirasi transformasi kelembagaan,
pada periode ini dilakukan wawancara dengan stakeholders
Kemenkeu baik yang berasal dari internal maupun ekternal.
Dari wawancara tersebut, dihimpun aspirasi transformasi
kelembagaan yang manjadi dasar perumusan visi Kemenkeu
yaitu menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi
Indonesia yang inklusif di abad ke-21.
Pada fase ini, cetak biru Reformasi Birokrasi dan
Transformasi Kelembagaan (RBTK), yang disertai dengan
rumusan 87 inisiatif transformasi kelembagaan, ditetapkan
oleh Menteri Keuangan. Inisiatif tersebut dikelompokkan ke
dalam lima tema yaitu 16 inisiatif tema perpajakan, 6 inisiatif
tema penganggaran, 33 inisiatif tema perbendaharaan, 22
inisiatif tema sentral dan 10 inisiatif tema kepabeanan dan
cukai. Implementasi 87 inisiatif tersebut juga disertai dengan
penetapan sembilan arah kebijakan transformasi organisasi.
Tahap IV (2017-2018): Reformasi Birokrasi dan Transformasi
Kelembagaan
Tahap keempat ini merupakan fase yang sangat
penting dalam sejarah reformasi Kemenkeu. Dalam periode
ini dilakukan perubahan mendasar terhadap rumusan
inisiatif strategis RBTK. Pertama, inisiatif tersebut disusun
dengan memperhatikan dampak langsung terhadap
pencapaian strategic outcomes yaitu melalui optimalisasi peran
Kemenkeu. Kedua, inisiatif strategis baru yang ditetapkan
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
3
 laporan utama
merupakan terobosan nasional dan memerlukan
perhatian khusus dari Menteri Keuangan. Ketiga,
inisiatif tersebut memerlukan sinergi antar unit eselon
I atau K/L (connecting the dots). Dengan memperhatikan
ketiga kriteria tersebut, dirumuskanlah 20 inisiatif
strategis baru yang dikelompokkan ke dalam pada 4
tema, yaitu 4 inisiatif tema sentral, 5 inisiatif tema
penerimaan, 7 inisiatif tema perbendaharaan dan 4
inisiatif tema penganggaran.
Implementasi program RBTK menunjukkan
hasil yang memuaskan. Hal ini dilihat dari berbagai
capaian atas tiga aspek birokrasi, antara lain:
1. Aspek birokrasi yang bersih dan akuntabel:
diraihnya opini WTP dari BPK terhadap Laporan
Keuangan BA-15 Kemenkeu Tahun 2011-2017 dan
LKPP tahun 2016 – 2017.
2. Aspek birokrasi yang efektif dan efisien: terjaganya
pertumbuhan ekonomi rata-rata di atas 5% dalam
5 tahun terakhir dan terjaganya defisit keuangan
negara di bawah 3%.
3. Aspek birokrasi yang memiliki pelayanan publik
berkualitas: dicapainya indeks kepuasan masyarakat
terhadap layanan Kemenkeu yang meningkat dari
3,76 tahun 2007 menjadi 4,32 (skala 5) di tahun
2017.
Periode Reformasi Birokrasi Kemenkeu
4 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
Next Phase: Digital Transformation
Penyempurnaan berkelanjutan terus dilakukan
Kemenkeu sebagai organisasi yang menjadi pimpinan
reformasi sektor publik yang sangat progresif di antara
lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia. Setelah
melalui beberapa tahapan reformasi, saatnya Kemenkeu
memasuki babak baru melalui implementasi transformasi
digital. Hal ini dilakukan sebagai respon atas tuntutan
perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal
Kemenkeu. Untuk itu, inisiatif transformasi yang telah
dirintis, dikembangkan dan disempurnakan pada fase
sebelumnya, selanjutnya akan diterapkan dalam konteks
yang lebih modern dengan menerapkan aspek digitalisasi
dalam pelaksanaannya.
Setelah melalui Leaders Offsite Meeting (LOM) yang
dihadiri oleh Menteri Keuangan, Wakil Menteri Keuangan
dan seluruh pejabat eselon I Kemenkeu di penghujung
tahun 2018 lalu, dilakukan reformulasi inisiatif strategis
RBTK Kemenkeu. Sebanyak 11 inisiatif strategis (IS) baru
ditetapkan dengan mengedepankan unsur digitalisasi dalam
perumusannya. Kesebelas inisiatif tersebut merupakan
representasi dari empat tema utama yaitu tema sentral,
penerimaan, perbendaharaan dan penganggaran. IS RBTK
ini telah ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan
Nomor 302/KMK.01/2019.
laporan utama
Pembangunan EA Kemenkeu Inisiatif Program RBTK Tahun 2019: Mendukung Transformasi Digital
Untuk mendukung
proses reformasinya, Kemenkeu
menggunakan EA sebagai tool untuk
menuju transformasi digital. EA
dapat didefinisikan sebagai suatu
metode perencanaan strategis
organisasi untuk mencapai visi dan
misi organisasi dengan melakukan
perbaikan pada bisnis, informasi,
dan teknologi yang digunakan
(Ernst & Young, 2018). Dengan
menggunakan EA, arsitektur dari
organisasi Kemenkeu digambarkan
dalam empat elemen utama yaitu
arsitektur bisnis, arsitektur aplikasi,
arsitektur informasi dan arsitektur
teknologi.
Dengan dibangunnya
EA Kemenkeu, keseimbangan
antara efisiensi dalam Teknologi
Informasi (TI) dan pengembangan
proses bisnis di Kemenkeu lebih
dimungkinkan untuk dicapai.
Dengan kata lain, kebutuhan
organisasi untuk strategi TI yang
terintegrasi akan dapat dipenuhi Selanjutnya, dengan menggunakan framework berbasis survei kepada
sejalan dengan pengembangan bisnis unit-unit di Kemenkeu, dilakukan EA readiness and maturity assessment.
dalam suatu unit organisasi. EA readiness assessment dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat kesiapan
Berbagai tahapan Kemenkeu dalam implementasi EA yang memberikan gambaran EA capability
sudah dilakukan dalam upaya Kemenkeu saat ini baik dari aspek kualitatif maupun kuantitatif. Sedangkan
pengembangan EA Kemenkeu. EA maturity assessment dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat maturitas
Pertama adalah dirumuskannya visi EA Kemenkeu dari tiga dimensi yaitu perencanaan arsitektur (architecture
transformasi digital Kemenkeu. Hal planning), praktek arsitektur (architecture practices), dan dimensi manusia
ini dilakukan dengan terlebih dahulu (people).
menggali dan memahami visi, misi, Yang tidak kalah pentingnya dalam pembangunan EA Kemenkeu
preposisi dan strategi Kemenkeu adalah pembangunan awareness terhadap pentingnya EA Kemenkeu. Hal ini
serta stakeholders-nya melalui dilakukan dalam berbagai bentuk, baik pelatihan yang bersifat teknis yang
assessment atas visi Kemenkeu saat diikuti seluruh arsitek proses bisnis/TI dari seluruh unit eselon I Kemenkeu,
ini (current MoF Business Vision maupun melalui rangkaian kegiatan Forum Group Discussion, sharing session,
Assessment). Wawancara dilakukan dan workshop. Melalui kegiatan ini diharapkan pemahaman atas EA dapat
dengan Menteri Keuangan dan para disampaikan sehingga dukungan dan komitmen dapat diperoleh baik dari
pimpinan eselon I untuk menjaring level pimpinan manupun seluruh pegawai Kemenkeu, sehingga momentum
aspirasi pimpinan. transformasi ini dapat terus dijaga dalam membangun Kemenkeu yang digital.
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
5
 rujukan
Setengah Dekade Survei MOFIN
M enjelang akhir semester I tahun 2019,
penilaian kesehatan organisasi Kemenkeu akan
kembali dilaksanakan untuk yang keempat
kalinya. Dalam kilas balik perjalanan survei
the Ministry of Finance Fitness Index (MOFIN),
terdapat sejumlah fakta keorganisasian yang
menarik. Mulai dari perkembangan jumlah
responden, perubahan metodologi survei, sampai
dengan perkembangan kesehatan organisasi
Kemenkeu dan rekomendasi yang dihasilkan.
Untuk itu, tulisan singkat ini akan mencoba
mengulas beberapa fakta tersebut sehingga
pembaca dapat melihat manfaat yang dihasilkan
dari adanya survei MOFIN ini.
Perkembangan Jumlah Responden dan
Metode Penilaian
Pada tahun 2013, penilaian kesehatan
organisasi dilakukan untuk pertama kalinya
dengan bantuan konsultan melalui survei
Organizational Health Index (OHI). Survei yang
diikuti oleh 24.091 responden ini, menjadi salah
satu survei OHI dengan responden terbanyak
di dunia. Jumah responden terus mengalami
kenaikan dari tahun ke tahun. Beberapa faktor
yang berkontribusi pada peningkatan jumlah
responden tersebut diantaranya sosialisasi yang
baik, penggunaan teknologi informasi, dan
dukungan pimpinan unit kerja.
Dari sisi metode, berbagai
penyempurnaan terus dilakukan agar lebih
mencerminkan karakter organisasi Kemenkeu.
Penyempurnaan metodologi salah satunya
difokuskan pada simplifikasi butir pernyataan
dalam kuesioner OHI, dimana pada tahun 2013
terdapat 158 butir pernyataan. Hal ini tentunya
menurut sebagian besar responden sangat
melelahkan dan menyita banyak waktu. Untuk
itu, dari tahun ke tahun proses simplifikasi alat
ukur survei MOFIN terus dilaksanakan.
6 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
rujukan
TEKS: Pandu Rizky Fauzi, Biro Organta
Ilustrasi perkembangan jumlah responden dan
butir pertanyaan kuesioner digambarkan dalam infografis
disamping ini.
Kekuatan dan Kelemahan dalam Praktik Kesehatan
Organisasi Kemenkeu
Hasil survei MOFIN menunjukkan bahwa dimensi
Budaya dan Iklim Kerja secara konsisten menempati posisi
tiga besar terbaik dalam praktik kesehatan organisasi.
Pencapaian tersebut didukung oleh dua indikator dengan
pencapaian dominan yaitu Indikator Disiplin Operasional
serta Keterbukaan dan Indikator Kepercayaan. Hal ini
menunjukkan bahwa Kemenkeu telah memiliki keyakinan
bersama untuk mengutamakan standar perilaku dan kinerja
yang jelas, serta pengawasan yang melekat. Selanjutnya,
kualitas interaksi di dalam organisasi Kemenkeu telah
menjunjung nilai-nilai kejujuran, transparansi, dan dialog
terbuka. Selain kedua indikator tersebut, terdapat indikator
lainnya yang secara konsisten menunjukkan peningkatan
setiap tahun yaitu Indikator Kompetisi Internal. Hal ini
mencerminkan bahwa budaya organisasi di Kemenkeu
diyakini semakin menekankan pada hasil dan capaian, yang
diwarnai dengan iklim kompetisi internal yang semakin
sehat.
Adapun yang perlu menjadi perhatian adalah
indikator Kreativitas dan Kewirausahaan. Nilai indikator ini
terus mengalami penurunan sejak tahun 2014. Responden
pada beberapa unit kerja menyoroti budaya inovasi belum
berjalan optimal. Beberapa faktor yang menyebabkan hal
tersebut diantaranya budaya birokratis dan ”ewuh pakewuh”,
serta minimnya dukungan dari pimpinan.
Di sisi lain, dimensi Motivasi selalu menjadi dimensi
dengan dinilai paling rendah sejak tahun 2013. Rendahnya
dimensi tersebut dipengaruhi oleh beberapa indikator
yang masih belum optimal diantaranya Kesempatan Karir,
Insentif Keuangan, serta Penghargaan dan Pengakuan.
Masukan pegawai pada dimensi ini menyebutkan bahwa
untuk mendukung motivasi, pegawai perlu merasakan
kesempatan karir yang lebih luas. Selain itu, pegawai
juga mengharapakan adanya reward nonfinansial berupa
beasiswa, short course, atau mutasi ke daerah asal (homebase).
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
7
 rujukan
Rekomendasi MOFIN dan
Perubahan Kebijakan
Organisasi
Untuk memperbaiki
dimensi Motivasi, sejak tahun 2014
survei MOFIN telah menghasilkan
sejumlah rekomendasi untuk
memperbaiki indikator-indikator
yang secara konsisten bernilai
rendah. Berikut gambaran
rekomendasi dan tindak lanjut
survei MOFIN dari tahun ke tahun:
8 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
Adapun yang menjadi tantangan dalam tindak lanjut dari
rekomendasi tersebut adalah manfaatnya yang terkadang belum dapat
dirasakan dalam jangka pendek, sehingga pegawai yang ada di daerah
belum mengetahui adanya perbaikan kebijakan yang telah dilakukan.
Berbagai perbaikan kebijakan di bidang organisasi tersebut, tentu tidak
dapat serta merta dilakukan jika pengambil kebijakan organisasi tidak
memiliki input yang cukup mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki.
Untuk itu, disinilah letak pentingnya survei MOFIN sebagai alat ukur
efektivitas praktik-praktik kesehatan organisasi Kemenkeu dan sarana
pegawai menyampaikan feedback. Jika kita menginginkan Kemenkeu yang
lebih sehat dan lebih baik, mari kita salurkan aspirasi kita dengan ikut
berpartisipasi sebagai responden survei MOFIN di tahun ini!
Transformasi Digital Kemenkeu dalam
Kerangka Enterprise Architecture
“Melalui transformasi digital, Kementerian Keuangan diharapkan menjadi organisasi yang agile,
selalu siap serta mampu menghadapi tantangan global dan perubahan yang sangat cepat” Staf Ahli OBTI.
Pelaksanaan Transformasi Digital
Kementerian Keuangan (Kemenkeu)
merupakan satu wujud perbaikan governance
serta upaya adaptif dan antisipatif terhadap
kondisi zaman digital yang terus berkembang
secara dinamis. Kemenkeu niscaya melakukan
penyempurnaan baik dari sisi internal
management maupun kualitas pelayanan
melalui transformasi digital. Bagaimana
konsep dan implementasi transformasi digital
tersebut? Berikut adalah hasil wawancara kami
dengan Staf Ahli Bidang Organisasi, Birokrasi
dan Teknologi (OBTI) Kemenkeu, Sudarto
terkait implementasi transformasi digital.
Latar Belakang
Transformasi digital dengan
menggunakan kerangka Enterprise Architecture
(EA) di lingkungan Kemenkeu telah mulai
dikembangkan sejak tahun 2017 sebagai
bagian Program Reformasi Birokrasi dan
Transformasi Kelembagaan. Strategi ini
dilaksanakan untuk menjawab tantangan
dan upaya pemanfaatan perubahan teknologi
informasi yang begitu dinamis. Perkembangan
teknologi informasi yang begitu pesat
mempengaruhi cara bekerja, berkomunikasi,
dan belajar bagi masyarakat Indonesia. Hal ini
Diagram Tujuan Transformasi Digital di lingkungan Kementerian Keuangan
wawancara
TEKS: Tri Ashriki Dharma, Moch. Asep Kurniawan
memacu Kemenkeu untuk melakukan reform demi beradaptasi
dan mengantisipasi perubahan yang terjadi di masyarakat
terutama di kalangan stakeholders. Faktor lain yang tidak kalah
penting dalam mendorong percepatan transformasi digital
Kemenkeu yaitu aspirasi generasi milenial untuk mewujudkan
lingkungan kerja Kemenkeu yang modern, inklusif, responsif,
dan antisipatif, yang mendominasi komposisi pegawai
Kemenkeu saat ini.
Perkembangan teknologi informasi juga memberikan
peluang bagi Kemenkeu untuk melakukan penyempurnaan
proses bisnis guna peningkatan value dan mendorong efisiensi.
Jadi, arah transformasi digital Kemenkeu tidak terbatas pada
penerapan otomasi suatu proses bisnis dan efisiensi, akan tetapi
lebih kearah creating value, baik dari aspek value for money
maupun stakeholders value.
Lebih lanjut Staf Ahli OBTI mengemukakan
bahwa dengan transformasi digital, Kemenkeu dapat pula
mengambangkan Big Data yang akan membantu dalam
penyajian data informasi yang terintegrasi, yang selanjutnya
digunakan dalam pembuatan kebijakan. Disamping itu, dari sisi
SDM pun, transformasi digital dapat memberikan banyak waktu
bagi pegawai untuk melakukan pekerjaan yang membutuhkan
analisis daripada pekerjaan yang bersifat administratif.
Sesuai visi Kemenkeu sebagai penggerak utama
pertumbuhan ekonomi yang inklusif dan berkeadilan di abad
ke-21, Kemenkeu selaku Chief Financial Officer mempunyai
peran yang sangat strategis. Banyak institusi di negeri ini yang
sangat dipengaruhi oleh peran Kemenkeu, sehingga hal ini
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
9
 wawancara wawancara

menjadi tantangan untuk membuat kebijakan working; automation office implementation; modern e-learning;
fiskal yang kredibel, baik dari sisi penerimaan revenue optimalization joint program; unified revenue account
negara maupun belanja negara. Dalam hal ini management; modernization tax information system; simplifikasi
penerapan transformasi digital Kemenkeu pelaksanaan anggaran; integrated business process of planning
diharapkan dapat menjadi katalisator yang and budgeting; serta penyediaan data transaksi Pemerintah
mampu mempengaruhi institusi lain untuk Daerah untuk kebijakan fiskal. Blueprint transformasi digital
melakukan perbaikan proses bisnis dan tersebut, yaitu dalam bentuk Enterprise Architechture (EA)
pelayanan publik. Kemenkeu, diharapkan selesai disusun akhir Mei 2019.
“Target-target yang ingin dicapai terkait
implementasi transformasi digital di lingkungan Kementerian
Grand Design dan Output.
Keuangan sudah disepakati oleh seluruh jajaran pimpinan”
Terkait dengan grand design dan imbuh Sudarto. Beberapa inisiatif yang akan segera
output penerapan transformasi digital direalisasikan untuk internal Kemenkeu diantaranya adalah
dalam jangka pendek, Kemenkeu berencana paperless policy, yang didukung pengunaan aplikasi berbasis
untuk mengimplementasikan 11 inisiatif digital untuk efisiensi pekerjaan dan dimulainya piloting open
strategi, diantaranya yaitu new thinking of space di beberapa unit di Kemenkeu.
“Aspek infrastruktur IT itu seperti a table stake
“Aspek infrastruktur IT itu
dalam permainan poker, yaitu sesuatu yang harus
seperti a table stake dalam
dimiliki sebelum bermain”
permainan poker, yaitu sesuatu
~Staf Ahli Bidang OBTI~
yang harus dimiliki sebelum
bermain”
Penerapan transformasi digital di Kemenkeu ini
juga sejalan dengan inisiatif nasional di bidang perbaikan
sistem pemerintahan secara nasional, seperti sistem
pemerintahan berbasis elektronik (SPBE), inisiatif satu
data dan strategi nasional penanggulangan korupsi.
Dengan demikian, upaya Kemenkeu ini diharapkan
dapat pula menjadi mendorong percepatan transformasi
digital di lingkungan pemerintahan di Indonesia.
Key Success
Berbagai pengalaman menunjukkan bahwa
keberhasilan transformasi didorong secara aktif oleh
top executives. Begitu juga halnya dengan transformasi
digital Kemenkeu dimana komitmen dari pimpinan
menjadi hal yang sangat penting dalam keberhasilan
implementasi transformasi. Ini adalah kunci kesuksesan
utama.
Kunci kesuksesan kedua adalah adanya
kolaborasi dan sinergi seluruh Unit Eselon I di
lingkungan Kemenkeu. “Sangat sulit untuk menerapkan
transformasi digital secara optimal tanpa disertai
kolaborasi antar unit Eselon I,” jelas Staf Ahli OBTI.
Oleh karena itu, kerja sama dan keharmonisan antar
unit Eselon I perlu terus dibina dan dijaga demi
terlaksananya transformasi digital yang efektif.
Kunci kesuksesan ketiga yaitu change
management terkait organisasi dan sumber daya manusia.
Perumusan organisasi yang fit-and-proper serta sumber
daya manusia yang kompeten sangat berpengaruh dalam
efektivitas implementasi transformasi digital.
Kunci kesuksesan keempat yaitu funding atau
pendanaan. Pendanaan digunakan untuk membangun
infrastruktur dasar dan pengembangan SDM IT sebagai
penopang utama pelaksanaan transformasi digital.
“Aspek infrastruktur IT itu seperti a table stake dalam
permainan poker, yaitu sesuatu yang harus dimiliki
sebelum bermain” jelas Staf Ahli OBTI. Biaya (Cost)
transformasi yang muncul pada saat awal implementasi
transformasi digital merupakan keniscayaan, akan tetapi
benefit yang dapat diperoleh dimasa depan akan jauh
lebih besar.
Aspek lain yang sangat penting dan
mempengaruhi keberhasilan implementasi transformasi
digital yaitu cyber security karena hal ini adalah unsur
penentu kenyamanan dan keamanan dalam bekerja di
lingkungan digital.
Capaian Kementerian Keuangan
Dikembangkannya EA sebagai langkah
awal transformasi digital Kemenkeu telah banyak
memberikan perubahan dan berdampak luas secara
nasional. Pengembangan aplikasi yang merupakan
salah satu unsur dalam pembangunan EA terus
dikembangkan, salah satunya yaitu pengembangan
aplikasi Modul Penerimaan Negara (MPN), yang saat
ini sedang dalam proses migrasi ke MPN Generasi III.
Pada tahun 2016, aplikasi ini mendapat penghargaan
sebagai salah satu inovasi terbaik untuk pelayanan
publik. Pada tahun-tahun berikutnya, Kemenkeu
mendapatkan nilai tertinggi atas sistem pemerintahaan
berbasis elektronik dari Kementerian PAN-RB.
Capaian lain seperti keberhasilan dalam membangun
SPAN, juga turut menjadikan Kemenkeu meraih dan
mempertahankan opini Wajar Tanpa Pengecualian dari
BPK dalam mengelola LKPP, LK-BUN, maupun LK
BA-15.
Namun demikian, Kemenkeu tentu tidak
berpuas diri dan terus melakukan continous improvement
walaupun telah memperoleh capaian sangat baik di
level nasional. Tranformasi digital yang dilakukan
Kemenkeu harus menjadi inisiatif strategis dan bernilai
tambah bagi transformasi pelayanan pemerintah
kepada pemangku kepentingan. Untuk itu, perlu
adanya perhatian dan dukungan kuat dari seluruh
jajaran pegawai dan pejabat pada seluruh tingkatan.
Transformasi digital tidak dapat ditunda dan harus
dilakukan secara cepat mengingat teknologi informasi
juga berkembang begitu cepat. Untuk mengejar
kecepatan perkembangan teknologi, transformasi digital
Kemenkeu tidak lagi hanya dikembangkan berdasarkan
best practices¸ namun sudah mengarah pada next practices.
Dengan demikian, transformasi digital dapat bergerak
lebih cepat, tidak cepat obsolate, dan terus menjadikan
Kemenkeu yang terdepan dalam membangun negeri
tercinta ini.

Sudarto
Staf Ahli Bidang OBTI

Foto: Tri Ashriki Dharma

10 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
11
 profil
Komunikasi Intens untuk
Manajemen Risiko yang Lebih Baik
K inerja dan risiko merupakan dua hal yang
akan selalu berkaitan satu sama lain bagai dua
sisi mata uang yang saling bergandengan. Akan
selalu ada risiko yang harus dikelola dalam
setiap upaya pencapaian kinerja. Dalam edisi
sebelumnya kami telah mengulas salah satu
Manajer Kinerja Organisasi yang merupakan
salah satu garda terdepan dalam mengawal
dan memastikan kebijakan terkait manajemen
kinerja telah diimplementasikan secara tertib dan
berkesinambungan. Kali ini kami akan mengulas
salah satu sosok Manajer Risiko Unit yang tidak
kalah penting dalam mengawal pencapaian kinerja
organisasi, sosok yang akan selalu memastikan
risiko yang muncul dalam setiap pencapaian kinerja
dapat dikelola dengan baik.
Adalah Siscka Mirela Juniati, yang
sejak bulan Mei 2018 dilantik menjadi Kepala
Subdirektorat Kepatuhan Internal, Direktorat
Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya
Aparatur (KITSDA) sekaligus merupakan Manajer
Risiko Unit Direktorat Jenderal Pajak (DJP).
Tentunya bukan hal mudah menjadi Manajer Risiko
Unit DJP yang merupakan unit eselon I terbesar
dengan jumlah pegawai terbanyak di lingkungan
Kementerian Keuangan, pengalamannya sebagai
koordinator risiko Kantor Wilayah DJP Jawa
Barat I saat beliau masih menjabat sebagai Kepala
KPP Cianjur pada tahun 2012 s.d. 2016 (saat itu
penerapan manajemen risiko masih berdasarkan
PMK Nomor 191/PMK.09/2008 tentang Penerapan
Manajemen Risiko di Lingkungan Departemen
Keuangan dimana ruang lingkup Unit Pemilik
Risiko (UPR) baru pada unit eselon II), serta
pengalamannya pada Unit Kepatuhan Internal di
Kanwil DJP Jakarta Timur menjadi bekal yang
sangat berharga dalam menjalankan tugasnya
sebagai Manajer Risiko Unit DJP.
Dengan tanggung jawab yang semakin besar
untuk memastikan Manajemen Risiko di lingkungan
DJP berjalan dengan baik, mantan Kepala KPP
berkinerja terbaik tahun 2014 ini secara intens
membangun komunikasi dengan seluruh direktorat
di lingkungan Kantor Pusat DJP diantaranya melalui
kegiatan one-on-one meeting.
12 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
profil
TEKS: R. Aji Setiantoko, Budi Kurniawan
Upaya untuk meningkatkan kualitas Manajemen
Risiko di lingkungan DJP dilakukan pada seluruh proses
Manajemen Risiko, dimulai dari penentuan konteks sampai
dengan monitoring dan review, serta komunikasi dan "semua diniatkan untuk ibadah"
konsultasi yang telah dibangun dengan baik. Selain itu, ~Siscka Mirela Juniati~
dilakukan penguatan kapasitas SDM para pengelola risiko
Direktorat KITSDA selaku pengampu Manajemen Risiko
DJP melalui pelatihan bersertifikasi antara lain dengan
mengikuti Certified Risk Management Officer (CRMO) dan
Certified Risk Manajemen Profesional (CRMP).
Tantangan terbesar dalam membangun Manajemen
Risiko di lingkungan DJP adalah rendahnya awareness
terhadap Manajemen Risiko itu sendiri, khususnya di
unit vertikal. Untuk membangun awareness terhadap
Manajemen Risiko di lingkungan DJP, telah dilakukan
beberapa kegiatan, antara lain melalui (i) sosialisasi kepada
para administrator Manajemen Risiko, dan beberapa
Kepala Seksi di lingkungan unit vertikal DJP; (ii) asistensi
lebih lanjut pada beberapa unit kerja; (iii) monitoring
dan evaluasi Manajemen Risiko melalui penilaian tingkat
kematangan penerapan Manajemen Risiko secara mandiri di
unit sampel. Selain itu, dilakukan juga analisa atas Laporan
Penerapan Manajemen Risiko (LPMR) yang dikirimkan
kepada Direktorat KITSDA untuk mengetahui sejauh mana
penerapan tata kelola Manajemen Risiko telah memenuhi
kaidah-kaidah Manajemen Risiko. Hasil analisa tersebut
disampaikan kembali kepada unit-unit beserta dengan
rekomendasi perbaikan yang diperlukan.
DJP juga melaksanakan piloting penerapan
Manajemen Risiko pada beberapa KPP yang penerimaannya
tercapai dengan komponen capaian extra effort lebih
dominan. “Rencana aksi penanganan risiko pada beberapa Di akhir wawancara, wanita yang memiliki
Siscka Mirela Juniati
KPP tersebut kami kompilasi untuk dijadikan salah satu hobby berolahraga khususnya renang dan joging ini Manajer Risiko Unit DJP
benchmark unit kerja lainnya, sehingga diharapkan dapat menyampaikan sebagai seorang ibu, “saya harus dapat
mendongkrak kinerja pada unit tersebut.” ujar Wanita menyeimbangkan pelaksanaan tugas kantor dan di rumah,
lulusan Pasca Sarjana Ilmu Administrasi Perpajakan, ketika di kantor saya harus fokus dan bekerja dengan sebaik Foto: R. Aji Setiantoko
Universitas Indonesia ini. baiknya, ketika di rumah saya juga harus fokus dalam
mencurahkan perhatian dan kasih sayang secara penuh dan
Ibu dari tiga anak ini menuturkan harapannya agar
Manajemen Risiko di lingkungan Kementerian Keuangan maksimal kepada keluarga, sehingga keseimbangan dapat
dapat bermanfaat lebih optimal, diantaranya dengan tercapai dengan aman, selamat, sukses, bahagia dunia dan
meningkatkan komunikasi yang lebih baik, ketentuan yang akhirat. Kuncinya adalah semua diniatkan untuk ibadah,
dibuat lebih simpel namun tetap dalam pakemnya, proses bekerja untuk ibadah, berkeluarga juga untuk ibadah. Saya
refinement yang lebih awal pelaksanaannya, dan adanya ditempatkan di jabatan saya sekarang juga karena Allah.
aplikasi Manajemen Risiko yang dapat memudahkan proses Saya harus selalu berusaha menciptakan suasana yang
pelaporan yang selama ini masih dilakukan secara manual. menyenangkan di lingkungan kantor maupun rumah.”
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
13
 Potret
Akreditasi Kearsipan
Kemenkeu
A rsip merupakan pusat ingatan setiap organisasi
yang dapat memberikan gambaran tentang masa
lalu, masa sekarang dan masa depan suatu organisasi.
Arsip juga dapat memberikan kita pelajaran untuk
menentukan langkah dalam mencapai tujuan suatu
organisasi. Itulah salah satu peran penting arsip yang
menunjukkan bahwa pengelolaan kearsipan yang
baik, mutlak dilakukan oleh setiap individu maupun
organisasi.
Dalam rangka menilai mutu dan kelayakan
pengelolaan kearsipan di suatu institusi, Arsip
Nasional Republik Indonesia (ANRI) sebagai
Instansi Pembina Tingkat Nasional di Bidang
Kearsipan menyelenggarakan Akreditasi Kearsipan.
Penyelenggaraan akreditasi kearsipan ini dimaksudkan
untuk menilai kesesuaian penyelenggaraan kearsipan di
suatu institusi dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
Untuk dapat mengikuti akreditasi kearsipan,
maka suatu Unit Kearsipan pada Kementerian/Lembaga
Negara harus memenuhi beberapa syarat, yaitu:
a. Telah masuk pada database pengawasan
penyelenggaraan kearsipan;
b. Telah menyusun Pedoman Tata Naskah Dinas
(TND), Klasifikasi Arsip, Sistem Klasifikasi
Keamanan dan Akses Arsip Dinamis (SKKAAD),
Jadwal Retensi Arsip (JRA), dan Pedoman
Pengelolaan Arsip Inaktif; serta
c. Telah melakukan kegiatan penataan arsip inaktif.
Unit Kearsipan Kementerian Keuangan menjadi
salah satu unit kearsipan yang telah memenuhi seluruh
persyaratan yang ditetapkan oleh ANRI dimaksud
sehingga layak untuk mengikuti kegiatan akreditasi
kearsipan.
“Dalam pelaksanaan akreditasi kearsipan,
Unit Kearsipan Kementerian Keuangan telah melalui
beberapa tahap penilaian diantaranya pengisian
instrumen dan portofolio akreditasi, verifikasi dan
pengamatan langsung oleh Tim Asesor Kearsipan
ANRI, tindak lanjut atas rekomendasi awal Tim
Asesor, dan diakhiri dengan rapat pleno Majelis
Pertimbangangan Akreditasi Kearsipan.
Kegiatan penilaian akreditasi kearsipan ini tidak
hanya dilakukan terhadap Unit Kearsipan I Kementerian
Keuangan (Biro Umum), tetapi juga dilakukan uji
petik terhadap Unit Kearsipan jenjang berikutnya yaitu
14 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
TEKS: Najmudin, Budi Kurniawan
Sekretariat Ditjen Bea dan Cukai ( Unit Kearsipan II) dan
KPPBC TMP B Yogyakarta (Unit Kearsipan III).
"Kendala yang dihadapi oleh Kementerian
Keuangan pada saat akreditasi kearsipan antara lain terkait
dengan Sumber Daya Kearsipan baik dari segi Organisasi
Kearsipan maupun SDM Kearsipan” ungkap Arif Bintarto
Yuwono, Kepala Bagian Tata Usaha Kementerian.
Dari segi Organisasi Kearsipan, saat ini unit
organisasi yang membidangi kearsipan di Biro Umum
(sebagai Unit Kearsipan I Kementerian Keuangan)
berada pada level eselon IV yaitu Subbagian Arsip dan
Dokumentasi. Hal ini membuat Biro Umum belum bisa
mengoptimalkan fungsi sebagai Pembina Kearsipan Tingkat
Kementerian mengingat jumlah unit kearsipan yang
dilakukan pembinaan sangat banyak yakni 1.112 unit/satuan
kerja di seluruh wilayah Indonesia.
Arif Bintarto Yuwono,
Kepala Bagian Tata Usaha Kementerian Saat
Memperlihatkan Salah Satu Ruang Arsip Kemenkeu
di Gedung Djuanda, Komplek Kemenkeu
Foto: R. Aji Setiantoko
Sedangkan dari segi SDM Kearsipan,
jumlah pejabat fungsional Arsiparis di
Kementerian Keuangan masih sangat sedikit.
Saat ini Kementerian Keuangan hanya
memiliki 3 orang pejabat fungsional Arsiparis
terdiri dari 1 Arsiparis Ahli dan 2 Arsiparis
Terampil. Kondisi ini juga menjadi catatan yang
berpengaruh siginifikan terhadap hasil penilaian
akreditasi kearsipan.
Adapun strategi yang dilakukan
oleh Biro Umum selaku Unit Kearsipan I
Kementerian Keuangan untuk mengatasi
berbagai kendala dimaksud diantaranya: dari
segi Organisasi Kearsipan, Biro Umum akan
memperkuat fungsi Unit Kearsipan jenjang
berikutnya melalui penetapan unit-unit
kearsipan, sedangkan dari segi SDM Kearsipan,
Biro Umum akan berkoordinasi dengan Biro
Organta dan Biro SDM terkait dengan program
pengangkatan arsiparis melalui penyesuaian
(inpassing) yang masih dapat dilakukan sampai
dengan April 2021.
Seiring dengan perkembangan
teknologi informasi serta dengan semangat
budaya dan mindset digital Kementerian
Keuangan saat ini, pengelolaan arsip di
Kementerian Keuangan harus ditangani lebih
cepat, tepat, dan akses yang lebih mudah.
Tentu saja tetap harus memperhatikan hak
akses dan keautentikan arsip sesuai peraturan
perundang-undangan yang berlaku, seperti UU
tentang Keterbukaan Informasi Publik, UU
tentang Informasi dan Transaksi Elektronik
Potret
Penyerahan Sertifikat Akreditasi Kearsipan
oleh ANRI kepada Unit Kearsipan Kementerian Keuangan
Yogyakarta, 15 Februari 2019
Foto: Dok. Biro KLI
serta UU tentang Kearsipan. Selain itu, Kementerian Keuangan
senantiasa mendorong implementasi transformasi digital di
bidang Kearsipan sebagai upaya dalam mempersiapkan diri
dari tantangan revolusi industri 4.0 dan mewujudkan visi
Kementerian Keuangan sebagai penggerak utama pertumbuhan
ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21.
Pemberian akreditasi kearsipan dari ANRI terhadap
Kementerian Keuangan merupakan bentuk pengakuan
kepatuhan Kementerian Keuangan dalam menyelenggarakan
kearsipan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku
di Indonesia. Kementerian Keuangan termasuk satu dari empat
Kementerian/Lembaga yang telah mendapatkan Akreditasi
Kearsipan dengan kualifikasi A (Sangat Baik), maka dengan
pemanfaatan teknologi informasi, Kementerian Keuangan
akan berusaha meningkatkan penyelenggaran kearsipan dan
berupaya menjadi Kementerian pertama yang mendapatkan
akreditasi dengan kualifikasi AA (Istimewa) serta menjadi
poros percontohan dalam penyelenggaraan kearsipan tingkat
nasional. Hal ini sesuai dengan salah satu nilai-nilai Kementerian
Keuangan yaitu nilai Kesempurnaan.
Untuk meningkatkan kualitas pengelolaan kearsipan,
pengelolaan kinerja menjadi salah satu cara untuk mendorong
hal tersebut. Hal ini dilakukan melalui dengan memandatkan
IKU terkait pengelolaan arsip baik pada setiap satuan kerja.
Dengan adanya mandat tersebut maka awarness terhadap
pengelolaan arsip semakin meningkat.
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
15
 snap shot snack corner

Jawaban Kuis Buletin Kinerja " "

Edisi XXXVIII (Edisi Hari Oeang):
1. Tahun 1952
Penghargaan Pengelolaan Kinerja Terbaik
2. Tahun 1968
di Lingkungan Kementerian Keuangan
DJPb (Peringkat I) 3. Tahun 1980
Setjen (Peringkat II) 4. Tahun 1999
DJKN (Peringkat III)
Jakarta, 28 Januari 2019
Daftar Pemenang Kuis Buletin Kinerja
Edisi XXXVIII (Edisi Hari Oeang):
Foto: Dok KLI

1. Maria Pransiska
Pelaksana, Biro Advokasi, Setjen
2. Gomgom Parluhutan Sianturi
Auditor Muda, Inspektorat V, Itjen
3. Anasarudin Absori
Pelaksana, Biro Organta, Setjen
4. Yaskur
Pelaksana, Direktorat Penerimaan dan
Perencanaan Strategis, DJBC
5. Anis Widiyastuti
Pelaksana, Kantor Pelayanan Perbendaharaan
Negara Tipe A1 Semarang I, DJPb

Daftar Responden Kuesioner Edisi XXXVIII

Terpilih:
1. Dini Kusumawati
Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan,
Setjen
Replikasi Sistem Pengelolaan Kinerja Kementerian Keuangan 2. Mochamad Chomnur Susanto
oleh Bank Indonesia 6 Maret 2019 (foto kanan) dan oleh Kementerian Luar Negeri 9 Maret 2019 (foto kiri) Kepala Subdirektorat Pelaksanaan Anggaran I,
Foto: Dok. BI dan Kemenlu RI
Dit. Pelaksanaan Anggaran, DJPb
3. Dudung Rudi Hendratna
Kepala Bagian Kepatuhan dan Verifikasi
Kekayaan Pegawai, Itjen

Direktur SUN, DJPPR

(2 dari kanan) dalam acara
Launching SBR 006, “Pindai QR Code-nya dan
Fat Shogun Menara BTPN,
Jakarta, 1 April 2019
dapatkan souvenir menarik
bagi yang beruntung”
Foto: Dok. DJPPR

16 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
17
 klinik kinerja
K3, Meraporkan Kinerja Pegawai
dengan Menimbang Kualitas
K ualitas Kontrak Kinerja menjadi acuan
dalam penilaian kinerja organisasi dan pegawai
di lingkungan Kementerian Keuangan.
Penilaian Kinerja Berdasarkan Kualitas Kontrak
Kinerja (disingkat K3) diterapkan dengan
mempertimbangkan prinsip berikut:
1. Objektif, penilaian dengan meminimalkan
judgement yang bersifat subjektif;
2. adil, penilaian dilakukan guna lebih
mendiferensiasi kinerja antarpegawai; dan
3. andal, penilaian menggunakan data yang
dapat dipercaya.
Penilaian kinerja organisasi dan
pegawai berdasarkan K3 bertujuan agar
penilaian atas kinerja lebih merefleksikan
kinerja riil, mengoptimalkan kualitas kontrak
kinerja individual sesuai tugas dan fungsi
yang dijalankan, serta mendiferensiasi kinerja
antarpegawai secara objektif. Penilaian
dilaksanakan dengan melakukan penyesuaian
terhadap Nilai Kinerja Organisasi dan Nilai
Kinerja Pegawai sesuai perhitungan atas
parameter kualitas kontrak kinerja. Parameter
yang diperhitungkan yaitu parameter
kontrak kinerja, parameter manual IKU, dan
parameter K3.Penghitungan K3 pegawai dapat
dilaksanakan jika pegawai telah menginput
kontrak kinerja dan IKU secara lengkap
pada seluruh parameternya melalui aplikasi
e-perfomance Kementerian Keuangan. Parameter
perhitungan K3 pada aplikasi e-perfomance
mencakup:
1. Parameter Kontrak Kinerja
Parameter Kontrak Kinerja yang akan
berpengaruh dalam perhitungan K3 sebagai
berikut:
a. Jenis Kontrak Kinerja (KK)
Jenis kontrak kinerja terbagi menjadi 4
jenis, yaitu KK Peta, KK Non Peta, KK
Blankspot, dan KK Tugas Belajar. Setiap
jenis kontrak kinerja dipilih sesuai kondisi
pegawai pada saat penilaian.
b. Periode Kontrak Kinerja
Periode kontrak kinerja diisi sesuai
periode waktu pelaksanaan kontrak
kinerja dan disesuaikan jika pegawai
melakukan addendum KK atau membuat KK
Komplemen.
18 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
TEKS: Agus Dwiatmoko, Moch. Asep Kurniawan
c. Tahun Kontrak Kinerja
Pemilihan tahun KK disesuaikan periode penetapan KK
setiap pegawai dimaksud.
2. Parameter Manual IKU
Parameter manual IKU selain digunakan sebagai
dasar penghitungan K3 juga digunakan untuk penghitungan
CKP sehingga seluruh parameter harus diinput pada aplikasi
e-performace. Parameter yang perlu diperhatikan dalam
manual IKU:
a. Jenis Cascading IKU
Jenis cascading IKU menggambarkan proses penjabaran
IKU dari level yang lebih tinggi ke level lebih rendah.
Jenis cascading IKU dibedakan menjadi Cascading Peta
(CP), Cascading Non Peta (C), dan Non Cascading (N).
b. Tingkat Validitas
Tingkat validitas menggambarkan level kedekatan
(representasi) pengukuran IKU terhadap pencapaian
Sasaran Strategis (SS). Tingkat validitas IKU dibedakan
menjadi exact, proxy, dan activity.
c. Tingkat Kendali
Tingkat kendali IKU menggambarkan kemampuan
suatu unit atau pegawai dalam mengendalikan/
mengelola pencapaian target IKU. Tingkat kendali IKU
dikategorikan menjadi low, moderate, dan high.
d. Jenis Konsolidasi Periode
Jenis konsolidasi periode merupakan cara akumulasi
penghitungan nilai akhir target pada periode tertentu.
Jenis konsolidasi periode dikelompokkan menjadi
average, sum, take last known value.
e. Polarisasi
Polarisasi menggambarkan ekspektasi pencapaian
realisasi IKU terhadap target. Polarisasi IKU
dikategorikan menjadi maximize, minimize, dan stabilize.
f. Jenis Konversi 120
Jenis konversi 120, merupakan konversi indeks capaian
IKU menjadi 120 jika memenuhi kriteria: IKU yang
mengukur kualitas, waktu atau biaya, target IKU yang
ditetapkan merupakan target maksimal, realisasi IKU
mencapai nilai maksimal, serta batas masksimal IKU
yang ditetapkan sebanyak 20% dari total IKU dalam 1
kontrak kinerja.
g. Target
Target IKU adalah standar minimal pencapaian kinerja
yang ditetapkan untuk periode tertentu.
h. Raw data
Raw data atau data mentah target/
realisasi merupakan sekumpulan data yang
dipergunakan sebagai dasar penghitungan
objek yang diukur.
3. Parameter K3
a. Tipe Kontrak
Tipe kontrak menggambarkan karakteristik
jabatan pegawai dan level pegawai. Tipe
kontrak dikelompokkan berdasarkan pejabat
pemilik peta strategi dan pejabat non pemilik
peta strategi. Untuk pejabat non pemilik peta
strategi dikelompokkan berdasarkan level
jabatan struktural atau yang setara.
b. Sumber Cascading IKU
Sumber cascading IKU menggambarkan
sumber awal penetapan IKU CP bagi level
yang lebih rendah.
c. Tanggung renteng
IKU tanggung renteng merupakan IKU
yang tanggung jawab pencapaian targetnya
dilaksanakan bersama oleh beberapa unit/
pegawai pada level yang sama dalam satu unit
pemilik peta strategi.
d. Jenis Ukuran IKU
Jenis ukuran IKU merupakan kategorisasi
kualitas IKU berdasarkan metode
pengukuran pencapaian IKU dimaksud.
Jenis ukuran IKU dikategorikan berdasarkan
pencapaian output, nilai kualitas atas output,
atau kecepatan penyelesaian pekerjaan/
output.
e. Karakteristik Target IKU
Karakteristik target IKU merupakan karakter
yang melekat pada acuan penetapan target
IKU dimaksud. Karakteristik target IKU
dibagi menjadi IKU dengan target sama atau
lebih besar daripada target UU, IKU dengan
pencapaian target maksimal yang realisasinya
klinik kinerja
diukur dari hasil penilaian institusi minimal setingkat
kementerian, IKU dengan pencapaian target yang
diukur dari survei/penilaian pihak internal, IKU dengan
pencapaian target yang diukur dari disurvei/penilaian
pihak eksternal, dan IKU dengan pencapaian target yang
memenuhi kriteria untuk dikonversi indeks capaiannya
menjadi 120.
f. Kriteria IKU
Kriteria IKU merupakan pengelompakan IKU
berdasarkan kepemilikan IKU dan data historis IKU
dimaksud. Kriteria IKU dibagi menjadi IKU lama
kolektif, IKU lama non kolektif, IKU baru memiliki data
historis kolektif, IKU baru yang memiliki data historis
non kolektif, dan IKU baru tidak memiliki data historis.
g. Data Historis Target dan Realisasi
Data historis merupakan data yang menunjukkan
target atau realisasi IKU pada minimal 1 (satu) tahun
sebelum tahun penilaian.Setiap parameter di atas
memiliki kontribusi pada penghitungan nilai K3. Agar
dapat merefleksikan nilai K3 secara menyeluruh, setiap
parameter hendaknya diinput sesuai kondisi riil atas KK
yang telah ditetapkan. Pengisian parameter yang tidak
lengkap dan benar dapat menyebabkan nilai K3 tidak
dapat dihitung atau hasil akhirnya tidak tepat.
Review terhadap penghitungan NKP K3 tahun
2018, kesalahan umum yang masih sering terjadi adalah
kesalahan atas pengisian pada manual IKU khususnya
jenis cascading IKU, tingkat validitas, tingkat kendali, dan
jenis konsolidasi periode. Sedangkan pada parameter K3,
kesalahan umum yang sering terjadi adalah kriteria IKU,
jenis ukuran IKU, serta data historis target dan realisasi.
Nilai K3 pegawai sebanding dengan kualitas IKU
dan tantangan pencapaian target dalam Kontrak Kinerja
pegawai. Dengan penerapan penilaian kinerja berdasarkan
K3, kualitas IKU dan penetapan target IKU dalam Kontrak
Kinerja pegawai pada masa mendatang diharapkan semakin
baik, bernilai tambah bagi organisasi dan stakeholder, serta
lebih menantang. Semoga penetapan IKU seluruh pegawai
di lingkungan Kementerian Keuangan memberikan
kontribusi besar dalam mendukung pencapaian visi dan misi
Kementerian Keuangan.
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
19
 kata mereka

The New Thinking of Working

???
P ada Kementerian Keuangan New Thinking Of Working sudah menjadi bagian dari IKU
(Indikator Kinerja Utama) Transformasi Digital. Hal yang paling terlihat adalah adanya desain Open
Space yang biasanya diterapkan pada kantor start up swasta. Saat ini di Inspektorat Jenderal sebagian
besar unit Eselon II telah merubah konsep ruang kerja menjadi Open Space, tidak terlihat lagi kubikel-
kubikel yang menjadi pembatas antara pegawai yang satu dan lainnya. Selain itu terkait rencana
flexible working hour juga cukup menarik, akan ada perubahan budaya yang awalnya mengukur
input dari absensi pegawai, maka dengan flexible working hour kita harus mampu mengukur output
pegawai.
Syefira Sal Sabilla,
Pelaksana pada Dengan meningkatnya fleksibilitas maka tingkat kepercayaan dan tanggung jawab menjadi
Sekretariat Itjen meningkat. Pimpinan harus memberikan kepercayaan kepada bawahan untuk menyelesaikan
tugasnya, dan bawahan harus bertanggung jawab atas pekerjaannya. Selain itu fleksibilitas juga
harus dipertanggungjawabkan sebaik mungkin sehingga pihak luar (baik masyarakat maupun
pihak lain) tetap dapat melihat bahwa sistem yang diterapkan adalah upaya untuk meningkatkan
produktifitas. Sedangkan bagi pegawai, agar fleksibilitas menjadi motivasi untuk bekerja lebih
efektif dan efisien karena konsep baru tersebut mengakomodasi kehidupan yang lebih baik.

S alah satu milestone yang ingin dicapai dalam New Thinking Of Working adalah pembuatan
Digital Work Space. Hal ini cukup menarik, mengingat Kementerian Keuangan merupakan
unit pemerintahan dan bukan profit oriented, sedangkan saat ini dapat kita lihat bahwa
yang telah menggunakan digital work place adalah pihak swasta. Digital work space juga
diharapkan dapat mendorong penghematan dari sisi waktu maupun biaya, salah satu yang
dapat dirasakan adalah penggunaan Video Conference dalam acara rapat yang pesertanya
berada di lokasi berbeda yang cukup jauh. Selain itu dengan adanya Office Automation akan
banyak aplikasi-aplikasi mempermudah dan meningkatkan efektifitas pelayanan. Open Space
juga diharapkan mampu mengakomodir kebutuhan pegawai yang menginginkan suasana Agil Wibowo,
kerja yang terbuka maupun yang lebih menyukai privasi sehingga dapat meningkatkan Sekretaris Staf Ahli
produktifitas. Bidang OBTI
Apabila kita mengadopsi New Thinking Of Working yang ada di luar negeri maka perlu melakukan modifikasi dalam
Digital Work Space, mengingat di Kementerian Keuangan terdapat pekerjaan-pekerjaan strategis dan rahasia. Selain itu tidak
semua jenis pekerjaan cocok untuk remote working, contohnya yaitu pekerjaan sekretaris yang memang dibutuhkan berada
di tempat untuk pelayanan pimpinan. Namun demikian New Thinking Of Working sangat dimungkinkan untuk dijalankan
mengingat dukungan teknologi dan aplikasi sudah cukup besar. Selain itu apabila dilihat dari sisi subjeknya yang dituntut untuk
melek teknologi, kita ketahui bahwa milenial Kementerian Keuangan saat ini mencapai lebih dari 62% karyawan, sehingga
diharapkan inisiatif baru ini dapat lebih mudah diterapkan.

D unia teknologi berkembang sangat cepat, tidak mengenal ruang dan tempat. Hal ini
tentunya akan mempengaruhi cara kita bekerja. New Thinking Of Working adalah upaya
Kementerian Keuangan dalam mengikuti perkembangan tersebut. Lebih dari 60% pegawai
Kementerian Keuangan merupakan kaum milenial yang membutuhkan fleksibilitas waktu
maupun tempat bekerja. Selain itu, adanya konsep kolaborasi untuk saling bertukar pikiran
dengan memanfaatkan teknologi juga semakin dibutuhkan. Kebutuhan ini dapat diakomodir
Dyan Palupi Widowati, salah satunya dengan co-working space, di mana konsep ini menonjolkan konsep berbagi dalam
Pelaksana pada satu lokasi serta inovasi dan kolaborasi dapat dilaksanakan. Dengan desain yang unik dan
Pushaka, Setjen didukung dengan berbagai fasilitas yang dapat memacu kreativitas sehingga meningkatkan
produktivitas dan inovasi.
Dalam penerapannya, konsep ini tentunya akan menghadapi beberapa tantangan, seperti perubahan mindset para
pegawai yang sebelumnya memiliki budaya bekerja dalam kubikel-kubikel dan sangat privasi, harus berada di tempat terbuka.
Tantangan lainnya yaitu dengan desain ruang kerja yang baru, maka perlu dipikirkan pengalihan BMN lama agar lebih
bermanfaat. Selain itu juga adanya data-data tertentu yang bersifat rahasia tentunya juga butuh tempat yang lebih aman. Namun
demikian, kita harus tetap optimis bahwa konsep ini akan terlaksana dengan baik mengingat dengan konsep tersebut kolaborasi
antar pegawai dan sharing pengetahuan dapat lebih berkembang sehingga pendekatan terhadap masalah menjadi lebih kaya dan
menghasilkan solusi yang terintegrasi. Dengan demikian, pegawai dituntut untuk dapat lebih open minded dan berkomitmen
penuh dalam menjalankan tugas, serta memiliki kemampuan beradaptasi yang tinggi.

20 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019