El plan de Marketing

Herramienta clave de Gestión Guía para su

elaboración

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ÍNDICE

PLANIFICACIÓN Y MARKETING
EL PLAN DE MARKETING
• UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING
• TIPOS DE PLANES DE MARKETING
LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
FASES DE UN PLAN DE MARKETING
DESARROLLO DE LA GUÍA PRÁCTICA
• FASE 1ª: RESUMEN O SUMARIO EJECUTIVO
• FASE 2ª: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
EXTERNA
1. EL ENTORNO
1.1.- Económico 1.2.- Socio-demográfico 1.3.- Político-jurídico 1.4.- Ecológico 1.5.-
Tecnológico de gestión 1.6- Cultural
2. EL SECTOR
2.1.- Estructura del sector 2.2.- Estructura de los clientes 2.3.- Grado de ocupación y 2
situación de la competencia 2.4.- Estructura de la distribución 2.5.- Orientación del
sector 2.6.- Seguridad
3. EL MERCADO
3.1.- Descripción cuantitativa 3.2.- Descripción cualitativa
4. LA COMPETENCIA
4.1.- Identificación competidores directos. 4.2-Análisis de los mismos.
• Principales puntos fuertes
• Principales puntos sensibles
• Estrategias detectables
INTERNA
5. LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
5.1- Marcas y envases. 5.2- Gestión del ciclo de vida del producto. 5.3-
Estacionalidad. 5.4- Análisis de la cartera. Análisis B.C.G. (Boston Consulting Group).
Mckinsey.
5.5.- Ventas y cifra de negocio 5.6.- Aportación al margen 5.7.- Crecimiento/
participación
6. LOS PRECIOS
6.1- Estrategia de precios seguida. 6.2-Elasticidad de precios y sensibilidad del
consumidor.
7. LA RED DE DRISTRIBUCIÓN
7.1.- Cobertura de la clientela 7.2.- Cobertura de puntos de venta
LA FUERZA DE VENTAS 1.Cuotas de ventas 2.- Ratios de vendedor 3.- Remuneración
4.- Costes de la fuerza de ventas
8. LA COMUNICACIÓN
8.1.- Publicidad 8.2.- Promoción 8.3.- Relaciones Públicas 8.4.- Merchandising
• FASE 3ª: ANÁLISIS DE ESA SITUACIÓN
1. ANÁLISIS HISTÓRICO Y CAUSAL
1.- Proyecciones 1.2.- Estimaciones 1.3.- Participación alcanzada 1.4.- Rentabilidad
sobre ventas 1.5.- Regiones y rendimiento 1.6.- Análisis de experiencia
1. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS
2.1.- Debilidades 2.2.- Amenazas 2.3.- Fortalezas 2.4.- Oportunidades 2.5.- Análisis
DAFO
• FASE 4ª: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
1. OBJETIVO DE VENTA
2. OBJETIVOS DE MARGEN
3. OBJETIVOS DE PRODUCTOS
4. OBJETIVOS COMERCIALES
• FASE 5ª: ESTRATEGIAS
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1. POBLACIÓN OBJETIVO
2. PLANTEAMIENTO GENERAL
3. ESTRATEGIAS DE CARTERA
4. ELEMENTOS DE MARKETING MIX
5. TIPOS DE ESTRATEGIAS
6. ESTRATEGIAS DE SERVICIOS
• FASE 6ª: PROGRAMAS (MIX DE MARKETING), PRESUPUESTOS Y CUENTA DE RESULTADOS
PREVISIONAL
1. CALENDARIO Y PLAZOS
2. DESARROLLO DE PROGRAMA 2.1.- Etapas 2.2.- Descripciones
3. DESIGNACIÓN DE RESPONSABLES Y TAREAS
4. ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA 4.1.- Ventas presupuestadas y cuotas 4.2.-
Total de gastos presupuestados 4.3.- Ratios significativos
1. MÉTODOS DE ELABORACIÓN
2. PRESUPUESTO Y PLANOGRAMA DE ACCIONES DE COMUNICACIÓN
3. CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
4. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
FASE 7ª: SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL
1. FUENTES DE LA INFORMACIÓN 1.1.- Tratamiento
2. SISTEMAS DE CONTROL 2.1.- Análisis de las desviaciones 2.2.- Cuadros de mando
FASE 8ª: PLAN DE CONTINGENCIA
FASE 9ª: CONCLUSIONES
FASE 10ª: APÉNDICES

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PLANIFICACIÓN Y MARKETING

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
Planificar es definir lo que se ha de hacer y asignar los recursos necesarios para
hacerlo. Significa anticipar el escenario con el tiempo razonablemente suficiente
como para que quede capacidad de respuesta. Pero el plan es un medio, no un fin,
un medio para alcanzar el objetivo con:
• EFICIENCIA: Grado en que se consigue un objetivo.
• PRODUCTIVIDAD: Utilización de recursos escasos para conseguir el
objetivo.
• EFICACIA: Eficiencia + Productividad.
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN COMERCIAL
Planificación significa determinar los objetivos, incentivos y mediciones, abarcando de
esta manera tanto el modo de alcanzar los objetivos, como los medios para valorar el
avance.
Siguiendo a John M. Brion, podemos decir que los objetivos fundamentales de la
planificación son:
1. Dirigir: Determinar los objetivos de la empresa, las metas a alcanzar,
fijando el momento, las personas y las estrategias precisas.
2. Integrar: Todos los objetivos, planes y acciones de modo que cada
función, departamento y responsable actúe como miembro de un equipo
unificado de trabajo hacia el logro de los objetivos de la empresa. 5
3. Comunicar: Proporcionar comunicación formal eficiente de toda la
información pertinente para conseguir los objetivos a través de la
organización, en sentido vertical desde el mercado y los departamentos y
en sentido horizontal a través de las funciones.
4. Controlar: Mantener todas las partes de la empresa dentro del camino
señalado. Asegurar que todas las decisiones y acciones estén coordinadas,
situadas en el tiempo y ejecutadas como se proyectó. Coordinar y
controlar de un modo centralizado todos los costos de producción y
ejecución. Instaurar un feedback para conseguir un rendimiento futuro
mejor.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
Comprende varias etapas interrelacionadas a partir de cinco preguntas básicas:
• ¿Dónde estamos ahora y qué tenemos?. Análisis de la situación.
• ¿Dónde deseamos y podemos ir?. Objetivos.
• ¿Cómo iremos?. Estrategias y programas.
• ¿Quién será responsable?.
• ¿Cuánto nos costará?. Presupuestos.
Los puntos de la planificación serían:
• Análisis y pronóstico del entorno.
• Análisis y diagnóstico de los hechos internos.
• Recursos necesarios para el desarrollo de la actividad.
 • Definición de una cantidad variable de alternativas.
• Recogida de la información necesaria para evaluar cada alternativa
antes de la toma de decisión.
• Análisis y evaluación de cada alternativa.
• Selección de la alternativa que haga posible alcanzar los objetivos de la
empresa.
• Establecimiento de objetivos y medios imprescindibles para llevar a la
práctica dicha alternativa. Definición de las acciones necesarias para
conseguir el cumplimiento de los objetivos.
La descripción del proceso es la siguiente:

Por último, se establecen los instrumentos de control adecuados para medir si, una vez
puesto en marcha el plan, (ejecución), se están alcanzando los objetivos o se están
produciendo desviaciones respecto a ellos y, en su caso, corregirlas.
El responsable de la función de marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de
planificación. Es quién especifica la estrategia ideal de producto/servicio – mercado
para la empresa.
EL PLAN DE MARKETING
El plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la
comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio. La elaboración
del plan de marketing lleva tiempo, pero es tiempo bien invertido que, en definitiva,
acaba por ahorrarlo. El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo
final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia éste. A la vez, informa con 6
detalle de las etapas que se han de cubrir para llegar desde donde se está hasta
donde se quiere ir. Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración del
plan de marketing permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa y los
recursos en dinero, tiempo y esfuerzo necesarios para hacerlo. Sin plan de marketing, ni
siquiera sabe uno si ha alcanzado sus objetivos.
El plan de marketing es un documento de trabajo, formal, escrito, en el que a partir de
los objetivos generales de la empresa y de un escenario futuro previsto, se definen
unos objetivos de marketing específicos y se determinan unas vías susceptibles de
alcanzarlos, ordenando las actuaciones comerciales a realizar en el tiempo,
asignando responsabilidades y determinando los presupuestos correspondientes
El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda
empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha
quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del
marketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de
forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con
el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con
respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta
válida a las necesidades y temas planteados.
En marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda acción que se ejecuta
sin la debida planificación supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio
desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una acción no planificada tiene éxito, nos
deberíamos preguntar qué hubiésemos conseguido de más al operar bajo un plan.
El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se
quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la
situación y posicionamiento en la que nos encontramos, marcándonos las etapas que
se han de cubrir para su consecución. Tiene la ventaja añadida de que la recopilación
y elaboración de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se
va a tardar en cubrir cada etapa, dándonos así una idea clara del tiempo que
debemos emplear para ello, qué personal debemos destinar para alcanzar la
consecución de los objetivos y de qué recursos económicos debemos disponer.

Sin un plan de marketing nunca sabremos cómo hemos alcanzado los resultados de
nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado.
UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING
Sirve de mapa.
Servir de mapa, indicar cómo se llega desde el inicio del plan hasta el logro de las
metas y los objetivos es quizás el principal propósito del plan de marketing. El plan de
marketing describe el entorno del mercado, incluyendo los competidores, la política,
la legislación, las condiciones económicas, la situación tecnológica, la demanda
prevista, los factores sociales y culturales y las características demográficas del
mercado, así como los recursos de que dispone la empresa.
Es útil para el control de la gestión y la puesta en práctica de la estrategia.
Hace que veamos con claridad las diferencias entre lo que ocurre durante la
realización de la estrategia y lo que estaba proyectado que ocurriera. Esto permite
controlar la situación y tomar las medidas necesarias para que el proyecto vuelva a la
ruta señalada, y siga avanzando hasta alcanzar el objetivo final.
Informa a los nuevos participantes de su papel y funciones en el plan.
Para realizar con éxito una estrategia hay que coordinar muchas actuaciones,
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normalmente de personas y departamentos distintos, tanto fuera como dentro de la
empresa. Es importante que todos aquellos que tomen parte comprendan cuáles son
sus responsabilidades y cómo encajan sus tareas y actuaciones en el conjunto de la
estrategia. Si tenemos un plan de marketing podremos hacer que todo el mundo vea
cómo combina su actuación con la de los demás. Si entran en el proyecto nuevos
participantes, sirve para que se pongan al día respecto a sus responsabilidades y
funciones y la adaptación de su trabajo al de los demás. De este modo, el plan de
marketing sirve para informar a todos de cuáles son los objetivos y de cómo se van a
alcanzar: quién, con qué y cuándo.
Permite obtener recursos para la realización del plan.
Los recursos siempre son limitados. El plan de marketing resulta importante para
convencer a quien convenga de que asigne dinero, y otros activos al proyecto. Y,
habiendo escasos recursos, hay que persuadirle de que el capital, los bienes y el
trabajo se van a utilizar de la manera más eficaz y rentable y de que los objetivos no
sólo son alcanzables sino que, pese a los competidores y otras posibles amenazas, se
van a alcanzar. Por ello, el plan de marketing sirve también de instrumento para
vender; más aún, demuestra que se controla el proyecto de principio a fin. Demuestra
que hay una visión clara del objetivo último y que se sabe cómo actuar en cada
momento, lo que incluye acciones, costes y alternativas. Si se domina el proyecto
sobre el papel, la mitad de la tarea está hecha, y los que tienen autoridad para
conceder o prestar recursos estarán más dispuestos a hacerlo.
Estimula la reflexión y el mejor empleo de los recursos.
Una estrategia acertada ayuda a obtener de ellos el máximo provecho apoyándose
en los puntos fuertes y aminorando los débiles, y obteniendo así una ventaja diferencial
sobre los competidores en el momento decisivo: éste es el camino del éxito. Las
investigaciones efectuadas para preparar el plan de marketing y el análisis de las
alternativas estratégicas estimulan la reflexión. Al exponer el plan aparecen nuevas
ideas que llevan a cambiarlo y modificarlo. En último término se llega a lo óptimo: un
plan conjuntado, bien organizado, que utilice económicamente los recursos
disponibles y permita prever cualquier contingencia que pueda favorecer o retardar el
avance del proyecto.
Ayuda a la hora de asignar responsabilidades y tareas y definir los plazos.
Resultan cruciales la programación y la asignación de responsabilidades. El plan de
marketing define claramente dichas responsabilidades. Un plan de marketing bien
realizado garantiza que de cada tarea haya un responsable de llevarla a cabo en el
momento adecuado y que todos los elementos y estrategias estén armónicamente
coordinados para lograr el máximo efecto y asegurar la conclusión del proyecto con
los recursos disponibles.
Sirve para darse cuenta de los problemas, oportunidades y amenazas.
Incluso sin un plan de marketing cabe intuir los problemas, las oportunidades y las
amenazas que se van a encontrar en la ruta hacia el objetivo. El plan de marketing
documenta sobre lo que ya se ha previsto y ayuda a identificar otros que se advertirán
durante la preparación. Permite establecer estrategias y considerar lo que se va a
hacer con las oportunidades, amenazas y problemas futuros. No hay duda de que
cuanto más se desarrolle y analice el plan de marketing, mejor se entenderán y sabrá
cómo reaccionar ante ellos.
Proporciona una posición competitiva de partida.
En términos generales, teniendo un plan se está en mejor posición para competir ya
antes de llevarlo a la práctica. Se tiene todo calculado, de principio a fin, y se sabe a
dónde puede conducir el futuro. Sobre el papel todos los esfuerzos están coordinados
para la consecución de un objetivo específico. Se está mucho mejor preparado que 8
los demás competidores para los cambios repentinos y se conocen de antemano
aquéllos que sean previsibles y la manera de actuar ante ellos. Por último, se ve más
claro que los demás competidores lo que va a ocurrir y lo que hay que hacer para que
ocurra. Aunque los competidores reaccionen, habremos reaccionado antes que ellos.
Un Plan de Marketing identifica las oportunidades de negocio más prometedoras para
la empresa; señala como penetrar en mercados específicos; define los objetivos,
políticas, programas, estrategias y planes de acción que determinan la viabilidad de
la empresa, y sirve de instrumento de integración armónica de los elementos del
marketing mix.

TIPOS DE PLANES DE MARKETING

Los planes de marketing se suelen clasificar en distintas categorías según los objetivos a
que sirvan. Los dos principales tipos son el plan para un nuevo producto y el plan de
marketing anual.
Plan para un nuevo producto.
El plan para un nuevo producto se prepara para productos, servicios, líneas de
productos o marcas que la empresa no ha lanzado aún. Es preferible completar el
plan incluso antes de iniciar el proyecto, aun teniendo en cuenta que la información,
en esta etapa, es esquemática. Aún así, es mucho mejor comenzar a calcular tan
pronto como sea posible, antes de comprometer importantes recursos. De este modo,
pueden compararse y analizarse las diversas alternativas y hacerse una idea de los
costes generales y la programación de los proyectos interesantes. Claro está que,
tratándose de un producto nuevo, se conocen muchos menos datos que en el caso
del plan de marketing anual, puesto que habitualmente no se cuenta con información
previa del mercado y el producto carece de trayectoria anterior en la empresa. Con
los nuevos productos resulta a veces necesario hacer suposiciones a partir de
productos o servicios similares comercializados por la empresa o lanzados por otras
empresas. Pero cuando se utiliza información correspondiente a experiencias de otras
empresas conviene asegurarse primero de que se puede emular su realización.

Planes de marketing anuales.

Los planes de marketing anuales sirven para aquellos productos, proyectos, servicios o
marcas ya establecidos en la línea de producción de la empresa. El plan se adecua y
modifica entretanto según los cambios que se produzcan en el entorno
o en la empresa. La revisión y la elaboración anual del nuevo plan de marketing
permiten descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas que se pasan por
alto en el trabajo y ajetreo cotidiano derivado de la gestión de un producto o servicio
ya en marcha. No hay que olvidar, sin embargo, que se trata de un plan para el futuro,
que debe llevarnos de la posición actual a otra distinta; por tanto, seguirá habiendo
incógnitas que obliguen a prever o investigar la información necesaria y, en ocasiones,
a suponerla.
Dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantación del plan de
marketing.
• Objetivos mal definidos o desmesurados.
• Falta de medios técnicos, humanos o financieros.
• No prever la posible reacción de la competencia.
• No disponer de planes alternativos.
• Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones. 9
• Falta de implicación por parte de la Dirección.
• No establecer controles adecuados.
• Personal poco motivado o formado.
• Target inadecuado.
• Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia.
• Escasa información del mercado.
• Análisis de la información poco preciso.
• Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios.
• Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa.
LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
Para preparar un buen plan de marketing es necesario reunir gran cantidad de
información de distintas fuentes con la cual elaborar la estrategia y tácticas de
marketing que permitan alcanzar un conjunto de metas y objetivos concretos. Es este
un proceso que no tiene por qué ser difícil, pero sí que requiere organización,
especialmente cuando no es uno el que elabora todo el plan, sino que depende de
otros que, dentro o fuera de la empresa, se encargan de realizar partes del mismo.
En consecuencia, es importante comenzar por «planificar el plan». El tiempo dedicado
a esta labor acaba produciendo sus frutos; no sólo supone un ahorro de tiempo, sino
que además evita errores que podrían haber costado tiempo y dinero.
Para preparar el plan hay que empezar por organizar el conjunto del trabajo por hacer
de modo que se lleve a cabo con eficiencia y sin olvidarse nada. Si se actúa de este
modo, se conseguirá que todas las partes del trabajo se acaben en el momento
adecuado; es decir, no se dará el caso de que al haber terminado ciertas tareas
demasiado pronto obligue a esperar la finalización de otras para poder continuar. Al
mismo tiempo, se evita que los participantes tengan demasiado trabajo o menos del
debido. Para ello, hay que estudiar la estructura del plan de marketing y todas sus
partes. A continuación, se deben organizar las principales secciones del plan según un
programa de elaboración del plan de marketing. Así se obtiene una visión general del
proceso de elaboración del plan y se sabe quién se encarga de cada tarea y cuándo
debe finalizarla.

Un buen Plan de Marketing tiene alrededor de diez partes o fases:

1. Resumen ejecutivo.
2. Descripción de la Situación actual.
3. Análisis de esa Situación.
4. Establecimiento de Objetivos.
5. Estrategias.
6. Programas (mix de marketing), presupuestos y cuenta de resultados
previsional.
7. Sistema de Información y Control.
8. Plan de contingencia.
9. Conclusiones. 10
10. Apéndices.
Estas partes, dependiendo de la escuela, cambian en el número y en el orden. Pero el
Plan debe ser eso, debe ser seguido como guía y línea de actuación, asignando
recursos, cumpliendo objetivos y estableciendo mecanismos de control que hagan
minimizar las desviaciones sobre el presupuesto.
FASES DE UN PLAN DE MARKETING
Tengo seis servidores honestos que me enseñaron cuanto sé: sus nombres son qué,
quién, cúando, dónde, cómo y por qué. Rudyard kipling
Vamos a enumerar que incluye cada fase de elaboración de un Plan de Marketing en
una empresa.
Debemos comenzar incluyendo un índice, es importante aunque el Plan conste de
pocas páginas, pues es necesario que quien lo analice pueda encontrar
inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rápidamente, pensará que la información
buscada no esta recogida en absoluto.
FASE 1ª: RESUMEN O SUMARIO EJECUTIVO.
FASE 2ª: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
EXTERNA
1. EL ENTORNO 1.1.- Económico 1.2.- Socio-demográfico 1.3.- Político-jurídico 1.4.-
Ecológico 1.5.- Tecnológico de gestión 1.6- Cultural
2. EL SECTOR 2.1.- Estructura del sector 2.2.- Estructura de los clientes 2.3.- Grado de
ocupación y situación de la competencia 2.4.- Estructura de la distribución 2.5.-
Orientación del sector 2.6.- Seguridad
3. EL MERCADO 3.1.- Descripción cuantitativa 3.2.- Descripción cualitativa 3.3.-
Segmentación
4. LA COMPETENCIA 4.1.- Identificación competidores directos. 4.2-Análisis de los
mismos.
1. Principales puntos fuertes
2. Principales puntos sensibles
3. Estrategias detectables
INTERNA
LOS PRODUCTOS 5.1- Marcas y envases. 5.2- Gestión del ciclo de vida del producto.
5.3- Estacionalidad. 5.4- Análisis de la cartera. Análisis B.C.G. (Boston Consulting Group).
Mckinsey. 5.5.- Ventas y cifra de negocio 5.6.- Aportación al margen 5.7.- Crecimiento/
participación
5. LOS PRECIOS. 6.1- Estrategia de precios seguida. 6.2-Elasticidad de precios y
sensibilidad del consumidor.
6. LA RED DE DRISTRIBUCIÓN 7.1.- Cobertura de la clientela 7.2.- Cobertura de
11
puntos de venta
7. LA FUERZA DE VENTAS 7.1.- Cuotas de ventas 7.2.- Ratios de vendedor 7.3.-
Remuneración 7.4.- Costes de la fuerza de ventas
8. LA COMUNICACIÓN 8.1.- Publicidad 8.2.- Promoción 8.3.- Relaciones Públicas
8.4.- Merchandising
FASE 3ª: ANÁLISIS DE ESA SITUACIÓN.
1. ANÁLISIS HISTÓRICO Y CAUSAL. 1.1.- Proyecciones 1.2.- Estimaciones 1.3.-
Participación alcanzada 1.4.- Rentabilidad sobre ventas 1.5.- Regiones y
rendimiento 1.6.- Análisis de experiencia
2. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS 2.1.- Debilidades 2.2.-
Amenazas 2.3.- Fortalezas 2.4.- Oportunidades 2.5.- Análisis DAFO
FASE 4ª: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
1. OBJETIVO DE VENTA
2. OBJETIVOS DE MARGEN
3. OBJETIVOS DE PRODUCTOS
4. OBJETIVOS COMERCIALES
FASE 5ª: ESTRATEGIAS.
1. POBLACIÓN OBJETIVO
2. PLANTEAMIENTO GENERAL
3. ESTRATEGIAS DE CARTERA
4. ELEMENTOS DE MARKETING MIX
 5. TIPOS DE ESTRATEGIAS
6. ESTRATEGIAS DE SERVICIOS

FASE 6ª: PROGRAMAS (MIX DE MARKETING), PRESUPUESTOS Y CUENTA DE RESULTADOS

PREVISIONAL.
1. CALENDARIO Y PLAZOS
2. DESARROLLO DE PROGRAMA
2.1.1.Etapas
2.1.2.Descripciones
3. DESIGNACIÓN DE RESPONSABLES Y TAREAS
4. ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA 4
4.1.1. Ventas presupuestadas y cuotas
4.1.2. Total de gastos presupuestados 4.3.- Ratios significativos
5. MÉTODOS DE ELABORACIÓN
6. PRESUPUESTO Y PLANOGRAMA DE ACCIONES DE COMUNICACIÓN.
7. CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL.

8. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

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FASE 7ª: SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL.
1. FUENTES DE LA INFORMACIÓN 1.1.- Tratamiento
2. SISTEMAS DE CONTROL 2.1.- Análisis de las desviaciones 2.2.- Cuadros de mando

FASE 8ª: PLAN DE CONTINGENCIA. FASE 9ª: CONCLUSIONES. FASE 10ª: APÉNDICES.
DESARROLLO DE LA GUÍA PRÁCTICA
FASE 1ª: RESUMEN O SUMARIO EJECUTIVO.

También llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la
definición del producto/servicio que se pretende comercializar, detallando la ventaja
diferencial que se posee sobre otros productos/servicios semejantes de la
competencia y como se espera mantenerla; la inversión necesaria, tanto al comienzo
como a través del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de
rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc... El sumario
ejecutivo es importante cuando se desean obtener recursos para la ejecución del
proyecto. Deberá por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en unos pocos
párrafos; dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y
que la propuesta tiene futuro y razonables posibilidades de éxito.
Las razones anteriores obligan a que su redacción sea hecha al final del Plan. No
obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio, ya que su
razón es la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de que siga
leyendo.
FASE 2ª: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El propósito del análisis de la situación es determinar los aspectos que en el interior y el
entorno de la empresa afectarán más directamente a sus opciones y a sus
oportunidades. Este análisis de la situación competitiva es el punto de partida en la
evaluación y el posicionamiento ante el mercado de una empresa.
Significa estudiar e interpretar los hechos del entorno para intentar detectar
tendencias y condiciones que, eventualmente, pueden afectar positiva o
negativamente al sector o a la empresa.
El objetivo final del análisis es la obtención del cuadro de oportunidades y amenazas
que se presentan a la empresa. 13
Las debilidades y las fortalezas se refieren a aspectos internos de la empresa,
incluyendo sus relaciones con clientes, proveedores, intermediarios. Las amenazas y
oportunidades son hechos relevantes que se refieren al entorno exterior, que pueden
afectar al futuro de la empresa.
En el interior de la empresa y en el ecosistema del que forma parte se producen
continuamente hechos y se observan tendencias.
EXTERNA
Los factores que, siendo externos al sector en el que nos desenvolvemos y
competimos, determinan nuestras posibilidades de crecimiento, potenciándolo o
limitándolo.
La tarea de Marketing consiste en ser consciente de su existencia, prepararse para su
impacto, si y cuando se materialicen y, en su caso, poner a punto un Plan de
contingencias anticipadamente por si ocurren, o simplemente acostumbrarse a vivir
con ellos. Su análisis nos va a permitir ver oportunidades y riesgos que nos faciliten la
toma de decisiones.

Son las que afectan a todo el sistema económico o a todo el sector en el que la
empresa esta inmerso. Pueden ser tecnológicas, económicas, sociales, del entorno,
políticas, legales, culturales, etc. También hay que incluir un análisis de la coyuntura
económica, que tendrá que ser examinada brevemente. Las principales líneas de
política económica a considerar son las referidas al déficit público y control de la
inflación, concertación social, presión fiscal y desgravación de inversiones, facilidades
crediticias y fomento de las exportaciones.
Su análisis nos va a permitir ver oportunidades y riesgos que nos faciliten la toma de
decisiones.
1.-EL ENTORNO
Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la
situación actual y futura de l mismo con el propósito de detectar las amenazas y
oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa.
Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de antemano los límites
del entorno que se quiere analizar, en función de las necesidades de la empresa, es
decir, de aquellas variables que se considera que van a tener un impacto significativo
en su actividad. Así, el entorno general puede ser analizado a distintos niveles tales
como: mundial, área económica, país, región o localidad. No son las mismas variables
del entorno que afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempeña su
actividad a nivel nacional o local.
1.1.- ECONÓMICO
La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico
donde se desenvuelve la empresa. Los principales indicadores económicos serán las
variables claves de esta dimensión.
La situación y la evolución previsible de este entorno afecta decisivamente al
comportamiento de la oferta y la demanda, y por tanto a la situación de la empresa
en el mercado.
Hay multitud de hechos en el entorno económico que afectan a cualquier empresa
recesión, inflación, niveles de empleo, producto interior bruto, oferta de dinero y
crédito, ingresos personales, ahorro, tipos de cambio…
Hay otros factores económicos que afectan más específicamente a un determinado 14
sector por ejemplo la actitud hacia el precio.
Check list: el entorno económico.
• ¿Qué consecuencias pueden tener la situación presente y previsible
• de precios, ingresos /renta, ahorro y crédito, y tipos de cambio en
• cada mercado - objetivo?.
¿Cómo afectarían al mercado total y a la demanda?.
Para interpretar la influencia de los indicadores de la actividad económica sobre la
evolución de nuestro mercado objetivo conviene:
• Analizar la curva de tendencia en el tiempo más que las cifras aisladas.
• Buscar correlaciones entre los índices y nuestra actividad en el pasado.
• Buscar correlaciones entre unos índices y otros.
• Tomar las conclusiones a titulo orientativo, y no como un “dogma de fe”
• ¿Qué medidas podríamos y deberíamos tomar?

1.2.- SOCIO-DEMOGRÁFICO
Las pirámides de edad, que se están invirtiendo en el primer mundo por la disminución
de la tasa de natalidad, la mayor esperanza de vida, la tendencia a hogares
unipersonales, familias monoparentales, familias son dos ingresos, matrimonios más
tardíos, incremento de los divorcios y la emancipación más tardía de los hijos son sólo
algunos de los hechos de este entorno que impactan en determinados sectores.
 • EVOLUCIÓN
• Pirámide de edad
• Distribución geográfica
• Hábitos La fuente es el I.N.E.
• CORRIENTES

• Usos horarios
• Mentalidad de trabajo
• Comportamiento en ratos de ocio
• Nuevos productos
Check list: el entorno demográfico.
• ¿Qué acontecimientos y tendencias demográficos representan oportunidades o
amenazas relevantes o importantes (pirámides de edad, natalidad, nupcialidad...).
• ¿Cuál será el impacto previsible sobre la demanda de nuestro producto/servicio?.
• ¿Qué acciones se pueden o deben tomar en respuesta a tales oportunidades o
amenazas?.
1.3.- POLÍTICO-JURÍDICO
La dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y reguladores
dentro de los cuales la empresa debe operar (impuestos, salarios mínimos, condiciones
laborales, protección al consumidor, medio ambiente, subvenciones, ayudas públicas, 15
protección legal, etc.).
Las leyes y disposiciones gubernamentales en relación con precios, seguridad etc. A
veces estas regulaciones son de carácter municipal, autonómico o nacional, pero a
veces y más frecuentemente son transnacionales.
• Marco jurídico de las empresas.
• Legislación sobre publicidad.
• Etc.
1.4.- ECOLÓGICO
Hay un hecho cierto y es que los recursos naturales se agotan. Las consecuencias son:

• La necesidad de preservarlos utilizándolos más racionalmente.

• La tendencia a reciclar y una preocupación por la conservación del
medio ambiente
• Normativa europea sobre packaging, transporte y envasado.
• Reciclado de productos y deshechos.
• Protección del medio ambiente.
Check list: el entorno medio ambiental.
• ¿Nuestro sector, podría convertirse en el objetivo de grupos ecologistas o de
asociaciones de consumidores?.
• ¿Qué procesos y procedimientos utilizan nuestros proveedores o nosotros, que
 constituyen o podrían constituir una amenaza para el medio ambiente?.
1.5.- TECNOLÓGICO DE GESTIÓN
El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el
contenido de la dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para
evitar la obsolescencia y promover la innovación a través de nuevos productos
o técnicas o por la mejora de los existentes.
• Aplicaciones tecnológicas.
• Programas informáticos aplicables.
• Gestión tecnificada de pedidos.
1.6.- CULTURAL
La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de
vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales,
ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su
conjunto.
Las empresas de servicios son, probablemente las más afectadas de todas por los
cambios socio - culturales, aunque no sea más que por la propia naturaleza del
negocio.
Al ser un negocio de personas, y de naturaleza personal para el cliente, es
extremadamente vulnerable a los cambios socio - culturales.
Menores inhibiciones morales, incremento del número de mujeres trabajadoras y su
acceso a puestos de responsabilidad, la preocupación por el cuidado del cuerpo y el
bienestar físico, la huida de la monotonía y del aburrimiento, la vuelta a la naturaleza, 16
la simplificación, el vivir al día, el hedonismo, y la mayor sofisticación, son sólo algunos
de los cambios y tendencias que han afectado y continuarán afectando a los
servicios, verdad es que el cliente ha cambiado en muchas cosas y seguirá
cambiando.
Check list: el entorno socio cultural.
• ¿Cuáles son los cambios y tendencias socio culturales susceptibles de tener un
impacto en la demanda de nuestro producto / servicio?. ¿Cambios en los
hábitos, el comportamiento de ocio, las actitudes hacia los medios de
comunicación, el medio ambiente?.

2.-EL SECTOR
La descripción, desde un punto de vista más industrial, de todos los aspectos que
influyen, en nuestras posibilidades.
El panorama de un sector cambia porque determinadas fuerzas (fuerzas motrices)
obligan a los que componen el sector (competidores, clientes, proveedores) a
cambiar sus acciones.
Las siete preguntas clave.
1. ¿Cuáles son las principales características económicas del sector y de
su entorno?.
2. ¿Cuáles son las fuerzas motrices del cambio en el sector y qué impacto
tendrán?.
3. ¿Qué fuerzas competitivas actúan en el sector y cómo son de fuertes?.
 4. ¿Qué empresas ocupan las posiciones más fuertes y débiles?.
5. ¿Quién hará probablemente, qué movimientos pronto?.
6. ¿Qué factores clave determinarán el éxito o el fracaso?.
7. ¿Cuán atractivo es el sector en términos de sus perspectivas de
beneficio?.
Las características económicas dominantes (check-list):
1. Ámbito de rivalidad competitiva ( local, regional, nacional…).
2. Número de rivales y sus tamaños relativos
(fragmentación/concentración).
3. Número de clientes y tamaño relativo.
4. Facilidad de entrada/salida. A consecuencia de la existencia o no de
barreras de entrada y/o salida.
5. Alta diferenciación, media diferenciación e indiferenciación de los
productos/servicios.
6. ¿Tiene el sector una fuerte curva de aprendizaje y experiencia?. Si una
fuerte curva de experiencia causa la bajada de costes al aumentar el
volumen de unidades vendidas, la empresa puede gozar de una ventaja
competitiva: liderazgo en costes.
2.1.- ESTRUCTURA DEL SECTOR
El sector o grupo estratégico se compone de aquellas empresas rivales con
posicionamientos y enfoques competitivos similares.
17
• Número de proveedores y número de competidores nuestros.
• Tamaño de los competidores.
• Tipo de competidores.
• Organización general del sector.
2.2.- ESTRUCTURA DE LOS CLIENTES
• Empresas:
• nº de empresas/ cliente en la región
• Cobertura nuestra y de la competencia
• Hábitos de compra de las empresas cliente
• Segmentación de clientes
• Consumidores:
• Usuarios (personas físicas)
• Fidelidad a las marcas
• Hábitos de compra y consumo

2.3.- GRADO DE OCUPACIÓN Y SITUACIÓN DE LA COMPETENCIA

• Qué productos comercializan.
• Cuál es la calidad de esos productos.
 • Cómo es su política de precios.
• Cuáles son sus plazos de entrega.
• Cómo es su publicidad.
• Cuántas promociones realiza al año y en qué épocas.
• Cuál es su fuerza de ventas.
• Cómo es su capacidad de almacenamiento.
• Organización logística.
2.4.- ESTRUCTURA DE LA DISTRIBUCIÓN
• Cómo es la distribución de bebidas en nuestra región, desde un punto
de vista geográfico.
• Cuáles son los canales de distribución de nuestros productos y de la
competencia.
2.5.- ORIENTACIÓN DEL SECTOR
• Tendencias hacia la concentración o dispensión empresarial.
• Innovación en productos.
• Orientación general del sector.
• Innovación en distribución: puntos de venta, horarios de
comercialización...
2.6.-SEGURIDAD
18
• Barreras existentes frente a nuevos competidores.
• Productos sustitutivos de los actuales.
• Incertidumbre elevada.
• Integración vertical.
• Integración horizontal.
• Competencia y fuerza negociadora de los:
Proveedores de producto
Proveedores financieros
Clientes
Nuevos competidores

3.-EL MERCADO
Que en términos económicos lo definimos como el lugar donde se reúnen la oferta y la
demanda. Su conocimiento preciso nos acerca a saber quienes compran qué, porqué
lo compran y si seguirán comprando. También llegaremos a saber quiénes no
compran y porqué no compran.
3.1.- DESCRIPCIÓN CUANTITATIVA
• Mercado potencial – No utilizadores de nuestros productos.
• Mercado real – Utilizadores.
 • Dispersión geográfica.
• Crecimiento del mercado en los últimos años.
• Expectativas de crecimiento a corto, medio y largo plazo de nuestro
mercado real.
3.2.- DESCRIPCIÓN CUALITATIVA
• Mercado potencial – Motivos de no compra.
• Mercado real – Motivos de compra. Razones de elección de marcas
(notoriedad, precio, publicidad, servicio, imagen...).
• Porcentaje de penetración por segmento.
• Crecimiento potencial de nuestra participación por segmentos:
o Segmentación por edades, sexo, ingresos...
o Evolución demográfica por zonas

4.-LA COMPETENCIA
Todas las empresas que actúan en el mercado donde nosotros actuamos si su número
es muy elevado, se realiza una descripción global, y se describen individualmente sólo
aquellos competidores que tienen un especial interés para nosotros.
4.1- IDENTIFICACIÓN COMPETIDORES
4.2.- ANÁLISIS DE LOS MISMOS:
• PRINCIPALES PUNTOS FUERTES: 19
• o En cuanto a: ƒ Productos. ƒ Precios. ƒ Distribución y fuerza de ventas. ƒ
Participación. ƒ Publicidad y promociones.
• PRINCIPALES PUNTOS DÉBILES
Igual que en apartado anterior pero referido a sus debilidades.
4.3.- ESTRATEGIAS DETECTABLES
¿Cuáles son las políticas que sigue nuestra competencia, en general y nuestros
competidores más significados?
La evaluación de la posición competitiva de los competidores: el mapa del grupo.
El mapa del grupo, comprende las empresas rivales con enfoques competitivos y
posiciones similares en el mercado para construir un mapa, el análisis debe:
• Identificar las características competitivas que diferencian a las empresas del
sector (precio/calidad, cobertura geográfica, grado de integración vertical,
amplitud del surtido…).
• Colocar a las empresas en un gráfico, utilizando pares de esas características
competitivas diferenciadoras.
• Asignar a las empresas que ocupan el mismo espacio al mismo grupo.
• Dibujar círculos alrededor de cada grupo, haciendo los círculos proporcionales
al tamaño de la participación en el mercado de cada grupo.
Lo que produce un mapa bi-dimensional del grupo.
COBERTURA GEOGRAFICA DEL MERCADO
Para situar bien en el mapa las posiciones de los grupos estratégicos es preciso
observar ciertas reglas:
1. Las dos variables elegidas como ejes no deberían tener una correlación
alta. Si lo están los círculos se agruparán en torno a una diagonal que no
explica mas que los que explicaría si sólo se utiliza una variable.
2. Las variables elegidas como ejes deberían resaltar grandes diferencias
en la manera como se han posicionado los competidores en el mercado lo
que significa que hay que identificar las características que diferencian a
los competidores y utilizar tales diferencias como variables de los ejes y
como la base de decisión sobre qué empresa pertenece a qué grupo.
3. Las variables utilizadas no precisan ser ni cuantitativas ni continuas, se las
puede definir en términos de distintas clases y combinaciones.
4. Los círculos deberían ser proporcionales a las ventas combinadas del
sector.
5. Si se pueden encontrar más de dos variables útiles se pueden dibujar
varios mapas que darán expresiones distintas de las relaciones
competitivas.
INTERNA
Al fin de describir nuestras debilidades y fortalezas, con el objetivo de remediar las
primeras y potenciar ante las segundas.
5.- LOS PRODUCTOS/SERVICIOS 20
Describir nuestras familias de productos/servicios en cuanto a los siguientes apartados,
a fin de poder conocer con exactitud las variables significativas de nuestro portafolio.
5.1.- MARCAS Y ENVASES
• Imagen de marca de nuestros productos/servicios.
• Posicionamiento de nuestras marcas.
• Antigüedad en el mercado.
• Envasados y presentación de los productos.
• Tamaños actuales y futuras presentaciones.

5.2- GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

El concepto de ciclo de vida del producto/servicio es otro de los criterios utilizables
para evaluar la “cartera” o catálogo. Este instrumento de análisis parte de los
siguientes principios:
• Los productos/servicios tienen una vida limitada.
• Las ventas pasan por distintas fases a lo largo del ciclo de vida.
• Los beneficios aumentan y disminuyen en las diferentes fases,
• Cada fase requiere distintas estrategias de marketing, financieras, de
recursos humanos, etc.
• Volumen de ventas por producto/servicio.
 • Evolución durante los últimos años del índice anterior.
Matriz de cuota de mercado-ciclo de vida.

Cuota mercado\ Crecimiento Saturación Estabilización

Fases ciclo vida

Importante Invertir masivamente Invertir si es Mantener la cuota

para obtener necesario para de mercado. Asignar
posición dominante. mantener la cuota recursos a otras
de mercado. áreas.

Moderada Inversiones Mantener cuota de Mantener la cuota

moderadas para mercado con de mercado.
mantener la inversión reducida. Empezar a
posición. Buscar desinvertir.
beneficio.

Débil Hacer un mínimo de Cesar toda Búsqueda de un

inversión. Retirada inversión, búsqueda segmento
progresiva. de sectores especializado o 21
especializados. retirada.

5.3- ESTACIONALIDAD.
• Qué productos/servicios son estacionales en cuanto a las ventas.
• Qué porcentaje supone en nuestro total de productos/servicios.
• Ventajas/ inconvenientes de la estacionalidad para nuestra cartera de
productos/servicios.
5.4- ANÁLISIS DE LA CARTERA. ANÁLISIS B.C.G. (BOSTON CONSULTING GROUP).
MCKINSEY.
La matriz de crecimiento-cuota de mercado.
Se le conoce también como matriz BCG ya que fue desarrollada por el Boston
Consulting Group. El objetivo de la matriz puede resumirse en intentar determinar la
asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa,
identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben
recursos. Las dos dimensiones elegidas para el análisis son:
• Tasa de crecimiento: Representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como
la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que
permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. En la matriz se distinguen
dos zonas en función de esta dimensión según que se considere alta o baja la tase de
crecimiento
• Cuota relativa de mercado: Da una idea de la posición competitiva de la empresa
indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la
relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa
competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica con la unidad
como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición
fuerte o débil del negocio.
En la matriz así definida se van ubicando los negocios de la empresa representados
por círculos cuyo tamaño es proporcional a la importancia en el conjunto de la
empresa. Puesto que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los
negocios quedan situados en uno de los cuatro cuadrados que aparecen, reflejando
así distintos tipos de productos.
Los productos denominados "estrella" combinan una posición competitiva fuerte con
una expectativa de crecimiento alta. La primera dimensión hace que generen
recursos, pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto
puede ser equilibrado, siendo por tanto autosuficientes. Otra de las zonas identifica
productos que se llaman "vacas lecheras" o "vacas de caja". En estos negocios se
combina una posición fuerte con unas expectativa de crecimiento lento. Por este
motivo, estos productos son básicamente generadores de recursos, los cuales pueden
desviarse hacia otros productos necesitados de inversiones. Un tercer tipo hace
referencia a los productos conocidos como "dilemas" (también "interrogantes" o "niños
problema"). En estos productos, el atractivo de la industria es importante pero la
posición relativa de la empresa es débil, por lo que son consumidores netos de
recursos. La empresa debe seleccionar aquellos productos "dilema" que tengan
posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una mejor posición
competitiva para convertirlos en "estrellas". Finalmente, quedan por reflejar los 22
productos denominados "pesos muertos" (o también "perros"). Estos productos no
generan recursos aunque tampoco los absorben, por lo que pueden mantenerse en
una situación de equilibrio financiero. Sin embargo, son productos con muy escasas
perspectivas futuras por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos, canalizando
los recursos de la desinversión hacia otros productos más prometedores.
Tasa de crecimiento

4 2 1 0.5 0 Cuota relativa de mercado

ESTRELLA El crecimiento absorbe recursos: INTERROGANTE ¿Invertir? ¿Tenemos

Distraer recursos de aquí puede permitir un
ataque de la competencia y pérdida de
posición en el mercado. Mantener y
reforzar. Son el futuro de la empresa.
Generarán liquidez pues van camino de la
madurez.
recursos? ⎣ humanos ⎣ financieros ⎣
productivos ¿Posibilidad y probabilidad
de éxito? ¿Reacción de los
competidores? ¿Hasta cuándo habrá
crecimiento? Exigen decisiones radicales:
invertir para convertirse en líder;
segmentar si es posible; abandonar.

VACA LECHERA MUERTOS

Requiere poca atención y pocas Desinvertir.

inversiones adicionales.
Peligro de querer hacer revivir un

crecimiento histórico.

Peligro de competencia.

Fuente principal de autofinanciación. No ofrecen ni crecimiento ni margen.

Soporte de los esfuerzos emprendidos en Mantener sin invertir, en todo caso.

otros sectores.

La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria.

La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria (también conocida como
"pantalla de negocios") fue desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric. El
objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la empresa según el
doble criterio de su posición competitiva en el conjunto de la industria y el nivel de
atractivo de la propia industria.
Las dos dimensiones de la matriz pueden considerarse como variables multicriterio. La
evaluación de las mismas se basa tanto en criterios cuantitativos como en otros de
carácter cualitativo. La selección de criterios, su importancia relativa así como la
medición de los más cualitativos depende en gran medida de la percepción subjetiva
de la alta dirección sobre cada variable. La dimensión del "atractivo de la industria" se
determina a partir del análisis del sector industrial ya efectuado, incluyendo variables 23
tales como el tamaño e importancia de la industria, su grado de madurez, la
intensidad de la competencia, la existencia de barreras de entrada, el grado de
concentración, la regulación administrativa, la rentabilidad media de las empresas,
etc.

La dimensión de la "posición competitiva" se evalúa a partir del análisis interno de la

empresa, es decir, de los puntos fuertes y débiles de la misma. Las variables que
pueden incluirse aquí proceden de la lista de variables elaborada en el análisis
funcional, intentando seleccionar aquéllas que constituyen factores de éxito en el
sector industrial en el que la empresa opera. La medición de ambas dimensiones se
efectúa mediante una valoración de cada variable incluida, así como la asignación
de un coeficiente de ponderación en función de la importancia que se atribuya a
dicha variable.
Si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensión (alto, medio y bajo),
podemos identificar nueve posiciones relativas de las que se deducen distintas
opciones estratégicas para los negocios en ellas ubicados.
El cuadro numerado con "1" representa una posición muy fuerte, de elevado atractivo,
lo que convierte a los negocios aquí ubicados en destinatarios de las principales
inversiones de la empresa.
Los cuadros numerados con "2" reflejan posiciones también atractivas, por lo que la
empresa puede invertir en los negocios que ocupen estas posiciones, aunque con un
carácter más selectivo que en la "1".
Los cuadros numerados con "3" reflejan una posición ligeramente favorable o
ventajosa. La empresa puede mantener las actividades aquí ubicadas intentando
mejorar posiciones mediante estrategias muy específicas de desarrollo.
Finalmente, los cuadros numerados con "4" significan posiciones débiles o de poco
atractivo para las que la empresa debe plantearse una estrategia de abandono de la
industria a medio plazo, intentando a corto plazo "cosechar" los resultados de
inversiones pasadas.

Bajo Medio Alto

3 2 1

Alta

4 3 2

Media

4 4 3
24

Baja

La pantalla de negocios es, en realidad, mucho más rica y más ampliamente

aplicable que la matriz BCG. Ofrece un carácter más completo al considerar
dimensiones multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo del sector.
Ello la hace más realista y flexible que la matriz BCG.

Si embargo, se la critica porque la consideración globalizada de múltiples variables

puede esconder diferencias significativas entre unas y otras. Además, el carácter
cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque enriquece el análisis,
dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en la matriz, ya que pueden estar
influidos por perspectivas y actuaciones históricas y por sesgos y antecedentes
individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades de análisis.
5.5.- VENTAS Y CIFRA DE NEGOCIOS
• Ventas brutas en valor y por productos.
 • Ventas netas en valor y unidades, por producto.
• Valor unitario = Ventas netas Cantidades
5.6.- APORTACIÓN AL MARGEN
• D.D.M.-Degradación del margen, por producto y por motivos.
• Aportación al margen por producto, líneas de producto.
• Evolución (durante los últimos 3/5 años) de la aportación de cada
producto al margen bruto de la empresa.
Coeficiente de contribución al beneficio.
Este tipo de análisis examina de una manera simple la posición de los
productos/servicios a la hora de contribuir al mantenimiento de la empresa. El criterio
de contribución al beneficio se calcula partiendo de la cifra de ventas (real o
estimada) restándole los costes de producción, marketing, estructura y distribución.
PORCENTAJE DE CONTRIBUCIÓN A LAS VENTAS Y BENEFICIOS
50 45 40
VENTAS
BENEFICIOS
35 30 25 20 15 10 5 0

25

5.7.- CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN

• Potencial de crecimiento de la demanda por familia de productos (Índices Nielsen
y otros).
• Participación en el mercado por producto.
• Previsión de crecimiento y participación futura.
5.8.-ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y ÚLTIMA PROYECCIÓN ANUAL (UPA) El
propósito de este análisis es estimar los resultados al cierre del ejercicio actual, que
servirán de base para proyectar los objetivos del año próximo.
Para ello es preciso tener en cuenta:
1. Los resultados reales del año anterior.
2. Análisis del mercado y del entorno.
3. Los resultados reales del presente ejercicio, desde su inicio, hasta el
momento de elaboración del plan de marketing anual.
4. Basándose en lo anterior, proyectar los resultados al cierre del presente
ejercicio (UPA).
6.- LOS PRECIOS.
• Estrategia de precios seguida.
• Elasticidad de precios y sensibilidad del consumidor.
7.-LA RED DE DISTRIBUCIÓN
Cómo hacemos llegar nuestros productos al mercado, y cual es nuestra utilización real
de los canales existentes.
7.1.-COBERTURA DE CLIENTELA
• Cuántos de los clientes potenciales son cubiertos por nosotros.
• Qué tipo de distribución suponen y a qué tipo de contratos de distribución estamos
ligados con ellas.
• Cuántos mayoristas reales y “ficticios” (hipers) son clientes nuestros.
7.2.-COBERTURA DE PUNTOS DE VENTA
• Qué tipos de Puntos de Venta cubrimos directamente (canal directo al
Punto de Venta), y que % suponen del total.
• Qué Puntos de Venta (en %) no cubrimos por la intervención de
mayoristas reales en clientes nuestros.
• Qué Puntos de Venta (en %) no cubrimos por la intervención de
mayoristas “ficticios”clientes nuestros.
8.-LA FUERZA DE VENTAS
El número de vendedores, su formación, la edad, sus conocimientos, etc. son variables
determinantes para la consecución o no de nuestros objetivos. Su descripción facilita
26
la comprensión de nuestra posición real.
8.1.-CUOTAS DE VENTAS
• Por el total del equipo de ventas en una zona.
• Por vendedor.
• Desviaciones + ó – sobre los objetivo marcados:
a. o Para la Fuerza de Ventas
b. o Para cada vendedor
8.2.- RATIOS POR VENDEDOR
• Aportación al margen por vendedor.
• Rentabilidad de las ventas por cada vendedor.
• Cumplimiento de objetivos.
8.3.- REMUNERACIÓN
• Formas de pago.
• Satisfacción de la fuerza de ventas con la misma.
8.4.- COSTES DE LA FUERZA DE VENTAS
• % que suponen los costes de personal sobre nuestros costes fijos.
• Costes variables por vendedor.
9.-LA COMUNICACIÓN
Describir cómo damos a conocer los productos y sus especificaciones al exterior, así
como los servicios, y qué medios utilizamos.
9.1.- LA PUBLICIDAD:
• Cuáles son los objetivos perseguidos con ella.
• Cuál es nuestro presupuesto y cómo ha evolucionado.
• Qué medios utilizamos y para qué productos.
• Cómo han influido, hasta la fecha, las campañas.
9.2.- LA PROMOCIÓN:
• Descripción de los mismos aspectos que en el 8.1., aplicados a nuestras acciones
promocionales.
9.3.- LAS RELACIONES PÚBLICAS:
• Cómo establecemos y cómo mantenemos las relaciones de confianza con los
diferentes grupos o públicos con quienes estamos vinculados como empresa.
• Qué medios utilizamos para reforzar o establecer las relaciones de confianza
necesarias.
9.4.- MERCHANDISING:
• Cómo intervenimos/ asesoramos en el punto de venta en aspectos tales como:
a. o Decisiones 27
b. o Ubicación de nuestros productos en la sección
c. o Escaparatismo
d. o PLV
e. o Degustaciones
FASE 3ª: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Se trata de una parte importante del Plan de Marketing.
Proporciona una gran cantidad de información sobre la situación con la que se
enfrentan nuestros productos y servicios.
Permite evaluar cómo nos afectan a nosotros los factores ya vistos en la Descripción
de la Situación.
1.-ANÁLISIS HISTÓRICO Y CAUSAL
Persigue el objetivo de reconocer nuestros métodos históricamente aplicados para
tomar decisiones, a qué resultados nos llevaron y cómo van evolucionando. Exigen
capacidad de autocrítica.
1.1.- PROYECCIONES:
• Suponiendo un comportamiento determinado de:
a. o Factores internos
b. o Factores externos
• Establecer QUE SE ESPERA alcanzar y en qué aspectos de carácter cuantitativo y
cualitativo.

1.2.- ESTIMACIONES:
• A la luz del pasado y de las proyecciones hechas sobre el futuro, hacer previsiones
sobre:
a. o Tasas de expansión del mercado y de las ventas del sector.
b. o Tendencia de participación de nuestras marcas en el mercado.
c. o Deterioro o mejora de los márgenes de los productos.
d. o Ciclo de vida de cada producto comercializando, en función de sus ventas,
márgenes y rotación.
e. o Elasticidad al precio, es decir, la variación que se produce en los ingresos
totales de uno de nuestros productos, debido a los cambios de precio.
f. o Tendencia de los márgenes en función de los intermediarios y evolución de las
ventas para cada uno.
g. o Tendencias en la cobertura de puntos de venta.
h. o Pedido medio por categoría de clientes y su evolución.
1.3.- PARTICIPACIÓN ALCANZADA:
• Análisis de nuestra participación:
a. o Por familia de productos o producto único y evolución de la misma durante los
últimos 5 años.
28
b. o Por regiones, de acuerdo con la división geográfica que utilicemos en nuestro
caso.
c. o Por canales, de acuerdo a/ con nuestra segmentación de distribuidores/
clientes
1.4.- RENTABILIDAD SOBRE VENTAS:
• Cuál ha sido la evolución de la rentabilidad en los últimos 5 años y si existen
factores que sean los responsables del aumento o la disminución de esa
rentabilidad.
• Cómo han evolucionado nuestros costes fijos y que variables son responsables
del aumento o disminución de los mismos.
1.5.- REGIONES Y RENDIMIENTO:
• Sólo eventualmente, y para regiones cuyo rendimiento sea especialmente bajo.
• El análisis de estas zonas debe ser tanto más profundo, cuanto más delicadas se
prevean las soluciones a adoptar.
• El análisis, en estas zonas debe hacerse desde una óptica comparativa entre las
zonas de bajo y alto rendimiento, a efectos de facilitar la toma de decisiones sobre
las zonas de rendimiento insatisfactorio.
1.6.- ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS (CAUSAL):
a. Consiste en la búsqueda de anteriores éxitos y fracasos, de buenos y malos
resultados:
a. o En la participación de mercado alcanzada
b. o En la rentabilidad de las ventas
• La actitud de elaboración de este análisis no debe ser justificadora; se deben
buscar explicaciones a fin de avanzar en ese conocimiento.
• Deben contemplarse los éxitos también, pues no se aplica el control/ gestión por
excepción a nivel anual.
a. La búsqueda de explicaciones causales se realiza en cuatro planos distintos:
• o Aciertos y errores en decisiones estratégicas tomadas sobre: ƒ Precio ƒ Canales de
distribución ƒ Segmentos elegidos
• ƒ Gama de productos ƒ Etc.
b. o Calidad en la ejecución de acciones planeadas. Razones de mala ejecución
anterior.
c. o Decisiones tácticas tomadas sobre: ƒ Objetivos mensuales ƒ Programas de
actuación
d. o Aciertos y errores en este plano.
e. o Causas de dificultad de reacción ante decisiones de la competencia o cambios
coyunturales.

2.-ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS

• Consiste en la relación de un inventario de oportunidades para aprovechar la
situación que, bien por circunstancias internas, bien por externas, se presente como
buena para obtener:
29
a. o Incremento en participación
b. o Incremento en rentabilidad
• El inventario de oportunidades exige, para que sea operativo, contemplar también
los problemas o frenos que nos impidan explotar las oportunidades.
2.1.- DEBILIDADES
• Consiste en el análisis de los factores internos que pueden suponer OPORTUNIDADES
para nuestra competencia:
a. o El examen de la situación interna, junto con
b. o el análisis histórico-causal
son las fuentes que permiten descubrir nuestras debilidades.
2.2.- AMENAZAS:
• Son EXTERNAS
• Se definen como: Toda FUERZA DEL ENTRORNO que impide el establecimiento o la
implantación de una estrategia, o reduce su efectividad, o incrementa los riesgos
sobre la misma, bien por:
a. o Exigir más recursos para su establecimiento
b. o Reducir los ingresos o la rentabilidad esperada Ejemplo: La aparición de nuevos
competidores. La pérdida de margen por destrucción de las políticas de precio.
2.3.- FORTALEZAS:
• Son las capacidades y los recursos.
• Las posiciones alcanzadas.
• Los sistemas de trabajo utilizados. Y, en definitiva, todas las FUERZAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS que pueden servir para explicitar oportunidades o superar amenazas.
2.4.- OPORTUNIDADES:
Huecos que se producen en el mercado como consecuencia de su evolución o de
actuaciones inadecuadas de la competencia y que debemos detectar.
• Para realizar un INVENTARIO de problemas y oportunidades, analizaremos:
a. o El mercado
b. o Nuestra empresa
c. o La distribución
d. o Nuestra Fuerza de Ventas
e. o Los consumidores
f. o Nuestros productos y su competencia

2.5.- ANÁLISIS DAFO.

La matriz o análisis DAFO constituye un excelente epílogo de todo el análisis, tanto
interno como externo, al resumir, de forma conjunta, las principales conclusiones que
se derivan del mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-
Amenazas-Fortalezas-Oportunidades, correspondientes del original anglosajón SWOT
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats).
En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los
30
puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización así como las
oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.
Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando
una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su
formulación estratégica. Adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis
al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.
El análisis D.A.F.O consiste en la evaluación de las fortalezas y debilidades internas de
la empresa y sus oportunidades y amenazas externas. Es una herramienta fácil de usar
y que resalta el hecho de que la estrategia de la empresa debe producir un buen
encaje entre los hechos internos (fortalezas y debilidades) y la situación externa.
Análisis Interno Análisis Externo

Debilidades — — — — — — Amenazas — — — — — —

Fortalezas — — — — — — Oportunidades — — — — — —

31

Se utiliza para identificar los temas y problemas específicos que la empresa necesita
abordar (puntos clave): bajar/subir/modificar objetivos, mejorar o cambiar estrategias
o puesta en práctica.

Del análisis de la situación externa e interna concluimos que los hechos externos
relevantes son, para la empresa amenazas u oportunidades. Lo cual nos llevaría a
cuatro situaciones estratégicas en una matriz.
A. Oportunidad externa y fortaleza interna que nos permite aprovecharla.
B. Oportunidad pero debilidad interna.
C. Amenaza externa pero fortaleza interna en esa área.
D. Amenaza y debilidad.
En principio parecería que las decisiones a adoptar serian aprovechar la situación que
nos brinda la casilla A y defendernos frente a la amenaza representada en la casilla D.
Un análisis más afinado de oportunidades y amenazas se puede realizar utilizando las
matrices siguientes:

PROBABILIDAD DE ÉXITO.
ALTA MEDIA BAJA

IMPORTANCIA DEL EXITO

ALTA MEDIA BAJA

PROBABILIDAD DE MATERIALIZACION.
ALTA MEDIA BAJA

GRAVEDAD DE LA AMENAZA SI SE MATERIALIZA

ALTA MEDIA BAJA

El procedimiento de utilización es el siguiente. Hay que cruzar todos los puntos fuertes
con todas las oportunidades y todas las amenazas. Para cruzarlos hay que responder a
las siguientes preguntas.
32
¿El punto fuerte X va a permitir aprovecharse mejor de la oportunidad A que ofrece el
mercado? ¿Es indiferente?, o por el contrario, ¿va a impedir aprovecharnos de ella?
En el primer caso se pone un + en la celda correspondiente al cruce de ambos, un =
en el segundo y un - en el tercero. Es evidente que esta última situación es difícil que se
produzca.
Si es la primera respuesta se coloca un - (menos amenaza) en la celda
correspondiente, un = en el segundo y un + en el tercero. De igual modo esta tercera
posibilidad es muy improbable que suceda.
¿El punto débil Y va a dificultar sacar partido a la oportunidad A? ¿Es indiferente? ¿o
nos va a permitir beneficiarse de la oportunidad?

En el primer caso se coloca un - (menos oportunidad), en el segundo un = y en tercer

caso hipotético un + en la celda de cruce correspondiente.
¿El punto débil Y se presenta de tal modo que hace que el entorno sea todavía más
amenazante? ¿es indiferente? ¿o elimina parte de esa amenaza?
En el primer caso se pone un + (más amenaza), en el segundo un = y en el improbable
tercero un - en la casilla cruce de ambas.
Una vez contestadas a estas preguntas y habiendo puesto el signo en cada una de las
celdas hay que hacer un balance siguiendo las líneas de oportunidades y amenazas.
A lo largo de cada una de estas líneas tendremos una sucesión de +, = y -. Sumando
algebraicamente todos ellos, al final obtendremos + si el número de éstos prevalecen,
un - en caso contrario y un = en caso de haber igual número de ambos.
Así se pueden encontrar con las siguientes situaciones posibles:
En las líneas de oportunidades, si el balance es +, es que no tenemos ningún problema
estratégico para aprovechar la oportunidad que nos ofrece el entorno. Si el balance
es (-) tenemos un problema al que tendremos que buscar una solución revisando la
actuación interna desarrollada hasta ahora. Por tanto se ha de escribir el problema en
la línea correspondiente para reformular la nueva estrategia que conduzca a corto
plazo a cambiar ese signo (-) al menos por un = y si es posible por un +.
La formulación de las estrategias tiene que basarse en aquellos elementos
correspondientes a los puntos fuertes y débiles que, en su cruce, hayan dado (-), y que
por tanto, incidan en el balance final de modo negativo.
No hay que olvidar que en manos de la empresa está el manejo de las variables
internas, es decir, la actuación pasada que ha permitido sacar ventaja y, por tanto, ser
fuertes o haberlo hecho mal y ser débiles.
Si el balance es (+) la estrategia relacionada con esa oportunidad debe ser la de
seguir haciéndolo como hasta ahora ya que va a ayudar a obtener los objetivos
planificados.
Por último, si el balance es (=), es posible que no se tengan todos los recursos
necesarios a corto plazo para abordar esta situación, que, no siendo muy peligrosa, sí
debe ser tenida en cuenta, al menos a medio plazo.
La lectura de las columnas correspondientes a las amenazas es muy similar a la de las
oportunidades:
Si el balance total ha salido un (+) hay un problema estratégico a resolver a corto
plazo. Habrá que ver aquellas debilidades y fortalezas que han contribuido de manera
relevante a los cruces con (+) y actuar sobre esas variables.
33
Si el resultado final es de (-) se puede seguir actuando como hasta ahora, ya que se
han eliminado las amenazas del entorno.
Y, por último, si ha salido un (=), probablemente habrá que atender primero a otros
problemas más urgentes e importantes y no se disponga de todos los recursos para
atacarlo a corto plazo. Sin embargo, se debe tener en cuenta que hay que vigilarlo,
bien porque puede empeorar la situación en el próximo año o bien se podrán hallar
recursos para, a medio plazo, convertir la situación en una que pueda caracterizarse
con un (-).
SÍNTESIS D.A.F.O.: ESTRATEGIAS A APLICAR: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
A APLICAR EN UN FUTURO.

Análisis Interno Análisis Externo

Corregir Debilidades Afrontar Amenazas

• •

• •

• •

• •

• •

• •

Potenciar Fortalezas Aprovechar Oportunidades

• •

• • 34

• •

• •

• •

• •

FASE 4ª: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

“Si usted no sabe donde va, lo más seguro es que llegue a cualquier otra parte”
¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS? Un resultado determinado, cuantificado, ubicado en
tiempo y lugar, realista y consistente, que se prevé alcanzar con la implantación del
plan de marketing.
• Los objetivos expresan en cifras y fechas lo que se quiere alcanzar o lo que es
imprescindible alcanzar.
• Aunque los objetivos son expresados cuantitativamente, es preciso establecer
objetivos cualitativos de:
a. o Marca
b. o Fuerza de Ventas
c. o Imagen corporativa
d. o Etc.
• Los objetivos tienen que ser:
a. o Realistas, fruto del Análisis de la Situación
b. o Voluntaristas, para poder ser exigidos
c. o Coherentes entre si y con nuestras metas a medio y largo plazo
Los objetivos deben:
1. Tener efecto sobre el volumen de ventas, cuota de mercado y/o beneficio de
contribución del producto o servicio, es decir tener efecto económico. Este efecto,
puede ser a corto, medio o largo plazo.
1. Ser cuantificables. No existen objetivos de marketing puramente cualitativos. No es
correcto el objetivo de “mejorar la imagen de marca del producto”. Hay que
especificar a qué parámetro nos referimos, en que grupo
2. se pretende la mejora y cuantificar ésta. Por ejemplo, “incrementar en un 10% la
percepción del atributo de ...
2. Ser ambiciosos y, a la vez, factibles
3. Estar consensuado con los departamentos involucrados
4. Tener asignado un responsable específico, y tener fecha de cumplimiento

35
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS.
• Resultados de gestión deseables, realistas y específicos, referidos a aspectos
relevantes del puesto.
• Definidos por escrito y asignados inequívocamente.
• Medibles (cuantificables en valor, unidades, tantos por ciento, tiempo, etc.),
controlables y verificable su grado de cumplimiento.
• Limitados en número. Es más realista plantear unos objetivos clave que una larga
lista de objetivos.
• Deben ser guías para la acción (lo que se desea alcanzar), suponiendo un desafío
alcanzable.
• Teniendo en cuenta las restricciones internas de la Empresa y externas.
• Acompañados de los medios personales y económicos, planes y programas que
permitan su consecución.
• Los objetivos, según su. trascendencia para la empresa pueden ponderarse
dándoles distinta importancia, y por lo tanto jerarquizándolos.
• Revisables periódicamente, con relación al avance y a los medios. Sólo en casos
muy excepcionales de cambio de condiciones, se cambiarán los objetivos.
¿CÓMO REDACTAR UN OBJETIVO POR ESCRITO?. LAS SIETE REGLAS.
• Comenzar por un verbo que denote acción.
• Especificar un único resultado cada vez.
• Señalar un fecha límite.
• Detallar todo lo posible.
• Establecer el qué y el cuándo.
• Relacionar con objetivos a más largo plazo.
• Ofrecer la máxima satisfacción personal al encargado / responsable de
conseguirlos.
Proyecciones de objetivos: Marco de referencia
• Tendencia histórica.
• Crecimiento / decrecimiento. (Marginal, moderado, fuerte, acelerado)
• Estabilidad
• Estacionalidad (diferencias mensuales) y momento del ciclo.
• Relaciones entre marketing mix propio y competitivo y cuota de mercado
respectiva.
• Percepciones, valores y hábitos de consumo.
• Innovaciones tecnológicas.
• Entorno político, económico y social.
1.-OBJETIVOS DE VENTA
• Los objetivos de venta se establecerán siempre en función de que el producto se
halle o no en una situación de MASA CRÍTICA, que se define como “la cuota de
mercado que nos permite mantener nuestro posicionamiento, INDEPENDIENTEMENTE 36
de lo que haga el líder”
• Para productos que no se hallen en masa crítica, nuestros objetivos de venta:
a. o Contemplarán tasas de crecimiento superiores a las del mercado, para alcanzar
una posición de masa crítica en el plazo más corto posible.
b. o Cuando el producto si está en posición de masa crítica, la tasa de expansión
anual de las ventas debe ser sensiblemente parecida a la de mercado.
c. o La fijación de objetivos para la fuerza de ventas contemplarán

los aspectos de: ƒ Potencial de la zona ƒ Cobertura alcanzable ƒ Etc.

2.-OBJETIVOS DE MARGEN
• En situación de masa crítica hemos de buscar rentabilidades próximas al máximo
de la proyección realizada.
• Cuando los productos no se encuentran en situación de masa crítica, hemos de
respetar el límite mínimo de rentabilidad o incluso superarlo siempre que:
a. o La demora en la consecución de una posición de masa crítica frente al líder no
suponga un peligro.
b. o Nos encontraremos en un ciclo de mercado en el que poder permanecer.
3.-OBJETIVOS DE PRODUCTO/SERVICIO
• De acuerdo con su posición en el ciclo de vida, nuestros objetivos serán:
ETAPA OBJETIVO Introducción Expandir nuestro mercado Crecimiento Penetrar nuestro
mercado Madurez Defender nuestra participación Declive Productividad. Márgenes
acelerados
(al desaparecer competidores)
4.-OBJETIVOS COMERCIALES
• Consisten en la programación y el control de la actividad.
• El documento que soporte físicamente estos objetivos debe recoger el número de
pedidos/ ventas que son necesarias para llegar a cubrir los objetivos de la compañía.
• Los pedidos/ ventas aparecerán segmentados.
FASE 5ª: ESTRATEGIAS
Mientras que los objetivos establecen los resultados finales que se pretenden alcanzar,
las estrategias marcan las acciones de marketing recomendadas para alcanzarlos.
Se describe lo que debe hacerse para lograr las metas y los objetivos propuestos.
Estrategia es el camino a seguir, es la planificación que hace de sus acciones sobre el
mercado.

Las estrategias son la parte activa de su plan de marketing, en consecuencia deben

estar orientadas a las necesidades, deseos y actitudes de los consumidores. Deben
delinear en todo momento actividades específicas, con su consiguiente distribución
de:
- Asignación de responsabilidades.
- Fechas de ejecución. 37
-Prioridades.
- Recursos a invertir.
- Instrumentos a utilizar.

Estrategias, la posibilidad de actuar sobre aspectos tales como:

• Líneas de productos o servicios.
• Niveles de calidad.
• Políticas de precios.
• Actividades de comunicación.
• Política de distribución.
• Servicios al cliente durante y posventa.
• Presentación del producto.
• Merchandising.
• Actividades de la red de ventas.

La elección de estrategias se materializa en:

1.-POBLACIÓN OBJETIVO
• ¿Quiénes son nuestras poblaciones objetivo? Distinguiremos entre:
a. o Usuarios del Producto (Target-segment)
b. o Detallistas a quienes nos dirigimos
• Es necesario disponer de un conocimiento preciso de nuestros productos
INDIVIDUALIZADOS.
• También debemos conocer dónde compran cada uno de nuestros productos y los
de la competencia, y donde los consumen.
2.-PLANTEAMIENTO GENERAL
• Cuál es nuestro plan de intervención y cuáles los objetivos específicos de las
acciones que vamos a realizar, desde todos los planos posibles:
a. o Productos (gama, precio, condiciones de venta)
b. o Comunicación (compañías de promoción y/ o publicidad)
c. o Equipo de Ventas (cambios en la estructura, en la remuneración, etc)
3. ESTRATEGIAS DE CARTERA
La estrategia de liderazgo en costes.
Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto del "efecto experiencia". Una
empresa tiene ventaja en costes cuando tiene unos costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que
la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
La ventaja en costes le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el 38
margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios.
Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los clientes
no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios,
se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber
con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

La estrategia de diferenciación de productos.

Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, o de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc.,
haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes
están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa
que de otra. Los productos o servicios han de ser comparables.
4.-ELEMENTOS DEL MARKETING-MIX
El éxito de su plan de marketing, estará en función de la forma en que combine su
mezcla de marketing.
Es el conjunto de factores que influyen en los consumidores al decidir la compra,
recompra o rechazo de un bien o servicio.
Estos factores se resumen en cuatro: las famosas cuatro P’s, que corresponden a los
siguientes términos en inglés: Product (lo qué se vende), Price (a qué precio),
Placement (dónde se vende), Promotion (en sentido amplio, cómo se estimula el
consumo del producto).La regla de las cuatro P’s tiene valor mnemotécnico: su
sencillez ayuda a recordarlas. Pero, en realidad, los elementos del marketing mix son
mas de cuatro.
• Consideramos los elementos que forman nuestro mix, y que son:

39

• Avanzar en su conocimiento es la fase para establecer estrategias acertadas sobre:

o Segmentos de mercado y posicionamiento de los productos.
Para que los segmentos de mercado sean interesantes, deben reunir seis
características:
• Ser medibles: El tamaño y la capacidad de compra de los segmentos se deben
poder medir.
• Ser rentables: Nivel en el que un segmento es suficientemente grande para ofrecer
los beneficios deseados.
40
• Homogéneos: Un segmento debe ser el mayor grupo homogéneo posible que
merezca la pena tratarse con un plan de marketing específico.
• Heterogéneos: Heterogeneidad respecto a otros segmentos.
• Accesibles diferencialmente: Grado en el que se puede alcanzar y servir un
segmento diferenciadamente de otros.
• Accionables: Grado en el cual se pueden formular programas eficaces para atraer
y servir a un segmento.
Se estima que la segmentación es optima cuando se consigue:
• El máximo de homogeneidad dentro de cada segmento.
• El máximo de diferenciación entre los segmentos.
a. o Análisis de la oferta-producto para: ƒ Compra/ consumo por impulso ƒ Compra/
consumo racionalizado ƒ Ciclo de vida largo ƒ Ciclo de vida corto ƒ Estacionalidad ƒ
Etc.
b. o Política de distribución: ƒ Elección de canales ƒ Elección de circuito detallista y
puntos de venta

ƒ Remuneración de los puntos de venta

* Rappels
* Plazos de pago
* Compras en depósito, compras en firme
* Etc.
a. o Política de precios: ƒ Análisis de la elasticidad de la demanda ƒ Precios altos y
venta selectiva ƒ Precios bajos y venta masiva ƒ Libertad de precio ƒ Aplicación del
precio psicológico
b. o Política de comunicación: ƒ Publicidad masiva ƒ Publicidad directa ƒ Actuaciones
en el punto de venta ƒ Acciones promocionales
5.-TIPOS DE ESTRATEGIAS
• Según los productos y su etapa de ciclo de vida elegiremos unas
estrategias u otras. Ejemplo: Sea la ETAPA DE INTRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO; en
este caso, las ACCIONES ESTRATÉGICAS que sugerimos son:
- Ofrecer un producto básico a todo el mercado y corregir defectos
(envases, presentación, etc.) -Precios premium (promocional) -Consolidar
distribución selectiva conseguida -Estimular demanda. Crear conocimiento de
marca -Provocar la prueba del producto o primera compra
Ejemplo: ETAPA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DEL PRODUCTO, en este caso, las
ACCIONES ESTRAÉGICAS que sugerimos son:
-Introducir el servicio. Énfasis en la calidad -El precio se utilizará como arma de
penetración -Distribución intensiva -Inversiones en publicidad elevadas, para CREAR
IMAGEN -Reducción de la promoción al aumentar la demanda
En cualquier caso, la estrategia que determinemos contemplará tomar decisiones
sobre los elementos que forman todo nuestro mix:
a. o Cartera de productos 41
b. o Precios por producto
c. o Distribución para la familia de productos
d. o Publicidad
e. o Promoción por producto
• Es FUNDAMENTAL considerar, como en los ejemplos, la etapa en que se encuentra
nuestro producto dentro de su ciclo de vida.

6.- ESTRATEGIAS DE SERVICIOS

• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Reformulación o mejora de servicios.
• Ampliación del mercado.
• Extensión de gama de servicios.
• Segmentación de mercados.
• Desarrollo de servicios.
• Diversificación.

FASE 6ª: PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS DETALLADOS

Si la estrategia marca el modo de alcanzar los objetivos, los programas de acción o
tácticas muestran el modo de alcanzarlas.
Explicaremos y programaremos todas las acciones requeridas. Dichas acciones se
describen con las llamadas variables comerciales o medidas de marketing: el
producto, el precio, la distribución y la comunicación.
El programa es unas secuencia de acciones ordenadas en el tiempo y con la prioridad
necesaria para alcanzar un objetivo.
El presupuesto es una asignación previa de recursos en valor. y necesaria para cumplir
con el objetivo del programa.

1.-CALENDARIOS Y PLAZOS
• Cada una de las acciones que vayan a formar parte del programa estarán
claramente establecidas, con fecha prevista y orden de prioridad, a fin de disponer de
una secuencia paso a paso.
• Cuando las acciones estén incluidas en el programa, se les asignará una hoja de
programación a cada una de ellas, para conocer en qué consisten, cuál es su
presupuesto y cuáles tienen que estar finalizadas.
HOJA DE PROGRAMACIÓN 42

2.-DESARROLLO DEL PROGRAMA

• Tanto los programas como los presupuestos se detallarán par cada una de las
acciones del Plan.
2.1-ETAPAS:
• En cada programa se identifican las acciones necesarias para alcanzar el objetivo
específico.
• Se ordenarán las fases secuencialmente, NUMERÁNDOLAS.

2.2.- DESCRIPCIONES:
• Cada fase o tarea se acompañará de una descripción, que especifique lo que se
debe hacer, junto con una estimación de tiempos y plazos razonables.
3.-DESIGNACIÓN DE RESPONSABLES Y TAREAS
• Asignar la ejecución a las personas disponibles y, según su función, capaces de
llevar a término el programa dentro de sus condiciones.
• Esto exige que el cálculo de presupuesto para cada tarea o fase se realice
contemplando como costes la dedicación de personas y medios necesarios para la
consecución de los objetivos.

Esquema para el planteamiento de acciones a realizar.

EJEMPLO PARA UTILIZAR CON CADA ELEMENTO DEL MARKETING MIX
Elemento del mix:
Objetivo/s:
Estrategia/s
Programas relacionados con cada estrategias
Coste €
Responsable
Fecha de cumplimiento

4.-ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA
• Que debe realizarse en detalle para servir de base de control del Plan así como para
ayudar a determinar la incidencia que sobre los recursos disponibles tendrán las
distintas alternativas de acción previstas.
4.1.- VENTAS PRESUPUESTADAS Y CUOTAS: 43
• Se basan, en nuestro caso, tanto en los objetivos fijados para el periodo como en los
logros pasados.
• La asignación de cuotas puede realizarse por:
• Nuestra participación (cuota) en el mercado
• Fijación por unidades físicas (cajas)
• Por la cifra total de negocio
• Por la aportación al margen
• Tanto para presupuestar las ventas como para asignar las cuotas es importante
conocer los submercados.
• Definimos un submercado como la parte de mercado real y mercado potencial
que le asignamos a una unidad de marketing, siendo esta última bien un vendedor,
bien un equipo de vendedores, bien el jefe de ventas de la zona de que se trate, etc.
• Conocidos los submercados podemos establecer cuotas:
o Para cada producto de los que componen nuestra cartera, de acuerdo a:
ƒ La etapa de ciclo de vida en que se encuentra
ƒ El crecimiento del mercado previsto para el tipo de producto de que se trate. (Así
por ejemplo, el incremento de mercado estimado para las ginebras de importación
debe incidir en las cuotas asignadas a nuestra ginebra Bombay).
• Independientemente del método elegido, la suma de las cuotas asignadas
coincidirá con el total de ventas presupuestadas para el periodo del que se trate
(mensual, trimestral, semestral...)
4.2.- TOTAL DE GASTOS PRESUPUESTADOS:
• Debemos conocer los gastos en que incurrimos para cubrir nuestros objetivos de
ventas, y tan detallados como sea posible.
• Distinguiremos, pues, entre los siguientes:
• Salarios y pagas
• Dirección y supervisión
• Administración
• Vendedores
• Almaceneros
• Merchandisers
• Otros
• Servicios sociales (Seguros)
• Alquileres y Tasas
• Comunicaciones
• Gastos de viaje
• Comisiones externas
• Publicidad. (Más detallado en punto 6)
• Impresos
• Relaciones Públicas
• Promoción
• Comisiones por ventas realizadas
• Gastos varios
• El conocimiento exhaustivo de los gastos en que vamos a incurrir para realizar
las ventas nos acerca al conocimiento exacto de su rentabilidad prevista.

4.3.- RATIOS SIGNIFICATIVOS: 44

Siendo un ratio la proporción entre dos magnitudes, a nosotros nos será muy útil
conocer:
• La rentabilidad prevista para las ventas y presupuestadas
• La rentabilidad aportada por unidad de marketing
• La aportación por producto a la rentabilidad total prevista
• La rentabilidad obtenida por segmentación de clientes y por grandes clientes
• Cualquier otro que podamos considerar de utilidad
5.-MÉTODOS DE ELABORACIÓN
• Se establece el calendario de ventas para cada producto y por zona o región, en
función de:
o Datos e índices de estacionalidad
o Elementos de marketing y acciones comerciales que influyeron
• Se identifican las acciones o etapas más importantes para alcanzar el
objetivo.
• Ordenación secuencial de las tareas de cada etapa y estimar el tiempo
y plazos.
• Calcular los presupuestos en términos de costes.
• En el cuadro aparecen las categorías más comunes de gastos que
conllevan las actividades de marketing.
 • El gasto total de marketing se relaciona en el cuadro con las ventas
presupuestadas el año anterior para el año en curso.
• La columna de porcentaje, que actúa como indicador de cada peseta
gastada. Se utiliza para relacionar entre sí las diferentes partidas.

6.-PRESUPUESTO Y PLANOGRAMA DE ACCIONES DE COMUNICACIÓN.

La comunicación es una de las subfunciones o actividades del marketing. Para la
empresa esta actividad resulta imprescindible, ya que cada día ésta tiene que
comunicarse más y más con sus públicos.
Definir:
• Público objetivo.
• Objetivos comunicación.
• Estrategia de mensaje.
• Actividades de comunicación.
• Medios.

45
Selección de los Canales y los Medios. Ha de tener en cuenta:
9 Cobertura. Nivel de exposición adecuado, cualitativo y cuantitativo,
donde, como, cuando y cuanto.
9 Costo.
9 Credibilidad
9 Adecuación al mensaje
9 Adecuación a objetivo de comunicación
Contenido de un Plan de Medios
1. Síntesis del Briefing: objetivos mk, participación en el mercado (propia y
competencia), distribución geográfica ventas, estacionalidad, áreas de interés, ciclo
vida, objetivos comunicación, perfil PO, análisis competencia, etc.
Análisis competencia: Análisis esfuerzos publicitarios, mix de medios, alcance y
frecuencia competencia para establecer estrategia diferenciada.
1. Objetivos de medios: — Demográficos: PO. Basado en hábitos consumo y compra. —
Geográficos: Basado en distribución ventas o áreas de interés. — Estacionales: en
términos volumen de ventas/promociones/actividad competencia — Distribución en el
tiempo (continuidad, oleadas, mixta) — Alcance y frecuencia. — Acciones
diferenciadoras
2. Estrategia de Medios — Selección de medios para alcanzar PO — Consideraciones
geográficas y estacionales — Pautas de programación — Selección de soportes — Otras
consideraciones
3. Decisiones tácticas inciden en compra de medios
4. Estrategia de compra
Ejemplo programación de actividades de comunicación

7. CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL.

Refleja el resultado económico, beneficio o pérdida, obtenido por la empresa a lo
largo de un determinado período de tiempo mediante la diferencia entre previsión
de INGRESOS y previsión de GASTOS.
Es un instrumento que computa por anticipado los gastos e inversiones relacionados
con el cumplimiento de determinadas funciones de la empresa, dirigidas todas
hacia el logro de los objetivos.
El plan de marketing debe incluir un estudio detallado en el que se justifiquen y
soporten las necesidades de cada partida de gastos o inversión, en relación con las
necesidades del producto o servicio, y en función del beneficio bruto que se espera
generen las ventas.
Los presupuestos deben estar directamente relacionados con los programas de
acción. Las estrategias proponen el plan de ataque, los planes de acción los
explican, y los presupuestos especifican cuanto costará ponerlas en marcha.
8. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.
Es el volumen de ventas, en unidades físicas, que permiten cubrir exactamente la
46
totalidad de los gastos, es decir, el volumen de ingresos por ventas necesarias
para que el resultado de la empresa sea cero. A partir de esta cifra se empieza a
obtener beneficio.
P = Precio de venta unitario Q = Nº de unidades de producto CF = Costes fijos
Cvu = Costes variables unitarios B B fi i l
I = P *Q
P •Q = CF + CVu •Q + B
P •Q = CF + CVu • Q ⇒ B = 0
CF
CF = Q • ( P − CV u ) ⇒ Q =
CF = P • Q − CV u • Q
P − CV u

FASE 7ª: SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL

Efectuar un control en el plan de marketing es primordial en cualquier organización, ya
que permite comprobar hasta que punto se están cumpliendo los objetivos previstos.
El control se concibe como el conjunto de medidas implantadas con el fin de
comprobar los resultados del esfuerzo empresarial y analizar las causas de los aciertos y
los errores para tomar las medidas pertinentes.
Sin control, y es algo que no es discutible en ningún tipo de organización, ningún
esfuerzo realizado será válido. De nada vale dirigir, gestionar, organizar, si esta etapa
no se aplica correctamente. El Plan de Marketing debe señalar qué métodos, qué
sistemas, cuáles son los sujetos activos y pasivos del control, los cauces reglamentarios
y la normativa adecuada, los niveles a que se aplicará y las garantías de que la
información llegue desprovista de opiniones subjetivas.
Conocer si todo se está desarrollando según los planes acordados y los objetivos
previstos es el propósito primordial de la función de control. En efecto, el control
permite conocer y juzgar los resultados obtenidos profundizando y aclarando las
razones que hayan motivado las variaciones y sirve de primer elemento para la toma
de acciones correctoras de las desviaciones del Plan de Marketing. Esto no significa
que todas las desviaciones del Plan sean negativas, sino que el análisis de estas
modificaciones debe ser decisorio sobre el signo de la desviación asegurándola en el
futuro en el caso de ser positiva y tomando otro enfoque distinto en caso contrario.

47
La secuencia del proceso de control

• Una vez aprobado el Plan, este se convierte en la guía del trabajo diario que nos 48
permitirá elaborar las actividades de marketing para otros ejercicios.
• El Plan requerirá revisiones constantes, a fin de asegurar el logro de los objetivos
establecidos en el mismo.
• Disponer de un sistema de recogida de información y de control será el paso final
para conocer como se están cubriendo los objetivos.

1.-FUENTES DE LA INFORMACIÓN
Existen dos tipos de fuentes:
• Internas: Datos que generamos o registramos en la empresa (por ejemplo, la
evolución de nuestras ventas, nuestra participación en el mercado según el panel
Nielsen, etc.)
• Externas: Datos económicos o de tendencias que son accesibles a nuestra
organización pero han sido realizados o registrados por otros sistemas (INE, PIB,
encuestas, investigaciones, etc.)
• En cualquier caso, debemos previamente dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué información necesitaremos?
• ¿Quiénes pueden facilitarla?
• ¿Cuándo debemos disponer de ella?
• Asimismo habremos de fijar las informaciones críticas de las que necesitemos
disponer (por ejemplo, en el caso de lanzar un nuevo producto, el número de puntos
de venta en que ha sido posicionado es una información crítica).
1.1.- TRATAMIENTO
• El fin último de la recogida de información consiste en facilitar la toma de
decisiones reduciendo la incertidumbre.
• Toda la información pasará a formar parte del cuadro de mando que se haya
elaborado para el Plan.

2.-SISTEMAS DE CONTROL
• El control dependerá de cada uno de los aspectos de la organización de la
empresa.
• Será preciso determinar cuáles van a ser los criterios de control con vistas a permitir
el seguimiento, evolución y regulación de los presupuestos definidos.
• El establecimiento de los criterios de control se realiza de acuerdo con:
• La filosofía de nuestra empresa
• ¿En qué actividad estamos?
• ¿A qué mercados servimos?
• ¿Quiénes son nuestros clientes potenciales?
• ¿Cómo les captaremos?
• ¿Cuál es la organización de marketing que necesitamos?
• Medios que permitan mejorar la rentabilidad
• Incremento de precios
• Reducción de inversiones
• Reducción de costes
49
• Cambios en el Mix de productos
• Incrementos del volumen de ventas
• Papel que juega la gerencia en la planificación
• Fijar los niveles de riesgo
• Elegir sobre las alternativas
• Decidir sobre oportunidades
• Asignar los recursos
• Tener la responsabilidad final
• Establecidos los criterios para el control del Plan, fijaremos los factores del
presupuesto a controlar, y que son:
• Factores de Marketing
• Tamaño total de mercado (previsto)
• Participación que queremos conseguir
• Volumen de ventas
• Mix del producto
• Precios
• Ingresos previstos
• Personal de marketing y gastos
• Contribución al beneficio
• Productividad del personal de marketing
• Distribución:
• Volumen a distribuir por diferentes métodos
• Personal necesario e instalaciones
• Medidas de productividad
• Contribución al beneficio
 • Personal:
• Número de personas necesario
• Medidas de productividad total
• Número de directivos necesario
• Resultados:
• Valor de las ventas
• Costes
• Márgenes y beneficios
• Capital invertido
• Ventas y beneficios por capital invertido
• Cash Flow

2.1.1- ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES

• De acuerdo con la programación existente, analizaremos los objetivos
alcanzados y las posibles desviaciones que se produzcan en los plazos y
tiempos que hayamos previsto (quincenales, mensuales...) y en los
factores que vayamos a controlar, para tomar las medidas necesarias.
2.1.2.- ACCIONES CORRECTORAS
• Dentro de nuestro sistema de control, estableceremos qué medidas
adoptar, cuál será su secuencia, quién se responsabilizará de ellas, para
afrontar situaciones o escenarios posibles en los que la desviación de los
objetivos alcance una magnitud prefijada.
• Los planes de contingencia deben preverse, al menos para todos los
puntos críticos que afecten a la consecución de los objetivos. 50
2.2.- CUADROS DE MANDO
a. Llamamos así a las herramientas que permiten contemplar la
información necesaria referida a:
• La Rentabilidad
• La Expansión
• La Financiación
• Y el Desarrollo del Equipo A fin de generar el control efectivo sobre las
actividades.
a. Los Cuadros de Mando para la Gerencia recogerán información
sobre:
• Rentabilidad de nuestra empresa
• Situación de Tesorería
• Resumen de coeficientes financieros
• Resumen de resultados También aportarán información de:
• Cartera de pedidos del período
• Expansión de las ventas:  Por productos  Por segmentos 
Comparativa dentro del sector
• Márgenes
• Rotación Sin olvidar un cuadro que contemple:
 Datos de personal  Datos de la fuerza de ventas

• Los Cuadros de Mando pueden ser útiles para comprobar los ÍNDICES DE PELIGRO,
las TENDENCIAS y otras SEÑALES SIGNIFICATIVAS que faciliten el ejercicio del control
sobre el Plan desde la gerencia.
Ejemplo de cuadro básico de control:
Factores clave a controlar:
• Producto – Mercado
• Posicionamiento con respecto a atributos.
• Posicionamiento con respecto a la competencia.
• Factores diferenciales – Ventajas competitivas.
• Posición en el ciclo de vida.
• Posición en la Matriz B.C.G.
• Posición estratégica de la unidad de negocio respecto al atractivo del sector
según Matriz de Mc Kinsey.
• Situación estratégica según Porter.
• Cuota de mercado.
• Cuota de segmento.
• Ventas
• Participación mercado últimos años: Vtas./Vtas. Tot. Mdo.
• Participación actual.
• Participación competidores.
• Vtas. Hechas/ Vtas. Estimadas. En %.
• Efectividad Ventas: Devoluc. Vtas/ Vtas. En %
51
• Rentabilidad de las Ventas: BAI/Vtas.
• Clientes
• Evolución catera de Clientes: Ctes. Año en curso/ Ctes. Año anterior. En %.
• Actividad de los Clientes: Ctes. Activos (con pedido)/Total Ctes.. En %
• Indice de morosidad. Indica el porcentaje en valor que representan las
cantidades impagadas respecto al total de facturación neta. Se calcula:
Importe de impagados/ Importe ventas netas. En %
• Visitas y Pedidos
• Rentabilidad de las visitas: Ventas/Nº. Visitas. En %.
• Índice pedido medio: Vtas./ Nº. Pedidos. En %.
• Índice de Impagados: Impagados/Ventas. En %.
• Margen Comercial
• Publicidad: ƒ Cobertura neta: GRP´S/ OTS. ƒ Soportes: Cte. Soporte/GRP´S. Cte.
Soporte/Audiencia. ƒ Impactos: Target x GRP´S/100. ƒ Coste por mil: Cte.
Soporte/Total impactos en miles. ƒ Gastos en publicidad con respecto a los
gastos de Margen
• Comercial: Gtos. Publ./Gtos. Margen Com. En %. ƒ Gastos en Publicidad con
respecto a los de ventas: Gtos. Publ./Gtos. Vtas. En %.
• Promoción: ƒ Vtas. Periodo Promoción/ Vtas. Anteriores mismo peródo sin

Promoción. En %. ƒ Cte. Promoción/ Vtas. De la Promoción. En %. ƒ Punto de equilibrio

de la Promoción: Vtas. sin Promoción
(unidades) x Margen Bruto unitario/ Margen Bruto unitario – Cte. Promo. Unitario. ƒ
Breakeven: Cte. Promo./ Margen Bruto unitario.
o Marketing Directo: ƒ IDR = Respuesta recibida / Cantidad enviada ƒ IDC = Pedidos /
Respuesta recibida ƒ Índice devolución = Devoluc. Recibidas / Total pedidos ƒ Índic.
Devol. Reutilizables = Devoluc. Reutilizables / Total
devoluciones ƒ Índice morosidad = Pedidos morosos / Total pedidos ƒ CPR = Costes de
la campaña / Total respuesta recibida ƒ CPP = Costes de la campaña / Total pedidos ƒ
Respuesta mínima = Costes campaña / CLPP (Coste límite por
pedido) ƒ CLPP = MB - Objetivo de Bº neto ƒ CPU = coste por unidad mailing ƒ VPM =
Valor pedido medio ƒ RSI = Margen de contribución / inversión publicitaria. ƒ CPPV =
Coste publicidad/ ventas.
• Relaciones Públicas: ƒ Cte. RRPP/ Nº. Consultas. ƒ Cte. RRPP/Nº. De artículos
aparecidos.
• Ferias y Exposiciones: ƒ Visitas: Cte. Feria/Nº. Visitas. ƒ Entrevistas: Cte. Feria/ Nº.
Entrevistas. ƒ Ventas: Cte. Feria/ Vtas. Realizadas.
• Beneficios – Rentabilidad
• ROI.
• Rentabilidad Ventas: BAI/ Capital Invertido. En %.
• Cash-Flow: BAI/C. Ventas.
• Distribución – Logística
• Mercado alcanzado: Vtas. Totales (mías)/Vtas. Total Mercado. En %.
• Participación en los canales donde estoy presente:Vtas. Totales mías/ Vtas.
Canal mías. En %.
• Cobertura puntos de venta: Nº. De puntos de vta. Míos/ Total puntos de vta.
• Gastos en distribución/Vtas. En %. 52
• Cte. Transporte/Cte. Total Dist. En %.
• Distribución numérica.
• Distribución ponderada.
• Cte. Facturación/Cte. Total Distrib. En %.
• Cte. Almacenaje/Cte. Total Distr. En %.
• Tiempo de Entrega: Fecha Pedido – Fecha Entrega.
• Tiempo Transporte: Fecha Salida Almacén/Fecha Entrega.
• Rotación de Stocks.
• Servicio Post-Venta
• Tiempo medio instalación: Tiempo tot. Inst/Nº. Instac.
• Coste tiempo medio de instalación: T.M.I./ Cte. Hora.
• % Reparaciones: Nº. Repar./Parque instalado.
• % Averías: Nº. Averías/ Parque instalado.
• Cte. Medio reparaciones: Cte. Reparac./ Nº. Reparac.
• Tiempo medio reparación: Tiempo tot. Reparac./ Nº. Reparac. o
• Producción
• Lotes máximos y mínimos de producción.
• Punto de pedido y plazos de entrega.
• Control de calidad.
• Costes de fabricación.
• Programación.

FASE 8ª: PLAN DE CONTINGENCIA.

En todo Plan de Marketing es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan
posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los
objetivos revistos.
Si los indicadores muestran cambios significativos respecto a lo previsto, la empresa
debe saber reaccionar para modificar y adaptar el plan de acción. La preparación,
en la fase de diseño de la estrategia y del plan de acción, de un plan de contingencia
(el famoso plan B) ayuda en estas situaciones.
Este plan es una proyección mensualizada de ajustes en gastos e ingresos, que, caso
de producirse realmente el impacto negativo previsto en el análisis de sensibilidades,
permitirán alcanzar el beneficio de contribución presupuestado.
FASE 9ª: CONCLUSIONES.
Resumen de los datos más relevantes que aseguren el cumplimiento del plan. Cerrar
hablando un poco de las ventajas, costes y beneficios y reformulación de la ventaja
diferencial que el plan ofrece sobre los competidores y de las razones por las que
puede triunfar el plan.
FASE 10ª: APÉNDICES.
Incluyen toda la información secundaria que parezca importante.

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