BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kemajuan teknologi yang sangat pesat, pada perusahaan manufaktur mengakibatkan

berkurangnya pemakaian tenaga kerja langsung disatu sisi, namun disisi lain memerlukan
pengeluaran investasi yang relative besar untuk menggunakan peralatan modern. Karena
keterbatasan dana masih banyak perusahaan yang menggunakan prosedur yang tradisional untuk
menghadapi kemajuan teknologi itu sendiri. Namun masyarakat di Negara maju seperti Jepang
khususnya komunitas manufaktur mulai mengembangkan suatu system yang disebut Just
InTime, dimana sistem ini dilatar belakangi oleh pemborosan- pemborosan tenaga kerja, ruangan
dan waktu industri, yang terjadi dikarenakan adanya persediaan sehingga biaya produksi menjadi
lebih tinggi.

Keunggulan suatu perusahaan terhadap para pesaingnya ditentukan oleh faktor-faktor yaitu
waktu, mutu, biaya dan sumber daya manusia. waktu merupakan salah satu faktor penentu
unggulan daya saing. Jika suatu perusahaan ingin unggul dari faktor waktu maka perusahaan
harus dapat melayani permintaan konsumen tepat waktu, mengeliminasi atau mengurangi waktu
untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah, dan mengefisiensikan waktu untuk aktivitas bernilai
tambah. salah satu alat agar perusahaan mempunyai keunggulan dari segi faktor waktu adalah
dengan mengembangkan dan menerapkan konsep-konsep JIT.

Operasi JIT merupakan suatu pendekatan untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi segala
macam sumber pemborosan dalam aktivitas produksi, dengan memberikan komponen produksi
yang tepat serta pada waktu dan tempat yang tepat. Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu
filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen
internal lainnya dalam suatu organisasi.

1
1.2 Rumusan Masalah

1.Bagaimana Dasar Manajemen Persediaan Tradisional?

2.Bagaimana Just In Time dan Manajemen Persediaan?

3.Bagaimana Konsep Dasar Sikap Optimis Yang Dibatasi?

4.Bagaimana Teori Kendala?

1.3 Tujuan Masalah

1.Mengetahui Tentang Dasar Manajemen Persediaan Tradisional

2.Mengetahui Tentang Just In Time dan Manajemen Persediaan

3.Mengetahui Tentang Konsep Dasar Sikap Optimis Yang Dibatasi

4.Mengetahui Tentang Teori Kendala

2
 BAB II PEMBAHASAN

2.1 Dasar-dasar Manajemen Persediaan Tradisional

1. Biaya yang Terkait dalam Manajemen Persediaan Tradisional
Terdapat 2 pokok yang terkait dengan persediaan tradisional yaitu (1) jika
persediaannya merupakan bahan baku atau barang-barang yang dibeli dari sumber luar, maka
biaya yang terkait persediaan diketahui sebagai biaya pemesanan dan biaya penyimpanan dan
(2) Jika biaya bahan baku dan barang-barang yang di produksi dari dalam perusahaan sediri,
maka biaya-biaya disebut sebagai biaya perencanaan (ordering costs) dan biaya penyimpanan
(carrying costs).
a. Biaya pemesanan (ordering costs) merupakan biaya-biaya penempatan dan penerimaan
pemesanan. Contohnya biaya memproses pesanan (biaya klerikan dan dokumen-dokumen),
asuransi untuk pengiriman kapal laut, dan biaya-biaya bongkar muatan.
b. Biaya perencanaan atau persediaan (setup costs) merupakan biaya-biaya untuk menyiapkan
peralatan dan fasilitas sehingga mereka dapat digunakan untuk memproduksi komponen atau
produk tertentu. Misalnya : gaji-gaji para pekerja produksi yang malas, biaya fasilitas
produksi
c. Biaya penyimpanan (carring costs) merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
menyimpan persediaan. Termasuk asuransi, pajak persediaan, keusangan dan biaya
kesempatan dari dana-dana yang tersimpan dalam persediaan, biaya penanganan persediaan
dan biaya gudang.
d. Jika permintaan tidak ditetahui dengan pasti, maka disebut sebagai biaya kekurangan
persediaan (stock out costs) merupakan biaya-biaya yang timbul karena tidak memiliki
produk disaat ada permintaan oleh pelanggan. Misalnya, penjualan yang hilang (baik untuk
saat ini maupun masa yang akan datang), biaya ekspedisi (meningkatnya biaya transportasi,
jam kerja lembur, dan sebagainya) dan biaya-biaya kegiatan produksi yang terputus.

2. Alasan-alasan Tradisional untuk Menyimpan Persediaan

a. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau perencanaan dan biaya penyimpanan
(carrying cost).

3
 Yaitu dengan meminimalkan biaya penyimpanan dan pemesanan. Meminimalkan biaya
penyimpanan akan menimbulkan persediaan dalam jumlah yang kecil atau tidak ada sama
sekali karena kegiatan pemesanan atau produksi dalam jumlah yang kecil. Sedangkan dengan
meminimalkan biaya pemesanan atau perencanaan persediaan akan menimbulkan persediaan
dalam jumlah yang besar. Hal ini dikarenakan minimalkan biaya pemesanan akan
menimbulkan pesanan dalam jumlah besar dan tidak teratur sehingga menyebabkan kegiatan
produksi yang panjang dan tidak teratur pula.
b. Untuk memuaskan permintaan pelanggan
Misalnya dengan memampukan perusahaan untuk memenuhi tuntutan tanggal jatuh
tempo pengiriman. Dengan adanya persediaan jika terdapat permintaan bahan baku dan
produk-produk lebih besar dari yang diharapkan, perusahaan dapat memenuhinya.
c. Untuk menghindari fasilitas manufaktur yang tidak bisa bekerja lagi karena adanya
Kegagalan mesin, suku cadang yang rusak, suku cadang yang tidak tersedia dan pengiriman
suku cadang yang terlambat. Untuk itu persediaan cadangan diperlukan untuk tetap dapat
mensuplai kebutuhan barang bagi pelanggan dan proses produksi terhenti karena adanya
adanya permasalahan-permasalahan tersebut.
d. Proses produksi yang tidak dapat diandalkan
Proses produksi yang tidak dapat diandalkan dapat juga menciptakan permintaan untuk
memproduksi persediaan ekstra. Misalnya suatu perusahaan memutuskan untuk memproduksi
berlebih dari yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan karena proses produksi sering kali
menghasilkan produk-produk yang tidak seragam dalam jumlah yang cukup besar.
e. Untuk mengambil keuntungan dari diskon-diskon
Misalkan perusahaan membutuhkan persediaan baik bahan baku atau produk dalam
jumlah yang cukup besar (stock) sewaktu harga bahan baku atau produk yang dibutuhkan lebih
murah dari harga biasanya (stock),
f. Untuk berjaga-jaga jika terjadi kenaikan harga di masa yang akan datang
Perusahaan juga membutuhkan persediaan dalam jumlah yang berlebih untuk antisipasi
jika terjadi kenaikan harga.

3. Kuantitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quanty- EOQ): Model Persediaan

Tradisional

4
 Economic Order Quanty merupakan tingkat persediaan yang meminimalkan total biaya,
menyimpan persediaan dan biaya pemesanan. Dalam mengembangkan kebijakan perediaan
terdapat dua pertanyaan pokok yang harus diperhatikan : (1) Berapa banyak yang harus dipesan
atau diproduksi ? dan (2) Kapan seharusnya pemesanan atau perencanaan dilakukakn ?
a. Kuantitas pesanan dan total pemesanan dan biaya-biaya penyimpanan
Total biaya pemesanan dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan sebagai
berikut :
TC = PD : Q + CQ : 2
Ket : TC = Total biaya pemesanan atau perencanaan dan biaya penyimpanan
P = Biaya penempatan dan penerimaan pesanan atau biaya mempersiapkan produksi
Q = Jumlah unit yang dipesan setiap kali dilakukan pemesanan atau biaya
mempersiapkan produksi
D = Permintaan tahunan yang diketahui
C = Biaya penyimpanan per unit bahan baku untuk satu tahun
Contoh :
Erna Corporation sebuah perusahaan jasa yang mengurus surat jaminan atau garansi bagi
prosedur-prosedur besar dan perusahaan rekaman. Diasumsikan bahwa nilai-nilai berikut ini
berlaku untuk memperbaiki alat perekam video (sebagian dibeli dari supplier eksternal):
D = 25.000 unit P =$ 40 per pesanan
Q = 500 unit C =$ 2 per unit
Penyelesaian
1. Membagi D dengan Q menghasilkan jumlah pesanan per tahun yaitu :
(25.000 : 500) = 50
2. Mengalikan jumlah pesanan per tahun dengan biaya untuk menempatkan dan menerima
pesanan (D : Q x P) menghasilkan total biaya pemesanan yaitu : (50 x $40) = $2.000
3. Total biaya penyimpanan untuk tahun terkait didapat dengan CQ : 2. Untuk pesanan 500
unit dengan biaya penyimpanan $ 2 per unit, nilai persediaan rata-rata adalah 250 (500:2)
dan biaya penyimpanan untuk tahun tersebut adalah $ 500 ($2 x 250).
b. Menghitung EOQ
Karena EOQ merupakan kuantitas yang akan meminimalkan total biaya, menyimpan
persediaan dan biaya pemesanan. Rumus untuk menghitung kuantitas ini dengan mudah didapat.

5
 Q = EOQ = √ ¿ ¿
Dengan menggunakan data dari contoh di atas, EOQ dapat dihitung dengan
menggunakan persamaan di atas :
EOQ = √ ¿ ¿)
=√ ( 2 x 25.000 x 40 ) : 2
=√ 1.000.000
= 1.000
Maka jumlah pesanan menjadi 25 ( 25.000 : 1000), oleh karena itu, total biaya
pesanannya adalah $1.000 (25 x $ 40). Jumlah persediaan rata-rata adalah 500 (1.000 : 2),
dengan total penyimpana $ 1.000 (500 x $2).
c. Titik pemesanan ulang (Reorder Point)
Titik pemesanan ulang merupakan titik waktu dimana pesanan baru atau produksi baru
harus dilakukan. Titik waktu ini merupakan fungsi dari EOQ, waktu tunggu dan tingkat di mana
persediaan sudah habis. Waktu tunggu adalah waktu yang di perlukan untuk menerima kuantitas
pesanan ekonomis ketika suatu pesanan dilakukan atau ketika produksi dimulai. Berikut ini
rumus untuk menghitung titik pemesanan ulang :
Titik pemesanan ulang = Tingkat pemakaian x Waktu tunggu
Misalkan kegiatan memperbaiki menggunakan 100 suku cadang per hari dan bahwa waktu
tunggunya adalah 4 hari. Jika demikian suatu pemesanan harus dilakukan ketika tingkat
persediaan suku cadang VCR menurun hingga 400 unit (100 x 4).
d. Ketidakpastian permintaan dan titik pemesanan ulang
Jika permintaan suku cadang atau produk tidak diketahui secara pasti, kemungkinan
terjadinya kekurangan persediaan muncul. Misalnya jika suku cadang VCR digunakan pada
tingkat 120 unit suku cadang per hari dan bukannya 100 unit, perusahaan akan menggunakan
400 unit suku cadang setelah tiga dan satu pertiga hari.

6
 Karena pesanan yang baru tidak akan diterima hingga akhir hari keempat, maka
kegiatan resparasi yang membutuhkan suku cadang ini akan terhenti, selama dua pertiga hari.
Untuk mengindari masalah ini, perusahaan memilih untuk menyimpan persediaan pengaman
(safety stock). Persediaan pengaman merupakan persediaan ekstra yang disimpan sebagai
jaminan dalam menghadapi permintaan yang berfluktuasi. Misalnya jika pemakaian maksimum
suku cadang VCR adalah 120 unit per hari, pemakaian rata-rata adalah 100 unit per hari,
pemakaian rata-rata adalah 100 unit per hari dan waktu tunggunya adalah empat hari, persediaan
pengaman dihitung sebagai berikut :
Pemakaian maksimum 120
Pemakaian rata-rata (100)
Selisih 20
Waktu tunggu x4
Persediaan pengaman 80
Dengan adanya persediaan pengaman, titik pemesanan ulang dapat dihitung sebagai
berikut :
Titik pemesanan ulang = (Tingkat pemakaian rata-rata x Waktu tunggu) + Persediaan
Pengaman
e. EOQ dan manajemen persediaan
Pendekatan tradisonal untuk mengatur persediaan disebut sebagai Just in Case System.
Dalam situasi tertentu sistem persediaan Just in Case System memang memadai, dimana ketika
membutuhkan persediaan selalu ada setiap waktu seperti dalam rumah sakit membutuhkan
persediaan obat-obatan untuk pasiennya.

7
 Model EOQ sangat berguna dalam menentukan jalan tengah yang optimal antara biaya
penyimpanan persediaan dan biaya perencanaan. Model ini juga sangat berguna dalam
menghadapi situasi yang tidak pasti dengan menggunakan persediaan pengaman.
2.2 Just In Time dan Manajemen Persediaan
Just in Time memiliki dua tujuan strategis yaitu (1) untuk meningkatkan keuntungan
dan memperbaiki daya saing perusahaan. (2) dengan mengontrol biaya-biaya (memungkinkan
terbentuknya harga yang berdaya saing lebih baik dan meningkatkan keuntungan), memperbaiki
kerja pengiriman dan juga kualitas. Just in Time juga dapat meningkatkan efisiensi biaya dan
memiliki fleksibilitas untuk menghadapi permintaam pelanggan akan kualitas yang lebih baik
dan produk yang lebih bervariasi.
1. Sebuah sistem tarikan ( A Pull system)
Just in a Time merupakan suatu pendekatan manufaktur yang mempertahankan bahwa
produk-produk harus ditarik dari seluruh sistem dengan adanya permintaan dan bukannya
mendorong seluruh sistem dengan skedul yang tetap untuk mengantisipasi permintaan.
Contohnya restoran cepat saji seperti McDonalds menggunakan sistem tarikan untuk mengontrol
persediaan barang jadi mereka. Ketika seorang pelanggan memesan hamburger, maka hamburger
itu diambil dari rak. Ketika jumlah hamburger mulai menipis, maka juru masak mulai memasak
hamburger yang baru.
Salah satu pengaruh dari just in time adalah memgurangi persediaam sampai pada
tingkat yang sangat rendah. Usaha untuk mencapai tingkat persediaan sampai tingkat yang
signifikan sangat vital bagi kesuksesan just in time. Namun demikian, gagasan untuk mencapai
persediaan yang tidak signifikan akan menantang alasan-alasan tradisional untuk menyimpan
persediaan. Menurut pandangan tradisional, persediaan memecahkan konflik antara biaya
pemesanan atau perencanaan persediaan dengan meminimalkan biaya-biaya tersebut. Sedangkan
just in time menolak untuk menggunakan persediaan sebagai solusi masalah-masalah tersebut.
Manajemen persediaan just in time memberikan solusi alternatif yang tidak memerlukan
persediaan dalam jumlah yang besar.
2. Pendekatan Just in Time : Biaya perencanaan dan biaya penyimpanan persediaan
Pendekatan tradisional menerima adanya biaya perencanaan persediaan dan mencari
kuantitas pesanan yang paling baik untuk menyeimbangan kedua kategori biaya tersebut. Disisi
lain, just in time tidak menerima biaya perencanaan atau biaya pemesanan sebagai sesuatu yang

8
semestinya, sebaliknya just in time berusaha mendorong biaya-biaya ini sampai nol. Jika biaya
perencanaan dan pemesanan persediaan menjadi tidak signfikan biaya yang harus diminimalkan
hanya biaya penyimpanan yang dapat dicapai dengan mengurangi persediaan sampai pada
tingkat yang sangat rendah.
3. Kontrak-kontrak Jangka Panjang, Penambahan Kembali secara Kontinu dan Pertukaran Data
Elektronik
Penambahan kembali secara kontinu (continuous replenishment) berarti suatu
perusahaan manufaktur mengasumsikan bahwa fungsi manajemen persediaannya seperti usaha
retail. Dimana perusahaan manufaktur akan memberitahu perusahaan retail kapan dan berapa
barang yang ingin dipesan kembali. Perusahaan retail itu akan mengkaji permintaan tersebut dan
menyetujui permintaan tersebut, jika masuk akal.
Proses penambahan kembali (persediaan) secara kontinu difasilitasi oleh pertukaran
data elektronik (electronic data interchange- EDI). EDI memungkinkan para supplier untuk
mengakses data pembeliannya secara online. Dengan mengetahui skedul produksi pembelinya
(perusahaan manufaktur), para supplier dapat mengirimkan barang-barang yang diperlukan
ketika mereka dibutuhkan yaitu tepat pada saat just in time mereka akan digunakan.
Mengurangi waktu perencanaa persediaan merupakan kegiatan mengurangi waktu perencanaan
persediaan mensyaratkan sebuah perusahaan untuk mencari cara-cara yang lebih efisien dan
lebih baru dalam melakukan perencanaan salah satunya dengan menerapkan sistem just in time.
4. Kinerja Tepat Waktu : Solusi Just In Time
Kinerja tepat waktu merupakan suatu ukuran untuk menilai kemampuan sebuah
perusahaan menghadapi kebutuhan pelanggan. Just in time memecahkan masalah kinerja tepat
waktu dengan mengurangi waktu tunggu dan bukannya dengan meningkatkan persediaan.
Waktu tunggu yang lebih singkat akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi
permintaan pengiriman pada tanggal yang diminta oleh pelanggan dan sekaligus dapat dengan
cepat menghadapi permintaan pasar. Dengan demikian, daya saing perusahaan meningkat. Just
In Time memotong waktu tunggu dengan mengurangi waktu perencanaan, meningkatkan
kualitas dan dengan menggunakan proses manufaktur selular.
5. Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses: Pendekatan Just In Time
Kebanyakan penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan berikut ini:
kegagalan mesin, kerusakan bahan baku atau suku cadang dan tidak tersedianya bahan mentah

9
atau suku cadang. Just in time memecahkan ketiga masalah di atas dengan menekankan
pemeliharaan prefentif, total kontrol kualitas dan dengan menjaga relasi yang baik dengan para
supplier.
a. Total pemeliharaan preventif
Tujuan pemeliharaan preventif adalah tidak terjadinya kegagalan mesin. Kebanyakan
kerusakan mesin dapat dihindari dengan memberikan perhatian yang lebih pada pemeliharaan
preventif. Di dalam just in time menerapkan filsafat tenaga kerja interdisipliner, dimana pada
hakikatnya just in time adalah sistem tarik secara menyeluruh adalah biasa bagi seorang pekerja
sel untuk memiliki waktu luang manufaktur. Sebagian dari waktu ini digunakan secara produktif
untuk melibatkan para pekerja sel dalam pemeliharaan preventif.
b. Total pengendali kualitas
Masalah rusaknya suku cadang dipecahkan dengan mengusahakan tidak adanya
kerusakan. Proses manufaktur just in time tidak, mengandalkan persediaan untuk mengganti
suku cadang atau bahan baku yang rusak, oleh karena itu penekanan pada kualitas barang yang
dihasilkan dari dalam dan barang yang dibeli dari luar meningkat secara tajam.
c. Sistem kanban
Sistem kanban diterapkan untuk memastikan bahwa suku cadang atau bahan baku
tersedia ketika dibutuhkan. Sistem ini merupakan sistem informasi yang digunakan untuk
mengkontrol produksi melalui penggunaan penanda atau kartu. Sistem kanban
bertanggungjawab untuk memastikan bahwa produk-produk (atau suku cadang) yang diperlukan
untuk diproduksi (atau dibeli) ada dalam jumlah yang seperlunya dan dalam waktu yang
semestinya.
Sistem kanban pada dasarnya menggunakan tiga kartu yaitu :
1) Sebuah kartu Kanban untuk penarikan (a withdrawal kanban), menspesifikasi kuantitas
yang harus diambil dari suatu proses dari proses sebelumnya.
2) Sebuah kartu kanban untuk produksi (a production kanban), menspesifikasi kuantitas yang
harus diproduksi proses yang mendahuli.
3) Kartu kanban untuk suplier (a vendor kanban), digunakan untuk memberitahu suplier agar
mereka mengirimkan barang-barang yang diperlukan, kartu ini juga menspesifikasi kapan
barang-barang itu diperlukan.

10
11
 Bagaimana kartu kanban digunakan untuk mengontrol arus kerja dapat diilustrasikan
dengan contoh yang sederhana. Misalkan, dua proses diperlukan untuk menghasilkan sebuah
produk. Proses pertama (perakitan CB) membangun dan menguji papan sirkuit yang dicetak
(dengan menggunakan sel manufaktur berbentuk U). Proses kedua (Perakitan Final) meletakkan
delapan kotak sirkuit pada sebagian rakitan yang dibeli dari suplier luar. Produk finalnya adalah
sebuah komputer.

Perencanaan kanban dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Seorang pekerja dari lini perakitan final pergi kegudang penarikan, memindahkan delapan
papan sirkuit dan menempatkannya dalam produksi.

2. Kartu kanban penarikan dipos penarikan memberikan tanda bahwa unit perakitan final
memerlukan 8 papan sirkuit tambahan.

3. Seorang pekerja dari Perakitan Final (atau dari bagian penyimpanan bahan baku, disebut kurir)
memindahkan kartu kanban penarikan dari posnya dan membawanya ke gudang CB.

4. Di area gudang CB, kurir tersebut memindahkan kartu produksi kanban dari kontainer yang
berisi 8 papan sirkuit dan menempatkannya pada pos pemesanan produksi.

12
5. Kurir itu kemudian melekatkan kartu penarikan kanban pada kontainer yang berisi suku
cadang dan membawanya kembali ke area perakitan ginal.

6. Kartu produksi kanban yang terdapat dipos pemesanan-produksi memberitahu para pekerja
diperakitan CB untuk mulai memproduksi papan sirkuit.

7. Ketika kedelapan papan sirkuit itu selesai diproduksi. Papan tersebut ditempatkan salam
sebuah kontainer diarea gudang CB dengan kartu produksi kanban yang dilekatkan padanya.

Pemakaian kartu kanban memastikan bahwa proses yang berikutnya (Perakitan Final)
mengambil papan sirkuit dan proses yang mendahului (Perakitan CB) dalam jumlah yang
diperlukan dan pada waktu yang tepat. Sistem kanban juga mengendalilan proses yang
mendahului dengan mengizinkannya memproduksi hanya sejumlah yang diambil oleh proses
berikutnya. Dengan cara ini, persediaan tetap dijaga dalam jumlah yang minimum, dan
komponen-komponen yang diperlukan datang tepat saat akan digunakan.

Pada dasarnya, langkah yang sama juga dilakukan dalam proses perakitan yang sebagian
bahan bakunya dibeli. Perbedaannya terletak pada penggunaan kartu suplier Kanban yang
menggantikan kartu produksi kanban. Sebuah kartu suplier kanban yang terdapat dipos suplier
memberitahu para suplier bahwa diperlukan pemesanan baru. Seperti halnya papan-papan sirkuit
tersebut diatas, bahan-bahan yang dipesan tersebut harus dikirim tepat pada waktu ia akan
digunakan. Sistem pembelian Just In Time mensyaratkan suplier untuk mengirimkan dalam
jumlah yang kecil dengan frekuensi pengiriman yang teratur. Pengiriman tersebut dapat
dilakukan setiap minggu, setiap hari, atau bahkan beberapa dalam sehari. Hal ini menuntut relasi
yang baik dengan para suplier. Perjanjian kontrak jangka diperlukan untuk memastikan bahwa
persediaan bahan baku dari suplier tetap ada.

Diskon-diskon dan Kenaikan Harga: Sistem Pembelian Just in Time Versus Sistem
Penyimpanan Persediaan

Secara tradisional, persediaan dilakukan agar suatu perusahaan dapat mengambil

keuntungan dari diskon kuantitas dan bertahan menghadapi kenaikan harga. Tujuannya adalah
untuk meminimumkan biaya persediaan. Just in Time mencapai tujuan yang sama dengan tanpa
membawa persediaan. Solusi just in time adalah dengan menegosiasikan kontrak-kontraj jangka
panjang dengan suplier-suplier yang terpilih lokasinya sedekat mungkin dengan fasilitas

13
produksi dan membangun keterlibatan suplier seluas mungkin. Para suplier dipilih tidak
berdasarkan harga semata. Kinerja kualitas komponen dan kemampuan untuk mengirimkannya
ketika dibutuhkan dan komitmen pada sistem pembelian just in time merupakan pertimbangan
utama. Keuntungan-keuntungan kontrak jangka panjang lainnya juga ada. Kontrak-kontrak ini
menetapkan harga-harga dan tingkat kualitas yang dapat diterima. Kontrak-kontrak jangka
panjang Juga mengurangi jumlah pemesanan secara dramatis, yang kemudian akan mengurangi
biaya pemesanan. Efek lain dari sistem pembelian just in time adalah merendahkan biaya
pembelian sampai 5-20%.

Keterbatasan Just In Time

Just In Time bukan sekedar suatu pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan
hasil sesegera mungkin. Penerapan sistem ini lebih bersifat evolusi dari pada revolusi. Kesabaran
dibutuhkan .Just In Time sering kali dirujuk sebagai program penyederhanaan namun ini tidak
berarti bahwa implementasi sistem ini mudah atau sederhana. Diperlukan waktu, misalnya untuk
membangun relasi yang kuat dengan para supier. Perubahan yang terlalu cepat atau dipaksa
dalan waktu pengiriman dan kualitas merupakan hal yang tidak realistis dan dapat menimbulkan
perselisihan yang hebat antara perusahaan dan supliernya. Hubungan kerja sama, dan bukannya
paksaan, harus mendasari hubungan dengan suplier. Untuk memperoleh keuntungan dari sistem
pembelian Just In Time, suatu perusahaan mungkin akan tergoda untuk mendefinisikan kembali
hubungannya dengan para suplier secara sepihak. Pendefinisikan kembali hubungan dengan para
suplier yang dilakukan secara sepihak dengan konsesi yang memeras dengan mendiktekan
rumusan-rumusan akan menjengkelkan para suplier dan pada kenyataannya akan membuat
suplier melakukan balas dendam. Dalam jangka panjang, para suplier akan mencari pangsa pasar
baru, menemukan cara untuk menetapkan harga yang lebih tinggi (dengan perjanjian yang dipilih
oleh suplier itu sendiri), atau mencari jalan lewat peraturan-peraturan yang ada. Tindakan-
tindakan dari perusahaan yang tidak sabar seperti ini, akan merusak keuntungan-keuntungam
yang didapat dari sistem Just In Time.

Para pekerja juga akan dipengaruhi oleh Just In Time. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa pengurangan yang terlalu tajam dalam cadangan persediaan akan meningkatkan arus kerja
dan meninggikan stress dikalangan pekerja produksi. Sebagian orang telah mengusulkan untuk
memberikan waktu yang cukup dalam proses pengurangan persediaan agar para pekerja dapat

14
mengembangkan rasa otonominya dan dengan demikian meningkatkan partisipasinya dalam
usaha-usaha perbaikan yang lebih besar. Pengurangan persediaan yang dipaksa dan terlalu
dramatis memang akan menimbulkan masalah tapi tindakan tersebut dapat menyebabkan
masalah yang lebih besar lagi. Hilangnua penjualan dan para pekerja stress. Jika para pekerja
melihat Just In Time sebagai suatu cara untuk memeras mereka, maka usaha-usaha untuk
mengimplementasikan Just In Time akan merupakan suatu kutukan. Mungkin, strategi yang
lebih baik bagi implementasi Just In Time adalah dengan membiarkan pengurangan persediaan
mengikuti proses kemajuan yang ditawarkan oleh Just In Time. Mengimplementasikan Just In
Time bukan merupakan pekerjaan yang mudah, dan memerlukan perencanaan serta persiapan
yang hati-hati dan menyeluh. Perusahaan-perusahaan harus siap dengan kerja keras dan frustasi.

Keterbatasan Just In Teme yang paling menyolok adalah absennya persediaan sebagai
cadangan jika produksi berhenti secara tiba-tiba. Pada kenyataannya, jika suatu masalah timbul,
pendekatan Just In Time selau berusaha mencari jalan keluarnya sebelum aktivitas produksi lebih
lanjut terjadi. Perusahaan retail yang menggunakan taktik Just In time juga menghadapi
kemungkinan masalah yang sama.

2.3 Konsep-konsep dasar sikap optimis yang dibatasi

Kendala eksternal adalah faktor-fakyor yang membatasi perusahaan, yang berasal dari
sumber luar (misalnya permintaan pasar). Kendala internal adalah faktor-faktor yang membtasi
yang berasal dari dalam perusahaan (misalnya, ketersediaan waktu mesin dalam beroperasi).
Kendala-kendala yang dimiliki oleh sumber daya yang tidak sepenuhnya digunakan oleh suatu
produk campuran disebut sebagai kendala-kendala yang kendur. Jika, sebaliknya, suatu produk
campuran menggunakan semua sumber daya yang memiliki kendala, maka kendala ini disebut
sebagai kendala-kendala yang mengikat.

Kendala Sumber Daya Internal Yang mengikat (One Binding Internal Resource
Constraint)

Diasumsikan bahwa setiap bagian harus dibor dengan mesin khusus. Perusahaan
memiliki tiga mesin yang keseluruhan dapat menyediakan 129 jam pengeboran perminggu. Suku
cadang X memerlukan satu jam pengeboran, dan Suku Cadang Y memerlukan tiga jam
pengeboran. Diasumsikan tidak ada kendala-kendala yang mengikat, berapakah campuran suku

15
cadang yang optimal? Karena tiap unit dari part X memerlukan satu jam pengeboran, maka tiap
satu minggu dapat dihasilkan 120 unit dari part X (120:1). Pada harga $300 perunit, confer dapat
memperoleh margin kontribusi sebesar $ 36.000 perminggu. Sebaliknya suku cadang Y
memerlukan 3 jam pengeboran perunit: oleh karenanya, perminggu dapat dihasilkan 40 suku
cadang (120:3). Hanya memproduksi Suku cadang X akan menghasilkan tingkat keuntungan
yang lebih tinggi daripada hanya memproduksi Suku Cadang Y walaupun margin kontribusi
untuk Suku Cadang Y berjumlah dua kali lipat dari Suku Cadang X. Sejumlah ?

Margin kontribusi per unit untuk setiap produk bukan merupakan hal yang
dipermasalahkan disini. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langkah yang menjadi
penentu. Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per satu jam pengeboranlah
yang harus dipilih. Suku cadang X menghasilkan $300 per satu jam pengeboran ($300:1),
sementara suku cadang hanya menghasilkan $200 persatu jam pengeboran ($600:3). Oleh karena
itu, campuran optimal adalah 129 unit suku cadang X dan 0 unit dari suku cadang Y, akan
menghasilkan total margin kontribusi $ 36.000 perminggu.

Kendala internal dan kendala eksternal yang mengikat

Margin kontribusi perunit dari sumber daya yang langka dapat juga digunakan untuk
mengidentifikasi campur produk yang optimal ketika kendala eksternal yang mengikat muncul.
Misalnya, asumsikan bahwa confer dapat menjual paling banyak suku cadang X sebanyak 60
unit dan suku cadang Y sebanyak 100 unit. Kendala internal membuat confer dapat
memproduksi 120 unit suku cadang X. Tapi hal ini tidak lagi mungkin karena yang dapat dijual
hanya 60 unit X. Oleh karena itu, kita sekarang memiliki kendala eksternal yang mengikat yaitu
yang mempengaruhi keputusan awal untuk memproduksi dan hanya menjual suku cadang X.
Karena kontribusi perunit dari sumber daya langka (jam kerja mesin) adalah $300 untik suku
cadang X dan $200 untuk suku cadang Y, masih masuk akal untuk memproduksi sebanyak
mungkin suku cadang X sebelum memproduksi suku cadang Y. Pertama-tama, confer harus
memproduksi suku cadang X sejumlah 60 unit, dengan menggunakan 60 jam kerja mesin. Ini
berarti bagi suku cadang Y tersisa hanya 60 jam kerja mesin yang dapat digunakan untuk
memproduksi suku casang Y sebesar 20 unit. Campuran optimal saat ini adalah 60 unit suku
cadang X dan 20 unit suku cadang Y, dan menghasilkan margin kontribusi sebesar $30.000 per
minggu [($300x60)+($600x200]

16
Kendala-kendala internal majemuk yang mengikat

Adalah mungkin bagi suatu perusahaan untuk memiliki lebih dari satu kendala yang
mengikat. Semua perusahaan menghadapi kendala-kendala majemuk: bahan baku mentah yang
terbatas, input tenaga kerja yang terbatas, jam kerja mesin yang terbatas, dan sebagainya. Solusi
untuk masalah campuran produk dengan adanya kendala-kendala internal majemuk yang
mengikat adalah dengan mempertimbangkan penggunaan teknik matematika khusus yaitu
program linear.

Program Linear adalah suatu metode yang mencari diantara alternatif yang mungkin
sampai ditemukan solusi yang paling optimal. Teori program linear memungkinkan
diabaikannya banyak solusi atau alternatif pemecahan. Pada kenyataannya, semua kecuali solusi
dalam jumlah terbatas dihilangkan oleh teori ini, dengan mencari dan kemudiam membatasi
hasilnya pada sejumlah solusi yang terbatas.

Untuk mengilustrasikan bagaimana program linear dapat membantu mengidentifikasikan

campuran optimal dengan sumber daya yang dibatasi oleh kendala majemuk, kita akan terus
memakai contoh Confer Company. Namun demikian, contoh ini dapat diperluas dengan
memasukkan variasi kendala-kendala yang lebih luas. Sebagai tambahan bagi kedua kendala
yang telah disebut diatas, dua kendala internal akan ditambahkan. Misalnya, kedua suku cadang
(X dan Y) diproduksi melalui tiga proses yang berurutan: mengasah, membor, dan memoles.
Proses mengasah menggunakan dua mesin yang kapasitas 80 jam kerja perminggu.

Tiap suku cadang memerlukan satu jam untuk proses pengasahan. Proses pemolesan
merupakan proses intensif tenaga kerja. Proses ini berkapasitas 90 jam kerja tenaga kerja
perminggu. Suku cadang X memerlukan dua jam per unit, dan Suku Cadang X memerlukan satu
jam perunit. Informasi mengenai kendala-kendala Confer disarikan dalam peraga 13-8. Seperti
sebelumnya, tujuannya adalah memaksimalkan margin kontribusi Confer berkaitan dengan
kendala-kendala yang dihadapinya.

Tujuan untuk memaksimalkan margin kontribusi ini dapat dirumuskan secara matematis.
Misalnya X adalah jumlah unit yang diproduksi dan dijual dari suku cadang X dan Y untuk suku
cadang Y. Karena margin kontribusinya $300 dan $600 untuk X dan Y, maka total margin
kontribusi (Z) dapat dirumuskan sebagai berikut:

17
Z = $300 X + $600 Y

Persamaan 13.4 disebut sebagai fungsi objektif, yaitu fungsi yang akan dioptimalkan.

Confer juga memiliki lima kendala. Dengan menggunakan informasi dari peraga 13-8, kendala-
kendala tersebut dapat dirumuskan secara matematika sebagai berikut:

Kendala Internal : X-Y ≤ 80 (13.5)

X + 3Y ≤ 120 (13.6)

2X – Y ≤ 90 (13.7)

Kendala eksternal : X ≤ 60 (13.8)

Y ≤ 100 (13.9)

Masalah confer adalah memilih jumlah unit X dan Y yang memaksimalkan margin kontribusi
berkaitan dengan kendala-kendala dalam persamaan 13.5-13.9 masalah ini dapat dirumuskan
dengan cara berikut, yang merupakan rumusan standar dari program linear.

Max Z = $300 X + $600 Y

Dengan kendala

X + Y ≤ 80

X + 3Y ≤ 120

2X + Y ≤ 90

X ≤ 60

Y ≤ 100

X ≥0

Y≥ 0

Dua kendala yang terakhir disebut sebagai kendala non negatif dan semata-semata hanya
merefreksikan realitas bahwa kuantitas yang berjumlah negatif tidak dapat diproduksi. Semua
kendala, secara bersama-sama disebut sebagai kumpulan kendala.

18
Suatu solusi yang layak adalah solusi yang memuaskan kendala-kendala dalam model program
linear. Kumpulan semua solusi yang layak disebut kumpulan solusi yang layak.solusi yang
paling layak yang memaksimalkan total margin kontribusi disebut sebagai solusi optimal.

Solusi grafis ketika hanya terdapat dua produk, solusi optimal dapat diidentifikasikan dengan
grafik. Karena memecahkan masalah dengan grafis memerlukan wawasan bagaimana cara
program linear memecahkan masalah confer akan dipecahkan dengan cara ini. Empat langkah
dapat ditempuh dalam memecahkan masalah dengan grafik :

1. Setiap kendala digambar grafiknya.

2. Identifikasi kumpulan solusi yang layak.

3. Identifikasi semua nilai sudut dari kumpulan solusi yang layak.

4. Pilih nilai sudut yang menghasilkan nilai terbesar dari fungsi objektif.

2.4 TEORI KENDALA

KONSEP-KONSEP DASAR

lintas cepat adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui
penjualan.dalam peristilahan operasional, lintas cepat adalah perbedaan antara pendapatan
penjualan dan biaya variabel ditingkat unit, seperti bahan baku dan tenaga listrik.

Persediaan adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku
mentah melalui lintas cepat.

Biaya biaya operasional didefinisikan sebagai semua uang yang dikeluarkan perusahaan
untuk mengubah persediaan menjadi lintas cepat. Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan
manajemen dapat dikatakan sebagai berikut: menaikkan lintas cepat, meminimalkan persediaan,
dan menurunkan biaya- biaya operasional.

Teori kendala seperti just in time meletakkan manajemen persediaan di tempat yang penting
dibandingkan dengan sudut pandang tradisional.

Produk-produk yang lebih baik. Produk-produk yang lebih baik berarti kualitas yang
lebih tinggi. Ini juga berarti bahwa perusahaan mampu meningkarkan produk dan secara cepat
pula dapat melemparkan produk-produk yang lebih baik ini pasaran.
19
Harga lebih rendah tingkat persediaan yang tinggi berarti diperlukannya kapasitas produksi yang
lebih tinggi dan ini berarti investasi yang lebih dalam Peralatan dan ruang.

Daya tanggap mengirimkan barang-barang tepat waktu dan memproduksi produk-produk dengan
waktu tunggu yang lebih singkat daripada yang ditentukan pasar merupakan alat persaingan yang
penting.

Pendekatan Lima Langkah

1. Mengidentifikasi kendala-kendala yang dihadapi perusahaan

Langkah pertama identik dengan proses yang dijelaskan dalam program linear. Kendala eksternal
dan internal ditentukan. Campuran produk yang optimal adalah campuran yang memaksimalkan
througput subject terhadap semua kendala perusahaan.

2. Mendayagunakan kendala-kendala yang mengikat

Salah satu cara untuk memaksimalkan setiap kendala yang mengikat adalah dengan memastikan
campuran produk optimal yang dihasilkan. Langkah ini merupakan inti dari filosofi teori kendala
dalam manajemen kendala jangka pendek dan secara langsung terkait dengan tujuan teori
kendala untuk mengurangi persediaan dan meningkatan kinerja.

Sebuah penahan waktu adalah waktu yang diperlukan waktu. Sebuah penahan waktu adalah
waktu yang diperlukan persediaan untuk menjaga sumber daya kendala tetap sibuk untuk jangka
waktu tertentu. Tujuan dari penahan waktu ini adalah untuk melindungi seluruh organisasi dari
kekacauan yang dapat diatasi dalam jangka waktu tertentu. Misalnya, jika dibutuhkan waktu satu
hari untuk mengatasi gangguan-gangguan yang muncul dihulu daei kendala drummer, maka
sebuah penahan dua-hari (a two-day buffer) harus cukup untuk melindungi seluruh proses dari
gangguan-gangguan tersebut.

Pengikat adalah tindakan yang diperlukan untuk mengikat tingkat di mana bahan baku mentah
dilepaskan ke dalam pabrik.

3. Menomorduakan segala sesuatu dihadapan keputusan yang diambil dalam langkah 2.

Pada dasarnya, kendala drummer mengatur kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen yang
ada harus tunduk pada kebutihan. Kendala drummer. Prinsip ini membuat banyak perusahaan

20
harus mengubah cara pandang mereka. Misalnya, penggunaan ukuran efisiensi pada tingkat
departemen.

4. Meningkatkan kendala-kendala yang mengikat salah satu tindakan yang dapat diambil untuk
memaksimalkan penggunaan kendala yang ada adalah dengan melakukan suatu program
perbaikan yang berkelanjutan dengan cara mengurangi batasan-batasan yang dimiliki kendala
mengikat terhadap kinerja perusahaan.

5. Mengulangi proses.

21
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Just In Time merupakan suatu sistem yang dikembangkan atas dasar perbaikan dari
kekurangan pada sistem tradisional. Dimana dalam langkah JIT pemborosan yang terjadi
dalam sistem tradisional berusaha untuk mengeliminasi pemborosan-pemborosan biaya yang
timbul akibat banyaknya waktu yang digunakan dalam memproduksi suatu barang sehingga
perusahaan dapat meningkatkan laba dan memperbaiki posisi persaingan perusahaan.

22
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen dan Mowen. 2001. Akuntasi Manajemen Biaya Jilid 2. Jakarta : Salemba Empat.

23
24