Anda di halaman 1dari 9

Cent Eur J Nurs Midw 2017; 8 (2): 632–640

doi: 10.15452 / CEJNM.2017.08.0012

KERTAS ASLI

KOMPETENSI MANAJER PERAWAT DI SLOVENIA: STUDI KUALITATIF DAN KUANTITATIF

Karmen Erjavec 1,2, Jasmina Starc 1,2


1 Institut Penelitian dan Pengembangan FPUV, Fakultas Bisnis dan Ilmu Manajemen Novo mesto, Slovenia
2 Institut Penelitian dan Pengembangan FZV, Fakultas Ilmu Kesehatan Novo mesto, Slovenia

Diterima 26 Agustus 2016; Diterima 15 Desember 2016. Hak Cipta: Ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawah persyaratan Lisensi Internasional Atribusi
Creative Commons (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Abstrak
Tujuan: Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kompetensi manajer perawat di Slovenia mengenai berbagai organisasi perawatan kesehatan, sektor
perawatan kesehatan publik dan swasta, dan tingkat manajemen, serta alasan perbedaan mereka. Rancangan: Penelitian ini didasarkan pada penelitian kuantitatif dan
kualitatif. Metode: Sebuah survei online dilakukan di antara 297 manajer perawat di Slovenia, dan wawancara mendalam dengan 12 manajer perawat dilakukan. Hasil: Manajer
yang bekerja di panti jompo secara signifikan lebih cenderung menganggap diri mereka lebih kompeten dalam kepemimpinan (p = 0,001) dan manajemen keuangan (p =
0,004) daripada rekan mereka. Manajer yang memiliki posisi manajemen yang lebih tinggi secara signifikan lebih mungkin untuk menganggap diri mereka lebih kompeten
dalam manajemen keuangan daripada rekan mereka di posisi manajemen yang lebih rendah (p = 0,002). Manajer perawat di sektor swasta mempersepsikan diri mereka
sendiri secara signifikan lebih kompeten dalam manajemen keuangan (p = 0,0001). Alasan perbedaan manajer perawat dalam tingkat kemahiran adalah tingkat keamanan
kerja, dan tingkat otonomi dan dukungan dalam tim perawatan kesehatan. Kesimpulan: Studi ini mengidentifikasi kompetensi manajer perawat yang tidak memadai, dan
mencerminkan kebutuhan manajer perawat untuk merancang dan menyediakan program manajemen kesehatan yang bertujuan untuk meningkatkan kapasitas
manajemen di sektor kesehatan di Slovenia.

Kata kunci: manajemen, kompetensi, keterampilan, manajer perawat, Slovenia, wawancara mendalam, organisasi perawatan kesehatan, tingkat manajemen.

pengantar memperkuat kompetensi manajer perawat (Cathcart, Greenspan,


Quin, 2010; Pillay, 2010; Kantanen et al.,
Perubahan kesehatan dan lingkungan sosial selama dua dekade
2015). Namun, apakah manajer perawat memiliki kompetensi yang cukup
terakhir telah menyebabkan semakin pentingnya manajemen di
untuk menghadapi tantangan tanggung jawab yang menuntut seperti itu?
sektor perawatan kesehatan, terlepas dari apakah itu sebagian
besar berbasis pajak, asuransi sosial, atau pasar. Di Slovenia,
Eropa Tengah dan, lebih luas lagi, di negara maju, perawatan Jawaban parsial untuk pertanyaan ini dapat ditemukan dalam
kesehatan menghadapi banyak tantangan baru, seperti populasi penelitian yang telah memeriksa tingkat kemahiran manajer perawat
yang menua, pergeseran dari penyakit akut ke kondisi kronis, di rumah sakit di seluruh dunia, dan mengidentifikasi kompetensi
manajer perawat yang tidak memadai (Chase, 2010; McCallin,
singkat rawat inap, meningkat Frankson, 2010; Pillay, 2010; Kang et al ., 2012; Townsend et al.,
kompleksitas dalam praktik keperawatan klinis, harapan pasien yang 2012; Luo et al., 2016; Pihlainen et al., 2016). Namun, pertanyaan
lebih tinggi, penuaan basis staf, dan pengujian serta pengawasan tentang tingkat kecakapan dalam kompetensi manajer perawat di
layanan kesehatan (Zavrl Džananović, 2010; Costa Fernandes, 2013; organisasi perawatan kesehatan selain rumah sakit belum terjawab.
Prosser, Olson, 2013; Rigolosi, 2013). Melalui tinjauan sistematis dari 37
studi, Lega, Prenestini, Spurgeon. (2013) menemukan bahwa
keterampilan manajemen sangat penting untuk meningkatkan kinerja dan Dalam penelitian ini, kompetensi manajer perawat merepresentasikan
keberlanjutan sistem perawatan kesehatan. Dengan demikian, reformasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan sikap yang diperlukan
manajemen pengetahuan dalam perawatan kesehatan sangat penting, untuk level manajerial perawat dan tugas dalam perawatan kesehatan
dan berfungsi untuk itu formal (Pihlainen et al., 2016). Definisi kompetensi menjadi kompleks,
dan tidak ada konsensus di antara para sarjana tentang kompetensi
manajer perawat (Pillay, 2010; Kantanen et al., 2015; Pihlainen, 2016).
Penulis korespondensi: Karmen Erjavec, Institut Penelitian dan Saat ini, manajemen berbasis proses dengan pendekatan ramping,
Pengembangan FPUV, Fakultas Bisnis dan Ilmu Manajemen, Na Loko 2,
dan kompetensi-
Novo mesto, Slovenia; email: karmen.erjavec1@guest.arnes.si

© 2017 Jurnal Eropa Tengah tentang Keperawatan dan Kebidanan 632


Erjavec K, Starc J. Cent Eur J Nurs Midw 2017; 8 (2): 632–640

manajemen berbasis ditekankan (Hakim, 2014; Pihlainen, 2016). tugas dan tanggung jawabnya (yaitu, untuk mengatur,
Ini bertumpu pada asumsi bahwa tidak seperti manajer umum, mengarahkan, mengkoordinasikan, dan mengawasi pekerjaan
manajer perawat memerlukan kompetensi tambahan karena asuhan keperawatan dalam organisasi perawatan kesehatan di
keunikan lingkungan perawatan kesehatan dan filosofi konseptual, tingkat menengah). Manajemen eksekutif yang lebih rendah
karena perawat memiliki tanggung jawab sosial untuk kesehatan mewakili satu atau dua tingkat di atas operator. Pekerjaan mereka
individu, keluarga, dan komunitas. berhubungan langsung dengan pelaksanaan tugas manajemen
operasional. Mereka bertanggung jawab atas penyediaan layanan,
(Pillay, 2010). Namun, itu dan mewakili hubungan antara para pelaku dan seluruh
Pendekatan berbasis kompetensi untuk mengembangkan manajemen, mengkoordinasikan pekerjaan kolega mereka, dan
kompetensi manajer perawat belum diterima tanpa syarat, dan berusaha untuk segera menyelesaikan masalah. Di Slovenia,
program formal mereka juga tidak memiliki pengaruh yang manajemen lini depan ini terutama dilakukan di tingkat operasional,
signifikan seperti pendekatan informal (McCallin, Frankson, 2010; diwakili oleh unit dan tim perawat yang memimpin perawat lain, dan
Pihlainen et al., 2016). bertanggung jawab atas perawatan kesehatan (Lorber, 2015).

Pihlainen dkk. (2016) melakukan tinjauan literatur sistematis untuk


mengidentifikasi dan mendeskripsikan karakteristik manajer
perawat dan kompetensi kepemimpinan dalam perawatan
kesehatan. Mereka menemukan bahwa literatur sangat terbatas, Ada juga tingkat otonomi yang berbeda antara manajer perawat di
dan kompetensi manajer perawat dapat dibagi menjadi tiga organisasi perawatan kesehatan tertentu (Costa Fernandes, 2013;
kategori utama: kompetensi terkait konteks perawatan kesehatan, Prosser, Olson, 2013). Di Slovenia, manajer perawat memiliki
operasional, dan umum. Peran manajer perawat yang otonomi terbesar di panti jompo (pusat perawatan residensial, dan
membutuhkan kompetensi terkait konteks perawatan kesehatan fasilitas perawatan geriatri), dan layanan perawatan kesehatan
meliputi sosial, organisasi, bisnis, dan keuangan komunitas dalam organisasi kesehatan. Mereka memiliki otonomi
untuk mengatur pekerjaan mereka dalam tim secara mandiri
ukuran. Dalam itu kategori
kompetensi operasional, mereka mengidentifikasi kompetensi dokter, dan untuk melakukan

proses, operasi, klinis, dan pengembangan menjadi penting untuk kegiatan manajemen di bidang keperawatan, sumber daya manusia,

peran manajerial. Manajemen umum dan bahkan dalam manajemen keuangan, seperti pembelian bahan

kompetensi meliputi waktu


perawatan kesehatan, tanpa perlu izin dari dokter atau profesional

manajemen, keterampilan interpersonal, pola pikir strategis, keterampilan lainnya (Zavrl Džananović, 2010; Lorber, 2015). Apakah manajer

berpikir dan aplikasi, dan manajemen sumber daya manusia dalam semua perawat di organisasi perawatan kesehatan yang berbeda memiliki

studi yang dianalisis. Chase (1994; tingkat kemahiran yang berbeda dalam kompetensi manajer perawat?

2010) mengembangkan Model Kompetensi Manajer Perawat yang


mengklasifikasikan kompetensi manajer perawat ke dalam lima kategori
utama: keterampilan teknis, keterampilan sumber daya manusia, keterampilan Pillay (2010) menemukan bahwa perawat sektor publik di manajer
konseptual, keterampilan kepemimpinan, dan manajemen keuangan, Afrika Selatan menilai diri mereka sendiri sebagai makhluk

kompetensi utama yang disintesis oleh Pihlainen et al (2016). Dengan relatif kurang kompeten dibandingkan manajer sektor swasta. Di
menggunakan survei berbasis web untuk mengumpulkan informasi dari Slovenia, menurut Institut Nasional Kesehatan Masyarakat
manajer perawat rumah sakit, Chase (2010), menemukan bahwa peringkat Slovenia (2015), hanya ada sekitar 2500 perawat yang
kompetensi manajer perawat yang dilaporkan sendiri tertinggi termasuk dipekerjakan di sektor swasta, dan sekitar 15000 perawat di sektor
manajemen sumber daya manusia dan kepemimpinan, dan kompetensi publik (Institut Nasional Kesehatan Masyarakat Slovenia,
manajer perawat yang dilaporkan sendiri paling rendah termasuk
keterampilan konseptual. dan pengetahuan. 2015). Karena manajer perawat sektor publik mendominasi di
Slovenia dan negara-negara Eropa Tengah lainnya (Waters et al.,
2008), pertanyaan apakah manajer perawat Slovenia di sektor
Posisi manajer di organisasinya swasta dan publik memiliki tingkat kemahiran yang berbeda dalam
ditandai dengan berbagai tingkat ketelitian dan ruang lingkup (Lin et al., kompetensi manajer juga relevan. Studi yang ada kompetensi
2007). Di Slovenia, perawat kepala adalah andalan manajemen puncak. manajer perawat telah menganalisis hanya tingkat kemahiran
Misi utama mereka adalah untuk menyajikan dan mewakili asuhan dalam kompetensi manajer perawat yang bekerja di rumah sakit
keperawatan dalam organisasi perawatan kesehatan, dan merumuskan (Chase, 2010; McCallin, Frankson, 2010; Pillay, 2010; Kang et al.,
kebijakannya, serta untuk mengembangkan dan mengoordinasikan 2012; Townsend et al., 2012; Luo et al. ., 2016; Pihlainen et al.,
penelitian. Di Slovenia, manajemen puncak menunjuk manajemen 2016), dan mengabaikan pertanyaan mengapa manajer perawat
menengah atau kepala departemen, dan menentukan berbeda satu sama lain

© 2017 Jurnal Eropa Tengah tentang Keperawatan dan Kebidanan 633


Erjavec K, Starc J. Cent Eur J Nurs Midw 2017; 8 (2): 632–640

mengenai kapasitas manajemen mereka. Penelitian ini bertujuan untuk instrumen. Tinjauan penelitian di bidang ini mengungkapkan bahwa
menutup gap penelitian ini. Instrumen Kompetensi Manajer Perawat Chase (2010) adalah yang
paling sering digunakan, dan tampaknya paling berguna untuk

Tujuan mengukur kompetensi manajer perawat. Penilaian reliabilitas dan


validitas ditentukan dengan hasil positif (Chase, 2010;
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kompetensi manajer
perawat di Slovenia mengenai berbagai perawatan kesehatan 2012). Kami kemudian menyesuaikannya agar sesuai dengan konteks
organisasi, publik dan swasta Slovenia. Pertama, instrumen diterjemahkan oleh dua penerjemah
sektor kesehatan, dan tingkat manajemen, serta alasan perbedaan independen, kemudian tes pendahuluan dengan 10 manajer perawat
mereka. dilakukan untuk memastikan survei itu kata-katanya tepat untuk istilah
budaya dan profesional.
Metode pertimbangan. Itu peserta
secara komprehensif mengecualikan dua item yang tidak sesuai untuk
Rancangan
konteks kompetensi manajer perawat dalam konteks Slovenia,
Penelitian ini didasarkan pada penelitian kuantitatif dan kualitatif.
yaitu "Humor" dan "politik
Pada bagian pertama studi, survei kuesioner lintas organisasi
proses ”. Untuk menetapkan validitas konten instrumen survei ini,
dilakukan untuk menilai tingkat kompetensi manajer. Pada bagian
panel manajer perawat meninjau draf pertanyaan yang diajukan,
kedua penelitian, wawancara individu semi-terstruktur yang
dan memberikan umpan balik kepada penulis untuk meningkatkan
mendalam dilakukan untuk mengidentifikasi pendapat yang jelas,
pemahaman kuesioner. Revisi kecil dilakukan pada survei. Manajer
akurat, dan inklusif berdasarkan pengalaman pribadi tentang
perawat diminta untuk menilai kemahiran mereka di masing-masing
alasan tingkat kompetensi manajer perawat yang dinilai sendiri oleh
dari 51 item kompetensi manajer (lihat Tabel 1) pada skala tipe
manajer perawat.
Likert dari 1 (sangat buruk) hingga 5 (sangat baik).

Sampel Bagian demografis dari instrumen mengumpulkan informasi


Pada bulan Februari 2016, kami mengirim undangan email untuk mengenai variabel organisasi dan individu. Variabel organisasi
berpartisipasi ke 1.197 manajer perawat yang bekerja di panti jompo termasuk sektor, tingkat manajemen, dan organisasi perawatan
medis publik dan swasta utama, pusat kesehatan, dan rumah sakit kesehatan. Variabel individu terdiri dari jenis kelamin, usia,
sebagai manajer atas, menengah, dan eksekutif, yang mencakup pendidikan, status, dan masa kerja. Keandalan skala diperkirakan
semua wilayah Slovenia. Karena tingkat tanggapan kurang dari 10%, dengan menilai konsistensi internal mereka menggunakan
kami mengirim ulang undangan pada bulan April 2016. Pengumpulan Cronbach's Alpha, yang menunjukkan hasil positif (“keterampilan
data diselesaikan tiga minggu setelah pengiriman terakhir. Tingkat teknis”, α = 0,91; “keterampilan sumber daya manusia”, α = 0,96;
tanggapan total sekitar 24,8%. “keterampilan konseptual”, α = 0,98; “ keterampilan kepemimpinan
”, α =
Karena kami mencoba untuk menetapkan alasan mengapa kompetensi di
antara manajer perawat berbeda mengenai organisasi perawatan 0,92; "Manajemen keuangan", α = 0,91).
kesehatan, sektor perawatan kesehatan, dan tingkat manajemen, sampel
Analisis data
yang bertujuan digunakan untuk merekrut sampel dari 12 manajer perawat
Data untuk variabel individu diringkas menggunakan distribusi
dengan pengalaman lebih dari dua tahun sebagai manajer perawat di
frekuensi, dan difokuskan pada tendensi sentral (mean), dan
publik dan organisasi swasta, rumah sakit (4), panti jompo (4), dan pusat
dispersi (deviasi standar). Hubungan antar variabel dianalisis
kesehatan (4) pada tingkat manajemen yang berbeda. Pada bulan Mei dan
menggunakan χ 2- tes untuk variabel kategori, dan analisis varian
Juni 2016, wawancara dilakukan selama 45 hingga 120 menit, dan
satu arah (ANOVA) untuk variabel kuantitatif.
diadakan di lokasi yang dipilih oleh narasumber, hingga saturasi konseptual
tercapai. Setiap wawancara menyertakan pertanyaan tematik berikut:
"Dapatkah Anda menggambarkan keterampilan apa pun yang biasanya
digunakan dalam posisi manajemen Anda?", Dan "Menurut pendapat Data kualitatif dianalisis menggunakan teknik analisis kualitatif yang
Anda, mengapa Anda biasanya menggunakan beberapa keterampilan lebih sudah mapan (untuk lebih lanjut, lihat Patton, 2015). Sebuah
dari yang lain?" kerangka tematik dikembangkan dari isu-isu yang muncul.
Tema-tema ini digunakan untuk mengkodekan teks yang diperoleh
dari transkrip wawancara, memungkinkan tema-tema baru yang
muncul. Setelah itu, kami melanjutkan untuk memetakan dan
Pengumpulan data menafsirkan tema, mencari pola, asosiasi, konsep, dan penjelasan,
Studi kami tentang kompetensi manajer perawat menggunakan survei serta mengekstraksi ide-ide sentral, dan ekspresi kuncinya.
online untuk mengumpulkan informasi dari manajer perawat melalui
kompetensi yang dikelola sendiri

© 2017 Jurnal Eropa Tengah tentang Keperawatan dan Kebidanan 634


Erjavec K, Starc J. Cent Eur J Nurs Midw 2017; 8 (2): 632–640

Tabel 1 Daftar kompetensi manajer perawat (Chase, 2010)


Kompetensi
Teknis
1. Standar Praktik Keperawatan 27. Prinsip Etis
2. Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan 28. Teori Mengajar / Belajar
3. Perencanaan Asuhan Keperawatan 29. Peningkatan Kualitas / Proses
4. Keterampilan Klinis 30. Masalah Hukum
5. Sistem ketajaman pasien Kepemimpinan
6. Praktek Pengendalian Infeksi 31. Pengambilan Keputusan
7. Penelitian dan Praktik Berbasis Bukti 32. Kekuasaan dan Pemberdayaan
8. Teknologi baru 33. Delegasi
9. Manajemen Kasus 34. Proses Perubahan
10. Sistem Informasi dan Komputer 35. Resolusi Konflik
11. Standar Badan Pengatur 36. Pemecahan Masalah
Sumber daya manusia 37. Manajemen Stres
12. Komunikasi yang Efektif 38. Proses Penelitian
13. Strategi Penempatan Staf yang Efektif 39. Strategi Motivasi
14. Strategi Perekrutan 40. Unit Kerja Organisasi dan Proses Alur Kerja
15. Strategi Retensi 41. Kebijakan dan Prosedur
16. Disiplin yang Efektif 42. Pendidikan Staf
17. Strategi Konseling yang Efektif 43. Manajemen Waktu
18. Evaluasi Kinerja Konstruktif 44. Koordinasi Perawatan Interdisipliner
19. Strategi Pengembangan Staf Manajemen keuangan
20. Proses kelompok 45. Praktek Penahanan Biaya dan Penghindaran Biaya
21. Teknik Wawancara 46. Pengukuran Produktivitas
22. Strategi Membangun Tim 47. Peramalan dan Pembangkitan Anggaran Operasional & Modal
23. Optimisme 48. Analisis Manfaat Biaya
Konseptual 49. Tindakan Kontrol Anggaran Unit
24. Teori Keperawatan 50. Pengadaan Sumber Daya Keuangan
25. Tata Usaha / Organisasi 51. Pemantauan Sumber Daya Keuangan
26. Perencanaan Strategis / Pengembangan Tujuan

Hasil secara signifikan lebih mungkin untuk menjadi lebih tua dari rekan mereka
di organisasi perawatan kesehatan lain (χ 2 =
Hasil survei
14,22; p = 0,001). Tidak ada hubungan yang signifikan antara
Kuesioner diselesaikan oleh 297 manajer perawat, delapan dari organisasi perawatan kesehatan dan gender, pendidikan, masa
panti jompo, 112 dari pusat kesehatan, dan 177 dari rumah sakit. kerja, dan sektor.
Tabel 2 menunjukkan bahwa sebagian besar responden di panti
Tabel 3 menunjukkan penilaian diri atas tingkat kemahiran. Sebagai sebuah
jompo adalah perempuan (100%), berusia lebih dari 50 tahun
kelompok, manajer perawat dari organisasi perawatan kesehatan tertentu
(100%), memiliki gelar Master (66,67%), bekerja di sektor publik
merasa paling kompeten dalam hal keterampilan teknis perawatan
(87,5%), dan pernah telah bekerja selama lebih dari 30 tahun
kesehatan, diikuti oleh keterampilan konseptual dalam manajemen sumber
(62,5%).
daya manusia, dan kepemimpinan. Manajer perawat yang diwawancarai
merasa kurang kompeten dalam hal manajemen keuangan.
Sebagian besar responden yang bekerja di puskesmas, juga
berjenis kelamin perempuan (95,54%), berusia di atas 50 tahun
Tabel 4 menunjukkan hasil analisis bivariat antara variabel kategori
(56,25%), memiliki gelar Sarjana (66,07%), bekerja di sektor publik
dan tingkat kemahiran yang dinilai sendiri. Ini menunjukkan bahwa
(76,86%), dan pernah bekerja selama 20-30 tahun (33,04%).
tidak ada perbedaan yang signifikan dalam kecakapan di antara
kelompok yang berbeda dalam hal jenis kelamin, pendidikan, dan
Sebagian besar responden yang bekerja di rumah sakit adalah lama kerja. Ini menunjukkan perbedaan yang signifikan dalam
perempuan (90,4%), berusia antara 35 hingga 50 tahun (44,64%), kemahiran di antara manajer perawat mengenai usia, organisasi
memiliki gelar Sarjana (86,44%), bekerja di sektor publik (88,14%), perawatan kesehatan, tingkat manajemen, dan sektor. Manajer yang
dan memiliki telah bekerja sama selama 10-20 dan 20-30 tahun lebih tua merasa secara signifikan lebih kompeten dalam
(24,29%). manajemen keuangan daripada manajer perawat yang lebih muda.
Bivariate analysis of categorical variables and sector showed that Manajer yang bekerja di panti jompo secara signifikan lebih
there is only one significant relationship between healthcare cenderung menganggap diri mereka lebih kompeten
organisations and age. Nurse managers who worked in nursing
homes were

© 2017 Central European Journal of Nursing and Midwifery 635


Erjavec K, Starc J. Cent Eur J Nurs Midw 2017;8(2):632–640

Table 2 Respondents’ characteristics


Medical nursing home Healthcare centre Hospital All
(n= 8) (n = 112) (n = 177) (n = 297)
Frequency % Frequency % Frequency % Frequency %
Gender
women 8 100 107 95.54 160 90.4 275 92.59
male 0 0 5 4.46 17 9.6 22 7.41
total 8 100 112 100 117 100 297 100
Age
< 35 0 0 24 21.43 35 19.77 59 19.87
35–50 2 25 25 22.32 79 44.64 106 35.69
> 50 6 75 63 56.25 63 35.77 132 44.44
total 8 100 112 100 117 100 297 100
Education
secondary 0 0 0 0 2 1.13 2 0.68
bachelor’s 2 33.33 74 66.07 153 86.44 229 77.1
master’s 6 66.67 38 33.93 22 12.43 66 22.22
doctoral 0 0 0 0 0 0 0 0
total 8 100 112 100 117 100 297 100
Sector
public 7 87.5 76 76.86 156 88.14 239 80.47
private 1 12,5 36 23.14 21 11.86 58 19.53
total 8 100 112 100 117 100 297 100
Years of employment
< 10 0 0 22 19.64 34 19.22 56 18.86
10–20 0 0 24 21.43 43 24.29 67 22.56
20–30 3 37.5 37 33.04 43 24.29 83 27.95
> 30 5 62.5 29 25.89 57 32.2 91 30.63
total 8 100 112 100 117 100 297 100

in leadership, and financial management than their colleagues. one of the key reasons why older and experienced nurse managers
Managers who had higher management positions were significantly leave public sector hospitals, despite job insecurity. Thus, job
more likely to perceive themselves to be more competent in insecurity has motivated participants who work in the private
financial management than their colleagues in lower management healthcare sector to become competent in the area of financial
positions. Nurse managers in the private sector felt significantly management. I am not employed in a public sector hospital, where
more competent in financial management. you can do whatever you want, and cannot be fired. I left the public
sector clinic because I could not change anything. There was
indifference to any changes, and of course, I was not paid a decent
salary for my hard work. You should know that I work even harder
Results of in-depth interviews
now; yes, I am really overloaded. And besides all my work, I have
The analysis shows three central ideas which demonstrate the to further educate myself so as not to lose my job. Our owners are
reasons for differences among nurse managers according to nurse only interested in maximising profits and reducing all costs.
manager competencies. Therefore, I have to be good at finance. (NM2)
Job security. All nurse managers interviewed mentioned a lack of
human and financial resources in their institutions, which caused a
precarious organizational and financial situation, and prevented the

Degree of autonomy and executive power in different healthcare


implementation of adequate healthcare organisations. All interviewed nurse
management in their workplace. Most participants who worked in managers who worked in nursing homes and community healthcare
the private healthcare sector claimed that the main way to services within healthcare centres in the public sector spoke of their
maximise profits for the owners is by the understaffing of healthcare regular use of all management skills in terms of the autonomy to
teams. Despite feeling overworked, they train themselves in perform their management role without asking another professional
financial management, one of the most important skills in the for authorization. Moreover, they mentioned their use of executive
private sector. Without a high level of proficiency in financial power
management competency, they fear they will lose their jobs. In their
opinion, a higher salary is

© 2017 Central European Journal of Nursing and Midwifery 636


Erjavec K, Starc J. Cent Eur J Nurs Midw 2017;8(2):632–640

Table 3 Mean values for ratings of proficiency financial resources, I have to be a magician to pay all the bills, and
Competencies Management levels mean n to do the work properly, but I decide how to spend the money. Well,
Technical Nursing home 3.67 8 you see, I have to know how to work with money. Otherwise, I
Healthcare centre 3.66 112 would not have survived. (NM2)
Hospitals 3.66 177
Total 3.66 297 Lack of support from the healthcare team. The interviewed nurses
Human Resources Nursing home 3.38 8 also stated that support (or lack of support) from the healthcare
Healthcare centre 3.36 112 team members is a key factor that defines the implementation of
Hospitals 3.37 177 management activities, and the level of proficiency in nurse
Total 3.37 297 manager competencies. In the public sector, the economic crisis
Conceptual Nursing home 3.64 8 has resulted in cost reductions in essential healthcare materials,
Healthcare centre 3.63 112 supplies, and personnel, as well as huge nursing shortages, an
Hospitals 3.63 177 unstable work environment, and poorly-paid nursing work. The
Total 3.63 297 nurse managers interviewed working in public sector hospitals and
Leadership Nursing home 3.4 8 healthcare centres drew attention to the apathy regarding their
Healthcare centre 3.36 112 work, and lack of motivation for the performance of managerial
Hospitals 3.35 177 duties. However, where nurse managers received the support of

Total 3.37 297 doctor managers, they implemented their activities conscientiously,

Financial Nursing home 3.11 8


and developed their management skills. Support from team
Healthcare centre 2.35 112 members motivated them to try to overcome the difficulties of their

Hospitals 2.14 177


position. In particular, participants from public sector hospitals
claimed that doctor managers had a negative attitude towards
Total 2.53 297
them. They did not usually respect nurse managers, and did not
value their opinions. Thus, the lack of support from doctors
regarding financial resources in comparison with nurse managers in discouraged some participants from educating themselves,
other healthcare organisations, especially hospitals. Since they performing managerial duties, and becoming competent in the
have great decisionmaking power to dispose of financial resources, areas of financial management, and leadership.
they require financial management skills to negotiate the precarious
financial situation. Possessing autonomy and executive power
motivates the participants to educate themselves and become
competent in the area of financial management. In their view, lack
of autonomy was also one of the key reasons why older and
experienced nurse managers left public hospitals.
I always wonder about the typical pattern when an excellent doctor
becomes a bad manager who does not listen and appreciate me.
In private community healthcare service, nurses have significantly You cannot work in a team that does not support you. Therefore, I
more autonomy to perform their work than nurses working in am doing only the most urgent tasks. There is already too much
hospitals. I know that because I worked there for more than 20 administrative work, and not enough time to work with patients.
years. That is why I left the hospital. I am here on my own, and I am Why should I further educate myself if no one appreciates my
responsible for my work. Yes, due to a shortage of efforts? (NM3)

Table 4 Results of ANOVA


Competencies Gender Education Years of Age Healthcare Management Sector
employment organisation level
Technical 0.18 0.68 1.43 1.63 0.31 2.31 0.12
Human Resources 0.76 0.78 2.92 0.33 0.22 0.82 0.01
Conceptual 0.16 0.42 10.02 1.82 0.17 0.77 0.04
Leadership 1.24 0.75 6.11 1.23 13.58** 1.22 0.23
Financial management 0.66 1.79 5.17 9.6* 14.92** 13.92** 18.41***
(F)-value: ***p < .001;**p < .01;*p < .05

© 2017 Central European Journal of Nursing and Midwifery 637


Erjavec K, Starc J. Cent Eur J Nurs Midw 2017;8(2):632–640

Discussion autonomy and the support of the healthcare team motivates and
stimulates these participants to educate themselves in financial
The combination of quantitative and qualitative methods enabled us
management, to try to overcome the difficulties of the challenging
to measure nurse managersʼ selfassessed proficiency level in nurse
organisational, and financial situation in healthcare organisations,
manager competencies, as well as the reasons for differences in
these levels.
particularly characterised by
understaffing, heavy workloads and poor resources.
The nature of the occupation was confirmed as being
The difference between sectors and proficiency in financing could
predominately female. In addition, most particpants had a
be explained by levels
Bachelor’s degree and worked in the public sector. The most
of autonomy and support from the healthcare team. However, as
alarming fact was the predominance of nurse managers older than
our in-depth interviews showed, the main reason is job insecurity,
50 years (44.44%). This was also reported by Pilley (2010), who
or, in other words, fear of losing oneʼs job, which stimulates private
emphasized that the aging of the nurse base is a trend in all
nurse managers to gain proficiency in financial manager
industrialised countries. The results of the survey also showed that
competencies, since cost efficiency is an important factor in the
nurse managers in medical nursing homes were significantly more
private sector. Our interviews also revealed that nurse managers
likely to be older than their colleagues in hospitals, which could be
experienced in financial mangement migrated from the public to
explained by the fact that many older and experienced nurse
private sector, since Slovenian nurses in the public sector are paid
managers are drawn to medical nursing homes due to the greater
according to an extremely rigid payment system.
autonomy, and higher salaries offered there.

The results of the study also demonstrate the difference between


nurse managers at different management levels. The difference in
The results of other researchers (Chase, 1994; 2010; 2012;
proficiency in financial manager competencies could be explained
McCallin, Frankson, 2010; Pillay, 2010; Townsend et al., 2012;
by greater autonomy and executive power requiring a higher
Pihlainen et al., 2016), regarding inadequate nurse manager
proficiency level in financial management, and also by previous
competencies were confirmed by our research. The low level of
training. A study conducted by Skela Savič et al. (2004) shows that
self-perceived proficiency in all management categories except the
leadership performance in Slovenian hospitals correlated with the
technical in all healthcare organisations, could be explained by the
type and extent of previous training of employees. Nurse managers
lack of systematic management training. Although clinical aspects
at the higher organisational level received significantly more training
of the role are addressed, the management requirements are more
and education than other employees. Training of employees in
or less neglected (Jennings, Scalzi, Rodgers, 2007; Bijelic, 2010).
management in Slovenian public sector hospitals is still not
perceived as a necessary investment to improve the work process
(Skela Savič, Robida, 2013). This is not only a Slovenian
phenomenon, but a global one (Backer et al., 2012). New nurses,
The difference of our results in comparison with Chaseʼs̓ findings promoted from direct care roles, are often not provided with any
(2010) – the lowest self-reported nurse manager competencies in formal training for their new role. Instead, they are expected to hit
the USA included conceptual skill – could be partially explained by the ground running. Therefore, the current, and future management
education, since Slovenian and other Eastern European healthcare capacity should be enhanced by using different forms of training,
education, in comparison with the USA, emphasizes conceptual such as formal training within the higher education curricula,
and technical competencies above financial competencies (Bijelic, in-service training,

2010).
The results of this study demonstrate a clear difference between
nurse managers in different healthcare organizations. The
difference between proficiency in leadership and financial informal training, and mentoring.
management could be explained by degree of job security, lack of Nevertheless, management skills should be
autonomy, and lack of support from the healthcare team, factors considered a priority for high-quality health services, since such
identified in the in-depth interviews. The participants working in services cannot exist without a skilled management (Baker et al.,
nursing homes and community healthcare services within 2012).
healthcare centres have greater autonomy and executive power, This study has some limitations. It is based on selfassessment by
and more support from their healthcare teams than nurse nurse managers, which means that it is subjective, and not
managers working in hospitals. Having externally validated. Furthermore, the response rate was low.
Future researchers should

© 2017 Central European Journal of Nursing and Midwifery 638


Erjavec K, Starc J. Cent Eur J Nurs Midw 2017;8(2):632–640

try to increase the response rate. However, despite this limitation, Chase LK. Are you confidently competent? Nursing
the study has shown the practical relevance of improving Management. 2012;43(5):50–53.
Costa Fernandes M, Sales da Silva LM, Magalhães Moreira TM, Ferreira
management in healthcare in Slovenia and Eastern European
da Silva MR. Factors involved in the management of nursing care:
countries which have a similar healthcare system. It shows the
descriptive study. Online Brazilian Journal of Nursing. 2013;12(3):522–533.
importance of management knowledge and skills in a profession Hakim H. Not just for cars: lean methodology. Nursing Management. 2014;45(3):39–43.
characterised by poor resources.

Jennings BM, Scalzi CC, Rodgers JD 3rd, Keane A. Differentiating


nursing leadership and management
Conclusion
competencies. Nursing Outlook. 2007;55(4):169–175.
Nurse managers working in nursing homes assessed themselves Kang CM, Chiu HT, Hu YC, Chen HL, Lee PH, Chang WY. Comparison of
as being more competent than nurse managers in hospitals. The self-ratings on managerial competencies, research capability, time
management, executive power, workload and work stress among nurse
largest proficiency gap of nurse managers in nursing homes was
administrators.
found in
Journal of Nursing Management. 2012;20(7):938–947. Kantanen K,
leadership and financial management Kaunonen M, Helminen M, Suominen T. The development and pilot of an
competencies. Public sector nurse managers assessed themselves instrument for measuring nurse managers’ leadership and management
as being relatively less competent in financial management than competencies. Journal of Research in Nursing. 2015;20(8):667–677.
private sector managers. Head nurses felt more competent in
Lega F, Prenestini A, Spurgeon P. Is management essential to improving
financial management than nurse managers at lower management
the performance and sustainability of health care system and
levels. The reasons for nurse managers’ differences in proficiency
organizations? A Systematic review and a roadmap for future studies. Value
levels are the degree of job security, autonomy, and support from in Health. 2013;16(1 Suppl):S46–S51.
the healthcare team that they enjoy. Finally, a holistic educational
management framework is required to provide a consistent Lin LM, Wu JH, Huang IC, Tseng KH, Lawler JJ. Management
approach to management development for all healthcare development: a study of nurse managerial activities and skills. Journal of

employees. Healthcare Management.


2007;52(3):156–169.
Lorber M. Značilnosti in kompetence vodij v povezavi s počutjem
zaposlenih v zdravsteni negi [ dissertation]. Maribor: University of Maribor,
Ekonomsko-poslovna fakulteta; 2015. (in Slovenian)
Ethical aspects and conflict of interest
Luo WY, Shen NP, Lou JH, He PP, Sun JW. Exploring competencies: a
Ethics committee approval was not required. The manager nurses qualitative study of Chinese nurse managers.
were informed that their participation in the study would be Journal of Nursing Management. 2016;24(1):E87–94. McCallin AM,
voluntary, and all data were treated as confidential. The authors Frankson C. The role of the charge nurse manager: a descriptive
declare that the study has no conflict of interest. exploratory study. Journal of Nursing Management. 2010;18(3):319–325.

Nurses and Midwives Association of Slovenia. [ cited 2016 Aug


24] Available from: http://www.zbornica-
Author contribution zveza.si/en/introduction
Pihlainen V, Kivinen T, Lammintakanen J. Management and leadership
Conception and design (KE, JS), data analysis and interpretation
competence in hospitals: a systematic literature review. Leadership in
(KE), manuscript draft (KE), critical revision of the manuscript (KE,
Health Services (Bradford, England).
JS), the final version of the manuscript (KE, JS). 2016;29(1):95–110.
Pillay R. The skills gap in nursing management in South Africa: a sectorial
analysis: a research paper. Journal of Nursing Management. 2010;18(2):134–144.
References
Prosser B, Olson RE. Changes in professional human care work: the case
Baker S, Marshburn DM, Crickmore KD, Rose SB, Dutton K, Hudson PC. of nurse practitioners in Australia. Health Sociology Review. 2013;22(4):422–432.
What do you do? Perceptions of nurse manager responsibilities. Nursing
Management. 2012;43(12):24–29. Bijelic N. Education and training of Rigolosi ELM. Management and leadership in nursing and health care. 3rd
nurses in Slovenia. ed. New York: Springer Publishing Company; 2013.
Kranj: University of Maribor, FAO; 2010.
Cathcart EB, Greenspan M, Quin M. The making of a nurse manager: the Patton MQ. Qualitative research & evaluation methods. 4th ed. Los Angeles:
role of experiential learning in leadership development. Sage; 2015.
Journal of Nursing Management. Skela Savič B, Pagon M, Lobnikar B. Leadership analysis in Slovenian
2010;18(4):440–447. hospitals: who are successful leaders?
Chase L. Nurse manager competencies. Journal of Nursing Administration. 1994;24(4 Organizacija. 2004;37(1):5–15.
Suppl):56–64. Skela Savič B, Robida A. Capacity of middle management in health-care
Chase LK. Nurse manager competencies [dissertation]. Iowa: University of organizations for working with people-the case of Slovenian hospitals. Human
Iowa; 2010. Resources for Health.
2013;11:18.

© 2017 Central European Journal of Nursing and Midwifery 639


Erjavec K, Starc J. Cent Eur J Nurs Midw 2017;8(2):632–640

Slovenian National Institute for Public Health. EuroHealthNet Roport: managers. The International Journal of Human Resource Management. 2012;23(1):204–2
Championing a healthier and fairer Europe. [ cited 2016
Jul 14] Available from: Zavrl Džananović D. Patronažno varstvo Slovenije včeraj, danes, jutri. Obzornik
http://eurohealthnet.eu/sites/eurohealthnet.eu/files/publication zdravstvene nege. 2010;44(2):117–125. (in Slovenian)
s/EuroHealthNet%20Annual%20Report%202015-2016.pdf
Townsend K, Wilkinson A, Bamber G, Allan C. Accidental, unprepared,
and unsupported: clinical nurses becoming

© 2017 Central European Journal of Nursing and Midwifery 640

Anda mungkin juga menyukai