LINGKUNGAN EKSTERN MIKRO : MENGANTISIPASI PERGERAKAN

PESAING DAN MEMPERHITUNGKAN KEKUATAN DAN

KELEMAHAN PESAING

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

Disusun Oleh :

Syafira Wulandari 21215005

Muthia Dwi Rukmantari 21215026

Adrian Setra Buana 21215029

Rezza Ritznadya Marwan 21215031

Hartini Elvana Mecry 21215032

MN-2/2015

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA

BANDUNG

2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiratan Allah SWT yang telah menganugerahkan rahmat,

karunia, dan ridha-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas pembuatan
makalah ini yang berjudul “Lingkungan Ekstern Mikro: Mengantisipasi
Pergerakan Pesaing dan Memperhitungkan Kekuatan dan Kelemahan Pesaing.”
Adapun tujuan pembuatan makalah ini adalah sebagai salah satu tugas Kelompok
pada mata kuliah “Manajemen Strategi”.

Dalam kesempatan ini kami tidak lupa mengucapkan Terima Kasih kepada
Bapak Dr. Ir. Deden A. Wahab, M.Si. selaku dosen Manajemen Strategi serta
semua pihak yang telah membantu kami dalam penyusunan makalah ini, sehingga
makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.

Kami menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini jauh dari

kesempurnaan, untuk itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran perbaikan
dari semua pihak yang terkait. Sehingga kekurangan yang ada dapat diperbaiki
dan disempurnakan.

Dalam penyusunan makalah ini, kami berharap semoga makalah ini dapat
berguna dan bermanfaat sebagaimana mestinya, khususnya bagi mahasiswa.

Bandung, April 2018

Penyusun,

2
 DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR ISI........................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................4
1.1 Latar Belakang.........................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah....................................................................................5
1.3 Identifikasi Masalah.................................................................................5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA.........................................................................6
2.1 Lingkungan Ekstern Mikro......................................................................6
2.1.1 Pengertian Lingkungan Ekstern.....................................................6
2.2 Pesaing......................................................................................................8
2.2.1 Pengertian Pesaing.......................................................................8
2.2.2 Faktor Persaingan.........................................................................9
2.2.3 Ancaman dan Para Pendatang Baru.............................................10
2.2.4 Menganalisis Strategi...................................................................11
2.2.5 Menilai Kekuatan dan Kelemahan Pesaing.................................13
2.2.6 Posisi Persaingan.........................................................................13
2.2.7 Terperangkap Ditengah................................................................15
BAB III PEMBAHASAN DAN SOLUSI..........................................................16
3.1 Lingkungan Ekstern Mikro......................................................................16
3.1.1 Industri sebagai faktor Lingkungan Eksternal yang turut
berpengaruh..................................................................................17
3.1.2 PenilaianVariabel Eksternal.........................................................18
3.2 Pesaing......................................................................................................19
3.2.1 Ancaman dari Para Pendatang Baru............................................20
3.2.2 Menilai Kekuatan dan Kelemahan Pesaing.................................24
3.2.3 Penanggulangan Siklus Persaingan..............................................25
3.3 Contoh Kasus...........................................................................................26
BAB IV PENUTUP..............................................................................................29
4.1 Kesimpulan...............................................................................................29
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................30

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang tidak dapat dilepaskan
dari lingkungan, karena pada dasarnya organisasi juga merupakan bagian dari
lingkungan dan masyarakat. Dalam melakukan aktivitasnya, setiap organisasi
harus memperhatikan lingkungan yang ada di sekitarnya. Dimana lingkungan
tersebut juga bisa mempengaruhi baik secara langsung maupun tidak langsung
terhadap kegiatan organisasi.
Perusahaan umumnya mempelajari kekuatan dan kelemahan pesaing
mereka melalui data sekunder, pengalaman pribadi, dan kabar angin. Mereka
dapat memperluas pengetahuan dengan melakukan riset pemasaran primer
atas pelanggan, pemasok, dan penyalur. Semua sumber ini membantu
perusahaan untuk memutuskan siapa yang akan diserang dalam pasar dengan
pengendaliaan yang dapat di program (programmable –control market).
Kisaran pesaing actual dan potensial perusahaan bisa saja jauh lebih luas
daripada yang terlihat (kasat mata). Dan perusahaan cenderung lebih terluka
oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini.
Untuk melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing, dapat dilakukan melalui
segmen pasar yang akan dimasuki. Dalam hal ini perusahaan harus
mengestimasi besarnya pasar dan market share masing-masing pesaing.
Market share yang harus diketahui adalah untuk masa sekarang dan di masa
yang akan datang, baik yang dikuasai pesaing maupun secara keseluruhan.
Persaingan merupakan kenyataan hidup dalam dunia bisnis. Sifat, bentuk
dan intensitas persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh oleh para
pengambilan keputusan stratejik untuk menghadapinya pada tingkat yang
dominan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu perusahaan. Salah satu
faktor yang turut berpengaruhi ialah apabila ada pendatang-pendatang baru
dalam industri tertentu. Dalam kondisi demikian, perusahaan yang kuat

4
 sekalipun pasti menghadapi tantangan dan suasana persaingan yang mungkin
semakin tajam.
Kehadiran pendatang baru dikatakan sebagai ancaman karena para
pendatang baru tersebut membawa berbagai hal ke dalam industri seperti
kemampuan baru. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa semakin besar
minat para industriawan memasuki bidang industri tertentu, makin tajam pula
persaingan yang akan timbul dengan demikian perkataan lain, apakah
kehadiran pendatang baru itu merupakan ancaman bagi perusahaan-
perusahaan yang terlebih dulu berkecimpung dalam bidang industri tertentu,
tergantung bukan hanya pada jumlah pendatang baru itu, akan tetapi juga pada
hal-hal yang mereka bawa ke dalam industri.
Kesemuanya itu menuntut kemampuan yang lebih tinggi dari para
perumus kebijakan stratejik dalam perusahaan agar dengan demikian stratejik
yang dirumuskannya memungkinkan organisasi meraih keuntungan,
mempertahankan eksistensi dan menempuh jalur pertumbuhan dan
perkembangan. Akan tetapi pengalam banyak orang menunjukkan bahwa
tidak semua usahawan yang menghadapi persaingan dengan berpegang teguh
pada norma-norma moral dan etika.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa saja hal-hal yang harus diperhatikan di lingkungan ekstern mikro?
2. Faktor apa saja yang dapat mempengaruhi pesaing?
3. Ancaman apa yang dihadapi bagi para pengambil keputusan untuk
menghadapi tingkat keuntungan suatu perusahaan?
4. Bagaimana cara menilai kekuatan dan kelemahan pesaing dalam kegiatan
organisasi?
1.3 Identifikasi Masalah
1. Pengaruh industri dalam lingkungam ekstern mikro
2. Dapat memahami bagaimana posisi pesaing dalam lingkungan organisasi
3. Ancaman datang dari pendatang baru bagi perusahaan-perusahan yang
terlebih dulu berkecimbung
4. Tingginya persaingan dalam menetukan strategi di organisasi

5
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Lingkungan Ekstern Mikro

2.1.1 Pengertian Lingkungan Ekstern
Organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang tidak dapat
dilepaskan dari lingkungan, karena pada dasarnya organisasi juga
merupakan bagian dari lingkungan dan masyarakat. Dalam melakukan
aktivitasnya, setiap organisasi harus memperhatikan lingkungan yang ada
di sekitarnya. Dimana lingkungan tersebut juga bisa mempengaruhi baik
secara langsung maupun tidak langsung terhadap kegiatan organisasi.
Lingkungan eksternal adalah lingkungan di luar perusahaan yang
terkait dengan kegiatan organisasi. Lingkungan eksternal terdiri dari
lingkungan mikro dan lingkungan makro. Lingkungan mikro adalah
lingkungan yang terkait langsung dengan kegiatan operasional organisasi.

 Lingkungan Ekstern Mikro Meliputi:

1. Para Pesaing
Lingkungan persaingan perusahaan tercemin dari tipe , jumlah dan
norma- norma perilaku organisasi pesaing.
2. Langganan/Konsumen
Strategi kebijaksanaan dan taktik pemasaran perusahaan sangat
tergantung situasi pasar dan langganan.
3. Pasar Tenaga Kerja
Organisasi memerlukan sejumlah karyawan dengan berbagai
bermacam - macam keterampilan , kemampuan , dan pengalaman/
Kemampuan menarik dan mempertahankankaryawan yang cakap
merupakan kebutuhan prasyarat bagi perusahaan yang sukses.
4. Lembaga Keuangan
Organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangaan
untuk memperluaskegiatan-kegiatannya .

6
 5. Para Penyedia
Setap organisasi sangat tergantung pada sumber-sumber dari sumber
daya untuk memenuhikebutuhan baku (mentah) , bahan pembantu,
pelayanan energi , dan peralatan yang digunakanuntuk memproduksi
keluaran.
6. Perwakilan Pemerintah
Hubungan organisasi dengan perwakilan-perwakilan pemerintah
berkembang semakin komples.
 Lingkungan ekstern mikro terdiri dari:
1. Pelanggan (customers)
Pelanggan membeli produk barang dan jasa. perusahaan tidak dapat
hidup tanpa dukungan pelanggan. Oleh karena itu, untuk mencapai
keberhasilan usahanya suatu perusahaan perlu mengamati perubahan
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Pengamatan reaktif dan proaktif
merupakan strategi dalam mengamati kebutuhan dankeinginan
pelanggan. Pengamatan reaktif adalah memusatkan perhatian pada
kecendrungandan masalah pelanggan setelah kejadian, misalnya
mendengarkan keluhan pelanggan.Pengamatan proaktif terhadap
pelanggan adalah dengan memperkirakan kejadian,kecendrungan, dan
masalah sebelum hal itu terjadi (sebelum pelanggan mengeluh).
2. Pesaing (Competitors)
Pesaing adalah perusahaan di dalam industri yang sama dan menjual
produk atau jasa kepada pelanggan. Seringkali perbedaan antara
keberhasilan dan kegagalan usaha tergantung padaapakah perusahaan
melakukan pelayanan yang lebih baik daripada pesaing lain. Karena
itu, perusahaan harus melakukan analisis bersaing, yaitu menentukan
siapa pesaingnya,mengantisipasi pergerakan pesaing, serta
memperhitungkan kekuatan dan kelemahan pesaing.
3. Pemasok (suppliers)
Pemasok adalah perusahaan yang menyediakan bahan baku, tenaga
kerja, keuangan dansumber informasi kepada perusahaan lain.

7
 Terdapat hubungan saling ketergantungan antara pemasok dan
perusahaan. Ketergantungan perusahaan pada pemasok adalah
pentingnya produk pemasok bagi perusahaan dan sulitnya mencari
sumber lain sebagai pengganti.Ketergantungan pemasok pada
perusahaan adalah suatu tingkat dimana perusahaan pembelisebagai
pelanggan bagi pemasok dan sulitnya menjual produk kepada pembeli
lain.
4. Perwakilan-perwakilan Pemerintah
Hubungan organisasi dalam perwakilan-perwakilan pemerintah
berkembang semakinkompleks. Peraturan-peraturan industri yang
ditetapkan oleh perwakilan pemerintah ini harusditaati oleh organisasi
dalam operasinya, prosedur perijinan, dan pembatasan-
pembatasanlainnya untuk melindungi masyarakat.
5. Lembaga Keuangan
Organisasi-organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga
keuangan, seperti bank- bank komersial, bank-bank instansi, dan
perusahaan - perusahaan asuransi termasuk pasarmodal. Lembaga
keuangan ini sangat dibutuhkan perusahaan untuk menjaga dan
memperluaskegiatan-kegiatannya seperti pendanaan untuk
membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru, serta
pembelanjaan operasi-operasinya.
2.2 Pesaing
2.2.1 Pengertian Pesaing
Pesaing adalah perusahaan yang menghasilkan atau menjual barang
atau jasa yang sama atau mirip dengan produk yang kita tawarkan. Pesaing
suatu perusahaan dapat dikategorikan pesaing yang kuat dan pesaing yang
lemah atau ada pesaing yang dekat yang memiliki produk yang sama atau
memiliki produk yang mirip.
Hal-hal yang perlu diketahui dari pesaing dan terus-menerus kita
pantau adalah produk pesaing, baik mutu kemasan, label, atau lainnya.
Kita bandingkan kelebihan produk yang dimiliki pesaing berikut

8
 kelemahan yang dimilikinya dengan produk kita. Di samping itu,
pengusaha juga harus mampu menangkap peluang yang ada di pasar
sebelum ditangkap pesaing. Seorang pengusaha diharapkan mampu
menciptakan peluang-peluang baru. Namun, pengusaha juga harus
waspada terhadap setiap ancaman yang ada sekarang dan di masa yang
akan datang. Ancaman yang dilakukan pesaing dapat secara langsung
menyerang kita atau secara pelan-pelan (bergerilya).
Hal-hal yang perlu diketahui dari pesaing adalah tentang:
1. Kelengkapan, mutu, desain dan bentuk produk;
2. Harga yang ditawarkan;
3. Saluran distribusi atau lokasi cabang yang dimiliki;
4. Promosi yang dijalankan;
5. Rencana kegiatan pesaing ke depan.

2.2.2 Faktor Persaingan

Telat tergambar dimuka bahwa sala satu kenyataan hidup dalam dunia
bisnis ialah terjadinya persaingan yang ada kalanya makin tajam. Persaingan
yang makin tajam terjadi apabila:

1) Makin banyak perusahaan yang mengasilkan dan memasarkan produk

yang serupa atau sejenis,
2) Makin banya perusahaan yang mampu menawarkan produk
memasarkan substitusi kepada para konsumen dengan manfaat yang
relatif sama,
3) Makin langkanya bahan mentah atau bahan baku untuk diproses lebih
lanjut,
4) Masuknya produk yang sendang “trendy” ke pasaran,
5) Terjadinya pergeseran dalm perilaku para konsumen dalam memilih
dan membeli produk tertentu,
6) Terjadinya peningkatan kemampuan ekonomi para pelanggan atau
pemakai produk sehingga orientasi mereka “bergeser” dari harga ke
mutu dan pelayanan, termasuk pelayanan purna jual,

9
7) Beralihnya posisi suatu negara, misalnya dari masyaakat agraris ke
masyarakat. (Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA hlm.85)
Kesemuanya itu menuntut kemampuan yang lebih tinggi dari para
perumus kebijakan stratejik dalam perusahaan agar dengan demikian
stratejik yang dirumuskannya memungkinkan organisasi meraih
keuntungan, mempertahankan eksistensi dan menempuh jalur
pertumbuhan dan perkembangan. Akan tetapi pengalam banyak orang
menunjukkan bahwa tidak semuausahawan yang menghadapi
persaingan dengan berpegang teguh pada norma-norma moral dan
etika. Ada saja usahawan yang tidak mau teerlibat dalm persaingan
yang tidak sehat yang dilakukan melaui upaya seperti:
a. Manipulasi harga,
b. Manipulasi mutu,
c. Dalam kampanye pemasaran memberikan janji-janji yang
muluk-muluk,
d. Alpa dalam pemberian persaingan pelayanan,
e. Menggunakan teknik-teknik promosi yang melebih-lebihkan
manfaat produk yang dihasilkan dan dipasarkannya.
Berbagai tindakan yang bersifat manipulasi seperti itu
mungki saja memberikan keuntungan yang besar pada satu
ketika tertentu, tetapi tidak untuk jangka panjang. Oleh karena
itu sikap yang tepat untuk ditampilkan ialah merumuskan
strategi perusahaan sedemikan rupa sehingga norma-norma
moral dan etika tetap dipegang teguh. Bertindak demikain
memang mungkin tidak menghasilkan keuntungan besar untuk
jangka pendek, akan tetapi dapat dikatakan merupakan jaminan
untuk kesinambungan kehidupan perusahaan yang
bersangkutan. (Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA hlm.89)

2.2.3 Ancaman dari Para Pendatang Baru

10
 Persaingan merupakan kenyataan idup dalam dunia bisnis. Sifat,
bentuk dan intensitas persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh oleh
para pengambilan keputusan stratejik untuk menghadapinya pada tingkat
yang dominan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu perusahaan. Salah
satu faktor yang turut berpengaruhi ialah apabila ada pendatang-pendatang
baru dalam industri tertentu. Dalam kondisi demikian, perusahaan yang
kuat sekalipun pasti menghadapi tantangan dan suasana persaingan yang
mungkin makin tajam.

Kehadiran pendatang baru dikatakan sebagai ancaman karena para

pendatang baru tersebut membawa berbagai hal ke dalam industri seperti
kemampuan baru. Secara sederhana dapat dikataka bahwa semakin besar
minat para industriawan memasuki bidang industri tertentu, makin tajam
pula persaingan yang akan timbul dengan denikiab perkataan lain, apakan
kehadiran pendatang baru itu merupakan ancaman bagi perusahaan-
perusahaan yang terlebih dulu berkecimpung dalam bidang industri
tertentu, tergantung bukan hanya pada jumlah pendatang baru itu, akan
tetapi juga pada hal-hal yang ereka bawa ke dalam industri.

Untuk memantau kegiatan pemasaran pesaing terdapat istilah

analisis pesaing. Kegiatan ini meliputi:

a. Mengidentifikasikan pesaing;
b. Menentukan sasaran pesaing;
c. Identifikasi strategi pesaing;
d. Analisis kekuatan dan kelemahan pesaing;
e. Menentukan sasaran pesaing;
f. Identifikasi reaksi pesaing; dan
g. Strategi menghadapi pesaing.

2.2.4 Menganalisis Strategi

11
 Strategi bersaing adalah tentang menjadi berbeda. Ini adalah
tentang sengaja memilih posisi yang berbeda dan serangkaian kegiatan
yang memungkinkan Anda memberikan nilai unik. (Michael Porter, 1996)

Strategi adalah serangkaian pilihan yang menentukan peluang yang

Anda kejar dan potensi pasar dari peluang tersebut. Ini melibatkan pilihan
mengenai produk untuk dijual, pasar untuk masuk, dan cara perusahaan
membedakan penawarannya dari alternatif lain. Dari perspektif model
bisnis, keputusan mengenai strategi perusahaan menentukan penggerak
pendapatan dari bisnis dan potensinya untuk pertumbuhan dari waktu ke
waktu. Keputusan-keputusan ini juga menentukan kepemilikan aset untuk
disimpan di dalam dinding perusahaan dan mereka yang akan
memanfaatkan di luar. Pilihan ini menentukan posisi strategis di sepanjang
empat dimensi utama:

1. Posisi pasar; menentukan pilihan pelanggan untuk melayani,

kebutuhan dan harapan yang akan dipenuhi, dan saluran yang akan
digunakan untuk menjangkau pelanggan tersebut.
2. Penempatan produk; menentukan pilihan produk dan layanan yang
ditawarkan, fitur dari penawaran tersebut, dan harga yang akan
dikenakan.
3. Penempatan jaringan bisnis; menentukan peran yang dimainkan
organisasi dan kegiatan yang dilakukan dalam jaringan pemasok,
produsen, distributor, dan mitra yang diperluas.
4. Posisi batas; menentukan pasar, produk, dan bisnis yang tidak akan
dikejar.
Keunggulan berkelanjutan terjadi ketika hambatan ada yang membuat
pesaing sulit untuk meniru tindakan Anda untuk pelanggan beralih. Audit
strategi model bisnis mencakup analisis di empat bidang yang dibahas di
bawah ini.
1. Menilai konteks bisnis: memeriksa dinamika industri dan persaingan
dan mempertimbangkan faktor demografi, ekonomi, politik, peraturan,

12
 dan sosial yang relevan yang mempengaruhi (atau dapat
mempengaruhi) bisnis. Identifikasi tren utama yang akan berdampak
positif atau negatif terhadap industri dan setiap pengganggu misalnya,
teknologi, model bisnis baru, atau perubahan peraturan yang dapat
menjadi sumber peluang atau ancaman.
2. Analisis pelanggan: masalah identitas identitas yang dihadapi
pelanggan dan evaluasi bagaimana produk dan layanan perusahaan
saat ini, serta mereka yang sedang dalam pengembangan mengatasi
masalah tersebut. Meskipun riset pasar dan informasi pelanggan
internal sangat penting untuk analisis pelanggan, juga penting untuk
mendapatkan perspektif tangan pertama dengan berbicara dengan dan
mengamati pelanggan.
3. Menganalisis pesaing dan substitusi: akan sangat membantu untuk
menganalisis alternatif yang dimiliki pelanggan untuk memenuhi
kebutuhan mereka
4. Menilai jaringan bisnis: selesaikan audit strategi model bisnis dengan
menganalisis jaringan pemasok, distributor, dan mitra lain yang
diperlukan untuk melaksanakan strategi.

2.2.5 Menilai Kekuatan Dan Kelemahan Pesaing

Sebagai langkah awal dalam mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan para pesaingnya, perusahaan harus mengumpulkan informasi
terbaru mengenai bisnis setiap pesaing. Termasuk data penjualan, pasang
pasar, marjin laba, penghematan investasi, arus kas, investasi baru.dan
penggunaan kapasitas.

Perusahaan umumnya mempelajari kekuatan dan kelemahan

pesaing mereka melalui data sekunder, pengalaman pribadi, dan kabar
angin. Mereka dapat memperluas pengetahuan dengan melakukan riset
pemasaran primer atas pelanggan, pemasok, dan penyalur. Semua sumber
ini membantu perusahaan untuk memutuskan siapa yang akan diserang

13
dalam pasar dengan pengendaliaan yang dapat di program (programmable
–control market).

2.2.6 Posisi Persaingan

Setelah kedudukan unit usaha strategis dalam daur krhidupan

industry diketahui, langkah berikut yang perlu dikerjakan adalah
mengetahui kedudukan unit usaha tersebut dalam persaingan pasar. Untuk
ini ADL membaginya kedalam lima kelompok, yakni dominan, kuat, baik,
bertahan dan lemah. Dalam konteks ini, ADL memberikan Batasan bahwa
unit usaha strategis memiliki posisi dominan jika unit usaha tersebut
beroperasi di pasar mendekati posisi monopolis. Seringkali posisi ini
diperoleh dari monopoli kuasi atau karena unit usaha tersebut memiliki
keunggulan dan kepemimpinan teknologi. Sekedar contoh, seperti Kodak
dalam industri film, Boeing dalam industry pesawat terbang, dan IBM
dalam industry computer besar.

Unit usaha strategis disebut memiliki posisi kuat jika unit usaha
tersebut mampu menentukan pilihan strategi bisnis tanpa harus harus –
sekiranya bersedia memperhatikan kemungkinan serangan balik yang
dibuat oleh pesaingnya Unit usaha ini juga juga memiliki keunggulan
bersaing yang transparan dan berkesinambungan (suistainable).

Unit usaha strategis disbut memiliki posisi baik jika unit usaha
tersebut memiliki sesuatu yang khas (unik) yang dapat ditawarkan kepada
konsumen. Biasanya keunikan tersbut berasal dari pilihan melaksanakan
strategi diferensiasi yang telah berhasil menguasai ceruk pasar (market
niche) tertentu.

Unit usaha berada dalam posisi yang dapat dipertahankan jika unit
usaha tersebut mampu mempertahankan laba yang diperoleh yang berasal
dari spesialis produk yang ditawarkan, penguasaan ceruk pasar tertentu,
atau wilayah penjualan tertentu. Oleh karena itu unit usaha ini perlu

14
mendapatkan perhatian yang lebih dari cukup untuk memulihkan kembali
kemampuan memperoleh labanya.

Unit usaha strategis ini berada dalam posisi lemah jika ada tanda
yang cukup jelas bahwa unit usaha tersebut tidak mampu mempertahankan
eksistensinya di pasar secara independent. Ada kecenderungan penurunan
laba yang signifikan. Cukup sering terjadi karena adanya kesalahan masa
lalu yang amat mahal untuk dibayar. Biasanya disaat yang bersamaan
muncul pesaing baru di pasar yang lebih tangguh.

2.2.7 Terperangkap Ditengah

Stuck in the middle yakni perusahaan yang gagal menerapkan

salah satu dari tiga kemungkinan strategi bersaing generic: keunggulan
biaya, diferensiasi, dan fokus. Perusahaan tidak mampu menjual barang
dengan harga yang murah dengan mengandalkan besarnya pangsa pasar
yang dikuasai dan penerapan strategi pemasaran massal. Perusahaan juga
tak berhasil mengarahkan bidikan sasaran pada segmen pasar yang tepat.
Akibatnya perusahaan hanya mampu menjual barang tanpa terdifferensiasi
dengan harga yang relative tinggi dibanding dengan yang ditawarkan oleh
pesaing. Pada umumnya kegagalan ini terjadi karena perusahaan tidak atau
tidak mampu (bersedia) memilih salah satu pilihan strategi secara tegas.
Perusahaan mencoba bersaing dengan ketiga strategi tersebut secara
bersamaan dan menggunakan secara berganti-ganti, manajemen tidak
memiliki konsistensi pilihan. Posisi terperangkap ditengah sering dilihat
sebagai posisi yang amat tidak strategis. Biasanya perusahaan tidak
mampu memperoleh laba, terkecuali jika misalnya pasar ternyata diisi oleh
perusahaan yang memiliki posisi kurang lebih sama. Perusahaan tidak
mampu mengembangkan pangsa pasar yang dikuasai dan tidak mampu
melakukan akumulasi modal yang diperlukan untuk memperbaiki posisi.

15
 BAB III

PEMBAHASAN DAN SOLUSI

3.1 Lingkungan Ekstern Mikro

Organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang tidak dapat dilepaskan

dari lingkungan, karena pada dasarnya organisasi juga merupakan bagian dari
lingkungan dan masyarakat. Dalam melakukan aktivitasnya, setiap organisasi
harus memperhatikan lingkungan yang ada di sekitarnya. Dimana lingkungan
tersebut juga bisa mempengaruhi baik secara langsung maupun tidak langsung
terhadap kegiatan organisasi. Lingkungan Ekstern Mikro ini meliputi:

1. Para Pesaing
Lingkungan persaingan perusahaan tercemin dari tipe , jumlah dan
norma- norma perilaku organisasi pesaing. Dengan pemahaman
akan lingkungan persaingan yang dihadapinya ,organisasi dapat
mengetahui posisi persaingannya sehingga lebih mampu
mengoptimalkan operasi - operasinya.
2. Langganan/Konsumen
Strategi kebijaksanaan dan taktik pemasaran perusahaan sangat
tergantung situasi pasar dan langganan. Analisa langganan berguna
untuk mengantisipasi perubahan perilaku pasar atau langganan dan
mengarahkan pengalokasian sumberdayanya sesuai kebutuhan dan
keinginan langganan.
3. Pasar Tenaga Kerja
Organisasi memerlukan sejumlah karyawan dengan berbagai
bermacam - macam keterampilan , kemampuan , dan pengalaman/

16
 Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap
merupakan kebutuhan prasyarat bagi perusahaan yang sukses. Ada
tiga faktor yang paling berpengaruh terhadap pemenuhan
kebutuhan karyawan perusahaan, yaitu reputasi perusahaan di mata
angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja dan
tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan.
4. Lembaga Keuangan
Organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangaan
untuk memperluaskegiatan-kegiatannya . Kebutuhan akan dana
dari lembaga-lembaga keuangan tersebut dapat jangka pendek
untuk membelanjai operasi-operasinya atau jangka panjang untuk
membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru.
5. Para Penyedia
Setap organisasi sangat tergantung pada sumber-sumber dari
sumber daya untuk memenuhikebutuhan baku (mentah), bahan
pembantu, pelayanan energi, dan peralatan yang digunakan untuk
memproduksi keluaran.
6. Perwakilan Pemerintah
Hubungan organisasi dengan perwakilan-perwakilan pemerintah
berkembang semakin komples. Maksudnya adalah para penyedia
dan kreditur bagi perusahaan, juga menetapkan peraturan-peraturan
yang harus dipatuhi organisasi , prosedur-prosedur perijinan dll.

3.1.1 Industri sebagai faktor Lingkungan Eksternal yang turut berpengaruh

Semua organisasi bisnis apapun bidang utama usahanya, bagaimanapun

tujuan dan berbagai sasarn dirumuskan filsafat yang dianut, gaya manajerial yang
digunakan, proses yang terjadi, teknologi yang diterapkan dan terlepas dari
besarannya dapat digolongkan pada dua golongan besar, yaitu organisasi bisnis
yang terlibat dalam industri yang menghasilkan barang dan yang hasilkan jasa.

Perbedaannya pada intinya terletak pada kenyataan bahwa mengukur

produktivita perusahaan yang menghasilkan barang relatif mudah antara lain

17
karena barang-barang yang dihasilkan dapat diukur sebab ada spesifikasi dan
standarnya. Sebaliknya jasa yang dihasilkan suatu perusahaan relatif sukar diukur
karena tidak dapt dikuantifikasikan. Spesifikasi dan standarnya tidak saman.
Persamaannya pada akhirnya terletak pada dua hal yaitu, kepuasaan pemakai
produka atau pelanggan dan apakah perusahaan berhasil meraih keuntungan atau
tidak.

Para pakar manajmen stratejik tampaknya menyoroti lima hal dalam

kondisi industri yang dikenali dan diperhitungkan, yaitu:

a) Ancaman dari pendatang baru,

b) Faktor pemasok,
c) Faktor pembeli,
d) Faktor produk substitusi,
e) Faktor persaingan.

Pemahaman tentang hakikat dan dampak lima hal tersebut sangat penting
bagi para pengambil keputusan stratejik dalam perusahaan, buka hanya agar
dengan demikian mereka mampu merumuskan stratejik, misi dan kebijaksanaan
yang tepat, akan tetapi juga agar mereka mampu memanfaatkan peluang yang
mungkin timbul dimasa yang akan datang. (Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA
hlm.82)

3.1.2 Penilaian Variabel Eksternal

Dengan penilaian ini diharapkan dapat diketahui seberapa besar

sumbangan yang diberikan masing-masing indikator terhadap daya tarik industri
(pasar). Secara umum, biasanya seluruh indikator tersebut dikelompokkan terlebih
dahulu kedalam dua kelompok besar, yakni lingkungan industri (pesaing) dan
lingkungan makro. Lingkungan industri cenderung memiliki pengaruh yang sama
– paling tidak searah, terhadap semua jenis perusahaan yang termasuk kedalam
industri tersebut. Sebaliknya, lingkungan makro memiliki kecenderungan
berpengaruh secara berbeda-beda untuk setiap perusahaan sesuai dengan kondisi
internal masing-masing perusahaan.

18
 Tersedia dua pendekatan untuk melakukan penilaian: kualitatif dan
kuantitatif. Pendekatan pertama mencoba menilai masing-masing indikator
variabel eksternal dengan memberikan urutan (rank) sejak dari indikator yang
diidentifikasikan oleh manajemen sebagai ancaman bisnis sampai dengan
indikator yang diidentifikasi sebagai sumber peluang bisnis. Berdasarkan
pemahaman dan kesepakatan yang diperoleh manajemen,indikator yang
dikategorikan sebagai sumber ancaman diberi nilai negatif, sedangkan indikator
yang dikategorikan sebagai sumber peluang bisnis diberi nilai positif. Nampaknya
paling lazim digunakan adalah dengan menggunakan urutan berskala lima, yakni
minus dua (=/sangat tidak menarik), minus satu (-/tidakmenarik), netral (e), plus
satu (+/menarik), dan plus dua (++/sangat menarik). Kadangkala digunakan
penilaian berskala tiga.

Dengan menggunakan contoh perumusan indikator yang telah dibuat pada

langkah pertama, jika penilaian yang disepakati oleh manajemen berskala
lima,maka ilustrasinya seperti ini:

Penilaian Variabel Eksternal

Indikator Variabel Eksternal Nilai Keterangan

Depresiasi mata uang - - Ada percepatan
Inflasi - Mendekati batas
Daya beli konsumen ++ Meningkat tajam
Regulasi Pemerintah + Bisa diatur
Perubahan teknologi + Model baru
Besar pasar + Memenuhi syarat
Pertumbuhan pasar ++ Terus meningkat
Struktur persaingan ++ Ada kolusi Bisnis

3.2 Pesaing

Hal-hal yang perlu diketahui dari pesaing dan terus-menerus kita pantau
adalah produk pesaing, baik mutu kemasan, label, atau lainnya. Kita bandingkan
kelebihan produk yang dimiliki pesaing berikut kelemahan yang dimilikinya
dengan produk kita. Di samping itu, pengusaha juga harus mampu menangkap
peluang yang ada di pasar sebelum ditangkap pesaing. Seorang pengusaha

19
diharapkan mampu menciptakan peluang-peluang baru. Namun, pengusaha juga
harus waspada terhadap setiap ancaman yang ada sekarang dan di masa yang akan
datang. Ancaman yang dilakukan pesaing dapat secara langsung menyerang kita
atau secara pelan-pelan (bergerilya).

3.2.1 Ancaman dari Para Pendatang Baru

Kehadiran pendatang baru dikatakan sebagai ancaman karena para

pendatang baru tersebut membawa berbagai hal ke dalam industri seperti
kemampuan baru. Secara sederhana dapat dikataka bahwa semakin besar
minat para industriawan memasuki bidang industri tertentu, makin tajam
pula persaingan yang akan timbul dengan denikiab perkataan lain, apakan
kehadiran pendatang baru itu merupakan ancaman bagi perusahaan-
perusahaan yang terlebih dulu berkecimpung dalam bidang industri
tertentu, tergantung bukan hanya pada jumlah pendatang baru itu, akan
tetapi juga pada hal-hal yang mereka bawa ke dalam industri.

Untuk memantau kegiatan pemasaran pesaing terdapat istilah

analisis pesaing. Kegiatan ini meliputi:

a. Mengidentifikasikan pesaing;
Untuk mengetahui jumlah dan jenis pesaing Berta kekuatan
dan kelemahan yang mereka miliki, perusahaan perlu membuat
peta persaingan yang lengkap. Pembuatan peta persaingan yang
digunakan untuk melakukan analisis pesaing memerlukan langkah-
langkah yang tepat. Langkah-langkah ini perlu dilakukan agar
analisis pesaing tepat sasaran dan tidak salah arah. Langkah yang
pertama yang perlu dilakukan perusahaan adalah dengan
Identifikasi seluruh pesaing yang ada. Langkah ini perlu dilakukan
agar kita mengetahui secara utuh kondisi pesaing kita. Dengan
demikian, memudahkan kita untuk menetapkan langkah
selanjutnya.
Identifikasi pesaing meliputi hal-hal berikut.

20
 1. Jenis produk yang ditawarkan
2. Melihat besarnya pasar yang dikuasai (market share) pesaing
3. Identifikasi peluang dan ancaman
4. Identifikasi keunggulan clan kelemahan

b. Menentukan sasaran pesaing;

Setelah kita mengetahui pesaing dan market share yang
telah dikuasai, kita perlu mengetahui sasaran dari pesaing dan siapa
yang menjadi target mereka selanjutnya. Sasaran pesaing antara
lain memaksimalkan laba, memperbesar market share,
meningkatkan mutu produk, atau mungkin juga mematikan atau
menghambat pesaing lainnya.
Jika sasarannya untuk memperbesar pasar, kita perlu
mengetahui apakah pertumbuhan market share yang dimiliki cukup
besar. Biasanya meningkatkan market share dapat dilakukan
dengan promosi yang cukup gencar dengan diimbangi pembukaan
cabang baru yang gencar pula. Peningkatan market share juga
dapat dilakukan dengan cara penurunan harga, mengingat mereka
memiliki biaya operasional yang relatif lebih rendah. Hal yang juga
perlu diselidiki adalah bahwa peningkatan market share dapat pula
dilakukan dengan cara mengambil market share pesaing lainnya.

c. Identifikasi strategi pesaing;

Tujuan perusahaan dalam menjalankan usaha atau bisnis
adalah untuk memenangkan persaingan. Oleh karma itu, setiap
perusahaan memiliki strategi tersendiri untuk mematikan
lawannya. Semakin ketat persaingan, maka semakin canggih
strategi yang dijalankan. Strategi untuk mematikan atau
memperlemah lawan selalu dilakukan. Siapa yang lengah akan
terkena dampaknya. Bukan tidak mungkin setiap strategi yang

21
 dijalankan memiliki kemiripan. Oleh karena itu, perusahaan harus
pandai memulai dan mengakhiri.

Berbagai strategi dapat dijalankan oleh pesaing. Secara

umum strategi-strategi tersebut adalah sebagai berikut.
1. Strategi menyerang pesaing yang lemah lebih
dahulu,
2. Pesaing langsung menyerang lawan yang
3. Strategi gerilya
4. Bertahan terhadap setiap serangan yang dilakukan
lawan atau mengimbagi serangan yang dilakukan
lawan.

d. Analisis kekuatan dan kelemahan pesaing;

Demikian pula halnya dalam dunia bisnis, sebelum
melakukan serangan terhadap pesaing, terlebih dahulu perusahaan
harus mengetahui kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh
pesaing. Kekuatan yang dimiliki pesaing harus dipertimbangkan
mengingat mereka dapat pula memanfaatkan kekuatan untuk
melakukan serangan balik. Sementara itu, mengetahui kelemahan
pesaing memudahkan perusahaan untuk melakukan serangan balik.
Identifikasi kelemahan dan kekuatan dapat dilakukan melalui
tahap-tahap sebagai berikut:
1. Mencari dan mengumpulkan data tentang segala sesuatu yang
berhubungan dengan sasaran, strategi, dan kinerja pesaing;
2. Mencari tahu kekuatan pesaing dalam hal keuangan, sumber
daya manusia, teknologi, serta lobi di pasar;
3. Mengetahui market share yang dikuasai pesaing dan tindakan
pesaing terhadap pelanggan;
4. Mencari tahu kelemahan pesaing dalam hal keuangan, sumber
daya manusia, teknologi, serta lobi di pasar.

22
 Kelengkapan produk pesaing terdekat kita bandingkan dengan
produk yang kita miliki, baik dari segi jumlah maupun kelebihan
produk itu sendiri. perusahaan yang memiliki produk yang lengkap
dan memiliki kelebihan tertentu akan lebih unggul dibandingkan
perusahaan kita, paling tidak untuk sementara waktu. Hal itu
memudahkan kita untuk menutupi kelemahan yang kita miliki.

e. Identifikasi reaksi pesaing;

Setiap tindakan atau serangan yang kita lakukan, baik secara
langsung ataupun tidak langsung akan menjadi perhatian pesaing.
Serangan yang kita lakukan akan menimbulkan reaksi dari pesaing-
pesaing kita. Tindakan pesaing terhadap serangan yang kita
lakukan ditanggapi secara beragam oleh pesaing, mulai langsung
membalas, diam, berusaha mempelajari terlebih dahulu, baru
melakukan serangan balasan. Perusahaan yang kuat biasanya
langsung menyerang balik. Oleh karena itu, kita juga harus
mempertimbangkan reaksi pesaing terhadap tindakan yang kita
lakukan. jangan sampai serangan balik malah menjadi bumerang
bagi strategi kita. Sebagai contoh, beberapa reaksi pesaing terhadap
serangan yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Apabila kita menurunkan harga, akan diikuti pesaing dengan
menurunkan harga pula, bahkan mungkin lebih rendah dari
pada yang kita lakukan.
2. Apabila kita memberikan hadiah (berupa undian atau
Langsung) akan dibalas pula dengan pemberian hadiah yang
lebih baik.
3. Apabila kita memberikan diskon dalam jumlah tertentu kepada
pelanggan, pesaing juga memberikan diskon yang lebih
menarik dengan nilai yang lebih tinggi pula.

23
 4. Apabila kita membebaskan biaya-biaya seperti biaya
administrasi, sudah pasti akan diikuti pesaing dengan jumlah
biaya yang lebih murah.
5. Apabila kita membuka cabang di suatu lokasi, akan dibala, oleh
pesaing dengan membuka cabang di lokasi perusahaan kita.
Kita juga harus pandai melakukan penyerangan untuk
menghindari pesaing yang kita anggap kuat sementara waktu.
Seperti yang dijelaskan scbelumnya, pesaing yang kuat akan segera
membalas jika diserang. Oleh karena itu, kita harus mengukur
kekuatan kita sebelum melakukan penyerangan serta mengukur
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh pesaing.

f. Strategi menghadapi pesaing.

Strategi menghadapi pesaing dapat dilakukan dengan cara
melemahkan dan menghancurkan pesaing dengan ineniasang
strategi yang kompetitif. Strategi kompetitif dilakukan dengan
melihat posisi keberadaan kita, sebelum melakukan penyerangan.
Posisi ini akan menetukan model serangan yang akan kita lakukan.
Posisi kita dibandingkan dengan pesaing dapat diukur dari
kemampuan keuangan, teknologi, dan sumber daya manusia yang
kita miliki.
Strategi untuk menghadapi pesaing dapat dilakukan untuk posisi-
posisi sebagai berikut.
1. Strategi Pemimpin Pasar (Market Leader)
2. Strategi Penantang Pasar (Market Challenger)
3. Strategi Pengikut Pasar (Market Follower)
4. Strategi Relung Pasar (Market Nicker)

3.2.2 Menilai Kekuatan Dan Kelemahan Pesaing

24
 Sebagai langkah awal dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
para pesaingnya, perusahaan harus mengumpulkan informasi terbaru mengenai
bisnis setiap pesaing. Termasuk data penjualan, pasang pasar, marjin laba,
penghematan investasi, arus kas, investasi baru.dan penggunaan kapasitas.
Contohnya, perusahaan barang-barang industry akan merasa sulit untuk
memperkirakan pangsa pasar pesaingnya karena tidak ada jasa data sindikasi yang
melayani industri itu.

Perusahaan umumnya mempelajari kekuatan dan kelemahan pesaing

mereka melalui data sekunder, pengalaman pribadi, dan kabar angin. Mereka
dapat memperluas pengetahuan dengan melakukan riset pemasaran primer atas
pelanggan, pemasok, dan penyalur. Semua sumber ini membantu perusahaan
untuk memutuskan siapa yang akan diserang dalam pasar dengan pengendaliaan
yang dapat di program (programmable –control market).

Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variable saat

menganalisa pesaingnya:

1. Andil atas pasar ( market share); andil pesaing atas dasar pasaran
2. Andil atas ingatan (mind share); persentase pelanggan yang menyebut
nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan,’’sebutkanlah perusahaan
pertama dalam industi ini yang ada dalam pikiran anda’’.
3. Andil dalam hati (heart share); persentase pelanggan yang menyebut
nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, ‘’sebutkanlah
perusahaan yang produknya lebih anda sukai untuk di beli’’.

3.2.3 Penanggulangan Siklus Persaingan

Ketika semua perusahaan telah menawarkan barang dengan kualitas prima

dan dengan harga yang semurah-murahnya, perusahaan tidak lagi mampu
mendapatkan laba ekonomis, sekedar laba akuntansi (laba normal). Dalam situasi
yang sudah serba terbatas ini, perusahaan berusaha menghindar dengan memilih
berbagai kemungkinan yang tersisa. Perusahaan berusaha tak sepenuhnya menjadi

25
perusahaan yang menawarkan harga serendah-rendahnya atau menawarkan
keunikan dan keunggulan barang. Perusahaan juga dapat mencoba merubah
persepsi kualitas yang dimiliki oleh konsumen. Perusahaan juga dapat
menawarkan jasa tambahan sebagai keunggulan bersaing baru. Disamping itu,
perusahaan juga dapat memanfaatkan praktek pemasaran mikro.

3.3 Contoh Kasus

- Pesaing
Dua kategori persaingan utama America Airlines adalah
perusahaan yang menggunakan metode hub-and-spoke tradisional dan
perusahaan yang menggunakan metode point-to-point. Pesaing utama
hub-and-spoke adalah UAL, pemilik United Airlines, perusahaan terbesar
kedua yaitu Northwest Airlines dan Delta. Pesaing point-to-point adalah
Southwest Airlines, Jetblue, dan AirTran.
Hub memiliki biaya tetap dan biaya variabel yang tinggi. Pilihan
jatuh kepada hub, point-to-point biasanya digunakan oleh perusahaan
penerbangan yang baru dan kecil. Southwest Airlines merupakan
perusahaan penerbangan paling berhasil dalam menggunakan metode
point-to-point.
Sejak 11 September 2001, persaingan South West Airlines
mengalami pergeseran dari perusahaan penerbangan besar ke perusahaan
penerbangan dengan ongkos perjalanan murah. Persaingan ini terjadi
karena pada tahun 2002, perusahaan penerbangan besar mengalami
kerugian. Sebelum tragedi 11 September 2001, United, perusahaan
penerbangan terbesar kedua dengan karyawan 100.000 orang, merupakan
salah satu pesaing terkuat Soutwest. Karena kerugian keuangan, United
mengalami kebangkrutan pada bulan Desember 2002. Sejak United
Shuttle secara perlahan menghentikan operasinya setelah tragedi 11
September 2001, pesaing perusahaan penerbangan Southwest berkurang.

26
 Akibat tragedi 11 September 2001, Delta, perusahaan penerbangan
terbesar ketiga di AS, menghentikan sebanyak 21 persen dari total
karyawannya dan pada tahun 2003 beroperasi dengan karyawan sebanyak
kurang lebih 75.000 orang. Delta beroperasi ke sekitar 225 wilayah di AS
dan beberapa negara tetangga, dengan kekuatan keuangan terbesarnya di
wilayah bagian selatan AS, yaitu Atlanta dan Dallas / Fort Worth.
Bekas pesain ketiga, America West, jauh lebih baik dibandingkan
Delta dan United. America west memiliki sekitar 11.000 karyawan dan
melayani sebanyak 144 kota di wilayah AS, Meksiko, dan Kanada.
America West memiliki posisi yang kuat di wilayah operasinya, yaitu
Phoenix dan Las Vegas. Lokasi ini menyebabkan adanya persaingan
secara langsung dengan Southwest.
Perusahaan penerbangan berbiaya rendah melakukan usaha yang
lebih baik karena mereka tidak bersandar pada bisnis berbiaya tinggi dan
tidak menawarkan janji-janji. Mereka cenderung berfokus pada bandara
tambahan, dimana kongesti yang lebih sedikit dan ongkos yang lebih
murah mempertahankan biaya tetap rendah. Hal terpenting secara umum
adalah bahwa perusahaan penerbangan berbiaya rendah telah berhasil
dalam menarik para pelanggan dengan cara yang perusahaan
penerbangan besar tidak pernah lakukan, yaitu menggunakan strategi
pasar yang kreatif dan promosi yang individual. Sebagai hasilnya, rasa
ingin tahu para pelanggan mulai tergugah dengan adanya cara baru
transportasi tersebut, dan setelah mencobanya mereka percaya bahwa
cara tersebut adalah yang terbaik dalam melakukan perjalanan.
Jetblue adalah salah satu pesaing terbaru Southwest, bahkan
mungkin merupakan pesaing yang palin patut diwaspadai. Pada tahun
2002, Jetblue adalah satu-satunya perusahaan penerbangan yang
melaporkan laba, yaitu sebesar $55 juta pada pendapatan $635 juta.
Pendiri dan CEO Jetblue, David Neeleman pernah bekerja di Soutwest
selama lebih dari satu tahun. Dengan demikian, tidaklah mengherankan
jika Jetblue disusun mirip dengan Soutwest. Hal inilah yang menjadi

27
penyebab Jetblue terus mengembangkan usahanya dan mendapat
keuntungan.
Semua pesaing telah memasuki persaingan secara langsung dengan
Southwest pada beberapa kesempatan. Southwest selalu menyebutkan
persaingan dan dengan kepercayaan kuat dapat menjadi pemenang dalam
segala situasi. Kesuksesan jangka panjang yang diperoleh Southwest
dapat menjadi ancaman serius bagi para pesaingnya yang lebih besar.
Keuntungan biaya Southwest meliputi perubahan haluan terbang yang
lebih cepat 20 menit, dan kekuatan kerja yang lebih produktif. Bahkan
jika penerbangan yang lebih jauh dapat menyebabkan peningkatan biaya,
Southwest masih dapat tetap memperoleh keuntungan persaingan.
Southwest akan melanjutkan strateginya untuk melakukan kapitalisasi
secara konservatif dan meningkatkan pertumbuhan dengan mantap
Southwest melakukan kapitalisasi dengan mengurangi jadwal perusahaan
penerbangan lain, tetapi sebagai hasilnya, perlu juga terbuka bagi
perusahaan berbiaya rendah lain untuk menghasilkan laba.
 Masa Depan
Saat ini layanan Southwest hanya terdapat pada 58 kota, namun
merupakan peluang yang besar bagi Southwest untuk melakukan
perluasan. Permasalahannya, para pesaing telah belajar dari Southwest
dan strategi manajernya yang unik, dan mereka menggunakan taktik yang
sama untuk dapat menarik para pelanggan. Southwest juga telah selalu
menggunakan taktik pertumbuhan yang konservatif, tetapi taktik ini
dapat merugikan jika para pesaing baru diperbolehkan memilih strategi
pertumbuhan yang lebih cepat.

28
 BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan

Persaingan merupakan kenyataan hidup dalam dunia bisnis. Sifat,

bentuk dan intensitas persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh oleh
para pengambilan keputusan stratejik untuk menghadapinya pada tingkat
yang dominan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu perusahaan. Salah
satu faktor yang turut berpengaruhi ialah apabila ada pendatang-pendatang
baru dalam industri tertentu. Dalam kondisi demikian, perusahaan yang
kuat sekalipun pasti menghadapi tantangan dan suasana persaingan yang
mungkin semakin tajam.

Kehadiran pendatang baru dikatakan sebagai ancaman karena para

pendatang baru tersebut membawa berbagai hal ke dalam industri seperti
kemampuan baru. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa semakin besar
minat para industriawan memasuki bidang industri tertentu, makin tajam
pula persaingan yang akan timbul dengan demikian perkataan lain, apakah
kehadiran pendatang baru itu merupakan ancaman bagi perusahaan-
perusahaan yang terlebih dulu berkecimpung dalam bidang industri
tertentu, tergantung bukan hanya pada jumlah pendatang baru itu, akan
tetapi juga pada hal-hal yang mereka bawa ke dalam industri.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Applegate, Lynda M., Robert D. Austin and Deborah L. Soule. 2009. Corporate
Information Strategy and Management Text and Cases – Ed. 8 (Americas, New
York: McGraw-Hill)

David, Fred R. 2007. Manajemen Strategis Kasus – Ed. 10 (Jakarta: Salemba

Empat)

http://blog.stie-mce.ac.id/rina/2014/10/24/lingkungan-eksternal-perusahaan-
mikro-1/

https://www.scribd.com/doc/198948340/Lingkungan-Eksternal-Makro-Dan-
Mikro-brosing

Kasmir. 2006. Kewirausahaan (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada)

Kasmir dan Jafar. 2004. Studi kelayakan Bisnis – Ed. 2 (Jakarta: Persada Media)

P. Siagian, Prof. Dr. Sondang, MPA. 2016. Manajemen Strategi (Jakarta: PT

Bumi Aksara)

Suwarsono. 1996. Manajemen Strategik Konsep dan Kasus – Ed. Revisi

(Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan
YKPN)

www.Academic.edu

30