KERTAS ASLI
Diterima 26 Agustus 2016; Diterima 15 Desember 2016. Hak Cipta: Ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawah persyaratan Lisensi Internasional Atribusi
Creative Commons (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Abstrak
Tujuan: Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kompetensi manajer perawat di Slovenia mengenai berbagai organisasi perawatan kesehatan, sektor
perawatan kesehatan publik dan swasta, dan tingkat manajemen, serta alasan perbedaan mereka. Rancangan: Penelitian ini didasarkan pada penelitian kuantitatif dan
kualitatif. Metode: Sebuah survei online dilakukan di antara 297 manajer perawat di Slovenia, dan wawancara mendalam dengan 12 manajer perawat dilakukan. Hasil: Manajer
yang bekerja di panti jompo secara signifikan lebih cenderung menganggap diri mereka lebih kompeten dalam kepemimpinan (p = 0,001) dan manajemen keuangan (p =
0,004) daripada rekan mereka. Manajer yang memiliki posisi manajemen yang lebih tinggi secara signifikan lebih mungkin untuk menganggap diri mereka lebih kompeten
dalam manajemen keuangan daripada rekan mereka di posisi manajemen yang lebih rendah (p = 0,002). Manajer perawat di sektor swasta mempersepsikan diri mereka
sendiri secara signifikan lebih kompeten dalam manajemen keuangan (p = 0,0001). Alasan perbedaan manajer perawat dalam tingkat kemahiran adalah tingkat keamanan
kerja, dan tingkat otonomi dan dukungan dalam tim perawatan kesehatan. Kesimpulan: Studi ini mengidentifikasi kompetensi manajer perawat yang tidak memadai, dan
mencerminkan kebutuhan manajer perawat untuk merancang dan menyediakan program manajemen kesehatan yang bertujuan untuk meningkatkan kapasitas
manajemen di sektor kesehatan di Slovenia.
Kata kunci: manajemen, kompetensi, keterampilan, manajer perawat, Slovenia, wawancara mendalam, organisasi perawatan kesehatan, tingkat manajemen.
manajemen berbasis ditekankan (Hakim, 2014; Pihlainen, 2016). tugas dan tanggung jawabnya (yaitu, untuk mengatur,
Ini bertumpu pada asumsi bahwa tidak seperti manajer umum, mengarahkan, mengkoordinasikan, dan mengawasi pekerjaan
manajer perawat memerlukan kompetensi tambahan karena asuhan keperawatan dalam organisasi perawatan kesehatan di
keunikan lingkungan perawatan kesehatan dan filosofi konseptual, tingkat menengah). Manajemen eksekutif yang lebih rendah
karena perawat memiliki tanggung jawab sosial untuk kesehatan mewakili satu atau dua tingkat di atas operator. Pekerjaan mereka
individu, keluarga, dan komunitas. berhubungan langsung dengan pelaksanaan tugas manajemen
operasional. Mereka bertanggung jawab atas penyediaan layanan,
(Pillay, 2010). Namun, itu dan mewakili hubungan antara para pelaku dan seluruh
Pendekatan berbasis kompetensi untuk mengembangkan manajemen, mengkoordinasikan pekerjaan kolega mereka, dan
kompetensi manajer perawat belum diterima tanpa syarat, dan berusaha untuk segera menyelesaikan masalah. Di Slovenia,
program formal mereka juga tidak memiliki pengaruh yang manajemen lini depan ini terutama dilakukan di tingkat operasional,
signifikan seperti pendekatan informal (McCallin, Frankson, 2010; diwakili oleh unit dan tim perawat yang memimpin perawat lain, dan
Pihlainen et al., 2016). bertanggung jawab atas perawatan kesehatan (Lorber, 2015).
proses, operasi, klinis, dan pengembangan menjadi penting untuk kegiatan manajemen di bidang keperawatan, sumber daya manusia,
peran manajerial. Manajemen umum dan bahkan dalam manajemen keuangan, seperti pembelian bahan
manajemen, keterampilan interpersonal, pola pikir strategis, keterampilan lainnya (Zavrl Džananović, 2010; Lorber, 2015). Apakah manajer
berpikir dan aplikasi, dan manajemen sumber daya manusia dalam semua perawat di organisasi perawatan kesehatan yang berbeda memiliki
studi yang dianalisis. Chase (1994; tingkat kemahiran yang berbeda dalam kompetensi manajer perawat?
kompetensi utama yang disintesis oleh Pihlainen et al (2016). Dengan relatif kurang kompeten dibandingkan manajer sektor swasta. Di
menggunakan survei berbasis web untuk mengumpulkan informasi dari Slovenia, menurut Institut Nasional Kesehatan Masyarakat
manajer perawat rumah sakit, Chase (2010), menemukan bahwa peringkat Slovenia (2015), hanya ada sekitar 2500 perawat yang
kompetensi manajer perawat yang dilaporkan sendiri tertinggi termasuk dipekerjakan di sektor swasta, dan sekitar 15000 perawat di sektor
manajemen sumber daya manusia dan kepemimpinan, dan kompetensi publik (Institut Nasional Kesehatan Masyarakat Slovenia,
manajer perawat yang dilaporkan sendiri paling rendah termasuk
keterampilan konseptual. dan pengetahuan. 2015). Karena manajer perawat sektor publik mendominasi di
Slovenia dan negara-negara Eropa Tengah lainnya (Waters et al.,
2008), pertanyaan apakah manajer perawat Slovenia di sektor
Posisi manajer di organisasinya swasta dan publik memiliki tingkat kemahiran yang berbeda dalam
ditandai dengan berbagai tingkat ketelitian dan ruang lingkup (Lin et al., kompetensi manajer juga relevan. Studi yang ada kompetensi
2007). Di Slovenia, perawat kepala adalah andalan manajemen puncak. manajer perawat telah menganalisis hanya tingkat kemahiran
Misi utama mereka adalah untuk menyajikan dan mewakili asuhan dalam kompetensi manajer perawat yang bekerja di rumah sakit
keperawatan dalam organisasi perawatan kesehatan, dan merumuskan (Chase, 2010; McCallin, Frankson, 2010; Pillay, 2010; Kang et al.,
kebijakannya, serta untuk mengembangkan dan mengoordinasikan 2012; Townsend et al., 2012; Luo et al. ., 2016; Pihlainen et al.,
penelitian. Di Slovenia, manajemen puncak menunjuk manajemen 2016), dan mengabaikan pertanyaan mengapa manajer perawat
menengah atau kepala departemen, dan menentukan berbeda satu sama lain
mengenai kapasitas manajemen mereka. Penelitian ini bertujuan untuk instrumen. Tinjauan penelitian di bidang ini mengungkapkan bahwa
menutup gap penelitian ini. Instrumen Kompetensi Manajer Perawat Chase (2010) adalah yang
paling sering digunakan, dan tampaknya paling berguna untuk
Hasil secara signifikan lebih mungkin untuk menjadi lebih tua dari rekan mereka
di organisasi perawatan kesehatan lain (χ 2 =
Hasil survei
14,22; p = 0,001). Tidak ada hubungan yang signifikan antara
Kuesioner diselesaikan oleh 297 manajer perawat, delapan dari organisasi perawatan kesehatan dan gender, pendidikan, masa
panti jompo, 112 dari pusat kesehatan, dan 177 dari rumah sakit. kerja, dan sektor.
Tabel 2 menunjukkan bahwa sebagian besar responden di panti
Tabel 3 menunjukkan penilaian diri atas tingkat kemahiran. Sebagai sebuah
jompo adalah perempuan (100%), berusia lebih dari 50 tahun
kelompok, manajer perawat dari organisasi perawatan kesehatan tertentu
(100%), memiliki gelar Master (66,67%), bekerja di sektor publik
merasa paling kompeten dalam hal keterampilan teknis perawatan
(87,5%), dan pernah telah bekerja selama lebih dari 30 tahun
kesehatan, diikuti oleh keterampilan konseptual dalam manajemen sumber
(62,5%).
daya manusia, dan kepemimpinan. Manajer perawat yang diwawancarai
merasa kurang kompeten dalam hal manajemen keuangan.
Sebagian besar responden yang bekerja di puskesmas, juga
berjenis kelamin perempuan (95,54%), berusia di atas 50 tahun
Tabel 4 menunjukkan hasil analisis bivariat antara variabel kategori
(56,25%), memiliki gelar Sarjana (66,07%), bekerja di sektor publik
dan tingkat kemahiran yang dinilai sendiri. Ini menunjukkan bahwa
(76,86%), dan pernah bekerja selama 20-30 tahun (33,04%).
tidak ada perbedaan yang signifikan dalam kecakapan di antara
kelompok yang berbeda dalam hal jenis kelamin, pendidikan, dan
Sebagian besar responden yang bekerja di rumah sakit adalah lama kerja. Ini menunjukkan perbedaan yang signifikan dalam
perempuan (90,4%), berusia antara 35 hingga 50 tahun (44,64%), kemahiran di antara manajer perawat mengenai usia, organisasi
memiliki gelar Sarjana (86,44%), bekerja di sektor publik (88,14%), perawatan kesehatan, tingkat manajemen, dan sektor. Manajer yang
dan memiliki telah bekerja sama selama 10-20 dan 20-30 tahun lebih tua merasa secara signifikan lebih kompeten dalam
(24,29%). manajemen keuangan daripada manajer perawat yang lebih muda.
Bivariate analysis of categorical variables and sector showed that Manajer yang bekerja di panti jompo secara signifikan lebih
there is only one significant relationship between healthcare cenderung menganggap diri mereka lebih kompeten
organisations and age. Nurse managers who worked in nursing
homes were
in leadership, and financial management than their colleagues. one of the key reasons why older and experienced nurse managers
Managers who had higher management positions were significantly leave public sector hospitals, despite job insecurity. Thus, job
more likely to perceive themselves to be more competent in insecurity has motivated participants who work in the private
financial management than their colleagues in lower management healthcare sector to become competent in the area of financial
positions. Nurse managers in the private sector felt significantly management. I am not employed in a public sector hospital, where
more competent in financial management. you can do whatever you want, and cannot be fired. I left the public
sector clinic because I could not change anything. There was
indifference to any changes, and of course, I was not paid a decent
salary for my hard work. You should know that I work even harder
Results of in-depth interviews
now; yes, I am really overloaded. And besides all my work, I have
The analysis shows three central ideas which demonstrate the to further educate myself so as not to lose my job. Our owners are
reasons for differences among nurse managers according to nurse only interested in maximising profits and reducing all costs.
manager competencies. Therefore, I have to be good at finance. (NM2)
Job security. All nurse managers interviewed mentioned a lack of
human and financial resources in their institutions, which caused a
precarious organizational and financial situation, and prevented the
Table 3 Mean values for ratings of proficiency financial resources, I have to be a magician to pay all the bills, and
Competencies Management levels mean n to do the work properly, but I decide how to spend the money. Well,
Technical Nursing home 3.67 8 you see, I have to know how to work with money. Otherwise, I
Healthcare centre 3.66 112 would not have survived. (NM2)
Hospitals 3.66 177
Total 3.66 297 Lack of support from the healthcare team. The interviewed nurses
Human Resources Nursing home 3.38 8 also stated that support (or lack of support) from the healthcare
Healthcare centre 3.36 112 team members is a key factor that defines the implementation of
Hospitals 3.37 177 management activities, and the level of proficiency in nurse
Total 3.37 297 manager competencies. In the public sector, the economic crisis
Conceptual Nursing home 3.64 8 has resulted in cost reductions in essential healthcare materials,
Healthcare centre 3.63 112 supplies, and personnel, as well as huge nursing shortages, an
Hospitals 3.63 177 unstable work environment, and poorly-paid nursing work. The
Total 3.63 297 nurse managers interviewed working in public sector hospitals and
Leadership Nursing home 3.4 8 healthcare centres drew attention to the apathy regarding their
Healthcare centre 3.36 112 work, and lack of motivation for the performance of managerial
Hospitals 3.35 177 duties. However, where nurse managers received the support of
Total 3.37 297 doctor managers, they implemented their activities conscientiously,
Discussion autonomy and the support of the healthcare team motivates and
stimulates these participants to educate themselves in financial
The combination of quantitative and qualitative methods enabled us
management, to try to overcome the difficulties of the challenging
to measure nurse managersʼ selfassessed proficiency level in nurse
organisational, and financial situation in healthcare organisations,
manager competencies, as well as the reasons for differences in
these levels.
particularly characterised by
understaffing, heavy workloads and poor resources.
The nature of the occupation was confirmed as being
The difference between sectors and proficiency in financing could
predominately female. In addition, most particpants had a
be explained by levels
Bachelor’s degree and worked in the public sector. The most
of autonomy and support from the healthcare team. However, as
alarming fact was the predominance of nurse managers older than
our in-depth interviews showed, the main reason is job insecurity,
50 years (44.44%). This was also reported by Pilley (2010), who
or, in other words, fear of losing oneʼs job, which stimulates private
emphasized that the aging of the nurse base is a trend in all
nurse managers to gain proficiency in financial manager
industrialised countries. The results of the survey also showed that
competencies, since cost efficiency is an important factor in the
nurse managers in medical nursing homes were significantly more
private sector. Our interviews also revealed that nurse managers
likely to be older than their colleagues in hospitals, which could be
experienced in financial mangement migrated from the public to
explained by the fact that many older and experienced nurse
private sector, since Slovenian nurses in the public sector are paid
managers are drawn to medical nursing homes due to the greater
according to an extremely rigid payment system.
autonomy, and higher salaries offered there.
2010).
The results of this study demonstrate a clear difference between
nurse managers in different healthcare organizations. The
difference between proficiency in leadership and financial informal training, and mentoring.
management could be explained by degree of job security, lack of Nevertheless, management skills should be
autonomy, and lack of support from the healthcare team, factors considered a priority for high-quality health services, since such
identified in the in-depth interviews. The participants working in services cannot exist without a skilled management (Baker et al.,
nursing homes and community healthcare services within 2012).
healthcare centres have greater autonomy and executive power, This study has some limitations. It is based on selfassessment by
and more support from their healthcare teams than nurse nurse managers, which means that it is subjective, and not
managers working in hospitals. Having externally validated. Furthermore, the response rate was low.
Future researchers should
try to increase the response rate. However, despite this limitation, Chase LK. Are you confidently competent? Nursing
the study has shown the practical relevance of improving Management. 2012;43(5):50–53.
Costa Fernandes M, Sales da Silva LM, Magalhães Moreira TM, Ferreira
management in healthcare in Slovenia and Eastern European
da Silva MR. Factors involved in the management of nursing care:
countries which have a similar healthcare system. It shows the
descriptive study. Online Brazilian Journal of Nursing. 2013;12(3):522–533.
importance of management knowledge and skills in a profession Hakim H. Not just for cars: lean methodology. Nursing Management. 2014;45(3):39–43.
characterised by poor resources.
Slovenian National Institute for Public Health. EuroHealthNet Roport: managers. The International Journal of Human Resource Management. 2012;23(1):204–2
Championing a healthier and fairer Europe. [ cited 2016
Jul 14] Available from: Zavrl Džananović D. Patronažno varstvo Slovenije včeraj, danes, jutri. Obzornik
http://eurohealthnet.eu/sites/eurohealthnet.eu/files/publication zdravstvene nege. 2010;44(2):117–125. (in Slovenian)
s/EuroHealthNet%20Annual%20Report%202015-2016.pdf
Townsend K, Wilkinson A, Bamber G, Allan C. Accidental, unprepared,
and unsupported: clinical nurses becoming