Modelo de Planificación de Municipio

DelNet DOCUMENTOS DE TRABAJO
WORKING PAPERS
DOC. 6-B
Programa a Distancia de Formación, Información, Asistencia Técnica y Trabajo en

Red en Desarrollo Local.
Copyright  Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo,2000
Título/Title:
"La planificación estratégica

de mi territorio”
Casos y experiencias prácticas de la

provincia de Barcelona
Fecha/Date:
11/2000
PREFACIO
La planificación estratégica se ha convertido en una de las principales herramientas

para impulsar el Desarrollo Local. La mayor parte de las localidades comprometidas
en procesos de desarrollo endógeno, han puesto en marcha, o están próximas a
hacerlo, acciones de planificación participativa del desarrollo para el mediano y
largo plazo.
Lo interesante de esta herramienta que tanto se está utilizando al nivel local es,
justamente, que cada territorio puede adaptarla a sus características, necesidades
y posibilidades particulares y que el resultado de cada proceso es un plan único e
irrepetible en otro contexto. La diversidad de territorios entonces, se traduce en una
diversidad de procesos de planificación y planes de desarrollo.
Creemos que sólo a partir de la experiencia se van mejorando las herramientas y

metodologías y por ende, los productos. Las innovaciones de unos deben poder
servir a que los procesos de otros sean más eficientes y eficaces, con mejores
resultados. En este sentido, el objetivo del presente documento es acercarles a
ustedes parte de esta diversidad, con el fin de que les sirva en la implementación
de nuevos procesos de planificación, tanto desde el punto de vista de los aciertos
que otros territorios han capitalizado, como de los desaciertos que sería
conveniente evitar repetir.
La lectura de esta coloreadísima recopilación de experiencias de Argentina, Brasil,

Ecuador, El Salvador, España y Honduras ha sido para nosotros mismos una
valiosa contribución. Nos ha servido enormemente para enriquecer nuestras ideas
respecto a las formas de llevar a cabo procesos de planificación y para mantener
siempre viva la capacidad de analizar procesos y asistir en la utilización de
herramientas desde una perspectiva flexible y con adaptabilidad, gracias a la
variedad de enfoques que caracteriza a nuestra Red DelNet.
Este documento de trabajo recopila las experiencias de planificación estratégica en

las que tomaron parte como actores locales los participantes de la tercer
convocatoria del Programa DelNet (septiembre 1999). Dada la gran cantidad de
material con que contábamos para esta publicación, nos pareció conveniente dividir
el Documento de Trabajo en dos tomos: el tomo 6-A, en el que se presentan las
experiencias de Argentina, Brasil, Ecuador, El Salvador, Honduras y España,
exceptuando dentro de estas últimas a las de los municipios pertenecientes a la
provincia de Barcelona, y el tomo 6-B con las experiencias de los participantes
barceloneses.
Esperamos que les sirva a ustedes tanto como a nosotros y que disfruten de su
lectura.
Mara Cerdeiro
Servicio de Asesoramiento y
Asistencia Técnica del Programa DelNet
DelNet Working Papers - Doc. 6-B- 2

La planificación estratégica de mi territorio – Barcelona
Copyright  Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000
INDICE
Artículos
1. El primer plan estratégico de Barcelona - Barcelona

2. Viladecans, Si! - Viladecans
3. La economía del “Baix Maresme” se despierta de un letargo – Premià del
Mar
4. Una comarca que mira hacia el futuro: El Alt Pendès - Alt Pendès
5. El Masnou, ya tiene su plan de futuro económico y social para el año 2000
- Masnou
6. Nuevos Tiempos, nuevas formas de hacer Montcada i Reixac
7. Desarrollo local sostenible: estrategia, planificación y compromiso
8. La planificación estratégica, esta es la clave – Cornellà de Llobregat
9. La planificación estratégica en Gavá – Gavá
10. La planificación estratégica de Mataró – reseña histórica y líneas de
futuro – Mataró
11. Castelldefels, un territorio lleno de posibilidades – Castelldefels
12. La planificación estratégica en la comarca de Osona – II Pla Estratègic
Osona XXI - Osona
13. Sant Feliu hacia la sostenibilidad – Sant Feliu de Llobregat
14. El óptimo local – Provincia de Barcelona
15. La planificación estratégica en Abrera: la asignatura pendiente – Abrera
16. Los agentes socioeconómicos públicos y privados del Baix Montseny
elaboran un plan de actuación de desarrollo local para el período 2000 -
Sant Celoni / Baix Montseny
17. Planificación Estratégica y Desarrollo Local: Los Pactos Territoriales –
Provincia de Barcelona
18. La planificación estratégica de un territorio: Tarrasa - La ciudad de las
personas
19. Reacción versos proacción - Las necesidades de cambio en la
Administración Local - Vilanova i La Geltrú
20. Granollers: una ciudad abierta al futuro - Granollers
21. El gran plan de una pequeña ciudad: La ciudad de Mollet del Vallès
definine su futuro - Mollet del Vallès
22. Los modelos de desarrollo aplicados al territorio. El caso de Badalona -
Badalona
23. Barcelona, ciudad de futuro - Barcelona

1. El primer plan estratégico de Barcelona - Barcelona
Núria Añón Miguel, Diputación de Barcelona, Servicio de
Promoción Económica- anonmn@diba.es
Introducción
La voluntad de influir sobre el futuro de la ciudad de Barcelona y de su impulso

económico se concretó en la propuesta de hacer un plan estratégico que contara
con el apoyo de toda la ciudad. No se trataba de hacer un plan desde el
Ayuntamiento de Barcelona, sino un plan de la ciudad de Barcelona. Por eso de
entrada, se contó con las instituciones económicas más significativas de la ciudad.
Los puntos más característicos del plan son:
• El gran reto de Barcelona es lograr “el cambio permanente”

• La Barcelona del 92, pero también la Barcelona del 2000
• La importancia de la entrada de España en el mercado común
• Voluntad de pasar de ciudad a Metrópolis Europea
El diagnóstico de la ciudad que sirvió de base para iniciar el Plan Estratégico de

Barcelona se puede resumir en los siguientes apartados:
Potencialidades
• Centro administrativo y capital de Cataluña.

• Centro neurálgico de una zona metropolitana, una de las más significativas
del Sur de Europa.
• Centro de consumo, manufacturero y de servicios.
• Mercado de trabajo amplio y diversificado.
• Buenos centros de formación de gestores empresariales.
• Óptima situación geográfica y buen clima.
• Fuerte dinámica económica y buenas expectativas, estimuladas por los
Juegos Olímpicos.
• Posibilidades de convertirse en un centro comercial internacional.
• Oferta cultural rica y diversa.
• Notable tecnología en el ámbito urbano.
• Buena red de comunicaciones.
• Buena imagen internacional y conocimiento de la ciudad.
Debilidades
• Bolsas de pobreza en el casco antiguo y periferia.

• Falta de vertebración de la Barcelona metropolitana de los 3 millones de
habitantes.
• Dificultad de ubicación de grandes proyectos por falta de espacio ordenado
urbanísticamente.
• Proceso de encarecimiento del suelo y viviendas.
• Falta de grandes empresas locales.
• Las infraestructuras de accesibilidad (transporte y comunicaciones) presentan
un déficit cuantitativo de capacidad y un déficit cualitativo en el servicio.
• Falta de recursos económicos que impide el normal desarrollo de las
universidades y otros centros de formación.
• Falta de un buen nivel de formación de grados medios y de formación
profesional.
• Pérdida del poder de decisión del sector financiero.
• A pesar de los factores de atracción comercial y culturales, Barcelona no
logra los niveles de atracción turística que le corresponde.
• Falta una necesaria coordinación de las Administraciones Públicas que se
precisa para el normal desarrollo económico.
El Plan Estratégico de Barcelona comenzó a funcionar en la primavera del año

1988 con el objetivo de identificar un modelo de ciudad que asegurase el progreso
de la ciudad en su período post-olímpico.
Fue promovido por el Ayuntamiento de Barcelona que, posteriormente, impulsó la

Asociación Plan Estratégico de Barcelona. Actualmente integran el Comité
Ejecutivo de la Asociación: Ayuntamiento de Barcelona, Área Metropolitana de
Barcelona, Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona,
Círculo de Economía, Comisiones Obreras, Consorcio de la Zona Franca, Feria de
Barcelona, Fomento del Trabajo Nacional, Puerto de Barcelona, Unión General de
Trabajadores y Universidad de Barcelona. Su Consejo General está constituido por
más de 200 instituciones y personas relevantes de la ciudad.
En el ámbito internacional, hay que destacar que la Comunidad Europea concedió

al Plan Estratégico de Barcelona el premio a la mejor planificación estratégica
urbana.
De sus inicios hasta la actualidad, la Asociación ha aprobado tres planes

estratégicos:
El I plan estratégico (1990)
A) Objetivos:
Consolidar Barcelona como una metrópolis emprendedora europea, con una

calidad de vida moderna, socialmente equilibrada y fuertemente arraigada a la
cultura mediterránea.
B) Líneas Estratégicas
• Configurar Barcelona como uno de los centros direccionales de la

macrorregión europea.
• Mejora de la calidad de vida y del progreso de las personas.
• Potenciación de la industria y de los servicios avanzados a la empresa.

El II plan estratégico (1994)
A) Objetivos:
Acentuar la integración del Área de Barcelona en la economía internacional para

garantizar su crecimiento en términos de progreso económico, social y de calidad
de vida. Impulsión de programas de calidad en los principales sectores y
actividades más estratégicas de Barcelona.
B) Líneas Estratégicas:
• Facilitar los procesos de adaptación de los sectores económicos del Área de

Barcelona en la economía internacional (reforzar las estructuras de formación
y de tecnología y mejorar la eficiencia de los servicios públicos y privados de
la ciudad)
• Articulación económico-social del Área de Barcelona (dimensionar las
actuaciones en el territorio metropolitano)
• Generar una respuesta positiva a las nuevas demandas de integración social
(potenciar la capacidad de creación de nuevos espacios productivos,
aprovechar positivamente la tendencia al envejecimiento de la población,
integrar las potencialidades de los jóvenes, anticipar una respuesta a la
inmigración como fenómeno en crecimiento)
• Garantizar el despliegue de una moderna actividad económica de ámbito
internacional (actividades e infraestructuras vinculadas a la movilidad, a la
logística y a la distribución de mercancías y personas, actividades e
infraestructuras relacionadas con la información, centro universitario, mejorar
la atracción de la ciudad, impulsar los sectores relacionados con la salud,
mantenimiento del peso de la actividad productiva industrial)
• Posicionamiento del Área de Barcelona en la economía internacional
(macrorregión, Europa, América Latina, Norte de África)
EL III PLAN ESTRATÉGICO (1999)
A) Objetivos:
Impulsar los procesos de transformación económica, social y urbana para situarse

en el grupo de las regiones urbanas líderes de la nueva sociedad de la información
y del conocimiento del siglo XXI vinculándose a la red más amplia de ciudades
mundiales por la vía de su especificidad y de su identidad propia.
B) Líneas estratégicas:
• Continuar avanzando en el posicionamiento de la Región Metropolitana de

Barcelona como una de las áreas urbanas más activas y sostenibles de la
Unión Europea.
• Priorizar las políticas que estimulen un incremento de la tasa de empleo (de
una manera especial, en relación a los colectivos menos favorecidos:
mujeres, jóvenes y mayores de 45 años). Esta política deberá
complementarse con otras que también estimulen un incremento en la tasa de
actividad.

• Facilitar la evolución hacia la ciudad del conocimiento promoviendo nuevos
sectores de actividad en un marco de eficiencia y de participación para
garantizar una calidad de vida estable y el progreso de sus ciudadanos.
• Garantizar la cohesión social de sus habitantes profundizando en la cultura
participativa de la ciudad y creando los espacios de participación que sean
necesarios.
• Tener un papel importante en la evolución de Europa y desarrollar un
posicionamiento específico, en España y en el exterior, en especial, con el
Mediterráneo y con Latinoamérica, como factor multiplicador de su atractivo
interno. Respecto a estos últimos países, promover una capacidad solidaria
para favorecer su desarrollo.
Metodología de trabajo
El método de trabajo para la elaboración del I Plan Estratégico y del II Plan

Estratégico se basó en la potenciación de sistemas de participación y de consenso
como instrumento que permitió una amplia variedad de sectores y agentes de la
ciudad en los trabajos de elaboración del Plan y muy especialmente en la posterior
fase de seguimiento y la puesta en marcha de las acciones y de los proyectos del
Plan.
El esquema metodológico del Plan se basó en las siguientes fases:
El I Plan Estratégico
Primeramente, fue necesario madurar la idea y buscar la opinión de otros agentes

de la ciudad sobre la conveniencia del proyecto y su posición respecto a la
implicación y al compromiso para iniciar el proceso de una manera conjunta, a partir
de la propuesta formulada por el Ayuntamiento de Barcelona. El proceso fue largo,
duró aproximadamente un año y dio lugar a la constitución del Comité Ejecutivo.
En la primera fase se identificaron 22 temas de diagnóstico, es decir, se puso de

manifiesto cual era la situación de partida de la ciudad, tanto desde su vertiente
interna (potencialidades y debilidades) como desde la visión del entorno (amenazas
y oportunidades).
A partir de la identificación de las potencialidades y de las debilidades de la ciudad,

se inició un proceso para concretar la frase que identificara de una manera clara el
objetivo deseado bajo la base del consenso y el acuerdo de todas las instituciones
promotoras del Plan.
A partir de la aprobación del objetivo, el debate vuelve a entrar en una fase abierta
para identificar todos los posibles caminos para llegar a este objetivo. El Comité
Ejecutivo identificó un primer marco de estrategias y se constituyeron seis
Comisiones Técnicas. El objetivo de trabajo de estas Comisiones Técnicas era
llegar a un consenso sobre un conjunto de objetivos y de propuestas de acciones
para facilitar el cumplimiento de las estrategias propuestas inicialmente, en base al
objetivo preestablecido.
El Comité analizó y estudió las propuestas presentadas por las diferentes

Comisiones. El resultado final facilitó una visión unitaria y unas estrategias
coherentes para la redacción final del Plan.

Con la aprobación del Plan comenzó la fase más efectiva, su implantación. Se
constituyeron diversos grupos de seguimiento, más reducidos que las Comisiones
pero con la presencia de los actores implicados.
El II Plan Estratégico
El II Plan nace del mismo proceso de seguimiento del I Plan que en 1994 fue objeto
de una amplia evaluación en tres direcciones: evaluación de la ciudad, evaluación
del entorno y evaluación del plan.
A partir de las anteriores evaluaciones se repiten las fases ya comentadas de

identificación del objetivo, análisis de estrategias, redacción y aprobación del II Plan
Estratégico, implantación y seguimiento del II Plan Estratégico.
El III Plan Estratégico
Una vez realizada una extensa valoración del nivel de implantación de las medidas
del II Plan Estratégico, así como una valoración sobre el estado de la ciudad y de
sus retos para el futuro, el equipo de coordinación inició la preparación del nuevo
método para el III Plan Estratégico. Las fases para la redacción del III Plan
quedaron definidas bajo los conceptos: Los valores de la ciudad, los elementos del
cambio, la visión del futuro de la ciudad, elaboración de estrategias, redacción y
aprobación y la implantación.
Conclusiones
Entre los cambios más significativos que se pueden destacar, una vez pasados
diez años desde que se comenzó a trabajar en el Primer Plan son:
• La ciudad ha sufrido una gran transformación en los aspectos de

infraestructuras viarias, accesibilidad, telecomunicaciones, deportivas…
• La ciudad, actualmente es conocida y reconocida a nivel internacional como
ciudad moderna
• Existe un orgullo ciudadano sobre la ciudad de Barcelona
• La ciudad ha seguido progresando económica y socialmente
• La ciudad ha aumentado considerablemente el número de visitantes
• Un activo de la ciudad es la capacidad de pacto, diálogo y consenso de sus
ciudadanos
En cambio, hay problemas que aún siguen como:
• Insuficiencia de infraestructuras de accesibilidad y productivas: aeropuerto,

transporte de mercaderías en tren, red europea, de ferrocarril, conexión
dentro de la Región Metropolitana…
• Nivel de paro relativamente alto (10%), pero más bajo que la media española
• Carencias de algunas infraestructuras de uso social: residencias para la
tercera edad, pisos para jóvenes…
• Las grandes empresas tienen el centro de decisión muy alejado
• Un sistema financiero débil en el terreno de la internacionalización
• Poca movilidad en general
• Envejecimiento gradual de la población
• Inversiones bajas en infraestructuras públicas
¿Qué logros ha supuesto la experiencia de la planificación estratégica de

Barcelona?
No es fácil evaluar los logros del Plan durante estos 10 años, pero las aportaciones
más significativas del plan son:
Un mejor conocimiento entre instituciones con objetivos muy diversos, incluso

divergentes.
• Facilitar el encuentro y la comunicación entre las personas y las instituciones

• Un canal de participación ciudadana
• Detectar algunas de las necesidades de la ciudad y de las posibles vías de
solución
• Aportación de propuestas innovadoras
• Una mesa de debate permanente
• Desarrollar la cultura del consenso
• Incorporar muchas instituciones, la cultura de la anticipación y de la
planificación estratégica
• Lograr que muchas de las propuestas sean llevadas a la práctica
La visión de Barcelona más allá del 2000
Una de las líneas estratégicas del III Plan prevé ocuparse de poner la ciudad del
conocimiento al alcance de los ciudadanos y convertir Barcelona en sede de
empresas e instituciones de los sectores de las telecomunicaciones, de la cultura y
de los servicios.
La consolidación de Barcelona, ciudad del conocimiento, puede ser un reto

adecuado. Las tendencias del entorno mundial apuntan claramente hacia esta
orientación. El “capital intelectual” será la clave del progreso y de la creación de la
riqueza. Se trata de impulsar acciones y medidas para que personas y empresas
desarrollen nuevos productos y servicios, que apliquen la ciencia y las tecnologías
de manera innovadora, que generen nuevos conceptos financieros, nuevos
servicios, que produzcan información…
La sociedad de la información y de los conocimientos requiere conexión a redes,

pero también espacios urbanos adecuados, centros de formación, de diseño, oferta
cultural, universalidad, tradición empresarial. Ésta podría ser, en conjunto, una
visión primera de lo que puede ser la Barcelona del siglo XXI.
Para hacer realidad esta visión, hay que tener presente, una serie de puntos clave
que se han de potenciar como: la justicia y seguridad, las infraestructuras, el
espacio natural como valor social y económico y por último un objetivo claro,
aumentar los niveles de ocupación.
En definitiva, todo esto será un de las tareas que se llevarán a cabo en el marco del
III Plan Estratégico Económico y Social de Barcelona.

2. Viladecans, Si! – Viladecans
Adela Artero Lozano, Ayuntamiento de Viladecans -
Area de Planificación Territorial y Promoción de la
Ciudad - aarterol@aj-viladecans.es
El municipio de Viladecans, a 15 km. de la ciudad de Barcelona (comunidad

autónoma de Catalunya – España) está situado en la comarca del Baix Llobregat
(treinta municipios y más de 700.000 habitantes), en concreto en la Zona Delta. Sus
límites confrontan con las poblaciones de Gavá, St. Boi, St. Clement, El Prat y el
Mar Mediterráneo.
El territorio, con una altitud de 18m sobre el nivel del mar y con 20,11 Km2 de
superficie, se puede dividir geográficamente en cuatro franjas: la parte superior,
donde se encuentra la sierra litoral y se asientan gran parte de las urbanizaciones
de Albarosa y Más Ratés; el pie de montaña y la plana, donde se encuentra
básicamente todo el núcleo urbano; la zona delta, ocupada fundamentalmente por
la agricultura; y, finalmente la playa.
La ciudad de Vildecans, con casi 57.000 habitantes, es una ciudad que apuesta
claramente por el desarrollo integral y sostenible de su territorio. Viladecans tiene
en cuenta tanto su gran potencial endógeno como los importantes cambios que
se producen en su entorno más inmediato. Ambas consideraciones se realizan sin
olvidar las nuevas dinámicas que genera y generará la sociedad de la información
y del conocimiento a través de las nuevas tecnologías.
Referencias a los procesos de cambio de Viladecans (1975-1995)
Viladecans sufrió todos los fenómenos y tendencias de la periferia

metropolitana
Viladecans sufrió todos los fenómenos y las tendencias de la llamada periferia

metropolitana: desorden urbanístico, índice de crecimiento explosivo (años sesenta
y setenta) de la población inmigrada llegada de otros lugares de España
(Andalucía, Extremadura, Galicia, ...). La población de Viladecans pasó de 4.214
habitantes en 1950 a 43.356 en 1980. A partir de entonces el aumento de la
población, 48.000 en 1990, viene como consecuencia del desarrollo urbanístico que
experimentó la ciudad y por la proximidad de municipios densamente poblados
como Barcelona, L’Hospitalet o Cornellà.
El proceso de crecimiento de los sesenta y setenta, acelerado y desordenado,
configuró una ciudad desarticulada socialmente, con déficits importantes en cuanto
a equipamientos sociales, infraestructuras, viviendas, servicios, etc.
La comarca del Baix Llobregat, y en concreto la zona Delta, ha sido una de las
áreas importantes en cuanto localización industrial. Por eso, municipios como
Viladecans fueron evolucionando como zonas de residencia de mano de obra poco
cualificada.

Nivel educativo por debajo de la media de Catalunya y de la comarca:
A finales de los ochenta y principios aumentó, de forma importante, el nivel de

instrucción de la población. En 1975, más de la mitad de la población tenía unos
niveles educativos bajos, es decir, no sabían leer y escribir o no tenían la primaria
incompleta. Pero tampoco, aumentó de forma importante el número de personas
que tenían título medio o superior, pasando del 1% en 1975 al 4% en 1991.
Los niveles de instrucción en Viladecans eran, a principios de los noventa,

inferiores a la media catalana. Un 25,8% de la población no tenía ningún tipo de
estudios, mientras que en Catalunya la proporción era del 19%. Además, había un
diferencia de más de seis puntos a la media catalana, en cuanto a población con
estudios superiores.
Aumento de la población activa y elevado nivel de paro:
De 1975 a 1990se fue produciendo un aumento importante de la población activa y

de la tasa de actividad. Por otro lado, la tasa de desempleo se cuadriplicó entre
1975 y finales de los ochenta, pasando del 6,6% al 29%. Este índice empieza
adescender en los años noventa, pasando a ser de un 14% en 1995.
Es importante destacar que la progresiva incorporación de la mujer al mercado de

trabajo y el aumento importantísimo de jóvenes en edad de trabajar tuvo como
resultado que el paro por edad y sexo fuera totalmente diferente al de 1986.
La situación laboral varío mucho desde 1975 hasta 1995. Lo más significativo fue la
disminución del número de asalariados fijos y el aumento de los asalariados
eventuales.
Es en esta etapa cuando empiezan a diseñarse y a llevarse a cabo acciones de
fomento del trabajo como paliativo de la situación que había. Este tipo de políticas
activas desembocaría, más tarde, en el proyecto de Centro de Promoción
Económica y Servicios a las Empresas de Can Calderón.
Un municipio con gran tradición industrial
Hay que tener en cuenta que el área metropolitana de Barcelona es la

concentración urbana industrial más importante del nordeste del Mediterráneo y la
concentración industrial española mejor conectada por tierra con Europa. A nivel
económico, la ciudad metropolitana es la ciudad real, más allá de los
condicionamientos administrativos e institucionales.
La industria es una actividad muy importante en el conjunto de la economía de
Viladecans al igual que en el resto de la comarca del Baix Llobregat. El descenso
de peso de la actividad industrial en beneficio del sector terciario también se ha
producido en la ciudad. Hay que destacar que en los años setenta y ochenta se
produjo una fuete crisis industrial que hizo desaparecer a empresas muy
importantes.
El sector del metal ha sido el predominante en la industria de Viladecans, el

segundo lugar lo ha ocupado la construcción. Las perspectivas económicas que
ofrecen los entornos industriales no parecen afectar gravemente a los sectores
industriales presentes, siempre y cuando sean capaces de afrontar los retos de
modernización y de implantación de nuevas tecnologías.
La disponibilidad de suelo industrial a alcance de nuevas inversiones será un motor
esencial en la actividad económica del municipio. Pero, hay que evitar que las
nuevas áreas se llenen de actividades poco productivas y no generadoras de
puestos de trabajo.
Comercio disperso y oferta comercial de baja cualidad
La actividad comercial tiene un número de establecimientos muy importante pero,

no ha estado a la altura de las demandas de la población. Hay además, una fuerte
competencia comercial metropolitana y de números grandes superficies instaladas
a principios de los años noventa. La importancia que genera el sector del comercio
urbano dentro de la economía local hace que seas necesario e imprescindible
marcar una serie de objetivos que mejorar la cualidad del comercio de proximidad.
Nuevas expectativas de expansión económica ligadas al Plan de

Infraestructuras del Delta
Barcelona es una metrópoli que juega y puede jugar un papel importante en la

estrategia territorial como uno de los principales nudos articuladores de las
economías del sur de Europa.
Por ello, se requieren infraestructuras específicas que conectan las actividades

logísticas especializadas y que permiten coordinar los transportes con servicios de
telecomunicaciones avanzadas.
Se constata que en el área de Barcelona será necesario mejorar la conectividad

con los corredores europeos promocionando una gran zona de actividad logística,
mejorando los accesos al puerto y aeropuerto y ampliando, con una “tercera pista”
éste último.
El impacto derivado del funcionamiento de la plataforma logística será el que tendrá

una mayor repercusión en la estructura socioeconómica de los municipios más
próximos.
Hay que añadir que a nivel de mercado inmobiliario se dará un importante efecto de
captación de nuevos residentes en los municipios del delta, especialmente en
Viladecans que todavía tiene suelo residencial, lo que hará modificar el actual
modelo residencial y demográfico.
En el ambicioso Plan del Delta, concierto de diferentes administraciones, se

incluyen la construcción de infraestructuras viarias, la ampliación del puerto y del
aeropuerto, medidas medioambientales y la construcción de una gran zona de
actividades logísticas.

Un nuevo modelo de conectividad
Viladecans sufrió durante mucho tiempo un grave déficit de infraestructuras viarias.

Se han producido cambios importantes que afectan positivamente a la accesibilidad
y conectividad de la ciudad. En los próximos años, y fruto de reivindicaciones y
acuerdos con las administraciones competentes, se mejorará de forma decisiva el
transporte público, teniendo en cuenta la necesidad de la conexión entre municipios
y con Barcelona.
Primer plan estratégico de Viladecans: concreción del modelo de

ciudad a partir del consenso
A partir de 1993 se inicia el proceso de elaboración del Plan Estratégico de

Viladecans con la voluntad de promocionar y ordenar una reflexión colectiva sobre
la ciudad y su futuro. la oportunidad de realizar un proceso de estas características
era evidente. como consecuencia de las importantes transformaciones económicas,
urbanísticas y sociales se producía en la ciudad y en su entorno en los últimos años
de los ochenta y principios de los noventa. Viladecans estaba viviendo un proceso
de cambio notable tanto en su configuración urbana como en la dinámica social.
El Plan se concebía como un proceso dinámico y participativo para orientar

decisiones, consensuar objetivos y coordinar esfuerzos, para que de esta manera,
se pudieran elaborar proyectos que, en el marco de la colaboración público-privada,
hicieran posible la evolución y el progreso de la ciudad. La participación, no era
pues un fundamento metodológico sino que formaba parte de la misma esencia del
Plan, desde el convencimiento de que la ciudad no solo es territorio sino que es,
sobre todo, un conjunto de entidades, colectivos y de actividades que dan sentido
al territorio.
A partir de este convencimiento, se constituyeron los órganos que articularían la

participación en el Plan: la Comisión Permanente, el Consejo General, y las
Comisiones de Diagnosis y de Objetivos. A partir del diagnóstico se elaboró el
objetivo central y sus principales líneas estratégicas, fijándose los objetivos y
proyectos clave que habían de hacer posible la transformación de la ciudad.
Objetivo central: “Potenciar Viladecans como una ciudad atractiva para vivir y
socialmente cohesionada, dinamizando las actividades económicas y completando
la integración de su territorio.”
El plan Estratégico de Viladecans 1993-2003, fue aprobado en febrero de 1995.
La planificación territorial como instrumento de desarrollo integral de la

ciudad:
En 1995 se crea en el Ayuntamiento, el Area de Planificación Territorial y de

Promoción de la ciudad. Viladecans es la primera ciudad del área metropolitana
que unifica la gestión del planeamiento, de la promoción económica y de la ciudad
y del medio ambiente.
Los ejes principales de actuación se concretan en:

• potenciar la nueva situación estratégica del municipio con la sinergía de la
operación del Plan del Delta del Llobregat y la mejora de las comunicaciones, lo
cual debe permitir un crecimiento equilibrado de la ciudad en cuatro ámbitos
fundamentales: social, económico, laboral y medioambiental.
• aprovechar el nuevo crecimiento para reconducir, integrar y mejorar zonas de
la ciudad que padecen déficits históricos y/o estructuras funcionales o de
servicios obsoletos.
• arbitrar medidas de gestión y modernización administrativa previas al
desarrollo, que permita optimizar los recursos y el tiempo y, así mismo, asegurar
la máxima participación ciudadana en los procesos
Viladecans, una nueva ciudad con cualidad de vida, verde y abierta al

mar
Se concretan así una serie de actuaciones en las diferentes zonas del

territorio:
• La zona forestal es parte del corredor verde que atraviesa la conurbación de

Barcelona. Forma una cornisa natural sobre la ciudad y constituye un nexo de
unión con el parque del Garraf.
• Las actuaciones previstas pretenden construir un sistema de parques forestales
que unan armónicamente la montaña y el núcleo urbano
• el núcleo urbano y el desarrollo de las nuevas zonas residenciales permitirá la
renovación del casco antiguo y la dinamización del comercio. Se define un
proyecto de Zonas de Actividad Económica (ZAE) que prevé mejorar las partes
de la ciudad que sufren déficits a través de actuaciones como: zonas
peatonales y red de espacios públicos; creación de un recinto destinado a
actividades feriales y de la ciudad que conformará, junto a un gran parque, el
nexo de unión entre la ciudad y los polígonos industriales; y, nuevos
aparcamiento y zonas azules. De diseña y temporalizan el plan de
equipamientos públicos (Biblioteca, CAP, Centros Cívicos, Guarderías, etc.)
• Los polígonos industriales y de servicios tienen una ubicación privilegiada.
Viladecans es casi la única reserva, 110 hec. de suelo, en el área metropolitana
de Barcelona. Se prevé: la construcción de un nuevo centro de promoción
económica y de servicios a las empresa; la urbanización y el desarrollo de los
polígonos y la mejora de los existentes; y, la mejora de la accesibilidad y
conectividad entre polígonos y resto del núcleo urbano.
• La zona agrícola comprende 800hac. de superficie. En la actualidad padece la
problemática del sector y soporta usos ajenos e inadecuados, por lo que es
necesario mantener sus valores medioambientales, culturales y económicos.
Las actuaciones prevista: la reestructuración y racionalización interna; la
constitución de un organismo para la gestión con la intervención de los agentes
públicos; y, la potenciación del uso público. estas acciones serían las
preliminares par lograr el objetivo final.
• La fachada marítima. Viladecans se abre al mar y se acerca a las áreas
naturales. Los 2,5 km. de playas, las 200 has. de zonas naturales y los 400has.
de reserva de equipamientos nos lo permiten. La construcción de la depuradora
del Baix Llobregat (Plan del Delta) mejorará radicalmente la calidad de las
aguas. Las actuaciones previstas conectarán el núcleo urbano con el frente
litoral; desarrollarán el paseo marítimo y crearán el Parque metropolitano de

Reserva Natural. Es necesario pues, velar por la compatibilidad de la ampliación
del aeropuerto con estos objetivos.
Viladecans en el 2000 – Y en el futuro
La proximidad a Barcelona, el desarrollo de los nudos de comunicaciones que se

han generado en el territorio en los últimos años, la marcha del proyecto del Plan
del Delta, la gran reserva de suelo industrial y residencial del municipio, son los
principales factores que determinan una estrategia de desarrollo global y sostenible
en Viladecans. Las dinámicas de crecimiento residencial e industrial, y por tanto de
población y actividad económica, representa un reto para el municipio que en,
aproximadamente cinco años, pasará a tener setenta mil habitantes. Este impulso
se produce básicamente por la tendencia a la descentralización de la “ciudad
central” a el área metropolitana de Barcelona. Est es debido al agotamiento del
suelo, así como al nuevo papel estratégico territorial que toma Viladecans con los
ejes de comunicación y sin olvidar las condiciones ambientales del área deltaica
respecto a la primera corona super densificada que rodea Barcelona y la situación
del suelo industrial existente.
Es evidente que una perspectiva de crecimiento a corto plazo tan importante, se

corre el peligro de aumentar los desequilibrios sociales y territoriales que la ciudad
fue sufriendo en las últimas décadas. Por eso, es necesario poner en marcha
acciones estratégicas de desarrollo sostenible en el territorio e implementar
mecanismos de reequilibrio territorial y social.
En 1996 empieza el proceso de diagnosis ambiental del territorio (que coordina el
Area de Planificación Territorial y de promoción de la ciudad, citada anteriormente)
que da paso a un marco de participación para la elaboración dela Agenda 21
(1998).
En 1998 se inaugura el Centro de Promoción Económica y Servicios a las Empresa

de Can Calderón que, a partir de las experiencias de los últimos años, diseña un
proyecto integral de promoción económica a tendiendo a tres ejes indisociables
entre ellos: empresa, trabajo y formación, atendiendo de manera transversal a
todas las acciones al medio ambiente, a las nuevas tecnologías y, especialmente, a
la igualdad de oportunidades. Hay que destacar que, desde principios de los
noventa, la comarca inicia un proceso de coordinación y consenso entre
las diferentes entidades públicas, sociales y empresariales (Consejo Económico y

Social, Pacto par el Empleo, Plan Territorial de Promoción Económica, Red de
Servicios Públicos Integrados para el Empleo y Consorcio de Turismo entre otros).
Viladecans, una ciudad joven
Dos variables son las responsables del incremento actual de la población en

Viladecans: en primer lugar el crecimiento natural, es decir, la diferencia entre
nacimientos y defunciones, y en segundo lugar, el movimiento migratorio registrado
(otras poblaciones del entorno y de otros países, especialmente el norte de Africa).
La pirámide de edad presenta una base estrecha que refleja la disminución de la

natalidad en contraste con la gran amplitud de las edades centrales. Hay
prácticamente un equilibrio entre sexos, 50’4% de hombres y 49’6% de mujeres.

Cerca del 70% de la población en edad de trabajar, forma o quiere formar parte del
mercado de trabajo.
Se ha pasado en cuatro años del 12 al 6% de desempleo
Según estos resultados nuestra tasa de desempleo se encuentra, por primera vez,
por debajo de la catalana. Pero, todavía hay diferencias en el mercado de trabajo
que afectan especialmente a determinados colectivos (mujeres, mayores de
cuarenta años, discapacitados, jóvenes en fracaso escolar, inmigrantes). En
relación a los sexos, el 60’8% de las personas desocupadas son mujeres. En
cuanto a la edad, son personas de entre 25 y 39 años, los que más sufren el paro,
aunque este grupo es el contingente más importante de la población activa.
Hay que tener en cuenta el importante índice de movilidad de los trabajadores en la

conurbación metropolitana, especialmente entre los territorios que forman la zona
Delta.
Importante aumento de los niveles de instrucción pero, insuficiente correlación con

el mercado de trabajo
La formación es un factor clave a la hora de encontrar trabajo. La fuerte

disminución del paro ha favorecido a las personas con estudios medios y
superiores y ha decrecido a medida que bajaba el nivel formativo. Las estadísticas
demuestran que hay que tener en cuenta dos cuestiones: la incidencia sobre las
personas que no tienen una cualificación profesional y la importancia, cada vez
más evidente, de la recualificación profesional.
Hay que prestar especial importancia a los nuevos yacimientos de empleo y a las
nuevas oportunidades laborales. Por un lado, en Viladecans como en el resto de
ciudades occidentales, las transformaciones socioeconómicas hacen surgir nuevas
necesidades sociales ahora todavía insatisfechas: actividades relacionadas con los
servicios de proximidad y de atención a las personas ( infancia, tercera edad,
disminuidos...), con el medio ambiente, con las nuevas tecnologías, con el tiempo
libre y el ocio, etc. Por otro lado, el Plan Directorio de la ampliación del Aeropuerto
manifiesta claramente la generación de cuarenta mil puestos de trabajo y las
oportunidades de negocio directas.
Hoy, el sector Servicios, es el más representativo
Con el 68’8% de las empresas, el sector servicios pasa a ser el más relevante en el
municipio. Es en el sector servicios dónde más empleados hay, siendo la
construcción el sector que ocupa, en cuanto a asalariados, el segundo lugar. Este
último incluye entre sus ramas más significativas las instalaciones y los montajes.
La mayor parte de nuestras empresas continúan siendo Pymes.
El 46% lo representa el grupo “comercios, restaurantes y hostelería”. El proyecto de

Dinamización Comercial que se condensó con las entidades comerciales y con
otras administraciones en 1998 ha empezado a dar sus frutos: El Eje Comercial es
la concreción de la primera fase del proyecto ZAE (Zonas de Actividad Económica).

Proyectos del entorno territorial decisivos para Viladecans
El Parque Agrario del Baix Llobregat es la zona agraria peri-urbana más importante
de la región metropolitana de Barcelona. La creación de un consorcio para
sugestión y protección tiene como objetivos prioritarios: fomentar el desarrollo
económico y tecnológico de las actividades agrarias; el desarrollo de las
tecnologías de cultivo y gestión agraria, y la exportación y venta.
La ampliación del Aeropuerto de El Prat tendrá un impacto directo e inducido de 1,4

billones de pesetas. Creará puestos de trabajo y aumentará el atractivo empresarial
de todo el Baix Llobregat, especialmente la zona Delta. Actividades relacionadas
con la logística aeronáutica, con reparaciones y mantenimiento, desarrollo
tecnológico, investigación, servicios, etc.
La Escuela Universitaria Politécnica del Baix Llobregat (UPC) se está construyendo

a 10 km. de Viladecans. En el proyecto de nuevo campus universitario destacan las
ingenierías relacionadas con las telecomunicaciones; industrial y agrónomos.
Viladecans y las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación)
El equipo de gobierno municipal apuesta claramente por las nuevas tecnologías de

la información y la comunicación. No solo se ha llevado a cabo el cableado en las
zonas de nueva urbanización, sino que se están acabando de definir los proyectos
técnicos para hacer posible esta implementación en zonas ya urbanizadas.
Desde diferentes ámbitos de gestión municipal, especialmente desde el centro de

Can Calderón y desde la Fundación Ciudad de Viladecans (1998) se trabaja para
impulsar el conocimiento y uso de las TIC entre la población. La Fundación
presentará en los próximos meses el Portal de Ciudad.
Pero, la apuesta más determinante es intentar, con el Parque de Negocios, la

reserva de gran parte del suelo industrial-comercial disponible (a 10 minutos del
aeropuerto) para la promoción, fomento e implementación de empresas
relacionadas con las TIC. Además, está en fase de estudio la creación de centro de
servicios, formación e investigación relacionado con las TIC. Se prevé además, que
el entorno sea especialmente atractivo y que albergue una zona lúdica y de
servicios (hoteles, recinto ferial, ...) todo ello en un entorno verde (Parque de las
Marinas).
Segundo PLAN ESTRATEGICO DE VILADECANS
Aunque todavía no se ha cumplido el período de ejecución previsto, la velocidad del

cambio operado en el último quinquenio (1995-2000) tanto en la misma ciudad- en
la que en el año 19996 el sector terciario subió por encima del secundario, como en
el entorno – con la implementación de proyectos de nuevas infraestructuras- y,
teniendo en cuenta la importancia que han adquirido las nuevas tecnologías de la
información y los conceptos de “nueva economía” o “cuarto sector”, se hace
necesaria la urgente evaluación de las medidas propuestas en el Plan vigente y la
elaboración de un nuevo Plan para el quinquenio 2001-2005.

El proceso de elaboración del nuevo y necesario Plan, estará supervisado por el
Consejo Económico y Social de Viladecans (1998), se dotará de un Gabinete de
Ejecución coordinado desde el Ayuntamiento y que elaborará los informes desde
la Fundación Ciudad de Viladecans.
La propuesta metodológica para la elaboración del segundo Plan marca unos

objetivos que marcan claramente la participación en todo el proceso de los agentes
económicos, sociales y culturales de la ciudad.

3. La economía del “Baix Maresme” se despierta de un
letargo – Premià del Mar
Esteve Bergadà Company, Ayuntamiento de Premià del
Mar - esbeco@interbook.net
Durante los últimos días hemos realizado un recorrido por las poblaciones de la
subcomarca del bajo Maresme i hemos visto la vida colectiva de la gente de este
territorio y la afluencia de los turistas que visitan la zona. Una zona llena de
diversidad, barrios marítimos, espacios rurales de producción intensiva, plazas y
calles tradicionales, urbanizaciones al pie de la sierra litoral, casas rodeadas de
jardines frondosos, espacios de ocio y deportes, etc... Un conjunto que conforma
una gama de matices que permite al visitante, multitud de itinerarios flexibles, unos
paisajes multicolor, miradores al mar Mediterráneo, torrentes que desembocan
directamente a la playa, en resumen un corredor entre la cordillera litoral i el frente
marítimo, entre el alto de Montgat i el arroyo de Argentona.
Las vías de circulación de vehículos i las vías del ferrocarril aquí tienen una
importancia estratégica por ser una franja de comunicación entre Barcelona i las
comarcas del noreste de Catalunya y su conexión con los demás países de la
Unión Europea. Dos de esta vías de comunicación recorren en paralelo la costa
litoral, la línea doble del ferrocarril i la carretera N-II con cuatro carriles, por lo cual
conforman una barrera física para conectar las poblaciones con el paseo, la playa i
los servicios marítimos. A poco más de dos kilómetros de este frente marítimo, i al
pie de la sierra litoral, discurre la autopista A-19 que une la región metropolitana de
Barcelona con las comarcas de Girona.
Esta vías construidas durante los dos últimos siglos en sentido horizontal, paralelas
a la costa, respecto a la orientación de la comarca del Maresme, han salvado las
depresiones naturales de multitud de torrentes y arroyos que bajan en sentido
perpendicular desde la cordillera interior, lo cual unido a las construcciones que han
crecido alrededor de los núcleos urbanos marítimos de El Masnou, Ocata, Premià
de Mar y Vilassar de Mar y de las poblaciones de montaña, Teià, Premià de Dalt,
Vilassar de Dalta y Cabrera han configurado una red de calles, sendas,
urbanizaciones, caminos y recorridos por toda la zona. Quizá se note a faltar en la
parte alta interior, una mayor comunicación entre estos núcleos urbanos de la
montaña.
Otra característica que fácilmente sorprende al turista, es el hecho de la duplicidad

de equipamientos y de servicios que uno se encuentra repetidamente en la mayoría
de pueblos, pabellones deportivos, piscinas públicas, locales de ocio, salas de
teatro, de cine, etc. Por otro lado, las zonas agrícolas han disminuido notablemente
para dar cabida al crecimiento de las pequeñas ciudades que conforman un
continuo urbano de toda la zona visitada. Los distintos espacios destinados a la
industria, se han ubicado alrededor de los núcleos habitados, sin demasiado orden
ni concierto. Las poblaciones han crecido así mismo con diferencias notables de
densidad con edificios verticales y casas de una sola planta, sin demasiada
armonía ni planificación.

Todo ello demuestra que ha faltado una previsión estratégica para dar respuesta a
los cambios sociales, flujos de inmigrantes de los años cincuenta, cambios
económicos de los sectores de la industria textil y su auxiliar, del metal, y otros
sectores de producción, construcción de vivienda de segunda residencia, falta de
recursos primarios como el agua, la superficie, las densidades de población de
ciertas zonas y otros elementos que podían ser previsibles y podrían haber
configurado una territorio más armónico y equilibrado.
A nuestro modo de ver, las causas que han originado un crecimiento desequilibrado
de la zona han sido entre otras, el hecho del aislamiento entre las acciones y
planes de las diferentes administraciones públicas entre sí, la especulación del
suelo como elemento de negocio en las últimas décadas sobre todo, la presión de
la gran urbe con respecto a las pequeñas poblaciones de la costa para facilitar una
válvula de escape a las grandes aglomeraciones de personas y vehículos, el
tránsito y el ocio de las poblaciones del interior del país para disfrutar de la costa
central, etc.
El futuro de Premià de Mar.- En esta zona hemos analizado detenidamente el

núcleo de población que representa el municipio de Premià de Mar, un colectivo de
26.500 personas, con una de las mayores densidades de esta región, Catalunya,
se aproxima a una tasa de población cercana a los 14.000 habitantes por km2.
Población situada geográficamente en el centro del territorio, limitando al sur con el
mar. Aquí hemos empezado el recorrido, unos pocos pescadores que con sus
barcas ocupan una pequeña porción del puerto que les han dejado los patronos de
las embarcaciones deportivas casi por compasión.
Un pescador resume en pocas palabras la historia del antiguo barrio de pescadores

del cual nació la ciudad actual. La anterior generación todavía gozaba de una
producción pesquera muy importante para la economía local, pero actualmente solo
queda un reducto simbólico de aquella actividad. En cambio el puerto deportivo
goza de buena salud, existe un ambicioso proyecto de ampliación para que en tres
años pueda llegar a ser el mayor foco de atracción económica para el ocio y el
comercio de la zona.
Hemos atravesado el paso subterráneo que une las instalaciones del puerto con las
viviendas de Premià de Mar, para salvar las barreras de las vías de comunicación
del tren i de la carretera, y al otro lado, nos encontramos con un barrio residencial
de viviendas unifamiliares, rodeadas de pequeños jardines, que conforman la parte
nueva de la ciudad, con poca actividad comercial pero con servicios colectivos
importantes, dos institutos de enseñanza secundaria, piscina municipal, campo de
deportes y algún equipamiento social, para uso de toda la población, pero sin
ningún tipo de transporte colectivo. Hace falta destacar que nos encontramos en
uno de los extremos de la ciudad y por su configuración urbana, hay usuarios de
estos servicios que diariamente deben recorrer alrededor de 1, 5 km. para acceder
a los servicios descritos.
Hacia al norte nos dirigimos al barrio Cotet, un barrio que es el resultado de la

inmigración interior de España, durante los años cincuenta, con edificios de cinco o
seis pisos, calles estrechas y conjunto urbano mediocre y menos atractivo. Aquí las
calles de Premià de Mar se enlazan con las de Premià de Dalt, población vecina,
que incluso con el mapa en la mano, podemos confundir la pertenencia en los
límites territoriales. Un vecino puede incluso ignorar hacia donde debe dirigirse para
cualquier tema que intente resolver con la administración local o para obtener
servicios sanitarios o de educación. Una buena planificación a tiempo, una
rehabilitación de espacios, un consenso entre los diferentes niveles del sector
público, podrían haber resuelto un barrio más equilibrado, sin perder la identidad de
los espacios históricos municipales.
Proseguimos el viaje por los parajes del norte de la ciudad, estamos muy cerca de
la autopista, una vía rápida que cruza el término municipal y sirve de límite a la
población que se encuentra hacia el interior al pie de la cordillera Marina. Los
edificios no guardan relación entre sí, los hay muy altos que se tocan con casas
bajitas, sin ninguna solución para el equilibrio urbanístico o la coherencia
arquitectónica. Ha habido cierta negligencia por parte de los directores del
desarrollo. Sin embargo los comerciantes de la calle de la Mercè, uno de los ejes
principales en esta zona norte, trabajan para organizarse y optimizar sus pequeñas
empresas de servicios hacia la modernización y la competitividad de su oferta. Este
es un dato a tener en cuenta para una planificación estratégica.
De camino hacia el centro urbano, nos hemos encontrado tres mini parcelas, de
cultivo agrícola, al lado de sendas viviendas de familias de agricultores que como
muestra excepcional han sobrevivido a los avatares de la enorme construcción
urbana de las últimas décadas. De suelo agrícola no queda ya ningún reducto
importante en todo el municipio. Ni el cultivo de flores, de patatas, de legumbres, y
otros productos que antiguamente eran muy valorados en esta zona, actividad
económica importante de principios del siglo XX, han resistido a la presión de otros
sectores económicos.
Llegamos al núcleo principal de la actividad comercial y de servicios de la

población, el eje formado por la Gran Vía, un avenida reformada recientemente,
con amplias aceras, arboleda y luminosidad, y las calles adyacentes con numeroso
público paseando y pendiente de los escaparates. En un punto estratégico de esta
zona se levanta el edificio del mercado central municipal, dotado de aparcamiento
en la planta baja y de pequeñas tiendas, en la primera planta, la mayoría son
paradas dedicadas a los comestibles.
Las oficinas de servicios que se ofrecen en los locales de planta baja, oficinas
bancarias, correos, academias y otros servicios, conforman un complemento de
atracción para el comercio, durante la mañana, pero rompen el flujo de ciudadanos
a partir de la tarde cuando estos establecimientos cierran su actividad hacia el
público, según nos relata un comerciante del centro.
En nuestro recorrido por la ciudad, con cierta dificultad, se puede descubrir algún
que otro taller de la industria auxiliar del textil y del metal, actividades industriales
que en otros tiempos se concentraban en varias empresas medianas y grandes y
que habían sido durante mucho tiempo el sector principal de la economía local.
Actualmente sólo queda dos industrias del metal con poco más de 100 trabajadores
cada una. En cuanto al sector textil, sobreviven algunas pequeñas y medianas
empresas (pymes) dedicadas a la confección, a la estampación, y el diseño.
En la parte oeste de la ciudad de Premià de Mar, podemos visitar el espacio que

dejó una antigua industria de suministro de gas. Un centro de distribución de esta
energía hacia la comarca, con utensilios, depósitos, maquinaria y sistemas que
conforman una parte de la historia local de Premià de Mar. En este espacio, fuentes

municipales han informado que se ha proyectado hacer un centro de negocios y de
servicios a las empresas de la zona para dinamizar los sectores económicos y
potenciar la sociedad del conocimiento y de la información. Quizá nos haga falta
previamente, un plan de movilización de recursos para orientar un modelo de
crecimiento estratégico de futuro.
Finalmente nos adentramos en el casco antiguo de la población, calles estrechas,

poca actividad, con un paisaje maravilloso durante el mes de junio, con flores que
cubren las ventanas y fachadas de las casitas antiguas, detalles arquitectónicos
singulares, y muchos vehículos que dificultan el paso a los peatones, en esta zona
existen dos teatros, escuelas de música, la plaza del Ayuntamiento con el edificio
principal de ésta administración, la Iglesia, la Biblioteca pública, dos centros de día
para la tercera edad y el Museo Municipal.
Este centro museístico dispone de una colección de productos de diseño textil,

maquinaria de confección y productos de la actividad industrial textil de antaño.
Este centro es uno de los elementos turísticos importantes para proyectar la ciudad
hacia el exterior, si bien hasta el momento no se ha potenciado suficientemente
con una política informativa más expansiva.
Todavía podríamos enumerar otras facetas, actividades y planteamientos que

hemos escuchado de las gentes de la calle, de todo ello podemos extraer ciertos
síntomas de recuperación económica y obtenemos un diagnóstico global positivo y
alguna que otra conclusión para esta población del Baix Maresme.
En primer lugar, hemos descubierto unos factores de gran potencialidad para el

crecimiento económico local de esta población durante los próximos años.
Proyectos como la ampliación del puerto deportivo, creación de un complejo
comercial y de ocio en la zona del puerto, la costa marítima como espacio atractivo
para las actividades recreativas de la población, un centro de negocios y de
servicios empresariales en el espacio del “gas”, promoción de la imagen y la
información de la ciudad hacia el exterior, mejora de las comunicaciones locales y
generales de la zona, un esfuerzo de los comerciantes para ofrecer su actividad
conjuntamente y de forma organizada.
Todos estos elementos, y muchos otros pueden ordenarse y plantear dentro del
marco de un Plan Estratégico para Premià de Mar, teniendo en cuenta el entorno
territorial, el equilibrio de los intereses de los diversos agentes económicos y las
organizaciones e instituciones implicadas.
Definir en primer lugar, un modelo político de ciudad del futuro, para orientar el
trabajo de coordinación de los distintos aspectos y actividades económicas,
sociales y culturales de la ciudad, hacia objetivos a largo plazo y teniendo en
cuenta el punto de partida, el ranking comparativo de la ciudad y la realidad
circundante. Citimàrqueting, sistemas de nuevas tecnologías, inversión en
información i comunicación, evolución de los mercados, son ejemplos de posibles
prioridades a definir.
El método a aplicar a continuación, podría basarse en la participación y consenso,

de los pescadores, comerciantes, vecinos, industriales, ciudadanos en general y
responsables políticos, mediante grupos de trabajo para debatir y concretar planes
sectoriales de dinamización industrial, promoción comercial, sociedad de la
información, de comunicaciones, de imagen e itinerarios turísticos, y otros,
concretando las líneas generales de actuación, apuntando hacia los nuevos
sectores emergentes y aprovechando las oportunidades del desarrollo local con
vistas al futuro.
El proceso terminaría con propuestas concretas de acción que deberían asumir

todos los ciudadanos, liderados por las autoridades competentes en cada caso, y
con la posibilidad de plantear los temas supramunicipales de forma unánime,
mediante la mutua colaboración de los agentes socioeconómicos locales, mediante
pactos para la ocupación, compromisos para la dinamización de los distintos
sectores productivos, i un gran pacto de ciudad para los temas sociales de fondo.
Premià de Mar, 26 de junio de 2000

4. Una comarca que mira hacia el futuro: El Alt Pendès -
Alt Pendès
Fernando de León Colombo, Ayuntamiento de Villafranca
del Penedés, Servicio de Fomento de la Ocupación -
fdeleon@ajvilafranca.es
El territorio
La comarca del Alt Penedès, (Cataluña, España) es una de las once comarcas que
forman parte de la provincia de Barcelona. A ella pertenecen 27 municipios con
territorios de muy diversas dimensiones, y con poblaciones que van desde los ____
hasta los 30.000 de la capital de la comarca, Vilafranca del Penedès, pasando por
los cerca de 10.000 de Sant Sadurní d’Anoia y los ------ de Santa Margarida i els
Monjos. Es una comarca interior que, en su conjunto tiene una población de unos
70.000 habitantes.
La mayor parte de la superficie de la comarca es una planicie, limitada al N? Por la

cordillera prelitoral y al S? Por el macizo del Garraf.
Con las comarcas del Baix Penedès y del Garraf, el Alt Penedès integra lo que,
históricamente, se ha conocido como el Gran Penedès, y desde hace pocos años
forma parte, territorialmente, de la Región Metropolitana de Barcelona, según el
nuevo Plan de Ordenación Territorial de la Generalitat de Cataluña.
El Alt Penedès forma parte de la zona vinícola de la Denominación de Origen

Penedès, que es una de las zonas de producción vinícola de calidad más
importante de Cataluña y una de las más reconocidas del territorio español.
Es, por lo tanto, una comarca con una decisiva presencia del sector agroindustrial.
La producción vinícola, centrada básicamente en los vinos y cavas, algunos de
ellos de prestigio internacional, constituye el principal motor de la economía de la
comarca, además de un elemento de identidad del paisaje y la cultura comarcal.
Cabe destacar además, otros sectores que contribuyen a la dinámica económica
del territorio, como la metalurgia, la automoción, la construcción y el sector de
servicios, con una importante presencia del comercio, básicamente en las ciudades
de Vilafranca y Sant Sadurní d’Anoia.
El impulso inicial
El proceso de planificación estratégica del territorio se inició en las Segundas

Jornadas de Economía del Alt Penedès, que se llevaron a cabo en marzo de 1991
en Vilafranca del Penedès. En el marco de estas jornadas se planteó la necesidad
de realizar una reflexión sobre el futuro de la comarca. Se consideraba entonces
que esta reflexión tenía que reunir una serie de condiciones fundamentales:
• tenía que ser participativa, es decir, no se consideraba suficiente la visión de

los expertos, sino que se tenía que propiciar el protagonismo de los ciudadanos
y los diferentes agentes e instituciones;
• tenía que plantearse desde una perspectiva de consenso, y
• tenía que garantizar un nivel adecuado de realismo y de posibilismo
A partir de estas premisas, se propuso adoptar la metodología de la planificación

estratégica por entender que es la más adecuada para responder a una cuestión
clave del futuro de la comarca que podría sintetizarse en dos preguntas:
¿Queremos que nuestra comarca crezca? Y, si queremos que crezca,

¿cómo queremos que sea este crecimiento?.
La entidad promotora, de las Jornadas de Economía, la Fundación Pro Penedès,

ha sido, a partir de entonces la promotora del proceso de planificación estratégica.
Esta fundación que tiene entre sus principales finalidades la promoción social y
económica de la comarca, está constituida por agentes públicos, sociales y
privados: Ayuntamientos, sindicatos, organizaciones empresariales y entidades
financieras entre otros.
Organización del plan estratégico del Alt Penedès
El Patronato, es decir, el órgano director de la Fundación se convirtió en la

Comisión Promotora del Plan Estratégico del Alt Penedès (en adelante PEAP) con
la finalidad de impulsar el inicio y proponer un objetivo general.
Además de este órgano promotor, se estructuró el organigrama del PEAP con los
siguientes organismos:
• Consejo General: Integrado por representantes de les diversas entidades del

territorio y por personas significativas en la comarca por su actividad social,
económica o de la administración territorial o por reconocida capacidad técnica,
es la máxima autoridad del PEAP. En el seno de este consejo se debatiría y
aprobaría el plan.
• Comisión Delegada Permanente: Es una comisión ejecutiva creada a partir de
la Comisión Promotora para prever las políticas y los recursos suficientes para
el desarrollo de los trabajos sobre los que tendrá que pronunciarse el Consejo
General.
• Secretaria Ejecutiva: Es la encargada de las tareas de coordinación y de los
trabajos técnicos de elaboración del plan.
• Las Comisiones de Trabajo: Estas comisiones se encargarían de formular las
propuestas de objetivos para cada ámbito y las actuaciones para conseguirlos.
Se constituyeron cinco comisiones de trabajo:
ü Agricultura
ü Formación
ü Crecimiento industrial
ü Desarrollo integral
ü Infraestructuras, turismo y Promoción

Desarrollo del plan estratégico
En una primera fase, la organizativa, se propone el objetivo general, se designa la

Comisión Delegada Permanente y ésta designa la Secretaria Ejecutiva que se
integra por un coordinador técnico, un secretario y los secretarios y animadores de
las cinco comisiones de trabajo. También en esta fase se impulsa la creación de las
cinco comisiones de trabajo.
Posteriormente se desarrolló lo que podríamos llamar fase de redacción.

Las comisiones de trabajo elaboraron las propuestas temáticas a partir de
sus sesiones de debate.
Paralelamente la Secretaría Ejecutiva organiza y dirige la redacción de
informes técnicos de apoyo al trabajo de las comisiones y también realiza
una serie de entrevistas a diferentes expertos para obtener aportaciones
específicas en algunos sectores de análisis.
En la fase posterior se entra en la evaluación y presentación de resultados. Cada

comisión de trabajo, presidida por un miembro de la Comisión Delegada
Permanente, un secretario y un animador, presentó las actas de las sesiones y el
documento resumen a esa comisión. Estas propuestas constituyen el cuerpo básico
del PEAP. La Comisión Delegada, por su parte fijó las líneas que sirvieron de
marco para el documento definitivo, de acuerdo con el diseño provisional preparado
por la Secretaria Ejecutiva.
Una vez revisado y estudiado el documento provisional por la Comisión Promotora,

ésta lo presenta para su aprobación a la asamblea del Consejo General del PEAP
que inicia el proceso de aprobación definitiva.
El objetivo general
El objetivo acordado para el PEAP fue el siguiente:
“ Orientar el crecimiento del Alt Penedès, fundamentado en el equilibrio social y

económico de nuestra comarca de forma que permita, con autodominio, un
desarrollo armónico en el marco de Cataluña, potenciando nuestra identidad en su
conjunto, la calidad de vida de los habitantes de la comarca y la preservación de
nuestro entorno”
La comarca, en aquel momento, a pesar de no estar formalmente integrada en la

región metropolitana de Barcelona, estaba recibiendo fuertes presiones que podían
orientar a un crecimiento descontrolado que presentaba algunos riesgos para el
desarrollo de la zona y para sus elementos de identidad, para el entorno urbano y
natural. En este contexto cobra mucha significación el enunciado del objetivo
general que se propuso para el PEAP.
Se manifestaba la necesidad de crecimiento pero estableciendo unas

condicionantes que, por otra parte debían surgir del propio territorio.

Las líneas estratégicas
El objetivo general se planteó por medio de tres líneas estratégicas, que, a su vez,
agrupan diversos objetivos operativos, los cuales se concretan en actuaciones.
1. Primera línea:
Progreso armónico de la agricultura y del desarrollo industrial, con

nuevos proyectos, nuevas tecnologías y nuevas infraestructuras.
Los objetivos operativos que se agrupan en torno a esta línea son los siguientes:
Agricultura y agroindustria; Desarrollo industrial; Suelo industrial; Infraestructuras y
Nuevos Proyectos.
2. Segunda línea:
Potenciación del crecimiento de la población, de los servicios y de los

recursos formativos.
En esta línea se organizan los objetivos operativos referidos a: Crecimiento de la

población y Recursos Formativos
3. Tercera línea:
Potenciación de los sectores y de las industrias de servicios y recursos.
Los objetivos operativos de esta tercera línea se agrupan en los relativos a:

Sanidad; Urbanismo; Servicios Sociales; Transporte Público; Servicios; Deportes;
Cultura; Turismo y Comercio.
Los objetivos operativos
El esfuerzo de concreción de la planificación estratégica se centra en la formulación

de estos objetivos, ya que, en gran medida, permiten realizar el seguimiento y
evaluar el impacto del plan. Cabe destacar que fueron más de cien los objetivos
operativos que se formularon en el primer PEAP.
Como ejemplo podemos señalar uno de ellos, en este caso, uno correspondiente a
la primera línea, en el apartado de Agricultura y agroindustria. El esquema que
presento corresponde a las fichas que, de forma generalizada, articularon la
formulación de todos los objetivos operativos
Línea 1
Apartado 3.1.1. Objetivo 3
Objetivo: Promocionar el vino y el cava como productos emblemáticos de la

comarca.
Prestigio de la comarca: zona productora.
Mejorar la imagen y calidad de las variedades.
Diferenciación = Factor de competitividad
Campañas educativas.
Mapa de recomendaciones.
Destino: Ganar mercados. Agricultores. Agroindustria. Sector turístico.
Gestores potenciales: Consejos regulador de la Denominación de Origen,
Consejo Comarcal del Alt Penedès, Generalitat de Cataluña.
Recursos: De los gestores potenciales.
Los objetivos operativos, uno a uno, plantearon importantes retos y orientaciones

para el desarrollo de la comarca. El resultado del trabajo de mas de quinientas
personas se plasmaba de esta manera en un buen número de planteamientos y
pautas básicas para la promoción del territorio.
El año 1993 ha quedado, para el Alt Penedès, como un momento de inflexión

importante, a partir del cual se continuó con el seguimiento del PEAP, básicamente,
desde la Fundación Pro Penedès, que en 1998 se propuso una revisión del plan,
teniendo en cuenta que la realidad del territorio es dinámica y que la planificación
ha de ser viva y evolutiva.
La revisión: cuatro años del plan estratégico
Todo proceso de planificación estratégica proporciona un conjunto de conceptos,

procedimientos e instrumentos que ayudan al territorio a afrontar con éxito los
cambios que se producen en el entorno. El entorno es cambiante como también
tiene que serlo el plan que lo define. Por eso, la Fundación Pro Penedès, impulsó,
en 1998 la iniciativa de revisar y evaluar el impacto del PEAP.
Este proceso se organizó en cinco fases:
• Análisis del grado de implementación de las medidas y objetivos

• Análisis de los cambios del entorno y propuesta de nuevas medidas
• Reorganización de las Comisiones de trabajo
• Evaluación específica del grado de elaboración de los proyectos
• Diseño de nuevas propuestas de futuro.
Para nombrar solo algunos de los principales resultados que se evaluaron en este
proceso, podemos señalar los siguientes:
La Comisión de Formación mantuvo una continuidad interesante en el seguimiento

de la aplicación de la Reforma del Sistema Educativo estableciendo un vínculo
estrecho entre sectores sociales, administración educativa y ayuntamientos. Por
otra parte, también en el ámbito de la formación continuada se observó un impulso
considerable a partir de la reflexión del PEAP. Impulso éste muy necesario para
ampliar el nivel de competitividad de las empresas y facilitar la adaptación de los
trabajadores.
En el terreno de la agroindustria, el PEAP tuvo como consecuencia la definición de

un modelo de desarrollo basado en la potenciación de este sector. La creación del
Parque Temático Agroindustrial Ágora por su parte, es una muestra de la mayor
capacidad de decisión del territorio.

La idea de un territorio con perfil propio que quiere conjugar su desarrollo con un
crecimiento industrial también con perfil propio, toma cuerpo a partir de las
propuestas del PEAP. Evitar que la zona se transforme en un área de
descongestión de Barcelona constituye una amenaza para la comarca. Proyectos
que se fueron concretando como el Consorcio de Promoción turística del Alt
Penedès y el ya mencionado Parque Ágora son elementos que favorecen este
modelo.
Otro elemento a destacar en el apartado industrial es la instalación creciente de

industrias complementarias del sector del automóvil y la puesta en marcha de
diferentes iniciativas que han tenido lugar en la cuenca del río Bitlles en el sector de
la industria papelera.
En lo referente a infraestructuras, la revisión del PEAPO apuntaba que se habían

producido inversiones pero no al ritmo que era de esperar para la mejora de la
comunicación interna de la comarca. Se destacan, entre otros, la realización del
proyecto de trasvase de agua de Abrera realizada por la Mancomunidad de
municipios del Penedès y el Garraf, con lo que se aseguraba el abastecimiento de
agua a la comarca y la puesta en marcha del proyecto Residuo Mínimo que
organiza la recogida selectiva de los residuos urbanos con la remodelación de la
planta de selección de residuos inorgánicos y la adjudicación de la planta de
compostaje.
En materia social, una de las iniciativas más destacables ha sido la redacción, en
1997 del Plan Estratégico para la promoción y la inserción socio-laboral de
personas con disminución, como plan estratégico sectorial.
La cultura de la planificación estratégica
Independientemente de los resultados, que fueron evaluados, objetivo por objetivo,

según su nivel de realización, conviene comentar un resultado importante: la cultura
de la planificación estratégica ya no es extraña al territorio. Observamos que a
partir del PEAP se han producido iniciativas que de forma parcial o total aplican la
metodología de la planificación estratégica como la mencionada del Plan E. para
las personas con disminución. Otras, realizadas básicamente en Vilafranca del
Penedès como el Plan Estratégico para la Cultura, o la Auditoría Medioambiental
toman elementos de la planificación estratégica, sobre todo los referidos a la
participación de la ciudadanía en los temas de interés general del territorio.
Es este, sin duda uno de los legados fundamentales del plan estratégico que se ha
de sumar a la concreción en resultados de un modelo de desarrollo que, a pesar de
todo, debe continuar revisándose y actualizándose.
El siglo XXI: nuevos restos, nuevas estrategias
Esa necesidad de constante actualización ha llevado a que en las conclusiones de

la revisión del PEAP realizada en 1998 se planteara ya la necesidad de formular un
nuevo plan estratégico del Alt Penedés para esta etapa 2000/2001.
La Fundación Pro Penedès está trabajando en esta nueva iniciativa. Los cambios
que se están produciendo a escala planetaria así lo demandan. Globalización,
irrupción de las nuevas tecnologías de la información y otros factores nos

conducen, como comarca, una vez definido el modelo de crecimiento a establecer
nuevos planteamientos. Estos serían, según la fundación Pro Penedès:
Definir esta nueva fase de crecimiento
• Manteniendo el equilibrio ecológico del territorio

• Siendo las empresas competitivas
• Obteniendo el máximo bienestar para todos los agentes que participan en el
proceso
Utilizando para estos efectos aquellas tecnologías que hoy permiten acceder a la
sociedad informacional.
A partir de esta nueva propuesta de objetivo general se articulará el proceso del

PEAP2.
La experiencia del primer plan servirá para establecer correcciones y los cambios
del entorno propiciarán nuevas fórmulas organizativas, nuevos métodos de trabajo
y nuevos retos para esta comarca que, a través de la planificación estratégica, ha
obtenido un valioso instrumento para mirar hacia el futuro.

5. El Masnou, ya tiene su plan de futuro económico y social
para el año 2000 - Masnou
Francesc Fàbregas Cardona, Ajuntamiento del Masnou –
Ocupacio@ajelmasnou.es
En la población de el Masnou, localidad situada en la costa Mediterránea, integrada

en la comarca de el Maresme, ha desarrollado su primer Plan de Futuro Económico
y Social.
El Masnou es una población relativamente joven, si tenemos en cuenta que este

año cumple su 175 aniversario, ya que fue segregado de las poblaciones vecinas
de Alella y Teià el año 1.825.
Durante el siglo XVIII, existían, principalmente tres oficios que eran cultivar la tierra,
el ganado y la pesca, pero como existían piratas, los vecinos de Alella y Teià no
tenían sus casas cerca del mar, sino en la parte montañosa, donde los piratas les
era dificultoso acceder a ellas. A parte de que sus vecinos podían observar
perfectamente su llegada y ocultar cualquier objeto de valor que se pudieran
apropiar. No obstante a principios del siglo XIX desaparece la piratería y los vecinos
de estas dos poblaciones empiezan a construir casas cerca del mar, constituyendo
un núcleo suficiente como para propiciar la segregación de las dos poblaciones y
constituirse como población independiente.
Dentro del siglo XIX se creó otro oficio, el de marinero. El Masnou tuvo su siglo de
oro, al igual que otras poblaciones de el Maresme, ya que construyeron astilleros
donde se fabricaban y reparaban las embarcaciones de vela que llegaban hasta los
países de Sudamérica, transportando mercancías propias de la región, que eran
vendidas en diferentes países como Argentina, Puerto Rico, Venezuela, Chile, etc..
Una vez vendidos estos productos, compraban productos autóctonos de los
referidos países y los vendían en las poblaciones de Cataluña.
Eso demuestra la gran capacidad comercial que ya existía en aquella época,

teniendo en cuenta que había muchos capitanes de estos barcos que eran del
Masnou. Toda esta capacidad comercial se puede consultar en el Museo Municipal
de Náutica de el Masnou, donde se conservan, entre otros apartados, las cartas
náuticas que utilizaban para poder llegar a su destino.
El Masnou tiene 3,3 kilómetros cuadrados de extensión y cuenta en estos

momentos con 21.319 habitantes censados y si a estos le agregamos los
habitantes de las poblaciones vecinas de Alella y Teià, que se ven obligados a
pasar por el Masnou, podemos llegar a los 35.000 habitantes en total.
Aunque el Masnou se pude considerar que es un población dormitorio de

Barcelona, dispone de un Casino con una construcción estilo modernista, un Puerto
Deportivo grande con astilleros, y un Club Náutico muy importante por lo que se
refiere al deporte náutico. En las 6 últimas Olimpiadas que se han celebrado
siempre hay algún deportista en la especialidad de vela que gana una medalla
olímpica, ya sea de bronce, de plata o de oro.

En referencia a su economía, encontramos pequeñas empresas sobre todo en el
sector servicios, aunque cuenta con tres industrias importantes como Alcon Cusí,
mundialmente conocida por sus productos farmacéuticos de oftalmología; DOGI
que fabrica tejidos elásticos con fábricas en Francia y Sudamérica. Añadir también
que actualmente cotiza en bolsa. Y por último Ramón Clemente, S.L. que fabrica
todas las botellas de las principales casas de perfumería de España.
El nivel económico de la población de el Masnou se puede considerar que es, en

términos generales, medio-alto. Su situación geográfica es excelente si tenemos en
cuenta que está a 15 kilómetros de Barcelona y a 10 de su Vila Olímpica. Además
la comunicación con esta capital es inmejorable al disponer de un ferrocarril que
pasa cada 7 minutos con un trayecto que no sobrepasa los 25 minutos.
En automóvil se accede por la Carretera Nacional II con enlace en las autopistas A-

19 y la B-20.
Plan de Futuro económico y Social de el Masnou.-
En la última legislatura, el Ayuntamiento de el Masnou creó una Concejalía, con

delegación expresa de la Alcaldía, que debía trabajar para desarrollar el Plan de
Futuro Económico y Social de el Masnou hasta llegar a su aprobación, y que
debería ser un punto de partida para el inicio de este siglo XXI.
1ª fase de su desarrollo 1996/98.-
Esta primera fase, abarcó unos tres años, fue quizá la más difícil y compleja, según
nos ha confirmado el Concejal responsable de este Plan de Futuro. Se pretendía
estudiar la historia de el Masnou, encontrar puntos de referencia, recoger
estadísticas demográficas, de población activa, de su desarrollo económico durante
los últimos 17 años, en que se estableció la democracia en las poblaciones de
España, las infraestructuras y equipamientos propios del Ayuntamiento y los
particulares, el desarrollo sociocultural, etc.
Para este trabajo el Ayuntamiento contrató a la empresa Estrategia Local, que fue
la que investigó y recogió la documentación suficiente para poder trabajar y
concretar los puntos fuertes y los puntos débiles, las amenazas y las oportunidades
de la población de el Masnou.
La citada empresa, conjuntamente con el Concejal de el Desarrollo Económico y

Social, presentó a nivel político, los resultados de la investigación, de acuerdo con
los puntos débiles y fuertes, las amenazas y las oportunidades. Se presentaron las
propuestas con el fin de desarrollar un futuro económico y social para la población
masnouense.
Dentro de estos diferentes apartados había puntos estrella, estas fueron debatidos
políticamente, tanto en el conjunto local de cada partido, como por todos los
partidos con representación municipal.
Según nos ha manifestado el Concejal responsable de el Plan de Futuro, este

punto fue muy conflictivo “Queríamos que este Plan de Futuro Económico y Social,
fuera consensuado por todos los partidos políticos, puesto que es la única manera
de buscar complicidad a un tema tan interesante para el Masnou. Las reuniones
para llegar a un acuerdo inicial fueron complicadas, pero era importante que así
fuera y así fue”.
En nuestro periódico recogíamos que la empresa encargada de este nombrado

Plan, “Estrategia Local”, expondría en el estand del Ayuntamiento en la “Feria
Comercial y Gastronómica del Masnou” de el 1.998, las propuestas definitivas para
que la población las pudiera conocer y valorar, al mismo tiempo que podían aportar
sus valoraciones por escrito rellenando una tarjeta que se facilitaba en el mismo
estand. Según la empresa “Estrategia Local”, fue un éxito, se recogieron más de
dos mil propuestas que fueron computadas y dieron el siguiente resultado:
• El 57% coincidían con propuestas ya presentadas

• El 23% proponían aspectos similares
• El 13% proponían ideas nuevas que fueron incorporadas
• El 7% proponían alternativas incoherentes o personales.
2ª fase de su desarrollo 1998/99.-
Una vez terminada la primera fase, se creó el Comité Ejecutivo del Plan de Futuro,
formado por: El Alcalde, el Concejal del Plan de Futuro, un Concejal de cada uno
de los partidos políticos con representación municipal y tres personas relevantes
vecinas de el Masnou elegidas por el Alcalde.
Este Comité Ejecutivo fue el encargado de analizar los resultados obtenidos, se

organizaron diferentes reuniones de trabajo de carácter interno, en los que se
fijaron nuevamente los puntos fuertes y débiles, las amenazas y las oportunidades
de el Masnou, con el objetivo de determinar posibles cambios de actuación. De el
resultado de estas reuniones surgió la propuesta definitiva de organización del Plan
de Futuro, resumido en 4 ejes estratégicos y que eran:
• El Masnou emprendedor
• El Masnou, de los masnouenses
• El Masnou capital
• El Masnou fachada al mar
A partir de la aprobación de estos ejes se expusieron al público a través de una

campaña divulgativa de pegatinas, banderolas en los lugares más concurridos de la
población, etc. con el eslogan “El Masnou es mou” (El Masnou se mueve). El
objetivo era animar a los ciudadanos y a las Asociaciones a participar activamente
en el desarrollo de estos ejes.
Para estos cuatro ejes se crearon diez comisiones de trabajo con las siguientes
denominaciones:
1.1 - Mejorar y asegurar la competitividad del sector productivo

1.2 - Diversificar la base económica, dando apoyo a los nuevos sectores
emergentes, principalmente aquellos basados en el terciario.
2.1 - Mejorar la vertebración y el requilorio de la población.
2.2 - Elevar los niveles del bienestar social y la cohesión social.
2.3 - Mejorar la incidencia en el ámbito de la enseñanza, la cultura, los
deportes y de la juventud.
2.4 - Programa ambiental de el Masnou.
3.1 – El Masnou capital comercial, gastronómica y lúdica.
4.1 – Frente marítimo.
4.2 – Mar y arena
4.3 – Puerto de el Masnou.
Para estas diez comisiones se nombraron dos coordinadores para cada una de
ellas, personas elegidas de la población con relevancia profesional en cada uno de
los temas con que se dividieron.
A estos coordinadores se les dieron las bases principales de los temas Estos
podían invitar a las personas o entidades que creyeran más oportunas de acuerdo
con el tema asignado a cada uno. A parte de las invitaciones que hizo directamente
el Comité Ejecutivo, todo ello con la finalidad de profundizar y debatir los temas
fonográficos. Cada Comisión se reunió de 4 a 5 veces en el Ayuntamiento durante
los meses de: Noviembre y Diciembre de 1.998 y Enero de 1.999. Cada una de
estas comisiones tenía un experto de la empresa Estrategia Local, para facilitar las
conclusiones a las que se llegaba en cada reunión.
La metodología que siguieron estas comisiones para dar forma a sus proyectos de
actuación fue idéntica. Concretamente se siguió este método:
• Descripción de la propuesta de actuación

• Justificación de la propuesta
• Consecuencias de su no aplicación
• Agentes implicados en su desarrollo
Gracias a esta colaboración ciudadana y asociativa, mediante su participación,

conocimientos, imaginación y capacidad de diálogo, fueron capaces de definir
hasta 72 propuestas de actuación.
Finalización del proyecto.
Una vez finalizadas las reuniones se elaboraron las conclusiones a las que se
llegaron en cada una de las comisiones, y fueron presentadas el pasado 15 de
marzo de 1.999, en una reunión conjunta del Comité de Coordinadores de el Plan
de Futuro con el Comité Ejecutivo de el mismo, bajo un solo documento que fue
repartido a todos los presentes.
El Ayuntamiento editó en un libro todas las conclusiones alcanzadas en una de las

Comisiones de trabajo y este libro es el presentado a día de hoy, en el transcurso
de un acto celebrado en el mismo Ayuntamiento. En este se encontraba la
Corporación Municipal, y todas las personas, asociaciones, entidades, etc. que
intervinieron en la redacción final de este documento, que será enviado a todas las
entidades de la población y ciudadanos que quieran tener este documento valioso
para el futuro del Masnou
Según declaraciones hechas para este diario, el Alcalde de el Masnou afirma “

Estoy satisfecho ha sido un trabajo de mucha gente: Asociaciones, entidades,
políticos, técnicos, etc., todos ellos ciudadanos de el Masnou y esta era la idea, la

complicidad que buscábamos de todos ellos. El futuro de nuestra población para el
Siglo XXI es una decisión de todos.”
Por su parte el Concejal de el Plan de Futuro comenta: “Siempre he dicho que este
documento no tenía que ser un programa de actuaciones a corto plazo, sino un
documento que sirviera de consulta, de orientación y de reflexión. Evidentemente
muchas de las cosas indicadas estaban en fase de preparación y otras servirían
para desarrollar en los próximos años. Por lo tanto será una herramienta muy útil
para los gobernantes de el Ayuntamiento en el siglo XXI”.
El conjunto de los coordinadores de las diez comisiones de trabajo y de la Comisión

Ejecutiva, valoraron de manera positiva todas las propuestas. Estuvieron,
especialmente de acuerdo en destacar la mejora substancial que representaría
para la población y principalmente para su fachada marítima, el objetivo de
trasladar la Carretera Nacional-II a la parte norte de la población, y de este modo
transformar este tramo en un paseo o bulevar, pudiéndose, así considerar que esta
es la actuación principal del Plan de Futuro Económico y Social de el Masnou.
El Masnou, 29 de Junio de 2.000. Festividad de San Pedro Apóstol.

Fiesta Mayor del Masnou.

6. Nuevos Tiempos, nuevas formas de hacer - Montcada i
Reixac
Sergio Lahuerta Sabanza, Ajuntament de Montcada I
Reixac -slsabanza@teleline.es
Introducción
Tradicionalmente los Ayuntamientos son vistos por el ciudadano como una

administración muy próxima a sus problemas, con posibilidades de solucionarlos
pero con pocos recursos y muchas veces mal utilizados.
Son ya muchos los entes locales que empiezan a plantearse algo más que el día a
día. La escasez de recursos obliga a estas administraciones a planificar mejor,
a más largo plazo y con una mayor participación de los ciudadanos en la
búsqueda de soluciones a sus problemas.
La escasez de recursos no hace que los Ayuntamientos se anclen en la falta de

competencia para incidir en el medio económico y social de su territorio y
desarrollen políticas, a veces más testimoniales que efectivas, pero siempre con la
intención de generar bienestar para su población
Lógicamente asumir competencias no explícitas, supone hacer un sobre esfuerzo

económico e imaginativo. No se trata solo de invertir los pocos recursos en hacer
cursos de formación, mejorar las infraestructuras urbanísticas y de comunicaciones
sino, más bien, hacer que el sector privado y otras administraciones se sumen a un
objetivo común, se trata también de mejorar los servicios municipales ya existentes
y ponerlos a trabajar con una mentalidad distinta. Los Ayuntamientos ya no son
solo los recaudadores/prestadores de servicios. Son también los principales
agentes encargados de dirigir y dinamizar las ciudades. Claro que no se puede
olvidar que pese a la buena voluntad y a la capacidad innegable de incidir en el
medio económico, existen elementos no controlables donde los gobiernos locales
no pueden sino prever como se pueden ir desarrollando en el tiempo.
Pese a la asunción de nuevas competencias y a las rigideces de un sistema

administrativo donde el principal elemento de planificación es el presupuesto anual,
el nuevo gobierno municipal, parece dispuesto a comenzar una planificación a más
largo plazo, a diseñar la Montcada del futuro contando para ello con la participación
indispensable de la población.
Hasta ahora no ha habido ningún intento serio de planificar estratégicamente pese

a que varias veces se ha calificado como tal algún trabajo de gabinete realizado por
empresas externas en sectores específicos (deportes) y sin contar con ninguna
participación ni de agentes sociales ni de personas emblemáticas de la localidad.

Desarrollo
Los pasos previos a la planificación.
En primer lugar hay que tener en cuenta que, la planificación estratégica

necesita de la voluntad de ello. No basta con sumarse a las nuevas tendencias,
con gastar dinero en consultoras para que hagan un diseño de cómo puede ser
Montcada en cualquier ámbito específico. Hay que salir de la dinámica de la
ejecución del presupuesto y empezar a cuestionarse principios enraizados en el
hacer municipal:
• Pasar del papel de recaudador/prestador al de dinamizador.

• Poner en el centro de la actividad municipal, la generación de bienestar en la
localidad.
• Adaptar las estructuras internas a ese objetivo.
• Estar dispuesto a modificar los planteamientos iniciales con la participación de
la población.
• Liderazgo político por encima del mero intento de rentabilización en exclusiva
de los resultados.
El plan estratégico, a parte de los objetivos finalistas que persigue, debe servir
también para adecuar las estructuras técnico/administrativas, a las nuevas
formas de gestión. De poco sirve diseñar políticas que después van a ser
implementadas de manera fraccionada, sin conexión entre ellas de forma que a
veces llegan a ser contradictorias. La voluntad de trabajar transversalmente es
también una previa a la planificación estratégica.
Con esos previos que no necesariamente deben ejecutarse a priori para iniciar un
proceso de planificación estratégica, se podría empezar a pensar en las
metodologías, temporalización, y, en definitiva el diseño del plan.
El proceso de planificación
En primer lugar habría que realizar un diagnóstico de situación mediante la técnica

de análisis DAFO. Ahora bien, el diagnóstico debería ser completamente
participativo y eso incluye contar, no solo con las estructuras de
representación/participación existentes ya que, en muchos casos estas (ej. Las
Asociaciones de Vecinos) no dejan de ser ámbitos de trabajo político de los
partidos existentes. Se debería recurrir también a nuevas formas de participación
que se han ensayado en otros municipios. Para ello se puede contar con la ayuda
del CIFA de la Diputación de Barcelona.
Existen algunos elementos con toda seguridad saldrán en el diagnóstico:
a) La vertebración del municipio en 10 barrios muy separados y con su propia

idiosincrasia.
b) La multitud de vías de comunicación y barreras naturales entre ellos (3 vías de
tren, 2 autopistas, 2 carreteras nacionales, 2 ríos y 1 riera.
c) La existencia de 6 polígonos industriales bien comunicados con la metrópoli o
con muchas oportunidades de estarlo.
d) Niveles de contaminación elevados.
Hecho el borrador del diagnóstico, habría de discutirse ampliamente tanto a nivel
interno (estructura política y técnica), como con la población.
Pese a los problemas existentes, también hay elementos positivos (oportunidades)

que hacen realmente viable plantearse aprovechar esas potencialidades.
Definición de metas, objetivos, actuaciones y resultados
La definición de metas y objetivos debe ser ampliamente discutida entre los

agentes y centrarse solo en aquellos puntos fuertes y débiles que los agentes
consideren. La definición de metas y objetivos, es, en definitiva, diseñar hacia
donde se quiere llegar con el plan estratégico. Cabe añadir que el hecho de
formular el plan, siempre que exista una participación real y esta sepa transmitirse a
la población en general, es un valor añadido al mismo.
El objetivo general del plan estratégico sería:
Hacer de Montcada i Reixac una ciudad moderna, equilibrada

productivamente, con especialización industrial en sectores emergentes,
integrada activamente en el marco de la Región Metropolitana, mediante una
transformación y mejora urbanística que potencie su calidad medioambiental y
mejore su imagen exterior.
Los objetivos estratégicos podrían ser:
• Conseguir una vertebración social mayor, basada en la identificación de la

población con su ciudad y en el dinamismo social y cultural de ésta.
• Aumentar el nivel formativo de la población por encima de los niveles medios de
la Comarca.
• Mejora de la calidad urbana y medioambiental del municipio.
• Desarrollo de un tejido económico equilibrado y moderno que ayude a vertebrar
la ciudad.
• Mejora de la imagen externa del municipio.
Los objetivos estratégicos irán desglosados en acciones y en todo el proceso

existirá un sistema de indicadores que permita la evaluación así como una
combinación de acciones a corto, medio y largo plazo que permita ir viendo los
resultados y sirva de elemento motivacional a los agentes del plan.
Conclusiones
Puesto que en el municipio el proceso de planificación estratégica está todavía en

1
estado "embrionario", se deberían dar los elementos previos comentados .
En resumen se trata de transversalizar las políticas del Área Social existentes (o

parte de ellas), a la vez que se inicia un proceso de reflexión interno sobre la
planificación estratégica.
1
Vid pàg 2 "pasos previos a la planificación".
Por otra parte se debería profundizar en el contacto con los agentes sociales
del Municipio. Este trabajo se realiza pero de forma esporádica y sin coordinación
entre los diferentes servicios municipales. Estos canales de participación, servirían
después para utilizarlos en todo el proceso de planificación estratégica.
Por último se deberían comenzar las gestiones de cara a contratar una

consultora que realice el borrador de situación. Para ello se pueden aprovechar
estudios y trabajos realizados en los ámbitos de medioambiente (Agenda XXI),
estudios de comercio y empleo, etc..

7. Desarrollo local sostenible: estrategia, planificación y
compromiso2
Antonio José Llorente Revuelto, Ayuntamiento de Sant
Joan Despí - Servei d'Ocupació i Promoció Econòmica –
toni.llorente@ati.es
Los términos tótem: “planificación estratégica”, “globalización”, “estado del

bienestar”, “desarrollo económico sostenible”, “lo local” y todas sus
variantes, aun en el colmo de que hubiera un acuerdo universal sobre su
significado, no vienen a decir mucho, si no se cuenta con el compromiso
político para ejecutar las pequeñas soluciones ante los grandes problemas de
este período de bonanza económica que estamos ‘padeciendo’.
Se propone como centro de atención, estudio y reflexión, una localidad de la

comarca del Baix Llobregat, pequeña de superficie, algo más de cinco kilómetros
cuadrados y medio, actualmente con alrededor de 26000 habitantes, situada en el
margen izquierdo del río, en el tercio sur comarcal antes de la desembocadura y
que forma parte del área metropolitana de Barcelona.
Forma parte del conjunto de localidades que al abrigo de la industrialización de

finales de los 50 e inicio de los 60, crecen de manera desordenada, dejando en
tenues líneas las fronteras entre unas y otras. Por ejemplo, uno de sus vértices
forma parte de una encrucijada de caminos con acceso a autopista, donde si
trazáramos un círculo de treinta pasos de diámetro y nos paseáramos por él,
pisaríamos tres localidades además de la nuestra.
A este crecimiento le corresponde, de manera lógica, un espectacular aumento de

población que hace que ésta se doble repetidas veces en el transcurso de las dos
décadas 60/70. Se absorbe, por tanto, un importante componente migratorio, que al
igual que sucede en todas las localidades de esta y otras comarcas que pasan por
este proceso, hace que se formen barrios que son verdaderos pueblos dentro del
municipio. En el caso que nos ocupa, el barrio obrero está físicamente muy
separado del núcleo histórico de la población, incluso con vía férrea de por medio,
lo que acrecienta el hecho de la identidad de sus habitantes como ciudadanos del
barrio en primera instancia y del pueblo en segundo término.
Al final de los setenta se ha empezado a gestar una nueva expansión del

municipio, esta vez en términos de calidad. Los grupos de profesionales liberales y
aquellos asalariados que, por ponerles una etiqueta, no han sufrido la
recientemente pasada crisis del petróleo, interesados sobremanera en la
proximidad a la gran ciudad, optan a los dos núcleos residenciales de reciente
creación: por un lado pisos de superficie considerable en relación con la oferta
2
NOTA PREVIA DEL AUTOR.- Encaro esta reflexión bordeando de manera consciente las
indicaciones del programa DelNet y espero su benevolencia al respecto. La decisión está justificada
ante el requerimiento de desarrollar el trabajo enmarcándolo en “nuestro entorno”. Dadas mis
especiales circunstancias actuales, cuanto que no ejerzo en ningún territorio concreto, he optado por
hacer abstracción y dibujar las ideas que quiero transmitir en una localidad no definida, que introduzco
al inicio. Espero no traicionar el espíritu de los objetivos perseguidos por el programa y pido disculpas
por la demora en la entrega que ya había comentado con Angel L. Vidal.
imperante hasta ese momento y con precios, lógicamente, proporcionales. Se
ofrece también, por otra parte, la posibilidad de adquirir casas individuales,
pareadas o pequeños bloques de dos o tres alturas, que se construyen en las
afueras del casco viejo e incluso pasando la barrera que supone de la vía del tren.
Esta oferta, no hay que olvidarlo, nace cuando las hipotecas más favorables se
negocian entre el 14% y el 16%.
Ha llegado, mientras tanto, en junio de 1979, el ayuntamiento democrático.
Hay mucho por hacer desde cualquier opción política, especialmente desde una
perspectiva de izquierdas, ante una ciudad inconexa y sin infraestructuras, ya que
hasta ahora solo se ha especulado.
Las primeras elecciones municipales las gana el PSUC (Partido Socialista Unificado
de Catalunya), el referente comunista de aquel tiempo en Catalunya. En las
segundas (y a partir de entonces) vence el PSC-PSOE, los socialistas. Con el dato
sólo se quiere constatar que lo propio sería el acompañamiento del proceso
histórico del gobierno municipal, desde aquellas fechas hasta la actualidad, con una
reflexión de izquierdas.
Se plantea inicialmente, en el aprendizaje de gobierno, infraestructurar el pueblo.

Aquello que hoy llamamos despectivamente, pero que entonces fue tan necesario,
“la política de la piedra”: calles, viales, colegios, institutos, parques, alcantarillados,
centros cívicos públicos,... todo con importante aportación de las arcas municipales
y de subvenciones públicas que, en seguida, se aprende a pedir.
Al tiempo y pasando períodos de crisis económica, especialmente incisiva en los

barrios obreros, se inicia una oferta de promoción personal de los ciudadanos,
como las escuelas-taller, los planes de empleo, la oferta de formación ocupacional,
los programas de promoción de la mujer y de los colectivos más desfavorecidos,
etc. Todo ello desde el más puro voluntarismo, puesto que no hay competencias
municipales determinadas al respecto, y por consiguiente, desde la subvención de
las diferentes administraciones y en última instancia de Europa.
Sin hacer juicios maniqueos, puesto que se reconoce como ardua, difícil y nunca a
gusto de todo el mundo, la tarea de gobierno y dejando aparte un período
prudencial de rodaje, sí hemos de concluir que ya adquirida una experiencia de
gobierno y hasta nuestros días, se han perdido oportunidades históricas en nuestro
municipio.
Desde los terceros comicios municipales, se venían insinuando en las localidades

de nuestro alrededor (en unas con más gracia, en otras con menos) la necesidad
de que no hubiera concejalías estrella, que los gobiernos municipales se dotaran de
trabajo en red y en los nodos de la misma se situaran los presidentes de área. Esta
idea tuvo fortuna, incluso en nuestro ayuntamiento, con la formación del área de
servicios a la persona (Juventud, Cultura, Deportes, Servicios Sociales,
Enseñanza). Rechinaron, sin embargo, todas las estructuras ante la posibilidad de
que la Concejalía de Obras Públicas y Urbanismo dejara de ser la niña bonita, al
resguardo de la de Hacienda.
Esta fue la primera oportunidad perdida, la definición de estrategias compartidas,

planificadas y comprometidas. Se siguieron ofreciendo al ciudadano las alternativas
que venían desde los programas subvencionados y desde el voluntarismo
(=precariedad) y, mientras tanto, el consistorio seguía trabajando “desde la piedra”
y el lucimiento, consolidando espacios que aseguraban la fácil obtención de votos.
Son, por ejemplo, reforzadas en estos tiempos y dotadas de recursos humanos y
económicos, las concejalías de Deportes.
En otras ciudades de nuestro entorno no se actuó así. En algunas se levantaron no

sólo potentes áreas de promoción económica, desarrollo local y potenciación del
territorio, sino que, además, se empezaba a separar la estructura naciente de la
dinámica municipal, a golpe de definir Institutos Locales de Promoción Económica o
sociedades anónimas privadas de titularidad pública o mixta, donde se integraba la
aportación municipal de mayor o menor cuantía, con lo que se conseguía en
subvenciones de las diferentes administraciones. Era el máximo logro conseguir
alguna forma de colaboración desde el sector privado, con lo que se implicaba a los
comerciantes, empresarios y agentes sociales en la definición de las estrategias de
desarrollo local.
Nuestro municipio seguía perdiendo comba, se seguía con la política de

campanario y con un ejercicio del poder personalista hasta la obsesión.
Estamos a mediados los 90. Elecciones municipales recién ganadas en quinta

contienda y, por tanto, con ya amplia experiencia de doce años gobierno municipal
monocolor y dieciséis de izquierda; con anuncio de ciclo económico en fase
creciente, aunque fuera desde la perspectiva del Partido Popular que arrebataba el
poder a los socialistas en el gobierno del estado, por los pelos y con el soporte de
Convergencia i Unió.
Creo, humildemente, que fue entonces el momento de plantearse en nuestra

localidad la respuesta a las grandes preguntas para preparar el futuro a medio
plazo, que es la realidad actual:
¿Qué se va a hacer en el próximo ciclo? (Qué conjunto de acciones proponemos
para desarrollar en nuestro pueblo). ¿Por qué las proponemos? (A partir de qué
análisis de nuestra realidad y la que nos rodea, justificamos nuestra propuesta). ¿A
quiénes dirigimos nuestras propuestas y dónde vamos a intervenir? ¿Qué objetivos
inmediatos, a corto y medio plazo perseguimos? ¿Cómo vamos a hacer el
desarrollo de nuestras propuestas? ¿Con quién y con qué contamos para la
ejecución de nuestro plan? ¿Cuánto estamos dispuestos a destinar de nuestro
propio presupuesto (evidentemente no puede ser cero, como hasta ahora) y cuánto
tendremos que ir a buscar fuera? ¿En cuánto tiempo podremos presentar los
primeros resultados y para cuánto tiempo planificamos el medio plazo?
Esta reflexión no se ha hecho, cada día es más necesaria y estoy convencido que
ha de hacerse. ¿Cuándo? ¿Por quién? ¿Con cuánto presupuesto se dota? Son tres
preguntas para las que no se tiene respuesta precisa, puesto que ésta ha de ser
política. Para argumentar el porqué se me ocurren varias cosas:
UNA. No puede ser que sigamos yendo “a todo”. Ir a buscar la subvención por la
subvención, lleva a que las tareas del día a día te coman el tiempo de pensar,
ordenar, planificar y ejecutar en condiciones de dignidad. No sólo la dignidad del
servicio ofrecido, también la del ciudadano al que se supone que se quiere
potenciar personalmente. En definitiva, se justifica el mal hacer por la subsistencia,
incluso la de los propios contratos de la gente que se dedica a estos menesteres.

Esto es, obviamente, una mala práctica de dos: del técnico por consentirlo
(justificado, en todo caso, en su precariedad) y del político por plantearlo.
DOS. Nuestro pueblo crece. Ahora empieza a habitarse una nueva expansión del
municipio hacia el río. Esto supone que en un plazo de cuatro años la población se
habrá incrementado en, aproximadamente, un tercio. ¿No sería bueno empezar a
especular al respecto de cómo variará la composición sociológica del municipio?
¿Habrá un fuerte componente externo en la nueva población? ¿Habrá movimientos
interiores? ¿En qué medida? ¿Cómo se llenarán los vacíos que dejen los
movimientos interiores? ¿Habrá vivienda social dentro de la nueva expansión?
¿Los jóvenes del pueblo podrán comprar y residir en la nueva zona?
TRES. Nuestro municipio ha sido de los últimos en incorporarse al desarrollo de la

Enseñanza Secundaria Obligatoria. Este año, concretamente, acabará la primera
promoción. ¿Se tiene tasado y localizado el llamado “fracaso escolar”? (A
propósito, las reflexiones sobre qué o quiénes son los protagonistas del fracaso
escolar en nuestro sistema educativo, sería material para otro artículo).
CUATRO. ¿Vamos a ordenar, desde la solidaridad, el acceso a nuestro pueblo de

aquellos que vienen de otros lugares? ¿Seremos tan torpes que habremos perdido
la memoria histórica de no hace tanto tiempo? Nuestros padres y abuelos fueron a
Europa y vinieron aquí, con una mano delante y otra detrás, porque se decía en
“los medios” de la época que si bien no se ataban los perros con longaniza, sí que,
al menos, se comía. Ahora, los medios actuales ponen la civilización occidental
como la panacea de los habitantes de la tierra y nos extrañamos de que quienes no
tienen con qué alimentarse vengan a ver si puede hacer algo. También ha de ser
claro que el argumento para “dejarlos” venir no ha de ser egoísta, puesto que no
vendrán a pagarnos nuestra jubilación, vendrán a pagarse la suya. Nosotros
(aragoneses, castellanos, extremeños, andaluces,...) que somos idénticamente
diferentes, hemos hecho nuestra vida aquí, sufriendo los períodos de crisis y
disfrutando los de bonanza. Evidentemente, ellos harán lo mismo, cuando llegue el
momento y si se ha conseguido hasta entonces preservar de la quiebra el sistema
de protección social, disfrutarán aquí su sobradamente ganada pensión.
CINCO. Existe la creencia de que parte del generalizado “esto va bien”, se debe a
que en un determinado momento se sacrifica todo por el empleo. ¿Será cierto que
se le ha dado patente de corso al empleador en precario? Una disquisición que no
se ha podido negar nunca es que se puede criticar el empleo en precario cuando se
tiene empleo, aunque sea en precario, que viene a ser el equivalente a que se
piensa mejor con el estómago lleno.
Lo que parece que sí se puede afirmar es que en estos momentos las formas de
contratación laboral actuales, están conformando una nueva forma de paro. Un
paro rápido, en el que los jóvenes, especialmente los de formación justa o escasa,
entran y salen a velocidad de vértigo y, por consiguiente, tampoco invierten en
formación porque, de un contrato a otro, no tienen tiempo. Algo habría que decir del
hecho de que el 70% de los contratos registrados en las oficinas de trabajo de la
Generalitat, no pasen de tres meses; que el 90% largo sean temporales y que sólo
el 10% respondan a la modalidad de “indefinidos” (el entrecomillado quiere decir
que no sólo son difíciles de conseguir, sino que, además, no lo son; bien porque no
le interesa al trabajador, sobre todo al cualificado, que hoy tiene donde elegir; bien
porque no le acaba de interesar al empleador y lo rompe fácil y económicamente).

Es instructivo pasearse por las estadísticas del INEM en relación a la contratación
laboral registrada en Junio de 2000 (véase
http://www.inem.es/cifras/p_estadist2.html )
Con todo, la precariedad en la contratación laboral es siempre criticada en voz baja.

Razones debe haber múltiples y variadas. Una debe de ser que el ciclo económico
actual absorbe contratación y ¡todo sea por el empleo! Otra posible es que no se
quiera nombrar “la bicha”, puesto que se es consciente de que el más mínimo
resfriado de la economía actual, haría que esa precariedad se transformara en
paro. Otra, podría ser que tanto la Administración como los Sindicatos y Patronales,
considerados como entes empleadores, usan sin vergüenza ni rubor la misma
precariedad que critican.
Hay que reconocer que hoy el paro no es tema de gusto para la conversación,
estamos en continua alabanza del pleno empleo que ya llega. Nos permitimos el
lujo de decir que el 5% de paro registrado, no es paro, que así lo describen todos
los manuales. Como estamos viviendo de manual, nos alejamos de los ciudadanos
y no tenemos en cuenta que el 5% del paro registrado es un dato cierto no en todas
partes y lugares, y sólo si nos referimos a los hombres en edad de fertilidad laboral.
Todo el resto de población la declaramos, en mayor o menor medida, inactiva: las
mujeres, especialmente las que tienen cargas familiares; los parados de larga
duración, especialmente los mayores de 50 años; las personas discapacitadas,
físicas o psíquicas y todos aquellos colectivos que ya definimos, intrínsecamente y
sin paliativos, como marginales: drogodependientes, presidiarios, minorías
étnicas,...
No deja de resultar curioso dar una vuelta por los diferentes institutos de
estadística: el del estado español, http://www.ine.es; el propio de Catalunya,
http://www.idescat.es o el de las Comisiones Europeas que, además, armoniza
datos de Europa, http://europa.eu.int/comm/eurostat/. Se observa que la tasa de
actividad de nuestro país es “justita”, del 51%, en la cola de las de Europa, cosa
que no deja de asombrar al oír, machaconamente, del pleno empleo.
SEIS. Calificar el desarrollo económico y social de sostenible, debe de querer decir,

entre otras cosas, que de él participan todos los ciudadanos y que de éstos no hay
de primera y de segunda. Debe de querer decir también, que las nuevas
tecnologías de la información servirán para eliminar fronteras, pero no para aislar a
los ciudadanos y a los pueblos, sino, bien al contrario, acortar las distancias y
facilitar su acercamiento e intercambio solidario. Probablemente querrá significar,
además, que la sociedad civil ha de cohesionarse mejor que disgregarse y que, por
tanto, el enemigo a batir es la exclusión. Podría ser que también significara que “lo
local” ha de dejar de ser comparsa y pasar a ser protagonista, aun a riesgo de
impopulismo, convirtiéndose en mesa de concertación, entre lo público y lo privado
(jugándose los cuartos los dos) para generar propuestas de desarrollo realmente
sostenible... Ayuda a la reflexión la lectura de textos como la declaración del
Consejo de Europa de Lisboa (está en InfoDoc de DelNet) o como la declaración de
la reunión (31/3-1/4 de 2000) del Comité de la Internacional Socialista de
autoridades locales en Rosario (Argentina) con título significativo: “Las autoridades
locales y el mercado de trabajo. Las políticas socialdemócratas para asegurar el
trabajo y hacer frente al desempleo” (se puede mirar en
http://www.socialistinternational.org )

Los comentarios que han surgido no son únicos. Seguro que si cada uno de
nosotros mira su anillo de relación más cercano, se le pueden ocurrir éstos y/u
otros. Lo más importante es tener la certeza de que nunca es tarde para empezar.
Hagámoslo.

8. La planificación estratégica, esta es la clave – Cornellà
de Llobregat
Lucía López Alè, PRECSA - Promoción Económica de Cornellá,
S.A - ciriaco@retemail.es
Es importante conocer las realidades del territorio, conocer sus puntos fuertes y
débiles, identificarlos y posteriormente actuar sobre ellos en base a un diálogo,
consenso y concertación entre todos los actores que operamos en él desde
nuestras diferentes responsabilidades. En definitiva, hay que ponerse de cuerdo y
reconocer el valor de lo estratégico.
Marco legal - territorial
La ciudad de Cornellà de Llobregat, se encuentra dentro del marco geográfico,

económico, social y político de la Comarca del Baix Llobregat. Esta comarca está
compuesta por un conjunto de 30 municipios heterogéneos entre sí, desde el
punto de vista económico y social. Cornellà tiene una población cercana a los
82.000 habitantes, siendo su densidad de población de 11.919Hab/Km2, lo que lo
convierte en el municipio más densamente poblado de la comarca.
Su población es mayoritariamente joven, más del 40% tiene menos de 29 años, por
lo que cuenta con un importante potencial en recursos humanos con un
significativo nivel formativo, por consiguiente, cuenta con un elemento clave para
ser desarrollado potencialmente en cualquier proceso o proyecto de
planificación estratégica.
Su localización, próxima a la ciudad de Barcelona y su área metropolitana, la dotan

de manera importante de infraestructuras de comunicación y transporte, tales como
el puerto, aeropuerto, red viaria de carreteras, trenes y transporte terrestres en
general. La ciudad ha sabido aprovechar las infraestructuras establecidas en la
proximidad y actualmente su tejido empresarial cuenta con una importante
atomización donde más del 74% de las empresas tiene menos de 10 trabajadores.
Este elemento, junto a las crisis industriales sufridas durante los años 70 y 80 ha
causado que la actividad industrial fuese cediendo en detrimento del sector
servicios en el que se concentran actualmente más del 50 % de la actividad .
Cornellà ha participado en planes de desarrollo y planificaciones importantes de sus

entornos más inmediatos, y de estos ha obtenido mejoras en su promoción
económica y desarrollo local. Pero lo más importante es que se han obtenido en
base al elevado nivel de consenso y concertación entre los agentes
económicos, sociales y políticos que en la comarca del Baix Llobregat se
vienen desarrollando de manera histórica.
A mi juicio, contar con un marco institucional favorable desde lo local, donde la
coordinación y diálogo ha sido importante, ha permitido crear las bases de la
planificación en el territorio. De esta manera a nivel municipal en 1987, cuando los
niveles de paro eran cercanos al 30% de la población activa, y el paro era la mayor
preocupación de los ciudadanos y de la acción municipal, se crearon un conjunto
de empresas municipales, es decir, públicas.

EMDUCSA, empresa encargada del desarrollo urbanístico de la ciudad, centrado
en la construcción de viviendas a precios más asequible al del mercado libre.
TECSALSA, que funciona a modo de centro formativo y centro de trabajo de

personas con deficiencias psíquicas.
PRECSA fue la empresa creada para potenciar el desarrollo y promoción

económica del territorio, de manera primordial empezó a realizar formación para los
trabajadores en paro y en activo, realización de estudios, programas y proyectos de
intermediación para la fomentar la ocupación. Actualmente la empresa se dispone
además, de un recinto ferial, un centro de apoyo a las empresas del Baix Llobregat
a forma de vivero y centro de servicios de las iniciativas empresariales y un
auditorio.
La actuación de estas empresas sobre la reducción del paro ha sido significativa, y

actualmente la tasa de paro se sitúa alrededor del 7%, aunque este sigue siendo
superior a la media catalana.
Nada de esto hubiera sido posible, sin el convencimiento de que el territorio por sí
solo no puede abarcar la totalidad de los elementos que intervienen y permiten
sentar las bases en la planificación estratégica. La participación de manera activa
en los proyectos además, va más allá de la municipalidad, y la ciudad se incorporó
a las políticas de desarrollo emprendidas en el área metropolitana, el plan
estratégico de la ciudad de Barcelona del año 2000, del Plan Delta y del desarrollo
de las infraestructuras que de este se han de derivar de manera más próxima para
la comarca, por citar algunos ejemplos.
Debido como ya he dicho a la tradición de la concertación y diálogo entre los

agentes económicos y sociales del territorio y como mayor activo de este, el
Consell Comarcal del Baix Llobregat, administración de carácter supramunicipal
compuesto de los 30 municipios y donde se encuentra Cornellá como el más
poblado, en el año 1994 se elaboró el Plan Estratégico del Baix Llobregat.
La planificación estratégica llevada a cabo
Desarrollo
El plan se estructuró en tres fases, de las cuales, las dos primeras permitieron
identificar las necesidades y objetivos de la comarca y además pusieron de
manifiesto la posibilidad de dar respuesta de manera importante en el
territorio.
Actualmente se está implementando la tercera fase, que se centra en el desarrollo

y la concertación. La estructura y las responsabilidades de los órganos del Plan
estratégico actúan en base a:
• Fomentar y asegurar la participación de diferentes actores en sus ámbitos de

actuación respetando su propia autonomía.

• Permitir un seguimiento de la integración y cohesión social en la actuación y
propuesta de cada una de las comisiones estratégicas, mediante comisiones
transversales creadas a tal efecto.
Líneas estratégicas Objetivos

1- Impulsar los grandes 1.1 Implantar la s infraestructuras necesarias en el
proyectos de desarrollo de la movilidad, transporte,
infraestructuras comunicaciones y servicios
urbanísticas 1.2 Potenciar la conservación y mejora del medio
natural, espacios abiertos y medio ambiente dentro
de un desarrollo sostenible
1.3 Rehabilitar y perfeccionar la estructura
territorial urbana para potenciar núcleos
competitivos económicamente y que permita una
mayor calidad de vida.
2. Potenciar la diversidad 2.1 Potenciar la base industrial
productiva 2.2 Frenar el retroceso agrícola y aumentar la
calidad de los espacios forestales
2.3 Reconvertir el sector del comercio
2.4 Estimular la actividad turística
2.5 Promocionar e impulsar productos y servicios
comárcales
2.6 Promover el desarrollo de nuevas actividades
económicas que creen nuevas ocupaciones y
atiendan nuevas demandas sociales
3- Mejorar la formación y 3.1 Potenciar los sistemas de formación
agilizar el mercado laboral 3.2 Hacer más transparente el mercado laboral
3.3 Incrementar la ocupación
La puesta en marcha del Plan Estratégico, ha permitido concretar instrumentos

que apoyan, promueven y mejoran la colaboración y coordinación de proyectos en
el territorio por ejemplo se cuenta:
• con el Observatorio del mercado laboral comarcal.

• se trabaja en red en los proyectos locales de ocupación (formación,
intermediación entre oferta y demanda)
• se han realizado estudios sectoriales en población y actividades( colectivos
desfavorecidos, mayores de 40, mujeres, jóvenes, disminuidos etc.)
• se ha creado la red de cooperación interempresarial para la formación en las
empresas.
• Incorporación de las nuevas tecnologías que permiten acceder a las
comunicaciones y formación de manera ágil en la coordinación de los proyectos
• Uno de los instrumentos más importantes y significativos es la creación y puesta
en marcha en la comarca del PACTO TERRITORIAL DEL BAIX LLOBREGAT
2000-2003, cómo concertación de voluntades de agentes económicos, sociales
y políticos en el territorio para el desarrollo local y la promoción económica.
Sin embargo, a mi modo de ver, las concertaciones globales no pueden ni

deben contraponerse, así como contrarrestar la propia autonomía de los
territorios, dado que los mayores potenciales se encuentran en estos y el

fomento del papel líder de los entes locales como entidades responsables y
garantes del interés general se ha de mantener en todo proceso.
En base a esta reflexión , tengo que poner de relieve que la ciudad de Cornellà en
1998 y ya con anterioridad, se concretó el PACTO LOCAL PARA LA OCUPACIÓN
DE CORNELLÁ donde los agentes económicos, sociales y la administración local
pretendían que junto con la población joven y bien formada de la ciudad, la
iniciativa empresarial consolidándose, en un marco económico favorable habían de
unir esfuerzos para atender a aquellos aspectos socioeconómicos de la ciudad que
aún requerían de actuaciones específicas.
Reflexiones para el futuro de la planificación estratégica
Llegado a este punto donde se han podido alcanzar elementos básicos en la

planificación estratégica como objetivos primero identificados y posteriormente
alcanzados, se ha de analizar hacia el futuro que tipo de planificación continuar.
Realizado un proceso de evaluación, y revisión según la coyuntura actual,
deberemos de incorporar elementos de corrección para conseguir finalmente y de
manera irrenunciable aquellos objetivos que no fueron alcanzados en las
primeras fases.
En cualquier nuevo proceso a emprender no podemos, si no se quiere permanecer

aislado como territorio, dejar de tener en cuenta los efectos de la globalización y
además no sólo contemplar el territorio más inmediato sino a todos aquellos
ámbitos de carácter superior que necesaria y de manera obligatoria han de
convertirse en puntos o marcos de referencia a incorporar en el nuevo modelo
de planificación a emprender.
El futuro de la planificación tiene como objetivo fundamental, a mi entender, la

sostenibilidad del crecimiento desde el punto de vista económico, ecológico y social
a partir de la cooperación entre el sector público y privado. El crecimiento
económico, conocido como productivo, no tiene por que estar en contradicción con
el incremento de la cohesión social y la protección al medio ambiente. En base a
que el contexto actual se engloba en una economía en pleno desarrollo, donde las
tasas de paro se están reduciendo de manera significativa, no hay que perder de
vista puntos especialmente sensibles que de manera especial merecen la atención
de los poderes públicos y privados así como del asociacionismo civil. Las
personas, el territorio y las empresas han de ser los ejes de la planificación
• Los jóvenes con bajo perfil formativo, siguen necesitando de actuaciones

específicas que busquen la coordinación de todos los procesos educativos y
formativos durante toda la vida desde el punto de vista personal y laboral.
• Las mujeres cada vez más incorporadas al mercado laboral, siguen siendo a la
vez las más desfavorecidas y con trabajos de menor calidad. Necesitan de
proyectos específicos que atiendan a sus realidades y no crear actuaciones
de discriminación positiva que las estabilice en posiciones asistenciales.
• Los mayores de 40 años, se van excluyendo del mercado laboral, y no son

aceptados a pesar de la importante experiencia que pueden aportar. Los
procesos formativos se realizan pensando más en los jóvenes que no en ellos.
Han de ser procesos permanentes y sensibilizarlos en las metodologías de “
Aprender a aprender” y no a base de sistemas tradicionales y dogmáticos.
• Aceptar desde los poderes públicos, las aportaciones e incorporaciones de la

sociedad civil en los proyectos que han de aplicarse en el territorio y prestar
especial atención a las nuevas realidades sociales.
• Aprovechar el ciclo económico favorable general, el desarrollo de las

infraestructuras y las potencialidades de ofrecen las nuevas tecnologías.
Para ello se han de implantar y extender estas nuevas tecnologías a los
ciudadanos, mediante el acceso a Internet. El acceso a las informaciones y
formaciones es vital en la vida personal y profesional para no convertirse en
“nuevos analfabetos”.
• Promover la cultura de la iniciativa empresarial y la autoocupación en

detrimento de la asistencial y de la subvención. Favorecer el tejido productivo
y la instalación de nuevas empresas con mejoras en las infraestructuras y
servicios en los polígonos industriales. La aplicación de fiscalidades más
favorables a las empresas de nueva creación puede ayudar.
• Implicación de la iniciativa privada y las empresas en los proyectos de desarrollo

local, se hace fundamental, tanto desde el punto de vista económico como
social. No sólo es la administración pública quien ha de hacerse cargo de todo
lo que no ofrece beneficios en términos económicos. La rentabilidad social
también beneficia a todos.
• Los acuerdos de voluntades y concertación, entre la sociedad civil, pública y

privada, no han de quedar en meros documentos y ejercicios burocráticos. Se
ha de desarrollar el principio de integralidad en las acciones y la
complementariedad entre lo público-privado así como la cooperación y la
subsidiariedad entre administraciones.
• Los recursos endógenos siguen siendo escasos y hay dependencia en gran

medida de los exógenos, pero de la buena gestión profesional de los mismos
pueden y deben obtenerse los resultados previstos, luego la incorporación de
los conceptos de eficacia y eficiencia han de prevalecer en las actuaciones.
• La activación de mecanismos propios que han de ayudar a reducir el paro,

aumentar la competitividad de las empresas, capacitar a nuevos profesionales
y los existentes Se han de potenciar nuevas actividades en los llamados
nuevos yacimientos de ocupación en el territorio y mejorar en lo posible la
inserción de los colectivos más desfavorecidos.
• La formación de los recursos humanos del territorio ha de ser permanente

y estar totalmente en sintonía con la realidad del mercado laboral tanto de los
trabajadores públicos como privados. Importante factor a tener en cuenta es la
formación de las personas que intervienen en la promoción económica y
desarrollo local del territorio, esta ha de ser permanente, que potencie más
las actitudes que las aptitudes, y formar en la polivalencia , la realidad es
cambiante.

En base a las actuaciones ya realizadas, aquellos objetivos alcanzados y los que
no han sido posible asumir, cabe hacer un alto en el camino y reflexionar todos los
actores públicos y privados implicados en el territorio. Pero estoy firmemente
convencida de que en todo proceso de avance hacia un crecimiento
económico sostenible como modelo de futuro con la finalidad de alcanzar la
cohesión social y el posicionamiento competitivo de la ciudad, LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA, ESTA ES LA CLAVE.

9. La planificación estratégica en Gavá – Gavá
Carmen Martínez, Ajuntament De Gavà - IMPAC -
Centre de Suport a l’Empresa - mame.cse@aj-gava.es
1.- Diagnóstico del territorio
1.1. Características geográficas
1.2. Población
Gavá presentaba un crecimiento de población moderado, como podemos ver en el

cuadro siguiente, aunque en los últimos años se ha producido un aumento de la
población más destacado, efecto de la construcción de nuevas viviendas, y que
será más destacado en los próximos años ya que está en construcción un nuevo
sector.
Evolución de la población:
1975 1981 1986 1991 1994 1996 2000

30.474 33.624 32.351 35.204 37.532 37.985 40.256
La estructura de la población presenta una pirámide propia de los países

desarrollados, con un índice de natalidad muy bajo.
Estructura de la población (2000):
PIRÁMIDE DE POBLACIÓN
80-99 784 395 Mujeres

70-79 1.327 1.137 Hombres
60-69 1.827 1.860
50-59 2.334 2.365
40-49 2.929 2.984

3.554 3.579
30-39
3.565
20-29 3.343
10-19 2.277 2.398
0-9 1.770 1.828
1.3. Actividad económica
A principios del siglo XX, con la construcción de la línea ferroviaria que conectó la
ciudad con el puerto de Barcelona y las vías de comunicación terrestre se inicia el
desarrollo de la industria en Gavá. Hacia 1917 se instala la fábrica Roca
Radiadores, S.A., en terrenos divisorios de los términos municipales de Viladecans
y Gavá, empresa dedicada a la fabricación de sanitarios que además de generar

empleo, impulsó indirectamente el espíritu empresarial y la creación de nuevas
empresas.
Gavá es un municipio con tradición y proyección industrial, con una estructura

productiva diversificada en la que proliferan las microempresas y PYME, así como
algunas grandes empresas.
Tamaño de las empresas y porcentaje de trabajadores que ocupan, según datos

del INSS del primer trimestre del 99:
Número de trabajadores empresas % asalariados

De 1 a 10 970 24,46
De 11 a 25 100 15,58
De 26 a 50 46 16,24
De 51 a 100 14 8,81
De 101 a 250 6 9,95
De 2001 a 3000 1 24,96
Establecimientos y profesionales por grandes sectores de actividad económica,

comparativa del municipio de Gavá y comarca del Baix Llobregat:
Municipio Comarca
1995 1997 1995 1997
Industria 227 237 5.446 5.684
Construcción 316 388 5.132 6.032
Comercio al menor 744 767 10.638 10.886
Servicios 1.085 1.194 18.819 20.454
Profesionales y artistas 278 319 4.661 5.079
Total establecimientos 2.650 2.905 44.696 48.135
Establecimientos de empresas industriales:
Municipio Comarca
1995 1997 1995 1997
Energía y agua 4 3 80 85
Química y metal 23 22 476 457
Transformación de metales 85 98 2.298 2.487
Productos alimentarios 16 19 336 308
Textil y confección 16 16 586 608
Edición y muebles 63 53 1.153 1.190
Otras industrias 20 26 517 549
Total establecimientos 227 237 5.446 5.684

Establecimientos de empresas de servicios:
Municipio Comarca
1995 1997 1995 1997
Comercio al mayor 117 141 2.651 2.846
Hotelería 246 253 3.775 3.989
Transportes y comunicaciones 312 333 5.764 6.151
Mediación financiera 38 39 588 644
Servicios a empresas 44 60 856 1.048
Servicios personales 285 298 4.161 4.458
Inmobiliarias y otros 43 70 1.024 1.318
Total establecimientos 1.085 1.194 18.819 20.454
Según los datos de movilidad, más de la mitad de la población de Gavá trabaja en

el mismo municipio o en los municipios más cercanos.
Movilidad residencia-trabajo (1996):
Gavà 41,24%
Zona Delta Baix Llobregat y L’Hospitalet 19,89%
Resto comarca Baix Llobregat 10,71%
Total comarca Baix Llobregat 67,74%
Barcelona 22,39%
Resto de Catalunya 9,88%
1.4. Desempleo
El desempleo registrado en Gavá se redujo notablemente entre el año 97 y el 99,

manteniéndose en un porcentaje más bajo que el de Cataluña y el de España.
Evolución de la tasa de desempleo registrado:
EVOLUCIÓN TASA DE DESEMPLEO

2.100
1.995
1.900
1.715
1.700
1.500
1.300
1.100
1.022 1.010 1.029
999
900
DICIEMBRE
SEPTIEMBRE
NOVIEMBRE
ABRIL
MAYO
MAYO
JULIO
ENERO 92
ENERO 93
ENERO 94
ENERO 95
ENERO 96
ENERO 97
ENERO 98
ENERO 99
MARZO
JUNIO
ENERO 00
FEBRERO
OCTUBRE
AGOSTO
El colectivo más afectado por el desempleo es el de las mujeres entre 20 y 40

años, seguido de los mayores de 45 años y los jóvenes.
Tasa de paro registrado por sexos y jóvenes (mayo 2000):
TOTAL Hombres Mujeres Jóvenes + 25 años

Tasa de paro 5,5 41,11 58,89 11,92
registrado en %
Desempleo registrado por nivel de estudios (mayo 2000):
Analfabetos 0,10%
Sin estudios primarios 1,79%
Certificado de escolaridad 42,50%
E.G.B. 33,86%
F.P. 8,94%
B.U.P. 9,43%
Titulación de grado medio 0,99%
Titulación de grado superior 2,38%
La mayoría de los desempleados inscritos tiene un nivel de formación y

cualificación bajo.
1.5. Gobierno municipal
Desde las primeras elecciones democráticas municipales en Gavá gobierna el

mismo grupo político, el Partido Socialista de Catalunya, que hasta hoy, dispone de
una mayoría absoluta.
2.- Plan estratégico
2.1. Razones de la inexistencia de un plan estratégico
El gobierno municipal no ha creído necesaria la elaboración de un plan estratégico,

ya que cuentan con el Consejo de Participación Ciudadana, que permite la
participación de los ciudadanos y asociaciones cívicas en los objetivos de actuación
municipal.
El Pleno del Ayuntamiento de Gavá adoptó el acuerdo, en 1992, de la creación de

un órgano de participación, el Consejo de Participación Ciudadana, como
instrumento de participación directa de los ciudadanos en las actividades
municipales.
• Funciones: deliberativas y consultivas, con la voluntad de confrontar diversas

valoraciones sobre la gestión municipal y diferentes programas de actuación.
• Organización: Se organiza en comisiones, que debaten temas relacionados con
las materias siguientes:
- Política territorial
- Política interior
- Política económica
- Servicios personales

El equipo de gobierno municipal debe presentar obligatoriamente una ponencia
para debatirla y discutirla. Los ciudadanos y las asociaciones pueden presentar
ponencias alternativas o complementarias.
Los debates y las discusiones que se produzcan en el si del Consejo, podrán, si es

procedente, finalizar con unas conclusiones
• Participación: cualquier ciudadano o asociación cívica que libremente quiera

participar.
• Convocatorias: Está previsto en el reglamento que se pueda reunir, como
mínimo, una vez al año, y tendrá una duración, como máximo, de dos días, en
sesión de mañana y tarde.
Desde la creación de la Concejalía de promoción económica, en las últimas

elecciones municipales (junio de 1999), sin competencias en materia de comercio,
nos hemos planteado la necesidad de la elaboración de un plan para el desarrollo
del Parque Industrial de Gavá, con el objetivo de la creación de una entidad de
gestión (empresa pública/empresa privada) capaz de generar las estrategias
necesarias para conseguir una zona de bienestar, crecimiento y dinamización
económica sostenible, teniendo como herramienta el Centre de Suport a l’Empresa
(centro de servicios a las empresas) y sede de la Concejalía de promoción
económica, en funcionamiento desde hace casi un año.
Esta necesidad surge a partir del conocimiento de los resultados de una encuesta
realizada, en febrero/marzo de este año, a las empresas ubicadas en los polígonos
industriales, en la que las empresas explicitan unas necesidades en cuanto a la
gestión de los polígonos.
3. Propuesta de estructura del plan estratégico para el desarrollo del

Parque Industrial de Gavá.
3.1. Justificación del proyecto:
La creación de un entorno más favorable para las pequeñas y medianas empresas,

que aparecen como la fuente principal de crecimiento del empleo en el sector
empresarial.
3.2. Objetivo central:
El desarrollo del Parque Industrial de Gavá como una zona de bienestar,

crecimiento y dinamización económica sostenible.
3.3. Objetivos específicos:
• Que las empresas del Parque Industrial de Gavá (en adelante PIGA) gestionen
adecuadamente su posicionamiento estratégico.
• Que las empresas ubicadas en el PIGA sean un modelo de competitividad por
la óptima gestión de la calidad en:

- Los procesos de producción
- El ahorro energético, el uso de energías limpias y renovables
- La gestión de los residuos que producen
- La prevención de riesgos laborales
- La implantación de políticas de igualdad de oportunidades
• Que las empresas ubicadas en el PIGA sean un modelo de competitividad por
la formación de sus trabajadores y la capacidad de absorción de la mano de
obra de que dispone el territorio.
• Crear estrategias de complementación entre la zona industrial y las otras zonas
del municipio: con el desarrollo de mecanismos de participación como el
Consejo Económico y Social
• Crear estrategias de complementación entre la zona industrial y otras zonas del
territorio: con los centros de investigación y con otros centros de servicios
• La contratación conjunta de servicios e infraestructuras para conseguir mejores
condiciones en los precios.
3.4. Actores:
• Las empresas ubicadas en los polígonos industriales de Gavá.

• Organizaciones sindicales
• Administración pública
• Asociaciones empresariales
3.5. Metodología a utilizar
3.5.1. Realización de un diagnóstico: análisis interno y externo
Hasta el momento se ha realizado una encuesta a las empresas ubicadas en los

polígonos industriales para conocer sus características y necesidades.
3.5.2. Propuesta de actividades
• Creación de una imagen corporativa

• Estudio de la forma jurídica más adecuada para la constitución del PIGA
• Estudio de las empresas para detectar su posicionamiento estratégico
• Estudio y dinamización de la implantación conjunta de normativas de calidad
• Estudio para la promoción de la instalación de un nodo de conexión a internet
• Organización conjunta con las empresas de cursos, debates, etc.
• Estudio y dinamización de los cheques-servicios
• Prospección de necesidades formativas
• Interconexión entre oferta y demanda de ocupación
• Creación de una red de mecenazgo empresarial

3.5.4. Definición de los destinatarios:
• Empresas ubicadas en los polígonos industriales

• Trabajadores/as del municipio
3.5.5 Valoración de los insumos
En una primera valoración se ve necesaria la contratación de un técnico

dinamizador de empresas.
3.5.5. Indicadores, medios de verificación, hipótesis-factores de riesgo
3.5.6. Seguimiento continuo del plan:
Análisis de los cambios y desarrollo que se puedan ir generando.
3.5.7. Metodología de evaluación
• Recogida de información y elaboración de fichas descriptivas

• Valoración general de la actuación
• Análisis de la eficacia y eficiencia
• Análisis del impacto

10. La planificación estratégica de Mataró – reseña histórica
y líneas de futuro – Mataró
Antonio Merino, Institut Municipal de Promoció
Econòmica de Mataró - amerino@ajmataro.es
1.- Presentación: La ciudad de Mataró.
Mataró es una ciudad de 105.686 habitantes3 y de 22,57 km2 de superficie, situada

a tan solo 28 km. de la ciudad de Barcelona, bien comunicada con ella por
ferrocarril, autopista y carretera.
Una ciudad milenaria
El origen del núcleo urbano de Mataró, que

recibió el nombre romano de Iluro, se sitúa
en los siglos II-I a.c. La ciudad se conoce
con el nombre de Mataró a partir del s. XI.
En 1702 recibe el título real de ciudad. Fue
pionera de la revolución industrial de Cataluña y España, en los siglos XVIII i XIX
destaca por su importancia fabril en el sector de manufacturas textiles y por el
comercio con América. En el año 1848 se inauguró la primera vía férrea de la
península ibérica que la unía con Barcelona.
Ciudad de un gran sistema metropolitano
Mataró es una de las ciudades clave de la que se denomina: Región Metropolitana

de Barcelona. Esta región es el motor de la economía de Cataluña, y especialmente
de los sectores industrial y de servicios. La Región Metropolitana de Barcelona es
uno de los principales ejes industriales de la Unión Europea.
1.1.- Mataró, características socioeconómicas
Población
Mataró doblo su población en poco más de diez años (de 1960 a 1970) lo que
provocó un crecimiento poco ordenado de la ciudad y ha condicionado en los
últimos veinte años una parte importante de las políticas públicas.
3
Datos procedentes del Padrón municipal de habitantes enero de 2000.
AÑO POBLACIÓN ÍNDICE
1900 19.704 100,00
1910 19.918 101,09
1920 24.125 122,44
1930 28.114 142,68
1940 27.846 141,32
1950 31.011 157,38
1960 40.407 205,07
1970 73.125 371,12
1981 97.008 492,33
1986 100.021 507,62
1991 101.510 515,17
1996 102.018 517,75
1998 103.649 526,03
1-1-1999 104.725 531,49
Fuente: Servicio de Información de Base
del Ajuntament de Mataró. Cifras a 1 de
enero de 1999
Actividad económica.
Lento proceso de terciarización a partir de una estructura productiva centrada en el

sub sector del género de punto
El proceso de industrialización en Mataró se inicia en la segunda mitad del siglo
XVIII, a través, del sector textil, con una progresiva especialización hacia el género
de punto. El espíritu emprendedor que identifica a nuestra ciudad ha propiciado un
proceso de desarrollo caracterizado por un modelo de crecimiento endógeno.
Las cifras que acompañamos en esta gráfica nos permiten ver el peso específico
de los diferentes sectores de actividad por número de empresas y asalariados en
nuestra ciudad. De la misma se desprende que el sector textil continua siendo pieza
clave de nuestra base económica, aunque podemos observar un progresivo
incremento en las empresas del sector servicios.
Número de empresas y asalariados según subsectores. Mataró 3er. tr. 1998 –

1999
Septiembre-1998 Septiembre-1999
Sector Asal. Empr. A/E Asal. Empr. A/E
Agricultura y pesca 45 3 15,00 43 2 21,50
Ind extrac., energía y agua 103 5 20,60 102 6 17,00
Ind. Manuf. 7.975 1.101 7,24 8.932 1.123 7,95
Construcción 1.726 347 4,97 2.021 417 4,85
Comercio y reparaciones 4.282 1.038 4,13 4.801 1.050 4,57
Hoteleria 701 240 2,92 702 214 3,28
Transp. Y comunic. 464 84 5,52 493 91 5,42
Mediación financiera 745 37 20,14 824 36 22,89
Activ. inmob. y serv. 1.674 336 4,98 1.578 346 4,56
Empres.
Serv. personals y altres 1.922 264 7,28 1.954 254 7,69
Educación 1.447 93 15,56 1.383 74 18,69
Activ. sanit. Y serv. socials 1.616 119 13,58 1.771 107 16,55
No consta 23 17 1,35 22 17 1,29
Total Mataró 22.723 3.684 6,17 24.626 3.737 6,59

Desempleo y empleo
El desempleo se doblo en poco más de un año. (1992-94). La actual tasa de

desempleo registrado se situa en niveles históricos.
Evolució de l'atur registrat a Mataró (1992 - 1r trim.2000)
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
nov-92
nov-93
nov-94
nov-95
nov-97
nov-98
nov-99
35247
35370
35490
35612
gen-2000
gen-92
gen-93
gen-94
gen-95
gen-96
gen-97
gen-98
gen-99
set-92
set-93
set-94
set-95
set-96
set-97
set-98
set-99
mar-2000
mar-92
mar-93
mar-94
mar-95
mar-96
mar-98
mar-99
maig-96
mai-92
mai-93
mai-94
mai-95
mai-97
mai-98
mai-99
jul-92
jul-93
jul-94
jul-95
jul-98
jul-99
Durante el año 1999 se han firmado en Mataró más de 25000 contratos, un 14% de
los cuales han sido indefinidos.
En los últimos años, 1995-2000 estamos siguiendo una evolución positiva en las
cifras de desempleo. El periodo 1992-94 fue extremadamente duro en nuestra
ciudad, en tan sólo 18 meses se dobló la cifra de desempleados inscritos en el
servicio público de empleo.
Actualmente, según datos extraídos del Observatorio del
Mercado de Trabajo de Mataró el perfil del desempleado
inscrito en las oficinas de Empleo es el siguiente:
preferentemente mujer, proveniente del sector industrial, entre
25 y 44 años con un nivel de estudios equivalente al certificado
de escolaridad.
A nivel de contratación en Mataró el pasado año se
registraron más de 25.000 contratos de los que sólo un 14% han sido indefinidos,
mientras que los contratos de una duración inferior a los 6 meses han superado el
50. El sector servicios ha sido, con diferencia, donde más contratos se han firmado,
más del 65% del total.
Mataró (1r Trimestre 2000)

Perfil Contractado/a Parado/a
(marzo)
Sexo Hombre (51,83%) Mujer (55,50%)
Sector económico Servicios (62,33%) Industria (46,33%)
Edad 30-44 (29,01%) y 20-24 (27,66%) 25-44 (45,11%)
55-59 (13,34%), 25-29 (12,89%)
50-54 (12,28%), 30-34 (11,54%)
Duración Contrato* Menor o igual 6 meses (48,29%)
Tipo Contrato Eventual circuns. prod. (26,81%)
Por obra o servicio (26,19%)
Tiempo parcial (16,15%)
Total indefinidos (15,02%)
Fuente: Observatorio Mercado de Trabajo de Mataró, 2000

2.- La planificación estratégica en Mataró
El Ayuntamiento de Mataró acordó en el mandato que se inició en junio de 1991,

por un lado, promover la realización de un plan estratégico, con la voluntad de
dotar la ciudad con un instrumento que diese respuesta efectiva a la inquietudes y
expectativas que expresaban el conjunto de fuerzas políticas, económicas,
sindicales y sociales en relación con los retos y las necesidades derivadas de la
crisis económica y de las nuevas demandas sociales.
Por otro, crear un Departamento
Título del organigrama
específico de promoción económica, que

President:
Alcalde
a lo largo de esa legislatura se acabaría

COMISIÓN
convirtiendo en el Instituto Municipal de
PLENARIA
Promoción Económica; donde se

COMISIÓN
EJECUTIVA
centran el conjunto de políticas activas de

Oficina
empleo, las políticas de soporte a la

Plan Estratégico
Actividades de
participación
ciudadana
creación de empresa y las Pyme.
Jornadas debate Jornada debate Teléfono Encuesta de
Desarrollo económico Calidad de vida Ideas para el imagen y percepción
y territorial participación ciudadana Plan Estratégico de la ciudad
Comisión Comisión Comisión Comisión Comisión Comisión

diversificación Ind. textil, confección comercio, servicios Territorio, medio Servicios personales Educación y
sectores productivos y acabados y turismo ambiente y agricult. y calidad de vida formación.
Estructura organizativa del Plan Estratégico:
El Ayuntamiento de Mataró se dotó de una organización que permitiese y agilizase

el proceso de planificación estratégica que se inicia en el año 1991. Los órganos
más importantes son:
1. El plenario: órgano decisorio y no sólo de consulta. El plenario aprobaba por

votación todas las fases del plan estratégico. Está comisión estaba formada por
106 personas.
2. Comisión Ejecutiva: órgano permanente de coordinación y gestión. Formada
por 21 miembros, 16 escogidos por la Comisión Plenaria, 5 representando a los
diferentes grupos políticos de la corporación.
De esta comisión dependían:
a) Órgano técnico de soporte: la oficina del Plan Estratégico.
b) Comisiones sectoriales.
c) Asesores externos: a lo largo de todas las fases del proyecto y también
específico en la dinamización y desarrollo de los grupos de diagnóstico y
en las actividades externas de participación ciudadana.
Fases de desarrollo del plan:
De una forma muy sintética el proceso seguido fue el siguiente:

1.- Liderazgo y voluntad política.
2.- Organización.
3.- Análisis y diagnóstico de la ciudad:
a) análisis de las tendencias económicas y sociales generales, y de las que se
dan en el entorno de la ciudad, que influyen en su desarrollo pero que no
son controlables por los agentes institucionales, económicos y sociales de
la ciudad.

b) Análisis interno del estado en el que se encuentran los principales factores
intrínsecos que condicionan el desarrollo económico y la cohesión social de
la ciudad.
c) Análisis cualitativo sobre la visión que tienen los agentes económicos y
sociales de la ciudad de la ciudad y su futuro. Más de cien personas
participaron mediante técnicas DELPHI.
En esta fase de análisis también se realizó una encuesta sobre imagen y

percepción de la ciudad, el objetivo era identificar las principales preocupaciones de
los mataroneses.
Estos trabajos sirvieron de base para que la Comisión Ejecutiva definiese los
principales temas críticos para la ciudad y formase comisiones sectoriales que
profundizasen más en el tema. En concreto se crearon seis comisiones sectoriales:
• Textil, confección y acabados.

• Diversificación sectores productivos.
• Comercio, servicios y turismo.
• Territorio, urbanismo, medio ambiente y agricultura.
• Servicios personales y calidad de vida.
• Educación y formación.
4.- Elaboración de propuestas.
Las seis comisiones creadas trabajaron simultáneamente para elaborar un

documento donde se analizase el estado actual de la realidad económica y social
de Mataró. A partir de estos trabajos, basados en los estudios e informes técnicos,
se realizaron las primeras propuestas concretas en base al análisis DAFO realizado
(debilidades-amenazas-fuerzas-oportunidades.
Una vez las comisiones sectoriales acabaron los trabajos, se convocaron dos
jornadas de reflexión y debate abiertas a todos los ciudadanos. La finalidad era la
de implicar activamente a los ciudadanos en el proceso de reflexión sobre el futuro
de la ciudad. En estas sesiones se aportaron nuevas ideas que fueron recogidas
por la Comisión Ejecutiva y elevadas a la Comisión Plenaria. Esta última aprobó el
documento de diagnóstico y propuestas (julio de 1993).
5.- Concreción del objetivo general, las líneas estratégicas y las

medidas de actuación.
A partir de los trabajos que permitieron llegar a disponer de un diagnóstico; un

equipo técnico realizó una primera selección de las principales propuestas que
había formulado cada una de las comisiones sectoriales, valorada por los miembros
de cada comisión. Así se pudo hacer una aproximación de cuales eran las medidas
que los diferentes miembros de cada comisión sectorial consideraba más
importante y el grado de consenso sobre la importancia que tenia cada actuación.
Con los resultados se estableció una primera jerarquización de las acciones.
Los resultados obtenidos se volvieron a presentar a cada una de las diferentes

comisiones, con el objetivo de acabar de definir cuales eran las medidas más
prioritarias. También se introdujeron algunos elementos que no habían quedado
suficientemente recogidos en la redacción realizada por el equipo técnico.

El proceso de sintetizar no acabó aquí, con el objetivo de dar un redactado sintético
y dar coherencia a propuestas similares que se habían generado en comisiones
sectoriales diferentes; se volvió a realizar un trabajo de relectura y reescritura que
permitió llegar finalmente a un documento que la Comisión Ejecutiva elevó para su
aprobación por parte de del Plenario del Plan Estratégico (mayo de 1994).
El plan estratégico de Mataró como proceso de participación y

concertación.
En el Plan estratégico de Mataró se apostó de forma clara y decidida por la

implicación del conjunto de operadores/agentes tanto públicos como privados que
de una manera directa y/o indirecta actuaban en la ciudad.
Dado que se consideró un elemento clave del proceso de planificación estratégica
la implicación amplia del tejido social, económico , cultural, etc. , en el proceso
seguido a lo largo de 2 años y medio se celebraron 127 reuniones y participaron de
manera directa 450 personas a las que habría que sumar 300 que lo hicieron de
forma indirecta. Incluso se puso a disposición de los ciudadanos un teléfono donde
cualquier persona podía dirigirse para comunicar sus ideas para el Plan estratégico
(se recibieron 869 llamadas).
Contenido del plan estratégico de Mataró
El Plan Estratégico de Mataró se vertebra en base a:
1. Un objetivo general que sintetiza el proyecto de futuro de la ciudad.

2. Cuatro líneas estratégicas.
3. Treinta objetivos.
4. Ciento cinco acciones asociadas a estos objetivos y recogidas en unas fichas
descriptivas.
Objetivo General
Desarrollar el territorio, la economía y la sociedad de manera ecológicamente

sostenible, diversificando i modernizando la base productiva e insertándola dentro
del sistema de ciudades de Cataluña y de la región europea del Mediterráneo
Occidental, e impulsando el conjunto de equipamientos y servicios que ayuden al
desarrollo integral de las personas y el protagonismo de la sociedad civil.
Todas la propuestas sectoriales trabajadas en las comisiones se acabaron
concretando en cuatro grandes líneas estratégicas, ejes vertebradores del Plan:
1. Modernizar y diversificar la base productiva de la ciudad.

2. Hacer una ciudad integrada y con una alta calidad ambiental.
3. Hacer de Mataró una ciudad centro dentro de la Región I de Cataluña con
proyección en el arco europeo mediterráneo sud-occidental.
4. Incrementar los niveles de bienestar y cohesión social haciendo más accesibles
los recursos y los servicios a los ciudadanos.

La evaluación del plan estratégico
En el año 1998, cuatro años después de su aprobación, se encargó al Instituto

Municipal de Promoción Económica la realización de una evaluación del plan
estratégico de Mataró. Fruto de este proceso se elaboró una publicación donde se
recoge la metodología seguida y los resultados obtenidos.
Querría señalar algunos puntos que pienso, después de haber superado este
proceso son importantes:
1. De un lado señalar la dificultad de encontrar referentes, modelos de evaluación

de este tipo de programas; este hecho obligo a desarrollar una metodología
propia.
2. 4 años a pesar de ser un tiempo considerable, en muchas de las líneas e
incluso en muchas de las acciones previstas, es un tiempo reducido. Aunque la
mayoría de las acciones si se hayan iniciado.
3. En los últimos años se han desarrollado líneas de actuación, que posiblemente
han sido posible gracias al trabajo desarrollado, el clima creado, entre los
agentes públicos y privados; pero que es muy difícil de valorar de forma
sistemática. Por ejemplo la Agenda XXI, Plan director sociedad de la
información, pacto local para la ocupación, etc...
4. El proceso de evaluación ha de ser un proceso previsto en el diseño del plan,
que se desarrolla con el plan. El proceso ha de ser continuo, constante y
específico para cada una de las acciones previstas.
5. El proceso de revisión constante llevaría a la revisión de determinadas líneas y
acciones y a incorporación de nuevas líneas fruto de los constantes cambios de
contexto socioeconómico que exige revisiones/reformulaciones permanentes.
6. Necesidad de establecer redes activas de cooperación y de intercambio entre
ciudades situadas dentro de determinados ámbitos territoriales que requiere de
planteamientos estratégicos más generales y donde la realidad local deja de ser
el todo para ser solamente una parte (ejemplo Mataró como ciudad que forma
parte de la Región Metropolitana de Barcelona).
Situación actual y perspectivas de futuro
La realidad avanza y las fórmulas de concertación, los agentes de la concertación,

los ámbitos que se pueden poner encima de la mesa en los procesos de
concertación son cada vez más; más importantes, más numerosos y más
frecuentes.
Para acabar, señalar algunos elementos que, fruto en gran parte del proceso de
concertación iniciado con el plan estratégico, se han desarrollado en la ciudad de
Mataró en los últimos años:
1. Revisión del Plan General de Ordenación Territorial, que recoge bastantes de

las líneas y propuestas que se formularon en su día en el plan estratégico.
2. Agenda local XXI y su correspondiente plan de acción.
3. Plan director de la sociedad de la información de Mataró. (1998-2000): objetivo
posicionar la ciudad de Mataró delante de las oportunidades y las amenazas
que implica la "nueva economía" la sociedad del conocimiento.
4. Pacto Local para la ocupación de Mataró 1999-2000. El problema del
desempleo ha llevado a la administración local, los agentes sociales y
económicos a sumar esfuerzos con el objetivo común de favorecer: la creación
de empresas y de empleo; la adaptación y/o el mantenimiento de los puestos de
trabajo y de las empresas existentes.
(http://www.infomataro.net/emprocup/pacloc.html )
http://www.diba.es/promocio_economica/bones_practiques/actuaes/fitxa9
.htm
"... proyectos como estos, a nivel de ciudad, se han de desarrollar conjuntamente

con los agentes socioeconómicos, con la sociedad civil. Se han de abrir a la
participación de todos aquellos que, con sus aportaciones individuales o colectivas,
contribuyen a enriquecer, desde su implicación, la construcción de un Mataró plural.
Por eso se han establecido canales estables de participación ciudadana que han
permitido, y que permiten, reflexionar en conjunto, administración y administrados,
sobre cual ha de ser el futuro de nuestra ciudad"4
4
Manuel Mas i Estela. Alcalde de Mataró. En Avaluació del Pla Estratègic de Mataró. 1994-1998.
Mataró, 1998. Pág. 3
11. Castelldefels, un territorio lleno de posibilidades –
Castelldefels
Jessica Milla Sole, Ayuntamiento de Castelldefels -
jessica@castelldefels.org
A finales de 1999, el Ayuntamiento ha definido cuales debían ser sus estrategias

para generar ocupación y riqueza. Partiendo de la base de que la realidad socio
económica de nuestra ciudad, está basada en actividades de servicios en general y
de servicios turísticos se han reunido y diseñado los diferentes programas y
acciones que configuran el “Plan de dinamización económica de Castelldefels
1999-2003" , el plan se ha redactado durante el último trimestre de 1999 y han
participado los técnicos del Área de Promoción Económica y sus responsables
políticos. Para este Plan de dinamización del municipio con la intención de
incrementar la competitividad económica y la ocupación, se han tenido en cuenta:
• Los diferentes estudios sociales y económicos que se han realizado en la

ciudad en los últimos tiempos.
• Los indicadores del mercado de trabajo (tasa de paro local y comarcal; la

composición del tejido empresarial local, comarcal y del área metropolitana)
• Tipología del tejido empresarial en cuanto al número de empresas, su tamaño y

las actividades que desarrollaran
• Criterios de territorialidad, población, movilidad y conexión entre los diferentes

municipios con la visión supramunicipal para poder compartir y utilizar de los
distintos recursos con las ideas aparecidas en los trabajos previos al Pacto
Territorial de la comarca Baix Llobregat Para conseguir en un futuro que las
diferentes políticas activas de ocupación y desarrollo diseñadas para la ciudad,
estén interrelacionadas con el máximo número de políticas de cualquier de los
30 municipios que son próximos y forman parte de la comarca.
En dicho plan se han líneas estratégicas en forma de “objetivos-marco”, que

quieren dar respuesta a les deficiencias y necesidades detectadas en la ciudad a
partir de la información recogida en una serie de trabajos de identificación y
análisis de la realidad local, y a la vez son coincidentes con las directrices
marcadas desde la Unión Europea para la dinamización de la economía y
generación de empleo.
De estos trabajos de identificación de la realidad local han aparecido unos

elementos de diagnostico de nuestra realidad, que son:
La población
Nuestra población es relativamente joven, comparada con el resto de Cataluña,

aunque empieza a presentar signos de envejecimiento, si consideramos la
existencia de 21 residencias geriátricas.

De la población se han considerado: Estructura de la población por sexo y edad,
evolución de la población de derecho, población por nivel de instrucción, etc...
Y En resumen podemos decir:
Que la población del municipio se caracteriza:
• Por su elevado crecimiento vegetativo, y una población joven con signos de

envejecimiento.
• Un elevado número de personas no nacidas en la ciudad y provenientes del
extranjero, superior a los porcentajes comarcales y del resto de Cataluña.
• Un elevado porcentaje de ciudadanos sin formación y, a su vez, un elevado
número de ciudadanos con formación superior
Estructura del mercado de trabajo
Se comprueba que la tasa de paro (relación entre población parada y activa) ha

seguido una mejor evolución en la ciudad que a la comarca.
Se ha analizado la Población activa, ocupada y parada, paro por sexos y edad,
evolución del número de parados registrados en Castelldefels, distribución de
empresas por actividades económicas.
Al analizarla se ha tenido en cuenta que:
El turismo es una de les principales fuentes económicas del municipio de

Castelldefels. Su situación geográfica, sus infraestructuras y su tradición son los
principales componentes que hacen del municipio un destino turístico de primer
orden.
Y por lo que se refiere a los servicios, el municipio de Castelldefels se

caracteriza por que gran parte de su actividad se concentra en sector de
servicios personales.
Y en resumen podemos decir que:
• La tasa de ocupación y de paro, en los últimos años presenta unas tendencias

más favorables en la ciudad que en la comarca.
• El sector servicios es el sector que ocupa a más persones y el que presenta una
tasa de paro más elevada en la ciudad que a la comarca
• La ciudad tiene vocación residencial y turística con un peso elevado del sector
terciario (73,2%)
• La oferta hotelera no es bastante atractiva y no cuenta con infraestructuras para
atraer un turismo de calidad
• Dentro del sector Servicios, los subsectores con una evolución positiva más
relevante son los clasificados como actividades recreativas y el resto de
servicios
• Los subsectores de la hostelería, las actividades sanitarias, los servicios
domésticos y los otros servicios son los que han incremento el número de
trabajadores asignados.

Por último hemos realizado un análisis DAFO, con la intención de determinar las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del territorio, y así, poder definir
las líneas estratégicas de actuación, según las posibilidades del territorio.
A partir del análisis y estudio DAFO de los rasgos territoriales, sociales y

económicos considerados como puntos críticos, aparecen una serie de
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que ayudaran en el proceso
posterior de planificación.
Elementos del análisis DAFO
Se han analizado,
Ubicación territorial, donde destacaron, entre otras características, como

oportunidades la proximidad a Barcelona y las buenas infraestructuras de
comunicaciones con la misma, pero como debilidad una deficiencia en les
comunicaciones con el resto de la comarca.
Potencialidades territoriales de desarrollo, donde destacan como oportunidades

los recursos naturales como los 6 km de costa y el parque natural del Garraf, pero
nos encontramos con otra debilidad como es la escasa capacidad de la
administración local para realizar actuaciones en estas zonas, pues son
competencia de otras administraciones.
Estructura del tejido económico, donde destacan las oportunidades de las

actividades económicas emergentes, ligadas a: los servicios a las personas, al
sector turístico, al medioambiente, al desarrollo de vínculos de investigación con la
implantación de la UPC en Castelldefels, etc...
Aunque por contra, y como amenaza también destacan los precios del suelo
comercial y industrial muy elevados.
Por otra parte, una fortaleza ha sido la peatonalización del centro urbano y una
debilidad la dificultad de dinamización del comercio minorista.
Población activa (potencialidad de evolución)
Destacan un elevado porcentaje de la población con estudios superiores, una

mayoría de población joven, un paro estructural importante de hombres mayores
de 45 años y parados de larga duración y un crecimiento de la población inmigrante
sin “papeles”.
Mercado de trabajo y formación
Contrastan el gran número de centros que ofrecen formación profesionalizadora a

les persones en paro, con la problemática dependencia de las ayudas públicas de
ámbito supramunicipal para financiarla, ello hace que ésta oferta formativa no
siempre se ajuste a las necesidades reales.
También, por otra parte, se detecta una falta de implicación de las empresas con
relación a la formación de sus trabajadores, y un débil vínculo, escuela-empresa-
agentes de formación.

Políticas activas de ámbito local
Destacan la experiencia y el interés local para dinamizar el territorio y generar

ocupación de calidad, aunque dificultados por la escasez de estructuras de RRHH,
recursos económicos y infraestructuras disponibles en la administración pública
para poder realizar las actuaciones necesarias con agilidad y flexibilidad que exigen
la rapidez de los cambios tecnológicos y sociales, que se producen.
Propuestas obtenidas
Con el análisis de los elementos de diagnóstico del Perfil Socio Económico y del
análisis DAFO se proponen las líneas estratégicas, que seguidamente se indican,
para que el Área de Promoción Económica de Castelldefels pueda orientar su
trabajo en la dirección que apuntan las tendencias de la ciudad y del entorno, tener
una acción de gobierno y de impacto social más efectiva y eficiente, y contribuir a la
creación de ocupación y riqueza distributiva entre los ciudadanos.
Las cuatro grandes líneas de actuación y trabajo que concentran y estructuran los
programas que se deben desarrollar, y que surgen como resultado los análisis
realzados, son:
• Línea 1: Promoción del espíritu emprendedor, soporte a las Pymes y detección

y desarrollo de proyectos calificados como yacimientos de empleo
• Línea 2: Mejorar la capacidad de ocupación y calificación de las personas
• Línea 3: Impulsión de políticas de igualdad de oportunidades en el mercado de
trabajo
• Línea 4: Favorecer la dinamización económica basada en les NTIC, la calidad
y la sostenibilidad ambiental
Éstas son pues, las líneas estratégicas (grandes líneas de actuación) que el Área
de promoción Económica del Ayuntamiento se plantea para conseguir dar
respuesta a la realidad cambiante. Estos objetivo se plantean en un marco de
trabajo de tres años, con el horizonte del año 2003.
Cada línea estratégica está integrada por programas (líneas concretas de trabajo) y
es necesario elaborar ahora los documentos de referencia pera desarrollar los
programas a través de proyectos o acciones específicas, buscando siempre la
transversalidad y la sinergía de las propuestas.
Estos programas definidos que hay que concretar en proyectos, para llevarse a
cabo como acciones de desarrollo local y creación de ocupación, y que deben
adecuar las fortalezas, controlar las debilidades, aprovechar las oportunidades y
evitar las amenazas, son:
• Dinamización y promoción del tejido empresarial

• Fomento de la autoocupación y la creación de empresas
• Promoción y dinamización del comercio, servicios y hostelería
• Mejora de los servicios integrados para la ocupación
• Mejora de la calificación profesional
• Desarrollo de metodologías y programes dirigidos a colectivos con riesgo de
exclusión social y laboral
• Medidas de discriminación positiva y economía social
• Observación permanente del mercado de trabajo
• Desarrollo de sistemas de gestión de información y comunicación
• Diagnóstico y implementación de sistemas de calidad
• Fomento de la tecnología y formación y reciclaje de técnicos cualificados
• Promoción y desarrollo de criterios de sostenibilidad en la actividad económica
Así pues en Castelldefels, continuamos trabajando para seguir teniendo un territorio

con potencialidades de crecimiento y desarrollo económico, y tenemos mucho
trabajo por delante para continuar siendo un territorio lleno de posibilidades.

12. La planificación estratégica en la comarca de Osona – II
Pla Estratègic Osona XXI - Osona
Gemma Morello, IMPEVIC - Institut Municipal de
Promoció i Economia de Vic - morellobg@ajvic.es
Aproximación a la Comarca de Osona
Situada en el extremo nordeste de la Depresión central catalana entre el Prepirineo

y la sierra prelitoral, la comarca de Osona hace de enlace, de norte a sur, entre
Barcelona y los Pirineos, y de este a oeste entre las zonas de la costa y el interior
de Catalunya. Desde el punto de vista geográfico la comarca tiene dos partes
diferenciadas, la Plana de Vic y las tierras altas que la circundan: Guilleries,
Collsacabra, Lluçanès y Bisaura.
Tiene una extensión de 1.264,5 Km2 y unos 122.000 habitantes. Está compuesta
por 51 municipios, tres de los cuales (Vic, Manlleu y Torelló) concentran casi la
mitad de la población. Esta fragmentación en municipios pequeños y poco poblados
impide a veces llegar a servicios mínimos médicos, educativos y comerciales.
El análisis del mercado de trabajo de Osona nos conduce a considerar la comarca

como un mercado laboral propio, donde el 94.2 % de los puestos de trabajo son
cubiertos por residentes. Éste mercado laboral presenta una tasa de actividad del
68,8% gracias a la elevada tasa de actividad femenina, 3 puntos superior a la
media catalana. La tasa de paro se mantiene desde 1999 en torno al 5,5%
La distribución sectorial de la población ocupada en Osona es diferente a la media

catalana. En Osona hay más ocupados en la industria y sector primario, pero
menos en el sector terciario. Estas diferencias se mantienen al analizar la
composición del PIB. En Osona la aportación de los servicios es menor que en
Catalunya. Si limitamos el análisis a la ciudad de Vic estas diferencias
desaparecen, y se sitúa por encima de la media catalana en número de comercios.
El PIB per cápita en Osona es 5 puntos inferior a la media catalana y con una
tendencia de creciente distanciamiento. Sin embargo, si completamos esta
información con los indicadores de preocupación social definidos por la OCDE
(Educación, cultura, sanidad, servicios sociales y población), resulta que Osona es
una de las comarcas con mayor nivel de bienestar de Catalunya.
La actividad productiva de la comarca de Osona presenta unas características

parecidas, excepto algunas particularidades, a las comarcas vecinas de la
Catalunya central. Estos rasgos son:
• Sector primario con un peso elevado

• Tejido industrial muy importante, auténtico motor de la economía
• Sector construcción equivalente al conjunto de Catalunya
• Sector servicios poco desarrollado pero en constante expansión

Antecedentes en torno a la planificación estratégica en Osona: “1r Pla
Estratègic Osona XXI”
A principios de año 92 un grupo formado por los principales agentes

socioeconómicos de la comarca empezó a elaborar el “Pla estratègic Osona XXI”,
que se dio por finalizado en octubre de 1994, iniciándose su implementación, que
se ha desarrollado a lo largo de los años noventa.
Se nombró un coordinador técnico encargado de articular el desarrollo del plan, y

un Comité Ejecutivo para impulsarlo, formado por representantes los principales
agentes socioeconómicos: ayuntamientos, Consell Comarcal d’Osona, Cambra de
Comerç, colegios profesionales, empresarios, la universidad, sindicatos y partidos
políticos.
El plan se estructuró entorno a cinco líneas estratégicas, Cada una con varios
objetivos :
1. Reforzar la cohesión interna de Osona y su proyección externa

2. Garantizar y aumentar la capacidad de formación a Osona y su oferta cultural
3. Potenciar y promover el tejido socioeconómico y productivo de la ciudad
4. Preservar y mejorar el equilibrio rural - urbano
5. Mejorar la calidad de vida y el progreso de la comarca.
A escala práctica constatamos que se han realizado acciones para cada uno de los
objetivos propuestos, aunque a diferente intensidad. Se han priorizado las acciones
que daban cobertura a más de una línea estratégica, como es el caso de la
conversión de los estudios universitarios en la Universidad de Vic, que se ajusta a
las líneas estratégicas 1, 2, 3 y 5. O las acciones emprendidas para solucionar el
importante problema de los residuos de las granjas porcinas, que inciden en las
líneas 3, 4 y 5.
Según palabras del equipo coordinador del plan, es difícil valorar en qué grado se
pueden imputar las metas conseguidas a su inclusión en el plan, pero lo que es
indiscutible es que su repercusión y valor añadido conjunto ha sido mucho mayor.
Para acabar un problema de presupuesto: La falta de recursos ha impedido

dotar a las fases de seguimiento y sobre todo evaluación, del rigor necesario. El
nuevo plan estratégico necesita contar con más recursos para las fases de
seguimiento y evaluación.
Situación actual: Elaboración del “ II Pla Estratègic Osona XXI ”
A mediados del año 1999 la asociación “Pla Estratègic Osona XXI” decidió iniciar el
proceso de elaboración de un nuevo plan estratégico para Osona, impulsado por el
Comité Ejecutivo ya presente en el primer plan. 5
5
Son miembros del Consejo Ejecutivo encargado de la impulsión del plan las siguientes entidades:
Consell Comarcal d’Osona, Ajuntament de Manlleu, Ajuntament de Vic, Associació Independent de
Joves Empresaris, Caixa d’Estalvis Comarcal de Manlleu, Cambra de Comerç, Indústria i Navegació,
Col·legi d’Advocats, Col·legi d’Arquitectes, Col·legi d’Arquitectes Tècnics i d’Aparelladors, Col·legi de
Metges, Comissions Obreres, Convergència i Unió, Entesa dels Independents d’Osona, Esquerra
Republicana de Catalunya, Independents pel Progrés Municipal d’Osona, Iniciativa per Catalunya,
Ahora describimos la metodología usada en las diversas fases del desarrollo del
plan:
1. El comité ejecutivo solicitó a un grupo de expertos en diferentes ámbitos que

presentaran un estado de la cuestión sobre las diversas áreas en que se
dividió el estudio de la realidad de la comarca:
• Educación y Formación. Información y Nuevas Tecnologías.
• Sociedad y Bienestar
• Territorio, Equilibrio y Cohesión comarcal
• Medio ambiente y Sostenibilidad
• Economía. Situación y Perspectivas
2. Constitución de cinco Grupos de Trabajo formados por una treintena de
especialistas en diversas áreas junto con más de cincuenta representantes de
los agentes socioeconómicos de la comarca. Durante tres meses, a través del
debate de los documentos que han elaborado los especialistas, han
consensuado y definido un diagnóstico de la comarca a partir del cual han
aportado y discutido las propuestas de actuación que consideran necesarias
para el desarrollo sostenible de Osona hasta obtener un Documento de
Síntesis para cada ámbito.
3. Debate público de cada Documento de Síntesis, con el objeto de brindar la
oportunidad a los ciudadanos de reflexionar, debatir, hacer propuestas y
participar directamente en diseño del futuro de la comarca.
4. Incorporación de las aportaciones de los debates públicos a los respectivos
Documentos de Síntesis y redacción definitiva del “ 2n Pla Estratègic Osona XXI
”
5. Las fases de seguimiento y evaluación de Plan se desarrollaran a lo largo de
toda su implementación.
Aspectos más destacados del Documento de Síntesis presentado por el Grupo de

trabajo del ámbito “ Economía. Situación y Perspectivas”
Sector primario
• Especialización en ganadería de porcino y bovino de leche. Problemas debido

al exceso de parcelación de la superficie agrícola.
• Progresivo desalojo de los arrendatarios y el envejecimiento de los titulares de
las explotaciones.
• Escasa industrialización y participación del sector en el incremento del valor
añadido de los productos alimentarios.
• Aparece la urgente necesidad de adaptar el sector a la progresiva reducción de
las subvenciones de la UE a la producción, acompañada con la capacidad de
aprovechar las ayudas europeas y estatales para una agricultura respetuosa
con el medio ambiente.
• Se debe fomentar la mentalidad empresarial y la formación continuada en el
sector, con sistemas de asociacionismo que faciliten la producción y la
comercialización.
Partit dels Socialistes de Catalunya, Sindicat Independent per la Comarca d’Osona, Unió General de
Treballadors i Universitat de Vic.
Industria y empresa
• Excesiva atomización, con una gran cantidad de pequeñas empresas a menudo

con un déficit endémico de capital que las hace poco competitivas, acompañado
de cierta falta de visión global de mercado y con déficits de formación
empresarial.
• Gran cantidad de pequeños polígonos industriales, que por sus dimensiones no
pueden ofrecer soluciones a medianas y grandes empresas ya que tienen
dificultades para acceder a todos los servicios.
• Se debe aprovechar la conciencia empresarial y la actitud reinversora detectada
sobretodo en las microempresas, y aprovechar la línea de tren, la proximidad al
cinturón de Barcelona i a Europa a través de l’Eix Transversal.
• La precariedad en las infraestructuras de las comunicaciones virtuales y de
algunas carreteras intracomarcales son algunas de las prioridades a afrontar en
los próximos años.
• La grave falta de mano de obra cualificada y de cuadros formados puede
dificultar la evolución del sector. Se tiene que fomentar la relación universidad -
empresa, y la apertura de nuevos mercados mediante el comercio virtual, la
tecnificación de los productos y la mejora de la calidad.
• Se destaca la necesidad de crear un consejo de trabajo económico y social en
Osona, para hacer más fluidas las relaciones entre empresas, sindicatos y las
administraciones.
Comercio
• Presenta un nivel muy alto de competitividad y reducción de márgenes, con alta

segmentación, alta movilidad intracomarcal y escasa movilidad supracomarcal.
• Déficit en formación específica y en la representatividad del sector en las
administraciones, patronal y Cambra.
• La tendencia de cara al futuro es ganar volumen y globalizar la oferta. Las
franquicias y la fuerte presencia de multinacionales en todas las ramas harán
que la oferta sea cada vez menos diferenciada entre comarcas.
• El futuro pasa por la especialización y la presencia de las empresas comarcales
en Internet. A la vez se tiene que crear un modelo que haga compatible las
formas de comercio más competitivo y de más volumen con el comercio de
proximidad más especializado, y potenciar la salida de empresas comarcales
fuera de la comarca.
• Se debe profundizar en el planteamiento urbanístico comercial en toda la
comarca, con zonas de peatones y comerciales como oferta lúdica,
relacionando comercio y turismo.
Turismo
• Falta una intervención mas decidida de la iniciativa privada.

• Es necesario potenciar una entidad que pueda actuar de catalizador para crear
un producto conjunto y especializado, aprovechar las iniciativas turísticas de
cada zona, fomentar los alojamientos hoteleros de calidad, aprovechar los
recursos turísticos, históricos y culturales del territorio y darlos a conocer.

Promoción económica
• Se deben redefinir las políticas municipales de promoción económica, no

tratándola como una materia aislada, sino de forma transversal, relacionada con
las otras áreas (Hacienda, urbanismo, cultura, bienestar social...)
• Las políticas de promoción económica municipales deben desarrollarse en el
marco de una política comarcal.
• Los retos que la futura evolución del entorno global deparan serán conseguir un
desarrollo económico estable ligado al respeto por el medio ambiente y las
relaciones sociales, para mejorar la calidad de vida de todos los ciudadanos.
Universidad
• Se remarca la importancia de la universidad no solo en el ámbito teórico, sino

principalmente como instrumento de investigación, formación y desarrollo en
todos los sectores de la economía, lo que la ha convertido en uno de los
agentes de progreso comarcal más activos. Destaca el trabajo realizado por el
servicio de desarrollo tecnológico y el de investigación empresarial.

13. Sant Feliu hacia la sostenibilidad – Sant Feliu de
Llobregat
Pablo Muiño Pardo, Ayuntamiento de Sant Feliu de
Llobregat- oise.elpla@mx3.redestb.es
“…Entendemos por desarrollo sostenible el que satisface las necesidades del

presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer
las propias…” (Nuestro futuro común. Informe Brundtland. ONU).
¿Quiénes somos?
Sant Feliu de Llobregat, Ciudad de las Rosas, es la capital del Baix Llobregat.
Está situada en el margen izquierdo del río Llobregat. Su territorio (11,79 Km2))
combina la planicie del río con la accidentalidad de la sierra de Collserola, sierra
que comparte con otros municipios como Barcelona. Su clima es mediterráneo y el
número de habitantes a Enero del 2000 es de 38.592. En Sant Feliu de Llobregat
tanto el sector industrial como el de servicios han tenido un desarrollo
importante, hasta el punto de convertirse en motor de la economía local, y en la
actualidad nuestra ciudad cuenta con casi 400 industrias y alrededor de 600
empresas de servicios.
¿Hacia dónde queremos ir?
El primer paso hacia la sostenibilidad era realizar la Auditoría Ambiental ya que

nos daba un punto de partida (Diagnóstico) y un Plan de Acción Ambiental (PAA),
es decir, el camino a seguir en una perspectiva de ecología urbana que quiere
hacer compatible todas las actividades humanas con una garantía de futuro para el
medio natural.
Auditoría ambiental de Sant feliu de Llobregat ¿Porqué y para qué?
El Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat con la Auditoría Ambiental pretendía

aportar información para establecer líneas viables de actuación para la
sostenibilidad de los recursos ambientales del municipio, proporcionar una relación
de medidas y actuaciones posibles y canalizar la participación y asumir
compromisos.
La Auditoría Ambiental Municipal de Sant Feliu de Llobregat es un instrumento

de planificación y gestión para el municipio, que permite realizar una
evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva para determinar si el
sistema de gestión y comportamiento ambiental del municipio satisface las
disposiciones establecidas y si el sistema es el adecuado para conseguir la política
y los fines fijados. Esta iniciativa de Sant Feliu se enmarca en los principios fijados
por la Cumbre de la Tierra (sobre desarrollo y medio ambiente) organizada por
Naciones Unidas y celebrada en Río de Janeiro (1992) y las Cartas de Aalborg
(1994) y Lisboa (1996) respecto a la necesidad de avanzar hacia modelos más
sostenibles y de comprometer a la sociedad a participar en el proceso de
hacerlo posible. De la Cumbre de Río y de la Carta de Aalborg (Carta de las
ciudades europeas hacia la sostenibilidad) surgieron las Agendas 21 Locales,
procesos concebidos como esencialmente abiertos y participativos, dirigidos a
hacer que los municipios sean más sostenibles, más habitables y justos.
En resumen, el triple objetivo de nuestra Auditoría era:
• Favorecer el desarrollo de las capacidades económicas locales, haciéndolas

compatibles con la utilización sostenible de los recursos.
• Establecer, por parte de nuestro municipio, políticas ambientales integradas que
permitan superar los déficits ambientales con la ejecución de paquetes de
actuaciones priorizadas.
• Elaborar y aplicar un Plan de Acción Ambiental (de ahora en adelante PAA) que
articulen las estrategias, los proyectos y las actuaciones necesarias para lograr
los dos objetivos anteriores.
La Auditoría Ambiental de Sant Feliu pretende ser un elemento vivo que sirve como
inicio de un proceso, abierta y participativa, implicar a todas las administraciones y
actores que intervienen en el territorio, considerar el municipio de forma sistémica,
definir los principales objetivos constituyendo el PAA y diseñar mecanismos e
indicadores que permitan evaluar los avances conseguidos en la aplicación y
desarrollo del PAA que resulte de la Auditoría.
Se pretende que todo lo anterior sea el inicio de un proceso en que estén

directamente implicados todos los agentes, grupos de intereses y colectivos
ciudadanos para avanzar hacia la convergencia de su acción y con el objetivo de
conseguir un desarrollo sostenible para el municipio.
Repensar la ciudad es la clave de la sostenibilidad

(Proceso de planificación para la acción ambiental )
Fruto de la valoración integrada de aspectos diversos como son, los vectores

ambientales (agua, ruido, contaminación…), el desarrollo económico (progreso,
consumo, techo de la calidad de vida…) y la búsqueda de la justicia social
(equilibrio, redistribución, bienestar social equitativo…) se refleja en la expresión
“desarrollo sostenible”, acuñada en la citada Cumbre de Río de Janeiro e
inspiradora del espíritu de la Auditoría Ambiental de Sant Feliu que, como ya hemos
dicho, se centra en los temas medioambientales y especialmente su relación con
otros ámbitos de la vida ciudadana.
Metodología de trabajo
En síntesis, la Auditoría consta de dos grandes partes:
• DIAGNÓSTICO: Es un análisis y diagnóstico ambiental a partir del cual se

realiza una diagnosis estratégica de los diferentes aspectos ambientales del
municipio. Es estratégica porque, desde una óptica ambiental, estudia los
aspectos favorables y desfavorables del municipio. Los aspectos externos a la
ciudad (oportunidades y amenazas) e internos (puntos fuertes y débiles)
permitieron hacer una valoración objetiva de la realidad ambiental de Sant Feliu,

y son el punto de partida para tomar acción hacia la sostenibilidad. A partir de
aquí se define el PAA.
• PLAN DE ACCIÓN AMBIENTAL (PAA): Se fijan las líneas estratégicas o
grandes ejes para la progresión hacia una mayor sostenibilidad y unos
programas de actuaciones y acciones concretas, dentro de cada línea
estratégica, a desarrollar para la mejora ambiental de Sant Feliu de Llobregat.
La metodología de la Auditoría Ambiental de Sant Feliu se basa en tres pilares:

Prospección (metodología proactiva), Participación y Seguimiento. La Prospección
se sustentaba en programar acciones para el futuro y en un conjunto de decisiones
coherentes: desde la definición de objetivos al consenso final. La Participación
estaba compuesta por un compromiso de ejecución y la participación de agentes
socio-económicos en todo el proceso. Y el Seguimiento lo conforman una serie de
indicadores de la evolución del medio ambiente en el municipio, indicadores de la
incidencia del PAA e Indicadores del seguimiento de los Proyectos.
Lo que desde el principio quedo claro es que para el proyecto pueda ponerse en
marcha y tenga oportunidad de realizarse, debe basarse en el consenso de todos
los actores sociales de la comunidad. De hecho la principal especificidad de la
Auditoría Ambiental de Sant Feliu de Llobregat con respecto a otras de otros
municipios de la provincia es la incorporación de mecanismos de participación
desde el mismo inicio de los trabajos. Por lo tanto el debate ciudadano no ha sido
un elemento de validación o matización del trabajo del gabinete, sino que ambos
han formado parte de un proceso integral que se iba retroalimentando
continuamente.
El compromiso de Sant Feliu con la sostenibilidad mediante la Auditoría se tradujo,

metodológicamente, en las siguientes fases diferenciadas: 1. Creación de una
filosofía, una visión de futuro sostenible para la comunidad; 2. Identificación de los
problemas y de las causas que los provocan; 3. Definición de los objetivos dando
prioridad a la solución de los problemas; 4. Creación de programas específicos para
la solución de cada uno de los problemas; 5. Formalización del PAA; 6. Aplicación
del PAA; 7. Evaluación y retroalimentación periódica del Plan.
Participación de los ciudadanos
El proceso de participación ciudadana abarcó, por orden cronológico, entrevistas

personales, encuestas personales, la constitución de un pre-Foro (o pre-Forum)
Ambiental y Comisiones de Diagnóstico (en la etapa de Diagnóstico), y por otra
parte, Comisiones de Proyecto, Grupos de Trabajo y seguimiento de la
implementación del PAA mediante un Foro Ambiental (en la etapa de PAA).
Esquemas organizativos
El esquema organizativo lo conformaba una estructura permanente y una

estructura variable. El primero lo conformaban un Comité de Seguimiento
(Diputación de Barcelona, Ayuntamiento, EMSHTR, Director Consultoría) y un
Equipo Técnico. En el caso de la estructura variable, y relacionada con el Equipo
Técnico, existían los Grupos de Diagnóstico y las Comisiones de Proyectos, que en
ambos casos se nutrían de entidades, empresas y ciudadanía. Más concretamente
diríamos que los Grupos de Diagnóstico estaban integrados por técnicos, expertos

y personas interesadas, que objetivan la percepción de la realidad, mientras que las
Comisiones de Proyectos están integradas por los principales responsables de las
instituciones implicadas, que permitían identificar y consensuar soluciones factibles.
Fases de la auditoría ambiental
Por lo que respecta al calendario de la Auditoría Ambiental de Sant Feliu de

Llobregat las grandes etapas de la Auditoría fueron: Organización, Pre-Diagnóstico,
Diagnóstico (del cual surgía el Objetivo Central del Plan de Acción Ambiental),
Definición de Proyectos para las Líneas Estratégicas, Elaboración de Estrategias,
Objetivos y Acciones (de donde emanaba la redacción del Plan de Acción
Ambiental), ya en último lugar, la Aprobación, Implantación y Seguimiento del Plan.
Todo este proceso abarcó desde Septiembre del 1997 hasta Abril del 1998.
Todo lo anterior visto con más detalle se plasma así:
• Pre-Diagnóstico (Julio-Septiembre 1997): análisis información existente y

entrevistas cualitativas (33 entrevistas personales que fueron el primer contacto
directo de la ciudadanía con la participación activa). Inicialmente se identificaron
unos vacíos de información, se determinaron unos factores críticos y se
realizaron diferentes presentaciones en entidades. En fase de desarrollo y fase
final del Pre-Diagnóstico, se produjo el trabajo en los Grupos de Diagnóstico, se
realizaron las encuestas (25 encuestas cualitativas donde se solicitaba opinión
a personas individuales y a representantes de organizaciones, empresarios,
asociaciones de vecinos, instituciones de educación y cultura, partidos
políticos…) a las entidades, y el análisis y síntesis de la información. Finalmente
se concluyó en un Diagnóstico.
• Ese diagnóstico incluía los recursos y servicios medioambientales, la
planificación territorial y la movilidad, y la organización y la gestión municipales.
• La definición de los indicadores de evolución derivó de los documentos de las
comisiones, del documento base (análisis descriptivo de la realidad
medioambiental) y de las entrevistas y encuestas. De los citados indicadores de
evolución surgió de la definición del objetivo central y líneas estratégicas.
• Del trabajo de las comisiones técnicas y del equipo técnico-consejo directivo se
materializó el proceso de integración y elaboración de la información existente,
surgido, a lo largo de Enero, Febrero y Marzo del 1998, de la selección y
priorización de proyectos y acciones estratégicas, el análisis de factibilidad, el
borrador de Estrategias, Objetivos y Acciones, el sistema de seguimiento e
indicadores.
• Finalmente, de la propuesta de entidades dinamizadoras, de la propuesta de
acciones inmediatas, de la propuesta de proyectos estratégicos, de los sistemas
de control y de ejecución del Plan y de las propuestas complementarias surgió
el Plan de Acción Ambiental. El pre-Foro Ambiental (Comisiones de Proyectos y
Grupos de Trabajo) fue quién diagnosticó, definió objetivos estratégicos y
elaboró y priorizó el PAA.
Como aspecto cronológico, y declaración de principios, se fijó que el plan

comenzaba cuando estuviera redactado, es decir julio de 1998.
LÍnea básica de la auditoría; diagnóistico y plan de acción ambiental

Los contenidos del Diagnóstico y del Plan de Acción se nutren de dos líneas
básicas.

Por una parte, la recogida de documentación y datos existentes, en las
diferentes administraciones públicas y entidades privadas o personas físicas,
relativas al municipio de Sant Feliu de Llobregat y a sus entornos de referencia:
Comarca del Baix Llobregat, Mancomunidad de Municipios del Área Metropolitana
de Barcelona, Región Metropolitana.
Por otro lado, la participación ciudadana, que a partir de la identificación de los

principales agentes sociales, públicos y privados, así como de líderes de opinión en
la ciudad, se estableció un sistema de participación que tuvo diferentes fases.
En primer lugar y una vez identificados éstos agentes sociales, se realizaron, como
ya se adelantó anteriormente 33 entrevistas personales orientadas a la obtención
de una primera aproximación a la percepción de los problemas y oportunidades
ambientales. Éste análisis preliminar se completó con 25 encuestas cualitativas a
expertos locales.
Las informaciones recogidas, juntamente con los primeros datos y documentación

recogidos, permitieron elaborar las hipótesis de partida de cada una de las cinco
Comisiones de Diagnóstico propuestas: 1) Integración de los sistemas urbano y
natural: Collserola-casco urbano-río; 2) Movilidad, circulación e impactos asociados;
3) Actividades económicas; 4) Servicios ambientales. Efectos del crecimiento de la
ciudad; 5) Paisaje urbano y rural. Mediante esas Comisiones de Diagnóstico, y lo
que se debatió en ellas, se dejó constancia de las opiniones de los ciudadanos
sobre la ciudad que quieren en el siglo XXI. Y también respecto a su participación
para la acción, todos los participantes en las Comisiones de diagnóstico han
participado en la elaboración y discusión del PAA.
Del trabajo de las citadas Comisiones se elaboró un documento de Conclusiones

y Objetivos que ha sido sometido a encuesta entre todos los miembros de
Comisión, con el objetivo de llegar a conocer el grado de aceptación de cada una
de las afirmaciones y recomendaciones de los diferentes grupos de trabajo.
Finalmente, estas conclusiones han sido la base para la redacción de las Líneas
Estratégicas del Plan de Acción. Las Líneas Estratégicas, o grandes ejes,
proyectadas fueron: 1. Sant Feliu, ciudad para trabajar y vivir; 2. Sant Feliu, ciudad
integrada y respetuosa con el entorno natural; 3. Gestión integrada, participativa y
coordinada del medio ambiente urbano; 4. Sant Feliu, ciudad para moverse y
pasear; 5. Sant Feliu, ciudad con espacios públicos para relacionarse.
Posteriormente al trabajarse y consensuarse, variaron sensiblemente.
El despliegue del Plan de Acción se ha realizado a partir de un trabajo conjunto en

doble acción.
Por una parte, los miembros del Pre-Fórum Ambiental se reunieron en 12 grupos
de proyectos. Su misión era la de establecer definiciones y objetivos concretos en
las intenciones planteadas en el proceso de Diagnóstico. Por otro lado, el equipo
auditor, conjuntamente con los técnicos municipales, rellenó los apartados
respecto a las características técnicas de los mismos proyectos.

Esos 12 Grupos de trabajo citados anteriormente y constituidos para la detección
y elaboración de proyectos, han estado integrados voluntariamente por algunas de
las personas del pre-Foro que han desarrollado y tratado con profundidad los
proyectos y acciones de cada ámbito. Estos grupos de trabajo han funcionado de
manera autónoma entre las reuniones del plenario del pre-Foro y han contactado
directamente con los responsables de la ejecución de los proyectos propuestos.
Los Grupos de Trabajo o Proyecto constituidos han sido: 1) Soterramiento de la

vía del tren; 2) Ayuntamiento, administración ambiental; 3) Normativa municipal y
control de actividades; 4) Los espacios no urbanos: Collserola y río; 5) La calidad
del espacio urbano; 6) Convivencia de los usos industriales y residenciales; 7) La
ciudad del viandante (peatón); 8) La ciudad verde; 9) Información, participación y
coordinación de la gestión ambiental; 10) Los residuos; 11) El agua; 12) La energía.
Estas Comisiones y Grupos de Trabajo han recogido a lo largo de todo el proceso

de reuniones casi semanales durante unos seis meses más de 60 ciudadanos y
ciudadanas de Sant Feliu, residentes o con responsabilidades desde su cargo
público o privado, que han aportado sus conocimientos y su percepción de la
realidad medioambiental del municipio. Todos ellos con una colaboración
desinteresada.
El resultado final de la Auditoría Ambiental ha sido un Plan de Acción estructurado

en cinco Líneas Estratégicas, once Programas de Actuación y 29 Actuaciones
desplegadas finalmente en 150 Proyectos.
Finalmente las Líneas Estratégicas fueron: 1. Sant Feliu, ciudad con industria
limpia y competitiva; 2. Sant Feliu, ciudad para moverse y pasear; 3. Sant Feliu,
ciudad para vivir y relacionarse; 4. Sant Feliu, ciudad integrada y respetuosa con el
medio ambiente; 5. Gestión integrada, participativa y coordinada del medio
ambiente urbano.
Estas Líneas Estratégicas, fundamentadas en esos casi 150 Proyectos, definen un

objetivo central o modelo de Sant Feliu como una ciudad industrial y con
vocación de servicios, compacta y equilibrada, con una gestión participativa
que protege la creación y mantenimiento de espacios urbanos y naturales que
permiten la convivencia en la diversidad, y que ejercen su centralidad
metropolitana con criterios de calidad, ahorro de recursos y protección del
medio ambiente.
Respecto a los Programas de Actuación, Actuaciones y Proyectos, su síntesis

sistematizada es:

LINEA ESTRATÉGICA 1: SANT FELIU, CIUDAD CON INDUSTRIA LIMPIA Y COMPETITIVA.
Programa CALIDAD AMBIENTAL
de Ø CONTROL Y MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA CALIDAD AMBIENTAL: Ampliación capacidad control
actuación: atmosférico, evaluación de la contaminación y descontaminación de los cauces o lechos públicos,
Actuación y elaboración del reglamento de actividades, eliminación de vertidos industriales en los cauces fluviales, mapa
Proyectos: sónico de la ciudad, plan de control y mantenimiento del alcantarillado industrial, programa de
descontaminación de suelos, programa inspecciones y actividades clasificadas, proyecto de reducción de
olores provenientes del alcantarillado.
Ø PREVENCIÓN DE RIESGO Y PLAN DE EMERGENCIA: Censo de las fuentes de contaminación de la
atmósfera y sonido, coordinación de los planes de emergencia de las empresas, plan básico de emergencia
municipal, plan de prevención y minimización de la contaminación del agua superficial y subterránea, plan
municipal de prevención de incendios forestales coordinado con el plan del Patronato Parque Collserola, plan
municipal de prevención de incendios industriales, programa de acción para episodios de contaminación
atmosférica, sistemas de prevención de inundaciones en el Llobregat y barrio de la Salut.
PROGRAM CONVIVENCIA E INCORPORACIÓN DEL TEJIDO PRODUCTIVO A LA CALIDAD DE VIDA
A DE Ø TRATAMIENTO PAISAJÍSTICO DE LA INDUSTRIA EN LA CIUDAD: Estudio paisajístico para la Riera de
ACTUACIÓ Sant Just (fábrica Colom), mejora paisajística de la riera de la Salut desde el casco urbano hasta a Can
N: Parellada, proyecto paisajístico para reducir el impacto visual de la fábrica Sanson desde la ciudad,
Actuación y urbanización de los polígonos de la Riera de la Salut.
Proyectos: Ø CONCERTACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN LIMPIA Y LA PRODUCTIVIDAD: Análisis de infraestructuras
básicas y redes de servicios a los polígonos, fomento de la consecución de la ISO 14.000 a las empresas,
fomento de programas de ahorro de agua y energía (ICAEN), información y formación al sector industrial a
través del Centro de Recursos Medioambientales (CRM), mesa industrial de concertación, prestación de
servicios comunes a las industrias galvánicas, programas de progresiva adecuación ambiental de las
industrias.
Ø CONVIVENCIA PRODUCCIÓN-RESIDENCIA: Ampliar las recogidas específicas de residuos asimilables a
urbanos a grandes productores, concertación de horarios de carga y descarga y promoción de la disciplina,
control sistemático del ruido de las motocicletas, convenios y premio “buenos vecinos”, medición sistemática
del impacto acústico de la nueva carretera Sanson, reordenación de las zonas de carga y descarga,
restauración paisajística del entorno de la fábrica Sanson y modificación del trazado de la carretera y
sistematización quejas ruido.
LINEA ESTRATÉGICA 2: SANT FELIU, CIUDAD PARA MOVERSE Y PASEAR.

PROGRAM PREDOMINIO DEL PEATÓN O VIANDANTE SOBRE EL VEHÍCULO.
A DE Ø REDUCIR EL NÚMERO DE COCHES EN LA CALLE: Delimitación de puntos sensibles para la eliminación de
ACTUACIÓ plazas de aparcamiento en superficie e impulsar campañas disuasorias de malas prácticas viales.
N: Ø PROMOVER LOS TRANSPORTES ALTERNATIVOS AL VEHÍCULO: Definición y señalización de itinerarios
Actuación y a pie para ir a la escuela, diseño y creación de una red básica de carril bici para Sant Feliu, estudio de la
Proyectos: mejora de la permeabilidad para viandantes en los cruces urbanos, guía de Sant Feliu a pie, líneas de
autobús urbano de Sant Feliu.
Ø MEJORAR EL SISTEMA DE APARCAMIENTOS EN LA CIUDAD: Ampliación de zonas azules a ejes
comerciales y de servicios, aparcamiento subterráneo, mejora de la accesibilidad de los aparcamientos que
rodean el centro y de su conexión a pie con el centro.
PROGRAM MEJORA DE LA MOVILIDAD EN LA CIUDAD
A DE Ø REPLANTEAR LA RED VIARIA. NUEVA FILOSOFÍA DE LAS CALLES: Impulsar la ronda Sur-Oriental, plan
ACTUACIÓ de accesibilidad, plan de movilidad, programa de señalización viaria e informativa, sincronización semafórica
N: en la carretera de la Sanson en su paso por el barrio de la Salut.
Actuación y Ø CREACIÓN DE ITINERARIOS AGRADABLES A PIE PARA CONECTAR ESPACIOS SIMBÓLICOS Y DE
proyectos: SERVICIOS: Construcción y renovación de aceras, crear un eje de comunicación a pie entre Can Calders i el
Parc Europa, eje de viandantes y bicicleta Mas Lluhí-Falguera, itinerarios: crear itinerarios agradables a pie
para conectar espacios simbólicos y de servicio, transformación de la carretera Laureà Miró en vía cívica,
remodelación de la Rambla Marquesa Castellbell y tratamiento de la carretera de la Sanson a su paso por el
barrio y polígono industrial de Les Grasas.
Ø SOTERRAMIENTO DE LA VÍA DEL TREN: Acondicionamiento y mejora de los pasos de peatones de la vía
del tren, estudio del impacto del soterramiento de la vía del tren en la estructura urbana, mejora de la
seguridad para peatones en el paso a nivel y soterramiento de la vía del tren en el tramo urbano.

LINEA ESTRATÉGICA 3: SANT FELIU, CIUDAD PARA VIVIR Y RELACIONARSE.
PROGRAM CALIDAD DEL ESPACIO URBANO.
A DE Ø CREAR Y RECUALIFICAR LOS ESPACIOS PÚBLICOS: Campaña publicitaria “No ensucies tu ciudad”,
ACTUACIÓ ampliación de la dotación de mobiliario infantil a los espacios públicos para niños de 9 a 14 años, campaña
N: “Sant Feliu, ciudad y civismo”, Conexión y promoción de las zonas verdes de diversos barrios, estudio para el
Actuación y diseño urbanístico de las “Puertas de la ciudad”, programa de obras artísticas en los espacios simbólicos de
Proyectos: los barrios, programa de peatonalización progresiva del centro, cualificación de los espacios urbanos
adyacentes a la vía Llobregat, rehabilitación del Palau Falguera y remodelación de la Plaza de la Vila (plaza
central).
Ø RENOVACIÓN Y RACIONALIZACIÓN DE ELEMENTOS DEL ESPACIO URBANO: Campaña de promoción y
educación para la rehabilitación de fachadas y patrimonio urbanístico de la ciudad, programa de instalaciones
de alumbrado público, de unificación de criterios y de mantenimiento de los elementos urbanísticos,
promoción y expansión del uso del banco “Sant Feliu” y reducción progresiva del cableado aéreo.
PROGRAM POTENCIACIÓN DE LOS ESPACIOS VERDES
A DE Ø PLAN VERDE: Bases del Plan Verde de la ciudad de Sant Feliu de Llobregat, catálogo de patrimonio natural y
ACTUACIÓ evaluación de especies de árbol singulares y elementos botánicos singulares en el término municipal
N: (públicos y privados), gestión y tratamiento de los árboles de la vía pública y revisión de las actuaciones
Actuación y actuales, inventario y manual de gestión de los árboles de la vía pública y áreas urbanas “ajardinables” y
Proyectos: proyectar y desarrollar la zona verde del torrente de Can Miano al Polígono industrial El Pla.
LINEA ESTRATÉGICA 4: SANT FELIU, CIUDAD INTEGRADA Y RESPETUOSA CON EL

MEDIO AMBIENTE.
PROGRAM MEJORA DEL ESPACIO PERIURBANO.
A DE Ø MEJORAR LA CONEXIÓN ENTRE LOS SISTEMAS: Acondicionamiento de los accesos al río desde la
ACTUACIÓ ciudad-itinerario Paseo de los Pinos-Llobregat, evaluación del uso de rebaños para el mantenimiento de las
N: hierbas, restauración del camino antiguo a la Salud como itinerario de viandantes desde el barrio de Les
Actuación y Grases y señalización en el casco urbano para acceder al río i al Parque Collserola.
Proyectos: Ø DAR CALIDAD AL ESPACIO PERIURBANO: Desprogramación de torrentes y proyecto de restauración,
eliminación de barracas entre la vía del tren y el canal de la infanta en El Pla Norte, inventario y gestión de
zonas periurbano de uso social (con o sin vegetación).
PROGRAM MEJORA DEL ESPACIO NATURAL
A DE Ø CONSERVACIÓN Y RESTAURACIÓN DE LOS ESPACIOS NATURALES: Plan técnico de gestión forestal,
ACTUACIÓ programa de restauración de la colina d’Olorda (degradada por la cementera Sanson), proyectos faunísticos,
N: reducción de la presión cinegética y control del furtivismo, restauración del torrente del Cerdanet y tratamiento
Actuación y de silvícola para favorecer un bosque más maduro.
Proyectos: Ø EL ESPACIO NATURAL COMO UN ESPACIO DE OCIO: Control de la erosión y mantenimiento de caminos
en el Parque Collserola, programa de actividades ambientales y de ocio en el citado entorno y proyecto de
recuperación de riberas con itinerarios a pie y bicicleta por el río y conexión con la ciudad..
Ø EL ESPACIO NATURAL COMO UN ESPACIO PRODUCTIVO: Mantenimiento y potenciación de la zona de
cultivos colindantes al Parque Collserola, nueva regulación de usos del canal de la Infanta, búsqueda de
subvenciones para proyectos en la zona fluvial-agraria de Sant Feliu y reordenación actividad agraria en la
llanura del río Llobregat (Plana Llobregat).

LINEA ESTRATÉGICA 5: GESTIÓN INTEGRADA, PARTICIPATIVA Y COORDINADA DEL
MEDIO AMBIENTE URBANO.
PROGRAM INFORMACIÓN, PARTICIPACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN.
A DE Ø INFORMACIÓN Y CONSULTA A LOS CIUDADANOS: Campaña de ahorro de agua en los domicilios,
ACTUACIÓ campaña de sensibilización para el uso de los contenedores, inclusión de módulos de información ambiental
N: en el sistema de información a los ciudadanos, página de reclamaciones y sugerencias ambientales en la web
Actuación y municipal, programa de promoción de la “deixalleria” (un vertedero controlado y con separación de residuos
Proyectos: para su posterior reciclaje o destrucción controlada) y programas de soporte educativo.
Ø PROYECTOS MUNICIPALES EJEMPLIFICADORES: Plan de introducción de medidas de eficiencia
energética en los dos edificios municipales de la Plaza de la Vila, proyecto piloto de reutilización del agua de
la depuradora (50.000 m3) y reaprovechamiento de la poda de la arboleda pública para hacer abono para su
propio mantenimiento.
Ø PARTICIPACIÓN CIUDADANA: Área de ocio en las canteras (recuperadas) de la cementera de la Sanson,
comercialización de los proyectos de Huerta Social en el Mercado Municipal y participación de los ciudadanos
en acciones ambientales.
PROGRAM GESTIÓN INTEGRADA.
A DE Ø GESTIÓN AMBIENTAL MUNICIPAL: Elaboración ordenanza municipal medioambiental, plan mantenimiento
ACTUACIÓ de las dependencias municipales y vía pública, búsqueda de alternativas financiación para el mantenimiento
N: del CRM, sistema de indicadores ambientales y Sist. de Información Geográfico Ambiental (SIGA).
Actuación y Ø COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL: Información pública de ayudas y facilidades para empresas y
Proyectos: particulares de buenas prácticas ambientales, integración en la red europea de ciudades y pueblos hacia la
sostenibilidad, presencia activa en los órganos del Parque Agrario del Delta del Llobregat, programa
transversal de medio ambiente y seguimiento del Plan de Acción Ambiental (PAA).
Ø BUENAS PRÁCTICAS AMBIENTALES: Introducción progresiva de automatismos y elementos domóticos
para el ahorro de agua y energía en los edificios municipales, manual de buenas prácticas en la
administración municipal, participación de la guardia urbana en los cursos de intervención ambiental para la
policía local de la Diputación de Barcelona y programa de gestión ambiental del Mercado Municipal.
PROGRAM AHORRO DE RECURSOS Y MINIMIZACIÓN DE RESIDUOS.
A DE Ø MINIMIZACIÓN, RECICLAJE Y GESTIÓN DE RESIDUOS: Impulso del cambio de hábitos de los funcionarios
ACTUACIÓ para profundizar en la recogida selectiva en los edificios municipales, instalación progresiva del contenedor
N: amarillo (reciclaje), mejorar la gestión de la intervención en la vía pública, en especial los circuitos de limpieza
Actuación y viaria, recogida de residuos sólidos urbanos y mantenimiento y reposición, promover las recogidas selectivas
Proyectos: complementarias, replantear la gestión de los residuos voluminosos domésticos y revisión del contrato de
recogida de vidrio y papel, teniendo en consideración las especificidades de los barrios de Sant Feliu.
Ø INTRODUCCIÓN DE ENERGÍAS RENOVABLES Y AHORRO ENERGÉTICO: Edificio pionero con
características de bioclimático y con uso de materiales reciclados y limpios, introducción de energía solar en
las instalaciones del cementerio, plan de eficiencia energética e introducción de energías renovables en los
equipamientos deportivos municipales, programa de subvenciones para la instalación de placas solares en
edificios, sistema de energía solar en la Guardería Falguera y en el Centro de Enseñanza Infantil Falguera.
Ø AHORRO Y RACIONALIZACIÓN DE USOS DEL AGUA: Ahorro de agua en la gestión de lagos y estanques
de la ciudad, optimización de la gestión del riego de parques y jardines, programa de ahorro de agua en el
Mercado Municipal y reemplazo de las fuentes de riego continuo.
Cada uno de estos proyectos se ha individualizado en forma de Ficha de

Proyecto, contiene información sobre descripción y objetivos, la entidad
responsable de la ejecución y su grado de acuerdo o consenso, necesidades y
estado de financiación, indicadores de ejecución, etc.
En términos generales se podría decir que el compromiso del Ayuntamiento de

Sant Feliu de Llobregat en la elaboración de un PAA buscaba definir, entre todos
los ciudadanos, unas prioridades para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos
definiendo el modelo de ciudad que todos queremos, y dotando a estos aspectos
propositivos de la Auditoría de acciones y planificación para el corto, medio y largo
plazo de nuestro medio ambiente.

Epílogo cargado de futuro
Para concluir señalaremos tres aspectos a tener muy en cuenta y que contribuyen a
hacer efectiva la auditoría ambiental concretizada en el PAA son: la priorización
de las medidas del plan, la valoración económica del plan y un sistema de
indicadores del plan de acción que nos permita su evaluación y rediseño.
¿Cuándo? Lo importante y lo urgente: priorización
Las líneas estratégicas y los programas de actuación se priorizaron (y por tanto

se temporalizaron para la acción) mediante una encuesta a todos los miembros del
pre-Foro ambiental que han participado durante todo el proceso de elaboración de
la auditoría ambiental (incluidos los técnicos municipales y todos los regidores y
regidoras de Sant Feliu). Este proceso de otorgar prioridades (y por tanto
temporalización) ha sido el último punto del proceso participativo que ha
acompañado al diseño y elaboración del Plan de Acción. Para la Encuesta, se
adoptó como unidad de priorización el nivel de Actuaciones, considerando que era
el que podía dar más información respecto de los intereses y la visión de los
diferentes agentes sociales de la ciudad. En la encuesta de priorización se solicitó
opinión respecto a 3 elementos: el impacto de cada Actuación sobre la propia
Línea Estratégica, el impacto de cada Actuación sobre todo el Plan de Acción,
Grado de viabilidad de la Actuación.
Las conclusiones de la priorización nos indican, que si hablamos de filosofía de

ciudad, los grandes temas que afectan a los ciudadanos son:
a. Garantizar la competitividad de la industria en la ciudad a partir del respeto

ambiental.
b. Mejorar la movilidad en la ciudad, especialmente para los viandantes o
peatones, y
c. Disponer de espacios públicos donde relacionarse.
En términos generales los ciudadanos consideran las actuaciones que conforman

el Plan de Acción con un grado de viabilidad media y alta (exceptuando el
soterramiento de la vía del tren), la cual cosa apunta a la consecución del objetivo
planteado desde el inicio del proceso participativo de elaboración del Plan en el
sentido de conseguir un instrumento para la acción con credibilidad y que sea
alcanzable.
¿Cuánto? Valorización económica del plan de acción
Para la valoración económica del Plan de Acción Ambiental se tuvieron en cuenta

tanto los presupuestos de los proyectos que representan inversión como los costes
de los proyectos que suponen gestión operativa. Eso significó analizar por líneas
estratégicas, programas y proyectos según cual sea el estado de ejecución, entidad
ejecutora, etc.
El presupuesto total en proyectos de inversión se calculó aproximadamente en

6.000 millones de pesetas (no incluyendo el proyecto soterramiento de la vía), con
un coste anual en proyectos de gestión de 185 millones de pesetas.

Por lo que respecta al valor de inversión es bueno recordar que muchos proyectos
son estudios y programas que una vez desarrollados generan nuevas necesidades
de inversión, por lo que será importante realizar un seguimiento presupuestario de
la evolución de la ejecución del Plan. De todas formas se trata de un presupuesto
orientativo bastante ajustado.
Los vigías de nuestra apuesta por la acción: sistema de indicadores
El Sistema de indicadores del Plan de Acción de Sant Feliu de Llobregat, consta de

tres módulos:
a. Indicadores de ejecución y de impacto de los proyectos (relativos a cada

uno de los 150 proyectos propuestos en el Plan de Acción.
b. Sistema de indicadores de calidad ambiental (27 indicadores).
c. Sistema de indicadores de Ciudad (34 indicadores. Organizados en 5 grupos
que permiten el seguimiento de la evolución de las 5 líneas estratégicas).
¿A dónde queremos que vaya nuestro municipio de cara al futuro?
Los temas a impulsar a corto plazo (de 0 a 2 años), para potenciar el PAA, serán:
Continuar con la implantación de energías renovables, reutilizar las aguas
depuradas para el riego de los parques públicos, fomentar permanentemente la
recogida selectiva de residuos, continuar las políticas de reducción de
contaminación atmosférica y acustica, articular que la educación ambiental forme
parte del programa Sant Feliu, ciudad educadora y mejorar los caminos y los
márgenes del río Llobregat.
La clave del éxito; rediseño y evaluación continua
En un período de tiempo relativamente corto se dispondrá de nuevas e importantes

informaciones (Censo de Actividades del Consejo Comarcal, Encuesta de Movilidad
de la Región Metropolitana, etc.) que pueden confirmar, matizar o modificar
algunas conclusiones y recomendaciones de la Auditoría Ambiental, por estos
motivos se está planteando el tener en cuenta una revisión (y actualización) de la
Diagnosis Ambiental de Sant Feliu de Llobregat a medio plazo.
A la hora de elaborar el PAA se tomó consciencia de la importancia de monitorizar

(vigilancia y supervisión), de forma continuada, los Programas durante su
aplicación, por dos razones principales: garantizar que tienen los efectos
ambientales deseados y comprobar que no tienen efectos secundarios
perjudiciales. Para todo ello serán cruciales la evaluación del sistema de
indicadores anteriormente definido. Respecto al rediseño y la retroalimentación
del PAA, cuando el “monitoreo” nos indique que los Programas no logran los fines
deseados, se valorará si se deben hacer cambios, aquí también se comprendió que
la flexibilidad es vital pero que no se debe evitar en ningún caso el proceso
democrático. Este proceso de retroalimentación y ajuste se plantea en los
siguientes términos: los resultados del “monitoreo” y la evaluación se utilizan como
base para un proceso de revisión del PAA, introduciendo la información en el nivel
que sea necesario (desde la identificación de problemas en adelante). En nuestro
caso se ha llegado incluso a la previsión de que el cambio de circunstancias
exteriores pueda requerir alteraciones en la visión y filosofía; en esta circunstancia,
un segundo proceso daría lugar a un nuevo PAA con nuevas metas y programas.
En definitiva deseamos que éste sea el inicio de un proceso permanente mediante

el cual nuestra población local y las generaciones futuras puedan escoger y poner
en práctica lo mejor para ellos y para la Tierra.

14. El óptimo local – Provincia de Barcelona
Mercé Munne, Diputación de Barcelona - Area de
Promoción Económica y Empleo - munnedm@diba.es
I. Introducción
I.1 Objetivo del artículo
¿Cuál es la dimensión óptima para lo local? ¿Qué escala es la más adecuada para
obtener los mejores resultados?
Cuántas veces nos habremos hecho preguntas parecidas los gestores locales.
Nuestra preocupación está en identificar hasta dónde llegan las economías de
escala producidas por la agrupación de municipios para ofrecer servicios y hasta
dónde, estas mismas asociaciones, difuminan la identidad local y nos alejan de las
necesidades reales.
Se acepta que es necesaria la existencia de un nivel de la administración local

intermedio, pero cuál debe ser su tamaño. Cómo puede, y debe, actuar para
asegurar una distribución equitativa de la riqueza y de la calidad de vida de los
ciudadanos de todos los pueblos y ciudades de su ámbito de actuación.
La cooperación financiera y técnica de un ente intermedio puede favorecer el

equilibrio territorial garantizando a todos los ciudadanos el mismo nivel y la misma
calidad de los servicios públicos, independientemente del lugar en el que vivan,
puesto que su papel es actuar complementaria y subsidiariamente con los
municipios a los que agrupa.
El presente artículo analiza la planificación estratégica desde un nivel local

intermedio, de segundo orden. Cómo puede, o debe, actuar este nivel
administrativo local para impulsar el desarrollo endógeno de los municipios a los
que agrupa y representa.
I.2 Descripción y organización del territorio
La provincia de Barcelona está situada en el arco del nordeste mediterráneo de la

península ibérica. Esta integrada en la región catalana formada por cuatro
provincias: Barcelona, Gerona, Lérida y Tarragona.
De los aproximadamente 6 millones de habitantes de la región, 4,6 residen en la

provincia de Barcelona. Ocupa una superficie de 7.719 km². Su orografía es
variada, alternan zonas planas, montañas y litoral marítimo. Se encuentra en
latitudes intermedias y disfruta de un clima mediterráneo, generalmente benigno.
Las lluvias son escasas, especialmente en las zonas costeras.
Los dos ríos catalanes más largos son el Ter y el Llobregat, que pasan por la
provincia conjuntamente con afluentes y otros ríos, por ejemplo el Besòs; todos

juntos forman una red hidrográfica de más 1.800 km. Históricamente, estas
cuencas eran zonas industriales que aprovechaban la energía del agua; en la
actualidad, un gran número de empresas todavía se concentra alrededor de los
ríos. También áreas secas extensas se han convertido en tierras agrícolas a través
de presas y canales. Aproximadamente, el 65% del PIB catalán corresponde a la
provincia de Barcelona.
Aproximadamente un 25% de la superficie total de la provincia es territorio forestal

con bosques. Este porcentaje corresponde, principalmente, a las comarcas del
norte: el Bages, el Berguedà y Osona.
La provincia dispone de casi 100.000 ha de espacios naturales protegidos,

repartidos en diez parques naturales, que representan el 10% del territorio.
Barcelona, la capital histórica, además de mantener su liderato en la región, es un

elemento dinamizador de la economía de la Europa Mediterranea y desarrolla un
papel estratégico en el reequilibrio económico de la CE. Gracias a su situación
geográfica privilegiada, y teniendo en cuenta las infraestructuras de base de que
dispone, Barcelona se puede convertir en el nudo de comunicaciones más
importante del sur de Europa.
En el Estado español conviven tres niveles de Administración pública: el central, el

autonómico y el local. Dentro del nivel de la Administración local, el ámbito territorial
de actuación de la Diputación de Barcelona es la provincia de Barcelona, formada
por la agrupación de 311 municipios y organizada territorialmente en once
comarcas: Alt Penedès, Anoia, Bages, Baix Llobregat, Barcelonès, Berguedà,
Garraf, Maresme, Osona, Vallès Occidental y Vallès Oriental.
El área metropolitana de Barcelona agrupa los municipios del entorno de la ciudad

que tienen una problemática similar y que se mancomunan para la gestión y la
prestación conjuntas de los servicios municipales. La Diputación de Barcelona es
una entidad local con personalidad jurídica propia y plena capacidad para cumplir
las finalidades que señala el Plan de objetivos de la corporación: coordinar los
servicios municipales, garantizar la prestación integral y adecuada en todo el
territorio de la provincia, y fomentar y administrar los intereses peculiares del
territorio.
La Diputación es un órgano intermedio de carácter representativo y de

elección indirecta. Sus componentes, los diputados, son elegidos entre los
concejales de los ayuntamientos de la provincia.
II. Desarrollo
II.1 Obstáculos a la planificación estratégica
Nuestro territorio es muy heterogéneo. De los 311 municipios, más del 50% no
llegan a los 5.000 habitantes, siendo sólo 17 los que tienen más de 50.000.
Les es muy difícil poder responder a todas las demandas de sus ciudadanos debido
a la falta de recursos técnicos y financieros. Es bien sabido que, aunque
legalmente los servicios a ofrecer están relacionados con el tamaño de la

población, cuando un ciudadano tiene necesidades acude a su administración más
cercana, el municipio.
¿Quién y cómo se cubre esa necesaria equidad relacionada con el lugar en el que
se habita?.
¿Cómo pueden solucionar todos los problemas con los que se enfrentan?
En nuestro territorio ha faltado cultura de la planificación a medio plazo, ha

primado la atención paliativa a la resolución de los problemas.
Han faltado recursos técnicos y financieros para desarrollar procesos de

detección y planificación.
Han faltado instrumentos, las técnicas de planificación usuales, como el

presupuesto anual, tienen un escaso valor en ese contexto. Es necesario un
enfoque más amplio, a más largo plazo y más estratégico para la gestión.
La planificación estratégica puede ayudar a los gobiernos locales y a los

organismos públicos y privados a gestionar con éxito los rápidos cambios que han
experimentado en los últimos años.
Será necesario detectar los problemas y planificar las soluciones.

Será de gran importancia poner la atención en los problemas vitales para su futuro.
Pero no todos los municipios pueden hacerlo, por un lado no disponen de

recursos para iniciarlo y, por el otro, no siempre disponen de la información que les
permita identificar su entorno de influencia para crear las alianzas necesarias y
eficientes en la resolución de sus problemas y en la definición de sus estrategias de
anticipación.
II.2 Beneficios de la planificación estratégica
Desde un nivel local intermedio se pueden salvar los obstáculos del pasado, se
puede impulsar un proceso innovador que sensibilice en la necesidad de actuar
anticipándose.
Debe aportar formación e instrumentos para que todo el territorio defina un modo
sistemático de gestión del cambio para crear el mejor futuro posible en todos y cada
uno de sus municipios.
La solución de los problemas no puede producirse de la noche a la mañana,

debemos reconocer la creciente necesidad de la planificación estratégica para
poder tener una dirección a largo plazo y un marco operativo a corto plazo.
La planificación estratégica ayudará a los líderes locales a determinar hacia dónde

debe encaminarse la comunidad local, a identificar los recursos que necesita para
llegar a dicho punto y a desarrollar los planes de acción a largo y corto plazo
requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayudará a estar alerta sobre los aspectos más relevantes de nuestra localidad, pero
al mismo tiempo permitirá levantar la vista hacia aquellos cambios que se producen
en entornos más alejados, nivel nacional o internacional, pero no por ello con
menos influencia en nuestra realidad local.
Debe permitir establecer lazos de cooperación y consenso entre todos los agentes
de un territorio, instituciones privadas y públicas, beneficiando la convivencia en la
comunidad y el grado de cohesión social. La concertación en la actuación permite
concentrar y obtener mejores resultados.
II. 3 Metodología de planificación estratégica
La evolución de las políticas locales en los últimos años ha generado una serie de
experiencias y metodologías que, muchas veces a partir de un proceso de prueba y
error, han ido configurando las formas de actuar desde el mundo local de la
provincia de Barcelona.
Desde esta realidad es importante destacar que para el desarrollo económico

sostenible de nuestro territorio aparecen dos aspectos clave que han demostrado
ser imprescindibles para garantizar un mínimo de éxito a los programas que se
puedan diseñar: la planificación y la concertación.
Teniendo en cuenta estos elementos, la figura de los Pactos Territoriales se ha

considerado como la más efectiva y eficiente para llevar a cabo todas las medidas
dirigidas hacia el desarrollo local del territorio, pues se trata de una forma de
estructurar un proceso alrededor de la planificación y la concertación.
Estos Pactos Territoriales deben servir para estructurar la estrategia de desarrollo

local de la propia Diputación y de las administraciones locales implicadas.
II.4 Ejes del plan de actuación
El plan que ha iniciado la Diputación de Barcelona persigue dar respuesta a las

siguientes preguntas:
¿Cómo debían agruparse los municipios para iniciar su proceso concertado de

planificación estratégica?
Se preparó un análisis del territorio provincial identificando las cuencas de empleo y
de actividad económica en función de una serie de hipótesis técnicas, esa
ordenación geográfica debía servir de referencia para el proceso de concertación y
planificación, aunque siempre se han respetado otras propuestas de asociación si
eran coherentes con la realidad y el objetivo.
¿Cómo sensibilizar a todo el territorio para demostrar la necesidad de actuar

anticipándose a los problemas?
Se elaboró un plan de comunicación para la difusión del nuevo modelo y para hacer
más explícitos los beneficios de la actuación anticipadora y preventiva frente a una
actuación únicamente paliativa.
¿Cómo aplicar ese nuevo modelo de actuación en todo el territorio?

Se elaboró un marco metodológico para transmitir los objetivos perseguidos con la
planificación y la concertación que impulsaban los Pactos Territoriales y se
diseñaron los instrumentos técnicos y operativos que los van a sustentar.

¿Cómo mantener el compromiso de todo el territorio con el nuevo modelo?
Será necesario apoyar a todos los actores de los Pactos Territoriales dándoles
instrumentos y recursos hasta que comprueben que los beneficios de la
planificación y la anticipación son mayores a los que obtenían con los métodos
anteriores.
¿Cómo asegurar la calidad del método de trabajo?

Es preciso garantizar que los nuevos métodos y los nuevos instrumentos son los
más adecuados y se aplican rigurosamente. Deberá diseñarse un sistema de
seguimiento y evaluación continuos para contabilizar los resultados obtenidos y
corregir las desviaciones si es necesario.
III. Conclusiones
El objetivo perseguido por la Diputación de Barcelona es impulsar la

programación de las políticas de promoción económica y fomento del empleo de
las administraciones locales de su territorio agrupadas según una dimensión óptima
en relación a las cuencas de empleo, mediante un instrumento operativo llamado
Pactos Territoriales cuyos elementos principales son la planificación
estratégica y la concertación.
Llegados a este punto es importante señalar un conjunto de ideas fuerza que

debemos tener en cuenta para fijar nuestros logros:
• El proceso que se ha iniciado es complejo, por ello debemos plantearlo como

una meta a cuatro años, es un proceso que dará sus frutos a medio y largo
plazo.
• La elaboración, la ejecución y el seguimiento de los Pactos Territoriales deberá

hacerse a distintas velocidades, tantas como la heterogeneidad del territorio
ponga de manifiesto.
• Nuestro trabajo es una apuesta de futuro, es una oportunidad para empezar a

cambiar inercias y para empezar a sentar a todos los actores del territorio frente
a una misma mesa analizando las necesidades y los intereses de todos.
• Nuestro modelo debe favorecer la concertación, debe ser un marco claro y

flexible para adaptarlo a un entorno siempre cambiante.
• Debemos asumir el reto de la continuidad, nos comprometemos a ofrecer los

instrumentos y el apoyo necesario para que después de este período de cuatro
años, todos los territorios de la provincia de Barcelona hayan llegado a un nivel
de calidad adecuado para la planificación estratégica de sus actuaciones.
El óptimo local se alcanzará cuando cada municipio consiga estar asociado según
una dimensión en la cuál estén todos los actores de las políticas de promoción
económica y empleo actuando concertadamente en la planificación estratégica
de su futuro.
Barcelona, 25 de junio de 2000

15. La planificación estratégica en Abrera: la asignatura
pendiente – Abrera
Dolors Paniagua, Ayuntamiento De Abrera -
abrera@xizn.net Ayuntamiento De Abrera
1. Introducción
Situación geográfica
El municipio de Abrera tiene una superficie de 19,89 km.2, está situada en el valle
del río Llobregat y al sudeste del macizo de Montserrat, dista, aproximadamente, 30
km de la metrópoli de Barcelona y pertenece a la comarca del Baix Llobregat;
comarca que tiene forma de lengua de tierra y que discurre a lo largo del curso bajo
del río Llobregat.
El término municipal se halla dividido, por el oeste, por la Autovía Nacional II que
enlaza Barcelona con Lérida, Zaragoza y Madrid y que, separa el núcleo urbano de
la zona industrial y, por el este, por el río Llobregat que actúa de barrera natural
entre el núcleo urbano y diversas urbanizaciones.
Despegue industrial
En Abrera podemos hablar de un antes y un después de la instalación de la

empresa SEAT, en 1993, en la zona. Antes de 1970, Abrera era eminentemente
agrícola, con una agricultura de secano cuyos cultivos principales eran la viña, el
olivo y frutales diversos. En la década de los 70, se produce el verdadero despegue
industrial de Abrera con la instalación de las empresas Tedsa (sector textil) y
Purlom (sector cárnicas). Con esta última empresa, se inició, también, el proceso de
expansión del pueblo con la construcción de pisos para sus trabajadores.
En 1993, se produce la quiebra de la empresa Purlom, hasta entonces la empresa

más emblemática de Abrera, y más de 200 trabajadores son despedidos, siendo el
90% de éstos vecinos de Abrera. Esta situación de quiebra supuso una verdadera
ruptura social. En Purlom trabajaban familias enteras y, además, la media de edad
de los despedidos era elevada y, se trataba, en la mayoría de los casos, de mano
de obra poco polivalente después de haber trabajado 20 o 30 años en una misma
empresa y en un mismo puesto de trabajo, por lo que las posibilidades de encontrar
un nuevo empleo eran muy pocas.
En términos de desarrollo local, lo que más llama la atención de esta empresa es

que, aunque funcionó durante más de 20 años en Abrera, no desarrolló nunca
ningún sistema de aprovisionamiento ni dio lugar a la aparición de empresas
auxiliares. Era una empresa de estructura vertical que, a diferencia del sector del
automóvil, internalizaba todos los procesos productivos.

El sector de la automoción
Entre 1973 y 1985, se acondicionan los polígonos industriales actuales:

Barcelonés, Can sucarrats y Sant Ermengol, en éste último se halla hoy el parque
de proveedores de la SEAT. Más del 50% del tejido industrial de Abrera está
relacionado, directa o indirectamente, con el sector del automóvil. La tipología de
estas empresas es variada y abarca no sólo la fabricación, el montaje o el
suministro de componentes, sino también, la ingeniería, el diseño, la gestión
administrativa y el depósito de materiales.
La mayoría de las empresas auxiliares se instalan en Abrera entre 1992 y 1993,

momento en el que se está construyendo la factoría SEAT que se inaugurará en
febrero de 1993. La proximidad a la casa madre es, pues, el factor principal de
atracción que Abrera tiene para estas empresas.
El actual proceso de industrialización de Abrera es un proceso absolutamente

exógeno, es decir, se ha generado por una decisión externa al territorio. Si las
empresas auxiliares de SEAT se han instalado en el municipio es, sobretodo, por
su proximidad a ésta, a la que suministran “just in time” y, porque la proximidad
abarata los costes.
Una de las consecuencias de este modelo de desarrollo es la poca implicación de

las empresas en el territorio. Se trata de empresas de procedencia y capital
extranjeros, en las que las decisiones importantes se toman a miles de kilómetros
de Abrera y en las que no se tiene en cuenta al municipio más que como mero
soporte físico para sus actividades. Éste es uno de los principales retos a los que
se deberá enfrentarse el plan estratégico de Abrera, esto es, hallar la manera de
arraigar estas empresas al territorio para evitar deslocalizaciones futuras.
Demografía
Evolución de la población. Valores
AÑO 1718 1787 1842 1860 1900 1920 1936 1940

HABITANTES 136 225 434 769 848 810 830 816
AÑO 1950 1965 1970 1975 1981 1986 1991 2000
HABITANTES 715 805 1645 2857 4199 4404 5464 8414
Fuente: Abrera poble per a tots, publicado por el Ajuntament de Abrera + Información directa
Dept. Estadística Ajuntament d’Abrera
Observando el gráfico, vemos que, en los últimos años, la población de Abrera casi
se ha multiplicado por tres. El despegue demográfico coincide con el despegue
industrial de la población.
En la década de los años 70, Abrera vive, como muchos otros municipios con
importantes superfícies verdes (Cervelló, Corbera, Sant Esteve Sesrovires, por
mencionar algunos de la comarca), la proliferación de la construcción de
urbanizaciones. Es la época que podríamos definir como “la fiebre de la segunda
residencia”. Esta segunda residencia se irá convirtiendo progresivamente, a partir

de los años 80, en primera residencia dando lugar a la aparición de núcleos
poblacionales estables, como Santa María de Vilalba o Las Carpas.
A esta transformación de segunda residencia en primera y a la llegada progresiva

de industrias expulsadas por saturación del área metropolitana de Barcelona, se
unirá, como una tercera causa del aumento de la población, la mejora de las
comunicaciones que, óbviamente, acortan las distancias con la gran metrópoli y
hacen más atractiva la oferta de viviendas que ofrece Abrera, cuyo ratio calidad-
precio supera, a la alza, las expectativas de muchas parejas jóvenes que buscan su
primera vivienda.
Pero en los últimos años, 1993-1997, la población de Abrera ha crecido, sobre

todo, como consecuencia de la implantación de empresas que trabajan para la
SEAT. En número de habitantes, Abrera ha pasado de 5.400 ciudadanos
empadronados el año 1991 a 8414 a finales de mayo de 2000.
En estos momentos, Abrera tiene una pirámide de población joven, registrando el

mayor número de habitantes en los tramos de edad de 20 a 39, gente joven en
edad de trabajar, es decir, población activa.
Tasa de paro
Junio 1999 Septiembre 1999 Diciembre 1999 Marzo 2000 Junio 2000
5,47 5,47 5,35 5,44 5,50
Fuente: Generalitat de Catalunya. Departament de Treball
Respecto a la tasa de paro quiero señalar dos cuestiones importantes:
1. En primer lugar, la población activa sobre la que se calcula la tasa de paro es

de 3.475 habitantes. Esta cifra procede del padrón de habitantes de 1996
cuando Abrera tenía una población de 7.003 personas. Teniendo en cuenta
que, desde entonces, la población ha aumentado casi 1.500 habitantes y,
teniendo en cuenta, el perfil de personas que se instalan en la población
podemos extraer la conclusión de que si se actualizara la población activa al
año 2000, la tasa de paro sería mucho menor.
2. En segundo lugar, podemos observar que en un año la tasa de paro ha

permanecido casi inmutable. Este hecho llama extraordinariamente la
atención cuando vemos que en la bolsa de trabajo municipal registramos
mensualmente muchas más ofertas de puestos de trabajo que desempleados
hay para cubrirlos. La proporción entre puestos de trabajo disponibles en el
mercado de trabajo local i número de desempleados es de 3 a 1. ¿Por qué se
mantiene entonces estable la tasa de paro?
2. Beneficios de la planificación estratégica
Los principales beneficios que se obtienen de un proceso de planificación

estratégica los podríamos resumir en los siguientes puntos:

• Permite analizar cuales son los factores que han condicionado una
determinada fisonomía en un territorio dado y cuales son los factores que
van a seguir influyendo en su evolución en un futuro inmediato.
• Identifica oportunidades y amenazas del entorno y puntos fuertes y
débiles internos. Se basa en el análisis DAFO.
• Se dota de una visión integral de la institución y del territorio.
• Parte de la percepción de la necesidad de un cambio.
• Incentiva el consenso y estimula la participación ciudadana y de los
agentes sociales del territorio.
• Establece prioridades por temas claves y asigna recursos en función de
estas prioridades.
• Fija objetivos alcanzables, elabora proyectos adecuados, implementa
acciones necesarias para alcanzar los objetivos y diseña métodos de
evaluación de resultados.
En Abrera, partimos de la base de que todavía no se ha acometido ningún plan

estratégico aunque sí hay que tener en cuenta que se pretende poner en marcha
dentro de la actual legislatura que finalizará en el año 2003.
En la introducción hemos podido observar que Abrera ha sufrido, en pocos años,

grandes transformaciones sociodemográficas. Es necesario y urgente, detenerse a
pensar hacia donde vamos y hacia donde queremos ir. En primer lugar, hay que
realizar un diagnóstico de la situación: ¿Qué cambios se han producido? ¿A qué
causas obedecen? ¿Cuales son sus efectos inmediatos? ¿Qué tendencias se
observan? Un buen diagnóstico debe ser capaz de dar respuesta a estos
interrogantes al tiempo que nos ayude a identificar nuestras fortalezas y
debilidades, así como, las oportunidades y amenazas a las que nos enfrentamos.
En resumen, esta primera fase debe analizar pasado, presente y futuro.
Una vez realizado el diagnóstico y contextualizado correctamente la situación, la

planificación estratégica nos ayudará a establecer prioridades; a fijarnos objetivos
alcanzables capaces de satisfacer esas prioridades; a elaborar proyectos
encaminados a conseguir esos objetivos; a implementar acciones necesarias para
el éxito de los proyectos y a diseñar métodos de evaluación acorde con los
resultados a obtener.
Uno de los beneficios más importantes de la planificación estratégica se produce, a

mi modo de ver, en la fase en que se inicia el proceso que llevará al
establecimiento de prioridades y fijación de objetivos, me refiero a la participación
ciudadana y de los agentes sociales del territorio. En el caso de Abrera, el éxito de
un plan estratégico está condicionado en gran medida a esa implicación ciudadana
y de los agentes sociales. Recordemos que la mayoría de las empresas del
municipio no son fruto de un desarrollo endógeno, sino que un gran número de
ellas son sucursales de poderosas multinacionales cuyos centros de decisión están
alejados de nuestra realidad. Existe, por lo tanto, poca vinculación y escaso arraigo
al municipio que es entendido como un mero soporte físico.
Por otro lado, el rápido crecimiento demográfico de los últimos años ha ido en
detrimento de la cohesión social. El perfil de los recién llegados es el de parejas
jóvenes, procedentes del cinturón metropolitano, que buscan una vivienda más
asequible y un entorno de mayor calidad, al tiempo que aprovechan las buenas
comunicaciones para seguir manteniendo sus lazos personales, profesionales y
afectivos con su lugar de procedencia. Uno de los indicadores más claros son sus
hábitos de compra. Este comportamiento de los recién llegados favorece el avance
de Abrera en el sentido de convertirse en ciudad dormitorio. Así, vemos que,
también en este caso, se estaría utilizando al municipio como mero soporte físico.
He aquí, por tanto, el principal obstáculo a que deberá enfrentarse el futuro plan
estratégico de Abrera. Si somos capaces de motivar a estos nuevos ciudadanos y a
los agentes sociales y de hacerles ver las ventajas de su participación en la
definición de un municipio para todos, entonces estaremos mucho más cerca del
éxito.
Otro de los beneficios de la planificación estratégica y, esta vez en referencia a la

propia Administración, es que ésta tiene la obligación de autoexaminarse y
reflexionar internamente para contribuir a un buen diagnóstico de la situación.
Cuando la Administración decide emprender un plan estratégico se produce una
toma de conciencia de que la realidad no es estática sino que está en continuo
movimiento y que los servicios que ésta ofrece deben adaptarse a los cambios.
Esta conciencia del cambio, junto con ese proceso de autoreflexión la lleva a
dotarse de objetivos multidisciplinares y a dejar de funcionar como departamentos
estancos; se generan sinergias entre los diferentes servicios facilitando el
intercambio de información y el diseño de programas interdepartamentales.
Durante el proceso de elaboración del plan estratégico, estos objetivos se dan a

conocer interna y externamente, de manera que, por un lado, se facilita,
internamente, el trabajo en red, se valora la polivalencia y la motivación de los
empleados y, externamente, la Administración se acerca más al ciudadano, se
abre a él y le permite conocerla, al tiempo que ella misma llega a conocer qué
esperan éstos de su Administración más cercana.
Por último y resumiendo lo anteriormente expuesto, la planificación estratégica

permite priorizar las actuaciones de la Administración, evitar la confusión en esas
actuaciones, racionalizar el presupuesto, acercarse al ciudadano y hacerle partícipe
de su realidad, estableciendo mecanismos formales de cooperación público-
privados.
3. Metodología
Una de las principales técnicas de investigación social que se utilizan en desarrollo

local es el método Delphi. Este método permite trabajar con un grupo de expertos
en aquellos temas que, previamente, habremos seleccionados como prioritarios y
es un método especialmente importante en la fase de diagnóstico.
También en la fase de diagnóstico debemos proceder a una recogida de datos

estadísticos o informes de tipo más cualitativo que hayan sido publicados sobre el
territorio o sobre los temas prioritarios en la investigación. En esta fase, yo añadiría
la posibilidad de entrevistar a personas de otras instituciones que hayan participado
en procesos de planificación estratégica para recoger su opinión y recoger sus
aportaciones.
En la fase de establecimiento de objetivos, podemos introducir otra metodología

como son los talleres participativos. En estos talleres pueden converger tanto
personas expertas como ciudadanos en general que deseen aportar su visión sobre
el futuro que quieren para la ciudad en que viven.
Para trabajar determinados temas, como por ejemplo los hábitos de compra de los
ciudadanos, recurriría a la técnica de la observación directa y a la encuesta
ómnibus.
4. Ejes del plan estratégico
Las claves de un futuro plan estratégico de Abrera son, bajo mi punto de vista las
siguientes:
• Empleo y formación
Énfasis en los nuevos yacimientos, en la lucha contra la precariedad laboral, en

la prevención de riesgos laborales, en el adiestramiento en nuevas tecnologias,
en el fomento del empleo femenino, en el cambio de actitudes, etc…
• Educación
La disociación entre el mundo de la educación y el mundo de la empresa y del

trabajo es una de las primeras causas de que existan puestos de trabajo
disponibles y, al mismo tiempo, se mantengan altas cotas de paro.
• Urbanismo
En este apartado podemos distinguir dos vertientes:
• Diseño urbanístico del municipio

• Promoción de viviendas a precios asequibles
• Del diseño urbanístico de nuestras ciudades depende que se pueda
vertebrar un comercio detallista dinámico a nivel local; depende también,
que exista o no cohesión social y se fomenten las relaciones ciudadanas,
etc.
• Industria
Establecer mecanismos de cooperación empresarial, implantación progresiva

de las nuevas tecnologias y de las normas de calidad ISO 9000 y 14000. Medio
Ambiente e Industria deben caminar a la par en aras del desarrollo sostenible.
Una industria “sana” no solo repercute en la calidad de vida de los ciudadanos
de un municipio sino que, además, mejora la calidad y la seguridad del empleo.
• Comercio y servicios
Las acciones encaminadas a dinamizar el comercio local beneficia la aparición

de emprendedores locales que buscan oportunidades de negocio. Asímismo,
potenciar el autoempleo repercute, directamente en la creación de puestos de
trabajo, etc, etc, etc.

• Medio Ambiente
La preocupación de la Administración por el Medio Ambiente es relativamente

reciente. Los escasos programas que ha puesto en marcha la Administración
han ido más orientados a normativizar o regular actuaciones en materia de
contaminación ambiental que a fomentar realmente conductas respetuosas con
el Medio Ambiente.
• Servicios sociales
Subvencionar la pobreza y las minusvalías con una finalidad puramente

compensatoria no favorece el desarrollo de las comunidades. Las prestaciones
a la pobreza deberían cubrir contingencias coyunturales. En contraposición, la
Administración está obligada a aplicarse en establecer programas eficaces para
eliminar las barreras que impiden a estos ciudadanos acceder al empleo y a la
renta. Énfasis en los servicios de atención a las personas.
• Inmigración
Velar por los derechos de los inmigrantes, campañas de sensibilización contra

el racismo i la xenofobia, programas de integración y de capacitación lingüítica
de los recién llegados, evitar la aparición de viviendas incontrolas, facilitarles el
acceso al empleo persiguiendo la explotación, etc.
5. Conclusiones
La planificación estratégica en tanto que instrumento capaz de analizar los cambios

y establecer previsiones para el futuro resulta de gran interés para una población
como Abrera que podríamos definir como un municipio en plena ebullición.
Como he ido comentando a lo largo del exercicio son muchos los obstáculos que
pueden surgir pero si existe la voluntad política, de un lado, y la cooperación de los
agentes sociales y económicos del territorio, del otro, se puede llegar al consenso y
evitar así otras posibles reticiencias.
En mi opinión, el futuro plan estratégico tiene que tener como objetivo prioritario la
PREVENCIÓN en todos los àmbitos: educación, empleo, medio ambiente,
urbanismo, inmigración, etc.
Otro tema fundamental es que el plan estratégico se dote de buenos mecnismos y

estructuras de evaluación y que sea lo suficiente flexible para poder reconducir las
actuaciones previstas según la evolución de la propia realidad sobre la que se
pretende actuar.

16. Los agentes socioeconómicos públicos y privados del Baix
Montseny elaboran un plan de actuación de desarrollo
local para el período 2000 - Sant Celoni / Baix Montseny
Elisenda Ramírez Gil, Ayuntamiento de Sant Celoni
ramirezge@diba.es
El Baix Montseny: ¿qué y por qué?
El Baix Montseny es un territorio configurado por los municipios que bordean la

cuenca alta y media del río Tordera, con más de 300 km2 de superficie y casi
30.000 habitantes. La excepcional situación geográfica, a medio camino de
Barcelona y Girona, le confiere la categoría de núcleo estratégico en el eje de
comunicación más importante de Catalunya con Europa. Los espacios protegidos
del Montseny i del Montnegre-Corredor valorizan aún más esta ubicación,
aportando los valores añadidos de un paisaje atractivo, diversidad biológica y suelo
agroforestal.
Al límite de la denominada Región 1 de Catalunya, constituye la tercera corona

metropolitana y muestra excelentes condiciones para ofrecer un alto nivel de
calidad de vida, siempre y cuando una planificación rigurosa y equilibrada impida
que la creciente ocupación de superficie procedente del área metropolitana de
Barcelona la destruya.
Las comarcas del Vallès Oriental (provincia de Barcelona) y de la Selva (provincia

de Girona) comparten los pueblos de la zona, que a pesar de la rotura que impone
la división administrativa vigente en Catalunya, viven des de muy antiguo el
sentimiento de pertinencia a un territorio íntegro, compacto, común. El río Tordera
es sin duda el verdadero eje vertebrador.
El Baix Montseny con el municipio de Sant Celoni como centro económico y de

servicios, ha sido tradicionalmente una zona básicamente industrial, impulsada por
la temprana instalación de una industria química potente, que ha encontrado en la
zona los recursos hidráulicos y los requerimientos de espacio idóneos para
desarrollar su actividad. Esta industria, hoy en día en pleno dinamismo, ha ejercido
de motor de la economía local, provocando un efecto multiplicador e incentivando el
nacimiento de un amplio abanico de empresas industriales y de servicios vinculadas
directa o indirectamente al sector químico.
Un pacto territorial: ¿para qué?
En el marco de este contexto, se hace evidente la necesidad de una política de

intervención en el territorio coordinada y planificada por todas las entidades que
forman parte de él.

No obstante, y aún teniendo muy clara esta premisa, el 1993 el Ayuntamiento de
Sant Celoni inició una política de promoción económica y desarrollo local que,
aunque impulsada unilateralmente, pretendía dar cabida a todos los municipios
integrantes del Baix Montseny y que siempre ha trabajado con una perspectiva del
territorio que supera los límites estrictamente municipales.
El objetivo básico que han perseguido las acciones realizadas hasta el momento ha
sido contribuir a la adopción de un modelo de desarrollo sostenible que permita
compatibilizar la actividad económica de la zona con la conservación del entorno y
aumentar la calidad de vida del territorio.
La consecución de este objetivo pasa necesariamente por la elaboración de un plan

de actuación conjunto de todos los agentes públicos y privados del territorio.
Así, a finales de 1999, la Diputación de Barcelona inicia una campaña de

sensibilización a los ayuntamientos de la provincia para la elaboración de pactos
territoriales basados en los siguientes criterios:
• la racionalización, complementariedad y subsidiariedad territorial y técnica de

las acciones
• la concepción integral de las actuaciones
• la orientación estratégica y ordenada
• la valorización de la evaluación continua
Concertación: ¿quiénes?
El Ayuntamiento de Sant Celoni se convierte a efectos prácticos en líder del

proceso de planificación, debido básicamente al hecho de ser el municipio que
dispone de una mayor estructura técnica y capacidad económica para hacer frente
a la realización de un proyecto de tal envergadura.
En la elaboración del denominada Pacto Territorial del Baix Montseny para el

desarrollo y la ocupación se han implicado en cuanto al sector público, los ocho
municipios de la provincia de Barcelona que forman el Baix Montseny (aunque está
prevista la futura incorporación de los pueblos de la provincia de Girona) y el
Consell Comarcal del Vallès Oriental; y en cuanto al sector socioeconómico, la
Unión de Comerciantes de Sant Celoni, la Unión de Comerciantes de Santa Maria
de Palautordera, la Asociación para la Defensa del Montnegre-Corredor, la
Asociación de Empresarios Turísticos del Montseny, la Asociación de Empresarios
del Baix Montseny, y los sindicatos Comisiones Obreras y Unión General de
Trabajadores.
Planificación: ¿cómo?
La elaboración de una planificación conjunta ha sido una tarea laboriosa, entre

otros motivos porque no existían antecedentes de trabajo en común, exceptuando
algunos casos puntuales de coordinación en algunos ámbitos de actuación como
servicios sociales, que vienen marcados más por el modelo de intervención
territorial definido por la Generalitat –Areas Básicas de Salud- que por una
verdadera voluntad de integración de acciones.

Por otro lado, esta falta de precedentes puede considerarse también positiva
porque implica una ausencia de experiencias desalentadoras (tan comunes en
otros territorios) y una total predisposición a trabajar en equipo.
Así, el documento de programación que ha surgido de este trabajo participativo se

considera únicamente un primer paso hacia una manera de actuar que incorpore
los tan necesarios principios de coordinación, planificación e integración.
En la elaboración del Pacto territorial se ha seguido una metodología de trabajo

basada en la participación de todos los miembros. Su estructura organizativa, que
en todo momento se ha pretendido fuera mínima, se basa en dos órganos: por una
parte, el Consejo de Dirección formado por los máximos representantes de cada
institución y que tiene las competencias de priorizar las acciones a realizar y marcar
las directrices a seguir en su ejecución. Por otra parte, la Secretaria Técnica,
formada por los técnicos de los diferentes organismos y que tiene asignadas la
definición, implementación y evaluación de las acciones.
Teniendo como base esta división funcional, el Pacto se hace operativo a partir de
las comisiones de trabajo que se han ido creando para tratar temas sectoriales y en
las que participan los técnicos de las entidades implicadas.
Programación: ¿qué?
El objetivo central del Pacto es promover el desarrollo sostenible del Baix

Montseny, garantizando sobre esta base el derecho a una ocupación de calidad de
todos sus ciudadanos. Teniendo en cuenta esta finalidad, en su elaboración se han
pretendido incluir todas las políticas de promoción económica y desarrollo local y
aquellas de carácter transversal que inciden en la mejora de la ocupación de las
personas.
Así, a partir del análisis socioeconómico realizado, se extrajeron un conjunto de

debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que dibujaban una serie de
escenarios futuros. Sobre la base de estas hipótesis, se definieron los objetivos
generales, las líneas estratégicas y las acciones a realizar. Las tipologías de
actuaciones son variadas: inserción, formación, autoocupación… y otras de
carácter transversal.
En la elaboración del Pacto se ha tenido en cuenta a todos los ámbitos

económicos y sociales del territorio; así, hay acciones que se centran en el sector
comercial, en el químico, en las personas con mayor riesgo de exclusión del
mercado de trabajo…
Resultados: ¿cuáles?
El Pacto del Baix Montseny, firmado en el mes de abril de este año, ya ha

comenzado a dar sus primeros, aunque tímidos frutos. Quizás el más importante
sea el inicio de una nueva forma de trabajar: la planificación conjunta y coordinada
de las acciones. Esto ha quedado patente en la solicitud de subvenciones al
Departamento de Trabajo de la Generalitat de Catalunya, en la que los diferentes
municipios han expuesto sus necesidades y han formulado un programa conjunto
de actuación.

Otra muestra de ello ha sido la creación de un grupo de competitividad turística del
Baix Montseny, integrado por los agentes públicos y privados con intereses en el
desarrollo turístico equilibrado de la zona.
¿Y ahora qué?
Con el Pacto Territorial del Baix Montseny se ha puesto la primera piedra para la
construcción de un plan estratégico del territorio. Se ha iniciado un proceso de
planificación que, aunque centrado inicialmente en el ámbito de las políticas de
promoción económica y ocupación, ha permitido establecer unos vínculos con los
agentes públicos y privados para trabajar juntos con un objetivo común.
Es evidente de todas maneras, que el proceso no acaba aquí. La realización de un

buen plan estratégico requiere una preparación previa, a la que el Pacto ha
contribuido en gran mesura. Pero se necesita más. Se requiere de un largo e
intenso proceso de aprendizaje: se ha de aprender a concertar a coordinarse,… En
definitiva, se han de introducir cambios culturales en de las organizaciones y, ¿por
qué no?, también de las personas. Se han de cambiar las dinámicas internas de las
instituciones, promoviendo el intercambio de información, el diseño de políticas
transversales…
Así mismo, la definición de los objetivos estratégicos ha de ser fruto de un amplio

proceso de debate, en el que necesariamente ha de participar el tejido asociativo
de los municipios, las organizaciones socioeconómicas y el conjunto de los
ciudadanos. No se debe olvidar que se está dibujando el futuro de una zona.
Se puede acabar remarcando que la planificación estratégica es la única manera

de gestionar un territorio de manera eficiente, teniendo como marco de actuación el
criterio de sostenibilidad. Es absurdo pensar que se pueden seguir aplicando
criterios dispares en las políticas de los municipios de una misma zona. Se necesita
una coherencia y coordinación en la definición y aplicación de las políticas de
urbanismo, medio ambiente, cultura, educación, servicios sociales… Se ha iniciado
el camino, pero aún queda mucho por recorrer.

17. Planificación Estratégica y Desarrollo Local: Los Pactos
Territoriales – Provincia de Barcelona
Francisco Ramos, Diputación de Barcelona. Servicio de
Fomento a la Ocupación - ramosmf@diba.es
1. Introducción
La planificación estratégica, en tanto que método sistemático de gestión del

cambio y de creación de un futuro mejor, ayuda a establecer objetivos a medio y
largo plazo, sobre la organización del desarrollo de un determinado territorio.
Teniendo esto presente, el objetivo del presente artículo es el de revisar la tradición

existente en materia de planificación estratégica en la provincia de Barcelona, y
conectarla con la experiencia de los Pactos Territoriales por el Empleo que,
siguiendo las estrategias marcadas por la Unión Europea en aras al fomento del
empleo desde el mundo local e, impulsados por la Diputación de Barcelona, han
devenido una interesante experiencia de concertación (institucional, social y
territorial) y de planificación estratégica orientada, eso sí a un objetivo específico,
la creación de empleo.
En lo que sigue , se hará un breve análisis de lo que ha representado la

planificación estratégica en la provincia de Barcelona, para examinar a
continuación la estrategia de planificación y concertación en materia de promoción
económica y fomento del empleo a nivel local que suponen los Pactos Territoriales
por el Empleo. Un somero análisis de los primeros resultados de esta estrategia,
conducirá a la formulación de una serie de propuestas orientadas a la
profundización de esta estrategia
2. Antecedentes
La provincia de Barcelona, con una población de 4.666.271 habitantes (1998),

repartida en 311 municipios, representa el 75% de la población de Cataluña. Con
una actividad económica centrada en el sector servicios (75%), un crecimiento en
1999 del 4,2 del PIB, una tasa de empleo del 58% y una tasa de paro del 10%, la
provincia de Barcelona constituye uno de los principales referentes económicos y
sociales del sur de Europa.
En este sentido, Barcelona ha sido siempre un territorio pionero en la actuación

conjunta y consensuada entre la iniciativa privada y la actuación pública. Prueba de
ello, lo es por ejemplo, el Plan Estratégico Barcelona 2000 que, desde sus
inicios ha apoyado esta asociación entre el sector público y el sector privado
para definir conjuntamente los objetivos y las actuaciones estratégicas que
marcan el futuro de la ciudad.
Pero no solo la ciudad de Barcelona se ha dotado de un Plan Estratégico. Son

muchos los ayuntamientos y entes locales de la provincia que cuentan con
experiencias de planificación estratégica. La consultora EQU SL realizó para la
Diputación de Barcelona en 1998, un mapa de los Planes Estratégicos Locales que
recogía información relativa a los Planes Estratégicos existentes en municipios y
consejos comarcales de la provincia.
Municipios de la Provincia de Barcelona que tienen Plan Estratégico
Municipio Nombre Año Promotor Estado actual

Barcelona III Pla Estatègic Barcelona 199 Asociación PEB En elaboración
2000 8 2000
Esplugues de Pla Estratègic d’Esplugues 199 Ayuntamiento En ejecución
Llobregat 3
Granollers Pla Estratègic de 199 Ayuntamiento En elaboración
Granollers 7
Igualada Pla Estratègic d’Igualada 199 Ayuntamiento En ejecución
4
Mataró Pla Estratègic de Mataró 199 Ayuntamiento Evaluación de la
5 ejecución
Molins de Rei Pla Estratègic de Molins 199 Ayuntamiento En ejecución
de Rei 7
Mollet Pla Estratègic de Mollet 199 Ayuntamiento Ejecutado
3
Rubí Pla Estratègic de Rubí 199 Ayuntamiento En ejecución
6
Sta Coloma de G. Santa Coloma de 198 Ayuntamiento Ejecutado
Gramanet 2000 9
Terrasa Pla Estratègic Ciutat de 199 Ayuntamiento Ejecutado
Terrassa 3
Viladecans Pla Estratègic de 199 Ayuntamiento En ejecución
Viladecans 3
Comarcas de la Provincia de Barcelona que tienen Plan Estratégico
Comarca Nombre Año Promotor Estado actual

Alt Penedès Pla Estratègic de l’Alt 1994 Fundación Pro- Evaluación de la
Penedès Penedès ejecución
Bages Bages 2000 Consejo En ejecución
Comarcal
Baix Llobregat Pla Estratègic del Baix 1997 Consejo En ejecución
llobregat Comarcal
Berguedà Pla Estratègic del 1995 Consejo En ejecución
Berguedà Comarcal
Osona Pla Estratègic Osona XXI 1995 Consejo Ejecutado
Comarcal
La existencia, en diferentes fases de desarrollo, de 16 planes estratégicos, apunta

el dinamismo y la capacidad de articulación de las estrategias de desarrollo de la
provincia.
Siendo la planificación estratégica predicable de todo aquel tema que afecte al

desarrollo de los territorios (inclusión social, sostenibilidad, espacio urbano,
vertebración territorial, infraestructuras, accesibilidad, servicios y sectores
emergentes, factores de atractividad u organización de la sociedad civil), lo
cierto es que, sobre todos ellos, el del empleo, ha actuado como motor de la
actuación de las autoridades locales y de los agentes sociales a la hora de
organizar los procesos de concertación y planificación. La crisis de ocupación de
los años 80 derivó en una intervención desde lo local que, por el hecho de carecer
de competencias administrativas, no pudo producirse más que desde la
concertación público-privada.
Es esta tradición existente en determinados territorios de la provincia (a parte de la

ciudad de Barcelona, las comarcas del Baix Llobregat o el Vallès Occidental o
ciudades como Mataró, Sabadell, Terrassa o Vilafranca del Penedès, podrían
servir de ejemplo en este punto) y la especial preocupación por los temas de
empleo, lo que ha impulsado la estrategia de la Diputación de Barcelona en torno a
los Pactos Territoriales por el Empleo.
3. Los pactos territoriales
Tanto la nueva organización de los fondos estructurales e iniciativas comunitarias

como las últimas comunicaciones de la Comisión Europea a los estados miembros,
destacan el papel especial y la responsabilidad en materia de ocupación de los
interlocutores a escala regional y local. El instrumento alrededor del cual se
articulan todas las medidas y acciones de promoción económica y fomento del
empleo a nivel local es la concertación entre todos los actores del territorio
mediante los llamados Pactos Territoriales
El objetivo fundamental de los Pactos Territoriales es definir un nuevo modelo

local de actuación en el marco de la estrategia europea para la ocupación.
El núcleo de una estrategia de promoción económica y ocupación es el desarrollo

integral e integrado de las políticas activas de empleo y de los recursos puestos
a su alcance, así como la articulación de todos ellos y de las diferentes
actuaciones. De esta forma, se contribuye a la creación de actividad, mediante el
desarrollo equilibrado del territorio, la mejora de la competitividad de pequeñas
y micro empresas, y el fomento de la concertación entre las instituciones
locales, las organizaciones sindicales y patronales y la sociedad civil.
En este sentido, los Pactos Territoriales por el Empleo tienen como objetivo:
• Racionalizar territorial y técnicamente las actuaciones, mediante la aplicación

de criterios temáticos y territoriales, para conseguir los objetivos de
complementariedad y subsidiariedad de las acciones.
• Articular el conjunto de acciones de forma integral (entendidas como un
todo) e integrada (entendidas como cohesionadas mediante un proceso de
abajo a arriba).
• Fijar orientaciones estratégicas y delimitar prioridades, mediante el
establecimiento concertado de programas anuales de acción que afecten e los
tipos de acción y a los colectivos objetivo.
• Hacer un seguimiento y evaluación continuos para poder conocer a fondo el
alcance y la calidad de las acciones, así como los resultados logrados.

Es por ello que la Diputación de Barcelona se planteó la necesidad de articular
los pactos en torno a cinco ejes:
a) Concertación y consenso: el grado de implicación de los agentes económicos

y sociales del territorio, los mecanismos e instrumentos de relación y
coordinación (mesas de concertación, equipos técnicos de coordinación, etc.) y
la dinámica de funcionamiento y participación.
b) Diagnóstico de situación: un análisis de los datos más significativos del
territorio, para identificar las línea y ejes de actuación prioritaria así como la
relación y vinculación del Pacto con otros acuerdos o programas municipales.
c) Planificación: los objetivos generales a medio y largo lazo, las prioridades y la
estructura organizativa y de gestión, así como los mecanismos y recursos
puestos a disposición del Pacto.
d) Plan de acción: descripción de las acciones con una perspectiva plurianual, en
coherencia con el diagnóstico de necesidades y de acuerdo con los ejes de
ocupabilidad. Complementariedad y descentralización de las acciones.
e) Seguimiento y evaluación: previsión de las estructuras y mecanismos de
seguimiento del desarrollo del Pacto e indicadores cuantitativos y cualitativos
relativos al logro de los objetivos previstos.
Con esta estrategia en marcha, veamos cuales han sido los resultados hasta la
fecha.
4. Primeros resultados
Teniendo en cuenta el calendario apretado en el que se realizó el proceso de

difusión de la estrategia de Pactos Territoriales, comenzado en octubre de 1999,
conviene poner de relieve el éxito del mismo, si nos atenemos a las cifras relativas
a municipios (o habitantes ) que se han adscrito a alguno de los 27 Pactos
Territoriales por el Empleo que, a día de hoy (junio de 2000), se han formulado en
la provincia de Barcelona.
Numero Porcentaje Numero Porcentaje

Municipios
252 81% 4.582.544 98,2%
en pactos
Municipios
59 19% 83.727 1,8%
no adscritos
Como se desprende de los datos de la tabla anterior, un total de 252 municipios se

han adherido a alguno de los 27 Pactos Territoriales por el Empleo que se han
formulado, lo que supone un 81% de los municipios de la provincia, afectando al
98,2% de la población (4.582.544 de habitantes) . Estos datos ponen de relieve la
importancia que ha adquirido este proceso.

PACTOS TERRITORIALES
Y MERCADOS DE TRABAJO Berga
junio-00
PACTOS TERRITORIALES
(Número de municipios por pacto) Vic
Alt Maresme (12)
Alta Anoia (12)
Anoia Sud (7)
Bages (28)
Baix Llobregat (30)
Baix Maresme (5) Manresa
Baix Montseny (8)
Barcelona (1)
Barcelonès Nord (3) Sant Celoni
Garraf (6)
Granollers (20)
Hospitalet de Llobregat, l' (1) Granollers Pineda de Mar
Igualada-Conca d'Òdena (4) Igualada Sabadell
Lluçanès (12)
Mataró (9) Terrassa Mollet del Vallès
Moianès (10)
Mollet del Vallès (9) Mataró
Osona (7) Sant Andreu de la Barca
Osona Sud-Alt Congost (8) Badalona
Parc Fluvial Navas-Berga (6)
Sabadell (1)
Barcelona
Sant Feliu de Llobregat
Terrassa (1)
Vall del Ges, Orís i Bisaura (8) Vilafranca del Penedès L'Hospitalet de Llobregat
Vallès Occidental* (21) Viladecans
Vallès Oriental* (1)
Vilafranca del Penedès (22) Cornellà de Ll.
No adscrits (59) Vilanova i la Geltrú
*Inclou tota la comarca, 23 i 43 mun. respectivament
Como se puede observar en el mapa adjunto, son los territorios mas cercanos al
Área Metropolitana de Barcelona, (precisamente los que más población acogen)
los que han sido más receptivos a esta estrategia (en parte, por la tradición que, en
muchos casos ya existía, de concertación y planificación), aunque, sin duda, queda
por realizar una actuación de reequilibrio territorial que permita hacer participes de
esta estrategia a los municipios de comarcas como el Anoia, el Berguedà u Osona,
que todavía no se han incorporado a esta estrategia.
5. Los retos de futuro
Son muchos los obstáculos que se plantean a la hora de poner en marcha la

programación de acciones planteada en los Pactos Territoriales por el Empleo.
Entre ellos podríamos destacar los siguientes:
• Las dificultades de poner en marcha los mecanismos de concertación

• El impulso y el liderazgo de las actuaciones
• La definición de objetivos excesivamente ambiciosos o muy genéricos
• La politización del plan
• La generación de excesivas expectativas
• La operativización de los objetivos
• La concreción de las estructuras de gestión del plan
• La definición y concreción de las aportaciones (pecuniarias o no) al plan
• Vencer las reticencias a la colaboración
Por todo ello, la Diputación de Barcelona se plantea un proceso dinámico de mejora

de los Pactos Territoriales por el Empleo que pasa por los siguientes puntos:
• Maduración del proceso de constitución de los pactos, incorporando a nuevos

municipios y mejorando la concertación territorial de los existentes
• Hacer más operativa la concertación social
• Integrar la dimensión estratégica en la programación, es decir, mejorar las
herramientas de planificación utilizadas.
• Mejorar la técnica de programación
• Fomentar el intercambio de experiencias sobre el contenido de las
programaciones
En definitiva, se trata de mejorar un proceso, por otro lado dinámico, puesto en

marcha de aplicación de la metodología de la planificación estratégica y la
concertación, al ámbito de la promoción económica y el fomento del empleo en el
ámbito local

18. La planificación estratégica de un territorio: Tarrasa -
La ciudad de las personas
Maria José Rodriguez, Diputación de Barcelona - Area
de Promoción Económica y Empleo, Rodriguezbj@diba.es
Introducción
La ciudad de Tarrasa, a 50 Km. De Barcelona, con más de 170.000 habitantes, es

la quinta ciudad de Cataluña pero su área de influencia se extiende hasta los
250.000 habitantes convirtiéndola en un distrito económico bien diferenciado.
El crecimiento de esta ciudad ha ido íntimamente ligado con la Revolución

Industrial. Sus factorías textiles fueron pioneras, hace 100 años, en la adaptación
de los procesos artesanales a la modernidad industrial de las máquinas de vapor.
Se trata por tanto de una ciudad con imagen y carácter industrial, es decir, con las
fortalezas y debilidades que afectan a su estructura económica y social.
Su crecimiento demográfico es especialmente relevante entre los años 1940 y

1980: un 300% (120.000 personas). Este fenómeno se inscribe en la atracción
ejercida por Cataluña sobre el movimiento migratorio. En consecuencia el 34% de
sus habitantes no han nacido en esta ciudad, ni siquiera en Cataluña, lo cual
constituye claramente una gran diversidad cultural.
Este súbito crecimiento demográfico se correspondió con la aparición de una

caótica estructura urbana que ha dibujado una imagen paisajista de mezcla
desordenada de viviendas e industrias. La escasa planificación de aquellos años y
la proliferación de promociones urbanísticas irregulares, provocaron una grave
escasez de equipamientos y de servicios básicos que degeneraron en la
localización suburbial de bolsas de población desatendida. Clara rémora de aquella
época son los problemas de desestructuración familiar y de exclusión social que
aún hoy persisten en la ciudad y que son motivo constante de preocupación por
parte de los gestores públicos locales.
La crisis de los años 70 creó niveles muy altos de desempleo que pudieron atajarse
parcialmente mediante reconversiones industriales y diversificaciones de la
economía local. Aún así, en 1993 el paro llegaba al 17%, solo en los últimos años,
la recuperación de la actividad productiva ha conseguido reducir esta tasa al 8%, al
tiempo que la población activa aumentaba en un 3’7%, situando la tasa de
ocupación en un 42% de la población potencialmente activa.
La transformación de la estructura empresarial ha tendido hacia una diversificación

productiva y ha potenciado la terciarización de la ciudad de tal forma que hoy
puede decirse que Tarrasa es mucho más que una ciudad industrial. En general,
pues, podemos hablar de un nuevo tipo de empresa creada en consonancia con la
diversificación del tejido industrial y con el capital local.
Esta misma evolución ha llevado a los responsables de la Administración y de las

Instituciones del municipio, al planteamiento de instrumentos concertados para el
desarrollo positivo de la estructura socioeconómica local. El conjunto de estos
instrumentos ha permitido tratar todos los elementos de promoción económica,
desde la oferta de suelo industrial público y el replanteamiento del sistema fiscal,
hasta la implantación de políticas integradas para la inserción laboral y la creación
de pequeñas y medianas empresas.
Análisis estratégico
Para poder determinar los elementos principales que concurren en el desarrollo

económico y social de este territorio, vamos a desarrollar un análisis estratégico
(metodología DAFO) con el objetivo de concretar los factores de diagnóstico más
relevantes, definir los problemas y dibujar los rasgos esenciales de una estratègia
de desarrollo con unas propuestas operativas:
• Análisis interna: -Fortalezas

-Debilidades DIAGNÓSTICO
• Análisis de tendencias: -Oportunidades

-Amenazas
a. Fortalezas: factores internos que afectan positivamente a corto plazo al

conjunto de la realidad socioeconómica del territorio:
a.1. Una estructura económica muy diversificada.

a.2. Niveles altos de ocupación:
a.3. La elaboración del Plan Estratégico de la Ciudad entre las instituciones y los
agentes económicos y sociales.
a.4. Continuo crecimiento de la población
a.5. Alto porcentaje de recursos educativos, formativos y de investigación.
b. Debilidades: factores internos que afectan negativamente a corto plazo

el conjunto de la realidad socioeconómica de la Ciudad.
b.1. Alto nivel de desempleo estructural y femenino.

b.2. Precariedad en las contrataciones.
b.3. Bajo nivel de auto-ocupación.
b.4. Bajo nivel de instrucción.
c. Oportunidades
c.1. Reformulación del Plan General de Ordenacion Urbana.

c.2. Buenas comunicaciones viarias que hacen posible la movilidad de las
personas por cuestiones de actividad o de ocio.
d. Amenazas
d.1. Aumento de la conflictividad social.

d.2. Crisis en los sectores más coyunturales, sobre todo en el sector de la
construcción.

d.3. Liberalización del mercado comercial y la implantación de grandes superficies
comerciales.
Conclusiones
La estrategia de desarrollo
Como síntesis de los aspectos que se han analizado en los anteriores apartados,
hay que destacar los siguientes factores claves de éxito para el desarrollo integral
de este territorio:
1. Incremento cuantitativo y cualitativo de la participación de todas las instituciones

y de los actores sociales y económicos en la definición e implementación del
proyecto conjunto.
2. Promover la instalación de nuevas empresas en el territorio (fundamentalmente
indústria no dañina para el medio ambiente), con la voluntad de propiciar la
generación de nuevos puestos de trabajo y las acciones multiplicadoras sobre la
actividad económica local.
3. Introducción de la cultura emprendedora en todos los niveles de educación y
formación de la ciudad.
4. Fomento de la cultura de formación profesional permanente como elemento
esencial para el mantenimiento del máximo número de puestos de trabajo.
5. Centrar y priorizar la política de formación ocupacional de calidad en los
colectivos específicos y con más dificultades de inserción laboral.
6. Mantenimiento y potenciación del tejido empresarial propio, en especial de la
pequeña y mediana empresa.
7. Garantizar la posibilidad de acceso para todos los ciudadanos y ciudadanas y
para todas las empresas, a las nuevas tecnologías de la información, la
comunicación y el conocimiento.
8. Fomentar las actividades complementarias al trabajo, que posibiliten una
elevación de las capacidades personales de los ciudadanos/as en campos
como la cooperación, la solidaridad y la sostenibilidad en su territorio.
9. Fomentar la investigación y el desarrollo como parte fundamental para el
incremento de la competitividad de las empresas que necesariamente ha de
redundar en la creación y mantenimiento de los puestos de trabajo.
Síntesis final
De acuerdo con el diagnóstico y con la determinación de los factores clave de éxito

que corresponden al desarrollo económico y social del área de Tarrasa, definimos
ahora las líneas de actuación principales. Estas guardan entre si una relación
evidente, al mismo tiempo su implantación gradual ha de guardar también una
simultaneidad dada precisamente por toda aquella interrelación.
Las líneas estratégicas a desarrollar y que estructurarán todas las medidas

previstas, son:
1. Promoción del espíritu emprendedor y atención a las empresas.

2. Mejora de la ocupabilidad de las personas y de las acciones destinadas a la
ocupación.
3. Priorizar las políticas de igualdad de oportunidades en el mercado de trabajo.

4. Estrategias de dinamización sectorial y de estructuración del territorio.
Los ejes de actuación que dentro de cada una de estas líneas se priorizarán son:
• Eje 1. Apoyo al comercio local y a los nuevos yacimientos de ocupación

relacionados con el ocio, la juventud y la infancia.
• Eje 2. La adaptación de los recursos para la ocupación del territorio a nuevos

retos (nuevas tecnologías).
• Eje 3. La incorporación de la mujer al mundo del trabajo, especialmente

aquellas con riesgo de exclusión social. Acciones prioritarias de atención,
acogida y cualificación profesional de inmigrantes.
• Eje 4. Las nuevas tecnologías y el acceso a la información como elementos

básicos de estructuración del territorio.

19. Reacción versos proacción - Las necesidades de cambio
en la Administración Local - Vilanova i La Geltrú
José María Sabater Navarro, Ajuntament de Vilanova i
La Geltrú jsabater@vilanova.org
Preliminar
Al igual que para hacer cualquier diagnóstico, primero se pasa por conocer al
“paciente”, empezaré por una breve descricpción de Vilanova i La Geltrú, mi
territorio, objeto de este estudio.
Vilanova i la Geltrú es la capital de la comarca6 del Garraf, dentro de la província de

Barcelona. Se trata de una ciudad costera que supera los 53.000 habitantes
residentes durante todo el año, cantidad que se ve notablemente incrementada
durante la época veraniega a causa de su oferta de plazas turísticas y las segundas
residencias. Su climatología es típicamente mediterránea.
Geográficamente, siguiendo la línea de la costa, Vilanova i la Geltrú está situada

casi de manera equidistante entre la dos grandes ciudades portuarias de
Catalunya; a 45 Km al sud de Barcelona, que como ya hemos dicho es su capital
provincial, y por el otro lado a 37 km de Tarragona. Hacia el interior, Vilanova i la
Geltrú es el extremo de un eje de comunicaciones que une varias de las principales
ciudades del interior de Catalunya. Bien comunicada por carretera, autopistas, línea
de ferrocarril y a 33 Km del aeropuerto internacional de Barcelona-El Prat.
Fruto de las buenas comunicaciones que se han consolidado en los últimos años, y
su proximidad con Barcelona, Vilanova i la Geltrú ha experimentado un gran
crecimiento demográfico, siendo la ciudad que tiene un mayor índice de crecimiento
de toda Catalunya. Así, nuestra ciudad aparece como receptora de un volumen
importante de parejas jovenes que provienen de Barcelona y su periferia.
Respecto de su base económica, Vilanova i la Geltrú ha tenido una fuerte tradición

industrial –por ejemplo, la primera fábrica que la multinacional Pirelli establece fuera
de Italia, la construye en 1902 en nuestra ciudad- que destaca en los sectores del
metal, textil y químico. Todo ello sin olvidar el sector primario, con una potente flota
pesquera y el inicio de explotaciones en piscifactorías. Respecto de la agricultura la
ciudad cuenta con un sector tradicional que asegura el abastecimiento de toda la
comarca. Finalmente, cabe destacar el crecimiento del sector terciario que, gracias
al crecimiento demográfico y económico experimentado, está ganando peso por
encima de los otros sectores económicos7.
Dentro de este marco podemos marcar un punto de inflexión crítico a partir del cual
se produce una aceleración paulatina que no ha cesado; desde las olimpiadas de
Barcelona de 1992, más o menos bien o más o menos mal, la ciudad sufre un
6
En inglés se podría traducir por region, en francés por contrée o canton.
7
Si se desean más datos sobre la ciudad y su entorno, recomiendo la página web del Pacto Industrial
de la Región Metropolitana de Barcelona, en su apartado de indicadores: www.pacteind.org .
crecimiento constante para el cual no estaba preparada. Más adelante intentaremos
ver el porqué de la actual situación.
El nombre de las cosas8
Pero antes, y también a modo introductorio, creo que merece la pena acercarnos al
significado mismo de las palabras “planificación”, “estratégica” y “territorio”, porque
creo que nos pueden ayudar con el objeto de nuestro estudio o aunque sea por
pura afición etimológica.
Según el Diccionario Enciclopédico ESPASA, editado en 1995.
Planificación f. 1 Acción y efecto de planificar. 2 Programas de carácter general

dirigidos a obtener objetivos específicos, según unas condiciones determinadas y
en un tiempo estipulado. Son muy frecuentes en economía.
Estrategia f. 1 Arte de dirigir las operaciones militares.
Territorio m 1 Parte de la superficie terrestre perteneciente a una nación, región,

provincia, etc. 2 Término que comprende una jurisdicción. (...)
Por su parte la Gran Enciclopedia Larousse, en su edición de 1975;
PLANIFICACIÓN Econ. Pol. Técnica que trata de coordinar ex ante los

comportamientos de las diferentes unidades y grupos que intervienen la actividad
económica. (V. parte encicl.)
ENCICL. Econ.Pol. La planificación puede considerarse como un proceso que

pretende, en primer lugar, precisar unos objetivos coherentes y prioridades de
desarrolloeconómico y social a la vista de la posible evolución de la economía, y, en
segundo término, determinar los medios apropiados para la consecución de dichos
objetivos asegurando finalmente la efectiva ejecución de estos medios para
alcanzar unos objetivos señalados. (...)
ESTRATÉGICO/ A Adj. Perteneciente o relativo a la estrategia. // Por ext. Dícese

de lo relacionado directamente con la guerra.
ESTRATEGIA n. f. Arte de proyectar y dirigir las acciones militares. (...)

El término “territorio” no ofrece demasiados problemas, simplemente resaltar la
idea de jurisdicción que lo acompaña -en la única definición que transcribo-. Así, en
mi caso me ceñiré al término municipal de Vilanova i la Geltrú ya que, aparte de ser
mi ciudad de nacimiento, es en su Ayuntamiento donde desarrollo mi actividad
laboral y su jurisdicción y competencias como Administración local “soberana”
delimitan y encuentran su límite precisamente en eso; sus límites territoriales
municipales... Y esto tiene consecuencias positivas y negativas, como también
intentaré exponer más adelante.
Respecto del término “planificación” no hay mucho que decir. Si bien el enfoque
que se da es desde la economía o desde la economía política y no, en cambio,
8
Que me perdone Umberto Eco por hacer un juego de palabras tan malo con su magnífica novela.
desde un enfoque de la gestión pública, se trata de definiciones correctas que nos
sirven para nuestro objetivo de estudio.
Ahora bien, lo que sí salta a la vista es lo estrechamente relacionado que está el

concepto de “estrategia” a la esfera militar y cómo en dos obras de vocación
enciclopédica y de carácter educativo y civil -que distan entre sí en el tiempo veinte
años- entienden la estrategia como un concepto estrictamente militar, como si en el
campo civil y para usos pacíficos no tuviera cabida este concepto.
Reflexionando sobre este tema surge la pregunta de ¿Porqué esta coincidencia en

el enfoque militar del término “estrategia”? O dándole la vuelta a la pregunta,
¿Porqué se usa un término estrictamente militar para adjetivar el término
“planificación”? ... Me inclino por el enfoque de la segunda pregunta, ya que
seguramente sí que estamos librando una guerra,
La guerra de administrar unos recursos que son escasos
Verdaderamente cuando cobra sentido este concepto de la planificación estratégica

es a la hora de poner cara a cara los recursos con las necesidades. En todos los
casos, indefectiblemente, se comprueba como las necesidades desbordan a los
recursos9.
Y aquí está la guerra que libran los administradores públicos día a día; cómo
administrar unos recursos siempre limitados ante unas necesidades siempre
crecientes. En caso contrario, planificar con abundancia de recursos y satisfaciendo
todas las necesidades, el concepto de planificación estratégica deja de tener
sentido.
Se trata de la lucha de la triple “E”; Eficacia, Eficiencia y Economía de las

intervenciones que se hacen con dinero público. Toda política pública debe definir
problemas, priorizar sus acciones, implementarlas y evaluar sus resultados. Creo
que aquí yace, en última instancia, la legitimación de los poderes públicos.
Ensayo para una crítica constructiva
Por lo que se refiere al concepto de territorio sobre el cual tenemos que planificar
estratégicamente, me atrevería a decir que a nivel “macro”, a nivel de
administración estatal, hace mucho tiempo que se tiene asimilado y asumido este
concepto. Por lo que se refiere a España sólo hay que hacer memoria sobre los
planes de desarrollo que en la década de los años sesenta florecieron a partir de
los ministros tecnócratas del régimen franquista. No entraremos a enjuciar estas
actuaciones ni otras planificaciones porque no es ni el momento ni disponemos de
suficiente información para ello.
A nivel “micro”, en el que podríamos encontrar a las entidades municipales, lo de la

planificación estratégica suena a más lejano. Salvo las execepciones de las
grandes urbes o en honrosas excepciones en determinados municipios no tan
grandes, en la gran mayoría de ciudades medianas, -entre las que incluyo mi
9
Si alguien conoce algún caso en que ocurra lo contrario, ruego que me lo comunique.
ciudad- el tema de la planificación estratégica no se ve como algo manifiestamente
urgente.10
Tesis de partida: La planificación estratégica es la asignatura

pendiente de la administración local
Puede que se trate de una percepción personal que venga sesgada por mi propia
experiencia laboral pero - y a pesar de que las generalizaciones son malas- creo
que aún no se le da la importancia que debería tener.
Aunque, a favor de estos municipios hemos de constatar, en primer lugar, que el

poder municipal efectivo y la consiguiente autonomía municipal son todavía muy
jóvenes en el caso de España y muchos de sus gobernantes todavía se dedican a
“adecentar la casa por dentro” antes de emprender proyectos de mayor
envergadura como puede ser la planificación estratégica.
Pero, a pesar de todo, podemos y debemos hablar de dos experiencias que nos
ayudaran a dibujar la realidad local...o, mejor dicho, una de ellas...
La planificación urbanística
La planificación existente, real y efectiva, se reduce en la actualidad a la

planificación urbanística que viene regulada por la legislación estatal. Así, se obliga
a disponer de un Plan General de Ordenación Urbana que defina los usos
permitidos en cada zona de la ciudad. A nivel del municipio se trata de la
herramienta más importante para definir la evolución de la ciudad en un horizonte
de los 10 años. Se definen la reglas del juego desde su elaboración hasta la
próxima revisión... pero sólo desde un punto de vista de crecimiento y ordenación
urbanística, lo cual -sin quitarle el valor que tiene- no deja de ser una visión pobre
de la ciudad; nos contentamos con una visión plana de la ciudad, cuando su
realidad es poliédrica.
Además, por lo general, quienes definen el modelo de ciudad pertenecen a una

única visión disciplinar; la arquitectura urbanística, cuando -como acabo de apuntar-
en la ciudad no sólo pasan cosas urbanísticas, por lo cual la participación
multidisciplinar se hace evidente.
Pero, quizá, lo más grave es que una vez aprobado el planeamiento urbanístico,
aquí acaba la gran parte del trabajo. Tiene que ocurrir algo muy grave para que se
dé paso a planes especiales de reforma acotados a un sector. Así, generalmente,
sólo queda la observancia tècnica del cumplimiento de la legalidad. Y, a posteriori,
no se establece ningún sistema de información, de evaluación o de análisis que
permita ver la bondad de lo escrito sobre el papel.
10
Resaltar que las ciudades medianas en Catalunya suponen un importante peso específico a nivel
poblacional y de representatividad territorial. No es que representen el paradigma de equilibrio
territorial pero sí que se trata de un modelo de red de municipios muy consolidado por la propia
geografía del territorio y por su evolución histórica.
Una experiencia que se quedó a medio camino: el Plan Estratégico del
Garraf
Si hablamos estrictamente de planificación estratégica, tenemos que

hacer referencia a una experiencia que se remonta al año 1991.
A partir del liderazgo del Consejo Comarcal del Garraf11 se intentó realizar un plan
estratégico que englobase a toda la comarca. La idea fue encomiable y digna de
elogio ya que se trata de un proyecto con 10 años de antigüedad, que mobilizó a
los sectores económicos, sociales y políticos de la comarca y creó espacios de
reflexión y debate muy productivos, con sus análisis DAFO y metodologías, como la
DELPHI, para avanzar en el debate e identificar los puntos de interés común entre
los diferentes mucicipios.
Pero, alguna cosa no se debió hacer del todo bien ya que, de lo contrario, ahora,
estaría hablando de una experiéncia de éxito y no de una experiéncia que se quedó
a medias. ¿Qué faltó? Pues toda la fase de implementación y de elaboración de
“complicidades” para llevar a buen término las acciones que, a modo de colofón,
culminan los planes estratégicos.
No es tarea fácil encontrar las razones ni los porqués a diez años vista, pero
posiblemente hubo problemas de liderazgo político –teniendo, además, en cuenta
que al año siguiente cambiaron de color varios poderes locales-. También cabe
preguntarse por la idoneidad de hacerlo a nivel supralocal - nuestra comarca se
compone de cinco municipios- que por añadidura presentan diferencias muy
acusadas de perfiles económicos y demográficos entre sí.
También cabe la posibilidad de que las acciones no fueran del todo medibles o que
fueran demasiado ambiciosas como para conseguirse sin estableces sub-objetivos
a más corto plazo que permitieran evaluar el grado de implementación, de
desviación y que reforzaran el objetivo final a alcanzar. Pero, repito, no es tarea
fácil seguramente porque el fallo se debe a una suma de circunstancias y no a una
de sola.
Y otra causa, por la que me inclino, pudo ser que no era el momento adecuado ya
que, como refuerzo de mi tesis de partida;
Demasiado a menudo, sólo nos movemos cuando no hay más remedio.
Hace falta ver muy de cerca las orejas del lobo para reaccionar. Creo que la ciencia
política norteamericana lo resume diciendo “still muddling through”. Mientras se
pueda se trata de “ir tirando”.
11
Entidad de carácter supralocal que agrupa a todos los municipios pertenecientes a una comarca.
Sus competencias no estan claramente delimitadas por ley y su funcionamiento e incidencia sobre el
territorio depende en gran medida de la voluntad, del consenso entre los municipios y de las
relaciones de poder que se pueden establecer. Sus representantes políticos no se escogen
directamente por sufragio, sino que se nombran a partir de la representatividad y del espectro político
resultante de las elecciones municipales por y entre los mismos cargos municipales electos de cada
municipio.
Concluyendo
Un plan es una herramienta y tiene que servir para alguna cosa -un objetivo- y
como tal herramienta no es neutra, sino que pretende modificar la realidad en un
sentido determinado.
Posiblemente uno de los problemas está en la implementación, seguimiento y

evaluación ya que el papel sobre el que se diseña el plan estratégico tiene una
trampa; el papel tiene la característica que aguanta todo lo que se le plasme
encima, cosa que nunca es garantía para que se lleve a buen término.
Otro de los problemas está en el momento de definir y establecer los objetivos. Un

objetivo es como la estrella polar, un punto situado en el horizonte, al que
queremos llegar a base de ir poniendo subobjetivos en el camino. Es como una
vuelta ciclista; llegamos a la meta final a base de ir cumpliendo las metas volantes.
En castellano hay una formulación acróstica que sirve muy bien para definir las
características que tiene que tener un objetivo; METAS: donde M=Medible,
E=Entendible, T=Tiempo, A=Alcanzable, S=Seguible.
Y acabaremos con un par de citas...
“La Administración pública no tiene pérdidas ni ganancias. Por lo tanto,

medimos nuestro éxito por la cantidad de personal y de presupuesto asignado
a nuestro cargo. Por definición, un gran departamento tiene mayor éxito que
uno pequeño..., este sencillo enunciado es la base de todo nuestro sistema.”
Lynn, J. y Jay, A. Yes Minister. Londres 1981. British Broadcasting Corporation
Sin comentarios.
- “¿Me podrías indicar, por favor, hacia dónde debo dirigirme desde aquí?”,
preguntó Alicia.
- “Eso depende en gran parte de a dónde quieras llegar”, dijo el gato.
- “No me importa demasiado a dónde”, respondió Alicia.
- “Entonces, da igual hacia dónde te dirijas”, dijo el gato.
Lewis Carroll : Alicia en el país de las maravillas
Con comentarios. Estamos ante uno de los mejores fragmentos de la literatura que,
a través del genio matemático que se esconde detrás de este seudónimo, resume a
la perfección, y según mi entender, el núcleo mismo del trabajo que se nos pide; No
se llega a ningún lugar a menos que se sepa a dónde se va.

20. Granollers: una ciudad abierta al futuro - Granollers
Jose Manuel Sebastiá Sabater, Ayuntamiento De
Granollers - Jmsebastia@ajuntament.granollers.org
I.- Lo que somos y lo que tenemos
Granollers es ciudad de 52.000 habitantes que forma parte de la segunda corona

metropolitana de Barcelona, situada en un camino natural que va desde Francia al
sur de la Península Ibérica está bien comunicada a través de una red de autopistas
y carreteras, así como a través del ferrocarril.
Su proximidad a Barcelona unos treinta kilómetros, su posición de capital comarcal

y la situación de los municipios de su entorno son tres hitos que se han de tener en
cuenta a la hora de planificar el desarrollo de la ciudad.
Barcelona, como una espada de Damocles, ejerce una competencia sobre

Granollers que según como se mire puede convertirse en una oportunidad. Esta
posición ambivalente es la que a su propio tiempo ejerce Granollers sobre el resto
de municipios de la comarca del Vallès Oriental.
Pero hay más la proximidad de los municipios de Canovelles, Les Franqueses y la

Roca del Vallés la convierten en una conurbación que tiene a Granollers como
centro económico, comercial, cultural, de servicios y de ocio.
Podemos hablar de este Granollers, en un sentido más amplio como de una ciudad
de 87,5 km2 y cerca de 83.000 habitantes.
Este hecho tiene dos implicaciones: En primer lugar Granollers no puede en ningún
caso actuar de una forma aislada, teniendo que incorporar a los municipios vecinos
en el proceso de decisión de los temas estratégicos.
En segundo lugar su papel de centralidad y centro comarcal la obliga a dimensionar

una parte de sus servicios y la capacidad de acogida para una población mayor que
la que reside habitualmente.
Los Recursos
Materiales: La ciudad tiene un volumen de suelo industrial y urbano disponible lo

que ofrece perspectivas de crecimiento del tejido urbano. Como déficit habría que
resaltar los déficits de mantenimiento y servicios de algunos polígonos industriales.
La densidad de las viviendas es menor que la de la Región metropolitana. Y unos

precios de la vivienda competitivos en relación con el resto de las ciudades
mayores de la citada Región Metropolitana. Lo que supone un potencial de
crecimiento del tejido urbano.
Existe una buena dotación de equipamientos sanitarios en relación con otros

centros metropolitanos de similares características. Y la oferta de enseñanza y de
servicios educativos es bastante adecuada.
Si bien el medio ambiente no puede tratarse de una forma aislada en la ciudad se
estan implantando diferentes acciones, entre ellas la recogida selectiva de
residuos, la introducción de criterios ambientales en la gestión de la ciudad o la
recuperación del río Congost.
Humanos: La población de Granollers presenta una situación de ventaja

comparativa en cuanto a la población potencialmente activa.
Por lo que respecta a la formación, la población sin estudios es inferior que a de la

Región Metropolitana de Barcelona o la de Catalunya. Aunque también la
proporción de titulados medios o superiores también es inferior a la de la Región
Metropolitana de Barcelona o de Catalunya.
Los índices de ocupación son algo superiores a los del resto de la Comunidad
Autónoma. Para el mes de mayo del 2000 5,34% en el ámbito del Mercado de
Trabajo de Granollers frente a 6,21% de la Región Metropolitana de Barcelona y un
5,81% de Catgalunya.
Presenta un elevado nivel de autocontención (84%) y autosuficiencia (77%)
Tejido productivo: El ámbito de Granollers tiene un tejido productivo diversificado

con capacidad de dar respuesta a los cambios del entorno. Economía muy
dinámica con un sector industrial muy consolidado y un terciario importante y
creciente.
En el sector terciario es importante resaltar el comercio de mucha tradición en la

ciudad y la comarca que se ha mantenido y desarrollado demostrando un gran
dinamismo y una capacidad de hacer frente a los retos de las grandes superficies
organizándose en diferentes asociaciones que a su vez han unido en una
Federación de estas asociaciones.
Por lo que respecta al sector industrial destacan la alimentación, el metal, los

plásticos y los productos químicos, papelería, artes gráficas y edición.
Respecto al volumen de las empresas hay que señalar que el 93,45 % de las
empresas tiene menos de 25 trabajadores y ocupa un 44,91 % de asalariados, el
5,57% tiene de 25 a 250 trabajadores y ocupa un 37% de asalariados y sólo un
0,28 % tiene entre doscientos cincuenta y 2000 trabajadores ocupando al 17,18%
de trabajadores, de entre estas únicamente una tiene más de 1000 trabajadores
(1.086)
Si nos fijamos en los diferentes sectores productivos, la agricultura ocupa un 0,14%
de trabajadores, la industria el 36,25%, la construcción el 6,22% y los servicios el
57,39%
Esta situación positiva tiene su contrapunto en algunos déficits de los polígonos

industriales, falta de servicios dirigidos a las empresas; elementos que pueden
hacer disminuir su atractividad industrial y dificultar el proceso de desarrollo
económico y empresarial.

Existe por otro lado un bajo nivel asociativo especialmente en el sector industrial de
la ciudad. Las asociaciones empresariales son débiles. Las grandes asociaciones
empresariales no tiene, como tales, incidencia en la ciudad
Tejido social: Granollers disfruta de un tejido social cohesionado, debido al

crecimiento demográfico moderado que ha facilitado la integración de la población
sobrevenida y al tejido productivo que ha sido capaz de absorber la necesidad de
mano de obra y de ocupación.
No obstante se hace de todo punto necesario arbitrar políticas de prevención de

las problemáticas a partir de un trabajo específico con las poblaciones de riesgo, de
asimilación de la población inmigrada. Etc.
La buena asimilación del crecimiento demográfico se ha basado también en la

dinámica cultural y asociativa de Granollers. Importantes manifestaciones de
carácter artístico, teatral y musical o festivo han hecho de Granollers una ciudad
con una población viva y organizada.
La ciudad es por otro lado tranquila, con bajos índices de delincuencia y un control
y conocimiento de la misma.
Preparando el futuro
Con esta situación de partida, en absoluto desdeñosa, se trataba de situar a

Granollers en las mejores condiciones para concebir el futuro más deseable
definiendo los medios reales para alcanzarlo.
Fase de diagnóstico
A finales de 1996 el Plan comienza a caminar con la participación de las entidades

más representativas en los ámbitos siguientes: económico social (Unión
Empresarial Intersectorial, Cámara de comercio industria y navegación, Federación
de Comercio, Unión General de trabajadores, Comisiones Obreras, Unión Sindical
Obrera de Catalunya), asociativo (Federación de Asociaciones de vecinos de
Granollers y Asociación Cultural), social (Cáritas Diocesana), educativo (Casal del
Mestre), sanitario (Hospital-Asil) e institucional( Consell Comarcal y Ayuntamiento
de Granollers), al tiempo que se invita a participar de una forma activa a una serie
de entidades representativas de la ciudad con el ofrecimiento de trabajar en el
diseño futuro de una ciudad abierta y con capacidad de respuesta a los cambios
que se presentan y que han de permitir el aumento de la cualidad de vida, la
eficiencia y la sostenibilidad económica y ambiental.
Entre finales de 1996 y principios de 1997 se contrata una consultoría que asesore
el desarrollo del Plan al tiempo que se encargan a diferentes empresas la
realización cuatro estudios que sirvan de marco para la discusión de los grupos de
diagnosis:
• Estructura económica y potencialidades de crecimiento del Ärea de Granollers

• Investigación sociológica para el diagnóstico del bienestar a Granollers.
• Análisis demográfico y urbanístico de Granollers y su aglomeración urbana
• Encuesta cualitativa del Pan Estratégico

Y ya de pleno en 1997 se logra la conjunción de más de cien personas
representativas de los diferentes ámbitos de la vida ciudadana que trabajaron en
diferentes comisiones durante más de tres meses para descubrir las oportunidades
de desarrollo de Granollers y definir los estrangulamienos.
Los comisiones de proyecto se estructuraron:
1. Articulación territorial
2. Grandes proyectos e infraestructuras.
3. Industria, Comercio y Servicios
4. Integración social y juventud
5. Sectores emergentes del deporte, el ocio, el asociacionismo y la cultura
El resultado del trabajo de las comisiones ha sido introducir la visión de sus

miembros respecto a temas que ya habían sido abordados desde otras esferas y
perspectivas.
Trabajo a nivel interno
El resultado de los estudios y el fruto de los debates dibujaron qué es Granollers y

qué percepción tienen sus ciudadanos, lo que llevó a definir en un trabajo técnico
del Plan cinco líneas estratégicas:
Ciudad vertebrada y vertebradora: Se habla de una ciudad articulada con

capacidad para ejercer un liderazgo en su ámbito territorial y comarcal
aprovechando su situación privilegiada. Se necesitan acciones de mejora del centro
urbano y de los barrios y la mejora de la accesibilidad de la ciudad.
Ciudad cultural y deportiva: Se trata de aprovechar el potencial asociativo,

cultural y de ocio de la ciudad. Es una ciudad con el handbol como deporte
emblemático que fue subsede olímpica lo que le trajo un Pabellón de deportes.
Tiene una amplia tradición teatral y ligado a esto la construcción de un teatro-
auditorio. Todo esto empuja a que la ciudad encuentre sus elementos de
singularidad que mejoren su atractividad.
Ciudad con una economía moderna: Un reto al que hay que enfrentarse es el de
la modernización de la economía de Granollers. Ayudar a la industria en su
competitividad a través de infraestrucutras y equipamientos. Mejorar la relación
entre el sistema educativo y el productivo. Es necesario desarrollar los servicios a
las empresas.
Ciudad de oportunidades: La ciudad necesita disponer de oportunidades: dos

retos afrontar son: el tratamiento de la única zona agrícola que aún resta en la
ciudad y el aprovechamiento del antiguo complejo industrial textil de Roca Umbert.
Una administración de cualidad para una ciudad de cualidad: Cualquier ciudad

moderna ha de plantearse la modernización de su administración que pivote sobre
tres ejes:
• Una administración de cualidad, para lo que hay que arbitrar los sistemas de
control de cualidad necesarios.
• Una administración al servicio del ciudadano.
• Una administración que favorezca y potencie la participación del ciudadano.
Cinco líneas estratégicas de las que se extrageron objetivos, se entresacaron las

acciones y se concretaron en 232 proyectos.
El Plan se aprueba
En marzo de 1999 se aprueba el Plan Estratégico de Granollers dando el

banderazo de salida a la implantación del Plan.
La implantación del Plan se estructura en cuatro niveles de proyectos de :
• Los proyectos que ya estan en fase de ejecución.
• Proyectos en fase de estudio cuyo diseño está por finalizar.
• Proyectos de los que existe una idea inicial pero que requieren una definición.
• Grandes proyectos que ni estan diseñados, ni presupuestados.
• Es el Consejo General del Plan el que permanentemente evalúa el grado de
implantació del mismo y aprueba los proyectos que han de pasar de una fase a
otra durante el año.
El Plan Estratégico de Granollers está aprobado para cinco años.
A modo de conclusión
En la actualidad el Plan estratégico que más arriba se ha explicado, está en la fase

de implementación y desarrollo, el equipo de gobierno del municipio ha programado
un Plan de Actuación Municipal para el período del 2000 al 2003 en el que los
diferentes departamentos municipales han explicitado los proyectos del Plan, se
han cuantificado y se han presupuestado tanto por lo que hace al capítulo de
inversiones como de gasto corriente, el desarrollo por lo tanto es de manual. No
hay nada que oponer. Sin embargo es conveniente hacer una serie de reflexiones.
La redacción y puesta en marcha de un Plan estratégico comporta una serie de

beneficios y una serie de riesgos, hay que potenciar los primeros y actuar para
conjurar los segundos.
Si a bote pronto tuviese que responder la pregunta de cuál es el beneficio mayor

que se puede obtener de un Plan Estratégico, aún a riesgo de equivocarme,
señalaría la posibilidad de lograr una complicidad entre la ciudadanía y aquellos
que rigen la ciudad para desarrollar un proyecto de común, el aglutinar toda la
ciudad en un proyecto de todos.
Y esto a mi entender, se logró en la ciudad de Granollers no hay más que ver el

número de personas que participaron en las diferentes fases y el número de
entidades representadas.
Sin embargo este beneficio comporta un compromiso la información constante y

permanente de la marcha del plan, por un lado, y favorecer la participación
ciudadana, por otro, para criticar, proponer alternativas, modificaciones, etc.
La exclusión del ciudadano en esta fase del proyecto puede llevar el desencanto y
al retraimiento. La posibilidad de participación favorecerá, sin lugar a dudas el papel
de liderazgo del ayuntamiento y la identificación del ciudadano con la política
municipal. Este es un reto que en la actualidad queda planteado de la capacidad de
negociación, pacto y consenso de los munícipes con la ciudadanía, del
establecimiento de foros de participación a diferentes niveles dependerá el éxito.
Por lo que respecta a Granollers conviene resaltar otro aspecto positivo que ayudó
al progreso del Plan: fue un objetivo común de todas las fuerzas políticas, por
diversas circunstancias políticas se había vivido en la ciudad una situación de
ruptura a causa de una Moción de censura, posteriormente un Pacto de gobierno
llevó a las tres fuerzas con mayor representación a regir la ciudad, en el contexto
de este gobierno tripartito se gestó y desarrolló la redacción del Plan estratégico.
La colaboración entre el sector público y el sector privado ha sido otro de los logros
que tímidamente aparece en la actualidad, no sé si únicamente como fruto de este
proyecto, o bien debido a otras causas, sólo como ejemplo dos muestras: la
colaboración económica del empresariado que permitirá la finalización del Teatro-
Auditorio durante largo tiempo paralizado, en primer lugar y en segundo lugar la
estrecha colaboración y el compromiso entre el Ayuntamiento y una Asociación de
comerciantes, en el desarrollo y potenciación del centro urbano-comercial-histórico,
etc de la ciudad.
Son sólo dos ejemplos hay otros aspectos en que la colaboración es necesaria y
queda como asignatura pendiente, a título de ejemplo citaré dos más: el desarrollo
y modernización de los polígonos industriales en que es absolutamente necesaria
la colaboración del empresariado con la administración y la participación de los
ciudadanos en la planificación, seguimiento de las políticas activas de ocupación
que se llevan a cabo en la ciudad.
Para finalizar no quisiera olvidar una amenaza que pende sobre el Plan: La no
ejecución del mismo si al principio citaba como el mayor logro el de haber logrado la
complicidad de todos, igualmente creo que la no ejecución es la mayor amenaza.
El Plan podría no llevarse a cabo por varios motivos principales:
La falta de recursos para poder ejecutarlo, o bien porque no se ponen los recursos
públicos para los proyectos más importantes, o bien porque no se han sabido
movilizar los recursos del territorio, o porque no se han sabido atraer recursos
externos.
Hay otro motivo que podría conducir al fracaso, la esclerotización del mismo, la falta
de flexibilidad del Plan para adaptarse a previsibles cambios del tipo que sean. Ha
de existir un sistema de evaluación y revisión que permita reconducir situaciones y
proyectos. El Plan ha de tener la cintura suficiente para poder adaptarse a las
situaciones cambiantes que no se habían previsto en cualquier fase anterior del
proyecto.
El desencanto o la frustración de los participantes, es un interrogante que queda

abierto, no me atrevería a decir que en mi ciudad esto ocurra, pero sí que es
responsabilidad de los poderes públicos mantenerse alerta y poner a disposición
los recursos para que esto no ocurra. El tiempo lo dirá.

En el momento de finalizar me asalta una duda, esto del Plan Estratégico la gente
de la calle, el ciudadano de a pie, ¿sabe qué es?. O es más unas palabras de una
jerga que dominamos unos cuantos que trabajamos en el Ayuntamiento, somos
sindicalistas, o estamos asociados a un movimiento cívico al que se invitó a
participar.
No tengo la sensación que en mi municipio se haya hecho un proceso de
comunicación, del Plan estratégico a nivel popular. Que el ciudadano tenga
conciencia de que existe un proyecto de ciudad que se irá desarrollando
paulatinamente, con los ajustes necesarios, con los frenazos y acelerones que las
circunstancias impongan, pero con el afán de ir conquistando etapas.

21. El gran plan de una pequeña ciudad: La ciudad de Mollet
del Vallès definine su futuro - Mollet del Vallès
Jorge Táboas Suárez, Institut Municipal per la Formació
I l’Ocupació - Mollet del Vallés - taboassj@diba.es
El pasado 24 de Abril, el Consejo Plenario del Plan Estratégico aprobaba el PLAN

ESTRATÉGICO DE LA CIUDAD DE MOLLET DEL VALLÈS. El Plan Estratégico es
una opción de futuro para la ciudad, es un documento donde se detallan los
proyectos y los objetivos para nuestra ciudad, que se sintetizan en la redacción del
objetivo central:
Hacer de Mollet una ciudad socialmente integradora y integrada en el medio,

que vertebre el Baix Vallès, y contribuya al desarrollo y a la modernización
económica, social y cultural de la ciudad y del conjunto del área.
El Plan ha sido posible gracias a la voluntad y al compromiso de muchas personas

y entidades que han participado en su elaboración, y que han sumado esfuerzos
para acordar una respuesta colectiva, elaborada desde el realismo y el rigor, que
asuma y aborde las transformaciones que escriben la historia de las ciudades.
Con sus 42.000 habitantes y en el centro de una de las zonas más industrializadas
de Cataluña, la ciudad experimentó una rápida expansión demográfica y
urbanística durante la década de los 60 y de los 70. La pobIación de la ciudad se
multiplicó por cuatro en veinte años debido a la masiva afluencia de trabajadores
del sur de España contratados por el sector metalúrgico, químico y automovilístico
mayoritario en la zona. Igual que en otras poblaciones del entorno de Barcelona, el
rápido desarrollo urbano no fue convenientemente dirigido, sinó que fue
desordenado y no tuvo en cuenta la necesaria dotación de servicios básicos para la
población. Con la restitución de la democracia y de la autonomia municipal, durante
la década de los 80, la ciudad ha iniciado una profunda transformación social y
urbana que permitirá superar sus déficits historicos y enfrentar su futuro.
El Plan Estratégico es la herramienta central que ayudará a conducir la ciudad

durante la década de los 90, y convierte a Mollet del Vallès en la primera ciudad de
Cataluña de menos de cincuenta mil habitantes que se dota de este instrumento de
trabajo.
El proceso de elaboración del Plan Estratégico:
La iniciativa para elaborar el Plan partió del Ayuntamiento en la primavera de 1992

con la constitución de la Comisión Permanente y el nombramiento del Coordinador
del Plan, y tuvo amplia respuesta institucional y ciudadana. La Comisión
Permanente está compuesta por los grupos políticos del Ayuntamiento y las
principales organizaciones empresariales y sindicales.
En el otoño de ese año se constituyó el Consejo Plenario del Plan Estratégico

presidido por la alcaldessa de la ciudad. El Consejo es el órgano máximo de
representación formado por todas las entidades participantes en su elaboración,
cuya misión ha sido aprobar cada una de las etapas del Plan. En el Consejo estan
presentes, ademas de los miembros de la Comisión Permanente, las asociaciones
de vecinos, las organizaciones empresariales y sindicales, los partidos políticos, las
asociaciones culturales y lúdicas, las empresas y algunas personas representativas
del mundo del arte, la ciencia y la educación.
El proceso de elaboración del Plan ha seguido en lo esencial la pauta marcada por

el plan estratégico de la ciudad de Barcelona, que se caracteriza por fomentar la
participación ciudadana en cada una de las etapas del proceso, y por su rigor
conceptual y metodológico en la definición de los objetivos para la ciudad. El
proceso ha tenido cuatro etapas.
La primera etapa consistió en realizar un diagnóstico de la ciudad en sus diferentes

parámetros, a partir de su evolución histórica y en función de sus tendencias de
futuro, teniendo en cuenta también la evolución de su entorno geográfico y
socioeconómico. Este diagnóstico se realizó a partir del análisis de fuentes
documentales y de la opinión de diversas personas entrevistadas.
La segunda etapa consistió en definir posibles escenarios de futuro para la ciudad y

de las tendencias del entorno que favorecerían cada uno de ellos. Se concretaron
los tres posibles escenarios de futuro que a continuación se describen
resumidamente:
El primer escenario de futuro dibuja una ciudad residencial popular mediante la

proyeccción de las tendencias actuales de los últimos años. Mollet profundizaría en
un modelo de ciudad satélite, dependiente de la capital en servicios especializados,
cultura y puestos de trabajo. La inversión pública mejoraria la oferta y la calidad en
los servicios sanitarios, sociales y educativos. Las zonas verdes, los equipamientos,
el ocio y la vivienda asequible orientarian los usos del suelo disponible. El comercio
se dirigiría principalmente al consumo interno. El empresariado industrial
continuaría contratando servicios especializados fuera de la ciudad. No aumentaría
la centralidad de la ciudad respecto a su area de influencia.
El segundo escenario de futuro dibuja una ciudad como la anterior pero añadiendo
la potenciación de la actividad económica y la projección de la ciudad al exterior. La
centralidad de la ciudad se basaria en su capacidad de atracción comercial, de
servicios a las empresas, cultural y de ocio. Mollet se convertiría en el eje
vertebrador de una subcomarca de 120.000 habitantes i impulsaría la
modernización económica del area. Disminuiría la dependencia respecto de la
capital por el aumento de puestos de trabajo y servicios especializados.
El tercer escenario de futuro dibuja una ciudad dormitorio que aumenta sus déficits
en la relación residencia-trabajo, ya que no genera actividad económica y continua
aumentando su población. La inversión pública y privada no se dirige a la ciudad. El
comercio no satisface la demanda interna. Mollet no se proyecta al exterior.
La tercera etapa del proceso de elaboración del Plan consistió en definir el objetivo
central de la ciudad transcrito arriba. El Consejo Plenario escogió el escenario más
ambicioso de los tres, el escenario II. Y en consecuencia, definió el objetivo central
que era coherente con ese escenario deseado. A continuación de definieron las
cuatro lineas de desarrollo estratégico del objetivo central, que tendrían que

enmarcar la concreción de projectos y objetivos en la etapa siguiente. Las cuatro
lineas estratégicas són las siguientes:
Mejorar la proyección de la ciudad y de sus infraestructuras de accesibilidad.

Modernizar la economia de la ciudad y de su area de influencia.
Mejorar las oportunidades sociales de la población y su identidad ciudadana.
Cohesionar internamente y potenciar la ciudad con su medio natural.
La cuarta etapa del proceso siguió una metodologia rigurosa. Una vez acordadas
las cuatro lineas estratégicas se invitó a todas las entidades del Consejo Plenario a
inscribirse en las cuatro Comisiones de Elaboración de Objetivos, con la misión de
dar contenido al Plan fijando projectos estratégicos y objetivos para la ciudad. Cada
miembro de la comisión presentó las fichas de objetivos diseñadas al efecto a la
oficina de coordinación del Plan. En la primera sesión se presentaron los objetivos
propuestos por el conjunto de miembros de la comisión y se expusieron los criterios
para evaluarlos. En la segunda sesión se debatió sobre la evaluación del conjunto
de objetivos que cada miembro de la comisión había realizado previamente, y se
acordó una propuesta final. La propuesta de objetivos de cada comisión se remitió
a la Comisión Permanente que procedió a revisarlos y formular la propuesta final de
objetivos del Plan Estratégico al Consejo Plenario, que los aprobó el dia 24 de abril.
El futuro empieza ahora:
El resultado de este largo proceso que ha durado casi dos años es un amplio
acuerdo sobre la ciudad, un gran Plan para toda la ciudad. Un documento extenso
que expone uno a uno los más de 130 objetivos acordados para la ciudad,
agrupados en 25 projectos estratégicos.
El Plan Estratégico recién aprobado tiene la virtud de ser un elemento de

identificación con la ciudad, que ayudará a llevar la ciudad al ánimo de cada uno de
sus habitantes. Es además un buen argumento para promocionar la ciudad, que
contribuirá a mejora su imagen exterior, y para ello será necesario realizar una
amplia difusión mediática del mismo, a la cual se contribuye con este modesto
reportaje.
La quinta etapa empieza ahora. Los molletenses tenemos el reto de hacer realidad
los numerosos objetivos propuestos en el Plan, traduciendolos en programas de
actuación concretos. En este sentido, creo que el Plan no disminuiría en absoluto
su excelencia si el número tolal de objetivos hubiese sido más reducido y hubiesen
estado priorizados, con lo que se facilitaría la implementación del mismo. Y para
ello, seria conveniente que el Ayuntamiento diese continuidad al espíritu del Plan,
manteniendo una estructura administrativa de gestión y representación con la
misión de hacer el seguimiento de su implementación y proponer su revisión
periódica, ya que parece ser que el Consejo Plenario no va a tener continuidad en
su tarea.
El Plan marca un hito en la historia de la participación ciudadana en los asuntos

públicos de nuestra ciudad. Confio que constituya el punto de inflexión que marque
el inicio de una nueva etapa en la regulación municipal de los canales de
participación ciudadana. Esperamos conocer proximamente cómo se dibuja este
escenario de futuro.

Desde este periódico felicitamos al conjunto de personas que han ayudado a crear
una visión general de futuro para Mollet que, superando las necesidades más
inmediatas del dia a dia, propone medidas y objetivos para transformar
positivamente nuestra ciudad. En el acuerdo está el mérito.
Animamos a todos los molletenses a que conozcan el Plan Estratégico de la ciudad

de Mollet del Vallès.
Mollet del Vallès, 10 de Mayo de 1994”

22. Los modelos de desarrollo aplicados al territorio. El caso
de Badalona - Badalona
Francesc Tosas Pifarré, Ajuntament de Badalona -
IMPO - Institut Municipal de Promoció de l’Ocupació
ftosas@alehop.com
Los territorios no somos tan diferentes
Nos estamos acostumbrando a leer en los periódicos o ver por televisión las
noticias que nos informan sobre las alianzas, acuerdos de colaboración y fusiones
entre empresas con la finalidad de conseguir un mejor posicionamiento en los
mercados, reunir los activos correspondientes a sus políticas de investigación y
desarrollo, obtener el máximo aprovechamiento de la incorporación de las nuevas
tecnologías – especialmente las de la información -, y disponer de más y mejores
instrumentos de gestión.
Sin ir más lejos y en contextos diferentes a los estrictamente económicos, también

nos encontramos con iniciativas que buscan optimizar y rentabilizar su actividad a
través de asociaciones y acuerdos de colaboración que les permitan definir y
compartir estrategias de desarrollo. Para ilustrar estos casos podríamos referirnos a
iniciativas tan dispares respecto a sus objetivos, y a veces más reconocibles por los
ciudadanos, como las promovidas por entidades deportivas, véanse los grandes
equipos de fútbol o baloncesto, o las promovidas por algunas ONG’s.
Todas estas prácticas responden en su mayoría a la necesidad de adaptación y de

posicionamiento estratégico delante de una realidad social y económica en
constante y rápido cambio.
Ante estas realidades cambiantes el territorio, nuestra ciudad, no tiene porque ser
diferente. Al igual que una organización del sector privado, el territorio debe utilizar
la planificación estratégica para definir los objetivos de su desarrollo socio-
económico, asignar sus recursos limitados de forma eficaz y eficiente y procurar la
máxima participación de los diferentes protagonistas que actúan en el territorio.
El aliciente de este planteamiento estratégico del territorio no será el de conseguir

el máximo beneficio, que nuestro equipo gane el mayor numero de competiciones
en las que participe o mejorar los proyectos de ayuda humanitaria, sino el de lograr
un desarrollo local que permita a nuestra ciudad encontrar su mejor
posicionamiento económico, no perder el tren, cada vez de mayor velocidad, de las
oportunidades que se presenten y un crecimiento sostenible, en el que los aspectos
sociales y medio ambientales sean siempre considerados.
Por tanto nos encontramos en un momento de cristalización de cambios
importantes en el que cualquiera de nosotros no puede ser ajeno a él; no
solamente deberemos participar en el desarrollo de un modelo de ciudad en el que
nos sintamos identificados sino que deberemos procurarnos las alianzas necesarias
con otros territorios (pactos territoriales, acuerdos transnacionales, hermanamiento
con otras ciudades, etc.) para conseguir más y mejores recursos, compartir
estrategias, recursos y conocimientos y, en definitiva, mejorar nuestra calidad de
vida y nuestra condición de personas.
Nuestro territorio: Badalona
Badalona es una población nueva y antigua, con una memoria histórica de 2.100
años - la Baetulo romana -. Para mucha gente Badalona es su equipo de
baloncesto (“la Penya”) o la que describe el cantautor Serrat con su canción; para
otros le sugiere el popular “Anís del Mono”. Pero también es la ciudad donde
empezó a actuar Margarita Xirgu o la ciudad del “cantaor” flamenco Miguel Poveda.
En definitiva existen diversas Badalonas, muchas de ellas desconocidas.
Badalona, situada en el litoral de la comarca del Barcelonés y muy cercana a la

ciudad de Barcelona, se posiciona con 210.987 habitantes como la tercera ciudad
de Cataluña y la 16ª de España. Conjuntamente con otras ciudades vecinas
configura el Área Metropolitana de Barcelona (AMB), que representa un 50% de la
población de Cataluña y el 7,5% de la de España.
Desde el punto de vista de la estructura de la ocupación, la ciudad ha acelerado su

tercerización en la década de los noventa; así y todo el sector industrial (30,4%)
sigue manteniendo un peso específico importante en la distribución de la
ocupación, aunque desde el año 1991 ha perdido 9 puntos (39,6%). La actividad
comercial (20,8%) representa uno de los sectores de mayor auge de la ciudad,
combinándose el pequeño comercio (con la popular calle del Mar como máximo
exponente del mismo) con las grandes áreas comerciales (polígono de Montigalá,
en el que se localizan, entre otros, la Asociación Pronto Moda, Decathlon, Ikea,
Continente, Aki, Conforoma).
Otros datos sobre población y empleo que contribuyen a perfilar

Badalona:
Población activa (1996) 95.034 Tasa de actividad * (1996) 64,3 /

66,3
Población desempleada 8.043 Autocontención (%) (1996) 39
(03/00)
Tasa de paro * (03/00) 8,5 / 6,3 Autosuficiencia (%) (1996) 57
% paro femenino (03/00) 55,5 Ratio autocontención (1996) 0,68
% paro menores 25 años 17,1 % población sin titulación * (1996) 24 / 17,7
(03/00)
% paro mayores 45 años 37,6 % población est. Superiores * 5,2 / 10
(03/00) (1996)
(*).- Comparación indicadores Badalona / Cataluña
La planificación estratégica en nuestro territorio
Antecedentes
Badalona no se ha distinguido hasta el momento por ejercer la planificación

estratégica en sus actuaciones de desarrollo local. La experiencia más reciente se
remonta a principios de los noventa, cuando Badalona se propuso la confección de
un plan estratégico denominado “Badalona, Horizonte 2000”, en la línea del plan
estratégico que en aquellos momentos se estaba realizando en nuestra ciudad
vecina de Barcelona.

El momento era adecuado, se daba una situación de cambio, de transformaciones
sociales y especialmente económicas importantes, de aprovechamiento de
oportunidades - entre las que se contaban las Olimpiadas, en las que Badalona
tenia un papel tanto en las comunicaciones como en infraestructuras deportivas -, y
también de proyecto de ciudad compartido con otros territorios del área
metropolitana que podía generar ilusión.
Aunque dicho plan estratégico no llegó a llevarse a cabo, por distintos motivos que
después analizaremos, de aquel trabajo entre los agentes sociales y económicos
de la ciudad surgieron algunas experiencias conjuntas, especialmente en el campo
de lo social, pero éstas no estaban enmarcadas en ningún plan global de acción
local ni tuvieron la suficiente entidad para dotarlas de continuidad.
La falta de una política clara sobre las metas y objetivos generales, especialmente
en lo que se refiere al desarrollo económico, y una actitud no del todo favorable a la
participación real, abierta y con contenido, tanto por parte del gobierno local como
de algunos de los agentes socioeconómicos implicados, fueron los principales
motivos de que no prosperase el plan estratégico.
Por otro lado y en la fase de diagnóstico, se realizaron análisis que no tuvieron el

nivel de profundidad y extensión suficiente que permitieran clarificar y determinar
los temas clave a priorizar. La lectura que se hizo de los factores externos
(amenazas y oportunidades) y de los internos (puntos fuertes y débiles del territorio)
no fue compartida por todos los participantes, o lo que fue más determinante, no
fue consensuada suficientemente.
La realidad actual
Recientemente, a partir del cambio político producido en las últimas elecciones

municipales, se ha empezado a trabajar en la línea de establecer un plan global de
gobierno local que facilite la confección de un Plan Estratégico, valorándose éste
como absolutamente necesario para el desarrollo económico y social de la ciudad.
La estructura política que define nuestro gobierno local y los primeros acuerdos
políticos (Plan de gobierno) y socioeconómicos (Pacto por el empleo) alcanzados
constituyen un buen punto de partida para la puesta en marcha de un Plan
Estratégico para el territorio con ciertas garantías de éxito. De todos modos,
habremos de considerar una serie de aspectos decisivos que tendrán un papel
clave en el proceso de planificación estratégica y que deberemos tener en cuenta
en las actitudes e instrumentos que lo configuren:
• La escasa cultura participativa, de coordinación y de colaboración entre los

diferentes actores políticos, sociales y económicos.
• El tener una voluntad clara y directa para el reconocimiento de todas las

realidades que se puedan detectar (“querer”); y el tener la suficiente capacidad y
medios para detectar esas realidades (“saber”). Tener una clara intención de
reflexionar sobre ellas para incorporarlas en el proceso, constituye, a mi
entender, un factor clave para el éxito del Plan Estratégico.

• Tener la capacidad de ilusionar y la suficiente habilidad y capacidad de dialogo
para incorporar las ideas, necesidades y reflexiones de todos los actores con el
objetivo de conseguir el máximo nivel de participación.
Los principales ejes sobre los que debería girar un Plan Estratégico
para la ciudad
Teniendo en cuenta las características del desarrollo histórico del territorio, su

estructura económica y un primer diagnóstico realizado sobre las necesidades del
mismo, las principales metas de un Plan Estratégico deberían focalizarse de forma
prioritaria hacia:
F Hacer frente a los problemas del desempleo

Badalona es una de las ciudades de Catalunya con mayor índice de paro (2-3
puntos por encima de la media de Catalunya), con una elevada población joven con
serias dificultades para la integración laboral, con una población en paro con bajos
niveles de cualificación y un porcentaje elevado de personas con riesgo de
exclusión social.
Una objetivo prioritario debería encaminarse hacia la promoción del empleo,

potenciando las políticas activas de empleo y la creación de puestos de trabajo.
Para comentar las que nos parecen más importantes, podemos citar:
La formación de los recursos humanos: con actuaciones de formación diseñadas

a partir de las necesidades establecidas por la actividad económica, tanto al nivel
local como supralocal, incorporando el análisis del mercado de trabajo que tiene en
cuenta los movimientos de la fuerza de trabajo, los perfiles ocupacionales y las
necesidades específicas de los trabajadores.
El diseño de los programas de formación debería estar enmarcados en itinerarios

claros de formación que consideraran los cuatro sistemas de formación –
ocupacional, continua, reglada y la de la propia experiencia profesional -, con el
objetivo de crear una estructura de aprendizaje que racionalizara al máximo los
recursos existentes en el territorio y sentara las bases de un sistema de
cualificaciones profesionales.
Por tanto, muchas de las actuaciones en este apartado requerirán del trabajo
coordinado y consensuado con diferentes actores del territorio que tienen un papel
activo en la formación: los institutos de formación profesional y los centros de
formación no reglada (sindicatos, asociaciones empresariales, entidades privadas),
para citar los más importantes.
El asesoramiento y la orientación: la situación económica actual ha generado

unas bolsas de desempleo en las que nos encontramos con personas con
especiales dificultades para la inserción laboral; las tendencias apuntan a que esta
situación puede mantenerse y agravarse a medio y largo plazo, con un riesgo de
exclusión social de determinados colectivos. Las acciones de asesoramiento
profesional, especialmente de tipo individual (asesor individual de itinerarios
ocupacionales), representan un recurso fundamental para los colectivos con
especiales dificultades.

En un entorno socioeconómico en constante cambio, en el que la polivalencia, la
asertividad, la habilidad de manejar gran cantidad de información y el saber tomar
decisiones constituyen elementos clave para las personas, la acción de orientación
profesional se erige como pieza fundamental para poder articularlos y rentabilizar
los recursos ocupacionales existentes en el territorio.
El desarrollo de la cultura emprendedora y la creación de empresas: Esta será

una de las actuaciones con mayor peso específico en el conjunto de las políticas de
promoción del empleo. Dirigir los esfuerzos y recursos hacia aquellas actuaciones
que desarrollan proyectos empresariales en los que los desempleados crean su
propio puesto de trabajo y con ellos generan nuevo empleo.
Destacaría, como acciones más relevantes en este apartado, el asesoramiento a

los nuevos proyectos empresariales, la consultoría de las microempresas y
pequeñas empresas, la capacitación empresarial – principalmente a través de la
formación -, la dinamización empresarial y la divulgación de la cultura
emprendedora. Especialmente importante nos parece esta última, propiciando
aquellas actuaciones en distintos ámbitos de la ciudad que tengan por objetivo el
desarrollo de la cultura de emprender, las capacidades creativas y la asunción de
riesgos.
F La innovación, el desarrollo tecnológico y la máxima extensión de las

tecnologías de la información entre la población
F El mantenimiento de su tejido industrial acorde con los criterios de

sostenibilidad
F La dinamización del sector terciario, especialmente del comercio de

proximidad, así como de las nuevas actividades económicas que nos
procuran los llamados yacimientos de empleo
Trataré de forma conjunta estas tres grandes líneas de acción ya que con ellas
perseguiremos, por un lado la búsqueda del equilibrio en la estructura económica
de la ciudad y de un proceso de transición pautado hacia un modelo productivo
más acorde con las tendencias del territorio, y por otro la mejora de la situación
competitiva de las PYME de la ciudad.
Badalona es una ciudad con déficits de estructuras específicas y especializadas de

investigación y desarrollo, hecho que contrasta con la tradición histórica de
innovación de algunas de sus principales empresas. Badalona debería potenciar los
acuerdos y convenios de colaboración entre sus empresas y los centros de
investigación y desarrollo (universidad, empresas de tecnología punta, etc.) con el
objetivo de reforzar y aportar conocimiento a las actitudes innovadoras de las
empresas.
En esta misma línea seria interesante atraer hacia la ciudad aquellas actividades
relacionadas con las nuevas tecnologías, especialmente de la información, y los
servicios avanzados (terciario avanzado). Esta actuación, que complementaria el
desarrollo endógeno, debería suponer un recambio en el tipo de servicios que
están incorporando actualmente las empresas del sector terciario de la ciudad que
son más sensibles a los momentos de crisis económica y con menor valor añadido.
La gestión de un sistema local de información que incorpore plenamente las nuevas
tecnologías de la información y que forme parte de un plan de acción más global de
sensibilización e implementación de las nuevas tecnologías en el territorio, siendo al
mismo tiempo un eje estratégico del desarrollo local. Para conseguir que los actores
socioeconómicos y la misma sociedad civil se interesen por la aplicación de las
nuevas tecnologías es conveniente que sea la propia administración local la que
actúe de motor y dinamizador en este proceso de adaptación.
El fomento a la creación de redes de cooperación empresarial es otra de las líneas

de actuación que deberíamos impulsar, especialmente en el sector terciario y,
dentro de éste, en el comercial. La incorporación de los nuevos yacimientos de
empleo en este proceso podría dar mucho juego; por ejemplo en los servicios de
atención domiciliaria, los denominados SAD. Las redes pueden ser los instrumentos
que hagan competitivas a la microempresas y pequeñas empresas frente a las
grandes empresas y multinacionales, más si consideramos la mejor capacidad de
adaptación y flexibilidad de las pequeñas empresas a los cambios.
Respecto al equilibrio de la estructura económica de la ciudad, decir que Badalona

está sufriendo un proceso de desindustrialización debido, principalmente, a la
transformación del suelo urbanizable de la ciudad, los límites de crecimiento y a
una política municipal que, en años anteriores, ha apostado por un crecimiento
económico basado casi exclusivamente en el sector terciario. Pensamos que una
de las actuaciones debería considerar el mantenimiento de aquellas industrias que
por tradición, tipo de actividad, competitividad y capacidad de desarrollo puedan
tener un papel en un planeamiento de desarrollo sostenible de la ciudad.
Está claro que el crecimiento económico se explica a través del desarrollo del
sector terciario, pero lo que también lo está es que hay que buscar el equilibrio
entre todos los sectores. Factores como el valor añadido, la capacidad de
innovación, la generación de empleo de calidad y la mayor coherencia y solidez del
desarrollo económico, han de tenerse muy en cuenta en el momento de diseñar las
políticas de desarrollo económico y social del territorio.
A modo de conclusión
Badalona no puede permitirse perder, por segunda vez, la oportunidad de poner en

marcha un proceso de planificación estratégica de su desarrollo económico y social.
Nos encontramos en un momento de importantes cambios y de crisis, tanto en el
sentido positivo como negativo; cambios relacionados con la estructura económica
y laboral, la globalización de la economía, la formación de los recursos humanos, la
atención a las personas y el estado del bienestar, el crecimiento y la sostenibilidad
de la ciudad, las tecnologías, etc.
En una realidad sometida a constantes e importantes cambios, la detección y

reconocimiento de las oportunidades y amenazas es fundamental para establecer
las estrategias que nos permitan ser una ciudad que se adelante y prevea los
cambios, que sepa aprovechar las oportunidades y paliar o reconducir las
amenazas, que sepa aunar el desarrollo endógeno de sus potencialidades con la
aportación externa a todos los niveles.

El papel más activo que ha jugar administración local en la detección de
necesidades y en la gestión de más amplias áreas de competencias, precisará de
unos instrumentos que le permitan dotar a esta gestión de coherencia, eficacia y
una mayor participación de los actores socioeconómicos de la ciudad.
Destacar también que Badalona pertenece a un territorio (Area Metropolitana de

Barcelona) en el que se está trabajando en la línea de la planificación estratégica,
con un papel preponderante de la ciudad de Barcelona. Badalona no puede ir a
remolque de las directrices establecidas por determinados organismos
supramunicipales o municipios, sino que ha de estar preparada para una mayor
paridad en las decisiones y en las actuaciones conjuntas del territorio.
En definitiva, creo que es el momento de apostar por el reencuentro o encuentro de

la sociedad civil con la administración local, siendo la planificación estratégica el eje
central donde aunar intereses y donde poder concretar las estrategias que hagan
de Badalona una ciudad más dinámica, más habitable, más solidaria, más
participativa e ilusionada y con una perspectiva de futuro más clara y definida.

23. Barcelona, ciudad de futuro - Barcelona
Cristina Vacarisas Grau, Diputació de Barcelona - Àrea
de Promoció econòmica - Servei de Promoció Econòmica
Local - vacarisasgc@diba.es
Introducción
Barcelona es una ciudad abierta al mundo. Por su historia, cultura y situación

geográfica ha protagonizado a lo largo de los siglos una singular actividad
internacional que en los últimos años ha experimentado un fuerte impulso. Nuestra
ciudad es hoy una capital mediterránea, europea y mundial de obligada referencia.
Delante de la globalización de los problemas que afectan a esta ciudad, Barcelona

defiende la máxima implicación de los poderes locales en la búsqueda de
soluciones y cultiva los intercambios más allá de su entorno inmediato.
En este contexto, Barcelona se mueve con particular energía y trabaja por la

competitividad, la complementariedad y la cooperación, defendiendo en todos sus
frentes los principios de autonomía local y de subsidiariedad.
Barcelona participa en el ámbito internacional fundamentalmente a través de tres

líneas de actuación: impulsando y manteniendo relaciones bilaterales, en forma de
herramientas o de convenios de colaboración con ciudades de todo el mundo,
principalmente europeas, mediterráneas y de América Latina; participando y
liderando activamente diferentes organizaciones sectoriales y mundiales y,
finalmente, promoviendo y participando en programas de cooperación.
Ubicación
Barcelona, capital de Cataluña, está situada en la costa occidental del Mar

Mediterráneo, rodeada por la Sierra de Collserola, al norte, y los ríos Besos y
Llobregat, y a menos de 150 Km de los Pirineos y Francia.
Tiene una superficie total de 99 Km^2, que se extiende en una longitud de 4Km de
playas y 13 Km hacia el litoral.
Población
El último Padrón registrado es el de 1996 en el que el Área metropolitana de

Barcelona tenía una población de 4.228.048 habitantes de los cuales 1.508.805
habitantes residen en la ciudad.
Indicadores económicos
Según el Departamento de estadística del Ayuntamiento de Barcelona en 1998 el

nº de actividades económicas en la ciudad de Barcelona ascendía a un total de
188.612 de las cuales 146.036 eran empresariales (46% sector servicios, 37%
comercio, 6,8% construcción, 10% industria, 0,2% sector primario).

La tasa de paro era del 7,5 %, con una tasa de actividad del 68,5%.
La renta familiar disponible por capita en 1998 era de 2.226.131 ptas.
El plan estratégico
El Plan Estratégico de Barcelona comenzó a funcionar en la primavera del año

1988 con el objetivo de identificar unas líneas de futuro -un modelo de ciudad-
que, en aquellas fechas, asegurasen el progreso de la ciudad en su período post-
olímpico.
Se constituye con la vocación de ser un medio para el debate, el consenso y la

mayor cohesión de las instituciones de la ciudad que aporte la cultura del
pensamiento y de la acción estratégica en sus actores económicos y sociales más
importantes y con mayor capacidad de decisión en la ciudad de Barcelona.
La asociación
El Plan Estratégico de Barcelona fue promovido por el Ayuntamiento de

Barcelona que, posteriormente, impulsó la Asociación Plan Estratégico de
Barcelona. Actualmente integran el Comité Ejecutivo de la Asociación:
Ayuntamiento de Barcelona, Área Metropolitana de Barcelona, Cámara Oficial de
Comercio, Industria y Navegación de Barcelona, Círculo de Economía, Comisiones
Obreras, Consorcio de la Zona Franca, Feria de Barcelona, Fomento del Trabajo
Nacional, Puerto de Barcelona, Unión General de Trabajadores y Universidad de
Barcelona. Su Consejo General está constituido por más de 200 instituciones y
persones relevantes de la ciudad.
De sus inicios hasta la actualidad, la Asociación ha aprobado tres planes

estratégicos, frutos de la constante atención a los cambios del entorno y a los
intereses de la ciudad y de sus ciudadanos y ciudadanas para asegurar un
progreso más sólido y con mayor cohesión.
I Plan estratégico de Barcelona 2000
El objetivo de este plan era “consolidar Barcelona como una metrópolis

emprendedora europea, con incidencia sobre la macroregión donde
geográficamente se sitúa, con una calidad de vida moderna, socialmente
equilibrada y fuertemente arraigada a la cultura mediterránea.”
Para ello se establecieron tres líneas estratégicas de actuación y cincuenta y

nueve medidas.
Con la primera de las líneas estratégicas se pretendía orientar las medidas

necesarias para dar forma a una verdadera metrópolis -con una buena
comunicación interna (transporte urbano) y externa (vía aérea, terrestre y marítima)-
en el marco de una macroregion europea (infraestructura de telecomunicaciones).
Con la segunda de las líneas estratégicas –mejora de la calidad de vida y del

progreso de las personas- se contemplaban tres objetivos centrales: la mejora del
medio ambiente (reducción de los niveles de contaminación acústica y atmosférica;
suministro de agua a la ciudad y los residuos), la potenciación de las actividades de
formación y la investigación como piezas clave para garantizar el progreso (mejorar
la capacidad de innovación de los sectores productivos mediante la creación de un
Parque Científico y de centros de Formación Permanente en tecnología avanzada),
aumentar las oportunidades sociales y la priorización de las infraestructuras
culturales (escuelas, formación profesional, viviendas y equipamientos para gente
de edad avanzada).
La tercera de las líneas estratégicas -potenciación de la industria y de los

servicios a las empresas- tenía el objetivo de consolidar la capacidad de
competencia de las empresas del área de Barcelona. Este objetivo se quería
conseguir mediante la creación de infraestructuras de soporte básico para las
empresas, es decir centros de negocios y parques de actividades, realización de
Ferias, construcción de Palacio de Congresos, impulsar las actividades de difusión
y de información tecnológica y finalmente atraer a sedes de empresas, instituciones
de ámbito estatal o internacional así como potenciar el turismo urbano, el comercio,
la sanidad, las finanzas y el diseño en la ciudad de Barcelona.
Cuatro años después del inicio del proceso de elaboración del I Plan Estratégico de
Barcelona 2000 se hizo una evaluación de sus resultados que llevaron a la
conclusión de que la ciudad había adquirido una nueva dimensión en el ranquing
mundial de las ciudades. Su posición en el mapa no se discutía. Se había integrado
definitivamente en la primera división de las ciudades europeas. Era, pues, el
momento de afrontar nuevos retos, de iniciar los pasos hacia la elaboración de un II
Plan Estratégico que interiorizase las realizaciones del periodo anterior y que se
plantease las realidades del nuevo entorno socioeconómico que se estaba
perfilando.
II Plan estratégico
Los planteamientos del II Plan Estratégico eran muy diferentes de los que se
habían hecho cinco años atrás. Ahora, el punto de referencia de Barcelona iba más
allá de Europa. De hecho, el I Plan había afirmado el rol de Barcelona como una
ciudad. Y ahora, en este nuevo entorno, parecía posible que la “nueva” ciudad
aprovechase la oportunidad que la economía global ofrecía.
En este sentido el objetivo del II Plan Estratégico era el de acentuar la

integración del Área de Barcelona en la economía internacional para garantizar
su crecimiento en términos de progreso económico, social y de calidad de vida.
El II Plan integra cinco líneas estratégicas y sesenta y ocho medidas. Además,

como en el I Plan del compromiso del Comité Ejecutivo para conseguir el
cumplimiento de los objetivos, de impulsar la implantación de las medidas, de
fomentar un programa de calidad de la ciudad y de asegurar el seguimiento de las
propuestas del Plan.
La primera de las líneas estratégicas se centraba en una serie de medidas que

tenían que facilitar los procesos de adaptación de los sectores económicos del
área de Barcelona a la economía internacional. Por eso propone una serie de
medidas en el ámbito de la formación, la tecnología y de la eficiencia de los
servicios públicos y privados de la ciudad.

Con la segunda de las líneas estratégicas -articulación económicosocial del área
de Barcelona- el Plan se plantea dimensionar sus actuaciones en el marco del
territorio metropolitano. De tal forma que las medidas se concretaron en dos
grandes temas: las infraestructuras como elemento de vertebración económica
(comunicación intercomarcal, Autoridad Única del Transporte, Plan intermodal y
protección de los espacios abiertos), y una serie de actuaciones de abasto
metropolitano para vertebrar socialmente el área. En este sentido, se habla de,
promover planes integrales para barrios, de impulsar una oferta sostenida de
viviendas y de compensar los horarios de transporte público a la vida cultural del
área de Barcelona.
La tercera línea hace referencia a la integración social. De forma especial, esta

línea contiene medidas que buscan el aprovechamiento positivo de la tendencia
hacia el envejecimiento de la población (programas de preparación a la jubilación,
aumento de residencias asistidas), una mejor integración de los jóvenes en nuestra
sociedad (promover el voluntariado de los jóvenes, favorecer su inserción
sociolaboral) y una anticipación a la problemática de la inmigración (agilizar los
permisos de residencia, promover programas de formación ocupacional para
emigrantes).
La cuarta línea estratégica integra unas medidas que garantizan la presencia de

la ciudad en ciertos ámbitos como la logística (planes integrales de logística de
mercancías), la información (infraestructuras del cable), la universidad ( como
instrumento generador de actividad económica) y la salud (potenciar la campaña de
Barcelona Centro Médico). Se añaden, además, unas propuestas para mejorar el
atractivo de la ciudad (reforzar el Consorcio de Turismo de Barcelona) y mantener
el actual peso de la actividad industrial en el conjunto de las tendencias generadas
en el área económica de Barcelona.
La última línea estratégica -el posicionamiento del área de Barcelona en la

economía internacional- nos lleva a la Macroregión de Barcelona, a la red de seis
ciudades Montpellier, Tolouse, Zaragoza, Valencia, Ciudad de Palma y Barcelona,
al posicionamiento de la ciudad con América Latina y el Norte de África.
Estas líneas y las principales medidas tenían que hacer posible el objetivo del II
Plan, no obstante se planteó que era imprescindible un compromiso por la calidad
para que las empresas del área de Barcelona tuvieran presencia en el mercado
internacional. Es por eso que se creo la Red de Barcelona Calidad.
III Plan estratégico económico y social de Barcelona (1999-2005)
Para asegurar el progreso económico y social, Barcelona, región metropolitana y

capital de Cataluña, ha de impulsar los procesos de su transformación
económica, social y urbana y consolidar su posición como una de las regiones
urbanas líderes de la nueva sociedad de la información y del conocimiento del
siglo XXI vinculándose a la red más amplia de ciudades mundiales por la vía de su
especificidad y de su identidad propia.
Con esta misión, la primera línea estratégica se centra en que la Región

Metropolitana de Barcelona ha de consolidar su posición como una de las
regiones metropolitanas más importantes de la red europea de ciudades y con

vocación de contribuir a vincular esta red a la red más amplia de las ciudades
mundiales.
En el terreno social(segunda y cuarta línea estratégica), Barcelona debe impulsar

la interculturalidad, como aspecto fundamental de la nueva sociedad, la
participación, la calidad de vida y la educación como instrumento esencial para
evitar la marginación y para garantizar el objetivo de progresar hacia una mayor
cohesión social. En este sentido, el aumento de la tasa de empleo debe constituir
uno de los objetivos fundamentales del conjunto del Plan.
La tercera línea estratégica impulsa la transformación económica de Barcelona

con el fin de completar su tejido industrial mediante las actividades económicas
propias de la nueva sociedad del siglo XXI y que aportan un alto componente de
innovación científica y tecnológica. El territorio de la Región Metropolitana de
Barcelona debe convertirse en una vía de acceso y de participación para la
creación y para la generación de conocimientos de todo un entorno económico y
social, cuya dimensión y competitividad dependerá de la eficiencia con que
funcione esta vía. Barcelona debe identificarse como un territorio de innovación
constante. Como ciudad del conocimiento al alcance de todos los ciudadanos.
Los planteamientos urbanos del siglo XXI no son los del siglo XX. Los esquemas de
planificación urbana se deberán reformular para garantizar la acomodación a las
nuevas demandas sociales y la ubicación de las nuevas actividades económicas
relacionadas con la ciudad del conocimiento. Se deberán aplicar los criterios
básicos de la sostenibilidad y el transporte público deberá ser privilegiado respecto
al privado.
Finalmente, la quinta línea estratégica hace referencia al importante papel que ha

de tener Barcelona en la evolución de Europa y desarrollar un posicionamiento
específico, en España y en el exterior. En especial, con el Mediterráneo y con
América Latina, como factor multiplicador de su atractivo interno.
Barcelona se plantea todos estos retos en el III Plan Estratégico con una visión
ambiciosa que nos permita aprovechar las grandes oportunidades que se nos
presentan en el marco de esta nueva sociedad que queremos contribuir a
consolidar. La celebración del Foro Universal de las Culturas es, en este sentido,
un acontecimiento fundamental para facilitar la consecución de la misión de
este III Plan.
El modelo de Barcelona - Metodología
Cada ciudad tiene que encontrar el modelo que más se le adapte. Después de
unos profundos análisis y debates, Barcelona encontró su modelo, que por su
operatividad ha resultado de interés para muchas otras ciudades e instituciones.
Las características básicas de este modelo son:
• De iniciativa mixta, es decir, la estrecha colaboración por parte de las

Administraciones públicas, las instituciones y el sector privado ha permitido
multiplicar los efectos y las propuestas del Plan.
• Un plan que contempla a la vez los aspectos económicos y sociales,

basados en un conocimiento real de la problemática de la ciudad.
• Rigor en el método: un proceso complejo como este, con una fuerte
participación de personas y de sectores diferentes, precisaba de un método
preestablecido que permitía avanzar en una dirección con el suficiente
conocimiento por parte de los participantes. En este sentido, para cada Plan y
para cada fase se elaboraron documentos de carácter metodológico que
centraban y especificaban los sistemas de trabajo y los resultados deseados.
• Consenso en las decisiones: Después de diversidad de reuniones, de

debates, de conferencias, de seminarios, de publicaciones, entrevistas…etc. se
ha tenido la capacidad de sintetizar y consensuar las estrategias prioritarias
para conseguir con la mayor eficiencia posible los objetivos propuestos.
• Profesionalidad en la gestión: la gestión del día a día del Plan ha estado

realizada con criterios y métodos de rigor conceptual y metodológico con la
máxima transparencia. El secreto ha sido un factor regresivo en una estrategia
de ciudad.
Las etapas ha seguir en la elaboración del Plan son en primer lugar las de
establecer un diagnóstico sobre la ciudad (evaluación de la ciudad, del entorno y
del propio Plan), una vez identificada las potencialidades y las debilidades de la
ciudad concretar los objetivos, posteriormente seleccionar las líneas
estratégicas y finalmente, poner en marcha el Plan, hacer un seguimiento y
control del mismo para poder evaluar su adaptación periódica a la realidad.
Además se creó una estructura operativa con un amplio Consejo General cuyo
presidente era el alcalde de la ciudad, una Comisión Ejecutiva reducida pero eficaz,
que coordinaba las actuaciones apoyada de soporte externo mediante comisiones
técnicas y soporte de expertos.
Conclusiones
En los más de diez años de experiencia de la planificación estratégica muchas

cosas han cambiado, dando paso a nuevos planteamientos de futuro.
Si hablamos en términos de calidad de vida, por ejemplo, podemos recordar que

tenemos el doble de zonas verdes urbanas y que los niveles de contaminación se
han reducido. Barcelona es, ahora, una de las ciudades preferidas para vivir y
para trabajar. Es acogedora y agradable. Civilizada y además, tiene un clima
propicio a hacer vida en la calle. En definitiva, valora el espacio público.
Si hablamos de actividad económica vemos como el tránsito de pasajeros en el

aeropuerto ha aumentado, así como el tráfico de contenedores en el puerto o como
se ha triplicado el nº de plazas hoteleras en la ciudad. El aeropuerto se ha quedado
pequeño, el puerto esta consiguiendo cifras récords en manipulación de
mercancías. Disponemos de una única Autoridad del Transporte Metropolitano. Se
han consolidado las plataformas logísticas como la Zona de Actividad Logística y el
Centro Integral de Mercancías. Se ha creado un Parque Científico. Las
universidades están implantando un sistema de evaluación de la calidad y se ha
puesto en marcha la Red Barcelona Calidad. Barcelona se esta cableado. Las
barreras arquitectónicas están disminuyendo. Se importan cursos de formación
para la preparación de la jubilación….
Además, la ciudad presenta una complementariedad productiva notable. Con las
infraestructuras actuales y con las que están en fase de construcción, Barcelona
es, ahora, una ciudad bien comunicada con su entorno.
También, podemos hablar de su vocación europea. Más, aún de su espíritu

cosmopolita. Barcelona siempre se ha enorgullecido de estar abierta al mundo.
Tiene el gusto de la modernidad y una razonable capacidad para acoger los
movimientos culturales. Es una ciudad abierta. Nos gusta, en el mundo de hoy,
participar en redes mundiales.
Barcelona se proyecta al siglo XXI como una ciudad interconectada con el

mundo, como una ciudad que ya es Europa y su consolidación como ciudad del
conocimiento.

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Modelo de Planificación de Municipio

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La planificación estratégica se ha convertido en una de las principales herramientas

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DelNet Working Papers - Doc. 6-B- 2

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DelNet Working Papers - Doc. 6-B- 5

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EL III PLAN ESTRATÉGICO (1999)

Impulsar los procesos de transformación económica, social y urbana para situarse

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DelNet Working Papers - Doc. 6-B- 6

El método de trabajo para la elaboración del I Plan Estratégico y del II Plan

El esquema metodológico del Plan se basó en las siguientes fases:

Primeramente, fue necesario madurar la idea y buscar la opinión de otros agentes

En la primera fase se identificaron 22 temas de diagnóstico, es decir, se puso de

A partir de la identificación de las potencialidades y de las debilidades de la ciudad,

El Comité analizó y estudió las propuestas presentadas por las diferentes

DelNet Working Papers - Doc. 6-B- 7

A partir de las anteriores evaluaciones se repiten las fases ya comentadas de

El III Plan Estratégico

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